celovito obvladovanje tveganj

UNIVERZA V MARIBORU

FAKULTETA ZA ORGANIZACIJSKE VEDE

Magistrsko delo

Management delovnih procesov

CELOVITO OBVLADOVANJE TVEGANJ V SLOVENSKI KEMI �NI INDUSTRIJI

Mentor: izred. prof. dr. Boštjan Gomiš�ek Avtor: Katja Podlipnik

Kranj, junij 2006

ZAHVALA Zahvaljujem se izred. prof. dr. Boštjanu Gomiš�ku za mentorstvo pri izdelavi magistrske naloge in profesorjem Fakultete za organizacijske vede za prizadevno in kvalitetno izobraževanje na podiplomskem študiju.

POVZETEK V svetu je vedno ve� podjetij, ki spoznavajo pomen celovitega pristopa k obvladovanju tveganj. Podjetja, ki želijo vzpostaviti takšen pristop k obvladovanju tveganj, lahko uporabijo standard AS/NZS 4360: 2004 in vodnik COSO Enterprise Risk Management - Integrated Framework. Na podlagi standardov in strokovne literature smo izdelali model vzpostavitve sistema celovitega obvladovanja tveganj. V anketiranih slovenskih srednjih in velikih podjetjih kemi�ne industrije ima le slaba tretjina (29 %) uveden celovit pristop obvladovanja tveganj. Podjetja, kjer imajo vpeljana najmanj dva sistema managementa (npr. ISO 9001 in ISO 14001), obvladujejo tveganja celovito. Z obvladovanjem tveganj se ukvarjajo ve�inoma zaposleni glede na svoje delovno mesto. Anketirana podjetja so kot najpomembnejša tveganja navedla finan�no tveganje, tveganje varnosti in zdravja pri delu, strateško tveganje ter okoljska tveganja. V veliki ve�ini anketiranih podjetij opažajo porast tveganj pri poslovanju v zadnjih treh letih. Menijo, da bi morali obvladovanju tveganj nameniti ve� ali veliko ve� resursov. V skoraj vseh anketiranih podjetjih so imeli vsaj en dogodek, ki je oziroma bi lahko povzro�il ve�jo škodo v podjetju. Najbolj pogosti dogodki, ki lahko povzro�ijo ve�jo škodo, so nesre�e pri delu, ki jim sledijo finan�ne škode. Celovito obvladovanje tveganj predstavlja ''skriti kapital'' v podjetju. Obravnavano podro�je v Sloveniji ponuja še veliko priložnosti tako za podjetja kot svetovalce. KLJU �NE BESEDE celovito obvladovanje tveganj, kemi�na industrija, standardi obvladovanja tveganj

ABSTRACT Enterprise risk management (ERM) is widely accepted by the companies all over the world. There are two leading standards that serve as a guidance to the companies that wish to manage numerous aspects of enterprise risk management: AS/NZS 4360: 2004 and COSO Enterprise Risk Management - Integrated Framework. Based on these standards and best practices we have developed a model for implementation of effective enterprise risk management system. A survey among Slovenian medium and large chemical companies shows that only a third of them have integrated ERM in their business operations. Companies that have implemented at least two standardized (ISO) management systems use ERM as well. Risk management is mainly left to employees in context of their work. Surveyed companies see the most important risks in the field of financial risks, health and safety risks, strategic risks and environmental risks. Majority of the companies have noticed a significant increase in business risks over past three years. They believe that companies should invest more resources in risk management. Almost all surveyed chemical companies have encountered at least one event that could lead to higher damage in the company. Accidents at work and financial damages are the most frequent. Enterprise risk management represents a ''hidden capital'' in a company. Discussed field offers a lot of opportunities for Slovenian chemical companies as well as for consultancies. KEY WORDS enterprise risk management, chemical industry, risk management standards

KAZALO VSEBINE UVOD ....................................................................................................................................... 4 NOVO POSLANSTVO IN ZAVEZANOST PODJETIJ.......................................................... 6 OPREDELITEV ZUNANJEGA OKOLJA PODJETJA......................................................... 11

Politi�ni in zakonodajni dejavniki....................................................................................... 12 Ekonomski dejavniki........................................................................................................... 15 Sociološki dejavniki ............................................................................................................ 16 Tehnološki dejavniki........................................................................................................... 18

ANALIZA DELEŽNIKOV..................................................................................................... 21

Lastniki................................................................................................................................ 22 Uprava oziroma vodstvo podjetja ....................................................................................... 23 Zaposleni............................................................................................................................. 23 Dobavitelji........................................................................................................................... 24 Konkurenca ......................................................................................................................... 24 Zakonodajna oblast ............................................................................................................. 25 Distributerji (trgovci) .......................................................................................................... 26 Kupci................................................................................................................................... 26 Javnost................................................................................................................................. 27 Interesne organizacije.......................................................................................................... 29 Banke in druge finan�ne institucije..................................................................................... 30

OBVLADOVANJE TVEGANJ V RAZLI�NIH STANDARDIH......................................... 33

Standard obvladovanja tveganj (AS/NZS 4360: 2004 Risk management) ......................... 33 Vodnik celovitega obvladovanja tveganj (COSO Enterprise Risk Management - Integrated framework).......................................................................................................................... 37 Sistem managementa kakovosti (standard ISO 9001)......................................................... 38 Sistemi ravnanja z okoljem (standard ISO 14001).............................................................. 39 Sistem vodenja poklicnega zdravja in varnosti (standard OHSAS 18001)......................... 40 Sistem zagotavljanja varnih živil (standard ISO 22000)..................................................... 42 Sistem upravljanja z informacijsko varnostjo (standard ISO 17799).................................. 43 Družbena odgovornost podjetij (standard SA 8000)........................................................... 44

CELOVITO OBVLADOVANJE TVEGANJ.........................................................................46

Definicija tveganja .............................................................................................................. 46 Celovito obvladovanje tveganj............................................................................................ 48 Percepcija tveganja.............................................................................................................. 52 Presoje tveganj v podjetjih .................................................................................................. 52

VRSTE TVEGANJ V PROIZVODNIH PODJETJIH ............................................................ 56

Strateška tveganja ............................................................................................................... 58 Tveganja izgube ugleda .................................................................................................. 59

Finan�na tveganja ............................................................................................................... 61 Pravna tveganja ................................................................................................................... 63 Operativna tveganja ............................................................................................................ 65

Tveganja uvajanja novega proizvoda na trg ................................................................... 65 Tveganja nabave in dobaviteljev .................................................................................... 67 Projektna tveganja .......................................................................................................... 69

Tehnološka tveganja............................................................................................................ 69 Informacijska tveganja ........................................................................................................ 71 Okoljska tveganja................................................................................................................ 74

Tveganja varnosti in zdravja pri delu.................................................................................. 77 Tveganja naravnih nesre�.................................................................................................... 79 Tveganja goljufij in prevar.................................................................................................. 82

CELOVITO OBVLADOVANJE TVEGANJ V SLOVENSKI KEMI�NI INDUSTRIJI ..... 83

Namen raziskave in predvideni prispevek k razvoju znanosti ............................................83 Delovne hipoteze................................................................................................................. 84 Metoda, vzorec in postopki ................................................................................................. 85 Rezultati raziskave in interpretacija z navezavo na podobne raziskave v tujini ................. 87

Pristop k obvladovanju tveganj....................................................................................... 89 Analiza deležnikov ......................................................................................................... 91 Izvajalci procesa obvladovanja tveganj .......................................................................... 92 Zanimanje interesnih organizacij za delovanje podjetij.................................................. 94 Ovrednotenje pomembnosti tveganj ............................................................................... 96 Cilji obvladovanja tveganj .............................................................................................. 98 Na�ini obvladovanja tveganj .......................................................................................... 99 Trendi obvladovanja tveganj ........................................................................................ 100 Zavarovanje kot metoda obvladovanja tveganj ............................................................ 102 Škodni dogodki............................................................................................................. 103

Predlog smernic za vzpostavitev sistema celovitega obvladovanja tveganj ..................... 105 ZAKLJU�EK........................................................................................................................ 109 LITERATURA...................................................................................................................... 113 KAZALO PRILOG ............................................................................................................... 119 KAZALO SLIK..................................................................................................................... 119 KAZALO TABEL................................................................................................................. 120 SEZNAM KRATIC............................................................................................................... 120

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Magistrsko delo

Katja Podlipnik: Celovito obvladovanje tveganj v slovenski kemi�ni industriji Stran 4 od 120

UVOD Temeljno poslanstvo gospodarske družbe1 (podjetja) je oplemenitenje rizi�nega kapitala, ki je bil vložen vanjo. V preteklosti je bil to edini namen gospodarske družbe (Conti, 1999). Milton Friedman (utemeljitelj monetarizma oziroma ''nove klasi�ne ekonomije'') je dejal ''the business of business is business'', razvoj podjetništva pa se v zadnjih letih usmerja na širšo družbeno odgovornost podjetij, pri katerih ni nujno, da je njihov glavni namen izklju�no dobi�ek (Campbell in Craig, 2005). V uvodnem delu magistrske naloge želimo pojasnili tri glavne principe delovanja družbeno odgovornega podjetja: zavezanost trajnostnemu razvoju, kakovostnim produktom ter varstvu kupca in njihovo povezavo s tveganjem. Ker je okolje, v katerem deluje podjetje, postalo zelo kompleksno, z razli�nimi motivi in pri�akovanji deležnikov, hitrost sprememb pa je bliskovita (trg in zakonodaja), mora podjetje pri svojem poslovanju upoštevati ogromno dejavnikov. Z razvojem tehnologije in drugimi, npr. pravnimi inovacijami, so se in se pojavljajo nova, neznana tveganja. Naraš�a tudi skupna vrednost škod, ki jih ljudje utrpimo ob razli�nih nezaželenih dogodkih (Dolinar, 2001). Prvi korak k razumevanju tveganj, ki izhajajo iz poslovanja podjetja, je analiza kompleksnosti okolja, v katerem deluje podjetje ter analiza deležnikov, ki izkazujejo razli�ne interese in zahteve do podjetja. Le razumevanje vseh dejavnikov zunanjega okolja, interesov deležnikov in na�inov njihovega delovanja nam omogo�a u�inkovito strateško na�rtovanje prihodnosti podjetja. Zato smo glavne dejavnike zunanjega okolja, ki vplivajo na poslovanje (obstoj, razvoj in propad podjetja), raz�lenili s pomo�jo STEP analize in predstavili razli�ne skupine deležnikov, ki v ve�ji ali manjši meri vplivajo na poslovanje podjetja. V praksi prepoznamo, da se obstoj podjetja za�ne z zaznavanjem vplivov iz zunanjega okolja in je usmerjen v zunanje okolje. Edini relevantni rezultati poslovanja so rezultati vidni v zunanjem okolju. Podjetje mora vse vplive zunanjega okolja zaznati, ovrednotiti in asimilirati. Asimilacija kaoti�nosti zunanjega okolja je možna le z vzpostavitvijo reda v notranjem okolju podjetja. Prav vzpostavitev notranjega reda je bistvo sistemov managementa. V magistrski nalogi želimo preveriti, v kolikšni meri se obvladovanje tveganj pojavlja v najbolj uporabljanih sistemih managementa v podjetjih (ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001, ...) in predstaviti standarde s podro�ja obvladovanja tveganj. V svetu sta najbolj uporabljana in najve�krat omenjena standard AS/NZS 4360: 2004 Risk management in vodnik COSO Enterprise Risk Management – Integrated Framework. Obvladovanje tveganj (risk management) je stroka, ki se je za�ela razvijati v zavarovalništvu v zgodnjih 50-ih letih dvajsetega stoletja. Njen namen je zmanjšati in odpraviti dolo�ene vrste tveganja, povezane s poslovanjem, njen osnovni problem pa je sprejemanje odlo�itev v pogojih negotovosti (Dolinar, 2001). Pobude za obvladovanje tveganj lahko izvirajo iz konkretnih potreb/zahtev trga (npr. zahteve trgovskih verig), iz poslanstva podjetja (kot družbeno odgovorno podjetje) oziroma želje po ve�ji stabilnosti in donosnosti poslovanja. Lam (2003) navaja, da je celovito obvladovanje poslovnih tveganj kompleksno in klju�no podro�je, s katerim se morajo soo�iti vsa podjetja, ki poslujejo v 21. stoletju. Strokoven na�in upravljanja s številnimi vidiki celovitega obvladovanja tveganja je integracija le-teh v poslovno kulturo in poslovne operacije. Podjetje mora razviti u�inkovit proces za vsakega izmed njegovih pomembnih in zna�ilnih tveganj. Ni dovolj, da se izolirano izgradi poseben proces za obvladovanje vsakega posameznega tveganja. Tveganja so po naravi zelo dinami�na, 1 V slovenskem prevodu Contijeve knjige sta uporabljana termina družba in družabnik, v tej nalogi jih nadomestimo s podjetje in deležnik.



spremenljiva in medsebojno visoko odvisna. Zato jih ne moremo razdeliti na lo�ene komponente in upravljati neodvisno. Podjetja, ki delujejo v današnjem izredno nestanovitnem okolju, zahtevajo integriran pristop k obvladovanju tveganj, ki lahko vplivajo na njihovo donosnost. Za pravilno ovrednotenje tveganj je potrebno razumevanje posameznih vrst tveganja. Zato smo v magistrskem delu predstavili glavne zna�ilnosti posameznih tveganj, ki nastopajo pri poslovanju podjetja. Poudarili smo tveganja, ki so prisotna v kemi�ni industriji. Industrijski sistem je ranljiv glede na razli�ne grožnje, kot so: tehni�ne napake, �loveške napake, kriminalna dejanja, vplivi okolja, nesre�e, izguba klju�nega osebja, stavke, tožbe odgovornosti za proizvod, sovražni prevzemi, inflacija, spremembe v ceni energije, ... (Einarsson in Raussand, 1998). Predmet raziskave je celovito obvladovanje tveganj v slovenskih srednjih in velikih podjetjih, ki se ukvarjajo s proizvodnjo kemikalij, kemi�nih izdelkov in umetnih vlaken (SKD 24). Kako pomembna je kemi�na industrija, pove podatek, da je to tretja najve�ja industrija v Evropi, v kateri je neposredno zaposlenih 1,7 milijona delavcev in generira letni promet v višini 500 milijard evrov (Geraghty, 2005). V letu 2004 je 43 srednjih in velikih podjetij kemi�ne panoge v Sloveniji generiralo prihodke v višini 233 milijonov evrov. V srednjih in velikih podjetjih slovenske kemi�ne industrije je 13.600 zaposlenih. Indeks prihodka leta 2004 / 2003 je 147,7 %, kar kaže na intenzivno rast (Kazalniki poslovanja GZS za leto 2004, 2005). V raziskovalnem delu magistrske naloge smo raziskali celovito obvladovanje tveganj v slovenskih srednjih in velikih podjetij kemi�ne industrije. Raziskave s podro�ja celovitega obvladovanja tveganj so v zadnjih letih zelo aktualne in jih izvajajo ugledne svetovalno – revizorske hiše. Izdelane so bile za podjetja v Avstraliji in Novi Zelandiji (KPMG, 2005), Švici (KPMG, 2004), ZDA (Roberts, 2005) in v dolo�enih podjetjih zajetih iz celega sveta (Beasly, Clune, Hermanson, 2005; Ernst&Young, 2006), kjer obvladovanju tveganj namenjajo vedno ve�jo pozornost. V Sloveniji so bile izdelane raziskave le iz posameznega podro�ja obvladovanja tveganj. Predvsem so bile narejene raziskave na temo obvladovanja finan�nih tveganj (Borko, 2001; Vidic, 2001; Jurši�, 2003; Kirn, 2002; Berk, 2005) in projektnega tveganja (Šušterši�, 2003). Nobena raziskava pa ni obravnavala celovitega obvladovanja tveganj. Prispevek magistrske naloge k razvoju znanosti je v predstavitvi celovitega obvladovanja tveganj v podjetjih kemi�ne industrije, kjer nastopajo zelo razli�na in številna tveganja, vsak od teh pa lahko odlo�ilno vpliva na rast oziroma obstoj podjetja. V raziskavi bomo na podlagi dejstev lahko opredelili kakšni so pristopi k obvladovanju tveganj v anketiranih podjetjih, kakšno pomembnost pripisujejo ta podjetja dolo�eni vrsti tveganj in kje vidijo prednosti obvladovanja tveganj. Poleg tega želimo izvedeti, v kolikšni meri anketirana podjetja izvajajo analizo deležnikov in kako zaznavajo interes javnosti za njihovo delo. Za bolj podjetniško usmerjene bralce bomo raziskavi poskušali dodati prakti�no vrednost, tako da bo iz rezultatov možno razbrati tržno nišo svetovanja ali izobraževanja s podro�ja obvladovanja tveganj.



NOVO POSLANSTVO IN ZAVEZANOST PODJETIJ V zadnjih nekaj letih se je razširilo zavedanje, da razen oplemenitenja kapitala obstajajo še druga poslanstva. Conti najde razloge v tem, da dobivajo prvotno neupoštevani dejavniki vedno ve�ji vpliv na dolgoro�ne poslovno – finan�ne rezultate. Premik osredoto�enja od dividend k pove�evanju vrednosti družbe in njene sposobnosti ustvarjati dobi�ek na dolgi rok, sta danes pogoja za preživetje. Spoštovanje socialnega in fizi�nega okolja je danes že obvezno. Kaže se premik v dojemanju gospodarske družbe – gledamo jo kot na socialno celoto, ki ima poleg povsem gospodarskega tudi druge cilje; ti cilji ne nasprotujejo ustvarjanju dobi�ka, saj je ta pogoj za preživetje (Conti, 1999). Podobne spremembe v poslovanju podjetij ugotavlja tudi Jeynes (2002):

• navkljub zadanim ciljem o zmanjšanju zakonodajnih pritiskov na poslovanje podjetij, je nova zakonodaja, predstavljena v zadnjih letih (mišljena predvsem zakonodaja EU) imela posebno mo�an vpliv na poslovanje podjetij,

• ve�ja podjetja se praviloma lažje prilagodijo zakonodajnim spremembam kot manjša, • v naslednjih letih se bo nadaljevalo pove�anje števila majhnih podjetij, • kupci pri�akujejo ve�, predvsem z vidika varovanja okolja in delovanja v skladu z

eti�nimi na�eli na globalni ravni, • zaposleni zahtevajo ve� na podro�ju varnosti in zdravja pri delu, zahtevajo ve�je

upoštevanje pri glavnih poslovnih odlo�itvah in bolj direktno komunikacijo, • vodstvo podjetij daje ve�ji poudarek odgovornosti zaposlenih in ima ve�ja pri�akovanja

glede rezultatov.

