UNIVERZA V MARIBORU EKONOMSKO–POSLOVNA FAKULTETA MARIBOR

Diplomsko delo

OBVLADOVANJE KRIZE V POSLOVANJU PODJETJA

September, 2014 Bojan Zadravec

UNIVERZA V MARIBORU EKONOMSKO–POSLOVNA FAKULTETA MARIBOR

Diplomsko delo

OBVLADOVANJE KRIZE V POSLOVANJU PODJETJA

CRISIS MANAGEMENT IN A COMPANY

Kandidat: Zadravec Bojan Študijski Program: Visokošolski strokovni Študijska usmeritev: Management Mentorica: doc. dr. Simona Šarotar Žižek Študijsko leto: 2013/2014

Maribor, september, 2014

ZAHVALA Za strokovno usmerjanje, nasvete in pomoč pri izdelavi diplomske naloge se v veliki meri zahvaljujem mentorici ga. doc. dr. Simoni Šarotar Žižek. Rad bi se zahvalil tudi moji družini, prijateljem in sodelavcem, ki so me vsa leta študija brezpogojno podpirali in spodbujali.

POVZETEK

V diplomski nalogi sem predstavil vzroke in pojav različnih kriznih stanj in ob tem reakcijo in vedenje udeležencev, ki so se z njimi soočili. Poudarek sem v svojem delu vsekakor namenil kriznemu managementu, njegovi vlogi pri obvladovanju krize v podjetju ter seveda ukrepom za reševanje podjetja iz krizne situacije. Na koncu svojega diplomskega dela sem predstavil še primer kriznega delovanja v podjetju Gorenje, d. d., kjer sem zaposlen že več kot dvajset let. Ob tem sem prišel do spoznanja, da je Gorenje v vseh teh kriznih situacijah pokazalo in dokazalo, da je sposobno pravočasno zaznavati nevarnosti in priložnosti iz okolja in da se zna učinkovito in proaktivno odzivati na spremembe in zahteve vedno bolj neizprosnega trga. Skozi celotno diplomsko nalogo sem vseskozi dokazoval različna spoznanja. Predvsem to, da je učinkovito in pravočasno reagiranje podjetja na spremembe v okolju ter uspešno prilagajanje nanje ključ za njegov obstoj in nadaljnji razvoj. Kadar pa zaide v težave, je reševanje podjetja iz krize brez priprave in izvedbe t. i. revolucionarnih sprememb skoraj nemogoče. Takrat je potrebna zavzetost posebnih strokovnjakov, t. i. kriznih managerjev. Ti lahko z ustreznim znanjem, kompetencami in izkušnjami na vseh področjih poslovanja izvedejo spremembe v delovanju podjetja in njegov preobrat. Krizne razmere namreč zahtevajo drugačne pristope in načine vodenja podjetja kot vodenje v normalnih okoliščinah. Krizne situacije in soočanje z njimi danes postajajo stalne spremljevalke na vseh področjih delovanja podjetja. Zato je ena od temeljnih nalog vsakega podjetja, ki želi biti uspešno, da se zna hitro in učinkovito odzivati na dinamične spremembe in zahteve poslovnega okolja. Klju čne besede: kriza, vzroki za nastanek krize, krizni management, reševanje krize v podjetju, izhodi iz krize, podjetje Gorenje

ABSTRACT

In my thesis, I present causes and occurrence of various crisis situations, together with reactions and behaviour of people facing them. The emphasis of the thesis is on crisis management, its role in managing a crisis situation in a company and measures to save the company from such situation. At the end of the thesis, I present an example of crisis management in the company Gorenje, d. d., where I have been employed for more than twenty years. During the course of my work, I came to a conclusion that in all these crisis situations, Gorenje has shown and proved that it has the ability of timely identifying the risks and opportunities from the environment, and that it is able to effectively and proactively respond to changes and requirements of the increasingly demanding market. Throughout the entire thesis, my aim was to substantiate various findings; mainly that the company's effective and timely response to changes in the environment and successful adaptation to such changes is the key to its survival and further development. However, if problems arise, saving the company from the crisis without preparation and

implementation of the so-called revolutionary changes is nearly impossible. In such cases, the engagement of special experts - the so-called crisis managers - is required. With relevant knowledge, competence, and experience, they can implement changes in the company's operation which ultimately result in a reversal of the situation. Namely, crisis situations require approaches and methods of company management that are different from those in normal circumstances. Nowadays, crisis situations and coping with them are becoming constantly present in all areas of the company's operations. Therefore, one of the fundamental tasks of any company that strives for success is the ability to quickly and efficiently respond to dynamic changes and demands of the business environment. Key Words:crisis, causes of crisis, crisis management, solving the crisis in a company, exits from the crisis, the company Gorenje

i

KAZALO VSEBINE

1 UVOD ______________________________________________________________ 1

1.1 Opis področja in opredelitev problema ______________________________________________ 1

1.2 Cilji in teze _____________________________________________________________________ 1

1.3 Predpostavke in omejitve _________________________________________________________ 2

1.4 Predvidene metode raziskovanja ___________________________________________________ 2

2 OPREDELITEV KRIZE PODJETJA IN NJENA RAZVRSTITEV _ _________ 4

2.1 Kriza in njene značilnosti _________________________________________________________ 4

2.2 Simptomi, vzroki in posledice krize v podjetju ________________________________________ 5

2.3 Razvrstitev kriz _________________________________________________________________ 9 2.3.1 Krize z vidika poteka hitrosti nastopa ____________________________________________ 10 2.3.2 Razvojne krize ______________________________________________________________ 10 2.3.3 Krize z vidika stopnje intenzivnosti ______________________________________________ 12 2.3.4 Krize z vidika ogroženosti ciljev ________________________________________________ 12 2.3.5 Krize z vidika vzrokov nastanka ________________________________________________ 12

2.4 Vedenje udeležencev v krizi ______________________________________________________ 13 2.4.1 Vedenje managementa ________________________________________________________ 14 2.4.2 Vedenje zaposlenih in sindikata _________________________________________________ 14 2.4.3 Vedenje dobaviteljev in odjemalcev _____________________________________________ 15 2.4.4 Vedenje konkurentov _________________________________________________________ 15 2.4.5 Vedenje bank in drugih finančnih inštitucij ________________________________________ 16 2.4.6 Vedenje državnih inštitucij ____________________________________________________ 16 2.4.7 Vedenje lastnikov in nadzornega sveta ___________________________________________ 17 2.4.8 Vedenje krajevnih oblasti in celotne javnosti _______________________________________ 17

3 VLOGA IN DELOVANJE KRIZNEGA MANAGEMENTA _________ ______ 19

3.1 Krizni management _____________________________________________________________ 19

3.2 Vloga in naloge kriznega managementa ____________________________________________ 20

3.3 Pogoji za uspešno sanacijo in napake v procesih zdravljenja kriz _______________________ 21 3.3.1 Pogoji za uspešno sanacijo _____________________________________________________ 22 3.3.2 Napake v procesih zdravljenja kriz ______________________________________________ 23

4 UKREPI ZA OBVLADOVANJE KRIZE PODJETJA ____________________ 25

4.1 Ukrepi managementa ___________________________________________________________ 25 4.1.1 Zamenjava vodstva in nastavitev kriznega managementa _____________________________ 25 4.1.2 Začasno centralizirano vodenje _________________________________________________ 26 4.1.3 Poudarek na kriznem komuniciranju _____________________________________________ 27 4.1.4 Sprememba organizacije podjetja _______________________________________________ 28

ii

4.2 Ukrepi na področju prihodkov ____________________________________________________ 28 4.2.1 Povečanje prodaje ____________________________________________________________ 28 4.2.2 Selekcija proizvodno-prodajnega programa ________________________________________ 29 4.2.3 Zvišanje ali znižanje cen ter preoblikovanje drugih prodajnih pogojev ___________________ 30

4.3 Ukrepi na področju financiranja ___________________________________________________ 30 4.3.1 Zagotavljanje kratkoročne likvidnosti in zadostne plačilne sposobnosti ___________________ 30 4.3.2 Preoblikovanje tujih virov financiranja ter ukrepanje na področju lastnega (notranjega) financiranja ______________________________________________________________________ 32

4.4 Ukrepi na področju odhodkov _____________________________________________________ 32

4.5 Ukrepi na področju kadrovskih zadev ______________________________________________ 33

5 PROCES ZDRAVLJENJA KRIZE ____________________________________ 37

6 NAČINI IN MOŽNOSTI ZA IZHOD IZ KRIZE _________________ ________ 40

6.1 Prestrukturiranje podjetja ________________________________________________________ 40

6.2 Reinženiring ____________________________________________________________________ 43

6.3 Strateške povezave in kapitalske združitve ___________________________________________ 44

6.4 Prisilna poravnava ______________________________________________________________ 45

6.5 Stečaj _________________________________________________________________________ 46

7 PRIMER DELOVANJA KRIZNEGA MANAGEMENTA V PODJETJU GORENJE, D. D. _____________________________________________________ 49

7.1 Predstavitev družbe Gorenje, d. d. _________________________________________________ 49 7.1.1 O Skupini Gorenje1 ___________________________________________________________ 49 7.1.2 Vizija, poslanstvo in vrednote podjetja ____________________________________________ 49 7.1.3 Strateške usmeritve za obdobje od 2014–20182 _____________________________________ 50 7.1.4 Blagovne znamke Skupine Gorenje ______________________________________________ 50

7.2 Krizni momenti v poslovanju Skupine Gorenje do razmaha globalne krize leta 2008 ________ 51

7.3 Ukrepi ob pojavu globalne krize v letu 20093 _________________________________________ 54

8 SKLEP ____________________________________________________________ 57

LITERATURA IN VIRI _______________________________________________ 59

iii

KAZALO SLIK

Slika 1: Primer simptomov krize ...................................................................................... 6 Slika 2: Obdobje in cilji delovanja kriznega managementa ........................................... 39

Slika 3: Tipično zaporedje dogodkov ............................................................................. 47

Slika 4: Blagovne znamke Skupine Gorenje .................................................................. 51

KAZALO TABEL

Tabela 1: Vrste razvojnih kriz in njihove značilnosti ..................................................... 10 Tabela 1: Vrste razvojnih kriz in njihove značilnosti (nadaljevanje) ............................. 11

Tabela 2: Prikaz primera zamaknjenosti finančnega oziroma stroškovnega učinka ...... 35

1

1 UVOD 1.1 Opis področja in opredelitev problema Živimo v času, ko se dnevno soočamo z različnimi kriznimi situacijami, ki so v zadnjem času prisotne predvsem na področju gospodarstva, torej tudi na finančnih trgih. Posledica vsega tega je bila tudi sprememba v delovanju tržnega gospodarstva. Spremembe na tržiščih in spreminjanje pogojev gospodarjenja so podjetjem narekovali delovanje z vedno večjo odzivnostjo ter poslovno fleksibilnostjo. Ob neusmiljeni in ostri svetovni konkurenci na trgih ter vedno večjih vplivih procesov globalizacije je moralo podjetje pričeti pozorno spremljati dogajanje v okolju ter se tako pravočasno odzivati na spremenjene okoliščine. Ob tem je moralo podjetje ustrezno ukrepati in se prilagajati razmeram, saj bi bila v nasprotnem primeru obstoj in delovanje podjetja ogrožena Velikokrat je za pojav krizne situacije v podjetjih krivo nepravilno vodenje in upravljanje poslovodstva. Vodstvo bodisi ni želelo oziroma ni bilo sposobno prepoznati opozorilnih signalov pojava krize. Ko je vodstvo dejansko ocenilo, da je resnično treba nemudoma nekaj storiti, je za nadaljnji preobrat v delovanju podjetja včasih bilo že prepozno. Praksa je pokazala, da večina managementa v podjetjih, kjer se pojavi kriza, ni imela zadostnega znanja, izkušenj in že vnaprej pripravljenih možnih scenarijev za izhod iz krize. Podjetje bi zato v takšnih situacijah nujno potrebovalo spremenjen in novim razmeram prilagojen način vodenja, t. i. krizno vodenje oziroma ustrezen krizni management, ki bi bil sposoben izvesti (revolucijske) spremembe in bi omogočil nadaljnji obstoj ter razvoj podjetja. Vsekakor lahko pojav kriznih situacij v podjetju pomeni tudi odločilen preobrat v delovanju podjetja predvsem v smislu boljše organizacije poslovanja, večje produktivnosti in učinkovitosti ter pridobitve ugodnejše pozicije na konkurenčnih trgih. Pogoji za uspešno delovanje podjetja v zaostrenih gospodarskih razmerah bi torej morali biti pripravljenost na krizne razmere, ustrezna znanja managementa ter njegova sposobnost, prevzeti tveganje ob vzpostavitvi različnih modelov kriznega vodenja kot osnove za sodobni krizni management. 1.2 Cilji in teze Cilj diplomskega dela je bil, predstaviti pojav kriznih situacij, ki se v določenem življenjskem ciklusu podjetja pojavijo zaradi različnih vzrokov. Opredeliti smo želeli vrste kriz in njihove značilnosti ter pojasniti simptome, vzroke in posledice, ki jih prinaša pojav kriz, ki lahko prizadenejo podjetje. Osrednja nit diplomskega dela je bila predstavitev načinov obvladovanja in soočanje udeležencev v podjetju z nastalimi (kriznimi) situacijami. Poudarek pa smo v diplomskem delu vsekakor namenili kriznemu managementu, njegovi vlogi pri obvladovanju krize v podjetju ter seveda ukrepom za njeno obvladovanje. Predstaviti smo želeli proces zdravljenja krize ter opredeliti načine in možnosti za reševanje podjetja ter izhod iz krizne situacije. V diplomskem delu smo želeli pojasniti primer delovanja kriznega managementa v podjetju Gorenje, d. d..

2

Eden od ciljev in namenov diplomskega dela pa je bil, poudariti dejstvo, da je poznavanje veščin dobrega kriznega managerja v času, ko nas pretresajo informacije o vsakodnevnih propadih in likvidacijah podjetij pri nas in po svetu, danes nujno potrebno pri uspešnem vodenju podjetja. V diplomskem delu smo raziskovali in posledično potrjevali naslednje hipoteze: H1:

Učinkovito in pravočasno reagiranje podjetja na spremembe v okolju ter uspešno prilagajanje nanje je ključ za njegov obstoj in nadaljnji razvoj. Tezo smo potrjevali z deskriptivnim pristopom, z metodo deskripcije in kompilacije.

H2: Reševanje podjetja iz krize je brez priprave in izvedbe t. i. revolucionarnih sprememb skoraj nemogoče. Za potrjevanje teze smo uporabili deskriptivni pristop, natančneje metodo kompilacije ter zgodovinsko metodo.

H3: Spremembe v delovanju podjetja in njegov preobrat izvede krizni manager z ustreznim znanjem, kompetencami in izkušnjami na vseh področjih poslovanja, ki za rešitve prevzame odgovornost. Tezo smo potrjevali z deskriptivnim pristopom, z metodo kompilacije in deskripcije.

1.3 Predpostavke in omejitve Z gotovostjo lahko trdimo, da vsak poslovni sistem oziroma podjetje ne glede na velikost in razsežnosti prične kazati znake nestabilnosti in celo propadanja, če procesi od vložka do izvedbe končnega produkta niso ustrezno planirani, organizirani, vodeni in kontrolirani. Menimo, da so danes v podjetjih najpogostejši vzrok za pojav krize slaba organiziranost in nadzor poslovanja, napačna ocena poslovnega položaja, prevelika in nepremišljena tveganja, slaba notranja informiranost o dogajanjih in v veliki meri sprejemanje napačnih poslovnih odločitev vodstva podjetja. Za nastalo krizno situacijo v podjetju lahko v večini primerov odgovornost prevzame management podjetja. Za reševanje krize je zato ključnega pomena izbira in določitev primernega kriznega managerja, ki bo ustrezno in pravočasno ukrepal ter tako rešil podjetje iz nastale situacije. Pri izvedbi diplomskega dela smo pretežno uporabljali znanstveno in strokovno literaturo ter različne vire. 1.4 Predvidene metode raziskovanja V raziskavi smo uporabili mikroekonomski pristop. Analizirali smo delovanje in obnašanje podjetja, ki ga je prizadela kriza. Gre za dinamično raziskavo, saj smo preučevali proces spreminjanja in delovanja podjetja v krizni situaciji, ki je nastal kot posledica napačnih in neustreznih odločitev pri vodenju podjetja v preteklosti.

3

Naše raziskovanje je temeljilo na deskriptivnem pristopu z namenom, da pojasnimo soočanje podjetja s krizo ter delovanje kriznega managementa. Pri tem smo z metodo kompilacije povzeli opazovanja, stališča, sklepe in rezultate drugih avtorjev ter na podlagi povzetih spoznanj podali tudi svoja razmišljanja. V okviru omenjenega deskriptivnega pristopa smo raziskovali odnos med pojavom krize v podjetju ter procesi zdravljenja le-te. Delno smo uporabili tudi zgodovinsko metodo, s katero smo poskušali na podlagi dokumentov iz preteklosti predstaviti primer kriznega delovanja v izbranem podjetju.

4

2 OPREDELITEV KRIZE PODJETJA IN NJENA RAZVRSTITEV 2.1 Kriza in njene značilnosti Kriza kot pojav, proces ali stanje se danes v literaturah in strokovnih delih mnogih avtorjev pojmuje zelo različno. Vsekakor pa ima kriza kot skupni imenovalec pri vseh njenih opredelitvah, kot pravi Dubrovski (2011,15) največkrat negativno konotacijo in prizvok, saj jo povezujemo z neprijetnostmi, težavami in grožnjami. V nadaljevanju krizo opredeljuje kot oznako za negotove, težavne, nevarne in za prihodnost odločilne položaje, tako na področju naravnih, družbenih, ekonomskih, kot tudi duševnih procesov (npr. politična, gospodarska, ekološka, finančna kriza, kriza srednjih let itn.). Vrečko (2002, 4) povzema definicijo besede kriza po Sruku(1980,198) in opredeljuje njen izvor iz grške besede krisis (presoja, prepir), ta pa naj bi izhajala iz grškega glagola krinein (soditi, odločiti kaj). Kriza naj bi po njegovem pomenila hudo, nevarno stopnjo ali težaven položaj. Pümpin in Prange (1995, 200) ugotavljata, da gre v primeru pojava krize na splošno za odločilno in težavno situacijo. Kriza po njunem označuje vrhunec oziroma prelomnico v razvoju sistema, ki je zanj izredno nevarna. Bodisi lahko ogrozi le del sistema ali pa celo obstoj celotnega sistema. Vsekakor pa je iz krize mogoč izhod. Vse težave povzroči razpadanje, ki ga povzroči neka sprememba. Kriza je torej posledica dolgotrajnega, nerešenega razpadanja in dlje kot traja, težja je pot do rešitve situacije (Kalderon 2009, 26). Kriza je posledica vrste pomanjkljivosti v razvoju in poslovanju nekega podjetja. Gre za situacijo, kjer enako kot pri človeku nastajajo sicer že v zdravem organizmu manjša krizna žarišča, ki se ob napačnem in nepravočasnem zdravljenju lahko razširijo in vodijo podjetje v resno krizo ter v končni fazi tudi do konca njegovega obstoja (Repovž 1993, 346). Po navedbi splošnih definicij krize bi se v tem delu radi osredotočili na pojav krize v podjetju oziroma na t. i. podjetniško ali organizacijsko krizo. S tem pojmom je mišljena kriza, ki lahko zajame tako gospodarske in negospodarske kot proizvodne ali storitvene organizacije. Definicijo podjetniške krize različni avtorji podajajo takole: »Kriza je kratkotrajno neugodno, nezaželeno in kritično stanje v podjetju, nastalo tako zaradi zunanjih, kakor tudi notranjih vzrokov in neposredno ogroža nadaljnji razvoj podjetja« (Dubrovski, 2004, 18) Kriza v podjetju kot jo opredeljujeta Končina in Mirtić (1999, 21), naj bi bila najpogosteje rezultat napačnih poslovnih odločitev in škodljivih vplivov dejavnikov okolja, ki postopoma zastrupljajo poslovni sistem, rušijo poslovni smoter in cilje podjetja ter povzročajo notranjo entropijo. Kriza podjetja, kot jo opredeljuje Kokotec-Novak (1997, 156), je stanje, ki je rezultat nezaželenega procesa, v toku katerega so se uspešnostni potenciali razvili tako neugodno, da je ogrožen gospodarski obstoj podjetja. Uspešnostni potencial je veličina, ki kaže na

5

možnosti doseganja gospodarskega uspeha. To so torej vse proizvodne in tržne predpostavke v smislu resursov, ki jih mora imeti podjetje, da bo uspešno nastopalo na trgu (Kokotec-Novak, 1991, 132), na primer: kadri, znanje, kapital ter sistemi logistike, vodenja, organiziranosti in razvoja. Management v podjetju je ob pojavu krize neposredno soočen z značilnostmi izrednih razmer. Te razmere zahtevajo zelo hitro sprejemanje poslovnih odločitev in drugačen pristop v vodenju podjetja, kot je to v navadi pri normalnih razmerah. Tipične značilnosti izrednih razmer, ki jih navaja (Dubrovski, 2011, 31-32):

• močno omejen razpoložljivi čas za odločanje, • odločati se je treba v razmerah, ki nas presenetijo, zato obstaja tveganje, da so

hitre odločitve lahko tudi napačne ali celo usodne, • napačne odločitve niso dopustne, • celotno dogajanje je pospešeno, • povečani so stroški (cena) potrebnih sredstev in časa, • omejena so materialna in nematerialna sredstva ter informacijski viri, ki jih je

moč uporabiti pri izbiri ustreznega ukrepa, • porast notranjih in zunanjih konfliktov, • nenehno pojavljanje novih znakov krize, • intenzivnejši notranji in zunanji nadzor nad odločitvami, • povečano zanimanje za podjetje s strani medijev ter konkurence.

Na splošno lahko trdimo, da je kriza, ki se pojavi v podjetju, neprijeten in nepričakovan dogodek, ki je presenetil in predstavlja potencialno nevarnost za celotno organizacijo. Skrb vzbujajoče pa je seveda dejstvo, da je v takšnih situacijah zelo malo časa za proaktivno ukrepanje in sprejemanje »pravih« odločitev. Menimo, da je občutek ob pojavu krizne situacije v podjetju verjetno enak, kot če bi se izgubili na lastnem dvorišču, za tavanje in iskanje svojega domovanja pa ni veliko časa. Zato pa je pomembno prepoznati najprej simptome in nato vzroke krize v podjetju, o čemer govorimo v podpoglavju 2.2. 2.2 Simptomi, vzroki in posledice krize v podjetju Morebitno zorenje in pojav krize v podjetju lahko prepoznamo na podlagi vrste znamenj in opozorilnih znakov, t. i. simptomov krize. Simptomi so signali, ki kažejo na to, da podjetje morebiti ni več v dobri kondiciji, da izgublja nadzor nad ključnimi dejavniki, ki vplivajo na njegovo delovanje in delovne procese. Menimo, da sta faza in pomen odkrivanja simptomov krize izrednega pomena za preprečitev pojava kriznih razmer v podjetju. Žal se velikokrat zgodi, da prav vodstvo podjetja, ki bi moralo takoj ukrepati ob zaznavanju signalov in znakov krize, le-te po navadi podcenjuje. Nastalo situacijo poskuša prikazati le kot trenutno oziroma kratkotrajno motnjo v poslovanju, v bistvu pa gre za t. i. pometanje težav pod preprogo. Svetovno znani krizni manager Mitroff (2001, 8) meni, da danes mnogo podjetij in organizacij razmišlja napačno, saj je večina prepričana, da se jim kriza ne more zgoditi in da ni potrebe »zapravljati denar« za priprave na krizne situacije. Svari, da sta glavna ovira in največji sovražnik zatiskanje oči pred težavami, ki so se pojavile, in njihovo zanikanje.