Družbena odgovornost podjetij ima štiri komponente: ekonomsko, zakonsko, eti�no in filantropsko. Isto�asno, ko podjetje zasleduje svoje ekonomske cilje (ekonomska odgovornost), mora spoštovati zakone (zakonska odgovornost), poslovati pravilno, pravi�no in pošteno (eti�na odgovornost) in biti dober državljan (filantropska odgovornost). Te komponente so razli�ne, a skupaj tvorijo celoto. Seveda pa so vse ostale komponente nepotrebne, �e podjetje ne ustvarja dobi�ka in s tem ne zadovolji ekonomske komponente (Lamb, 1998 v Drofenik, 2003). Definicij družbene odgovornosti podjetij je ve�, ve�ina jih vsebuje pet klju�nih elementov (Smith, 2000 v Drofenik, 2003):

• podjetja imajo odgovornosti, ki sežejo dlje od produkcije proizvodov, • te odgovornosti vklju�ujejo reševanje pomembnih družbenih problemov, še posebej

tistih, ki so jih podjetja pomagala ustvariti, • podjetja so odgovorna širšemu krogu ljudi in ne samo svojim delni�arjem, • podjetja ne vplivajo samo na razmere na trgu, ampak imajo širši vpliv, • podjetja služijo širšemu krogu vrednot in ne samo ekonomskim vrednotam.

V šestdesetih so na sposobnost konkuriranja na trgu vplivali predvsem stroški in obvladovanje zmanjševanja le-teh. Sedemdeseta so bila pod okriljem kakovosti (v smislu ustreznosti specifikacijam). V osemdesetih je v ospredje prišla širina proizvodnega programa, sposobnost upoštevanja specifi�nih zahtev kupca, �im boljša fleksibilnost. Devetdeseta so poudarjala zanesljivo, hitro dobavo. Današnje nemirno in nestabilno poslovno okolje pa zahteva od podjetja, da se hitro odziva na spremembe in se prilagaja okolju oziroma da nanj vpliva (Grošelj, 2002). Slika 1 kaže, da je poslanstvo družbe dosegati kratkoro�ne in dolgoro�ne cilje glede poslovanja in podobe (izraz podoba zajema vse vidike prepoznavnosti podjetja – kako ga družba zaznava in kako bi si podjetje želelo, da bi ga zaznavali). To po�ne s pomo�jo prispevkov razli�nih deležnikov, ki za povra�ilo pri�akujejo zadovoljevanje njihovih upravi�enih pri�akovanj: ne samo ekonomskih, ampak tudi npr. samouresni�evanja zaposlenih, za�enši z vodji; odkrite odnose s poslovnimi partnerji, spoštovanje okolja in prispevki k socialnemu napredku skupnosti



in njenih upravljavskih teles. Zadovoljevanje kupcev je temeljno poslanstvo, �e naj podjetje doseže svoje cilje glede poslovanja in podobe (po Conti, 1999).

Slika 1: Sodoben pogled na poslanstvo družbe oziroma podjetja (Conti, 1999)

V dnevnem �asopisju in pri poslovanju lahko zaznamo, da se državljani in proizvajalci evropskih držav se vedno bolj zavedajo vpliva podjetij na okolje (fizi�no in družbeno okolje). Podjetja, ki stremijo k odli�nosti, želijo prese�i koncept: proizvajaj – prodaj – zasluži. S svojim delovanjem želijo pripomo�i k trajnostnemu razvoju, spoštovati �lovekove pravice, kontrolirati in stalno zmanjševati neposreden vpliv na okolje. Želijo zgraditi osebnost podjetja, ki presega potrošniško družbo. Principi, ki jih taka podjetja upoštevajo, so:

• dosledno spoštovanje zakonodaje, • varovanje okolja, • varnost in zdravje pri delu, • pravice delavcev do poštenega zaslužka, • pravice delavcev do vklju�evanja v sindikat, • enakopravnost ne glede na spol, raso, religijo, ... • eliminacija prisilnega dela, • prepre�evanje otroškega dela, • posebno pravno varstvo starejših delavcev, staršev, invalidov in delavcev, ki še niso

dopolnili 18 let, • varstvo kupcev, • visoka kakovost proizvodov, ...

Skrb za �loveka (zaposlenega, soseda, kupcev, prihodnje generacije, ...) osmisli delovanje organizacije. To poslanstvo podjetja – narediti prakti�en korak k boljšemu jutri – ni stvar dogovora vodstva, �eprav mora biti ravno vodstvo glavni pobudnik, ki se mora hkrati zavedati neposrednih stroškov delovanja v tej smeri. Poslanstvo mora biti oznanjeno od glavnega direktorja do vseh zaposlenih. Delovanje za pravi�no stvar združi podjetje in pove�a ob�utek

družba

• zadovoljevanje deležnikov • prispevki od deležnikov

delni�arji

zaposleni

poslovni sodelavci

širša družba

strateški cilji glede poslovanja in podobe

zadovoljevanje kupcev

CILJI/POSLANSTVA



pripadnosti. Pravica vsakega zaposlenega je hkrati obveza, da deluje v skladu z navedenimi na�eli. V nadaljevanju bomo na kratko pojasnili tri glavne principe delovanja družbeno odgovornega podjetja – zavezanost trajnostnemu razvoju, kakovostnim produktom ter varstvu kupca in njihovo povezavo s tveganjem. Trajnostni razvoj predstavlja na�in, ki omogo�a razvoj podjetij in hkrati ohranja naravno okolje, v katerem delujejo ta podjetja in prebivajo ljudje. Sama na�ela trajnostnega razvoja so precej ''globalisti�na'': spoštovati in skrbeti za življenje na zemlji, izboljšati kakovost �loveškega življenja, ohraniti vitalnost in pestrost Zemlje, zmanjšati iz�rpavanje neobnovljivih virov, ostati v mejah nosilne zmogljivosti zemlje, usposobiti skupnosti, da bodo same skrbele za svoje okolje, ustvariti državni okvir za povezovanje razvoja in ohranjevanje ter ustvariti povezavo v svetovnem merilu (Stritih, 1995). Trajnostni razvoj pomeni premik od pojmovanja okolja kot ''grožnje'' podjetjem k izrabi te problematike v izgradnji korporativne integritete in postaja pravzaprav del družbeno – odgovornega trženja. Varstvo okolja se je pojmovalo (se pojmuje) kot grožnja podjetjem, ker se podjetje z varstvom okolja sre�a v naslednjih procesih, ki predstavljajo strošek (Stritih, 1995):

• javni pritisk posameznikov in nevladnih organizacij, • kot predpisi in okoljevarstveni standardi, • kot stroški za �iš�enje in ravnanje z odpadki, • kot presoja vplivov na okolje za nove investicije, • kot odškodninska odgovornost za povzro�eno škodo, • kot zahteve kupcev, bank in zavarovalnic glede varovanja okolja, • kot odgovornost za proizvod skozi celotni življenjski cikel, ...

Ideja trajnostnega razvoja temelji na integraciji gospodarskih in okoljskih vidikov in ne na konfliktu, ki je bil tako zna�ilen za za�etna obdobja varstva okolja. Zato iskanje odgovorov na množico odprtih vprašanj v glavnem poteka v sodelovanju med vlado in industrijo, znotraj industrije, med industrijo in znanostjo, pa tudi med industrijo in nevladnimi organizacijami. Bistven je konstruktiven partnerski dialog. Usmeritev v trajnostni razvoj je pravzaprav odgovor na nevarnosti, ki jih poraja rizi�na družba. Pri trajnostnem razvoju ne gre samo za možnost trajne rabe naravnih virov, ampak tudi za trajnostno zmanjšanje tveganj. �e trajnostni razvoj predstavlja prekinitev usodne sprege med znanstveno-tehni�nim razvojem in rasto�o tveganostjo, bi se moralo temeljito spremeniti dosedanje razmerje med znanstveno-tehni�nim razvojem, naravo in družbo. Trajnostni razvoj ne more biti generator rasto�ih tveganj. Koncepta trajnostnega razvoja in rizi�ne družbe se izklju�ujeta. Vendar ne moremo izbirati med rizi�nim in netveganim svetom, pa� pa samo med razli�nimi vrstami in stopnjami tveganj (Kirn, 2000). Menimo, da so kakovost in ekološka na�ela med seboj mo�no povezani, saj npr. na�elo kakovosti ''ni� napak'' posledi�no privede do ''ni� izmeta'' v procesu proizvodnje in s tem zmanjšanje koli�ine odpadkov. V strokovni literaturi zasledimo ve� opredelitev kakovosti. Kakovost je stopnja, na kateri skupek svojevrstnih karakteristik izpolnjuje zahteve (ISO 9001). Zahteva je potreba ali pri�akovanje, ki je izražena na splošno samoumevno ali pa obvezno. Stopnja je kategorija ali rang dodeljen raznim zahtevam za kakovost proizvodov, za procese ali za sisteme z isto funkcionalno uporabo.



Definicija, ki na preprost, a celovit na�in obravnava kakovost, je slede�a: ''Kakovost je kompleksna in ve�disciplinarna veli�ina, ki jo moremo obravnavati z ve� vidikov: tehni�no-tehnološkega, ekonomskega, psihosociološkega, filozofskega, zdravstveno – ekološkega, organizacijskega in pravnega'' (Musil, Pregrad in Žerjal, 1992). Vrednost proizvoda ali storitve se mo�no zmanjša, �e ne zadovoljuje pri�akovanj kupca, za katerega je bil izdelan. Samo z razumevanjem klju�ne vloge, ki jo ima kupec pri vrednotenju proizvoda, lahko govorimo o kakovosti proizvoda (Marolt in Gomiš�ek, 2005). Matemati�no je kakovost dolo�ena s stopnjo, s katero predmet trgovanja izpolnjuje zahteve in pri�akovanja kupcev (Poto�nik et al., 1996). S tem je stopnja izpolnjevanja zahtev in pri�akovanj merljiva vrednost in ima svoj matemati�ni zapis, v katerem nastopajo lastnosti predmeta trgovanja in njihov pomen za zadovoljstvo kupca. Stopnja izpolnjevanja je vsota zmnožkov posameznih lastnosti z njihovo pomembnostjo: Q = � wi

· ci ; kjer je Q stopnja izpolnjevanja, W pomembnost posamezne lastnosti, C ocena lastnosti in n število lastnosti predmeta trgovanja. Za proizvode se zdi najbolj primerna slede�a opredelitev kakovosti proizvoda avtorjev Brucks, Zeithaml in Naylor, ki navajajo šest dimenzij kakovosti (Pisnik, 2000):

• enostavnost uporabe, ki zajema kup�evo sposobnost, da lahko glede na priložena navodila o uporabi proizvoda s �im manj težavami �im prej za�ne uporabljati proizvod,

• delovanje proizvoda se nanaša na to, kako dobro proizvod deluje, glede na to, kako naj bi deloval (delovanje vseh funkcij ipd.),

• prilagodljivost oziroma vsestranskost proizvoda vklju�uje število in kompleksnost zna�ilnosti proizvoda, ki ga razlikujejo od drugih modelov proizvoda; gre torej za sposobnost proizvoda, da omogo�a izvajanje ve�jega števila funkcij in s tem omogo�a kupcu fleksibilnost pri uporabi,

• trajnost proizvoda se nanaša na �as ''trajanja'' oziroma delovanja proizvoda, torej na njegovo življenjsko dobo,

• popravljivost proizvoda se nanaša na dostopnost servisnega omrežja in pripravljenost osebja na hitro in zanesljivo ukrepanje,

• prestiž se nanaša na sposobnost proizvoda, da komunicira superiornost tako kupcu kot vsem kupcu podobnim skupinam (prijatelji, sodelavci, družina, ipd.); s prestižem kupci zadovoljujejo predvsem simbolne potrebe, to so potrebe po samopotrjevanju, ego potrebe ipd.

Glede na konceptualno delitev kakovosti proizvodov pa lo�imo med (Snoj et al., 1999 v Pisnik, 2000):

• objektivno (racionalno, mehanisti�no) in • subjektivno (zaznano, humanisti�no) kakovostjo.

Objektivno kakovost proizvodov merimo v laboratorijih s pomo�jo fizikalno-kemijskih metod. Družbeno odgovorno podjetje mora delovati v smeri nenehnega izboljšanja te kakovosti. Trenutno je zelo moderno ocenjevanje kakovosti proizvodov pri neodvisnih laboratorijih, kar se uporablja tudi v oglaševalske namene. Pogosto pa tudi trgovske hiše pred sklenitvijo posla zahtevajo primerjalno oceno proizvoda glede na konkurenco pri neodvisnem inštitutu. Zaznana kakovost je sicer odvisna od objektivne kakovosti (merljivih lastnosti proizvoda), vendar lahko slednjo kupec zazna ali pa ne (Snoj et al., 1999 v Pisnik, 2000).

i = 1

n



Dejavniki, ki opredeljujejo zaznano kakovost, so razdeljeni na notranje in zunanje (Zeithalm, 1988 in Basti�, 1999 v Pisnik, 2000). Med notranje dejavnike uvrš�amo fizi�ni videz in sestavo proizvoda, zunanji dejavniki pa so cena, znamka proizvoda, raven oglaševanja, priporo�ila prijateljev, ugled ponudnika, ugled prodajalne, garancije, strokovno usposobljenost prodajalcev in druge. Enozna�nega odgovora na vprašanje, kateri dejavniki so pomembnejši, ni. Poznamo pet tipov možnih tveganj pri nakupu proizvoda (Murphy et al., 1986 in Mumel, 1999 v Pisnik, 2000):

• finan�no, tj. tveganje, da bo kupec ''izgubil denar'', ker proizvod ni izpolnil kup�evih pri�akovanj; gre za tveganje, da bo kupec vložil ve� denarja v pridobitev proizvoda, kot pa bo imel koristi,

• psihološko, tj. tveganje, da bo slaba izbira proizvoda slabo vplivala na kup�ev ego, • fizi�no, tj. tveganje, da bo kupec po uporabi proizvoda škodoval svoji varnosti ali

varnosti drugega, • funkcionalno, tj. tveganje, da proizvod ne bo deloval po pri�akovanju kupca, • socialno, tj. tveganje, da se bo kupcu z izbiro proizvoda spremenil status med prijatelji

in/ali družino in/ali sodelavci, • �asovno, tj. tveganje, da bo �as, porabljen za iskanje proizvoda, zapravljen, �e se

proizvod ne bo obnesel po pri�akovanju kupca. Ponudnik lahko vpliva na zmanjšanje tveganja z garancijo, znamko proizvoda, ugledom prodajnega mesta, ceno in kakovostjo proizvoda, strokovno usposobljenostjo prodajnega osebja in drugimi zagotovili (Sweeney et al., 1999 v Pisnik, 2000). Podjetje se je v preteklosti ukvarjalo predvsem s proizvodnjo proizvoda in na�inom, kako ga �im varneje pripeljati do kupca. Z vse ve�jo osveš�enostjo kupcev pa je odgovornost za proizvode postajala vse ve�ja nevarnost za proizvajalce. Ena izmed nevarnosti, za katero so zna�ilne sicer redke, a tedaj velike oziroma katastrofalne škode, je odgovornost za proizvode z napako. Proizvajalec, ki je proizvod naredil in dal v promet, je namre� odgovoren za nastalo škodo. Ker imajo tveganja iz naslova odgovornosti za proizvode z napako vse zna�ilnosti zavarovaljivih tveganj, so zavarovalnice razvile posebno vrsto zavarovanja – zavarovanje odgovornosti za proizvode oziroma zavarovanje proizvajal�eve odgovornosti. Tudi slovenski proizvajalci se vedno bolj zavedajo tveganja, ki izhaja iz odgovornosti za proizvode z napako, kar se med drugim kaže v naraš�ajo�em številu sklenjenih zavarovanj v zadnjih letih. K temu mo�no prispevajo tudi zahteve tujih (predvsem zahodnoevropskih in ameriških) poslovnih partnerjev, ki sklenitev posla pogosto povezujejo z obstojem ustreznega zavarovanja (Avsec, 2003). Prvi korak k razumevanju tveganj, ki izhajajo iz poslovanja podjetja, je analiza kompleksnosti okolja v katerem deluje podjetje ter analiza deležnikov, ki izkazujejo razli�ne interese in zahteve do podjetja. Le razumevanje vseh dejavnikev zunanjega okolja, interesov deležnikov in na�inov njihovega delovanja, nam omogo�a u�inkovito strateško na�rtovanje prihodnosti podjetja.



OPREDELITEV ZUNANJEGA OKOLJA PODJETJA Organizacije 21. stoletja se soo�ajo z novim obdobjem, ki ga zaznamujejo negotovost, kaoti�nost in kompleksnost (Vila, 2000). Globalizacija poslovanja je povzro�ila ostro mednarodno konkurenco, vojno cen in vojno tržiš�. �e je za industrijsko dobo zna�ilna množi�na proizvodnja, stabilnost okolja, rutina in standardizacija, je v postindustrijski dobi v ospredju poslovanje v negotovosti in pojav potrošniške izbire. Povpraševanje po proizvodih, izdelanih po meri, spodbuja fleksibilno proizvodnjo s poudarkom na hitrosti. Organizacije morajo biti dandanes sposobne hitrega prilagajanja. Sodobne organizacije odlikuje nov pristop k poslovanju, za katerega je zna�ilno:

• fleksibilnost (fleksibilnost zaposlenih, fleksibilna tehnologija in fleksibilno vodstvo - v obdobju negotovosti in kaoti�nosti se zdi vodenje pomembnejše kot kdajkoli prej),

• timsko delo, • procesna organizacija, • primerjanje z najboljšimi (benchmarking), • popolna usmerjenost na kupca.

Od šestdesetih let naprej so se uvedle prve konvencije o varstvu okolja, mednarodne konvencije o varnosti zaposlenih, naraš�ati je za�elo samozavedanje javnosti. Potrošniško gibanje je takrat - po splošnem navalu nezadovoljstva kupcev zaradi neeti�nih praks podjetij - izborilo štiri osnovne pravice kupcev. Kupci imajo pravico do varnosti, do obveš�enosti, do izbire in pravico do tega, da so slišani (Drofenik, 2001). Te pravice so pomembno prispevale k pove�anju zavesti vseh kupcev in so sprožile ve� akcij, ki so imele velik vpliv na trženje. Najpomembnejše med njimi so nastanek zakonodaje, ki š�iti kupca in nastanek uradov za varstvo kupca. Na trgu se kaže bolj dinami�no dogajanje z nekaterimi stalnimi zna�ilnostmi (Poto�nik et al., 1996):

• vse ve�ja pri�akovanja kupcev, • naraš�anje konkurence, • vedno bolj bole�e posledice napak zaradi doslednejše zakonske zaš�ite kupcev in

njihove mo�i znotraj združenj kupcev. Celotno okolje, v katerem deluje organizacija (podjetje), je sestavljeno iz treh podsistemov, in sicer (Vila, 1994):

• splošno okolje, • specifi�no operativno okolje ter • interno (notranje) okolje.

Splošno okolje sestavljajo naslednji elementi:

• splošno politi�no okolje in vlada, • pravno okolje, • tehnološko okolje, • demografsko okolje, • socio – kulturno okolje.

Specifi�no operativno okolje sestavljajo naslednji elementi:

• splošno ekonomsko okolje, • kupci, • viri surovin in dobavitelji, • konkurenca, • delovna sila, • interesne skupine, • finan�ne institucije.



Elementi notranjega okolja, ki vplivajo na organizacijo in poslovanje podjetja so: • delni�arji (lastniki), • interesne skupine med delni�arji, • zaposleni, • vodstvo podjetja.

Glavne dejavnike zunanjega okolja, ki vplivajo na poslovanje in na obstoj, razvoj ter nenazadnje propad podjetja, smo raz�lenili s pomo�jo STEP analize, torej analize socioloških, tehnoloških, ekonomskih in politi�nih dejavnikov, ki vplivajo na poslovanje podjetja.

Politi�ni in zakonodajni dejavniki Delovanje in smernice politi�nih institucij imajo velik vpliv na poslovanje podjetja. Vsa podjetja morajo poslovati v okviru pravno-zakonodajnih pogojev, ki jih predpiše država, kjer je podjetje locirano2 (Campbell in Craig, 2005). U�inki politi�nih institucij na podjetje izhajajo iz treh nivojev. Ti nivoji so (Campbell in Craig, 2005):

• supra - nacionalen politi�ni vpliv: vpliv, ki zadeva ve� držav isto�asno (npr. Evropska skupnost),

• nacionalen politi�ni vpliv: vpliv države na poslovanje podjetij, • sub - nacionalen politi�ni vpliv: vpliv lokalnih skupnosti na podro�ju, kjer je podjetje

locirano. Osrednji politi�ni dejavniki, ki vplivajo na poslovanje podjetja v Sloveniji, so po našem mnenju naslednji:

• gospodarsko-pravna ureditev, • deželna stabilnost (vklju�ujo� politi�no stabilnost), • dav�na politika, • mednarodni predpisi (EU, konvencije, ...), • predpisi o varstvu konkurence, • okoljska zakonodaja, • zakonodaja varstva kupcev (vklju�uje zakonodajo varstva proizvodov – npr. EC znak,

...), • zakonodaja varstva in zdravja pri delu, ...

Osnovni cilji ekonomske politike so predvsem polna zaposlenost, stabilne cene, �im ve�ja stopnja gospodarske rasti in uravnotežena pla�ilna bilanca. Zelo pomembni cilji so tudi �isto okolje, pravi�na in enakomerna razdelitev dohodka, ... Najpomembnejša sredstva so fiskalna politika, denarna, zunanjetrgovinska in te�ajna politika, pa tudi dohodkovna politika, okoljevarstvena politika, politika zaposlovanja, ipd. Nosilci ekonomske politike so (Hrovatin, 1998):

• vlada (izvršna oblast), • centralna banka, • združenja posameznih interesnih skupin in njihove inštitucije (gospodarska

zbornica, obrtne zbornice, sindikati, ...). V 74. �lenu ustave Republike Slovenije, ki obravnava podjetništvo, je navedeno, da je gospodarska pobuda svobodna. Zakonodaja dolo�a pogoje za ustanavljanje gospodarskih organizacij. Gospodarska dejavnost se ne sme izvajati v nasprotju z javno koristjo. Prepovedana so dejanja nelojalne konkurence in dejanja, ki v nasprotju z zakonom omejujejo konkurenco.

2 Kjer ima podjetje sedež in kjer posluje (o.a.)



Pomembna je deželna stabilnost (merimo z deželnim rizikom), ki je kot sinteti�no merilo razli�nih kazalcev pomembna informacija ne le tujim investitorjem, ko podrobneje ocenjujejo obseg in rast trga, zunanjetrgovinske ovire in stroškovne dejavnike za potencialno vlaganje, temve� predstvalja tudi merilo mednarodnega ugleda v sumarnem razvrš�anju ekonomskih, politi�nih in finan�nih dogajanj posamezne dežele. Ne gre zanemarjati njegovega vpliva na stroške v zvezi z zavarovanji izvoznih poslov in izvajanja del v tujini v zvezi s komercialnimi in politi�nimi tveganji za vlaganja izven mati�ne dežele, na drugi strani pa tudi na kotiranje vrednostnih papirjev na mednarodnih trgih. Politi�na stabilnost in pravna varnost pri vlaganjih izven mati�ne dežele sta pri dolgoro�nih poslovnih namenih pogoj in predpostavka. Študije motivov za vlaganje kažejo na njeno eksplicitnost, �e pa so motivi mikropodjetniško nakazani, je politi�na in pravna varnost okvirni pogoj za vlaganje razen v primerih, ko gre za selitev kratkoro�nega spekulativnega kapitala (www.sigov.si/zmar/public/knjige/vsebina.html, 20.08. 2005). S priklju�itvijo Slovenije EU je omogo�en prost pretok blaga, slovenska podjetja lahko svoje proizvode tržijo po na�elih svobodne konkurence kjer koli na obmo�ju EU. Slovenska podjetja imajo pravico do ustanavljanja h�erinskih družb ali podružnic kjer koli v EU in pravico do neomejenega prenosa kapitala vanje (EU JE TU!, Vodi� za nove državljane unije, 2004). Dav�na politika EU je usmerjena predvsem v zagotavljanje temeljnih svoboš�in - prostega pretoka blaga, storitev, oseb in kapitala. V tem smislu se EU politika bolj usmerja na podro�je posrednih davkov - DDV in trošarin, medtem ko na podro�ju neposrednih davkov stremijo predvsem k odpravljanju škodljivih dav�nih praks. Eno temeljnih na�el, ki ga zasleduje dav�na politika EU na podro�ju posrednih davkov, je spoštovanje pravila fiskalne nevtralnosti, kar pomeni zagotovitev enake obdav�itve za blago doma�e proizvodnje in za blago, ki je uvoženo iz tujine ali iz drugih �lanic EU. Na enotnem trgu je namre� treba zagotoviti popolnoma prost pretok blaga. Da bi to dosegli, mora biti blago obdav�eno v državi, iz katere izvira, ali pa v državi, v katero je namenjeno (http://evropa.gov.si/evropomocnik/question/657-170/ in http://e-uprava.gov.si/e-uprava/zivljenjskeSituacijeStran.euprava?dogodek.id=12184 , 20.08. 2005). Praksa uporabe ekoloških davkov oziroma ekonomskih instrumentov se v EU razlikuje od države do države. Praviloma so v EU dajatve in pla�ila namenjena pospešitvi uresni�evanja okoljevarstvenih naložb in trajnostni preobrazbi gospodarstva. Ekonomski instrumenti zagotavljajo vklju�itev okoljskih stroškov v poslovne stroške posameznih ekonomskih subjektov, hkrati pa so lahko ustrezna motivacija za zmanjševanje onesnaženja oziroma integracija ekonomske in okoljevarstvene politike. Glede na razli�nost ciljev politike razlikujemo:

• takse, ki krijejo stroške zmanjšanja onesnaževanja okolja, • okoljske davke, ki so predvsem vir prora�unskih prihodkov ter • finan�ne spodbude, katerih glavni namen je spremeniti obnašanje proizvajalcev in

porabnikov. Pogosto pa se uporablja kombinacija vseh treh (http://evropa.gov.si/evropomocnik/question/658-170/, 20.08. 2005). V slovenski ustavi je okoljska problematika omenjena v dveh �lenih. V 70. �lenu ustave je dolo�eno, da se za uporabo javnega dobrega in naravnih bogastev lahko dobi posebno pravico pod pogoji, ki jih dolo�i zakon. V 72. �lenu Ustave pa je napisano, da ima vsakdo v skladu z zakonom pravico do zdravega življenjskega okolja in da država skrbi za zdravo življenjsko okolje. Zapisano je tudi, da zakon dolo�a, v katerih pogojih in v kakšnem obsegu je povzro�itelj škode dolžan poravnati škodo. Po namenu ali podro�ju bi lahko okoljske predpise delili na (Pribakovi� – Borštnik, Zornik in Žagar, 2004):

• splošne, ki zajemajo vseobvezujo�a podro�ja – npr. Zakon o varstvu okolja, Zakon o varnosti in zdravju pri delu, Zakon o graditvi objektov, Uredba o vrstah posegov za katere je obvezna presoja vplivov na okolje,



• podro�ne, ki se nanašajo na neki segment okolja – npr. Zakon o vodah, Uredba o emisiji snovi iz nepremi�nih virov onesnaževanja, Odlok o ravnanju s komunalnimi odpadki v ob�ini, ...

• predpise, ki se nanašajo na proizvode ali storitve, na primer Zakon o prevozu nevarnega blaga, Pravilnik o ozna�evanju nevarnih snovi, Pravilnik o odlaganju odpadkov,

• razli�na dovoljenja, pooblastila, licence, koncesije in podobno – v to skupino sodijo vodno dovoljenje, uporabno dovoljenje, koncesije za rabo naravnih virov, dovoljenje za zbiranje, predelavo in odstranjevanje odpadkov.

Okoljski davki so ve�inoma namenjeni spremembi obnašanja kupcev in proizvajalcev z zvišanjem stroškov nekega proizvoda ali dejavnosti relativno na drug proizvod ali dejavnost, �eprav okoljski davki ve�inoma ne dosegajo visoke stopnje obdav�itve in nastopajo v sintezi z zakonodajo. Obstaja mnenje, da vsi okoljski davki dosegajo prenizke vrednosti, da bi bili u�inkoviti. Davki ve�inoma služijo namenu polnjenja prora�una, medtem ko je zagotavljanje kakovosti okolja potrebno dose�i z zakonodajno regulativo. Davki so elementi državnega vplivanja na poslovanje podjetja, imajo pa predvsem ekonomske in ekološke posledice, saj spodbujajo ekonomsko u�inkovitost v daljšem �asovnem obdobju in minimizirajo skupen strošek nadzora onesnaževanja v državi (Markovi�-Hribernik, 1997). Kritiko koncepta podaja Horvat (1991). Ekološki davek je bolj obvezujo� od prostovoljnih ukrepov in spada med ukrepe zna�ilne za princip povzro�itelja, ki se šteje za socialno bolj pravi�nega, kot je princip stroškov skupnosti. Tak davek sledi principu trajnosti naravnih resursov, kar pomeni, da je treba dajati prednost vnaprejšnjemu prepre�evanju uni�evanja okolja, to je pred poznejšim zdravljenjem le tega. Ekološki davek med drugim spodbuja tudi tehnološki napredek gospodarstva, saj lahko podjetja koli�ino škodljivih inputov omejujejo tudi z uporabo nove tehnologije. Nujnost, da v tržno usmerjenem sistemu poseže država na podro�je varstva okolja, izhaja iz dejstva, da trg ne more u�inkovito reševati vseh problemov, ki so nastali na njem in z njim. Tako tržni stroški naravnih dobrin niso enaki dejanskim družbenim stroškom, saj je tržna cena za zrak in vodo enaka ni�, medtem ko je družbena, resni�na cena teh dobrin v vsakem primeru ve�ja od ni�. Ekološki davek temelji na (denarnem) merjenju ekoloških škod, vendar se mnogih škod, ki delujejo dolgoro�no (stroški izlitja nafte, nesre�e v atomskih reaktorjih), preprosto ne da kvantitativno oceniti in ostanejo pri takem izra�unu neupoštevane. Z obdav�itvijo okolju škodljivega obnašanja se ustvarja vtis, da obstaja neka pravi�na cena, ki jo pa� pla�amo za onesnaževane okolja, in potem ni potrebno imeti slabe vesti. Na podro�ju splošne varnosti proizvodov, standardizacije, ugotavljanja skladnosti, metrologije, akreditacije in nadzora trga je Republika Slovenija v celoti prenesla pravni red EU v slovensko pravno ureditev. Celotna struktura temelji na tehni�nih predpisih, ki obravnavajo varstvene, zdravstvene, okoljevarstvene ali druge z zakonom dolo�ene zahteve, in standardih, ki dolo�ajo tehni�no-tehnološke zahteve in pravila, postopke, na�ine in metode preizkušanja karakteristik in kakovosti proizvodov, opredeljenih v tehni�nih predpisih. Kon�ni rezultat so listine o skladnosti in znaki skladnosti, ki potrjujejo skladnost proizvoda ali storitve z zahtevami - potrjujejo varnost in kakovost proizvodov. Za varstvo kupcev je pomemben predvsem u�inkovit nadzor celotne strukture, ki prepre�uje, da bi izdelovali in dajali v promet nekakovostne proizvode, ki s svojimi lastnostmi ne bi zadovoljevali zahtevanega minimuma (Kogoj, 2003). Evropska unija je oblikovala direktive »Novega pristopa« ter direktivo 92/59/EEC, ki urejajo podro�je varnosti proizvodov, ter direktivo 85/374/EEC, ki ureja odgovornost proizvajalca za proizvode z napako. Direktive »Novega pristopa« ter direktiva 92/59/EEC zagotavljajo, da na skupni evropski trg prihajajo le varni proizvodi, direktiva 85/374/EEC pa pogoje, pod katerimi mora proizvajalec poravnati odškodnino za škodo, nastalo zaradi proizvodov z napako, ki so kljub strogim predpisom prišli na trg. V Sloveniji podro�je odgovornosti za proizvode urejajo Obligacijski zakonik ter Zakona o varstvu potrošnikov in Zakon o spremembah in dopolnitvah zakona o varstvu kupcev, ki so v ve�ini primerov usklajeni z direktivami EU (Avsec, 2003).



�e je tisti, ki daje proizvod v promet (to je najve�krat proizvajalec), upošteval vse potrebne direktive »novega pristopa«, ki se nanašajo na proizvod, oziroma naredil proizvod v skladu z harmonizirano tehni�no zakonodajo, lahko proizvod ozna�i z oznako CE. Znak CE na proizvodu je v osnovi namenjen državnim nadzornim organom, saj pomeni, da je proizvod v vsem usklajen s tehni�nimi predpisi EU. Tisti, ki daje proizvod v promet, je torej v celoti odgovoren za izpolnjevanje vseh zahtev harmonizirane tehni�ne zakonodaje, ki se nanašajo na njegov proizvod (http://eic.mra.si/main.php?ID=13 ], 20.08. 2005). Zakon o varnosti in zdravju pri delu (Ur. l. RS, št. 56/99, 64/01), ki je stopil v veljavo 28. julija 1999 predstavlja novo poglavje v razvoju delovnega in socialnega prava na podro�ju varstva pri delu, saj s tem, ko na enem mestu združuje tehni�ni in medicinski vidik varnega ter zdravega dela, uvaja nov pristop pri urejanju tega podro�ja. Zakon zavezuje vse udeležence v delovnem procesu k ukrepom za njuno zagotavljanje, ter dolo�a pravice in dolžnosti, ki jih imajo v zvezi s tem delodajalci, in pravice ter obveznosti, ki jih imajo v zvezi z varnim delom delavci. Pri tem izrecno opredeljuje, da so vse dolžnosti delodajalca po tem zakonu in predpisih, izdanih na njegovi podlagi, hkrati pravice delavca. Poleg tega zakon predstavlja most med zagotavljanjem varnosti in zdravja pri delu ter novim sistemom pokojninskega in invalidskega zavarovanja, saj zavezuje delodajalce, da delavce, ki opravljajo posebno težka in škodljiva dela ter delavce, ki opravljajo dela, kakršnih po dolo�eni starosti ni mogo�e ve� uspešno poklicno opravljati, obvezno dodatno zavarujejo. Uvaja tudi odvisnost med obveznostjo delodajalcev iz naslova zavarovanja za primer poškodbe pri delu in poklicne bolezni ter ravnjo varnosti in zdravja pri delu, ki jo zagotavljajo svojim delavcem (Zakon o varnosti in zdravju pri delu (Ur. l. RS, št. 56/99, 64/01)). Urad za varstvo potrošnikov RS v okviru Ministrstva za gospodarstvo v splošnem skrbi za pripravo in izvajanje programa varstva kupcev v državnih organih, strokovnih in nevladnih organizacijah. Pomembna naloga urada je tudi priprava zakonodaje s podro�ja varstva kupcev. Leta 1998 je bil sprejet Zakona o varstvu potrošnikov (Ur.l. RS, št. 20/1998, 25/1998, 23/1999, 110/2002, 51/2004). Sprejetje zakona je prineslo nove in strožje predpise za zaš�ito kupcev, ki so v odnosu s ponudniki šibkejša pogodbena stranka. Pomembno vlogo pri vasrtvu kupca imajo tudi organi inšpekcije, še posebej tržna in zdravstvena inšpekcija. Zelo pomembno je, da podjetje vzpostavi postopek za prepoznavanje in dostop do zakonskih zahtev in da ažurno zaznava njihove spremembe, saj lahko neusklajenost z zakonodajo povzro�i v skrajnem primeru tudi prekinitev poslovanja podjetja.