6

Pravočasno zaznavanje simptomov ter hitro in pravilno ukrepanje lahko omilita posledice že začete krize ali pa celo preprečita njen nastanek. Izrednega pomena za podjetje je, da ti signali niso prezrti, zanemarjeni ali podcenjeni. Simptomi signalizirajo krizo, ne da bi bili istočasno tudi vzrok za njen nastanek. Krize pa se lahko včasih pojavijo tudi brez opozorilnih simptomov. Pomembno je torej, da vrhnji management podjetja ob zaznavi simptomov nemudoma proaktivno ukrepa, pri tem pa je nujna komunikacija s srednjim in nižjim managementom, ki sta seznanjena z večino problematike v podjetju (Boeckenfoerde1993, 33–40). Zaznavanje simptomov ni pomembno le za management in zaposlene podjetja, temveč tudi za okolje, v katerem deluje. Tukaj gre predvsem za lastnike, konkurente, banke, kupce, dobavitelje, revizorje in svetovalce, potencialne vlagatelje in, ne nazadnje, za strokovno in splošno javnost (Dubrovski 2011, 57–58). V nadaljevanju podajamo Sliko 1., ki prikazuje primere simptomov krize.

Slika 1: Primer simptomov krize

Vir: Dubrovski, 2004, str. 32

Na zgornji sliki ponazarjamo primere simptomov krize ter kakšne so lahko posledice, če ti simptomi niso zaznani pravočasno.

7

Končina in Mirtič (1999, 36) prav tako trdita, da bi bilo mogoče zrelo krizo v podjetjih prepoznati, če bi spremljali in ugotovili prisotnost naslednjih znakov:

• naraščajoča izguba, • padanje obsega prodaje, • povečanje dolga oziroma zadolženosti, • padec likvidnosti, • sprevržena računovodska praksa, • naraščajoči strah poslovodstva podjetja, • pospešen odhod sposobnih kadrov, • znaten padec tržnega deleža, • odsotnost pravega strateškega razmišljanja.

Za pravočasno odkrivanje prvih znakov krize, predvsem pa za preprečevanje nastanka latentnih kriz, ki jih lahko ob pravočasni zaznavi simptomov še vedno preprečimo, pridejo v poštev zlasti naslednji pristopi (Bergant 2006, 11):

• usmerjenost poslovne politike v povečevanje vrednosti enote lastniškega kapitala,

• razvit sistem načrtovanja (z alternativami in rezervnimi scenariji) in nadzora, • obvladovanje tveganj v poslovanju, • uporaba posebnih alarmnih in opozorilnih sistemov (novejši sistemi za

spremljanje povezanih kazalnikov poslovanja), • oblikovanje in prilagajanje organizacije in poslovanja podjetja glede na trenutne

razmere, • odzivanje z delovanjem in učenjem, • redno izvajanje analize poslovanja na vseh področjih poslovanja podjetja ter

njegovega okolja, • oblikovanje posebnih nadzornih organov za kontrolo in svetovanje (notranja

revizija ipd.), • raziskave in analize zunanjih svetovalcev.

Vzroki za nastanek krize so za razliko od simptomov, ki krizne razmere le napovedujejo, dejansko krivi za nastanek izrednih razmer v podjetju. Pomembno je, da vzroke pravočasno analiziramo in jih odpravimo. Le tako bo mogoč izhod iz krizne situacije. Različni avtorji pripisujejo vzroke za nastanek krize predvsem poslovodenju in šele potem dejavnikom zunanjega okolja podjetja (Končina in Mirtić 1999, 45). Kropfberger in Dietrich (1999, 89) pravita, da je vzrok krize sam po sebi najprej v tem, da skladnost med strategijo, strukturo in kulturo ne obstaja več (notranji vzrok), ali pa v tem, da ni več skladnosti med strategijo in zahtevami okolja (zunanji in notranji vzrok). Zares pa se torej pojavi kriza zato, ker management ni reagiral oziroma je reagiral prepozno. Dubrovski (2004, 34–36) deli vzroke za nastanek krize na:

• zunanje, ki nastanejo v okolju, v katerem podjetje deluje, nanje pa podjetje samo ni imelo pomembnejšega vpliva in

• notranje, ki so nastali v podjetju samem.

8

Primeri zunanjih vzrokov kriz so (ibid., 34): • Spremembe na trgu, ki se kažejo v močnejši konkurenci, splošnem padcu cen

oziroma povpraševanja, v zaostrenih pogojih nabavnega trga. • Spremembe zaradi splošnega napredka (pojav novih tehnologij in s tem hitrejše

in lažje poslovanje tako proizvodnih kot storitvenih podjetij, zmanjšanje potreb po določenih materialih, proizvodih in nastanek novih, nove, inovativnejše oblike ponujanja izdelkov in storitev,…).

• Splošna gospodarska kriza, ki je povzročila problematiko na finančnih trgih, vse to pa zmanjšanje investicij, varčevalne ukrepe, slabšo ekonomsko rast.

• Politične spremembe, ki se odražajo v državnih sporazumih, zakonskih spremembah, sankcijah, pojavu izrednih, npr. vojnih razmer in napetosti.

• Makroekonomski ukrepi (višje davčne in socialne obremenitve podjetij, gibanje deviznih tečajev, cena virov financiranja).

• Naravne nesreče.

Pri zunanjih vzrokih gre za spremembe v okolju podjetja, ki jih le-to ni prepoznalo dovolj zgodaj ter nanje ni pravočasno in pravilno reagiralo (Dubrovski 2011,73). Primeri notranjih vzrokov kriz so (ibid., 74–77):

• Neustrezna usposobljenost managementa, ki se kaže v napačnih poslovnih odločitvah, delovanju brez strateških usmeritev, zapoznelih reakcijah na pojav izrednih situacij v podjetju ali celo namerni opustitvi, v nemotiviranosti zaposlenih, nepreglednem poslovanju in neobvladljivosti procesov oziroma slabem nadzoru nad delovanjem podjetja.

• Zavirajoča organiziranost se odraža v slabo in neprimerno postavljeni organizacijski shemi podjetja, prevelikem številu hierarhičnih nivojev, preveč birokratskem vodenju, neustreznih kadrih, ki delujejo na ključnih področjih organizacije ter v zastareli organiziranosti.

• Nekonkurenčni tržni položaj podjetja, na katerega vplivajo predvsem trženje zastarelih izdelkov in storitev, večinoma z nizko dodano vrednostjo, pomanjkljivo delovanje marketinške funkcije, napačno formuliranje prodajnih cen, predragi nabavni viri ipd..

• Težave na področju managementa sodelavcev, kjer gre za kadrovanja mimo načel strokovnosti in usposobljenosti, za zastarele metode vodenja, neučinkovito motiviranje in razvoj zaposlenih predvsem z nepravičnim nagrajevanjem in plačno politiko, kar vodi v spore in konfliktne situacije v podjetju.

• Predraga proizvodnja in neučinkovita logistika: Zastarel tehnološki proces in strojna oprema, pomanjkanje razvoja in inovacij, slabo obvladovanje kakovosti, kar vpliva na produktivnost in večjo možnost pojava reklamacij ter višje stroške proizvodnje in na koncu proizvoda. Ta se zaradi višje cene, ki mora pokriti stroške, težje pozicionira na trgu.

• Zanemarjena finančna funkcija: Podjetje ne obvladuje osnovnih poslovno-finančnih načel, neuspešno upravlja finančne vire in sredstva, ima slab nadzor nad likvidnostjo, slabo spremlja finančne kazalnike.

• Nezadostne raziskave in razvoj: V času, ko preživijo le inovativna podjetja in podjetja z ogromnim vlaganjem v razvoj, je zanemarjanje tega pomena za podjetje velikokrat usodno, pri čemer pa je pomembno, da se funkcija raziskav in razvoja izvaja skrbno, racionalno ter v skladu z vizijo in strateškimi usmeritvami podjetja.

9

Bergant (2006, 8) pa je mnenja, da so najpogostejši vzroki kriz naslednji: • slabo vodenje, • slaba finančna politika, • slabo trženje, • slaba nabavna politika, • slaba proizvodna politika, • slaba in nezadostna razvojna politika, • slaba kadrovska politika, • nezadostna konkurenčnost, • slaba strategija.

Kriza, ki se je pojavila v podjetju in je rezultat zgoraj navedenih vzrokov, ima lahko za podjetje in njegovo okolico vidne posledice. Dubrovski (2004, 44) posledice krize deli na dve skupini:

• slabšanje kazalnikov uspešnosti poslovanja in • spremenjeno vedenje udeležencev.

Njene posledice se kažejo v različnih oblikah bodisi kot prezadolženost, izguba, pomanjkanje naročil, neplačilna sposobnost ipd.. Medtem ko simptomi kriz napovedujejo bližajočo se krizo, do katere sicer ni nujno, da sploh pride, pa so posledice krize veliko globlje, obsežnejše in kritične. Dosežejo lahko raven, s katere se podjetje ne more več rešiti (ibid., 44). Menimo, da ni dovolj le ugibanje, ali je podjetje še vedno v dobri kondiciji, pomembneje je ugotavljati in prežati na vse nevarnosti ter znake, ki nakazujejo na možnost pojava izrednih razmer v podjetju, jih analizirati in uspešno odpravljati vzroke, zaradi katerih je do kriznih razmer tudi prišlo. Le tako bo mogoče uspešno delovanje in rast podjetja v prihodnje. 2.3 Razvrstitev kriz Krize, ki se danes pojavljajo v podjetjih, so zelo različne, a med posameznimi vrstami kriz ne gre postavljati ostrih ločnic in mej, saj se njihove značilnosti velikokrat prepletajo in prekrivajo. Bistveno je, da vselej ugotovimo, za kakšno vrsto krize gre, saj je od tega odvisen pristop, s katerim se bomo lotili odprave ali zmanjšanja negativnih posledic in učinkov le-te. Pomembno pa je tudi dejstvo, da kriza v enem podjetju ni enaka krizi v drugem. To pomeni, da morajo podjetja za reševanje krize izdelati posebne prilagojene programe oziroma projekte za preprečevanje in odpravo kriznih situacij (Dubrovski 2011, 37). Krize razvršča po več merilih oziroma vidikih (ibid., 37):

• z vidika oblike krivulje poteka, • z vidika hitrosti nastopa, • z vidika razvoja, • z vidika verjetnosti in bližine v času (stopnja intenzivnosti), • z vidika ogroženosti ciljev, • z vidika vzrokov nastanka.

10

2.3.1 Krize z vidika poteka hitrosti nastopa Z vidika hitrosti nastopa Marinič (1997, str. 144–146) razlikuje:

• nenadne in nepričakovane krize ter • postopne, spoznavne in tleče krize.

Nenadne krize nastopijo hitro in nepričakovano. Vzrok je navadno pojav dogodka, na katerega je težko vplivati oziroma ga preprečiti. Pojavijo se seveda lahko tudi v času razcveta in nadzorovanega razvoja. Značaj take krize je bolj ali manj katastrofičen. Postopna, spoznavna in tleča kriza pa se lahko pojavi povsem predvidljivo in preračunljivo, ko signali krize vedno bolj kažejo na možnost njenega izbruha. Velikokrat se v praksi pokaže, da vodstvo krize ne želi prepoznati ali jo zazna prepozno. Ko v podjetju kriza že kaže svoje znake in postopno napreduje, vse to pa se že odraža v poslovanju podjetja, lahko vodstvo takšno krizo zaradi sprenevedanja jemlje, kot da se je pojavila nenadno. Velikokrat se vodstvo zaradi tega odzove prepozno. 2.3.2 Razvojne krize Življenjsko zgodbo vsakega podjetja zaznamujejo značilne razvojne krize. Do razvojnih kriz prihaja na določenih zaporednih točkah razvoja podjetja, tj., na točkah, ki se nahajajo na prehodu iz ene razvojne faze v drugo ali pri doseganju določenih velikostnih pragov. Krize zato načeloma zaključujejo razvoj, ki je dlje časa potekal strnjeno in uvajajo neko novo obdobje v zgodovini razvoja podjetja. Seveda ni nujno, da v razvoju podjetja pride do vseh kriz, ki so podane v Tabeli 1., če vodstvo previdno spremlja posamezne faze razvoja podjetja in njegovo poslovanje (Pümpin in Prange 1995, 206). Pümpin in Prange (1995, 219–225) razvojne krize opredeljujeta z naslednjimi značilnostmi, prikazanimi v Tabeli 1:

Tabela1: Vrste razvojnih kriz in njihove značilnosti

RAZVOJNE KRIZE ZNAČILNOSTI KRIZE V PIONIRSKI FAZI Kriza nesposobnosti intuitivno finančno vodstvo pri ustanovitvi napake vodenja pomanjkljiva preglednost nad podjetjem očitna preobremenjenost Kriza napačnega napovedovanja odstopanja od načrtovanega prometa slabše možnosti prodaje prepozno nastopanje z novimi izdelki povečana potreba po kapitalu veliko močnejši konkurenti zaverovanost v tehnologijo Kriza drobljenja zgrešeni projekti poveličevanje oziroma dajanje večje vrednosti novim projektom, kot jo

dejansko imajo, pri tem pa se zanemarja osnovni posel črtanje izdelkov

Vir: Prirejeno po Pümpin in Prange (1995, 219–225)

11

Tabela 1: Vrste razvojnih kriz in njihove značilnosti (nadaljevanje)

RAZVOJNE KRIZE ZNAČILNOSTI KRIZE V FAZI RASTI Kriza prevelike ekspanzije močno negativen prosti tok denarja dinamična stopnja zadolževanja pritisk na marže slabša kakovost na novo pridobljenega posla povečevanje zalog Diverzifikacijska kriza upadajoča donosnost iz prodaje izostale sinergije – pričakovanih sinergij med osnovnim in novimi posli

ni mogoče uresničiti močna heterogenost – novi in stari proizvodi so zelo različni glede na

dinamiko razvoja, tehnološko kompleksnost ...

nestrokovna evalvacija oziroma slaba ocenitev projektov in odločanje brez skrbnih analiz

problem moči spori na področju kulture KRIZE V FAZI ZRELOSTI Kriza identitete starostna struktura proizvodnega programa starostna struktura proizvodnih naprav produktivnost raziskav in razvoja upad naročil

raven cen lastnih izdelkov – podjetje mora zaradi konkurence znižati cene

odhodi sodelavcev nemotiviranost Kriza nasledstva starostna struktura vodilnega moštva stopnja gibanja zaposlenih

želja po lastnem potrjevanju - Kriza oblasti in birokracije rast števila štabov – večje število štabov in manj linijskih delavcev,

vodstvo porabi preveč časa za stike s štabi, namesto z linijskimi delavci povečevanje hierarhije – število vodilnih narašča hitreje kot promet prepiri o pristojnosti postavljaštvo vse večje zaposlovanje težnja hčerinskih družb po neodvisnosti usmeritev v prosti čas KRIZA V FAZI PREOBRATA Kriza preobrata zastarel proizvodni program starostna struktura proizvodnih naprav težišče na racionalizaciji površno obravnavanje številk

veleprojekt – finančna sredstva, vložena v trenutni razvojni projekt presegajo letni tok denarja

reklamacije gibanje zaposlenih

Vir: Prirejeno po Pümpin in Prange (1995, 219–225)

Pomembno je, da odgovorni v podjetju znajo spremljati življenjski cikel svojega podjetja od pionirske faze do faze zrelosti, da pri tem zaznavajo vse nevarnosti in krizne pojave ter pravočasno reagirajo. Le takrat lahko podjetje ustvarja korist (ibid., 228).

12

Kokotec-Novak (1997, 157) glede na smer razvoja podjetja deli krize na krizo rasti, krizo stagnacije in krizo usihanja. 2.3.3 Krize z vidika stopnje intenzivnosti Z vidika stopnje intenzivnosti delimo krize na (Krystek 1987, 20) in (Tavčar 1996, 545):

• Potencialno krizo, kjer gre za stanje, ko je glede na okoliščine zelo verjetno, da se bo pojavila kriza. Značilnih znakov še ni, obstajajo pa prvi simptomi, ki jih izkušeni poznavalci lahko hitro opazijo. Gre za opazen oziroma neopazen proces obolevanja. Vsako podjetje se skozi svoj življenjski cikel nahaja v fazi potencialne krize. Le od njegove sposobnosti, da jo pravočasno zazna in obvladuje, je odvisen njegov obstoj ali propad.

• Latetno krizo, za katero so znani značilni simptomi, ki jih lahko management zazna ali ne in zato ne ukrepa. Še vedno je dovolj možnosti, da podjetje prepreči pojav akutne krize.

• Akutno krizo, ki zajema že vse značilnosti in posledice krize. Kriza je že vidna in odkrita. Tukaj ne gre več za njeno odkrivanje ter preprečevanje, temveč za njeno odpravljanje oziroma obvladovanje. Akutna kriza je lahko obvladljiva ali neobvladljiva. Kljub izrednim razmeram v podjetju je akutna kriza lahko še vedno obvladljiva, čeprav je izid skrajno negotov.

V nadaljevanju predstavljamo še krize z vidika ogroženosti ciljev. 2.3.4 Krize z vidika ogroženosti ciljev Glede na to, kateri cilji v podjetju so ogroženi, lahko krize razvrstimo na (Kokotec-Novak, 1997, 157):

• strateško krizo, ki se pojavi zaradi napačnega zaznavanja in predvidevanja sprememb v okolju in s tem posledično za slabo zastavljene strateške usmeritve ter uresničevanje le-teh,

• krizo uspešnosti, ki se kaže v slabšanju meril uspešnosti in učinkovitosti, kot so rast prodaje, produktivnost, dobičkonosnost in drugi kazalniki uspešnosti delovanja podjetja,

• krizo likvidnosti, pri kateri podjetje ni več sposobno pravočasno poravnavati zapadlih obveznosti, zaradi česar sledi insolventnost in zato prenehanje delovanja.

Kot smo že omenili, so vzroki za nastanek krize lahko zunanji in notranji, zato v nadaljevanju predstavljamo vrste kriz še z vidika vzrokov nastanka. 2.3.5 Krize z vidika vzrokov nastanka Z vidika vzrokov nastanka krize, ki so lahko zunanji ali notranji, ločimo med krizo na področju nabave, prodaje in trženja, na področju kadrov ter vodenja, krizo gospodarstva in krizo v panogi (Bergant 2006, 2).

13

Obstaja še podrobnejša členitev kriz glede na vzrok nastanka krize, ki jo podaja Lerbingen: (2008, povzeto po: https://comstudies.files.wordpress.com/2008/04/crisis-pr-management.pdf)

• kriza naravnih nesreč, • tehnološka kriza (kriza, ki nastane, na primer, zaradi pokvarjenega stroja), • konfrontacijska kriza (različni interesi posameznikov, ki lahko privedejo do

sprememb v celotnem sistemu), • kriza zlonamernih dejanj (kriminalna in druga ekstremna dejanja, zaradi katerih

lahko pride do destabilizacije ali uničenja podjetja ali drugih sistemov), • kriza managerskih napak, kjer gre za različna ravnanja posameznikov, • kriza prevare, • kriza kršitve (npr. dogovora), • poslovna in gospodarska kriza.

Poudarili bi, da vsaka kriza zajema splet težko razrešljivih problemov in težav in je zato klasifikacija kriz potrebna in izrednega pomena. Le na takšen način je mogoče opredeliti potrebne in pravilne aktivnosti ter ukrepe za reševanje kriz, za kar pa je ključno tudi vedenje udeležencev v krizi, kar je tema poglavja 2.4. 2.4 Vedenje udeležencev v krizi Ko podjetje zabrede v težave in vsi znaki kažejo, da se je v podjetju pojavila kriza, se v veliki meri spremeni vedenje in obnašanje tako notranjih (zaposleni, sindikati, poslovodstvo in management), kot tudi zunanjih udeležencev (lastniki, upniki, banke, konkurenca, dobavitelji, država). Tukaj gre predvsem za to, da skuša vsak od teh udeležencev zavarovati svoje lastne interese. Interesi udeležencev so zelo različni. Lastniki si na primer želijo čimprejšnje normalno delovanje podjetja in vzpostavitev pogojev, v katerih bo podjetje lahko uspešno delovalo, medtem ko si konkurenca želi celo morebiten propad podjetja in s tem boljši položaj na trgih, kjer je podjetje, ki je v krizi delovalo. Izrednega pomena je torej nujno spoznanje interesov posameznih udeležencev, ki jih pri projektih zdravljenja krize krizni management v podjetju mora upoštevati in jih nikakor ne sme prezreti ali celo podcenjevati (Dubrovski 2004, 47–48). Končina in Mirtič (1999, 103) menita, da je reakcija posameznika v podjetju, ki je zašlo v krizo, podobna reakciji pri nesreči. Posameznik se na pojav krize odziva tako, da praviloma doživi štiri faze:

• šok, • defenzivni umik (potlačitev), • sprejemanje, • prilagoditev.

Oba sta mnenja, da najbolj kritična točka nastane na prehodu iz druge v tretjo fazo. V vmesni fazi doživljanja je treba posameznikovo reakcijo obrniti v pozitivno smer reševanja krize. To je ključ do uspešnega reševanja krizne situacije. Ker je management ključni dejavnik kriznega managementa, v nadaljevanju proučujemo vedenje le-tega.

14

2.4.1 Vedenje managementa Weitzel in Jonsson (1989, povzeto po Dubrovskem 2004, 48–50) sta razvila t. i. model »proces propadanja«, kjer opisujeta osnovne značilnosti vedenja mangementa. Model vsebuje pet faz:

• V fazi zaslepljenosti management ni pravočasno zaznal signalov sprememb, ki so se začele pojavljati, zato še ne sprejema nobenih odločitev za odpravo vzrokov za nastalo stanje. Za pravočasno zaznavanje signalov bi moral management uporabljati učinkovit poslovodni informacijski sitem.

• V fazi pasivnosti je bilo vodstvo opozorjeno na naraščanje razkoraka med dejanskim in želenim stanjem, ki bi ga bilo mogoče zmanjšati ali celo odpraviti s hitrim in pravočasnim ukrepanjem. Management podcenjuje nastalo situacijo in misli, da gre le za trenutne težave, ki bodo odpravljene same.

• V fazi napačnih odločitev neravnovesje tako naraste, da ga ni mogoče več prezreti ali zanemariti. Management se v tej fazi poslovno odloča le na podlagi lastnih zaznav razvoja dogodkov, pri tem pa ne upošteva tistih, ki so v dogodkih neposredni udeleženci (prodajalci, tržniki ipd.). V želji po hitri odpravi motenj tako management velikokrat sprejema napačne, nepremišljene odločitve, ki stanje le poslabšujejo.

• Fazo krize zazna tudi okolje podjetja, ki se nanjo odzove v skladu s svojimi interesi. Takšno stanje bo mogoče odpraviti le na podlagi učinkovite reorganizacije oziroma z uvedbo revolucionarnih sprememb v strukturah, strategijah, vodenju in miselnosti. V tej fazi se izrazito kažejo rezultati napačnih poslovnih odločitev iz prejšnje faze.

• Faza propada predstavlja že takšen razkorak med dejanskim in želenim stanjem, ki ga ni mogoče več odpraviti.

Kriza je tudi izziv za zaposlene in sindikat, ki jih v krizi zaznamuje specifično vedenje. 2.4.2 Vedenje zaposlenih in sindikata Če se v podjetju pojavi kriza in jo to uspešno prebrodi, se je bodo zaposleni še dolgo spominjali kot travmatične izkušnje z neprijetnimi posledicami. Pomembno je, da bo ta izkušnja vplivala na odgovornejše delovanje zaposlenih in skrb, da se ne ponovi nikoli več. Raziskave mnogih avtorjev kažejo, da skupaj s čedalje slabšim poslovanjem podjetja običajno upada tudi morala zaposlenih. Zaposleni dosti manj učinkovito delajo, ker jih skrbi, ali bodo ostali še naprej del delovne skupine in ali se bo njihova finančna varnost poslabšala. Kakovosten kader, ki se ima zaradi svojega znanja in uspehov možnost zaposliti drugje, je težko zadržati v podjetju. Pripadnost zaposlenih podjetju se zmanjša. Ljudje postanejo zaskrbljeni za svojo prihodnost. V ozadju takšnih reakcij je močno povečan strah pred izgubo zaposlitve (Trebše, 2009). V času krize posamezniki reagirajo zelo različno. Nekateri zaposleni razmišljajo in delujejo v smeri nadaljnjega obstoja in razvoja podjetja, nekateri izkoriščajo krizo v podjetju za lastne koristi, drugi zaradi strahu pred izgubo službe že iščejo novo, tisti pa, ki so zaradi krize izgubili svoj vpliv, pa načrtno nasprotujejo odločitvam novega vodstva. Seveda obstajajo tudi takšni zaposleni, ki ne storijo ničesar, da bi se stanje v podjetju izboljšalo. Za te zaposlene Dubrovski (2004, 54–55) meni, da naj bi bili

15

predvideni za odpustitev. Rešitev vidi v vzpostavitvi »novega« managementa, ki mora izdelati jasno vizijo izhoda iz krize, strateške in taktične ukrepe ter jih posredovati med vse zaposlene. Pomembno je, da takšen management med ostale zaposlene skrbno in učinkovito podaja »prave«informacije, saj napačna informiranost lahko povzroči to, da se delavci odzivajo refleksno in manj racionalno. Neustrezno vedenje zaposlenih lahko torej onemogoči vsa prizadevanja za sanacijo krizne situacije v podjetju, zato mora temu občutljivemu področju »krizni« management posvetiti veliko pozornosti (ibid., 55–56). V obdobju krize ima pomembno vlogo tudi sindikat. Ta svojim članom poskuša pojasniti, kaj se trenutno dogaja v podjetju, se dogovarja in sodeluje z managementom in po potrebi preprečuje morebitna škodljiva ravnanja posameznikov. Premajhna strokovna usposobljenost nekaterih sindikalnih zastopnikov in njihovih voditeljev, ki jim zaposleni v kriznih situacijah velikokrat slepo sledijo, pa žal v praksi pogostokrat povzroči, da so reakcije zaposlenih v krizi destruktivne (npr. uveljavljanje nekaterih pravic zaposlenih, ne glede na trenutne zmožnosti podjetja). Takšne reakcije lahko podjetje pahnejo še v globlje težave (ibid., 55). Ker je podjetje povezano tako z dobavitelji kot tudi odjemalci, ima kriza vpliv tudi na njihovo vedenje, kar osvetljujemo v nadaljevanju. 2.4.3 Vedenje dobaviteljev in odjemalcev Dobavitelji , ki sodelujejo s podjetjem v krizi, imajo interes, da čim prej sanira nastalo situacijo. Propad podjetja bi tudi za dobavitelje pomenil neugodno stanje, saj s tem tudi oni izgubijo svojega kupca. Poslovna praksa je pokazala, da so prav dobavitelji tisti, ki najprej in največkrat podprejo reševanje krize, saj imajo na podlagi prihodnjih poslov upanje in večje možnosti poplačila starih terjatev, hkrati pa ne izgubijo poslovnega partnerja, tj. svojega kupca. Pri novih poslih bodo seveda dobavitelji previdnejši, zahtevali pa bodo dodatna jamstva za plačilo svojih storitev ali proizvodov (avansi oziroma predplačila, zavarovanje terjatev) (Dubrovski 2004, 56). Odjemalci, kot so kupci, potrošniki uporabniki storitev ter posredniki, ob pojavu krize ne reagirajo v pomembnejšem obsegu, predvsem takrat, ko na trgu brez težav najdejo, kar potrebujejo za svoje delovanje. Kadar pa gre za trdnejše sodelovanje in povezanost podjetja v krizi in njegovega odjemalca, le-ta v prvi fazi podpira proces zdravljenja krize bodisi s predčasnimi plačili ali celo z dodatnimi naročili. S tem si odjemalec »kupuje« čas za iskanje novih dobaviteljev v primeru, da podjetje ne preživi. Velikokrat se zgodi, da po nastanku krize v podjetju pride celo do povečanja prodaje. Takrat vodstvo, ki misli, da se situacija izboljšuje, preloži izvajanje nujnih sanacijskih ukrepov, kar je za podjetje v krizi lahko pogubno (ibid., 56). 2.4.4 Vedenje konkurentov V današnjem času je konkurenca izredno velika. Prevladuje mnenje, da med neposrednimi konkurenti eden pridobi le, če drugi izgubi, zato je mogoče sklepati, da je pojav krize pri svojem tekmecu konkurentu »dobrodošel« poslovni dogodek. A vedno ni tako. Velikokrat gre za podjetja iz iste industrijske veje, ki se borijo s podobnimi težavami, te pa so izražene kar s kriznim stanjem celotne panoge. Podjetja oziroma

16

konkurenti v panogi lahko sodelujejo na različnih področjih in so načeloma neposredni konkurenti le v delu programa, zato v praksi naletimo tudi na primere solidarnostne pomoči (npr. proizvodno sodelovanje) in pomoč pri reševanju krize (Dubrovski 2004, 57). Kriza v podjetju ima velik vpliv na banke in druge finančne inštitucije, zato smo v nadaljevanju prikazali tudi, kakšen je njihov odnos do podjetja takrat, ko je prizadeto. 2.4.5 Vedenje bank in drugih finančnih inštitucij Vedenje banke, ki se pojavi kot upnik, je navadno precej drugačno od vedenja ostalih upnikov (dobaviteljev, zaposlenih). Interes banke je v prvi meri, zaščititi svoje naložbe v podjetju v krizi, manj se osredotoča na tekoče delovanje podjetja. Ker banke želijo čim hitreje in enostavneje priti do vrnitve svojih kreditov iz podjetja, se večkrat zgodi, da kljub neprijetnim posledicam za podjetje in ne glede na ostale upnike podprejo različico stečaja. Včasih bi bilo bolje, da banke ne bi sprejemale tako hitrih in radikalnih odločitev in bi se na podlagi analiz odločile, ali je primernejša možnost poplačila iz stečaja ali morda možnost poplačila iz nadaljnjega poslovnega sodelovanja s podjetjem v krizi (Dubrovski 2004, 58). Ko se podjetje znajde v krizi, mu torej banke niso več najbolj naklonjene. Zaradi svoje zaskrbljenosti in previdnosti se banke običajno raje umaknejo (odklanjajo dodatne kredite ali vztrajajo na takojšnjem povračilu kreditov ipd.), ne da bi pri tem pretehtale, ali bi jim dodatni vložek morda lahko prinesel večji iztržek kot umik (ibid., 58–59). S podjetniško krizo se povezuje tudi vedenje državnih institucij, o čemer je govor v točki 2.4.6. 2.4.6 Vedenje državnih inštitucij Če gre za podjetje, katerega kriza ima lahko tudi politi čne in socialne posledice, se v reševanje situacije lahko vključijo nekatere državne inštitucije. Te žal velikokrat k reševanju projektov ne pristopijo sistematično, načrtno ali dolgoročno usmerjeno, kot da se ne bi zavedale dejstva, da bo prav država tista, ki bo največkrat od nadaljnjega preživetja podjetja imela največje koristi (delavci so še vedno breme podjetja, plačujejo se davčne obveznosti in socialni prispevki ipd.) (Dubrovski 2004, 59). Država zagotavlja različne vrste državnih pomoči (v obliki nepovratnih sredstev, izdanih garancij in poroštev, favoriziranja pri javnih razpisih ipd.), ki pa niso razdeljene v smislu ekonomske logike. Torej brez upoštevanja, ali je neko podjetje v krizi še smiselno reševati ali ne. Ker državne ustanove takšne pomoči razporejajo po subjektivnih pogledih in odločitvah, s tem povzročajo nelojalno konkurenco znotraj panoge, kar poslabšuje položaj tistih, ki so v preteklosti preventivno ukrepali in se izognili pojavu krize ter si zagotovili dober nivo konkurenčnosti (ibid., 59). Vsekakor je državna pomoč smiselna, če jo država ponudi pravočasno, kar se zgodi redko. Pogosto na akutno stanje in pojav krize v nekem podjetju opozorijo strokovna javnost in mediji, ki si želijo, da bi državne inštitucije proučile problem in ustrezno

17

ukrepale. Le-te pa velikokrat reagirajo impulzivno in nenačrtno, le zato, da bi zadovoljile zainteresirano javnost, kar lahko celo prepreči zdravljenje krize (ibid., 60). Ne moremo mimo dejstva, da se je v dosedanji praksi državna pomoč večinoma namenjala propadlim podjetjem, ne pa podjetjem z dobrimi razvojnimi projekti, ki bi imeli pozitiven vpliv na celotno gospodarstvo, tudi z vidika zaposlovanja (ibid., 60). Lastniki so v neposredni povezavi s podjetjem, ki ga je prizadela kriza, kar nakazujemo v točki 2.4.7. 2.4.7 Vedenje lastnikov in nadzornega sveta Interes lastnikov je, da podjetje, v katerega so vložili sredstva in tako postali lastniki ali solastniki, deluje dobro, se razvija in ustvarja dodano vrednost, saj bodo le tako lahko plemenitili vloženi kapital. S tem, ko se podjetje znajde v krizi in zaradi nje lahko tudi propade, je seveda ogroženo njihovo premoženje. Pomembno je, da lastniki že pred pojavom akutne krize preko ustreznih organov (skupščina, nadzorni svet) zahtevajo zaščito svojih interesov oziroma premoženja. Lastniki morajo pozorno spremljati tekoče poslovanje podjetja in prepoznavati simptome krize ter jo preprečevati. V nasprotnem primeru se lahko zgodi propad (stečaj) podjetja, pri čemer bodo lastniki iz stečajne mase, če bi jo po izplačilu vseh upnikov še sploh kaj ostalo, dobili povrnjen le minimalni del vložkov. V fazi zdravljenja krize lahko lastniki pomembno prispevajo tako k finančnemu delu (npr. povečanje lastnih virov financiranja), kakor tudi k vsebinskemu delu (pomoč pri zagotavljanju potrebnih sredstev, kadrovska pomoč) (Dubrovski 2004, 60). Na možen pojav in pričetek krize bi torej morali lastnike opozarjati preko svoje nadzorne funkcije člani nadzornega sveta in tako zahtevati sprejem ukrepov za njeno preprečitev. To se v praksi ne dogaja pogosto in so člani nad pojavom krize še bolj presenečeni od ostalih udeležencev v podjetju. Zaradi bojazni pred odgovornostjo za pojav krize kateri od članov nadzornega sveta običajno odstopi s funkcije, kar za nadaljnje reševanje nastale situacije v podjetju zanesljivo ni dobro (ibid., 2004, 60–61). S krizo v podjetju se povezuje tudi vedenje krajevnih oblasti ter celotne javnosti, o čemer je govor v točki 2.4.8. 2.4.8 Vedenje krajevnih oblasti in celotne javnosti Propad podjetja za občinske oblasti pomeni težave na družbenosocialnem področju (nezaposlenost, socialna stiska krajanov), zato podpirajo lokalno podjetje v smislu, da čim prej reši nastalo situacijo. Podpora je velikokrat le moralna, le redko lokalne oblasti zagotovijo še kakšno drugo pomoč (finančno, strokovno). Vedenje in odziv javnosti sta odvisna od tega, kako bodo posredovane informacije o nekem podjetju v krizi ter od tega, kako je to podjetje v javnosti poznano. Javnost večinoma takšna podjetja spozna in jih spremlja preko medijev. Prav to vpliva na javnost, ki lahko v določenih primerih »zahteva« podrobnejšo analizo, zakaj je do krize prišlo ali »zahteva« proučevanje vzrokov za njen pojav. Mediji torej lahko imajo močan vpliv tako za pojav, kakor tudi za reševanje krize (Dubrovski 2004, 61).

18

Neprepoznani simptomi in neuspešna odprava vzrokov krize sta povzročila, da se je podjetje znašlo v krizni situaciji. Vzrokov za nastalo situacijo je lahko več, so pa posledice bolj ali manj znane – uspešen izhod ali propad podjetja. Na takšno situacijo se hitro odzovejo vsi udeleženci podjetja, ki se zaradi svojih interesov odzivajo različno. Odzvati pa se mora tudi krizni management podjetja, ki bo s svojimi ukrepi pomagal ustaviti nadaljnji razvoj krize in omogočil pogoje za ponovno rast podjetja, kar bomo predstavili v točki 3.

19

3 VLOGA IN DELOVANJE KRIZNEGA MANAGEMENTA Podjetje v krizi brez vodenja »dobrega krmarja na čelu« in njegove ekipe nima velike možnosti za uspeh. Vodenje v takih razmerah mora prevzeti krizni manager, ki je izurjen za reševanje kriznih situacij. Vlogo in naloge kriznega managementa za vzpostavitev normalnih pogojev delovanja podjetja in njegove ozdravitve podajamo v naslednjih nekaj točkah tega poglavja. 3.1 Krizni management Kadar se podjetje znajde v resnih težavah, ko je ogrožen celo njegov obstoj, klasični načini vodenja podjetja velikokrat ne pridejo več v poštev. V času kriznih razmer je zato potreben drugačen pristop pri vodenju podjetja. Takšen pristop Dovžan (2009) imenuje krizni management, ki je vsekakor povezan z obdobjem preobrata v podjetju. Pravi, da ga označujejo lastnosti, kot so večja centralizacija vodenja, iskanje močnega soglasja z vsemi deležniki v podjetju, vključno z delavci, ter nekateri organizacijski vzvodi, ki jih je treba uporabiti v kriznih razmerah. Krizno poslovodenje je ustvarjalno reševanje problemov v podjetju v krizi na podlagi sprejetega sanacijskega načrta, ob sprotnem načrtovanju, organiziranju, vodenju in ocenjevanju razpoložljivih virov za doseganje poslovnega preobrata in zagotavljanje ponovne rasti ter razvoja podjetja v pogojih velike negotovosti (Končina, Mirtič; 1999, 118). Krizni management pa Dubrovski (2011, 125) definira kot načrtovanje, organiziranje, usmerjanje in nadzorovanje podjetij, ki zapadejo v takšno krizo, ki neposredno ogroža njihov obstoj ali nadaljnji razvoj. Namen kriznega managementa je torej zaustavitev negativnih gibanj z doseganjem preobrata in zagotovitev temeljev za ponovni razvoj ter rast podjetja. Krizni management po njegovem torej pomeni reševanje problemov najvišje stopnje zahtevnosti, ki se v nekem podjetju sploh lahko pojavijo. Trije ključni elementi morajo obstajati, da lahko proglasimo krizo in s tem potrebo po kriznem managementu, in sicer nepričakovani dogodek, ki je presenetil, nevarnost organizaciji ter relativno malo časa za ukrepanje in sprejemanje odločitev. Razmere, ki danes vladajo v gospodarstvu, vsebujejo vse te tri elemente v večini danes aktivnih podjetij, zato lahko z gotovostjo trdimo, da pretežni del gospodarstva potrebuje krizno upravljanje (Jemec 2009).

20

Kropfberger in Dietrich (1999, 89–90) glede na to, v kateri fazi uvedemo krizni management, razlikujeta:

• Reaktivni krizni management, ki služi obvladovanju že nastalih kriz. Takšen krizni management bo najprej poskušal ponovno doseči likvidnost oziroma plačilno sposobnost podjetja ali pa, če to ni več mogoče, izpeljati vsaj postopek sanacije oziroma likvidacije z minimalno škodo. V primeru, da mu uspe doseči ponovno likvidnost podjetja, se z strukturnimi posegi (nabava resursov, trženje in prodaja) trudi rešiti problem uspeha in morebitnega ustvarjanja dobička. Takšni ukrepi so načeloma koreniti, boleči in učinkoviti le ob pravočasni realizaciji.

• Proaktivni krizni management, se osredotoča na preprečevanje kriz. Z uporabo sistemov za zgodnje opozarjanje predvideva krize, in jih poskuša preoblikovati v priložnosti. Njegova naloga je, odkriti krizo že v zgodnji fazi, spoznati njene nevarnosti in priložnosti ter ustrezno ukrepati oziroma obvladovati prikrite krize, preden preidejo v kaj več.

V nadaljevanju sledijo obravnava, vloga in naloge kriznega managementa. 3.2 Vloga in naloge kriznega managementa Ko se v podjetju pojavi kriza, je za njeno uspešno odpravo ključnega pomena, da se reševanje krize lotijo takšni managerji, za katere je zaželeno, da poznajo dejavnost, v kateri prizadeto podjetje deluje, obenem pa mu niso tuje posebnosti kriznega managementa in splošni ustvarjalni (intuitivni) pristop, saj je možnosti za učenje v kriznem položaju zelo malo ali pa jih sploh ni. Krizni management bo pri svojem delu potreboval ogromno strateškega kot tudi operativnega znanja ter mnogo izkušenj pri reševanju kriznih situacij v podjetju. Vsekakor mora poznati večino poslovnih področij (npr. finančna, računovodska, kadrovska, informacijska, proizvodna, komercialna, marketinška, pravna funkcija itd.). Za uspeh nekega projekta kriznega managementa so torej ključne kompetence, ki jih ta ima. Krizni manager ne sme delovati le kot svetovalec v podjetju, temveč mora biti njegova funkcija predvsem izvršilna oziroma odločevalska, sicer ukrepov ne bo možno v celoti izvajati. V prvi vrsti mora biti odločen in strog, delovati pa mora hitro, a premišljeno. Navadno funkcijo kriznega managerja opravlja le med trajanjem krize in spreobrnitev negativnih gibanj (Dubrovski 2011). Krizni manager, ki običajno v podjetje prihaja kot zunanji sodelavec, okoli sebe izbere najprej t. i. krizni tim, zadolžen za izvedbo radikalnih sprememb in preobrata v podjetju, kjer se je razbohotila kriza. Pümpin in Prange(1995, 193) označujeta skupino ljudi, povezano v krizni tim oziroma t. i. »zarotniško skupino«, kot jedro vodilnih, ki:

• prinašajo s sabo visoko raven zahtevnosti in tekmovalni duh, • verjamejo v uspeh preobrata, • so brezpogojno lojalni do vodje preobrata in pripravljeni delati tudi po 70 ur

tedensko ali več, • čutijo obvezo do upnikov, zaposlenih in lastnikov, • imajo poseben status in ugled v podjetju, • imajo vsa potrebna specialna znanja o podjetju, poslovnih partnerjih,

konkurenci, panožni usmeritvi, novih tehnologijah itn.,

21

• imajo izkušnje z vodenjem, so izjemno prodorni in so dobri analitiki. Naloge in aktivnosti, ki se jih mora lotiti krizni manager v prvih dneh po prevzemu vodilne funkcije v podjetju v akutni krizi, so (Dubrovski 2004, 138):

• čim prej pridobiti nadzor nad dogajanjem v podjetju (nad poslovnimi procesi, sistemi in organizacijo),

• centralizirati finančno funkcijo, • oceniti primernost obstoječega managementa in izbrati prvi krog sodelavcev, • centralizirati odločanje in uvesti pravila aristokratskega (prilagojenega) vodenja, • zagotoviti vsaj minimalno likvidnost (plačilno sposobnost), • sestaviti prvi akcijski načrt in smernice sanacijskega načrta, • sestaviti način motiviranja ključnih kadrov, • postaviti ali prilagoditi informacijski sistem potrebam odločanja, • opraviti uvodne razgovore z najpomembnejšimi upniki, poslovnimi partnerji in

predstavniki zaposlenih ter zastaviti načela nadaljnjega komuniciranja, • temeljito analizirati podjetje kot celoto in po posameznih funkcijah ter postaviti

diagnozo obstoječega položaja, • pripraviti predlog za oblikovanje kriznega tima z notranjimi in zunanjimi

sodelavci, • pripraviti podroben akcijski načrt kratkoročnih ukrepov, • pripraviti plan oziroma načrt reševanja krize.

Končina in Mirtič (1999, 113) menita, da sam vstop kriznega managementa v podjetje v krizi še ne zagotavlja uspešnega poslovnega preobrata in uspešne sanacije. Takoj po vstopu mora krizni management zagotoviti, da se poslovanje podjetja v krizi nadaljuje ne glede na stopnjo krize. Vsaka daljša prekinitev poslovanja namreč zmanjšuje možnosti za poslovni preobrat. Za krizni management so pomembni predvsem prvi tedni, celo dnevi od njihovega vstopa v podjetje v krizi. Izredno pomembno je, da krizni management sestavljajo:

• izkušeni in preverjeni strokovnjaki, • strokovno usposobljeni managerji, • ljudje, ki so sposobni delati v timu, • ljudje s komplementarnimi osebnostnimi lastnostmi.

V zvezi z vlogo in nalogami kriznega managementa bi zaključili z besedami Končine (ibid., 118), da naloga kriznega vodje, ki je v podjetje poklican zato, da doseže poslovni preobrat in ohrani podjetje, ni le ustvarjalno reševanje problemov, temveč tudi popravljanje napak za nekdanjim poslovodstvom. V nadaljevanju predstavljamo pogoje za uspešno sanacijo in napake v procesih zdravljenja kriz. 3.3 Pogoji za uspešno sanacijo in napake v procesih zdravljenja kriz Sanacija podjetja, ki je doživelo krizo, je dosežena, ko krizno poslovodstvo z izbranimi strategijami in ukrepanjem v procesu izvajanja poslovnega preobrata doseže raven preživetja podjetja in ko so možnosti za vzpostavitev vitalnih funkcij v podjetju dobre (Končina in Mirtič 1999, 126).

22

3.3.1 Pogoji za uspešno sanacijo Končina in Mirtič (1999, 125–126) menita, da je strateško načrtovanje, ki je očitno manjkalo podjetjem, ki so zašla v krizo, strokovna podlaga, pogoj in temeljno pomagalo kriznemu managementu, ki izvaja poslovni preobrat oziroma sanacijo ali revitalizacijo v podjetju v krizi. Ne glede na to, v kateri fazi rasti je bilo podjetje, ko je zašlo v krizo, je strateško načrtovanje zdravilo, ki omogoča:

• ponovno opredelitev osrednjega poslovnega cilja in smotra podjetja, • opredelitev časovnih intervalov, vmesnih merljivih ciljev in kriterijev uspeha za

izvajanje poslovnega preobrata, • opredelitev (izdelčno-storitveno) tržnega področja, ki je jedro sanacije in

poznejše revitalizacije podjetja, saj se mora podjetje v sanaciji na novo tržno pozicionirati,

• opredelitev celotnega tržnega pristopa, ki mora temeljiti na dejanski rasti trga in doseganju pričakovane donosnosti iz prodaje izdelkov oziroma storitev,

• izvedbo takega organiziranja, nadzora in vodenja podjetja, da bo zagotovljeno doseganje načrtovanih poslovnih ciljev.

Postopek zdravljenja podjetja oziroma t. i. sanacija, katere glavni cilj je odprava krize, pride v poštev takrat, ko je kriza že nastala, za trenutni položaj v podjetju pa menimo, da je še obvladljiv. Potrebni so posebni ukrepi in instrumenti zdravljena krize. Zdravljenje krize je lahko uspešno le, če poteka istočasno na vseh poslovnih funkcijah v podjetju, v procesu zdravljenja (sanacije) pa je treba zagotoviti hkratno izvajanje ukrepov za reševanje krize na dveh temeljnih področjih (Dubrovski 2011, 145):

• na področju poslovnega (vsebinskega, operativnega) zdravljenja, • na področju finančnega zdravljenja.

Načeloma je kriza v podjetju najbolj vidna na finančnem področju (slaba likvidnost, prezadolženost, »negativni« denarni tok), a je vse to le posledica dogajanj na drugih (vsebinskih) področjih delovanja. V projektih zdravljenja oziroma sanacije se včasih preveč energije neupravičeno vlaga v razreševanje finančne problematike, medtem ko se druga področja zanemarjajo. Zmotno je prepričanje, da bi zgolj pridobljena dodatna finančna sredstva lahko prinesla pozitivne učinke, če »pešajo« drugi segmenti v podjetju (zastarela tehnologija in prodajni program, visoki stroški poslovanja, slaba kakovost proizvodov, odhod ključnih kadrov ipd.) (ibid., 146). Res pa je tudi, da bi enostransko obravnavanje le vsebinskih področij kljub temu, da je le-to uspešno, težko pripeljalo do ozdravitve podjetja. Nič nam ne koristi lansiranje dobro zasnovanega, novega izdelka, racionaliziranje stroškov ali razvoj novih trgov, če je podjetje plačilno nesposobno, ima težave s pridobivanjem sredstev ali je prezadolženo (ibid., 146). Za uspešno sanacijo podjetja morajo biti izpolnjeni štirje skupni pogoji (ibid., 146):

• obstajati mora zdravo poslovno jedro (osnovna dejavnost), ki je sposobno zagotavljati pozitiven denarni tok in pozitiven izid poslovanja,

• sposoben tim managerjev s potrebnimi pooblastili in kompetencami, • razpoložljivi finančni viri, potrebni za premostitev likvidnostnih težav in

zagotovitev razvojnega koraka (revitalizacija) za ponovno oživitev podjetja, • dovolj motivirani zaposleni s pozitivnim stališčem do procesa sanacije.