Ekonomski dejavniki Menimo, da so glavni ekonomski dejavniki, ki vplivajo na poslovanje podjetja, slede�i:

• bruto državni prihodek (gospodarska rast), • splošna raven cen in cenovna fluktuacija, • inflacija, • politika zaposlovanja (stopnja brezposelnosti), • obrestne mere in monetarna politika, • obdav�itve, • uravnotežena pla�ilna bilanca, • menjalni te�aji, • razvitost regije, • zaupanje kupcev, • prisotnost konkurence.

Bruto doma�i proizvod (BDP) je vsota vrednosti vseh kon�nih proizvodov in storitev, proizvedenih v dolo�enem gospodarstvu v enem letu. Je najpomembnejši agregat nacionalnih ra�unov in najobsežnejše merilo celotne ekonomske aktivnosti (Hrovatin, 1998). Cenovna fluktuacija pove�uje tveganost investicij in zmanjšuje gospodarsko aktivnost. Hitro se



spreminjajo�e cene onemogo�ajo strateško na�rtovanje v podjetjih ter vplivajo na ekonomska pri�akovanja, individualne in kolektivne pogodbe o delu, ipd. Pove�evanje ravni cen (inflacija) spreminja relativne cene proizvodov in s tem otežuje investicijske odlo�itve in optimalno alokacijo virov, povzro�i pa lahko tudi relokacijo resursov (beg od denarja k materialnim dobrinam) ter prerazdelitev dohodka in premoženja (v razmerah inflacije upniki izgubljajo in dolžniki na njihov ra�un pridobivajo). Nezaposlenost povzro�a tako ekonomske kot politi�ne probleme. Z ekonomskega vidika je nezaposlenost nezaželena zato, ker je dejanski BDP manjši od potencialnega, to je tistega, ki bi ga država lahko ustvarila, �e bi zaposlila vse za delo sposobne ljudi. Na svetu obstajajo velike razlike med razvitostjo regij. Pogojene so s politi�nim sistemom ter socialnimi in ekonomskimi razmerami. Velik vpliv imajo tudi geografska lega in naravne razmere. Nerazvite regije se soo�ajo z revš�ino, nezaposlenostjo, socialno deprivacijo, slabo izobrazbeno strukturo prebivalstva, pomanjkljivo infrastrukturo (od cestnih povezav do telekomunikacijskega omrežja, elektrike, vodovodne napeljave, kanalizacijskega omrežja, …). Razviti svet zaznamuje potrošniška družba. Država preko zakonov ter organizacije varstva kupcev preko aktivnega delovanja v vedno ve�ji meri zagotavljajo kupcem zaš�ito njihovih interesov, zdravje, varnost in ekonomsko dobrobit. Prvi korak k varnosti kupca je, da se upošteva vse zakonske zahteve glede varnosti proizvodov (npr. direktive glede elektronske opreme, kozmeti�na direktiva, igra�e,…). Kupec naj bi imel na razpolago dovolj pravilnih informacij pred nakupom ter omogo�eno legalno pravico do varstva. Trenutno najbolj vro�e teme glede varnosti kupcev v EU so prehrambeni izdelki (konzervansi, oja�evalci okusa,…), kemikalije v gospodinjstvih (�istila, prostorski dezodoranti), kozmetika (barve za lase, alergeni, insekticidi, ...) in igra�e (ftalati). U�inkovita konkurenca je bistvenega pomena za odprto tržno gospodarstvo, saj znižuje cene ter pove�uje kakovost in izbiro kupcem. Konkurenca omogo�a razcvet tehnološke inovativnosti. Možna je le v primeru, da se dolo�ijo pravila poštene igre, ki jih morajo spoštovati tako podjetja kot države. Gospodarska pobuda je svobodna, vendar se omejuje dolo�ene oblike podjetništva (npr. monopoli, karteli). Opravlja se kontrola nad združevanjem in kontrola nad pridobivanjem državnih pomo�i z namenom varovanja javne koristi.

Sociološki dejavniki Sociološko okolje predstavljata dva vidika, ki sta pomembna za poslovanje podjetja (Campbell in Craig, 2005):

• lastnosti populacije, ki vklju�ujejo velikost, distribucijo, sestavo in spremembe (demografija) in

• mišljenje, verovanja, kulturne norme in preference populacije. Podjetništvo in razvoj sta odvisna od posameznika in družbe. Vse lastnosti družbene ureditve mo�no vplivajo na poslovanje podjetja. �loveški kapital je pomemben za gospodarsko rast. Ta vpliva na družbo in njen razvoj – izboljševanje ali poslabšanje kakovosti �lovekovega življenja. Glavne zna�ilnosti sodobne družbe so izreden dinamizem, globalizacija in potrošništvo. Med glavne sociološke dejavnike, ki dolo�ajo zunanje okolje podjetja, štejemo (delno po Campbell in Craig, 2005):

• demografske dejavnike: o velikost populacije, stopnja rodnosti in umrljivosti, o struktura prebivalstva glede na spol in starost, o struktura prebivalstva glede na koncentracijo in gostoto in migracije, o struktura prebivalstva glede na izobrazbo in veš�ine, o struktura prebivalstva glede na ekonomske aktivnosti (torej velikost in struktura

zaposlenega prebivalstva),



o strukturne spremembe v zaposlitvah (proizvodna, storitvena dejavnost, javna uprava), delovni �as, fleksibilna zaposlitev,

• življenjski standard in premoženje, • neenakost porazdelitve dohodka, • življenjski slog, • odnos do zadolževanja, • odnos do okolja, • socialna mobilnost, • podjetniški duh, • kultura, etika, • svoboda tiska, • dojemanje kariere, dela in po�ivanja, • tradicionalno ali moderno usmerjeno okolje, • sledenje trendom, • globalizacija, • samozavedanje, zdravje, odnos do varnosti.

Z življenjskim standardom obi�ajno razumemo koli�ino proizvodov, ki si jo v povpre�ju lahko privoš�i prebivalec dolo�ene države. Dohodek torej predstavlja sinonim za blaginjo, ta pa je pomemben kazalec uspešnosti dolo�ene družbe. S pove�anjem neenakosti v razdelitvi dohodka se spremeni stanje blaginje v neki družbi, in sicer na slabše. To je za marsikoga zaskrbljujo�e in lahko ustvarja intenzivne družbenopoliti�ne pritiske, saj pove�ana dohodkovna neenakost ni povezana le z osebnimi negativnimi predstavami, ampak tudi s pomembnimi družbenoekonomskimi pojavi, kot so gospodarska rast, tehni�ni napredek, revš�ina, globalizacija (Šušterši�, 2004). V nadaljevanju je podano razmišljanje, kako navedeni sociološki dejavniki vplivajo na poslovanje podjetja. Visok življenjski standard omogo�a zadovoljitev tako osnovnih potreb (fizioloških potreb, potrebe po varnosti) kot tudi realizacijo višjih potreb (po spoštovanju, samopotrjevanju). To se kaže na družbeni ravni in na ravni poslovanja podjetij – osredoto�enje na razvoj, prihodnost in ugled v družbi. Izrazite razlike v življenjskih standardih med zaposlenimi v podjetjih (npr. med vodilnimi delavci in delavci v proizvodnji) so pogosto vzrok za konflikte, s tem pa se zmanjša kooperativnost in produktivnost. Življenjski standard je povezan s kupno mo�jo prebivalstva, ki vpliva na povpraševanje, dolo�a raven sprejemljivosti cen in zahtevane kakovost proizvodov ter raznolikost ponudbe. Naseljenost vpliva na kvantiteto in kvaliteto ponudbe delovne sile na trgu. Predvsem v krajih odmaknjenih od kulturnih in industrijskih središ� je težko najti visoko izobražene strokovnjake, saj se ti po študiju najve�krat odlo�ijo zaposliti v kraju, kjer so študirali. Podjetja, ki jim primanjkuje visoko izobražene delovne sile, lahko ta kader pridobijo s štipendiranjem ali z ''uvozom'' strokovnjakov iz tujine. V podjetjih je zelo pomembno planiranje kariere visoko izobraženih strokovnjakov, da se prepre�i njihov odhod in s tem odtekanje znanja in poslovnih skrivnosti. Starostna porazdelitev prebivalstva vpliva na vrsto povpraševanja. Starostniki imajo praviloma že ustvarjen standard in niso nagnjeni k preizkušanju novih znamk in proizvodov (so bolj zvesti kupci). Nasprotno mladostniki iš�ejo in preizkušajo moderne, posebne in nove proizvode ter so za njih pripravljeni pla�ati višjo ceno. Ve�ja kot je socialna mobilnost, lažje se kompenzira neadekvatna naseljenost. Vendar je mobilnost povezana s stroškom delovne sile. Mobilnost posameznika je posledica iskanja možnosti za višji standard.



Podjetniški duh je mo�no povezan s kulturo. Za spodbujanje podjetništva je potrebno, da so na voljo informacije in navodila za uspešen za�etek poslovanja, informacije o registraciji želene dejavnosti, pa tudi finan�ne pomo�i za podjetniške priložnosti. Mala in srednja podjetja so priznana kot katalizator ustvarjanja rasti in delovnih mest ter predstavljajo konkuren�no, dinami�no, inovativno in na znanju temelje�e gospodarstvo. Življenjski slog, kultura in etika odražajo zgodovino, kulturo in filozofijo dolo�enega okolja. Svoboda tiska je pokazatelj demokrati�nosti družbe, zagotavlja možnosti za izražanje razli�nih mnenj. Z globalizacijo prihaja do mešanja kultur. Na prodajnih policah so dostopni proizvodi iz celega sveta, ponudba je neizmerna. Viša se nagnjenost k pridobivanju materialnih dobrin in zahteva po raznolikosti ponudbe. Velik vpliv na kupce ima oglaševanje, saj lahko multinacionalna podjetja zakupijo bloke oglaševalskega �asa v medijih, kar se mo�no odraža na izbiri kupcev. Mnoga podjetja v Sloveniji so se v preteklosti morala spoprijeti z novo organizacijo trga – od monopola v Jugoslaviji do hitrega in velikega vdora tujih blagovnih znamk na slovenski trg.

Tehnološki dejavniki Razvoj in razširjenost tehnologije sta bili klju�ni lastnosti dvajsetega stoletja. �eprav sega znanstvena dediš�ina ve� stoletij nazaj, sta razvoj in aplikacija tehnologije zelo vplivala na socialno in poslovno življenje od za�etka dvajsetega stoletja dalje (Campbell in Craig, 2005). V poslovanju tehnologija nastopa na treh podro�jih:

• informacijska in komunikacijska tehnologija, • operativna tehnologija (proizvodnja), • razvoj novih proizvodov in raziskave.

Pomembni tehnološki dejavniki, ki vplivajo na poslovanje podjetja, so naslednji (delno po Campbell in Craig, 2005):

• informacijska tehnologija (IT): o globalna komunikacija (internet, televizija prek satelitov, mobilni telefoni ...), o visoka izmenjava informacij zaradi hitrega razvoja informacijske tehnologije

(baze podatkov), o naraš�ajo�a hitrost procesiranja in prenosa, o naraš�ajo�a to�nost in bolj ''uporabniku prijazne'' oblike informacij, o miniaturizacija (komponente IT postajajo vse manjše),

• operacijska tehnologija: o CAD in CAM tehnologija (computer-aided-design in computer-aided-

manufacturing), o CNC tehnologija (computer numerically controlled), o popolna avtomatizacija, ter posledi�no intenzivna proizvodnja – visoka

produkcija brez velike �loveške delovne sile, z nizkimi produkcijskimi stroški in visoko kvaliteto proizvodov (avtomatska izlo�itev proizvodov z napakami),

• hitra distribucija, • podpora države raziskovalni dejavnosti, • osredoto�enje industrije na tehnološki napredek, • zakonodajne zahteve po BAT (Best Available Technologies), • stopnja tehnološkega transferja, • življenjski cikel in hitrost tehnološke zastarelosti.

Poleg informacijske tehnologije je opazen tudi izjemen napredek v (Campbell in Craig, 2005):

• kemijski tehnologiji (razvoj novih spojin, kemi�nih produktov, kemi�nih intermediatov),

• biokemijski, bio-molekularni in farmacevtski tehnologiji,



• genetski tehnologiji, • tehnologiji materialov (metalurgija, keramika – uporaba v avtomobilski in letalski

industriji, ladjedelništvu, kirurgiji, ...), • procesni tehnologiji (predvsem v proizvodnih procesih, implementacija je odvisna od

panoge), • tehnologiji aerodinamike, • akusti�ni in avdio tehnologiji.

Kot eno izmed naju�inkovitejših oblik pomo�i in spodbujanja razvoja podjetništva, ki omogo�ajo visoko stopnjo tehnološkega transferja, lahko navedemo tehnološke parke. Ti omogo�ajo povezovanje kapitala, industrije, sodobnega znanja in raziskovalne/analiti�ne opreme, informacij. Njihov namen je zagotavljanje ustreznega okolja za razvoj nove tehnologije, proizvodov ali storitev ter pomo� pri implementaciji le-teh in s tem širjenje tržiš�. Inovativne, nove rešitve so lahko s podro�ja proizvodov, procesov ali organizacije. Cilj tehnoloških parkov je izboljšanje produktivnosti, znižanje stroškov in posledi�no pove�anje ekonomske rasti. Moderne tehnološke rešitve se zlasti kažejo v uvajanju takih tehnologij, ki bodo kar najmanj obremenjevale okolje. Ozna�ujemo jih kot �iste ali ekogene tehnologije. �iste tehnologije so torej tiste, ki ob najracionalnejšemu izkoriš�anju surovinskih in energetskih virov prepre�ujejo nastajanje trdnih, teko�ih in plinastih odpadkov že v samem tehnološkem procesu, oziroma jih ob morebitnem nastajanju vra�ajo v ponovno predelavo. Tehnologije, ki tega ne izpolnjujejo, imenujemo ne�iste ali ekocidne tehnologije (Musil, Pregrad in Žerjal, 1992) Bistveni sestavini varstva okolja, ki jih mora upoštevati trajnostna tehnologija sta (Grilc in Lešnjak, 2003):

• prepre�evanje nesprejemljivega onesnaževanja in povzro�anja odpadkov (na ravni proizvodnje in uporabe proizvodov) ter

• prepre�evanje iz�rpavanja neobnovljivih surovinskih in energetskih virov (prednostna raba obnovljivih virov in recikliranih materialov).

Industrija je to formulirala kot trikotnih treh klju�nih prakti�nih ciljev (''treh ni�el''): ni� škarta (zero defects) – ni� zalog (zero inventories) – ni� emisij (zero emissions). Motiv prvega cilja je težnja h kakovosti proizvodov kot edini garanciji rasti in profita. Motiv drugega cilja je zmanjševanje vezanih stroškov (pa tudi potencialnih tveganj) v nakopi�enih surovinah in proizvodih. Motiv tretjega cilja pa je zmanjševanje okoljskih stroškov in bremen vseh vrst. Grilc in Lešnjak (2003) omenjata ve� pristopov k trajnostnemu razvoju industrijskih procesov:

• End – of – Pipe pristopi, • ocena življenjskega kroga (Life Cycle Assessment – LCA), • presoja vplivov na okolje, • celostno vrednotenje tehnologij (IPPC- Integrated Pollution Prevention Control, BAT –

Best Available Technologies), • indikatorji trajnostnega razvoja, • sistemi za ravnanje z okoljem (ISO 14001 in EMAS), • pristopi ''ni� odpadkov'', ''ni� emisij'', • proaktivni (prostovoljni) pristopi industrije – npr. �ista proizvodnja, prepre�evanje

onesnaženja, ekološko na�rtovanje, odgovorno ravnanje. Glavne omejitve uvajanja �istejše tehnologije so po mnenju Grilca in Lešnjaka (2003) naslednje:

• okoljski management se še vedno šteje kot breme podjetja, ne pa kot priložnost za optimiranje procesov in zmanjševanja stroškov,

• podjetja se odzivajo na državno zakonodajo in predpise, namesto da bi se vnaprej pripravila in odzvala na spremenjene pogoje poslovanja,



• veliko podjetij še vedno nima strukturirane informacije o okoljskem stanju v podjetju tako z notranjega kot zunanjega vidika,

• postavljeni sistemi poslovanja, tradicija, rutina, dnevno poslovanje in potrebe proizvodnje prispevajo k pomanjkanju informacij o možnostih prepre�evanja in zmanjševanja odpadkov na tehnologijah in tehnikah, ki to omogo�ajo, in o možnih konkuren�nih prednostih, ki jih te aktivnosti ustvarjajo,

• pomanjkanje znanja in veš�in (know-how) vezanega na okoljevarstveno politiko in tehnološki razvoj,

• še vedno so podjetja s specializiranimi hišnimi eksperti, ki izvajajo vse dejavnosti, vezane na okoljska vprašanja, ki izhajajo iz poslovanja podjetja,

• še vedno je glavni cilj izpolnjevati okoljske predpise glede emisij v vodo, zrak in tla, manj pa izvajati dejavnosti en korak naprej, to je do to�ke, ko podjetje doseže dejansko mejno korist iz okoljskega upravljanja,

• za mnoge okoljske eksperte in svetovalce je enostavneje (in lažje) sprejeti odlo�itve za ''end-of-pipe'' ukrepe, kot pa spoprijeti se z ukrepi, ki prepre�ujejo in zmanjšujejo nastajanje odpadkov,

• celotni stroški upravljanja z okoljem v splošnem niso znani in so tudi napa�no vodeni kot splošni stroški.