23

Da je ukrepe zdravljenja oziroma sanacije podjetja v krizi možno izvesti, morajo soglasje podati drugi neposredni in posredni udeleženci (upniki, nadzorni svet, lastniki, zaposleni ipd.), zato je treba sanacijski načrt primerno oblikovati ter predstaviti zainteresiranim. Zaradi različnih interesov vseh udeležencev podjetja je težko pripraviti in izvesti optimalen načrt zdravljenja, zato mnogi sanacijski načrti na videz ne zajemajo optimalnih možnosti razrešitve krize, ampak takšne, ki jih bo v praksi sploh mogoče izvesti. Govor je o t. i. izvedljivem sanacijskem načrtu in ne o zbiru teoretičnih najboljših možnosti (ne moremo, na primer, računati na radikalno znižanje plač, če se zaposleni s tem ne strinjajo ali je to celo protipravno). Reševanje krize je torej zadovoljevanje dogovorjenih pričakovanj in interesov udeležencev in ne zagotavljanje teoretično odličnih rešitev (ibid., 146–147). Tudi Božič (2012, povzeto po Žezlina, 2014) meni, da mora management po pripravi akcijskega načrta za sanacijo podjetja tega predstaviti vsem zaposlenim. Če se zaposleni s predstavljenim načrtom za sanacijo podjetja ne strinjajo, je podjetje skoraj nemogoče sanirati. Zaposleni morajo zaupati kriznemu managementu, kar je v kriznih razmerah sicer težko. Zato so takrat pogoji za uspeh vodenje z vzorom, ko vodja s svojimi dejanji vpliva na zadovoljstvo zaposlenih, da ga posnemajo, in jasnost sanacijskih ukrepov ter transparentno komuniciranje. Izvajanje in potek sanacijskega načrta, ki je po vsebini lahko podoben strateškemu načrtu in ga imenujemo strateški sanacijski načrt (Dubrovski 2004, 129), je treba na eni strani sproti nadzirati, ugotavljati odmike od načrtovanih ciljev in njihove vzroke. Po drugi strani pa mora biti dovolj fleksibilen, saj v času priprave sanacijskega načrta zaradi kriznih razmer ni bilo mogoče predvideti razvoja vseh dogodkov (Dubrovski 2011 146–147). Pri zdravljenju kriz pa lahko pride do napak, ki so lahko za podjetje tudi pogubne. Zato jih tudi podrobneje obravnavamo v podpoglavju 3.3.2. 3.3.2 Napake v procesih zdravljenja kriz Pri reševanju krize v podjetju ali katerem koli drugem sistemu gre namreč za reševanje najzahtevnejših problemov. Takšno reševanje zahteva ustrezen management, ki mora imeti temu primerne sposobnosti, znanja in veščine. Ne moremo mimo dejstva, da je v krizi bolje imeti znanja in veščine s področja kriznega managementa, kot samega poznavanja panoge. Panogo je možno relativno hitro osvojiti. Prva napaka, ki jo navaja Dubrovski (2011, 147–148), je torej imenovanje nosilcev zahtevnih nalog reševanja krize in sanacije podjetja po načelu zvez in poznanstev, pripadnosti določeni politični opciji itn., ne pa po strokovnosti. Ko se na takšen način izbrani manager znajde sredi turbulentne, akutne krize, je seveda jasno, da so rešitve daleč od optimalnih. Izkušnje kažejo, da so v takšnih primerih vidne napake sicer manj pogoste, so pa bolj problematične neizkoriščene priložnosti ali slabe odločitve, ki so opazne šele čez čas (ibid., 148). Druga napaka, ki se pogostokrat pojavlja, je ukvarjanje s posledicami krize kot povzročitelji kriznega, stanja namesto da bi se ukvarjali s pravimi vzroki oziroma krivci . Plačilna nesposobnost, prezadolženost, odhod ključnih kadrov ali stavka zaposlenih niso vzroki krize, ampak so posledice, ki so nastale zaradi delovanja drugih vzrokov (izguba trga, slaba kakovost, nizka produktivnost, napačne strategije) – ti

24

vzroki so t. i. »pravi vzroki«, ki so dejansko povzročili krizno stanje in tem je treba posvetiti vso pozornost. Le v tem primeru govorimo o resničnem obvladovanju krize in sanaciji podjetja. Če se seveda ukvarjamo s posledicami, lahko za trenutek omilimo težave, a se bodo te kasneje pojavile še v večjem obsegu (npr. ob plačilni nesposobnosti bi zaprosili za državno pomoč in jo verjetno dobili, ta bo hitro »izpuhtela«, če ne izboljšamo produktivnosti, ne poiščemo novih trgov, ne izboljšamo kakovosti in stroškovne učinkovitosti – zato se bodo težave ponovno pojavile) (ibid., 148). Pri tretji napaki gre za zanemarjanje ali podcenjevanje komuniciranja z udeleženci tako znotraj kot zunaj podjetja. Ko se pojavi kriza, se razmerja med različnimi udeleženci porušijo, saj vsak ščiti svoj interes in tako ogroža interese drugih udeležencev. Naloga managerja je, da ponovno vzpostavi porušeno ravnovesje, sicer podjetje ne bo moglo normalno poslovati naprej. Ker imajo udeleženci različne moči vpliva na podjetje, je za managerja to še toliko težje. Izbrati mora pravo taktiko za pogajanja, ustrezne metode za pogovore in ponovno postaviti ravnovesje. Krizni manager mora torej obvladati veščine osebnega komuniciranja tako z zunanjimi kot notranjimi udeleženci podjetja, saj je izredno pomemben del reševanja krize tudi obsežen pogajalski proces (ibid., 148). To, da se od novo imenovanega direktorja pričakuje takojšnja priprava strateškega načrta, Dubrovski(2011, 149) pravi, da gre za četrto najpogostejšo napako pri zdravljenju krize . Novi direktor bo moral najprej ustaviti negativna gibanja in skupaj s primerno ekipo ugotoviti, v kateri smeri je smiselno postaviti sanacijski načrt, ki ga bo možno izvesti. Šele takrat je smiselno pričakovati in »zahtevati« strateški sanacijski načrt ter postavitev temeljev za nov razvoj podjetja. Naslednja najpogostejša napaka je ukvarjanje izključno s kratkoročnimi ukrepi , ki sicer krizo navadno omilijo ali jo začasno odpravijo, a ne zagotavljajo nadaljnjega razvoja. Ti ukrepi so lahko po učinkih v nasprotju z dolgoročnimi ali srednjeročnimi ukrepi. Reševanje krize je torej projekt za daljše obdobje (povprečno 2–5 let), saj tudi podjetje ni zašlo v težave kar čez noč (ibid., 149). Težke razmere na trgu, osiromašen finančni trgi in nedostopnost do finančnih sredstev za investicije v nove programe, manjša naročila kupcev in odhod ključnih zaposlenih so povzročili kaotične razmere v podjetju, ki jih je bilo treba rešiti takoj. Potrebna je bila osebna zavzetost kriznega managerja, ki je s pomočjo izbranega tima in zastavljenih ukrepov stremel po normalizaciji razmer v podjetju in zagotovitvi pogojev za sanacijo ter ponovno »normalno« delovanje in razvoj podjetja. Ker so ukrepi za obvladovanje krize v podjetju izrednega pomena za njegov obstoj in nadaljnji razvoj, smo jih posebej predstavili v poglavju 4.

25

4 UKREPI ZA OBVLADOVANJE KRIZE PODJETJA Glede na različne vzroke, ki so povzročili krizo v podjetju, vrsto krize, razpoložljiva sredstva ter posebnosti posameznega podjetja za odpravljanje krize ni mogoče uporabiti nekega splošno veljavnega modela oziroma pristopa. Latentno krizo bomo namreč reševali z drugačnimi prijemi in ukrepi kot akutno krizo. Prav tako se bo ukrepanje v storitvenem podjetju razlikovalo od tistega v proizvodnem podjetju. Zaradi različnosti in zahtevnosti vsake individualne krize torej generalnega recepta oziroma idealne formule za obvladovanje in reševanje krize ni. Vidic in Jelenko (2008) sta mnenja, da je danes za podjetja nujno, da skrbijo za svojo varnost in so pripravljena na odziv ob morebitnem pojavu izrednih dogodkov. V ta namen morajo v skladu s politiko in strategijo podjetja izdelati in sprejeti smernice za ukrepanje in ravnanje ter vzpostaviti ustrezno organizacijsko strukturo za prilagoditev v spremenjenih razmerah delovanja in poslovanja. Reševanje krize pogostokrat zahteva uporabo radikalnih, včasih tudi zelo bolečih ukrepov (angl. »no pain – no gain«). Za takojšnje rezultate (npr. pri akutni krizi) se poslužujemo predvsem kratkoročnih ukrepov (zaustavitev negativnih gibanj), a je treba smiselno upoštevati tudi dolgoročni vidik in s tem poskrbeti za preživetje in nadaljnji razvoj podjetja. Ukrepi, ki se najpogosteje uporabljajo pri obvladovanju kriz v podjetjih, so naslednji (Dubrovski 2011, 149):

• ukrepi na področju managementa in način delovanja; • ukrepi na področju prihodkov, • ukrepi na področju financiranja, • ukrepi na področju odhodkov, • ukrepi na področju kadrovskih zadev.

Omenjene ukrepe podrobneje predstavljamo v nadaljnjih podpoglavjih. 4.1 Ukrepi managementa Prva naloga vodstva v fazi preobrata je, v podjetju zagotoviti kratkoročno sposobnost za življenje, »ustaviti krvavitev« in s tem povečati avtonomijo delovanja pri nadaljnjem ukrepanju. Zato ima vodstvo v preživetveni krizi tri naloge (Pümpin in Prange1995, 183):

• izogniti se nelikvidnosti, • povečevati marže v rednem poslovanju, • izboljšati nezdrava bilančna razmerja.

V nadaljevanju bomo predstavili najpogostejše ukrepe za obvladovanje kriznih situacij. 4.1.1 Zamenjava vodstva in nastavitev kriznega managementa Mnogi različni avtorji so mnenja, da management, ki je vodil podjetje vse do nastanka krize, ne more in ni sposoben izvesti procesa zdravljenja krize. Večinoma so prav napake v delovanju in odločitvah tega managementa vzrok za nastanek pojava krize. Torej tisti, ki je krizo dejansko povzročil, je načeloma ne more zdraviti, saj takšno

26

stanje običajno odraža njegovo nesposobnost, neznanje in njegov neprimeren stil vodenja. Poleg tega pa je tako pri zunanjih kot notranjih udeležencih izgubil zaupanje in podporo. Izbrati je treba novega vodjo, ki ima vse lastnosti kriznega managerja. Pümpin in Prange (1995, 187) menita, da je treba novega vodjo pridobiti zunaj podjetja. Prednost takšnega vodje, ki v podjetje s težavami prihaja od zunaj, je zlasti neobremenjenost z napakami prejšnjega vodstva, zaradi česar takšen vodja uživa razmeroma veliko zaupanje in se mu ni treba ozirati na posebne (osebne) odnose do nekaterih področij poslovanja in kolegov v vodstvu. Tako naj bi bil bolj primeren za objektivno vrednotenje položaja in radikalne posege v podjetju. Na takšen način je mogoče tudi učinkovito presekati stare vzorce poslovanja, ki so podjetje pripeljali v krizo. Pri reševanju krizne situacije v podjetju je novo izbranemu vodstvu v podporo posebno izbrani krizni tim. Ta se mora poleg težav iz preteklosti ukvarjati tudi z razvojnimi vprašanji, ki naj bi omogočala ponovno rast in razvoj podjetja, ki se je znašlo v krizi. Pri zbiri članov kriznega tima je treba dati največji poudarek izbiri »pravega« direktorja, ki mora poleg splošnih nalog vodenja in organizacije biti sposoben obvladovati finančno funkcijo, komercialno-marketinško funkcijo ter t. i. funkcijo posebnih projektov. Imeti mora širši pogled na položaj podjetja tako v domačem in mednarodnem okolju, kot v podjetju samem. Zelo dobrodošle so njegove poslovne in osebne povezave z različnimi vplivneži in poslovneži. Zaradi svojih trdih stališč in neizprosnih pogajalskih izhodišč ni pretirano priljubljen v okolju podjetja. Tukaj gre predvsem za banke, dobavitelje, upnike in sindikate itn. (Dubrovski 2011,152–153). Krizne razmere navadno zahtevajo centralizirano obliko vodenja, ki jo predstavljamo v točki 4.1.2. 4.1.2 Začasno centralizirano vodenje Kriza ne dopušča lagodnega iskanja konsenzov o ukrepih. Le avtoritativni vodja lahko sprejme hitre in čim bolj točne poslovne odločitve za uspešen izhod iz krizne situacije (Tavčar 1990). Centralizirano vodenje oziroma poslovanje ne pomeni, da o vseh zadevah odloča le ena oseba. Reševanje krize zahteva mrežo sodelavcev, ki deluje na različnih organizacijskih nivojih ter področjih poslovanja, ki pa jo je treba ustrezno koordinirati. Zgolj odločitve od zgoraj navzdol namreč ne bodo zadostovale. V okviru ukrepa centraliziranega vodenja je pomembno centralizirati finančno poslovanje. Na takšen način je vzpostavljen nadzor nad denarnimi tokovi, stroški in naložbami. V praksi se velikokrat zgodi, da bodo določenim posameznikom začasno odvzeta pooblastila za upravljanje finančnih virov, kar navadno povzroči zamere in nezadovoljstvo prizadetih, a takšen ukrep je nujen. Poleg nadzora nad stroški in finančnim poslovanjem spada med značilnosti centraliziranega poslovodenja tudi poostren nadzor nad varnostjo premoženja in občutljivo poslovno dokumentacijo (Dubrovski 2011, 154). V obdobju krize je nujno takoj ukrepati, zato morajo biti tudi poslovne odločitve hitre in natančne. Široke razprave o ključnih problemih v tem času niso zaželene in dopustne. Odpraviti je treba za krizo neprimerne načine odločanja, pri tem pa mora krizni manager nase prevzeti vso odgovornost centraliziranih poslovnih odločitev. Če ima vodilni

27

manager možnosti o dilemah razpravljati z neko zunanjo neodvisno osebo, je to za rešitev podjetja seveda zelo dobrodošlo in pomembno (ibid., 154). Pri centraliziranem vodenju torej ne gre za »solo« načrtovanje in izvajanje nalog kriznega managerja, temveč so te porazdeljene med sodelavce, kjer ima vsak svojo točno določeno odgovornost pri izvedbi. Če so odgovornosti in pristojnosti v podjetju podane nejasno, lahko nastane težava, ker se odgovornost za napake lažje prelaga med zaposlenimi in zato so v primeru, ko gre podjetju slabo, pač vsi krivi za vse (ibid, 154). Na področje centraliziranega vodenja spada tudi razmeram prilagojeni sistem spodbujanja in nagrajevanja sodelavcev, s katerim bo krizni manager lahko stimuliral svoje ključne sodelavce, ki so dosegli izjemne rezultate pri svojem delu. Učinkoviti ključni sodelavci so namreč pogoj za uspešno zrešitev krize (ibid, 154). Izredno pomembno pri obvladovanju kriznih razmer je učinkovito komuniciranje, kar predstavljamo v točki 4.1.3. 4.1.3 Poudarek na kriznem komuniciranju Podjetja se morajo v kriznih časih, ko so prisiljena varčevati ali morajo sprejemati težke odločitve, še bolj nasloniti na svoje zaposlene. Notranji komunikatorji so tisti, ki poskrbijo za ustrezno posredovanje »pravih« informacij do zaposlenih. Če zaposleni ne vedo, kaj se dogaja, se bo zmanjšala storilnost, povečalo nezadovoljstvo, podjetje utegnejo zapustiti najpomembnejši delavci, vse to pa vodi v poglabljanje krize (Petrov, 2009). Pri reševanju kriznih razmer je nujno sodelovanje vseh zaposlenih ter zunanjih udeležencev. Da to sodelovanje lahko normalno poteka, je treba razviti ustrezen notranji in zunanji komunikacijski sistem. Komuniciranje poteka dvosmerno, tj. med udeleženci v podjetju (navznoter) in podjetja z okoljem (navzven). Notranje komuniciranje služi predvsem prenašanju vizije izhoda iz krize ter strateških in taktičnih ukrepov med zaposlene, da bi ti delovali enotno in bi vsi skupaj lahko svoje napore usmerili v isto smer. Tehnike komuniciranja so različne: preko sestankov, koordinacij, internih glasil, intraneta ipd. (Dubrovski 2011, 155). Ko nastopi krizna situacija, ki terja krizno komuniciranje, so takoj na delu tudi govorice. Če podjetje ne bo komuniciralo samo, bodo to namesto njega storili »dobro obveščeni viri« in kriza, ki bi morda terjala le nekaj poslovne in komunikacijske spretnosti, se bo v trenutku poglobila (Ponedelek, 2009). Carr in Johansson(1995, 55; povzeto po Dubrovskem 2011, 155) navajata naslednja priporočila za učinkovito komuniciranje, ki jih je možno uporabiti v postopku zdravljenja krize:

• nemogoče je uporabljati preveč komunikacij, • ne glede na to, kako so sporočila zahtevna, jih je smiselno poenostaviti, • predvidevati je treba izhode in dovolj zgodaj sporočiti stališča glede rešitev, • tehničnih zahtev v komuniciranju ni za podcenjevati, včasih je celo smiselno

imenovati in postaviti osebo, odgovorno za komuniciranje navzven (npr. pooblaščenca za stike z javnostjo), poleg tega pa je priporočljivo že vnaprej simulirati vprašanja medijev, da se lahko pripravimo nanja,

28

• v sporočanje mora biti vedno vključen vrhnji management, • vedno je treba biti pošten in povedati resnico – poštenost je najboljša politika, • preučiti je treba prejemnike sporočil in temu primerno izbrati pravilno

oblikovano sporočilo in medije, preko katerih bo posredovano sporočilo. Na koncu točke o kriznem komuniciranju bi podal še misel Regesterja (1987, 15), ki pravi:»Nikoli ne pozabite, da je bil ugled podjetja težko grajen več let s pomočjo skrbne politike komuniciranja in velikih naložb v komunikacijske programe. Velika kriza, slabo ravnanje z njenimi učinki in neučinkovito komuniciranje med krizo in po njej lahko ta ugled uničijo v nekaj dneh ali celo urah.« Velikokrat je posledica uvedbe centraliziranega vodenja tudi sprememba organizacije v podjetju, kar nakazujemo v točki 4.1.4. 4.1.4 Sprememba organizacije podjetja V zvezi s spremembo organizacije mora vodstvo takoj odpraviti okostenele strukture in spet doseči večjo prožnost. Namesto zapletenih matričnih struktur mora zavestno uvesti enostavne strukture z jasnim dodeljevanjem nalog in odgovornosti posameznikom (Pümpin in Prange 1995, 191). Zaradi uvedbe centraliziranega vodenja, ki ga zahteva pojav kriznega stanja v podjetju, se bo spremenila tudi organizacija podjetja. Prevladovala bo mrežna in na videz kaotična organiziranost, ki bo temeljila na projektnem reševanju problemov. Klasična organizacija, kjer so vidne hierarhične povezave, tukaj načeloma ne pride v poštev. Krizni manager se poveže in sodeluje s posamezniki, za katere oceni, da so sposobni, zanesljivi, prizadevni in pripravljeni na izjemne napore, pri čemer njihov dosedanji hierarhični položaj v podjetju nima pomembne teže in ni odločilen. Na takšen način je zagotovljeno sodelovanje vseh tistih, ki lahko prispevajo k rešitvi problema, nastalega v podjetju, in o njem tudi največ vedo, preskočene pa so tudi nepotrebne in zamudne večnivojske odločitvene ravni (Dubrovski 2011, 155). Končina in Mirtič (1999, 138) opozarjata, da priprava nove organizacijske strukture ni le risanje shem in vpisovanje imen, marveč je treba najti predvsem pravo ravnovesje med logično strukturo na eni in osebnostnimi ter strokovnimi lastnostmi zaposlenih na drugi strani. Poudarjata, da je funkcija organizacijske strukture predvsem učinkovit nadzor in vodenje podjetja. S svojimi vertikalnimi in horizontalnimi tokovi mora pokrivati celoten proces poslovnega sistema, od vložka do izida. Ko podjetje zaide v krizo, se pojavijo težave na področju prihodkov. Takrat so nujni ukrepi, ki jih predstavljamo v točki 4.2. 4.2 Ukrepi na področju prihodkov 4.2.1 Povečanje prodaje V času krize načeloma pada prodaja, posledica pa je zmanjševanje obsega prihodkov. Za podjetje je seveda odločilnega pomena zagotovitev zadostne ravni prihodkov. A če želi to doseči, mora najprej zaustaviti padanje prodaje, potem pa čim prej zagotoviti njeno ponovno rast. Za vse to sta potrebna čas in razpoložljiva sredstva za vlaganje v trg

29

in nove programe, težava pa je v tem, da podjetje, ki je v akutni krizi, nima na razpolago prav veliko razpoložljivih sredstev ter časa za »pobeg« iz krize (Dubrovski 2004, 99). Pomembno je, da povečanje prodaje temelji na izbranem asortimentu proizvodov, ki pokriva vse stroške oziroma mejne stroške poslovanja, saj ima povečanje prodaje nedonosnih izdelkov le kratkotrajni likvidnostni (zavajajoči) učinek, v daljšem obdobju pa vsekakor negativni učinek na uspešnost poslovanja podjetja. V kritičnih trenutkih, ko je pomemben obstoj podjetja, pa ima prednost prav zagotavljanje vsaj minimalnega denarnega toka, medtem ko je donosnost drugotnega pomena. Podjetje se v takih primerih za zagotovitev nujnih sredstev za preživetje odloča za organizacijo posebnih prodajnih akcij, razprodaje manj kurantnih zalog in prodajo tudi nedonosnih izdelkov, a gre tukaj le za enkratne akcije in ne za »normalno« povečanje prodaje (ibid, 100). Zelo pomemben dejavnik povečanja prodaje je ustrezen marketinški pristop, ki predvideva tako kratkoročne ukrepe za zagotovitev kratkoročnih dobičkov, kot dolgoročne, ki so naravnani razvojno. Pomembno pa je tudi občasno tržno komuniciranje, ki lahko v javnosti ugodno odmeva, saj se, ko je podjetje v krizi, o njem širijo večinoma slabe govorice (stečaj, propad, ukinitev prodaje) (ibid, 100). Odgovorni v podjetju morajo za poslovno obdobje oceniti realno dosegljivo raven prodaje (izdelati morajo plan prodaje) in s tem prihodkov, pri tem pa morajo upoštevati vse ukrepe za realizacijo t. i. plana prodaje ter temu prilagoditi stroške poslovanja. V primeru, da podjetje stroškov ni sposobno znižati pod prej omenjeno dosegljivo raven prodaje, je ogrožen njegov nadaljnji obstoj (ibid, 100). Zelo pogost je primer v kriznih razmerah, ko podjetju za zagotovitev povečane prodaje primanjkuje sredstev (za razne obiske partnerjev, marketinške akcije, financiranje novih tehnologij, razvoj novega proizvoda ipd.). Zaradi razmer jih seveda težko dobi tudi preko zunanjih virov (banke). Podjetje mora poslovanje racionalizirati – znižati stroške. Zato bo poskušalo odpraviti vse izdelke, ki so za poslovanje nedonosni, njihova proizvodnja pa neekonomična. Tako bo sicer dejansko upadel prihodkovni promet, istočasno pa bi zaradi izločitve nekaterih programov morali upasti tudi stroški, in to bolj, kot so padli prihodki (ibid, 100). 4.2.2 Selekcija proizvodno-prodajnega programa Pümpin in Prange (1995, 189) menita, da se je treba osredotočiti na tista področja poslovanja oziroma proizvodno-prodajnega programa:

• na katerih ima podjetje konkurenčne prednosti, ki jih bo v prihodnosti nagradil tudi trg in

• na tiste, na katerih je mogoče tudi v prihodnosti pričakovati zadovoljivo dobičkonosnost oziroma jih je mogoče z majhnimi vložki in investicijami spraviti do zadovoljive donosnosti.