ANALIZA DELEŽNIKOV Sodobno podjetje posluje pod mo�nim pritiskom razli�nih skupin - deležnikov (ang. stakeholder). Razumevanje zunanjega okolja, v katerem deluje podjetje, je glavni klju� k identifikaciji potencialnih motenj v poslovanju. Obstaja ve� definicij deležnikov. S stališ�a obvladovanja tveganj deležnike najbolje opredeljuje definicija avstralskega standarda: ''Deležniki so tisti ljudje in organizacije, ki lahko vplivajo, so pod vplivom ali dojemajo, da so pod vplivom odlo�itev, dejavnosti ali tveganj'' (AS/NZS 4360: 2004 Risk Management). Deležnik je kdorkoli, ki je s podjetjem v odnosu vzajemnega dajanja in jemanja. Deležnik prispeva k doseganju ciljev podjetja s svojim delom (zaposleni), s tveganim kapitalom (delni�ar), raznimi storitvami (partnerji, dobavitelji, ...), socio – fizi�nim okoljem (družba) in pri�akuje koristi v zameno (Conti, 1999). Podjetje je ustanovljeno s pomo�jo tveganega kapitala in dela. Sprejema delovanje drugih podjetij, izbira okolje, v katerega umeš�a svoje delovanje, in mora ustrezno nadomeš�ati prispevke, ki jih dobiva. Deležniki so ljudje, ki so v kakršnih koli odnosih z organizacijo in za katere je delovanje organizacije pomembno (Gruban, Ver�i� in Zavrl, 1997). Deležniki so tiste interesne skupine organizacije, ki s svojim delovanjem (lahko) vplivajo na organizacijo, in tiste skupine ljudi, na katere lahko vpliva organizacija. Kadar te skupine poskušajo vplivati na usodo organizacije in jo skupaj z njo deliti, so aktivni deležniki. Pasivni deležniki pa so tisti, na usodo katerih (poskuša) vpliva(ti) organizacija, medtem ko je sami ne sooblikujejo (Novak, 2000). Definicija, da so deležniki skupine ljudi z velikim finan�nim vložkom v izidih poslovanja podjetja (Spulber, 2004), je zelo omejujo�a. Avtor v nadaljevanju omenja kot deležnike: lastnike, zaposlene, kreditodajalce, dobavitelje in socialne skupine, na katere vplivajo aktivnosti podjetja. Izbira ciljev, ki maksimirajo vrednost podjetja za lastnike, ne pomeni, da upravitelji podjetja zanemarjajo interese drugih deležnikov. Razumevanje in zadovoljitev nekaterih potreb deležnikov je lahko skladna z vrednotami delni�arjev. Upravitelji morajo upoštevati interese deležnikov z namenom, da se ravnajo v skladu s standardi eti�nega vedenja, socialnih norm, zakonov in predpisov. Klasifikacija deležnikov je v nadaljevanju ponazorjena s shematsko sliko. Središ�e kategorizacije, predstavljene na sliki 2, so lastniki mreže odnosov, torej vodstvo organizacije. Odlo�evalci, ki imajo mo� udejanjanja poslanstva in doseganja vizije organizacije, naj bi bili graditelji odnosov z organizacijskimi deležniki. Klju�ne deležnike vsake organizacije predstavljajo trije enakovredni kraki trikotnika: zaposleni, uporabniki in lastniki, ki so osnova obstoja organizacije. Ostali deležniki (vplivniki) sestavljajo krog okoli organizacije. Ta nivo deležnikov so skupine, ki mo�no vplivajo na delovanje organizacije. V grobem so to naslednje skupine: dobavitelji, investitorji, regulatorni in zakonodajni organi, skupine pritiska, kupci in posredniki, konkurenti ter sindikati in druga reprezentativna telesa zaposlenih. Naslednji nivo v modelu so t. i. ciljne javnosti, t. j. skupine, na katere se organizacija obra�a zaradi svojih interesov in z njimi zaradi razli�nih razlogov poskuša vzpostaviti odnose. V grobem jih sestavljajo razli�ne skupine, ki za organizacijo pomenijo možnosti, priložnosti in podpornike. Sem prištevamo potencialne kupce in uporabnike, finan�no okolje, trg delovne sile in izobraževalni sistem, profesionalna združenja, medije in mnenjske voditelje. Zunanje okolje organizacije predstavlja široka javnost, ki jo lahko po situacijski teoriji poimenujemo tudi nejavnost (Rakun, 2002).



Slika 2: Model klasifikacije skupin deležnikov (Rakun, 2002)

Razli�ni deležniki razli�no zaznavajo tveganja in posledi�no so med njimi tudi razli�ne sprejemljive ravni tveganja. Vprašanje nadzora nad tveganji je odvisno od tega, kako kriti�ne se zdijo izgube, �e bi prišlo do nezaželene situacije. Kloman (2003) je opredelil vprašanje izboljšane komunikacije z razli�nimi skupinami deležnikov, vklju�ujo� zaposlene, kupce, dobavitelje, upnike, investitorje, zakonodajalce, ob�ane in javnost v širšem smislu, kot center osredoto�anja podjetja pri vpeljevanju obvladovanja tveganj. Meni, da je dvosmerna komunikacija z deležniki najbolj spregledan aspekt dandanašnjega obvladovanja tveganj. Cilj obvladovanja tveganj je izgraditi in obdržati zaupanje deležnikov skozi povišano ''vrednost'' za deležnike, z ustvarjanjem zdrave notranje kulture tveganja.

Lastniki Lastniki oziroma delni�arji predstavljajo glavno skupino deležnikov podjetja. Veliki delni�arji dolo�ajo vodstvo podjetja in na�rtujejo usmeritve ter življenjsko pot podjetja. Ti so posebej zainteresirani za usodo podjetja in za njegov dolgoro�ni obstoj (dobi�ek na dolgi rok in stabilnost poslovanja). Nasprotno pa imajo mali delni�arji velikokrat interes v �im krajšem �asu pridobiti �im ve� dobi�ka na podlagi vrednostnih papirjev. Cilj lastnikov je optimalna uporaba vseh virov, ki dolo�ajo dobi�ek in u�inkovito obvladovanje tveganj z namenom prepre�evanja izgub. Cilji poslovanja podjetja, ki jim sledijo managerji (uprava), da bi �im bolje zadovoljili interese lastnikov podjetja (Mramor, 1990) so:

• maksimiranje dobi�ka,

Profesionalna združenja

Mediji in mnenjski vodje

Potencialni kupci in uporabniki

Trg delovne sile

Lokalno okolje

Potencialni investitorji, finan�ni analitiki

Okolje – široka javnost

Dobavitelji

Sindikati

Konkurenti

Kupci

Investitorji

Regulatorna in zakonodajna telesa ter

skupine pritiska Lastniki

Zaposleni Uporabniki

Vodstvo organizacije



• maksimiranje prodaje, • maksimiranje tržnega deleža, • preživetje podjetja in • doseganje zadovoljive višine dobi�ka.

Uprava oziroma vodstvo podjetja Podjetje predstavlja finan�no premoženje, ki so ga lastniki zaupali upraviteljem podjetja - upravi (Spulber, 2004). Uprava mora v skladu z interesi lastnikov najti pot do maksimiranja celotne vrednosti podjetja. Zaradi glavne vloge pri vodenju podjetja uprava v celoti nosi vse posledice glede poslovanja. Odgovorna je za poslovne odlo�itve, ki lahko rezultirajo finan�no izgubo in za kršitve v zvezi z varstvom in zdravjem pri delu. Odlo�a se v kolikšni meri je nivo tveganja sprejemljiv. Na sliki 3 so zapisana najbolj uporabljana orodja, ki jih uporabljajo vodstva podjetij za izboljšanje kakovosti in u�inkovitosti. Rezultati so povzeti iz raziskave podjetja Bain & Company (2003) - Management Tools Survey.

1832

3750

5252

5457

5962

6264

6970

7576

7678

7878

7879

8484

89

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

Odkup delnic

Notranje podjetništvo (corporate venturing)Timi za integracijo pri združevanju

Vodenje na podlagi aktivnostiEkonomska analiza dodane vrednosti

Integracija nabavne verigeReinženiring

celovito obvladovanje kakovosti (TQM)Zmanjšanje števila delavcev (downsizing)

Sistem uravnoteženih kazalnikovUpravljanje z znanjem

Programi sprememb

Strateška združevanjaNa�rtovanje za ravnanje ob

Klju�ne kompetencePla� i lo glede na u� inkovitost (pay-for-

Strategije rastiEti�ni kodeks podjetja

Upravljanje s kupciRaziskave kupcev

Zunanje izvajanje dejavnosti (outsourcing)Segmentacija kupcev

Postavitev misije in vizije podjetjaPrimerjalna analiza (benchmarking)

Strateško planiranje

Slika 3: Najbolj uporabljana orodja, ki jih uporabljajo vodstva podjetij za izboljšanje kakovosti in u�inkovitosti (Bain & Company, 2003)

Iz slike 3 je razvidno, da so najbolj uporabljana orodja managerjev za vodenje podjetij strateško planiranje (na prvem mestu), benchmarking (na drugem mestu) in razli�ne metode upravljanja s kupci in zaposlenimi. Zanimivo je, da sta uravnoteženi sistem kazalnikov in TQM na lestvici 25 metod razvš�eni na 16 in 18 mestu. To kaže, da je zaupanje managerjev v vrednost teh pristopov precej nizko.

Zaposleni V strokovni literaturi (Stopajnik, 2005; Florjan�i�, 2004; Campbell in Craig., 2005) se kot klju�ni dejavnik uspešnosti poslovanja podjetja omenja blaginja, osebni razvoj in vklju�enost zaposlenih. Samouresni�evanje zaposlenih, primerno in spodbudno socialno ter fizi�no okolje

Povpre�je = 65 %



ter primerna gmotna nadomestila so klju�ni dejavniki uspeha prosperirajo�ega podjetja. Njihov interes je, da se izboljšuje raven varstva pri delu ter dolgoro�ni obstoj podjetja in s tem finan�na varnost ter nenazadnje dobra organizacijska klima (kultura podjetja). Želijo, da so zaš�iteni pred tveganji na delovnem mestu in da imajo zagotovljeno službo, ki predstavlja socialno varnost. Velik pomen imata tudi osebno napredovanje kot statusni simbol (ugled, spoštovanje) in zanimivost dela. Glavne naloge sindikatov so predvsem na podro�ju solidarnosti, izboljšanja ekonomskega in socialnega položaja delavcev, naloge s podro�ja zagotovitve varnosti in zdravja pri delu ter pokojninskega, invalidskega in zdravstvenega zavarovanja, naloge s podro�ja zagotovitve enakih možnosti delavcev, zagotavljanju pravnega varstva, zastopanje pravic delavcev v državnem zboru, vladi, organizacijah delodajalcev in drugih institucijah države (www.zsss.si/index.php?option=com_content&task=view&id=86&Itemid=147, 25.01.2006).

Dobavitelji Dobavitelji so vir vrednosti za podjetje, ker je pri veliki ve�ini podjetij strošek do dobaviteljev glavni strošek. Boljši dobavitelji znižajo stroške in pove�ajo vrednost podjetja (Spulber, 2004). Dobavitelji zagotavljajo materiale (surovine, embalažo, ...) in storitve, katerih kakovost lahko vpliva na produkcijo in u�inkovitost podjetja ter na lastnosti kon�nega proizvoda podjetja. Velika pozornost dobaviteljem je namenjena tudi v ISO 9001 standardu – kjer je dobavitelj definiran kot organizacija ali oseba, ki priskrbi proizvod. Organizacija je opredeljena kot skupina ljudi in sredstev z razporeditvijo odgovornosti, pooblastil in razmerij; proizvod pa kot rezultat procesa, ki pomeni skupek med seboj povezanih ali vzajemno vplivajo�ih aktivnosti, ki pretvarjajo vhode v izhode (SIST ISO 9001:2000 (sl,en)). Iz izkušenj vemo, da od dobaviteljev podjetje pri�akuje ažurne informacije o surovinah, novih trendih na trgu in celo novice o konkurenci. Interes podjetja so kakovostne surovine, dodatne storitve in svetovanja (npr. izdelava surovin po meri podjetja), nizke (konkuren�ne) cene, zanesljiv rok dobave, kratek rok dobave in fleksibilnost. Dobavitelji želijo dolgoro�ne pogodbe, ekskluzivo in velike dobave, po drugi strani pa podjetja želijo zmanjševati svojo odvisnost od posameznih dobaviteljev - pridobiti ve� alternativnih dobaviteljev in sukcesivne dobave v manjših koli�inah.

Konkurenca Poznavanje konkurentov je odlo�ilnega pomena za uspeh poslovanja podjetja. Za uspešno analizo konkurence znotraj panoge nam služi model petih sil avtorja Bowmana, ki je model povzel po Porterju in ga prikazal na naslednji na�in (Tomše, 2002):

• mo� dobaviteljev (v glavnem mislimo na dobavitelje surovin), • mo� kupcev (kupci zahtevajo boljšo ceno, kakovost, servisne storitve, ...), • grožnja nadomestkov (gre za prisotnost substitutov na trgu), • grožnja potencialnih novih podjetij na trgu (nova podjetja na trgu vplivajo na stopnjo

dobi�konosnosti podjetja), • rivalstvo (konkuren�no rivalstvo – nastop podjetij na istem trgu s podobnimi proizvodi).

Podjetja morajo opazovati vseh pet sil hkrati. Skupno delovanje navedenih dejavnikov dolo�a jakost konkurence. Vsaka panoga ima ponavadi enega ali dva klju�na dejavnika, ki igrata glavno vlogo pri dobi�ku podjetja. Oba je potrebno skrbno spremljati. Lo�imo notranji in zunanji tip tekmecev. Notranji so tisti, ki proizvajajo ali nudijo enake ali podobne proizvode oziroma storitve. Zunanji so tisti, ki proizvajajo ali nudijo popolnoma druga�ne proizvode ali storitve (Tomše, 2002). Bistvo strategije podjetja je v ustvarjanju jutrišnjih konkuren�nih prednosti, in sicer hitreje, kot lahko konkurenti posnemajo današnje prednosti podjetja. Uspešni strategi vlagajo veliko truda v benchmarking in analizo konkurence, kar pomeni:

• razumevanje konkuren�nih strategij,



• opazovanje konkuren�nih dejavnosti, • ovrednotenje konkuren�nih ranljivosti glede na vodilne sile in konkuren�ne pritiske, • analizo konkuren�nih prednosti in slabosti, • predvidevanje prihodnjih potez konkurence.

Cilj konkuren�ne strategije podjetja je zgraditi konkuren�no prednost in razviti skupino lojalnih kupcev. Obstajajo štiri osnovne vrste konkuren�nih strategij (Tomše, 2002):

• strategije vodstva z nizkimi stroški (dose�i vzdržljivo stroškovno prednost glede na tekmece),

• strategije diferenciacije (vklju�iti diferenciacijske zna�ilnosti, ki bodo povzro�ile, da bodo kupci dali prednost proizvodu),

• strategije zagotavljanja najboljše vrednosti (gre za kombinacijo nizkih stroškov in diferenciacije),

• strategije osredoto�enja/tržnih niš (skoncentrirana pozornost na ozek del trga). Sodobni managerji se uporabljajo razli�na orodja za izboljšanje konkuren�nosti podjetij. Kot smo videli na sliki 3, je ena izmed najbolj uporabljanih in visoko cenjenih metod tudi primerjalna analiza - benchmarking. Benchmarking predstavlja sistemati�en pristop k prepoznavanju najboljših praks v industriji in javnem sektorju ter njihovi primerjavi in prilagoditvi na obstoje�e delovanje organizacije. Tak pristop je usmerjen k dolo�itvi u�inkovitejših in uspešnejših procesov za dosego posatvljenih rezultatov ter k predlaganju ambicioznejših ciljev za kakovost izdelkov in storitev ter za izboljšave procesov. Uspešna dolo�itev in izvedba najboljših praks lahko zniža poslovne stroške in pove�a uspešnost. Najboljše prakse lahko najdemo pri najboljših v panogi, v publiciranih raziskovalnih poro�ilih ali raziskavah organizacij iz drugih panog (Križman in Novak, 2002).