V času krize je za podjetje še posebej pomembno, da izdeluje »prave stvari za pravi denar«. Zato mora podjetje na eni strani pospešiti prodajo tistih izdelkov, ki so donosni, imajo veliko dodano vrednost in so z vidika razpoložljivih, proizvodnih in človeških zmogljivosti najprimernejši, ter na drugi strani opustiti prodajo tistih, ki povzročajo neučinkovit poslovni proces. Selekcija izdelkov, in s tem tudi opuščanje nezanimivih

30

programov, dostikrat povzroči vzporedno še problem viška zaposlenih, zato je treba na primeren način usklajevati in reševati oba ukrepa (Dubrovski 2004, 101). 4.2.3 Zvišanje ali znižanje cen ter preoblikovanje drugih prodajnih pogojev Končina in Mirtič (1999, 134) menita, da ima prav oblikovanje cen odločilen pomen (dobiček). Cene ne vplivajo samo na kratkoročno donosnost, marveč tudi na tržni delež in s tem na dolgoročno donosnost podjetja. Zviševanje cen je smotrno v primeru, ko je prodajni program cenovno neobčutljiv, tako da dobički presegajo izgube, ki bi nastale zaradi morebitnega zmanjšanja obsega prodaje. Dolgoročno zviševanje cen pa je lahko nevarno (izguba tržnega deleža). Tudi zniževanje cen v kriznem položaju je smotrno, a hkrati nevarno. Tega si podjetja v krizi, ki večinoma nimajo dovolj nizkih proizvodnih stroškov, ne morejo privoščiti. Zniževanje cen je torej priporočljivo samo takrat, ko je treba v kratkem času povečati obseg prodaje, se znebiti zalog in priti do svežega denarja. Izredne razmere v podjetju zahtevajo intenzivno ukrepanje na področju financiranja, kar prikazujemo v točki 4.3. 4.3 Ukrepi na področju financiranja Repovž (1992, 113) navaja naslednje ukrepe s področja financiranja:

• obvladanje plačilne sposobnosti ob predhodnem prečiščenju in urejanju bilanc, • zagotovitev potrebne velikosti in strukture lastnega kapitala, • zagotovitev potrebne velikosti in strukture tujega kapitala, • zmanjšanje odhodkov financiranja, • urejanje poslovanja z bankami in drugimi večjimi upniki.

Bilanca stanja je pomemben pokazatelj trenutnega položaja podjetja in je osnova za oceno sanacijskih možnosti podjetja v krizi ter pripravo potrebnih ukrepov za izhod iz nje. Dubrovski (2011, 163) namreč ocenjuje, da je prav na področju sredstev mogoče največkrat najti priložnosti za sanacijo kriznega stanja, v katerem se podjetje nahaja. Bilančni podatki (terjatve, vrednosti nepremičnin in zalog na eni in obveznosti na drugi strani) pa so torej ključnega pomena za načrtovanje strateških aktivnosti. V nadaljevanju povzemamo nekaj bistvenih ukrepov na področju financiranja. 4.3.1 Zagotavljanje kratkoročne likvidnosti in zadostne plačilne sposobnosti Za podjetje, ki se nahaja v kriznem položaju, je pomembneje zagotoviti zadostne prilive (prejemke) in tako ohranjati vsaj minimalno likvidnost, kot pa bilančno uspešnost oziroma poslovni izid. V podjetju, ki se giblje na robu preživetja, bo ključno vlogo odigrala likvidnost sredstev ali t. i likvidnost podjetja, ki omogoča delovanje v sedanjem, kritičnem trenutku. Ko je denarja premalo za plačilo tekočih obveznosti oziroma je denarni tok (gibanje prejemkov in izdatkov v denarju) negativen, mora management ukrepati takoj in odločno. Nič ne koristi podjetju, ki bo na koncu leta izkazovalo pozitiven poslovni izid, če je zaradi nelikvidnih sredstev plačilno nesposobno. Sredstva so torej tista, ki jih potrebujemo za pogasitev t. i. požarov in reševanje trenutnih težav. Njihovo porabo moramo pazljivo selekcionirati in razporejati (prednost imajo, na primer, plače, davki in prispevki) (Dubrovski, 2011, 164).

31

Načeloma obstajajo trije osnovni viri pritekanja denarja v podjetje: plačilo za prodane izdelke in storitve, plačilo za prodano drugo premoženje ter vračilo najetih kreditov in pridobitev novih (ibid., 165). V skupino ukrepov za zagotavljanje likvidnosti in plačilne sposobnosti po Dubrovskem (2011, 164–166) spadata dve področji ukrepov. Prvo področje je ostrejše gospodarjenje z obratnim premoženjem, drugo pa zmanjšanje vezave v stalnem premoženju. Med ukrepe prvega področja uvrščamo (ibid., 164):

• načrtno in skrbnejše poslovanje z denarjem in vrednostnimi papirji, • učinkovitejšo izterjavo (izboljšanje postopkov za obvladovanje zmanjšanja

terjatev), • odprodajo kratkoročnih sredstev (naložb in terjatev), • zmanjšanje in hitrejše obračanje zalog (materiala, gotovih izdelkov), • čim hitrejšo odprodajo nekurantnih zalog.

Ukrepi na področju zmanjševanja vezave v stalnem premoženju pa so (ibid., 166):

• odprodaja nepotrebnih osnovnih sredstev (npr. nepremičnin), • odprodaja slabo ali malo izkoriščenih osnovnih sredstev in po potrebi kasnejši

najem, • nabava osnovnih sredstev po načelu leasinga (operativni, finančni), • zmanjšanje investicij.

Pomembno pravilo pri odprodaji nepotrebnih sredstev oziroma dezinvestiranju, ki ga navaja Dubrovski (2011, 166), je, da se tako pridobljena sredstva ne smejo nameniti za tekočo porabo (npr. plače), ampak le za sanacijo in razvojne namene. Odprodaja slabo ali malo izkoriščenih osnovnih sredstev, ki jih bo po potrebi kasneje najemala, ter z nabavo osnovnih sredstev na podlagi leasinga, prinašata osvoboditev obratnega kapitala v osnovnih sredstvih. Takšna sprostitev denarnih sredstev bo kljub dražjemu mesečnemu obroku v primerjavi s klasičnim kreditom omogočala pridobitev nujno potrebnih sredstev za sanacijo in prenovo podjetja (ibid, 167). Podjetje, ki se znajde v krizni situaciji, ima dostikrat blokiran transakcijski račun, kar povzroča težje in dražje poslovanje (npr. plačevanje preko kompenzacije). V tem primeru mora krizni manager pri upnikih doseči deblokado računa in začasen odlog plačil do dokončnega dogovora z njimi. S prodajo svoje terjatve tretjim osebam in neposredno dolžnikom lahko podjetje izboljša likvidnostne težave, vendar na račun prihodnjih prilivov (upoštevati je treba pri načrtovanju denarnega toka – pri prodaji terjatve nastane strošek) (ibid, 167). Tudi viri financiranja so v krizi precej dražji (slaba boniteta pri banki in zato višje obresti, zamudne obresti zaradi zamujanja plačil itd.), kar mora podjetje za zagotovitev nadaljnjega poslovanja vzeti v zakup. Vedeti moramo, da je v akutni krizi škoda, ki bi nastala zaradi prekinitve poslovnega procesa, večja, kot pa povišana cena virov financiranja (ibid, 176). Ko gre za pomanjkanje likvidnih sredstev, mora podjetje z njimi skrbno ravnati in z njimi zagotoviti nemoten poslovni proces (plače, dobavitelji, nujno potrebno

32

vzdrževanje opreme), takoj pa se mora začeti dogovarjati z bankami za doseganje reprogramov, zapadlih obrokov glavnice, hipotekarnih in podobnih kreditov (ibid, 167). 4.3.2 Preoblikovanje tujih virov financiranja ter ukrepanje na področju lastnega (notranjega) financiranja Končina in Mirtič (1999, 138) pojasnjujeta, da je podjetje, ki je v krizi, navadno zelo zadolženo, zato je nujno, da uredi in popravi razmerje med dolgovi in lastnim kapitalom. V podjetju morajo torej reprogramirati stare dolgove z novimi, kar se dogovori z banko. Ta mu lahko manj ugodne kratkoročne kredite spremeni v ugodnejše, dolgoročne, obresti v posojila. Dodatna finančna sredstva si lahko podjetje zagotovi z najemanjem novih posojil ali z izdajo delnic. Seveda je v teh trenutkih težje pridobiti posojilo, a ko si vodstvo pri banki zagotovi dovolj veliko kredibilnost v svojem finančnem okolju, je seveda lažje. Na splošno namreč velja, da so banke pripravljene odobriti nova posojila predvsem ali celo zato, ker so prepričane, da brez tega ne bodo nikoli dobile nazaj starih posojil. Brez skrbnega izvajanja ukrepov na področju odhodkov je težko zagotoviti izhod iz krize, kar ponazarjamo v točki 4.4 4.4 Ukrepi na področju odhodkov Ukrepi na področju odhodkov temeljijo na obvladovanju oziroma bolje rečeno na zmanjševanju stroškov. Nekateri ukrepi za znižanje stroškov se bodo pokazali takoj kot zmanjšani izdatki v denarnem toku, drugje pa bodo rezultati obvladovanja stroškov vidni šele kasneje. Izvajati je treba obe vrsti ukrepov – s takojšnjim in odloženim učinkom, saj odprava krize ne pomeni le kratkoročnega preživetja, temveč ustvarjanje pogojev za dolgoročno delovanje podjetja (Dubrovski 2011, 170). Zniževanja stroškov se je nujno lotiti sistemsko, načrtno in analitično. Pretirano ukvarjanje s stroškovno postavko, ki jo sicer ocenimo kot visoko, nima pa bistvenega vpliva na poglobitev krize, lahko napačno usmeri naše aktivnosti. Zato je treba proučiti strukturo stroškov, jih opredeliti po velikosti in oceniti, kakšne so možnosti za njihovo znižanje. Cilj obvladovanja stroškov ni vedno le zniževanje stroškov na vseh ravneh. Nenadzorovano nižanje stroškov lahko celo ogrozi preživetje podjetja. Takšen primer je zniževanje stroškov, namenjenih za rast in razvoj podjetja (nižanje stroškov za raziskave in razvoj novih proizvodov in inovacij). Zniževanje stroškov mora vzporedno potekati skupaj s prizadevanji za povečevanje prihodkov. Gre za t. i. relativno znižanje stroškov (na enoto izdelka), kar pomeni, da se lahko absolutna raven stroškov zaradi izdatkov (za iskanje novih trgov, razvoj novih proizvodov, marketinških akcij ipd.) celo poviša, vendar se morajo zaradi tega povečati tudi prihodki. Pomembno je torej varčevati na pravih področjih, a je zato nujno dobro poznati poslovne procese in organizacijo podjetja (ibid.,170–171). Največjo pozornost v proizvodnih podjetjih namenjajo stroškovnim postavkam, kot so stroški materiala, dela in zunanjih storitev. Pomemben je podatek, ki ga navaja Schellberg (2008, 174; povzeto po Dubrovskem 2011, 172), da je delež stroškov nabavljenega materiala v proizvodnem podjetju med 50 in 60 % prihodkov.

33

Stroške materiala lahko zmanjšamo z: • iskanjem ugodnih nabavnih virov, • izboljšanimi nabavnimi pogoji, • izboljšano porabo oziroma izkoristkom, • uporabo novih materialov.

Veliko vlogo pri zmanjševanju stroškov materiala v podjetju ima nabavna funkcija. Postavljanje cene proizvoda se pravzaprav začne prav pri nabavi. Ko je podjetje v krizi, ima nabava izredno veliko težo pri zagotavljanju normalnega poteka procesov v proizvodnji. Prava umetnost »nabavnikov« je, da jim v zaostrenih pogojih, ko primanjkuje sredstev, ko je podjetje v dolgovih, uspe učinkovito in pravočasno nabaviti potreben material (Dubrovski 2011, 173). Stroške dela je najlažje zmanjševati z zniževanjem plač ter zmanjšanjem števila zaposlenih, a je tukaj treba upoštevati zakonodajo. Plače načeloma delodajalci ne morejo znižati preko meje, ki je določena s predpisi ter drugimi pogodbami. Prav tako je tudi zmanjševanje števila zaposlenih nemogoče brez upoštevanja predpisov. Poleg tega pa bo delodajalec moral pri zmanjševanju števila zaposlenih upoštevati še dodatne obveznosti (odpravnine, odpovedni roki), zaradi česar bo zmanjšanje stroškov dela nastalo z večmesečnim zamikom. Torej gre tukaj za problem, ko je ob zmanjšanju obsega proizvodnje nemogoče takojšnje znižanje fiksnih stroškov (ibid, 174). Stroške dela je mogoče relativno (na enoto proizvoda) znižati tako, da povečamo obseg prodaje ali obseg proizvodnje in prodaje izdelkov z večjo dodano vrednostjo (večja produktivnost). V praksi dostikrat uporabljeni ukrep zniževanja stroškov dela je tudi preselitev delovno intenzivnih opravil na geografska področja z nižjo ceno delovne sile, kar seveda posledično vpliva na odpuščanje delavcev. Danes izredno popularen in priljubljen ukrep je t. i. outsourcing, ki pomeni oskrbovanje od zunaj oziroma najemanje zunanjih virov (izvajalcev storitev). Kadar podjetje ugotovi, da je neka operacija, dejavnost ali funkcija delovanja znotraj podjetja dražja, kot če bi jo izvajal zunanji izvajalec, je takšno dejavnost smiselno izločiti iz notranjega procesa in jo zaupati zunanjim izvajalcem. Ti so po navadi specializirani za takšno dejavnost in naročila izvedejo ceneje, hitreje in bolj kakovostno, samo podjetje pa se zaradi izločitve neke dejavnosti tako lahko osredotoči na tista področja, kjer je resnično najboljše (ibid., 175). Ukrepi, ki se ob pojavu krize v podjetju uporabljajo najpogosteje, so nedvomno ukrepi na področju kadrovskih zadev, ki jih osvetljujemo v točki 4.5. 4.5 Ukrepi na področju kadrovskih zadev V času kriznih razmer v podjetju postajajo stroški dela za zmanjšan obseg poslovanja previsoki, organiziranost dela pa je neučinkovita, kar podjetje pripelje v likvidnostne težave. Prav zaradi tega so ukrepi na področju zaposlenih v obdobju, ko uspešnost podjetja pada, tisti, ki se najpogosteje izvajajo. Ukrepi, ki jih navaja Dubrovski (2011, 178-184), so:

• zmanjšanje števila zaposlenih ali povečanje produktivnosti, • zamenjave na srednjem in nižjem managementu, • pridobitev novih sodelavcev.

Namen zmanjšanja števila zaposlenih je zniževanje stroškov. Management si lahko zastavi za cilj znižanje stroškov dela, potem je odpuščanje zaposlenih posledica

34

prizadevanj za dosego tega cilja. To bo zato premišljeno in bolj načrtno. Če pa si za izhodiščni cilj postavi zmanjšanje števila zaposlenih, se lahko celo zgodi, da ne bo nobenih prihrankov iz tega naslova (podjetje odpusti zaposlene z nižjimi plačami, prihranki pa se takoj porabijo za povečanje plač drugim zaposlenim, višji so tudi stroški najema zunanjih storitev), odpuščanje pa bo radikalnejše in neorganizirano (podjetje odpušča tudi zaposlene z veliko izkušnjami, kar je slabo zanj). Žal je danes zelo pogost ukrep v gospodarskih družbah zmanjševanje stroškov dela s prisilnim odpuščanjem. S tem podjetje izgublja znanje in izkušnje teh oseb, ki so bile odpuščene. Je pa to za management izredno težko opravilo, saj je povezano z neprijetnimi posledicami (ibid, 178). Nekatera podjetja, ki so zabredla v globoko krizo, pa so pri odpuščanjih bolj previdna, zato ne bodo kar takoj odpuščala. Težavo bodo skušali rešiti s t. i. premostitvenimi ukrepi, kot so:

• prekinitev pogodb zaposlenim za določen čas, • predčasno upokojevanje, • prezaposlovanje iz oddelkov z manj dela na druga delovna mesta, • ukinitev nadurnega dela, • čakanje na delo na domu, • prisilni dopust ipd..

V teh primerih strošek dela ne bo bistveno manjši, a gre za premostitvene ukrepe, predvsem takrat, ko management oceni, da se bodo razmere kmalu izboljšale in bodo spet vsi polno zaposleni. Tako preprečijo odliv znanja in izkušenj ter morebitni odhod najbolj kompetentnih kadrov. A vendar se postavlja vprašanje: kako dolgo naj podjetje še vzdržuje takšne ukrepe in dejansko ne odpušča, saj mu to povzroča presežne stroške. Management mora biti v teh primerih zelo pazljiv in mora dobro oceniti trenutno situacijo, saj če je ocena o velikosti in trajanju krize napačna, je to lahko za podjetje celo usodno (ibid, 179–180). Ne moremo mimo dejstva, da je zmanjšanje števila zaposlenih zelo nepriljubljen ukrep in večinoma med zaposlenimi naleti na odpor, a je z vidika obstoja podjetja v določenih razmerah nujen in neizogiben. Ne smemo pa pozabiti, da je takšen ukrep povezan z zakonodajo in predpisi ter z zamaknjenim učinkovanjem (remanentnost), kar pomeni, da bo do dejanskega pozitivnega učinka v primeru odpuščanja zaposlenih prišlo šele po nekaj mesecih. Poslovodstvo to pri prikazu učinkov velikokrat poenostavi (ibid, 180). Primer zamaknjenosti finančnega učinka prikazujemo v nadaljevanju v Tabeli 2.

35

Tabela 2:Prikaz primera zamaknjenosti finančnega oziroma stroškovnega učinka

Stroškovna postavka EUR + bruto plača 1650 + prehrana 135 + prevoz na delo 120 + regres za letni dopust 58 = mesečni strošek delodajalca 1963 + odpravnina 7100 + 3-mesečni odpovedni rok 5889 + plača pretekli mesec 1963 = strošek zaradi odpuščanja 14.952 Nastop pozitivnega učinka v 7,6 meseca

Vir: Dubrovski, 2011, str. 181

Preglednica lepo pokaže, da bo z odhodom delavca najprej nastal povečan strošek in izdatek, do dejanskega znižanja stroškov dela pa bo prišlo šele po več mesecih. Zaposleni se v kriznih razmerah v podjetju nahajajo v dveh vlogah. Lahko so subjekti zdravljenja krize, kjer imajo zaposleni aktivno vlogo, ko s svojim delom lahko pripomorejo k rešitvi krize. Lahko pa so objekti zdravljenja krize (pasivna vloga), ko se izhod iz krize rešuje z zmanjšanjem števila zaposlenih oziroma njihovim odpuščanjem ter manjšim obsegom dela (t. i. downsizing – zmanjšanje števila zaposlenih + manjši obseg dela). T. i. downsizing, ki je nenadzorovan, lahko v podjetju namesto znižanih stroškov povzroči celo njihovo povečanje (npr. večja plačila za delavce, ki jih je treba v podjetju zadržati, tožbe odpuščenih delavcev, drago začasno najemanje zunanjih svetovalcev) (ibid, 183). Zmanjševanje števila zaposlenih ni cilj sam po sebi, temveč je to cilj zniževanja stroškov dela oziroma prilagajanje njihovega nivoja zmanjšanim prihodkom. V ta namen se uporablja zelo elegantna in neboleča metoda – Povečanje produktivnosti dela. Večja produktivnost dela pomeni, da z istim številom zaposlenih opravimo več dela, s tem pa bo strošek dela na enoto izdelka upadel (ibid, 184). Eden od ukrepov v zvezi s kadrovskimi zadevami je tudi ustrezna in premišljena zamenjava zaposlenih na srednjem in nižjem managementu. Prav srednji in nižji management imata odločilno vlogo pri izvedbi načrtov, nalog in ukrepov, pomembnih za normalno delovanje podjetja. Torej, ko podjetje v krizi prevzame novo vodstvo,velikokrat ugotovi, da določeni posamezniki, ki opravljajo vodstvene naloge teh ne izvajajo ustrezno in dovolj uspešno. Novo vodstvo zato izvede ukrepe za njihovo postopno zamenjavo (ibid, 184). V kriznih situacijah v podjetju pa ne gre vedno samo za zmanjševanje števila zaposlenih. Z namenom, da se v podjetje vnese nov ustvarjalni nemir ter dodatna znanja, izkušnje in veščine, kar bo podjetju pripomoglo do boljšega poslovanja in izhoda iz krize, je zaželeno pridobiti nove sodelavce s takšnimi kvalitetami. Za zdravljenje krize bi podjetje potrebovalo najboljše in najbolj izkušene sodelavce, ki jih na »prostem trgu« delovne sile ni. Če pa že so, pa jih podjetje težko pridobi na svojo

36

stran, saj zaradi kriznih razmer nima razpoložljivih sredstev, ki bi jih potrebovalo za njihove plače in nagrade (ibid, 185). Ukrepi za obvladovanje krize v podjetju so izrednega pomena za njegov obstoj in nadaljnji razvoj. Tukaj sicer ni napisanega osnovnega pravila, kdaj in kateri ukrep je najbolj smiselno uporabiti za posamezno vrsto krizne situacije. Dejstvo pa je, da brez uporabe teh ukrepov podjetje nima dosti možnosti za njegov obstoj, kaj šele za nadaljnji razvoj. Med pomembnimi ukrepi so vsekakor ukrepi na področju managementa, prihodkov, financiranja in odhodkov ter ukrepi na področju kadrovskih zadev, ki so v zadnjem času zaradi vedno večjih stroškov dela najpogosteje uporabljeni ukrepi pri reševanju krize v podjetju. V procesu zdravljena krize, ki ga ponazarjamo v nadaljevanju, je izredno pomembno, da se kriza v podjetju ugotovi in prične zdraviti pravočasno. Zdravljenje bo uspešno, če bo potekalo na vseh področjih delovanja podjetja.

37

5 PROCES ZDRAVLJENJA KRIZE Kot smo omenili že v tretjem poglavju diplomskega dela, pride zdravljenje krize v poštev takrat, ko je kriza že nastala, za trenutni položaj v podjetju pa menimo, da je še vedno obvladljiv. Čakati križem rok, misleč, da se bo kriza rešila spontano in sama od sebe, je skrajno neodgovorno in nedopustno razmišljanje tistih, ki so odgovorni za usodo podjetja. Reagirati je treba hitro in premišljeno s pomočjo posebnih ukrepov in instrumentov za zdravljenje kriznih razmer. Da pa je zdravljenje lahko uspešno, pa mora istočasno potekati na vseh poslovnih funkcijah v podjetju. Za postopno obvladovanje krize je bistven celosten pristop zunanjih izvedencev k izvajanju poslovnega preobrata, ki vključuje naslednje zaporedne dogodke (Prašnikar, 1992;– povzeto po Končina in Mirtič 1999, 72):

• analizo poslovnega položaja podjetja, ki temelji na predhodni diagnozi obsega in intenzivnosti krize in ki se osredotoča predvsem na probleme vodenja ter priskrbe denarja ter na težave, povezane s poslovnim okoljem podjetja (tukaj gre predvsem za kupce, dobavitelje, upnike, banke),

• preliminarni na črt kratkoro čnih aktivnosti kriznega tima, ki opredeljuje cilje, naloge, roke in nosilce izvedbe; kjer gre za kratkoročni načrt ukrepov, ki so nujni za preživetje in obstoj podjetja,

• oblikovanje kriznega centra, kar pomeni, da izvedenska skupina deluje štabno in da se vse informacije iz okolja (zunanjega in notranjega) stekajo v krizni center,

• oblikovanje komunikacijskega centra, kjer se štabne informacije zbirajo, evidentirajo, preverjajo in dopolnjujejo s strani svetovalcev; komunikacijski center se pogosto oblikuje zunaj podjetja v krizi,

• takojšen selektivni pristop k reševanju manjših, vendar nujnih problemov , • začetek izdelave razčlenjenega načrta sanacijskih aktivnosti za

nekajmesečno obdobje, • sprotno kvalitativno in kvantitativno vrednotenje uresničevanja začrtanih

aktivnosti in reakcij notranjega in zunanjega okolja podjetja, • stalno, pravilno in pravočasno nadziranje izvajanja kriznih aktivnosti ter

takojšnje odzivanje na reakcije okolja. Tudi Dubrovski opredeljuje proces zdravljenja krize, ki po njegovem poteka po naslednjih fazah (Dubrovski 2004, 126):

• ugotovitev prisotnosti krize, stopnjo njene intenzivnosti in vzrokov za njen nastanek (okvirna analiza stanja oziroma posnetek stanja v podjetju),

• ocena možnosti razrešitve krize (predsanacijski preizkus), • nastavitev kriznega managementa, • podrobna analiza stanja z ugotovitvijo ključnih področij ukrepov, • sprejem ukrepov za zaustavitev negativnih gibanj in spremljanje njihovih

učinkov, • izdelava strateškega sanacijskega načrta s simulacijami poslovnih izidov, • sprejem razvojnih ukrepov, • postavitev sistema tekočega spremljanja učinkov in reakcij nanje.

38

V začetni fazi ugotavljamo prisotnost krize in stopnjo njene intenzivnosti. Na prisotnost krize v podjetju nas največkrat opozorijo zunanji udeleženci (lastniki, upniki, nadzorniki ipd.) in zelo redko vodstvo, ki prisotnost krize zaradi svojih napak nerado prizna. Prisotnost krize se kaže s simptomi, ki se pojavljajo. Ko jih zaznamo, moramo nemudoma sprožiti aktivnosti, ki preprečijo nastanek akutne krize. Ko pa je jasno, da je kriza v podjetju že prisotna, pa je nujno ugotoviti osnove vzroke za njen nastanek. Priporočljivo je, da se analiza vzrokov krize opravi v sodelovanju z zunanjimi strokovnjaki. Namen analize pa je ugotovitev možnosti za odpravo vzrokov in s tem sanacija krize (ibid, 127). V naslednji fazi gre za t. i. predsanacijski preizkus, ko je treba preveriti, kakšno razrešitev krize je mogoče pričakovati glede na okvirno analizo stanja – propad ali oživitev podjetja. Tukaj gre v bistvu za oceno tega, kar je za zdravljenje krize treba vložiti (napor, sredstva, vloženi čas), in tega, kaj lahko od ozdravljenja podjetja pričakujemo (ibid, 127). Če analiza oziroma predsanacijski preizkus pokaže, da je ozdravitev krize možna, je kot najbolj pogost ukrep treba zamenjati obstoječi vrhnji management podjetja in postaviti nov, t. i. krizni management. Pri zamenjavi managementa je nujno največ pozornosti posvetiti izbiri vodilnega managerja in novega direktorja. Ta izbere svoje sodelavce in tako oblikuje t. i. krizni tim (ibid, 127–128). Ko je formiran krizni management, se mora lotiti podrobne analize trenutnega stanja. Ta mu bo dala odgovor na vprašanje, kako in na kakšen način najhitreje priti do pozitivnih rezultatov in katere ukrepe je treba začeti izvajati takoj. Ko so torej ugotovljena ključna področja potrebnega delovanja, se naloge oblikujejo kot projekti in čim hitreje izvajajo (ibid, 128). Novo vodstvo se takoj loti ukrepov, katerih cilj je zaustavitev negativnih gibanj. Tukaj gre za izvajanje sanacijskih ukrepov ter ponovno vzpostavljanje ravnovesja med udeleženci podjetja (sproščanje napetih odnosov z upniki, dobavitelji, zaposlenimi). To ravnovesje se je ob pojavu krize skrhalo in porušilo. S tem podjetje lahko zaustavi delovanje vzrokov za nastalo krizno situacijo, čeprav so posledice vidne še nekaj časa (ibid, 128). Čeprav se mora krizni management o ukrepih odločati hitro, si je tukaj dobro vzeti nekaj več časa in pripraviti vsaj dva ali več alternativnih ukrepov ter jih ustrezno oceniti ter rangirati. Tako lažje oceni možne rezultate izbrane rešitve ali pa škodljive posledice v primeru napačnih odločitev (ibid, 129). Zaustavljanje negativnih gibanj je zelo zahtevna naloga, brez katere ni mogoče sprejemati nadaljnjih, razvojnih ukrepov. Vzporedno ob zaustavljanju negativnih gibanj mora podjetje zastaviti in izdelati strateški načrt nadaljnjega delovanja, v katerem simulira poslovne izide in možne izide zdravljenja krize, na kratek, srednji in dolgi rok (največ 5 let). Strateški načrt je širši dokument, ki napoveduje smeri razvoja. Iz njega izhajajo letni poslovni načrti (letni plan), ki so bolj analitično razčlenjeni. Da bo izhod iz krizne situacije lažji, pa podjetje izdela še sanacijski program, ki je po vsebini lahko podoben letnemu načrtu (opis kratkoročnih ukrepov in učinkov) ali strateškemu načrtu (opis srednjeročnih ukrepov in učinkov), tako da ga lahko imenujemo strateški (poudarek na strategijah) sanacijski (poudarek na zdravljenju krize) načrt. Sanacijski

39

program oziroma načrt mora predvideti in zagovarjati istočasno in vzporedno izvajanje ukrepov na področju poslovnega (vsebinskega) in finančnega zdravljenja podjetja. Le vzporedno delovanje na obeh področjih lahko privede do pravih rezultatov in ozdravitve podjetja (ibid, 129–130). Načrt delovanja mora vsebovati natančno opredeljena področja ukrepanja, cilje, ki jih želi podjetje doseči, roke za realizacijo nalog in njihove nosilce. V tej fazi govorimo o razvojnih ukrepih, katerih učinki se kažejo tudi navzven (ibid, 130). Da bi krizni management lahko tekoče spremljal in nadziral izvajanje strateškega načrta in ugotavljal vse odmike od zastavljenih ciljev in njihove vzroke, mora tekoče zajemati in spremljati informacije. Oblikovati mora ustrezen informacijski sistem, ki mu bo zagotavljal zbir informacij za lažje poslovno odločanje (Dubrovski, 2004, 130–131). V nadaljevanju bomo na Sliki 2 prikazali obdobja in cilje delovanja kriznega managementa.

Slika 2: Obdobje in cilji delovanja kriznega managementa

Vir: Prirejeno po Dubrovskem (Lahovnik, 2014)

Na zgornji sliki je prikazan vpliv kriznega managementa pri reševanju krize v podjetju. Zelo pomembno je, da krizni management torej poskrbi za zaustavitev negativnih gibanj, doseže točko preobrata in postavi temelje za nadaljnji razvoj podjetja. V nasprotnem primeru je krizna situacija začasno omiljena, ozdravitev podjetja pa je nemogoča (Dubrovski 2011, 128). Zdravljenje krize v podjetju mora potekati hitro in premišljeno s pomočjo posebnih ukrepov in instrumentov za zdravljenje kriznih razmer. Proces zdravljenja krize v podjetju torej poteka po fazah, kjer je treba najprej ugotoviti prisotnost in razsežnosti krize, ki se je pojavila, nato izdelati oceno o možnosti rešitve krize, vključiti krizni management ter sprejeti vrsto ukrepov za zaustavitev negativnih gibaj. Na podlagi izdelanega sanacijskega programa je treba pričeti izvajati razvojne ukrepe in iskati načine in možnosti za izhod iz krize, ki so opisani v nadaljevanju.

40

6 NAČINI IN MOŽNOSTI ZA IZHOD IZ KRIZE Podjetja danes delujejo v izredno turbulentnih razmerah. Vseskozi so izpostavljena določenim tveganjem in nevarnostim, ki prežijo na vsakem koraku, zato je prilagajanje podjetja trenutnim razmeram ne samo potrebno, temveč nujno. Dobro poslovodstvo in nadzorni organ morata na podlagi izkušenj in pravilnih pristopov pri vodenju skrbeti za »dobro« formo podjetja. V nasprotnem primeru lahko pride do krizne situacije v podjetju in njene sanacije. Če ta ni uspešna, je podjetje lahko obsojeno tudi na propad. V primeru, da podjetju uspe rešiti krizo, mora management s posebno ekipo takoj opraviti revizijo poslovanja in pregledati, kateri so bili dejanski vzroki za nastalo situacijo. To je pomembno zato, ker so takrat »uspehi in napake v glavah udeležencev še sveži in jasni«. Zbrati je treba vse komentarje in zaključke kriznega managementa, ki je krizo reševal, in po načinu »step by step« preverjati dejanja, ki so povzročila krizo (Gottschalk 2002, 88). Kadar se podjetje znajde v krizi in vajeti za izhod iz krize prevzame t. i. krizni management, ima le-ta različne možnosti za izbiro prave strategije za izhod iz nastale situacije. V tej točki bomo predstavili nekaj možnih načinov in strategij za reševanje podjetja iz krize. 6.1 Prestrukturiranje podjetja Različna področja (programi, funkcije), dejavnosti, organizacijske enote (sektorji, oddelki, divizije, službe) v podjetju imajo svojo značilno strukturo. Njihov skupni učinek in medsebojna povezanost tvorita strukturo podjetja. Ta mora biti s strani vodstva vseskozi nadzorovana, treba pa jo je venomer prilagajati trenutnim razmeram, v katerih podjetje deluje. Dubrovski (2011, 273–274) navaja šest kategorij struktur, ki jih je možno spreminjati in prilagajati:

• fizične strukture, kjer gre za lokacijo, ureditev, delovne pogoje, • tehnološke strukture, ki zajemajo opremo in procese, • organizacijske strukture, kjer mislimo na razdelitev odgovornosti in nalog,

informacijski sistem, • finančno računovodske strukture (stanje sredstev in virov), • demografske strukture (značilnosti zaposlenih), • mentalne strukture (miselnost v podjetju).

Če določena struktura podjetja ne ustreza razmeram, ki jih zahtevajo (spremenjeno) okolje ali nova vizija ter strategija poslovanja, potem jo je treba spremeniti in postaviti na novo. Pri prestrukturiranju gre za metodo revolucijskega spreminjanja, ki pomeni prehod iz obstoječe strukture v novo, ki omogoča večjo uspešnost in učinkovitost poslovanja podjetja, s čimer so zagotovljene boljše možnosti preživetja in razvoja podjetja. Tukaj torej ne gre za neke manjše spremembe, dopolnitve, prilagoditve, ampak za korenite zasuke.

41

Pri prestrukturiranju je smiselno upoštevati naslednja pomembna pravila (Dubrovski, 2011, 274):

• prestrukturiranje poteka več področno, kar pomeni, da spreminjanje strukture na enem področju zahteva spremembo struktur na drugih področjih,

• izhaja iz že opredeljenih temeljnih strategij podjetja, • prične se pri programsko tržnih strukturah, • vsebuje vse značilnosti metod revolucijskega spreminjanja.

Proces prestrukturiranja podjetja v veliko primerih privede do revitalizacije oziroma t. i. ponovne oživitve podjetja. V podjetje se tako po določenem času ponovno sprostijo potenciali, pomembni za nadaljnji razvoj podjetja oziroma pride do uvajanja razvojnih sprememb. Prestrukturiranje, ki pripomore k prenovi podjetja, se začne z analizo in razumevanjem obstoječih struktur (analiza zatečenega stanja), ugotavljanjem njihovih kritičnih točk in pripravo na njihovo izboljševanje ter nadaljuje z zamenjavo (preoblikovanjem) obstoječih struktur z novimi (ibid, 278). Glede na to, v kakšnem položaju se podjetje nahaja, in cilje, ki jih želi doseči, Cravens (1994, 52–53; povzeto po Dubrovskem 2011, 278) razlikuje med štirimi različnimi strategijami, od katerih je odvisen pristop k prestrukturiranju:

• strategijo razvijanja , ki velja za podjetja z novimi proizvodi in ki se programsko-tržno prestrukturirajo, torej takšna podjetja, v katerih dolgoročna rast temelji na novih proizvodih in razvoju trgov,

• strategijo stabiliziranja , ki velja za podjetja v stabilnih in zrelih panogah, za katere so značilne stroškovne prednosti, visoka kakovost, trdne povezave z odjemalci,

• strategijo preobrata, ki temelji na preživetju in ponovnem razvoju podjetja, s poudarkom na načrtovanju denarnih tokov, zmanjšanju stroškov, reorganizaciji ipd.,

• strategijo žetve, kjer gre za umik podjetja zaradi pomanjkanja konkurenčnih prednosti ali ker se njegovo delovanje in razvoj ne skladata z razmerami, kot jih narekuje okolje.

Prenavljanje ali radikalna celovita preobrazba morata potekati postopno in sistematično. Vedno morata temeljiti na skrbno zastavljeni strategiji, ki izhaja iz dolgoročnih ciljev, vizije in poslanstva podjetja. Pri prestrukturiranju imamo na razpolago torej dva pristopa (ibid, 279):

• sistematično in postopno (na koncu je vseeno radikalno preoblikovanje obstoječih struktur),

• radikalno celovito preobrazbo ( pristop praznega lista). Glede na to, kako je podjetje ogroženo in kašne so njegove perspektive v prihodnje, ima lahko prestrukturiranje naslednje vloge (ibid, 280–282):

• Pri odpravljanju krize – Odprava krize zahteva vrsto novih področnih struktur (programsko-tržnih, kadrovskih, organizacijskih ipd.). Vloga prestrukturiranja je v obdobju prve faze zdravljenja krize manj poudarjena (gre za zaustavljanje negativnih gibanj), kasneje pa prednostna, saj je po zaustavitvi negativnih gibanj prestrukturiranje torej praktično nujno, saj bo sicer podjetje še naprej počelo iste stvari, zaradi katerih je zašlo v krizo.

42

• Pri preprečevanju krize in razvoju podjetja – Tu ima prestrukturiranje še pomembnejšo vlogo, saj se tako podjetje s spremembami struktur sprotno prilagaja spremembam okolja in tako prepreči pojav krize.

• Pri poslovnih ali kapitalskih povezavah – Podjetja se zaradi sinergijskih učinkov in boljšega skupnega poslovanja med seboj povezujejo tako poslovno kot kapitalsko. Pri tem prihaja do različnih prestrukturiranj (npr. reorganizacija dosedanjih aktivnosti, procesov in nalog).

• Pri insolvenčnih postopkih – Tukaj je metoda prestrukturiranja zelo pogosta. Če podjetje ne more sanirati stanja akutne krize s spremembami v poslovanju, mu ostanejo na voljo še insolvenčni postopki, kjer so zaradi stečajnega postopka ali največkrat prisilne poravnave poleg finančnega prestrukturiranja potrebna še druga obsežnejša prestrukturiranja v podjetju.

Kot smo že omenili, lahko prestrukturiranje poteka na več področjih delovanja podjetja (ibid, 285–362):

• Programsko-tržno prestrukturiranje , kjer gre dejansko za ugotavljanje, ali se podjetje ukvarja z nečim, kar bi na trgu lahko prodalo oziroma na trgu obstaja povpraševanje ali pa še obstaja verjetnost, da se povpraševanje razvije. Cilj te vrste prestrukturiranja je prehod iz obstoječe kombinacije ponudbenih programov (izdelkov) in oskrbovalnih trgov na novo strukturo, ki bo zagotovila večjo učinkovitost (produktivnost, ekonomičnost) in uspešnost (donosnost) poslovanja.

• Razvojno in tehnološko prestrukturiranje – Prestrukturiranje na področju razvoja se nanaša na spremembo in preoblikovanje obstoječih struktur dejavnosti in programov (izdelkov) v nove strukture, ki bodo podjetju zagotavljale hitrejši, tržno usmerjeni razvoj inovativnih izdelkov ter večjo učinkovitost delovanja. Tehnološko prestrukturiranje pa pomeni uporabo sodobnih tehnoloških procesov (posebna znanja, veščine, uporaba znanstvenih metod in posebnih tehnoloških postopkov), ki bodo omogočali proizvodnjo načrtovanih izdelkov.

• Proizvodno prestrukturiranje pomeni spremembe obstoječih ali formiranje čisto novih proizvodnih metod in pristopov na eni strani ter postopkov in procesov na drugi strani, ki bodo omogočali izdelavo načrtovanih izdelkov na najbolj učinkovit način (najnižji stroški, boljša kakovost, inovativni izdelki z večjo dodano vrednostjo, večja produktivnost ipd.).

• Kadrovsko in organizacijsko prestrukturiranje , kjer gre za spremembo oziroma postavitev takšne strukture zaposlenih v podjetju, ki bo zagotovila doseganje želenih rezultatov.

• Finančno prestrukturiranje – Tukaj gre predvsem za prestrukturiranje finančnih virov v smislu, da bi se znižali stroški uporabe tujih virov financiranja in povečal izkoristek lastnih virov.

• Informacijsko prestrukturiranje – Spremenjene razmere poslovanja, izredno dinamično dogajanje v okolju in novosti na področju informacijskih sistemov zahtevajo drugačne pristope pri obvladovanju informacij in zaradi tega prenovo informacijskih sistemov. Takšni informacijski sistemi morajo omogočati pridobivanje kakovostnih informacij, potrebnih za odločanje na vseh organizacijskih ravneh.

• Lastninsko prestrukturiranje pomeni spremembo strukture lastništva, ki načeloma povzroči spremembo strateških usmeritev in izvedbo različnih pomembnih ukrepov, ki pomagajo podjetju iz težavne situacije.

43

Tudi reinženiring je ena od možnosti za izhod iz krize in ga predstavljamo v točki 6.2.

6.2 Reinženiring Pri reinženiringu gre za način celovite preobrazbe obstoječih poslovnih procesov predvsem takrat, ko postopne spremembe v poslovnem procesu niso več dovolj. Takrat je torej nujno v celoti prenoviti obstoječe procese, ki bodo zagotovili večjo učinkovitost poslovanja podjetja kot celote (Dubrovski 2011, 372). Za razliko od prestrukturiranja, pri katerem so cilj najprej spremembe v različnih strukturah v podjetju, iz katerih potem posledično izhajajo spremembe v procesih, prinaša reinženiring radikalno preoblikovanje poslovnih procesov za dosego bistvenih izboljšav na področju stroškov, kakovosti, izvedbe storitev in podobno (Hammer in Champy 1994, 32; povzeto po Dubrovski 2011, 371). Bistvene sestavine in značilnosti reinženiringa, ki ji glede na opredelitev in njegovo vsebino navaja Dubrovski (ibid, 372):

• Osredotočenost na poslovne procese – Reinženiring se ne osredotoča na organizacijske strukture, ampak na poslovne procese. Tukaj mislimo na skupek povezanih postopkov ali aktivnosti, ki prevzemajo vložek oziroma input (od dobaviteljev), ga preoblikujejo in ustvarijo izid oziroma output (za odjemalce). Vse to ob visoki kakovosti in nizkih stroških.

• Multidisciplinarni pristop – Poslovni procesi se ne nanašajo le na posamezne funkcije ali naloge, temveč jih večinoma združujejo, zato je za uspešno izvedbo reinženiringa potreben multidisciplinarni pristop zaradi doseganja različnih sinergijskih učinkov.

• Pomembna vloga informacijske tehnologije – Uspehi mnogih projektov reinženiringa so odvisni od ustrezne informacijske tehnologije (prilagojene za trenutne potrebe podjetja). Ta lahko podjetju omogoči boljšo komunikacijo in ustrezne informacije, ki omogočajo učinkovitejšo koordinacijo aktivnosti in s tem boljše poslovne odločitve.

• Značilnost revolucijskega spreminjanja – Revolucionarne spremembe obstoječih poslovnih procesov zagotavljajo večjo učinkovitost podjetja kot celote.

Vse težje razmere na trgu, pritiski konkurence in globalizacija poslovanja zahtevajo vedno ostrejše razmere tržnega tekmovanja, ki se jim mora podjetje hitro in učinkovito prilagajati. Vse to so razlogi za takojšnjo uvedbo reinženiringa, ki pa so povezani z naslednjimi cilji (Carter 1999, 69; povzeto po Dubrovski 2011, 377):

• usmerjanje poslovnih procesov, • izboljšanje proizvodov oziroma storitev, • povečanje produktivnosti, • zmanjšanje stroškov, • izboljšanje kakovosti, • povečanje tržnega deleža, • večja donosnost, • povečanje usmerjenosti k odjemalcu ipd..

44

Pomembnost strateških povezav in kapitalskih združitev pri iskanju rešitev podjetij za izhod iz kriznih razmer v nadaljevanju predstavljajmo v točki 6.3. 6.3 Strateške povezave in kapitalske združitve Danes mnoga podjetja med seboj poslovno sodelujejo na takšen ali drugačen način. Vključevanje podjetij v strateška partnerstva oziroma povezave je zaradi trenutnih težkih razmer, ki vladajo na trgih, ne samo strateška možnost in priložnost, ampak je to danes že skoraj nuja. Le tako bodo v prihodnje lahko podjetja ohranila konkurenčni tržni položaj in preprečila nastanek akutne krize. Z »zdravim« strateškim partnerskim povezovanjem in kapitalskimi združitvami je mogoče krizo v podjetju seveda tudi (o)zdraviti, če so v proces zdravljenja vključena sredstva in zmožnosti partnerskih podjetij. Podjetja si morajo med seboj zaupati, saj skupaj tvegajo za skupne koristi. Namen strateških povezav med podjetji je, skupaj doseči več in boljše rezultate in s tem pridobiti večjo konkurenčno prednost in boljšo poslovno uspešnost, kot pa bi jo podjetja dosegla sama zase. To dejansko pomeni preprečevanje nastanka krize. Tukaj velja pravilo, da se mora vsak udeleženec partnerstva nečemu odpovedati, da nekaj pridobi (Dubrovski 2011, 218). Poznamo dve obliki strateškega povezovanja oziroma partnerstva:

• poslovno (nekapitalsko, nelastninsko), • kapitalsko (lastniško).

Obe obliki se lahko prekrivata, saj je kapitalsko povezovanje velikokrat namenjeno prav uresničevanju poslovnih ciljev in ima zato značilnosti poslovnega partnerstva. Strateško poslovno povezovanje ne temelji na kapitalskih transakcijah (neko podjetje pridobi lastninsko pravico, ker je vložilo sredstva v drugo partnersko podjetje), saj podjetja, ki sodelujejo med seboj, ohranjajo svojo pravno (statusno) samostojnost. Pri kapitalskem povezovanju pa gre za spremembo lastniških razmerij (prenos premoženja iz ene družbe na drugo), zato je logično, da so tukaj povezave med podjetji dolgoročnejše, sodelovanje pa intenzivnejše. Seveda pa pri kapitalskih povezavah ne gre vedno za namen poslovnega sodelovanja, na primer med dvema podjetjema, lahko gre za klasičen prevzem podjetja (ibid., 219–220). Vrste kapitalskih povezav so lahko naslednje (Dubrovski 2000, 71):

• Združitve (pripojitve in spojitve) – Pri pripojitvi se neko podjetje pripoji k drugemu podjetju. Pri tem na to podjetje prenese celotno premoženje in svoje obveznosti, samo pa preneha obstajati kot samostojna pravna oseba. Prisvojitev pa pomeni, da se dve ali več podjetij združi na način, da nastane novo podjetje, prejšnja podjetja pa prenehajo obstajati.

• Prevzemi – Neko podjetje ali pravna oseba z nakupom dela podjetja ali celo celote pridobi (kontrolni) lastniški delež v tem podjetju, pri čemer se spremeni lastniška struktura podjetja, obe pa obstajata naprej.

• Skupne naložbe– Gre za dogovor dveh ali več podjetij, da bodo skupaj ustanovili novo podjetje, kjer bodo med seboj kapitalsko povezani.