Zakonodajna oblast Poleg zagotavljanja nacionalne varnosti, izobraževanja, zdravstvene oskrbe in ostalih družbenih dobrin, promoviranja enakosti, zaš�ite prebivalcev pred oškodovanjem ipd. se vloga države v gospodarstvu kaže predvsem v zagotavljanju ekonomske stabilnosti in prepre�evanju monopolizma oziroma oligopolizma (kartelov). Ekonomija trga temelji na privatni lastnini in svobodi prizadevanj za pove�anje osebne blaginje, zato je slepa za vse tiste posledice ekonomskega delovanja, ki niso zajete v individualnih ra�unicah stroškov in koristih posameznih ekonomskih akterjev. Zunaj vidnega polja ekonomske kalkulacije tržne družbe zato ostajajo u�inki gospodarske dejavnosti na naravno okolje in vsa tista �loveška bitja, ki niso na eni ali na drugi strani poslovne pogodbe vra�unana v tej dejavnosti. V produkcijske stroške termoelektrarne npr. štejejo stroške dela in strojev, udeleženih pri izkopavanju in sežiganju premoga, ne vštejejo pa stroškov tiso�letnega produkcijskega procesa nastajanja premoga v zemeljski skorji in dodatnih stroškov zdravstvenega varstva v bližini elektrarne žive�ih ljudi. Zaradi razlike med individualnimi in družbenimi (oziroma naravnimi) stroški prostega delovanja trga, na katerem konkuren�ni pritisk spodbuja k maksimizaciji individualnega rezultata ne glede na rezultat drugih ali pogoje življenja prihodnjih generacij, je nujno mehanizem trga uravnavati s sredstvi, ki so na voljo racionalnemu in osveš�enemu delovanju za javno dobro in jih navadno – kot nasprotje trgu – opisujemo pod splošnim pojmom države (Šušterši�, 1991). Povzamemo lahko, da mora država z vidika varstva okolja zagotoviti prepre�evanje onesnaževanja (z mehanizmi nadzora, obdav�enja in kaznovanja), omogo�iti varovanje narave, dolo�iti pravice in odškodnine za tržno uporabo naravnih virov (koncesije) in zmanjševati okoljska tveganja. Poleg tega mora spodbujati okolju prijazne dejavnosti (npr. uporabo okoljsko sprejemljivejših tehnologij, procesov - ugodni krediti za �istilne naprave, kolektorje, ...).



Podjetje mora upoštevati zakonodajo na mednarodnem podro�ju (mednarodni sporazumi – npr. Kyotski protokol), zakone Evropske unije, nacionalne zakone in specifi�ne lokalne predpise.

Distributerji (trgovci) Distribucija je na�in, na katerega proizvod pride na trg. Proizvod lahko pošljemo in skladiš�imo po distribucijskih kanalih, ki so v lasti podjetja (na primer tovarniška trgovina) ali po samostojnih poteh. V praksi mora distribucijski sistem upoštevati dve pomembni stvari: logistiko razpošiljanja blaga in storitev ter pripravo edinstvene strategije, ki krepi konkuren�ne prednosti (Tomše, 2002). Najve�ji vpliv na prodajo imajo trgovci na drobno, ne pa proizvajalci. Kupcem ponujajo �edalje ve� prednosti, od lokacije, lažje dostopnosti in parkiriš�, do okrasja in razli�nega blaga svojstvenega sloga, ki ve� kot odtehtajo dobre lastnosti proizvoda. �e izdelovalcu ne uspe ponuditi kakšne trajne prednosti, porabnika bolj pritegnejo tiste, ki jih ponuja prodajalec na drobno, kot pa sama ponudba proizvodov. Kaže, da kupce bolj pritegnejo raznovrstne vabe kot pa novi proizvodi (Collins et al., 1996 v Tomše, 2002). �edalje ve� je popustov, konvencionalne marže popolnoma izginjajo. K temu pripomorejo:

• vrsta novih tekmecev iz iste ali drugih panog, • konsolidacije in združbe, • zahteve dobaviteljev po ve�jih koli�inah, • nižanje marž zaradi presežne proizvodnje, • ve�ja cenovna nestalnost, • posodabljanje opreme in izboljševanje kadrov, • ve�plastnost nakupov.

Opazimo lahko, da proizvodna podjetja nenehno tekmujejo med seboj. Zmagovalci so trgovci in kupci, saj se viša kakovost proizvodov in niža cena. Interes podjetja je, da je distribucija hitra, pravo�asna, z nizkimi stroški in kakovostna (ne pride do poškodovanja proizvodov).

Kupci Kupci so glavni vir vrednosti za podjetje, saj ustvarjajo dohodek podjetja (Spulber, 2004). Lastnosti kupcev dirigirajo tržne priložnosti podjetja. �eprav je cilj podjetja, da nudi boljše usluge kupcem kot konkuren�no podjetje, pa cilji podjetja niso enaki kot cilji kupcev. Npr. kupci bi radi zelo poceni ali brezpla�no uslugo ali proizvoda, vendar podjetje v tem primeru ne bi moglo delovati donosno. Cilj podjetja je, da skozi daljše obdobje donosno servisira kupca. V literaturi najdemo ve� definicij kupca. Zakon o varstvu potrošnikov opredeljuje kupca kot fizi�no osebo, ki pridobiva ali uporablja blago in storitve predvsem za osebno uporabo v svojem gospodinjstvu. Kupec je oseba, ki ima možnosti (vire in sposobnosti) za nakup dobrin, ki jih ponuja trg, z namenom zadovoljiti osebne ali skupne potrebe (Pernek, 1986 v Osredkar 2001). Iz teh in drugih definicij se da sklepati, da kupec ni samo tisti, ki dejansko kupuje, torej kupec; lahko je tudi tisti, ki se pripravlja na nakup, ali tisti, ki nima virov in sposobnosti za nakup, ter tisti, ki o nakupu nikoli še ni razmišljal, a se bo zanj po vsej verjetnosti enkrat le odlo�il. Tržniki segmentirajo kupce po starosti, spolu, dohodku, življenjskem slogu, vlogi, zemljepisnem obmo�ju in podobno. Bistvenega pomena je usklajenost med pri�akovanjem kupca in proizvodom. Ljudje se odzivamo na razli�ne vrednote in prepoznavanje pravih ni vedno lahko. Za nakup se odlo�amo iz razli�nih razlogov. Trenutna motivacija dolo�a, katere zna�ilnosti proizvoda nam ustrezajo v dolo�enem trenutku. Nakupovalni vzorci kupcev so širši in prožnejši, kot si mislimo, poleg tega pa so kupci pripravljeni prilagoditi svoje želje tistemu, kar jim je dostopno. Tržniki pogosto uporabljajo razli�ne tehnike za pridobivanje kupcev. S



pomo�jo tehnik lahko med drugim spremljajo, kako se ob�asni kupci spreminjajo v redne in podobno. Tomše navaja dve tehniki, opredeljeni s strani avtorja Collinsa (Collins, 1996 v Tomše, 2002):

• cikel sprejemanja, • proces razširjanja.

Cikel sprejemanja zasleduje kupca, ko prehaja skozi naslednje stopnje (Collins, 1996 v Tomše, 2002):

• zavedanje: potencialni odjemalec se mora najprej zavedati, da dolo�en proizvod obstaja. Brez zavedanja lahko pride le do naklju�nega nakupa.

• zanimanje: samo zavedanje ni dovolj, �e nas proizvod ne zanima, • preizkušnja: zanimanje nas bo pripeljalo do prvega nakupa, • vnovi�en nakup: prvi nakup je kupca zadovoljil, zato pri�akujemo vnovi�en nakup.

Posledica je, da dobimo stalnega odjemalca. Logika cikla sprejemanja je izredno preprosta, a je kljub temu pogosto uporabljano trženjsko orodje. Vsaka od stopenj pa zahteva posebno strategijo trženja. Proces razširjanja nam pove, kako skupine za�etnih kupcev stopajo na trg. Pokazalo se je, da skupine odjemalcev (kupcev) stopajo na trg v zaporedjih. Še ve�, dolo�ena skupina na trgu ne napreduje, dokler se prejšnja ne "spreobrne". Ta skupinski vrstni red imenujemo razširjanje inovacij. Na splošno lahko kupce razdelimo na pet skupin (Collins, 1996 v Tomše, 2002):

• inovatorji (2,5 %), • kupci, ki proizvod zgodaj sprejmejo (13,5 %), • zgodnja ve�ina (34,0 %), • pozna ve�ina (34,0 %), • omahljivci (16,0 %).

V današnjem �asu, ob tako veliki konkurenci, je jasno, da podjetja vedno bolj prehajajo na trženje s poudarkom na odnosih z kupci. Za tovrstno trženje velja naslednje (Collins, 1996 v Tomše, 2002):

• usmerjenost na ohranjanje kupca, • neprekinjen odnos, • poudarek na zaznanih koristih proizvoda, • dolgoro�en �asovni okvir, • mo�an poudarek postrežbi kupcev, • mo�na prizadevanja za izpolnjevanje pri�akovanj kupcev, • kakovost je skrb vseh zaposlenih.

Z višanjem nivoja informiranosti kupcev, se spreminja obnašanje trga. Kupci proizvodom s specifi�nimi lastnostmi (bio proizvodi, naravni proizvodi, ekološki proizvodi, proizvodi, ki niso testirani na živalih, bio-razgradljivi proizvodi,.. ) priznavajo višjo vrednost. Višja vrednost je lahko oznanjena s strani podjetja ali pa preko nevladnih organizacij in potrošniških združenj.

Javnost Javnost je obravnavana kot skupina ljudi, ki jih dejansko ali potencialno zanima podjetje in ki imajo vpliv na njegovo sposobnost, da doseže svoje cilje. Javnost lahko pomeni ljudi v celoti, lahko pa posamezne skupine ljudi z zelo razli�nimi demografskimi, socialnimi in drugimi karakteristikami, ki sicer formalno niso organizirani, povezuje pa jih skupen interes (npr. okolje, varstveni, politi�ni, ekonomski, ...) (Hunt et al., 1994 v Ferjan, 2002). Interes javnosti je, da so tveganja obvladovana, da je zaš�itena pred širšimi izgubami.



Kako mo�an vpliv ima javnost na poslovanje podjetja, kaže tudi naslednji citat: ''Enoodstotna sprememba v zaznavanju javnosti o podjetju pomeni triodstotno spremembo tržne vrednosti podjetja'' (Fombrun v Novak, 2000). Po mnenju Hunta in Gruninga (Hunt et al., 1994 v Ferjan, 2002) je bistveni kriteriji pri raz�lenjevanju posameznikov oziroma delov populacije v javnosti ta, kako dejavno se udeležujejo vodenja in kako podpirajo ali ovirajo organizacijo pri uresni�evanju njenega poslanstva. Bolj verjetno je, da bodo javnosti dejavne, �e:

• bodo ljudje, ki javnosti sestavljajo, opazili, da jih podjetje vpleta v svoje ravnanje (zaznava vpletenosti),

• ima ravnanje podjetja za posledico problem (prepoznava problema), • ljudi ni� ne ovira, da ne bi v zvezi z rešitvijo poskusili ukrepati (zavedanje

neoviranosti). Javnosti so lahko glede na njihovo dejavnost (Ver�i�, 2002 v Oven, 2003):

• nejavnosti, • prikrite javnosti, • ozaveš�ene javnosti in • dejavne javnosti.

Nejavnosti so tiste skupine, katerih delovanje nima nobenih posledic za organizacijo. Z organizacijo nimajo ni�esar in tudi organizacija nima z njimi ni�esar, zato so lahko medsebojno brezbrižni. Z njimi ni potrebno komunicirati, saj bi šlo le za tratenje �asa in denarja. Prikrite javnosti so skupine, soo�ene s problemom, ki je posledica delovanja organizacije, a ga kot takšnega še ne prepozna. O organizaciji še nimajo mnenja, �eprav je zelo verjetno, da si ga bodo v prihodnosti ustvarile. Zato je možnost vplivanja na te skupine ljudi najve�ja. Ozaveš�ene javnosti so tiste, ki se povezanosti že zavedajo, vendar v zvezi z njo ne po�nejo ni�esar. So pa že v procesu oblikovanja svojega mnenja, zato je z njimi mogo�e razpravljati. Dejavne javnosti so tiste, ki se povezanosti zavedajo in skušajo nanjo organizirano vplivati. Nanje je težko vplivati, saj so že jasno izoblikovale mnenje, ki ga ponavadi niso pripravljene spreminjati. Cilj odnosov z javnostmi je vzpostavitev kontakta z javnostjo, kateri se predstavi celovit pregled prek interesov, dejavnosti in ciljev nekega podjetja. Dejstvo, da so stiki z novinarji in stiki z javnostmi direktno delo vodstva, kaže na njihovo pomembnost. Za u�inkovite stike z javnostmi je pomembno, da si najprej odgovorimo na vprašanje – koga želim nagovoriti: celotno populacijo ali le specifi�no skupino (podjetje, interesno skupino, okoljske aktiviste, lai�no javnost, ...). Ta odlo�itev je ogromnega pomena za pravilno izbiro ciljne skupine in u�inkovito kampanjo. Komunikacija lahko poteka preko lastnega predstavnika za stike z javnostmi ali preko agencije za odnose z javnostmi ter tudi preko oglaševalske agencije. Aktivnosti, ki jih lahko izvajajo podjetja in ki imajo neposreden vpliv na ugled podjetja v javnosti, so: tiskovne konference, oglaševalske brošure in kampanje, sponzoriranje raznih kulturnih, športnih, dobrodelnih, posebni dogodki ob obletnicah, dnevi odprtih vrat, vodeni ogledi podjetja za šole, ... (Kolakowski, 1997). Podoba podjetja je kanal, skozi katerega lahko podjetje izboljšuje svoje poslovne rezultate in rezultate na splošno ter poudarja zna�ilnosti, ki ga razlikujejo od drugih. Zavedati pa se je potrebno, da nastopanje v javnosti velikokrat sproži kriti �ne izjave. Organizacija se mora odlo�iti, kako bo sprejela kritike. To je priložnost za izboljšave, saj so kritike neposreden odgovor trga na kakovost proizvodov ali pa mnenje prebivalcev o podjetju. Kriti�na javnost lahko s svojimi predlogi in pripombami pomaga podjetju definirati prioritete za izboljšave. Obenem javnost dobi ob�utek, da je upoštevana, da se ji prisluhne, podjetje pa ohranja pravilno pot dolgoro�nega obstoja (Conti, 1999).



Smoter komuniciranja organizacije z zunanjim okoljem je izboljšanje položaja pri javnostih oziroma ciljnih skupinah. Pojem '' izboljšati si položaj'' je zelo širok, vklju�uje pa predvsem doseganje in ohranjanje dobrega ugleda v javnostih oziroma naklonjenosti pri ciljnih skupinah. Ferjan v raziskavi, opravljeni konec leta 2001, ugotavlja, da se v slovenskih podjetjih v veliki ve�ini ukvarjajo z odnosi z javnostmi. Le tri podjetja od 61 (4,9 %) so odgovorila, da tega pri njih nimajo. V dobri �etrtini vprašanih podjetij imajo službe za odnose z javnostmi, v približno 40 % anketiranih podjetjih pa se s tem ukvarjajo razli�ni ljudje oziroma službe (uprava, služba za marketing, specializirana agencija, pristojna služba v sodelovanju z agencijo, nedefinirano - odvisno od primera). �lanke o gospodarstvu ter podjetjih v dnevnih �asopisih, na radiu oziroma oddaje na televiziji redno spremlja manj kot tretjina ljudi. Prevladujo� delež ljudi pa tovrstne prispevke spremlja vsaj ob�asno (Ferjan, 2002).

Interesne organizacije Po Rusu (Rus, 1994 v Oven, 2003) so nepridobitne organizacije skupni pojem za javno upravo, družbene dejavnosti in prostovoljne organizacije, ki poslujejo brez dobi�ka ali z njim, vendar cilj njihovega poslovanja ni dobi�ek; �e pa ga ustvarijo, z njim ne razpolagajo svobodno, ampak ga vlagajo nazaj v dejavnost organizacije – služi torej kot sredstvo za razširitev te dejavnosti ali za dvig kakovosti storitev. Osnovni cilj obstoja in delovanja nepridobitne organizacije je zagotavljanje dolo�enih storitev v skladu z njenim poslanstvom po ceni in kakovosti, sprejemljivi za uporabnike, katerim je namenjena. Smoter nepridobitne organizacije je, da trajno ohranja svoje delovanje, se razvija in uresni�uje temeljne cilje (Žnidarši� Kranjc, 1996 v Oven, 2003). Slika 4: Tipologija nepridobitnih organizacij (Kolari�, 2002 v Oven, 2003)

Organizacije v družbi

Pridobitne organizacije Nepridobitne organizacije

Vladne/javne NPO Nevladne zasebne NPO

Profesionalne NPO

Prostovoljne NPO

Mešane NPO

Delujejo v javnem interesu Delujejo v interesu �lanov

1.Kriterij cilja, namena, misije

2. Kriterij ustanovitelja

3.Kriterij izvajalcev dejavnosti

4.Kriterij klientov/uporabnikov

5. Kriterij funkcij -storitveni servis

-zagovorniške organizacije -fundacije

-�lanski klubi -profesionalne organizacije -sindikati -politi�ne stranke -kooperative



Ena od pomembnih dejavnosti nevladnih potrošniških organizacij po svetu je primerjalno preizkušanje kakovosti proizvodov, ki omogo�ajo nadzor nad kakovostjo proizvodov na trgu. Ne gre le za preverjanje tehni�nih lastnosti. Za kupce je pomembno preizkušanje uporabnih lastnosti, predvsem pa varnosti proizvodov. Tako se pokažejo številne skrite lastnosti, med njimi tudi take, ki lahko neposredno ali posredno povzro�ijo nesre�o. �e gre za take lastnosti, je potrebno takoj ukrepati. V Evropi se v takih primerih uporablja mehanizem odpoklica, t.i. call back. To pomeni, da nevaren proizvoda umaknejo s trga, akcija pa zajame tudi tiste, ki so proizvod že kupili. Potrošniške organizacije o tem obvestijo javnost. Kupci imajo namre� pravico zvedeti resnico o proizvodih, zato da se bodo znali zavarovati pred skritimi pastmi. Take izkušnje so povzro�ile, da so potrošniške organizacije na podlagi dokazov, pridobljenih s testi, dale pobudo za spremembo predpisov in za strožje varnostne standarde v svojih državah. Danes so njihovi predstavniki pomembni sogovorniki ne le v mati�nih okoljih. Tvorno sodelujejo tudi pri nastajanju skupnih evropskih standardov. Predstavniki potrošniških organizacij so v številnih komisijah, ki se ukvarjajo z njihovo pripravo, kjer zastopajo interese kupcev (Kogoj, 2003). V Sloveniji je najbolj znana nevladna organizacija Zveza potrošnikov Slovenije (ustanovljena leta 1991), ki deluje na podro�ju svetovanja in izobraževanja kupcev ter izvajanja primerjalnih ocenjevanj uporabne vrednosti blaga in storitev v praksi z uporabo zanesljivih in nepristranskih metod. Rezultate ocen objavlja v potrošniški reviji VIP (www.zps-zveza.si/zps.html, 25.01.2006). V register organizacij pri Uradu za varstvo potrošnikov pa je vpisanih dvanajst potrošniških organizacij (www.sigov.si/uvp/zunanji/sez_org_2005.htm., 25.01.2006). Umanotera, Slovenska fundacija za trajnostni razvoj, je osrednja slovenska strokovna nevladna organizacija, ki s svojim delovanjem v doma�em in mednarodnem okolju stremi k uveljavljanju trajnostnega razvoja v politikah ter prispeva k vzpostavljanju ravnotežja med �lovekom in okoljem. Podpira uresni�evanje mednarodno sprejetih na�el trajnosti in njihovo uveljavljanje v praksi, zlasti:

• vzpostavljanje ravnotežja med �loveško družbo in okoljem, • ohranjanje naravnih virov in biološke raznovrstnosti, • etiko odnosa do okolja in narave.