45

Strateške poslovne povezave ter kapitalska preoblikovanja so torej izrednega pomena predvsem v obdobju preprečevanja nastanka kriz, kot tudi v obdobju obvladovanja teh (Dubrovski 2011, 221). Prisilno poravnavo kot možen način za zdravljenje krize v podjetju bomo prikazali v točki 6.4. 6.4 Prisilna poravnava Prisilna poravnava je z zakonom urejeni postopek zdravljenja krize, ki se je pojavila v podjetju. Gre za postopek, ko se podjetje, ki je zašlo v finančne težave, z upniki dogovori za drugačno ročnost in višino poravnave zapadlih in nezapadlih obveznosti. Pogoji, da je možna sprožitev postopka prisilne poravnave, so insolventnost, prezadolženost in kapitalska neustreznost podjetja (Dubrovski 2004, 159). Insolventni dolžnik torej ni sposoben plačevati tekočih zapadlih obveznosti. Njegovo trenutno premoženje je sicer lahko večje od njegovih dolgov, vendar ga je težko hitro unovčiti in zato v tistem trenutku ni sposoben poplačati upnikov. Prezadolženi dolžnik pa morda v nekem trenutku sicer še lahko sproti plačuje svoje obveznosti do upnikov, vendar pa so njegovi dolgovi skupaj večji od njegovega premoženja in bo v bolj ali manj oddaljeni prihodnosti postal nelikviden. V praksi je insolventnost precej bolj pogost razlog za začetek stečaja ali prisilne poravnave kot prezadolženost (Wikipedia, 2014). Postopek prisilne poravnave se vedno začne na predlog dolžnika oziroma podjetja v težavah. Postopek navadno vodi poravnalni senat pristojnega sodišča. Od trenutka, ko prične teči postopek, se zamrznejo vse stare obveznosti, ki jih (dolžniku) oziroma podjetju v težavah začasno ni treba plačati. Vsekakor pa mora podjetje sproti poravnavati vse obveznosti tekočega poslovanja. S tem, ko je podjetju omogočena odložitev starih bremen, lahko poskuša rešiti vzroke za nastalo situacijo in se ponovno okrepi (Dubrovski 2004, 159). Upravitelj prisilne poravnane, ki ga določi senat, ima dodeljeno le nadzorno funkcijo in nima klasičnih upravljalskih in poslovodskih pristojnosti. Podjetje, ki je vložilo predlog za prisilno poravnavo, mora v treh mesecih pripraviti načrt finančne reorganizacije. V načrtu so navedeni vzroki za nastalo situacijo in ukrepi za njihovo odpravo. Gre torej za načrt, po katerem bo potekalo zdravljenje krize. Seveda pa mora biti tukaj natančno opredeljeno tudi, kako se bodo upnikom vračale trenutno zamrznjene obveznosti. Predlagano prisilno poravnavo morajo potrditi upniki. V primeru, da verjamejo v dolžnikovo sposobnost, da bodo (znižane) terjatve res dobili poravnane v (podaljšanih) rokih, prisilno poravnavo seveda potrdijo. Če pa upniki prisilne poravnave ne potrdijo, po zakonskih določilih takoj pride do začetka stečajnega postopka (ibid., 159–160). V času prisilne poravnave mora vodstvo opravljati zahtevno nalogo, delovati v treh smereh (ibid., 161):

• dogovoriti se mora z upniki za poravnavo preteklih obveznosti, • zagotavljati mora tekoče pozitivno poslovanje, • sprejemati mora nove ukrepe za pospešen razvoj podjetja.

46

Prisilna poravnava je ena od stopenj v zdravljenju podjetja, ki sama po sebi še ne zagotavlja njegovega prihodnjega pozitivnega poslovanja, a jo moramo zato nujno izpeljati, da bomo podjetje lažje izpeljali iz krize in se morebiti izognili stečaju. Uspešno izvedena prisilna poravnava je torej nujen, a dostikrat nezadosten pogoj za preobrat in ponoven razvoj podjetja. Vsekakor pa velja pravilo, da se, še preden se vloži predlog za stečaj podjetja, splača poskusiti rešiti situacijo s postopkom prisilne poravnave (ibid., 161). Stečaj podjetja bomo v nadaljevanju prikazali v točki 6.5. 6.5 Stečaj Stečaj podjetja je pojav, ki nastane takrat, ko se podjetju kljub vsem ukrepom ni uspelo ubraniti pred usodnimi učinki akutne krize, ki so povzročili, da je podjetje stagniralo in opešalo do te mere, da ni več sposobno delovati. Stečaj je torej ena od oblik izhoda iz krize in je s krizo neposredno povezan, saj so navadno vzroki za stečaj tisti, ki so podjetje tudi pripeljali v krizo. Pri tem pa je treba upoštevati še vpliv vzrokov, ki so učinkovali v zadnjem faznem procesu od nastopa krize do stečaja (Dubrovski 2044, 144–145):

• nerešljivi konflikti med udeleženci podjetja zaradi njihovih interesov, • težave na relacijah upnik–dolžnik (upniki, nezainteresirani za finančno pomoč

dolžniku), • slabi pogoji za priskrbo potrebnih sredstev (material, energija, finančna sredstva,

kadri), • nezmožnost izterjave plačil, • odhod ključnih kadrov, • težave s kupci (odpoved dolgoročnih pogodb), • nezadovoljstvo zaposlenih (prekinitve dela in stavke).

Formalnopravno pa so razlogi za začetek stečaja trije (ibid., 146):

• Insolventnost, ki pomeni dalj časa trajajočo plačilno nesposobnost dolžnika, ki ne more več poravnati zapadlih finančnih obveznosti do upnikov (dobavitelji, zaposleni, država, banke).

• Prezadolženost pomeni prevladujoči delež obveznosti v pasivi bilance stanja oziroma v primerjavi s kapitalom podjetja. Ker torej obveznosti presežejo vrednost sredstev, pride do negativne vrednosti kapitala (podjetje vsa sredstva financira s tujimi viri).

• Kapitalska neustreznost je finančni položaj, v katerem je obseg dejanskega kapitala podjetja manjši od obsega potrebnega kapitala, ki bi ga podjetje potrebovalo glede na obseg in vrsto poslov, ki jih opravlja, in glede na tveganja, katerim je pri tem izpostavljeno.

Sledi Slika 3 in prikaz tipičnega zaporedja dogodkov, ki povzročijo bodisi stečaj ali prisilno poravnavo.

47

Slika 3: Tipično zaporedje dogodkov

Vir: Dubrovski 2004, str. 147

Na Sliki 3 je predstavljeno tipično zaporedje dogodkov, ki kažejo na to, da vodstvo podjetja ni uspelo prepoznati simptomov krize ali pa je nanje napačno reagiralo (neuspešno poslovanje). Kriza se tako poglablja in možnosti za njeno ugodno rešitev je vedno manj. Pravna posledica stečajnega postopka je prenehanje delovanja podjetja ter razdelitev stečajne mase (pridobljene s prodajo njegovih sredstev) med upnike. Razdelitev sredstev poteka sorazmerno z višino in položajem upnikovih terjatev, ki jih ima do podjetja v stečaju. Ob stečaju podjetja velikokrat končajo svojo življenjsko zgodbo. Sledi izbris iz registra podjetij, kar pomeni, da podjetje ne obstaja več. V tem primeru gre za neugodno razrešitev krize z vidika podjetja. V redkih primerih pa ima lahko stečaj za podjetje tudi ugoden razplet, predvsem takrat, kadar je v okviru stečajnega postopka možno ohraniti osnovno dejavnost ali proizvodni program, ki ima v smislu poslovanja možnosti za ponovno rast in razvoj ter je perspektivno. Stečajni postopek se torej lahko zaključi s tremi možnostmi (ibid., 148):

• s prodajo premoženja (podjetje preneha obstajati, premoženje se razproda, podjetje se izbriše iz registra podjetij),

• s prodajo pravne osebe (podjetje se kot pravna oseba proda, stečajni postopek se vodi naprej do stečajne mase – pridobljene kupnine, podjetje pod drugim lastništvom posluje naprej),

• s prisilno poravnavo (podjetje, ki je zašlo v stečajni postopek, se vrne nazaj med »normalne« družbe).

48

Zanimivo je dejstvo, kar pravi Dubrovski (2004, 149), da mnoga podjetja v stečajnem postopku delujejo in poslujejo precej bolje kot pred njim. Vzrok temu je predvsem zamenjava vodstva in prenos pooblastil na stečajne upravitelje, ki so se v mnogih primerih pokazali kot zelo uspešni managerji. Seveda pa je treba upoštevati še druga dejstva, ki vplivajo na uspešno poslovanje podjetij v stečaju, na primer znižanje stroškov dela zaradi optimalnega števila zaposlenih in podobno. Če torej podjetje v stečajnem postopku posluje uspešno, je to dokaz, da načeloma obstajajo možnosti za njegovo preživetje in nadaljnji obstoj, seveda ob pogoju, če bi bilo mogoče rešiti problem preteklih obveznosti. Metoda za rešitev tovrstnih težav je postopek prisilne poravnave, ki je v stečaju ugodnejši od klasične prisilne poravnave predvsem zato, ker obdobje poplačila obveznosti ni omejeno, prav tako pa ni omejen odstotek odpisa terjatev. V tem poglavju smo predstavili načine in možnosti izhodov podjetja iz krizne situacije. Podjetje ima namreč različne možnosti izhodov iz krize, mi pa smo predstavili najpomembnejše. Med njimi so prestrukturiranje, kjer gre za prenovo celotnega podjetja, reinženiring, ki pomeni prenovo vseh procesov delovanja v podjetju, sledi jima strateško povezovanje podjetja in kapitalske združitve, zaradi katerih podjetja postajajo močnejša in boljša. Poglavje pa smo zaključili še z opisom postopka prisilne poravnave, ko je izhod iz krize še vedno mogoč, ter postopek stečaja, ko so razsežnosti krize povzročile, da podjetje ni več sposobno delovati.

49

7 PRIMER DELOVANJA KRIZNEGA MANAGEMENTA V PODJETJU GORENJE, D. D. 7.1 Predstavitev družbe Gorenje, d. d. 7.1.1 O Skupini Gorenje1 Skupina Gorenje danes spada med vodilne evropske izdelovalce aparatov za dom z več kot šestdesetletno zgodovino. Temeljno dejavnost Skupine Gorenje predstavlja poslovno področje Dom, ki pokriva izdelke in storitve za dom: velike gospodinjske aparate, male gospodinjske aparate, naprave za ogrevanje, prezračevanje in klimatske naprave ter storitve, povezane z domom in storitve oblikovanja. Poslovno področje Portfeljske naložbe zaokrožajo ostale dejavnosti Skupine Gorenje, ki pokrivajo področja ekologije, storitev, povezanih z ekologijo, orodjarstvo, industrijsko opremo, inženiring, hotele in gostinstvo ter trgovino. Mednarodno prodajno mrežo na vseh celinah Gorenje širi že skoraj pol stoletja in je s 95-odstotnim deležem izvoza v prihodkih od prodaje najbolj mednarodno slovensko podjetje. V letu 2012 je Gorenje z 10.639 zaposlenimi ustvarilo 1,24 milijarde evrov prihodkov od prodaje. S tehnološko dovršenimi, vrhunsko oblikovanimi in energetsko učinkovitimi gospodinjskimi aparati pod blagovnimi znamkami Gorenje, Asko, Atag, Pelgrim, Upo, Mora, Etna in Körting, izboljšuje kakovost bivanja uporabnikov njihovih izdelkov v devetdesetih državah po svetu. 7.1.2 Vizija, poslanstvo in vrednote podjetja Vizija – Gorenje želi postati najboljše na svetu v inovacijah, ki temeljijo na dizajnu na področju aparatov za dom. Poslanstvo – Ustvarjati inovativne, tehnološko odlične proizvode in storitve, navdihnjene z dizajnom, ki uporabnikom prinašajo preprostost. Vrednote – Ključni vrednoti v podjetju sta ODGOVORNOST in INOVATIVNOST, ki temeljita na vrednotah odprtosti razmišljanja, ekipnega duha, spoštovanja, učinkovitosti, usmerjenosti k ciljem ter zavzetosti (Gorenje 2014b). _______________________________________________________________ 1 (Povzeto po: http://portal.gorenje.si/gorenje/SitePages/Skupina.aspx , Gorenje 2014a)

50

7.1.3 Strateške usmeritve za obdobje od 2014–20182 Strategijo Skupine Gorenje vodstvo vseskozi preverja, jo prilagaja in osvežuje, saj so razmere na tržiščih iz dneva v dan zahtevnejše in boj s konkurenco je neizprosen. Temeljna strateška dejavnost ostajajo proizvodi in storitve za dom. Vse ostale dejavnosti so portfeljske naložbe. Najpomembnejše strateške usmeritve so naslednje:

• osredotočenost na temeljno dejavnost, • diferenciacija skozi inovacije, temelječe na oblikovanju, • širitev na izbrane globalne trge in v metropole, • razvoj strateških partnerstev.

Cilj vsega tega pa je, izboljšati življenje kupcev, neprestano ustvarjati vrednost za njihove delničarje ter vzpostaviti spodbudno okolje za svoje zaposlene. Pri tem so si v skupini Gorenje zastavili vrsto klju čnih strateških projektov, ki se posvečajo:

• globalni širitvi, • razvoju strateškega partnerstva, • zmanjševanju kompleksnosti na vseh področjih, • optimizaciji upravljanja dobavne verige, • raziskavam in razvoju ter inovacijam.

Pomembna orodja za uspešno izvajanje strategije bodo organizacijska struktura, korporacijsko upravljanje, principi strateškega planiranja ter upravljanje s človeškimi viri oziroma kadrovski menedžment. Strateški cilji:

• upravljanje dolga – neto dolg/EBITDA največ 3,0 od leta 2015 naprej, • ustvarjanje vrednosti – postopno izboljšanje marže na ravni EBIT, • doseganje pozitivnega prostega denarnega toka, • delež znamk v višjem cenovnem razredu nad 25 % v letu 2018, • blizu 170 milijonov € prometa izven Evrope v letu 2018, • temeljna dejavnost aparati za dom bo predstavljala več kot 90 % v letu 2018 ob

zmanjšani kompleksnosti proizvodov, • povečanje tržnih deležev na večini ključnih trgov.

7.1.4 Blagovne znamke Skupine Gorenje Na trgih Gorenje nastopa s portfeljem osmih blagovnih znamk. Globalno prisotnost gradijo z znamkama Asko in Gorenje, s katero ustvarijo največ prihodkov, ostale znamke pa razvijajo kot regijske oziroma lokalne znamke (glej Sliko 4.) ______________________________________________________________________________ 2(Povzeto po: http://portal.gorenje.si/gorenje/SitePages/Strategija%202015.aspx; Gorenje 2014c)

51

Slika 4: Blagovne znamke Skupine Gorenje

Vir: (Gorenje, 2014d) http://portal.gorenje.si/gorenje/SitePages/Blagovne%20znamke.aspx

Z gospodinjskimi aparati Atag, Pelgrim in Etna so dobro zastopani v državah Beneluksa, znamka Mora ima močan tržni položaj na Češkem in Slovaškem, pod znamko Upo ponujajo gospodinjske aparate predvsem na Finskem, z znamko Körting pa so prisotni v Sloveniji, Avstriji, Grčiji, Rusiji, Gruziji in na Hrvaškem (Gorenje, 2014d). 7.2 Krizni momenti v poslovanju Skupine Gorenje do razmaha globalne krize leta 2008 Gorenje je v več kot šestdesetih letih svojega delovanja kljubovalo različnim kriznim obdobjem ter se uspešno prilagajalo mnogim spremembam in izzivom. Prva vidnejša težava se je v Gorenju pojavila v začetku osemdesetih let. Takrat se je podjetje znašlo v izredno težki situaciji, ki je terjala pojav različnih vrst kriz, med drugim razvojne, finančne, kadrovske in posledično tudi socialne krize. Bila je to do tedaj najresnejša situacija, ki je nedvomno terjala krizno vodenje (Rojc 2003, 41) Vzroki za nastanek kriznih razmer v takratnem Gorenju so bili zelo kompleksni ter tako zunanji kot notranji. Ob velikem finančnem bremenu podjetja Gorenje Körting (likvidirano po sanaciji razmer) so na tedanje razmere vplivali predvsem: kriza vodenja, nekatere slabe in »nasedle« naložbe in investicije, neučinkovitost parcialnih sanacijskih ukrepov, slabi medsebojni odnosi ter nemotiviranost zaposlenih. Da se je v podjetju pojavila izguba pri poslovanju, so bila krivec tudi številne neskladnosti notranjih pogojev gospodarjenja, še posebej cenovna neskladja med reprodukcijskimi materiali in finalnimi izdelki. Gorenje je moralo namreč doma prodajati svoje proizvode po administrativno določenih cenah (vpliv države in politike na gospodarstvo), zunaj meja pa vztrajati ob ostri konkurenci, ki ga je prisilila, da si je nizke cene določilo samo. Na razmere je vplival tudi močno poslabšan položaj proizvajalcev bele tehnike v

52

svetovnem merilu, saj je bilo težko konkurirati cenam in tehničnim rešitvam ob poplavi izdelkov (predvsem zabavna elektronika), ki so prihajali iz Azije (ibid., 42–43). Takrat je zaradi vmešavanja države in politike v poslovanje podjetje prišlo celo na rob bankrota, ki ga je rešilo uspešno krizno upravljanje in vodenje, ki je temeljilo na decentralizaciji (delitev in prenos pristojnosti in vodenja na nižje ravni) in racionalizaciji proizvodnje (Malešič 2004, 263). Posledice razmer so se kazale predvsem v slabi likvidnosti podjetja, neredni oskrbi s komponentami in materiali, zastojih v proizvodnji, nezadovoljstvu in slabi motivaciji zaposlenih ter drugih težavah, kar je močno omajalo podjetje (Rojc 2003, 40). Vsi ti vzroki ter nastala situacija so terjali velik odziv tako pri zaposlenih kot v lokalni skupnosti in celo na nivoju države, saj je bilo takrat Gorenje dober izvoznik, ki je zagotavljal devize. Vlada je zahtevala takojšno vključitev kriznega managementa. Ta je preveril nastalo situacijo in pripravil sanacijski načrt (ibid., 41). Takratno poslovodstvo je sprejelo vrsto ukrepov in se odločilo zaustaviti proces dezorganiziranosti, odpraviti krizo vodenja in notranji nered v tovarni, vzpostaviti povezovalne vrednote organizacijske kulture ter motivacijske mehanizme, izboljšati sistem informiranja in komuniciranja, določiti jasne razvojne cilje, povečati nadzor nad poslovanjem Gorenjevih podjetij v tujini, okrepiti skupne poslovne funkcije, ki omogočajo večjo sinergijo sistema, razvijati lastne kadre in, kar je bilo najpomembneje, odpraviti velik zaostanek pri konstrukciji novih izdelkov, primernih za vse zahtevnejša tržišča. Vodstvo je s temi ukrepi uspešno izpeljalo sanacijo in omogočilo ponovno rast podjetja (Rojc 2003, 43). V nadaljevanju se bomo osredotočili tudi na dogajanja v obdobju po letu 1991. Zgodil se je razpad Jugoslavije, ki je Gorenje hudo prizadel, saj je čez noč izgubilo trg in ogromno premoženja v nekdanjih republikah in pokrajinah. Gorenje je takrat 40 % proizvodnje prodalo na jugoslovanskem trgu, medtem ko je v slovenski trg predstavljal le okoli 5 % prodaje. Pričelo se je težavno obdobje tranzicije (t. i. prehod iz socialističnega v kapitalistični gospodarski sistem). Zaradi izredno dobro organizirane mednarodne prodajne mreže ter internacionalizacije in prenosa večine proizvodnje na nove evropske trge, zaradi homogenosti in pripadnosti kolektiva delavcev ter uspešnega managementa, je Gorenje preživelo navkljub padcu prodaje, presežku zaposlenih in globalni recesiji (Malešič 2004, 263). Razpad takratne skupne države je torej posledično porušil do takrat enotni jugoslovanski trg. Najprej so se zaprla le nekatera tržišča, a ko so se vojaški spopadi stopnjevali, je nastala popolna prekinitev blaga, kapitala in človeških virov. Takrat je vladala tudi izredno velika inflacija, ki je skokovito naraščala. Vsi ti zunanji vzroki so povzročili, da je bilo treba skoraj čez noč pričeti ukrepati, saj je vse kazalo na pojav akutne krize (Rojc 2003, 44). Težko se je bilo v takratnih razmerah povezovati in usklajevati interese znotraj poslovnega sistema. Dogodki, ki so se zgodili, so v Gorenju povzročili, da so posamezna povezana podjetja želela več avtonomije, misleč, da bi jim bilo bolje zunaj sistema in bi lažje preživela. Ob tem so vlogo izgubljale tudi pomembne in močne

53

strokovne službe koncerna Gorenja. Ni bilo več volje in motivacije posameznih povezanih podjetij za iskanje in doseganje poslovne in razvojne sinergije, ki jo omogoča koncernska organiziranost poslovnega sistema. Težave so se pojavljale tudi pri ohranjanju in zagotavljanju proizvodnje. Prihajalo je do velikih težav pri oskrbi z reprodukcijskim materialom in sestavnimi deli, negotova je bila usoda premoženja Gorenja v bivših republikah Jugoslavije, prekinjen je bil plačilni promet na območju prejšnje skupne države. Gorenje je zaradi izgube trgov moralo poiskati nadomestne in se pripraviti na pospešeno osvajanje novih trgov, zato je moralo veliko sredstev vlagati v lastno prodajno mrežo na tujem. Da bi tukaj lahko konkuriralo drugim tekmecem, je moralo pričeti posodabljati tehnologijo in proizvodne zmogljivosti. Zaradi izgube poslov se je pojavil tudi problem viška zaposlenih. Izredno dobro vzpostavljen sistem komuniciranja znotraj sistema je omogočil, da se je poslovodstvo preko sindikata dogovorilo, da zaposlenih ne bo odpuščalo in zato sprejelo ukrep v zvezi z zaostajanjem plač (delavci so prejemali nižje dohodke, del pa vlagali za razvoj in ohranitev podjetja) ter tako ohranilo podjetje. Te zaostanke plač oziroma razliko plač do kolektivne pogodbe je kasneje v obliki delnic dobil vsak zaposleni. Tukaj velja omeniti še izredno dobro obveščanje managementa, ki je sproti sodeloval in obveščal vse zaposlene o dogodkih v podjetju. Vse to je botrovalo normalizaciji razmer takrat in morebitnemu nezadovoljstvu zaposlenih (ibid., 45–47). Tudi požar, ki se je zgodil leta 2000, je v takratnem Gorenju zahteval obvladovanje izrednih razmer, kar opisujemo v nadaljevanju. Požar v obratu Galvana leta 2000 je zahteval posebno zavzetost kriznega managementa, ki je imel za nalogo čimprejšnjo sanacijo posledic požara in ponovno normaliziranje stanja v podjetju. V podjetju se je torej pojavila nepričakovana in nenadna kriza, ki je kazala znake že akutne krize ter zahtevala takojšnje reševanje razmer. Pojavila se je velika zaskrbljenost vodstva in zaposlenih glede nadaljnje usode Gorenja. Posledice požara bi lahko povzročile ohromitev podjetja, kar bi povzročilo težave v poslovanju in morebiten propad podjetja. Konkurenca si je takrat želela, da bi Gorenje izgubilo konkurenčni položaj, sami pa bi si ga s tem utrdili. Vsekakor pa je v tej krizni situaciji odločilno vlogo odigral krizni management. Takratni t. i. krizni štab je odigral pomembno vlogo za uspešen izhod iz krizne situacije predvsem s svojim znanjem, profesionalnostjo, sposobnostjo operativnega vodenja ter načrtnim delegiranjem nalog. V primeru obvladovanja in sanacije posledic požara je posebej prišel do izraza pomen fleksibilnosti poslovodenja. Krizni management Gorenja je v tem primeru izražal fleksibilnost zlasti v naslednjih vidikih in z naslednjimi ukrepi (Rojc 2003, 132):

• s spreminjanjem in prilagajanjem delovnega časa glede na pričakovane zastoje v proizvodnji,

• na področju oskrbe z iskanjem nadomestnih dobaviteljev in postopkov galvaniziranja,

• pri obvladovanju stroškov oziroma podražitev komponent in storitev s strani alternativnih dobaviteljev,

• pri dogovarjanju s kupci glede odstopanj od standardnih materialov v izvedbah posameznih aparatov,

54

• pri dajanju prednosti izdelavi aparatov višjih cenovnih razredov oziroma aparatov z boljšimi pokritji.

Največji poudarek je bil na ukrepih za zagotavljanje normalnega delovanja proizvodnje, saj je Gorenje le tako lahko izpolnilo zahteve svojih kupcev in se izognilo veliki škodi, ki bi ga dodatno prizadela. Uspešno delovanje kriznega managementa je bilo potrjeno tudi z realizacijo projektov nove Galvane in Tovarne žičnih komponent, ki sta bili postavljeni in aktivirani v rekordnem času šestih mesecev (ibid., 132). 7.3 Ukrepi ob pojavu globalne krize v letu 20093 Nedvomno so predhodna in zgoraj opisana soočanja Gorenja z izrednimi razmerami skozi zgodovino poslovanja močno vplivala na uspešnost njegovega delovanja. Seveda pa ne morem mimo dejstva, da je pojav finančne in gospodarske krize v letu 2008 prav tako pustil posledice, ki jih tako mi kot vsi gospodarski subjekti ter mnoge organizacije po vsem svetu čutimo še danes. Menim, da je to obdobje zelo zaznamovalo Gorenje, ki je v teh težavnih časih dokazalo, da je podjetje, ki zmore kljubovati ostrim razmeram in uspešno dosega zastavljene cilje. Predsednik Uprave Skupine Gorenje Franjo Bobinac v Letnem poročilu Gorenja za leto 2009 ocenjuje, da je bilo to leto izredno zahtevno in navaja vzroke, ki so botrovali razmeram v podjetju:

• nadaljeval se je trend majhnega obsega naročil, ki se je začel v zadnjem četrtletju leta 2008,

• padec zahodnoevropskega trga aparatov za dom za 9 %, • padec trga v Vzhodni Evropi (zaradi visoke dobičkonosnosti izjemno pomembna

za Skupino Gorenje), ko se je dvoštevilčna rast trga iz preteklih let obrnila v tridesetodstotni padec,

• nastal je pomemben premik v strukturi povpraševanja, saj so se potrošniki v času negotovih gospodarskih razmer odločali predvsem za aparate nižjega cenovnega razreda,

• povečana plačilna nedisciplina, • nihanja vrednosti neevrskih valut ter rast cen surovin in materialov so dodatno

otežili poslovanje Skupine Gorenje in drugih evropskih izdelovalcev aparatov za dom.

3(Povzeto po: http://portal.gorenje.si/gorenje/Letna%20poroila/Letno%20porocilo%202009.pdf (Gorenje 2010)

55

Zaradi nastale krizne situacije je vodstvo moralo takoj sprejeti protikrizne ukrepe za hitro in uspešno prilagajanje novim razmeram poslovanja. Okrepili so izvajanje ukrepov za:

• optimiziranje poslovnih procesov in zalog, • zmanjševanje stroškov materiala, storitev in dela, • pospeševanje prodaje.

Za nevtraliziranje negativnih učinkov svetovne krize so torej svoje aktivnosti osredotočili na doseganje treh ciljev:

• zagotavljanje prostega denarnega toka, • krepitev tržnih deležev, • ohranjanje produktivnih delovnih mest.

Razmere na trgu so povzročile, da se je trg aparatov za dom v letu 2009 razdelil na dražji in cenejši del. V Skupini Gorenje so se na spremembe takoj odzvali s pokrivanjem različnih segmentov in vseh cenovnih razredov aparatov ter s ponudbo novih linij. Ena takšnih je bila linija aparatov Gorenje Simplicity, ki je bila tehnološko zelo napredna in hkrati cenovno ugodna. Uporabnikom je omogočala preprosto upravljanje v kombinaciji s trendovskim dizajnom. Velik poudarek je Gorenje posvečalo tudi proizvodnji aparatov za zahtevnejše kupce, zato je v sodelovanju s priznanim newyorškim oblikovalcem Karimom Rashidom pripravilo kolekcijo vrhunskih aparatov Gorenje designed by Karim Rashid. Dobro zastavljene strateške usmeritve, katerim je Skupina Gorenje sledila v preteklih letih, so se v letu 2009 ponovno potrdile kot dobre, saj so bistveno prispevale k dosegu zastavljenih ciljev v tem kriznem letu. Te usmeritve so imele poudarek predvsem na: krepitvi blagovne znamke Gorenje in internacionalizaciji proizvodnje (prevzem Mora Moravie – češkega proizvajalca kuhalnih aparatov, novogradnja tovarne HZA v Valjevu in vzpostavitev proizvodnje grelnikov vode v Stari Pazovi v Srbiji, prevzem nizozemskega ponudnika gospodinjskih aparatov Atag). Za uspešno delovanje na zrelih trgih je torej inovativnost, drugačnost in ugledna blagovna znamka ključnega pomena za skupino Gorenje. S poudarkom na razvoju novih tehnično in dizajnsko dovršenih izdelkov z inovativnimi funkcijami je uspelo Gorenju blagovno znamko okrepiti tudi v kriznem letu. Z uvajanjem novosti in s svojim fleksibilnim odzivanjem na naročila kupcev je Gorenje dokazalo, da je zanesljiv poslovni partner. S tem je obdržalo obstoječe kupce in pridobilo nove ter tako na večini trgov ohranilo ali celo povečalo tržne deleže. Eden od protikriznih ukrepov za prilagoditev takratnim razmeram je bilo tudi znižanje stroškov dela. Tako so v Skupini Gorenje z mehkimi metodami zmanjšali povprečno število zaposlenih za 525 oseb in tako tudi v tem segmentu stroške ustrezno prilagodili zmanjševanju prodaje. Gorenje se ni odločilo za klasična odpuščanja. Prešlo je na krajši delovni čas in se vključilo v vladni ukrep začasnega čakanja na delo. To je pomenilo tudi nekoliko nižje plače, kar je med zaposlenimi, ki so zaradi turbolentnih razmer in nenehnega hitrega odzivanja ter prilagajanja kriznim razmeram na trgu čutili velike pritiske, povzročilo nekaj nelagodja. To je septembra 2009 povzročilo prekinitev dela v proizvodnji oziroma t. i. stavko. Vodstvo je moralo nemudoma ukrepati, saj bi bila v nasprotnem primeru gospodarska škoda neizogibna. Z uspešnimi pogajanji vodstva,

56

socialnih partnerjev in predstavnikov delavcev so dosegli, da je delo po dveh dneh ponovno steklo. Uspelo jim je uravnotežiti in zaščititi interese različnih deležnikov ter tako preprečiti nastanek nadaljnje poslovne škode, ki bi jo čutili vsi deležniki. V Skupini Gorenje so kljub zahtevnim okoliščinah skrbeli za pravočasno izpolnjevanje obveznosti do bank ter sprejeli ukrepe, s katerimi so zmanjšali zadolženost Skupine. Z jasno protikrizno strategijo jim je uspelo doseči cilje, ki so si jih zastavili ob nastopu kriznih razmer. Poslovni izid iz poslovanja (EBIT) so v drugi polovici leta ponovno vrnili v pozitivno območje. K tako uspešnemu poslovanju so poleg prestrukturiranja in optimiziranja v prodajnem delu najbolj pripomogli še varčevalni ukrepi na področju materiala, storitev in izboljšanja produktivnosti. V tem letu so v ospredje postavili doseganje pozitivnega prostega denarnega toka. Ta je eden najpomembnejših gradnikov prestrukturiranja virov financiranja poslovnih aktivnosti Skupine Gorenje. Kljub temu, da je bila čista dobičkonosnost poslovanja v rdečih številkah, je Gorenje vlagalo, a izključno v razvojne projekte in s kakovostnim obvladovanjem čistih obratnih sredstev krepko preseglo načrtovani prosti denarni tok. K uspešnemu reševanju takratnih razmer, ki jih je povzročil pojav globalne krize, so pomagali in prispevali pristopi, mehanizmi in metode kriznega vodenja, ki so se opirali na dobro zastavljeno strategijo, poslovno filozofijo ter korporacijsko kulturo zaposlenih in poslovodstev Gorenja. Rezultati so vidni še danes, ko podjetje na trdnih temeljih načrtuje dolgoročno stabilnost, razvoj in dobičkonosnost Skupine Gorenje, katerega ponosen član sem tudi sam. Glede na postavljene hipoteze iz prvega dela diplomske naloge lahko z gotovostjo večino hipotez, ki smo jih potrjevali skozi celotno nalogo, potrdimo tudi na primeru Gorenja:

• H1: Gorenje je skozi svoje šestdesetletno delovanje doživelo veliko kriznih situacij. Bilo se je sposobno učinkovito in pravočasno odzvati na spremembe v okolju in podjetju samem ter se prilagoditi nanje. Danes je uspešno podjetje, ki s svojo fleksibilnostjo in izkušnjami iz preteklosti omogoča njegov obstoj in nadaljnji razvoj. S tem smo potrdili prvo hipotezo, postavljeno v prvem delu diplomskega dela, uporabili pa smo deskriptivni pristop in metodo deskripcije, kompilacije ter zgodovinsko metodo.

• H2: Postavljena hipoteza glede reševanja podjetja iz krize, ki je brez ustrezne

priprave in izvedbe skoraj nemogoče, velja tudi v primeru Gorenja. Uspešen izhod iz kriznih razmer so Gorenju omogočali pristopi in modeli kriznega managementa, ki so bili prilagojeni glede na naravo posameznih vzrokov in okoliščin kriznih razmer. Za potrjevanje teze smo uporabili deskriptivni pristop, natančneje metodo kompilacije ter zgodovinsko metodo.

• H3: V večini primerov kriznih situacij, ki so se zgodile v Gorenju, je bil krizni

management tisti, ki je poskrbel za ustrezne spremembe v delovanju podjetja, sanacijske postopke in njegov preobrat. Na podlagi izkušenj, ustreznih znanj ter kompetenc je uspešno vodil in prevzemal odgovornost za rešitev kriznih razmer. Za potrjevanje teze smo uporabili deskriptivni pristop, natančneje metodo kompilacije ter zgodovinsko metodo.

57

8 SKLEP Globalna gospodarska in finančna kriza, ki se je razbohotila pred leti, je pustila svoj pečat in posledice, ki jih čutimo še danes. Prizadela je tako podjetja, države kot bančne sisteme in povsem ohromila finančni trg. Zaradi izrednih razmer, ki so vladale, je poslovanje in delovanje podjetij na trgih v trenutku postalo poligon preživetja, kjer dobri preživijo, slabi propadejo. Dnevno spreminjajoči se pogoji gospodarjenja in razmere na trgih terjajo mnogo nepredvidljivih dejavnikov in dogodkov, ki tako postajajo skoraj stalnica poslovnega življenja večine podjetij. Tako podjetja na svoji življenjski poti niso deležna le uspehov in pompoznih zvokov fanfar, ki pričajo o zmagoslavnih trenutkih. Na vsakem koraku nanje prežijo nevarnosti in različna tveganja in le tisti, ki jih uspejo pravočasno prepoznati, med njimi uspešno krmariti in jih nevtralizirati, imajo možnosti za svoj obstoj in nadaljnji razvoj. Če podjetja ne ukrepajo pravočasno, zapadejo v krizo, ta pa lahko v najslabšem primeru pomeni tudi njihov propad. Ko torej podjetje izgubi nadzor nad ključnimi dejavniki, ki vplivajo na njegovo delovanje in na delovne procese, se znajde v krizi. Takrat mora management takoj reagirati in hitro sprejeti odločitve ter poiskati prave rešitve za izhod iz nastale situacije. V takih razmerah ja časa za odločitve zelo malo. Zelo pomembno je, da podjetje pravočasno prepozna simptome, ki nakazujejo na pojav bližajoče se krize, in ustrezno ukrepa. Žal so ti velikokrat prezrti s strani managementa in pojav krize je neizogiben. Izredno pomembno pa je tudi dejstvo, da podjetje, ki se je znašlo v krizi, poišče in odkrije prave vzroke za njen nastanek. Le na takšen način bo možen izhod iz nastale situacije, posledice krize pa bodo omiljene. Ključno vlogo pri reševanje kriznih situacij ima t. i. krizni management. Vodenje v normalnih okoliščinah je bistveno drugačno od vodenja v izrednih razmerah. To zahteva hitre in velikokrat zelo radikalne odločitve, ki vsem udeležencem podjetja niso vedno po godu. Namen tima kriznih managerjev v nekem podjetju je, da na podlagi ukrepov vzpostavi takojšnjo normalizacijo položaja in izpelje podjetje iz krizne situacije ter mu zagotovi pogoje za ponovno rast in razvoj. Pri reševanju podjetja iz kriznih situacij so potrebni različni prijemi in ukrepi managementa. Velikokrat je potrebna zamenjava vodstva in pri tem angažiranje ekipe kriznih managerjev, saj vodstvo, ki je podjetje pripeljalo v to situacijo, načeloma ni primerno za njegovo nadaljnje vodenje. Velik poudarek je potreben na kriznem komuniciranju podjetja z vsemi udeleženci tako znotraj podjetja, tj. zaposlenimi, kot zunanjimi udeleženci oziroma vsemi, ki so tako ali drugače povezani s podjetjem. Ker je v takšnih primerih primernejši način vodenja t. i. centralizirano vodenje, je kot ukrep možna tudi sprememba organizacije podjetja. Vsekakor pa med pomembnejše ukrepe, ki jih izvaja management, sodijo še ukrepi na področju prihodkov, financiranja, odhodkov ter ukrepi na področju kadrovskih zadev. Hitre in premišljene reakcije kriznega managementa, izvedba ustreznih ukrepov ter uporaba pravih instrumentov so recept za ozdravitev in izhod podjetja iz krize. Da pa je zdravljenje uspešno, pa mora potekati na vseh področjih in poslovnih funkcijah v podjetju.

58

Načinov in možnosti za izhod podjetja iz krize je torej več. Eden takšnih je prestrukturiranje podjetja, ki pomeni revolucionarno spremembo strukture in prenovo celotnega podjetja, ki bo omogočila ponovno oživitev in s tem uspešnejše delovanje podjetja. Tudi reinženiring je eden od možnih načinov, kjer s celovito prenovo obstoječih poslovnih procesov podjetju omogočamo, da se lahko hitro in uspešno prilagaja novim spremembam in zahtevam na trgu. Danes se podjetja zaradi težkih razmer in lažje ohranitve položaja na trgu med seboj tudi povezujejo. Strateško povezovanje podjetja z drugimi podjetji mu omogoča doseganje boljših rezultatov kot v primeru, če bi delovalo samostojno. Seveda pa ne moremo mimo prisilne poravnave, ki je z zakonom določen postopek in ena od faz zdravljenja krize. Če je ta uspešno izpeljana, obstajajo možnosti, da podjetje izide iz krize in se izogne stečaju. Žal pa je danes vedno več podjetij, ki težkim razmeram poslovanja ne kljubujejo več. Opešana ugotovijo, da so jih posledice pojava krizne situacije v podjetju postavila na kolena in nadaljnje delovanje je skoraj nemogoče. Sledi stečaj in največkrat popolno prenehanje delovanja podjetja. Tudi Skupina Gorenje se je v dolgih letih poslovanja srečevala s situacijami, ki so terjale ogromno naporov za njihovo normalizacijo. Potrebo po kriznem vodenju so zahtevali različni vzroki in posebne okoliščine: vmešavanja države in politike (ukrep družbenega varstva) v poslovanje v začetku 80-tih let prejšnjega stoletja, veliko finančno breme podjetja Gorenje Körting (likvidirano po sanaciji razmer), kriza vodenja, nekatere slabe in »nasedle« naložbe in investicije, neučinkoviti sanacijski ukrepi, slabi medsebojni odnosi ter nemotiviranost zaposlenih in slabo gospodarjenje na splošno, izguba domačih trgov po razpadu Jugoslavije v začetku devetdesetih let preteklega stoletja ter takratna velika inflacija, oslabljena oskrba z reprodukcijskim materialom in sestavnimi deli, izguba premoženja Gorenja v bivših republikah Jugoslavije, prekinjen plačilni promet na območju prejšnje skupne države in, ne nazadnje, katastrofalni požar v Galvani leta 2000 ter pojav svetovne finančne in gospodarske krize, katere posledice so vidne še danes. V vseh teh situacijah je Gorenje pokazalo in dokazalo, da je sposobno pravočasno zaznavati nevarnosti in priložnosti iz okolja in da se zna učinkovito in proaktivno odzivati na spremembe in zahteve vedno bolj neizprosnega trga. Vseskozi smo potrjevali hipoteze, postavljene v uvodnem delu diplomskega dela in jih potrjevali tako v teoretičnem delu kot tudi na praktičnem primeru podjetja Gorenje, d. d.. Na koncu ne moremo mimo dejstva, da pojav krize v podjetju nima le negativnih posledic. Takšen pojav lahko ob izbiri in uporabi pravih ukrepov povzroči tudi odločilen preobrat v delovanju podjetja, kar pozitivno vpliva na njegovo poslovanje in nadaljnji razvoj ter obstoj.

59

LITERATURA IN VIRI LITERATURA

1. Bergant, Živko. (2006). Prvi znaki krize in njihovo ugotavljanje. ABECEDA Revizija, d. o. o., Ljubljana.

2. Boeckenfoerde, Bjoern. (1993). Kriza podjetja. Pristop: revija za odnose z

javnostmi in komunikacijski menedžment, 1993 (2), 33–40.

3. Dubrovski, Drago. (2004). Krizni management in prenova podjetja. Koper: Fakulteta za management Koper.

4. Dubrovski, Drago in Lesjak, Irena. (2011). Razsežnosti kriznega managementa.

Koper: Fakulteta za management Koper.

5. Dubrovski, Drago. (2000). Krizni management: Učbenik, druga dopolnjena izdaja. Koper: Visoka šola za management.

6. Gottschalk, Jack. (2002). Crisismanagement. Oxford (UK): Capstone, cop.

7. Gorenje. (2010). Letno poročilo Skupine Gorenje 2009. Velenje: Gorenje, d. d..

8. Končina, Miroslav in Mirtič, Ksenja. (1999). Kako rešiti podjetje iz krize.

Ljubljana: Gospodarski vestnik.

9. Kralj, Janko. (2011). Temelji managementa in naloge managerjev. Koper: Visoka šola za managemen Koper.

10. KalderonAdizes, Ichak. (2009). Kako menedžirati v obdobju krize. Ljubljana:

Slovenski institut za kakovost in meroslovje.

11. Kokotec-Novak, Majda (1991). Računovodstvo v kriznem podjetju. Zbornik 23. simpozija o sodobnih metodah v računovodstvu in poslovnih financah. Zveza ekonomistov Slovenije in Zveza računovodij, finančnikov in revizorjev Slovenije: Portorož, 1991, 131–141.

12. Kokotec-Novak, Majda (1997).Računovodski vidik sanacije podjetja. Zbornik

29. simpozija o sodobnih metodah v računovodstvu in poslovnih financah. Zveza ekonomistov Slovenije in Zveza računovodij, finančnikov in revizorjev Slovenije: Portorož, 1997, 155–169.

13. Krystek, Ulrich. (1987). Unternahmungkrisen: Beschreibung, Vermeidung und

Bewältigungüberlebenskritisches Prozesse in Untrnehmungen. Waisbaden: Gabler.

14. Kropfberger, Dietrich. (1999). Od reaktivnega kriznega managementa k

proaktivnemu managementu priložnosti. V: Belak, J. (prevod v slovenščino). MER: Revija za management in razvoj, Lesično, 1 (1999), 2, str. 85–91.

60

15. Malešič, Marjan. (2004). Krizno upravljanje in vodenje v Sloveniji. Ljubljana: Fakulteta za družbene vede.

16. Marinič, Igor. (1997). Ali imata inovativni management in kriza podjetja kaj

skupnega?. Naše gospodarstvo. 43 (1–2), 144–146.

17. Mitroff, Ian., Anagnos G. (2001). Managingcrisesbeforetheyhappen: whateveryexecutiveandmanagerneeds to knowaboutcrisismanagement. New York: AMACOM, cop.

18. Pümpin, Cuno in Prange, Jürgen,(1995).Usmerjanje razvoja podjetja: fazam

ustrezno vodenje in obravnavanje kriz. Ljubljana. Gospodarski vestnik, (Ljubljana: Delo).

19. Regester, Michael. (1987). Crisismanagement. London: HutchinsonBusiness.

20. Repovž, Leon. (1993). Management podjetja v krizi: Podjetništvo, politika

podjetja in management. Maribor. Založba Obzorja: 346–347.

21. Repovž, Leon. (1992).Finančna sanacija podjetja. V Slovensko podjetje jutri, ur. Janez Prašnikar. Ljubljana: Ekonomska fakulteta in CISEF.

22. Rojc, Emil. (2003). Krizni management v izkušnjah Gorenja. Velenje: Gorenje,

d. d..

23. Tavčar, Mitja I. (1996). Razsežnosti managementa. Ljubljana: Tangram.

24. Tavčar, Mitja I. (1990). Sistemski koncepti kriznega upravljanja in vodenja podjetja. Organizacija in kadri 23 (5–6): 396–412.

25. Vrečko, Igor. (2002). Projektni pristop k reševanju kriz v podjetjih. Projektna

mreža Slovenije 5: 4–16. VIRI

1. Dovžan, Henrik. (2009). Svetovna gospodarska kriza – Priložnost za razvojni naboj slovenskih podjetij. Pridobljeno junij 2014 iz portal Academia: http://www.academia.si/modules/aktualno/uploads/files/academia.clanek.2009.pdf.

2. Dubrovski, Drago. (2011). Izzivi managementu. Kriza, revolucijske spremembe

in kompetence managementa. Pridobljeno julij 2014 iz portal Slovenska akademija za management (SAM-D): http://www.sam-d.si/upload/content/IM_2011_02_10.pdf.

3. Gorenje. (2010). Letno poročilo Skupine Gorenje 2009. Pridobljeno julij 2014 iz

Spletni portal Gorenje: http://portal.gorenje.si/gorenje/Letna%20poroila/Letno%20porocilo%202009.pdf.

61

4. Gorenje. (2014a). O skupini Gorenje. Pridobljeno julij 2014 iz portal Gorenje: http://portal.gorenje.si/gorenje/SitePages/Skupina.aspx.

5. Gorenje. (2014). Skupina Gorenje. Pridobljeno julij 2014 iz portal: Gornjegroup;http://www.gorenjegroup.com/si/gorenje-group/o-skupini-gorenje/vizija poslanstvo-vrednote).

6. Gorenje. (2014b). Vizija, poslanstvo, vrednote. Pridobljeno julij 2014 iz portal

Gorenje: http://www.gorenjegroup.com/si/gorenje-group/o-skupini-gorenje/vizija poslanstvo-vrednote.

7. Gorenje. (2014c). Strateške usmeritve za obdobje 2014–2018. Pridobljeno julij

2014 iz portal Gorenje: http://portal.gorenje.si/gorenje/SitePages/Strategija%202015.aspx.

8. Gorenje. (2014d). Blagovne znamke. Pridobljeno julij 2014 iz portal Gorenje:

http://portal.gorenje.si/gorenje/SitePages/Blagovne%20znamke.aspx.

9. Jemec, Gregor. (2009). Krizni management – nujni odgovor na posledice krize. Pridobljeno julij 2014 iz portal Finance:http://blogi.finance.si/blog?id=18&post=290.

10. Lahovnik, Matej. Ekonomsko poslovna fakulteta, Univerza v Ljubljani. (ni

podatka). Krizni Management. Pridobljeno julij 2014 iz portal Google :http://www.google.si/url?q=http://miha.ef.unilj.si/_dokumenti3plus2/196194/Predavanje_Krizni_management.

11. Lerbingen, Otto. (2008). Crisis PR management. Pridobljeno avgust 2014 iz

portal Comstudiesfileswordpress: https://comstudies.files.wordpress.com/2008/04/crisis-pr-management.pdf.

12. Petrov, Sabina. (2009). V krizi je najbolj dragocena neposredna komunikacija.

Pridobljeno avgust 2014 iz portal: Finance: http://www.finance.si/246656/V-krizi-je-najbolj-dragocena-neposredna-komunikacija?metered=yes&sid=374104358.

13. Pondelek, Damjana. (2009). Krizni dogodek v podjetju – panika. Pridobljeno

julij 2014 iz portal Urednica: http://www.urednica.si/damjana-pondelek/krizni-dogodek-v-podjetju-panika/.

14. Trebše, Mirjam. (2006). Analiza dobrih in slabih praks na področju kolektivnih

odpustov v RS. Pridobljeno avgust 2014 iz portal Profil: http://www.profil.si/docs/Profil_v_medijih/Industrijska_demokracija_24_44.pdf

15. Vidic, Jelenko. (2008). Krizni management kot sestavni del managementa

neprekinjenega poslovanja gospodarske družbe. Pridobljeno junij 2014 iz portal FVV:http://www.fvv.uni-mb.si/dv2008/zbornik/clanki/Vidic.pdf.

62

16. Žezlina, Janez. Energos, Poslovno in kadrovsko svetovanje, d. o. o.. (2012). Poslovna revitalizacija podjetja – intervju z Andrejem Božičem. Pridobljeno junij 2014 iz portal Energo svetovanje: http://www.energos-svetovanje.si/index.php?clankiID=84&module=clanki&op=pokazi.

17. Wikipedija. (2009). Prisilna poravnava. Pridobljeno julij 2014 iz portal

sl.wikipedia.org: http://sl.wikipedia.org/wiki/Prisilna_poravnava.

18. EPR. (2008). Crisis PR management. Pridobljeno avgust 2014 iz portal Comstudies.files.wordpress. https://comstudies.file

19. s.wordpress.com/2008/04/crisis-pr-management.pdf.

63