V preteklih letih je Umanotera svoje poslanstvo uresni�evala preko niza projektov za boljše informiranje, integriranje okolja in izvajanje zakonodaje v procesu širitve EU, glede presoj vplivov na okolje, odpadkov in gensko spremenjenih organizmov (vir: www.umanotera.org, 14. 09. 2005). Zanimiva je ''nagrada javnega o�esa'' (public eye award) za neodgovorno korporacijsko delovanje. Nagrada je nemnjena odkrivanju neodgovornega ravnanja družb na podro�ju okolja, pravic delavcev, �lovekovih pravic in davkov. Leta 2006 so nagrade dobili Chevron, Disney in Citigroup. Novost leta 2006 je ''pozitivno'' priznanje, ki ga prejme podjetje za dosežke na okoljskem in socialnem podro�ju. Dobile so jo mehiška zveza delavcev SNRTE in nevladni organizaciji Germanwatch in FIAN (Food First Information and Action Network) (www.evb.ch/en/p25010601.html, 15.2.2006).

Banke in druge finan�ne institucije Banke in druge finan�ne institucije (npr. zavarovalnice) želijo biti prepri�ane, da so posojila pravilno upravljana glede na promet, dobi�ek in investicije ter da je popla�ilo kreditov varno (na kakršen koli na�in). Zavarovalnice pri�akujejo, da so se vsa tveganja identificirala in zagotovili odgovarjajo�i nadzorni mehanizmi z namenom, da se prepe�i ali zmanjša obseg potencialnih izgub. Zavarovalnice in banke imajo velik poslovni interes za zmanjšanje tveganj – pomembna je varnost naložbe in dolgoro�ni poslovni odnos, njihovi cilji pa so finan�ne narave.



Preveliko izpostavljanje kreditnemu tveganju lahko ogrozi likvidnost banke; �e glavnica in obresti niso trajno popla�ane, pa je ogrožena tako rentabilnost kot tudi premoženje, s katerim banka razpolaga (Jurši�, 2003). Zavarovanje ima posebno mesto med metodami upravljanja in ravnanja s tveganji. Gre za posebno metodo, s katero je povezana velika stopnja varnosti. Zavarovanje zaenkrat kljub razvoju obvladovanja tveganj v podjetjih, ki njegovo vlogo zmanjšuje oziroma zahteva njegovo ekonomsko upravi�enost, še vedno ohranja zelo pomembno vlogo pri zagotavljanju gospodarske varnosti (Kirn, 2002). Zavarovalnice morajo imeti zadostno število homogenih, a vendar samostojnih (med sabo neodvisnih) tveganj, da postanejo riziko – nevtralne. Za zavarovalnice so pomembni naslednji kriteriji (OECD, 2003):

• naklju�nost (�as, ko se bo zavarovani dogodek zgodil, se ne more predvideti in, sam pojav dogodka mora biti neodvisen od volje zavarovalca),

• maksimalna možna izguba (verjetnost in resnost izgub mora biti kvantificirana), • povpre�na izguba glede na dogodek, • povpre�en �as med dvema izgubama (frekvenca izgube), • vzajemnost: ve�je število ljudi, ki so izpostavljeni dolo�enemu tveganju, se mora

združiti v ''skupnost'' kjer je tveganje porazdeljeno in raznoliko, • ekonomska izvršljivost zavarovalnih premij: privatni zavarovalci morajo oceniti

zavarovalno premijo proporcionalno s tveganjem, • moralno tveganje, • javna politika, • zakonske omejitve, • zavarovalne meje.

Tveganja, ki ne ustrezajo tem kriterijem, se lahko pojmujejo kot ne-zavarovaljiva. V tabeli 1 je prikazan pregled analize deležnikov glede na njihova glavna pri�akovanja, njihov vpliv na poslovanje podjetja, tveganje z vidika deležnika in na�in izražanja interesov. Predlagane so smeri, kako naj podjetje reagira oziroma komunicira z deležniki in odgovorne službe, ki naj bi prevzele vodilno vlogo pri komunikaciji s posameznimi deležniki.



Tabela 1: Pregled analize deležnikov

Deležnik Glavna pri �akovanja

Vpliv na poslovanje

Tveganje z vidika deležnika Na�in izražanja interesov

Kako naj podjetje reagira/komunicira

Odgovorna služba za komunikacijo

lastniki dbi�ek, stabilnost poslovanja

velik vzguba, prenehanje poslovanja

skupš�ine strateško planiranje uprava

uprava dbi�ek velik izguba, prenehanje poslovanja

politika in strategija podjetja

strateško planiranje nadzorni svet

zaposleni finan�na varnost, Varnost zaposlitve

srednji izguba službe, poškodba, minimalna pla�a,

degradiracija

sindikat urejena kadrovska politika (HRM)

uprava, kadrovska služba

dobavitelji dlgoro�ne pogodbe srednji izguba naro�nika ter s tem dobi�ka

ponudbe iskanje alternativnih dobaviteljev, jasne pogodbe

nabava

konkurenca pemo� na trgu

velik izguba tržnega deleža, sovražni prevzem

ponudba na trgu analiza konkurence, tržni deleži

uprava (prevzemi, združitve), prodaja (redne analize)

država uejenost poslovanja podjetja

velik ve�je okoljske nesre�e, ve�ja izguba del. mest, ogroženo zdravje prebivalcev, BDP

primanjklaj

zakonodaja urejenost podjetja, konstantno izobraževanje

posamezniki v podjetju z dolo�enimi odgovornostmi (odvisno od zakonodajnega

podro�ja - okolje, gospodarstvo, ...)

distributerji (trgovine)

dbi�ek, mrketinške akcije

velik izguba prihodka, odškodnine, nezadostna ponudba,

nezadovoljstvo kupcev

pogodbe kakovostni proizvodi, oglaševalske akcije

prodaja

kupci kovostni in poceni proizvodi

velik ogroženo zdravje, nekakovostni proizvodi

prodajni rezultati kakovostni proizvodi, oglaševalske akcije

marketing

javnost kakovostno in varno okolje in življenje

srednji ve�je okoljske nesre�e, izguba delovnih mest,

ogroženo zdravje

mediji odprto komuniciranje, dnevi odprtih vrat

uprava ali služba za stike z javnostmi

interesne organizacije

kakovostni in varni proizvodi,

varstvo okolja

srednji ogroženo zdravje kupca in prebivalstva, neupoštevanje

potrošniških pravic

lastne revije, internet, mediji

odprto komuniciranje uprava ali služba za stike z javnostmi

banke, zavarovalnice

varna naložba, dobi�ek

srednji izguba investiranih sredstev, izguba ugleda

pogodbe strateško planiranje, presoje

finance



OBVLADOVANJE TVEGANJ V RAZLI �NIH STANDARDIH V preteklosti je bila v ospredju standardizirana proizvodnja in ekonomika velikega obsega, ki sta zniževali stroške, dandanes pa je poudarek na kvalitativnem razvoju in kakovosti, ki je usmerjena k ve�ji družbeni odgovornosti (Grošelj, 2002). V Sloveniji so najbolj znani in uporabljani sistemi managementa družine ISO. V tabeli 2 je navedeno število podjetij, ki imajo certifikat skladnosti z dolo�enim standardom (www.gzs.si/katalogi/zacetna_stran_kataloga.asp?kat=033, 20. 08. 2005).

Tabela 2: Število podjetij z dolo�enim certifikatom v Sloveniji.

Vrsta certifikata Število podjetij ISO 9001 1423 ISO 14000 250

ISO TS 16949 38 OHSAS 18001 23

SA 8000 3 QS 9000 7 VDA 6.1 11 HACCP 13 BS 7799 1

Standard obvladovanja tveganj (AS/NZS 4360: 2004 Risk management) V svetu sta najbolj uporabljana in najve�krat omenjena standarda AS/NZS 4360: 2004 Risk management in vodnik COSO Enterprise Risk Management – Integrated Framework, kar potrjuje tudi raziskava KPMG iz leta 2004 (KPMG, 2005). Enega ali drugega uporablja kar 86 % anketiranih podjetij. Standard AS/NZS 4360: 2004 podaja smernice, s pomo�jo katerih javna, privatna ali državna podjetja, skupine in posamezniki dosežejo (AS/NZS 4360: 2004):

• bolj samozavestno in natan�no osnovo za podporo odlo�anju in na�rtovanju, • boljšo identifikacijo priložnosti in groženj, • pridobitev vrednosti iz nedolo�enosti in spremenljivosti, • proaktivno bolj kot reaktivno vodenje, • bolj u�inkovito razporeditev in uporabo virov, • izboljšano vodenje ob kriznih dogodkih in zmanjšanje izgub in stroškov tveganja,

vklju�ujo� komercialne premije za zavarovanja, • izboljšano zaupanje deležnikov, • izboljšano skladnost z relevantno zakonodajo in • boljšo korporacijsko upravljanje.

Proces obvladovanja tveganj zajema (AS/NZS 4360:2004): • komunikacijo in posvetovanje: sta najpomembnejša elementa v vsaki fazi procesa

obvladovanja tveganj. Vklju�evati morata dialog z deležniki s poudarkom na svetovanju in ne na enosmernem toku informacij od odlo�evalca do deležnika. Pomembno je, da se vzpostavi komunikacijski na�rt v zgodnjih fazah procesa,

• vzpostavitev konteksta: zajema definiranje osnovnih parametrov, po katerih bo potekalo obvladovanje tveganj ter dolo�itev podro�ja in mej procesa obvladovanja tveganj. Kontekst vklju�uje premislek o vmesniku med zunanjim okoljem (poslovno, socialno,



zakonodajno, kulturno, konkuren�no, finan�no, politi�no, zunanji deležniki, klju�ne sile poslovanja, …) in notranjim okoljem (kultura, notranji deležniki, struktura, sposobnosti, ljudje, sistemi, procesi, kapital, cilji in strategije za dosego ciljev). Kontekst obvladovanja tveganja vklju�uje tudi uravnoteženje stroškov, koristi in priložnosti in razvoj kriterijev za obvladovanje tveganja, ki so lahko operativne, tehni�ne, finan�ne, pravne, socialne, okoljske, humanitarne ali druge narave,

• identifikacijo tveganj: zajema dobro strukturiran sistematski pristop, da se vklju�i tveganja, ki so ali niso pod nadzorom podjetja,

• analizo tveganj: namenjena je razumevanju tveganj in zagotavljanju primerne osnove za odlo�itve o tem, ali je potrebno tveganje obvladovati. Vklju�uje izbiro najbolj primerne metode in stroškovno u�inkovite strategije obvladovanja tveganja. Zajema obravnavo virov tveganja, njihove pozitivne in negativne posledice ter verjetnost, da bi prišlo do posledic. Tveganje se analizira s kombinacijo posledic in verjetnosti njihovega nastopa. Za to se lahko uporabi statisti�ne analize in izra�une. Kjer ni zanesljivih ali ustreznih podatkov, se lahko uporabi subjektivna mnenja. Primerni informacijski viri in tehnike so: zapisi, prakti�ne izkušnje, ustrezna literatura, raziskave trga, javnomnenjske delavnice, eksperimenti in prototipi, ekonomski ali inženirski modeli, ekspertno odlo�anje. Analiza je lahko kvalitativna (uporaba besed za opis velikosti potencialnih posledic in verjetnost, da bo do teh posledic prišlo), semi-kvantitativna (opisnim lestvicam se dolo�i številke), kvantitativna (numeri�ne vrednosti), ali kombinirana analiza. Pomembna je tudi analiza ob�utljivosti, kjer se preveri u�inek neto�nih ali nenatan�nih predpostavk, ki izhajajo iz negotovosti.

• vrednotenje tveganj: namenjeno pripravi odlo�itve na podlagi rezultatov analize tveganja o tem, katera tveganja potrebujejo obvladovanje in za dolo�itev prioritet. Upoštevati je potrebno cilje podjetja in širši kontekst tveganj.

• obdelava tveganj: zajema identifikacijo nabora opcij za obvaldovanje tveganj, ocenitev teh opcij in tudi pripravo ter implementacijo na�rtov za obdelavo tveganj. Izbira najbolj primerne opcije zajema primerjavo med stroški implementacije vsake opcije glede na koristi, ki jih omogo�a.

• nadzorovanje in revizijo: konstantna revizija je nujna za zagotavljanje ustreznosti na�rta obvladovanja. Cikel obvladovanja tveganj je potrebno redno ponavljati. Nadzorovanje in revizija vklju�ujeta študijo obvladovanja tveganj na podlagi revizije dogodkov, na�rtov obdelave in njihovih izidov. Vsaka stopnja procesa obvladovanja tveganj mora biti primerno zabeležena – zapisane predpostavke, metode, viri podatkov, rezultati analiz in razlogi za odlo�itve.

Shematski prikaz procesa obvladovanja tveganj je predstavljen na sliki 5. Pred razvojem na�rta obvladovanja tveganj mora podjetje natan�no revidirati in oceniti tiste elemente obvladovanja tveganj, ki so že v uporabi. Revizija naj bi podala strukturirano ovrednotenje (AS/NZS 4360:2004):

• zrelosti, karakteristik in u�inkovitosti razpoložljive kulture poslovanja in obvladovanja tveganj ter sistemov,

• stopnjo integracije in skladnosti obvladovanja tveganj znotraj podjetja in preko vseh vrst tveganj,

• procese in sisteme, ki bi jih bilo potrebno spremeniti ali razširiti, • ovire, ki bi lahko omejile vpeljevanje sistematskega obvladovanja tveganj, • zakonodajne ali druge zahteve, • omejitve virov.

Na�rtovanje obvladovanja tveganj zajema (AS/NZS 4360:2004):

• razvoj na�rta obvladovanja tveganj z opredelitvami, kako bo obvladovanje tveganj upravljano znotraj organizacije. Namen na�rta obvladovanja tveganj je vpeljevanje obvladovanja tveganj v vse pomembne dejavnosti in poslovne procese v podjetju z namenom zagotovitve uspešnega, u�inkovitega in trajnostnega poslovanja.



• zagotoviti podporo najvišjega vodstva, • razviti in oznaniti politiko obvladovanja tveganj, • vzpostaviti odgovornosti in pooblastila: direktorji in najvišje vodstvo so odgovorni za

celovito obvladovanje tveganj v podjetju; ostali zaposleni pa so odgovorni za obvladovanje tveganj na podro�jih, ki so v njihovi pristojnosti,

• izdelavo primernega procesa obvladovanja tveganj, • zagotoviti zadostne vire: ljudi, veš�ine, dokumentirane procese in postopke,

informacijski sistem z bazami podatkov ter finan�ne vire.



VZPOSTAVITEV KONTEKSTA • notranji kontekst • zunanji kontekst • kontekst obvaldovanja tveganj • razvoj kriterijev • definicija strukture

IDENTIFIKACIJA TVEGANJ • kaj se lahko zgodi? • kdaj in kje? • kako in zakaj?

ANALIZA TVEGANJ identifikacija obstoje�ih kontrol

dolo�itev dolo�itev posledic verjetnosti

dolo�itev stopnje tveganja

OVREDNOTENJE TVEGANJA • primerjava s kriteriji • postavitev prioritet

obdelava tveganja

Ne

OBDELAVA TVEGANJA

• identifikacija opcij • ocena opcij • priprava in implementacija

obvladovalnih na�rtov • analiza in ovrednotenje rezidualnega

tveganja

NA

DZ

OR

OV

AN

JE I

N R

EV

IZIJ

A

KO

MU

NIK

AC

IJA

IN

PO

SV

ET

OV

AN

JA

Da

Slika 5: Proces obvladovanja tveganj (AS/NZS 4360:2004)



Deležniki so nagnjeni k oblikovanju sodbe o tveganjih na podlagi svojih percepcij. Te lahko variirajo glede na razlike v vrednotah, potrebe, predpostavke, koncepte in skrbi, ki se nanašajo na tveganja ali aktualna vprašanja. Ker imajo sodbe deležnikov velik vpliv na odlo�itve, je zelo pomembno, da so njihove percepcije tveganj identificirane, zabeležene in integrirane v proces odlo�anja.

Vodnik celovitega obvladovanja tveganj (COSO Enterprise Risk Management - Integrated framework) Comittee of Sponsoring Organisations of the Treadway Commission (COSO) je v letu 2004 izdal vodnik celovitega obvladovanja tveganj COSO Enterprise Risk Management - Integrated Framework, posodobljeno verzijo vodnika interne kontrole (Internal Control – Integrated Framework), izdanega v letu 1992. Celovito obvladovanje tveganj v podjetju (Enterprise risk management – ERM) obsega (COSO, 2004):

• združevanje tveganj in strategije, • izboljševanje procesa odlo�anja kot odgovor na tveganja, • zmanjšanje operativnih presene�enj in izgub, • identificiranje in upravljanje raznovrstnih tveganj, ki se pojavljajo na vseh podro�jih

delovanja podjetja, • izkoriš�anje priložnosti, • izboljšanje kapitalske razvitosti.

Sposobnosti, ki so nelo�ljivo povezane s celovitim obvladovanjem tveganj v podjetju bodo pomagale vodstvu dose�i u�inkovitost in donosnost ciljev ter prepre�ile izgubo virov. Celovito obvladovanje tveganja pomaga podjetju zagotavljati u�inkovito poro�anje in usklajenost z zakoni in pravilniki in pomaga, da se podjetje izogne škodi na ugledu in posledicam škode. Obvladovanje tveganja pomaga podjetju, da sledi svojim ciljem in se izogne nevarnostim in presene�enjem na poti. COSO vodnik definira celovito obvladovanje tveganj (Enterprise Risk Mangement-ERM) kot: ''Celovito obvladovanje tveganj v podjetju je proces, na katerega vpliva vodstvo podjetja, management in ostalo osebje. Odraža se v postavljanju strategije in v poslovanju podjetja. Namen je identifikacija potencialnih dogodkov, ki lahko vplivajo na podjetje in upravljanje s tveganji, ter podajanje razumnih zagotovil glede doseganja ciljev podjetja znotraj želenega tveganja.'' Komponente celovitega obvladovanja tveganj so:

• notranje okolje: zajema uskladitev podjetja in podajanje osnove, kako bo tveganje dojeto in urejeno s stališ�a zaposlenih v podjetju. Vklju�uje filozofijo obvladovanja tveganj, želena tveganja, integritete, eti�ne vrednote in okolja, v katerem podjetje deluje.

• postavljanje ciljev: zajema cilje, ki morajo biti dolo�eni preden vodstvo identificira potencialne dogodke, ki lahko vplivajo na njihovo izpolnitev. Celovito obvladovanje tveganj zagotavlja vodstvu, da ima izdelan proces, ki opredeljuje cilje, ki so izbrani skladno z misijo podjetja, ki jo podpirajo ter so usklajeni z želenimi tveganji.

• identifikacija dogodkov: zajema identifikacijo notranjih in zunanjih dogodkov, ki vplivajo na izpolnjevanje ciljev podjetja. Diferencirati jih je potrebno kot tveganja ali priložnosti. Priložnosti so posredovane do strategije vodstva ali v fazo postavljanja ciljev.

• ocenjevanje tveganja: zajema tveganja, ki so analizirana glede na verjetnost dogodkov, njihov vpliv je osnova za dolo�anje, kako se bo z njimi upravljalo. Tveganja so



ocenjena na osnovi analiz, kako so vpeta v poslovanje podjetja in v kolikšni meri jih lahko obvladujemo (oziroma koliko jih preostane po obdelavi tveganj).

• upravljanje tveganja: zajema na�in upravljanja s tveganji (izogibanje, sprejemanje, zmanjševanje ali prenos tveganja), ki ga izbere vodstvo, da razvije niz dejavnosti, s katerimi pridruži tveganja k toleran�ni politiki tveganj in politiki želenih tveganj.

• kontrolne dejavnosti: zajema politike in postopke, ki so vzpostavljeni in uvedeni, tako da omogo�ajo u�inkovito izvajanje upravljanja s tveganji,

• informacije in komunikacija: zajema relevantne informacije, ki morajo biti identificirane, zajete in oznanjene v dolo�eni obliki in dolo�enem �asu, ki zaposlenim omogo�a, da izvedejo svoje odgovornosti. U�inkovita komunikacija se odvija tudi v širšem smislu, tako da se preveva navzdol, po�ez in navzgor po podjetju.

• nadzorovanje tveganj: zajema celovito obvladovanje tveganj v podjetju, ki mora biti nadzorovano in spremembe nujno opravljene. Nadzor se lahko izvrši preko konstantne angažiranosti vodstva ali lo�enega ocenjevanja ali obojega.

Sistem managementa kakovosti (standard ISO 9001) V uvodu standarda ISO 9000:2002 Sistemi vodenja kakovosti – Osnove in slovar (SIST ISO 9000:2002 sl, en) je zapisanih osem na�el managementa kakovosti, ki jih lahko uporablja najvišje vodstvo za izboljšanemu delovanja delovanja podjetja. Ta na�ela so:

• osredoto�enost na odjemalca: organizacije so odvisne od svojih odjemalcev, zato naj razumejo njihove trenutne in prihodnje potrebe, izpolnjujejo njihove zahteve in si prizadevajo prese�i njihova pri�akovanja,

• voditeljstvo: vodje vzpostavijo enotnost namena in usmeritve organizacije. Ustvarijo in vzdržujejo naj notranje okolje, v katerem se lahko zaposleni popolnoma vklju�ijo v doseganje ciljev organizacije.

• vklju�enost zaposlenih: zaposleni na vseh ravneh so jedro organizacije in njihova popolna vklju�enost omogo�a, da se njihove sposobnosti uporabijo v korist organizacije,

• procesni pristop: želeni rezultat se doseže uspešneje, kadar se aktivnosti in z njimi povezani viri vodijo kot proces,

• sistemski pristop k vodenju: identificiranje, razumevanje in vodenje medsebojno povezanih procesov kot sistem prispevajo k u�inkovitosti organizacije in uspešnosti organizacije pri doseganju njenih ciljev,

• nenehne izboljšave: nenehno izboljševanje vsesplošnega delovanja organizacije naj bo stalen cilj organizacije,

• sprejemanje odlo�itev na podlagi dejstev: u�inkovite odlo�itve temeljijo na analizi podatkov in informacij,

• vzajemno koristen odnos z dobavitelji: organizacija in njeni dobavitelji so medsebojno odvisni in vzajemno koristen odnos pove�uje sposobnost obeh strani za ustvarjanje vrednosti.

Ta na�ela so izražena tudi v uvodu standarda ISO 9001:2000 Sistemi vodenja kakovosti – zahteve (SIST ISO 9001:2000 (sl,en)): ''Ta mednarodni standard spodbuja privzem procesnega pristopa pri razvijanju, izvajanju in izboljševanju sistema vodenja kakovosti z namenom, da bi se z izpolnjevanjem zahtev odjemalcev pove�alo njihovo zadovoljstvo.''

Obvladovanje tveganj ni izrecno omenjeno ali navedeno v standardu, nekatere njegove elemente pa lahko prepoznamo v posameznih zahtevah standarda. Dolinar (2001) navaja, da ocenjevanje tveganja predstavlja zbiranje informacij, ki dajejo vodstvu oporo pri sprejemanju poslovnih odlo�itev. Najbližje temu sta zahtevi po merjenju karakteristik procesov in zadovoljstva kupcev. Oboje lahko pokaže tveganje za uspešno poslovanje, prvo bolj kratkoro�no, drugo pa dolgoro�no. �e gledamo nekoliko ožje, pa predstavljajo obvladovanje tveganj predvsem preventivni ukrepi s katerimi se želimo izogniti potencialnim nevarnostim. Vsekakor v



standardih družine ISO 9000 ni zaznati tako sistemati�nega pristopa k ocenjevanju tveganj kot pri sistemih ravnanja z okoljem (ISO 14000) ali sistemih varnosti in zdravja pri delu (OHSAS 18000) ali varnosti živil (HACCP), kjer se zahteve za izgradnjo sistema managementa postavijo na podlagi ocenjenih tveganj. Dolinar ugotavlja, da je eden izmed možnih razlogov v tem, da so se sistemi managementa kakovosti pojavili prvi (opomba – sistem HACCP je uvedla NASA že po letu 1950). Vendar je tudi v prenovljeni izdaji sistema ISO 9001:2000 malo povezav s tveganji.

Da bi se izboljšala kakovost proizvodov, so proizvodna podjetja v Veliki Britaniji uvedla razli�ne programe zagotavljanja kakovosti. Najbolj tipi�na je certifikacija ISO 9001 (Booker, 2003). Tak pristop je zna�ilen tudi za slovenska podjetja. Vendar certifikacija ne zagotavlja kakovosti proizvodov, temve� daje smernice za implementacijo sistemov, ki jih potrebujemo za sledenje in kontrolo problemov tako znotraj podjetja kot pri njegovih dobaviteljih. Standardi dajejo majhen poudarek na izboljšanje kakovosti proizvodov in pove�anje konkuren�nosti. Vpeljevanje standardov kakovosti je le prvi korak k realizaciji kakovosti proizvodov in ima nejasne prispevke na celotno zmanjšanje stroškov nekakovosti. Zmanjšanje stroškov nekakovosti, predvsem iz naslova dodatnega dela, izmeta, garancijskih zahtev, odpoklica proizvodov iz trga in izpostavljenosti odgovornosti za proizvode, pa je eden osnovnih na�inov za izboljšanje poslovne konkuren�nosti.

Sistemi ravnanja z okoljem (standard ISO 14001) V letu 2005 je za�el veljati nov standard ISO 14001:2004, ki nadomeš�a ISO 14001:1996. Standard podrobno dolo�a zahteve za sistem ravnanja z okoljem, ki omogo�a podjetju razviti in izvajati politiko in cilje, ki upoštevajo zakonske zahteve in informacije o pomembnih okoljskih vidikih. Kon�ni cilj tega mednarodnega standarda je podpreti varstvo okolja ter prepre�evati onesnaževanje v ravnovesju z družbeno-ekonomskimi potrebami. Že iz te navedbe je razvidno, da se ekološki/okoljski problemi ne morejo obravnavati lo�eno od ekonomskih terminov. Na�ela standarda ISO 14001:2004 Sistemi ravnanja z okoljem – zahteve z navodili za uporabo (SIST ISO 14001:2005 (sl,en)) so:

• okoljska politika: organizacija mora dolo�iti in dokumentirati obseg svojega sistema ravnanja z okoljem,

• planiranje: prepoznavanje okoljskih vidikov, prepoznavanje zakonskih in drugih zahtev, vzpostavitev okvirnih in izvedbenih ciljev ter programov za ustrezne funkcije in ravni znotraj organizacije,

• izvajanje in delovanje: zagotovitev virov, dolo�itev vlog, odgovornosti in pooblasti, zagotovitev kompetentnosti, usposabljanja, zavedanja, notranje in zunanje komuniciranje, dokumentacija, pripravljenost in odziv na izredne razmere,

• preverjanje: nadzorovanje in merjenje, ocene ustreznosti, neskladnosti – korektivni in preventivni ukrepi, obvladovanje zapisov, notranja presoja, vodstveni pregled.

V samem standardu tveganje sicer ni izrecno omenjeno, vendar ga smiselno najdemo v to�ki 4.4.7. - Pripravljenost in odziv na izredne razmere. Tveganje je omenjeno v Dodatku A (informativni) standarda: pod to�ko A.4.7. - Pripravljenost in odziv na izredne razmere. Vsako podjetje je odgovorno, da razvije postopke za pripravljenost in odziv na izredne razmere, ki ustrezajo njenim potrebam. Ko podjetje razvija te postopke, naj pretehta:

• naravo tveganj na lokaciji, na primer vnetljive teko�ine, rezervoarje za skladiš�enje in stisnjene pline ter ravnanje v primeru razlitij ali izrednih izpustov,

• najverjetnejšo vrsto in obseg izrednih razmer ali nesre�e, • najprimernejše metode za odziv na nesre�o ali izredne razmere, • plane za notranje in zunanje komuniciranje,



• ukrepe zahtevane za zmanjšanje škode v okolju na najmanjšo možno mero, • ukrepe zmanjševanja in odzivanja, ki so potrebni zaradi razli�nih vrst nesre� in izrednih

razmer, • potrebo po procesih vrednotenja po nesre�i, da se dolo�ijo in izvedejo korektivni

ukrepi, • periodi�no preizkušanje postopkov za odziv na izredne razmere, • usposabljanje osebja za odziv na izredne razmere, • seznam klju�nega osebja in agencij za pomo� pri ukrepanju, vklju�no s podatki,

potrebnimi za navezavo stikov (na primer gasilci, storitve odstranjevanja razlitij), • evakuacijske poti in zbirna mesta, • možnosti za izredne razmere ali nesre�e na bližnjih napravah (npr. tovarna, cesta,

železniška proga) in • možnost medsebojne pomo�i med sosednjimi podjetji.

Poleg tega ima tudi za�etni okoljski pregled vlogo ocenjevanja tveganja. Sistemski pristop k ravnanju z okoljem prinaša spremljanje in upoštevanje okoljske zakonodaje oziroma trendov na podro�ju varstva okolja, ki lahko vplivajo na poslovanje in konkuren�ne prednosti podjetja, zmanjšanje tveganja ekoloških nesre� (zmanjševanje zavarovalniških premij), strateško prednost na trgu, urejeno okoljsko dokumentacijo, prednost pri izbiranju ustreznih in primernih dobaviteljev, ugled podjetja, smotrno izrabo naravnih virov in surovin, zmanjševanje odpadnih snovi (emisije v vode, zrak in tla, emisije hrupa) ter sistemati�no spremljanje in nadzor okoljskih vidikov (Leki�, 1999 v Zoppe, 2002).

Sistem vodenja poklicnega zdravja in varnosti (standard OHSAS 18001) Zagotavljanje varnosti in zdravja pri delu je ena izmed temeljnih �lovekovih pravic in izvaja pa se s širokim spektrom raznovrstnih ukrepov, ki jih s skupnim imenom poimenujemo ''varstvo pri delu''. Priprava teh ukrepov terja po eni strani prepoznavanje vseh tistih dogodkov, katerih posledica so bodisi poškodbe bodisi okvare zdravja. V terminologiji varnosti in zdravja pri delu se okoliš�ine, ki privedejo do poškodbe, imenuje nevarnosti, medtem ko se okoliš�ine, ki vodijo k okvaram zdravja, imenuje škodljivosti. �e se izpostavljamo takšnim okoliš�inam, lahko govorimo o tveganju, ki ga predstavlja izpostavljanje tem okoliš�inam. Tveganje je odlo�itev delavca, da se odlo�i opraviti neko nevarno opravilo, ali ukaz delodajalca, da mora delavec opraviti takšno opravilo (Vakselj, 2001). Na podro�ju varnosti in zdravja pri delu je ve� interesnih skupin, ki postavljajo svoje zahteve. Delavci želijo varno in zdravo delovno okolje. Sindikati zahtevajo humanizacijo dela zato, da bi zaš�itili delavce in izboljšali splošne delovne pogoje v panogi ali dejavnosti. Lastniki se želijo izogniti odškodninam, ki bi jih morali pla�evati za okvare zdravja, poklicne bolezni ali nesre�e pri delu. Država želi zmanjšati število bolniških odsotnosti in invalidnosti zaradi slabih delovnih razmer. Kupci želijo stabilno ceno proizvoda oziroma znižanje cene ter kontinuirano prisotnost proizvodov na trgu. Temeljno na�elo Zakona o varnosti in zdravju pri delu (Ur. l. RS, št. 56/99, 64/01), ki tudi najkrajše ponazori sam zakon, je dolo�ilo, da je delodajalec dolžan zagotoviti varnost in zdravje delavcev v zvezi z delom. Zahteva se cilj, torej ustrezne razmere in ne le posamezne ukrepe, dokumente, ipd. Naloga je za delodajalca zelo zahtevna. Kljub temu, da je v zakonu uporabljen termin ''zagotoviti'', pojem pravzaprav pomeni ''trajno zagotavljati''. Posebej je treba opozoriti na dolo�be zakona, po kateri se delodajalec svoji odgovornosti na noben na�in ne more izogniti. Seveda niti s tem, da najame neko zunanjo strokovno institucijo ali podjetje, ki nudi storitve stroke varnosti in zdravja pri delu, ali pa s tem, da sklene z zavarovalnico posebno zavarovanje (Slovenski pravni register-priloga, 2000).



Najpomembnejša konkretna obveznost, ki jo mora opraviti vsak delodajalec, je izdelava in sprejem dokumenta, ki se imenuje Izjava o varnosti. S tem dokumentom, ki mora biti izdelan v pisni obliki, delodajalec dolo�i na�in in ukrepe za zagotavljanje varnosti in zdravja pri delu. Podlaga tega dokumenta je ugotovitev o možnih vrstah nevarnosti in škodljivosti na delovnem mestu in v delovnem okolju ter oceni tveganja za nastanek poškodb in zdravstvenih okvar. V dokumentu morajo biti opisana (ob uporabi primernih priznanih metodologij) vsa kriti�na delovna mesta oziroma delovni postopki in druge okoliš�ine, pomembne za presojo nevarnosti. Predlagani morajo biti tudi primerni ukrepi in pravila dela z namenom zagotavljanja varnega in zdravega dela. Podrobnejša merila za izdelavo izjave o varnosti dolo�a Pravilnik o na�inu izdelave izjave o varnosti z oceno tveganja (Ur.l. RS, št. 30/2000). Pri izdelavi izjave o varnosti in izvedbo ocenjevanja tveganja obstaja je potrebno upoštevati šest korakov. Ti so predstavljeni na sliki 6.

Izjava o varnosti z ocenjevanjem tveganja

1. korak Oblikovanje

politike varnosti in zdravja pri delu

2. korak

Odkrivanje nevarnosti

3. korak Izvedba ocenjevanja

tveganja – dolo�itev, kdo je izpostavljen tveganju in

kako 4. korak Odlo�itev o potrebnih

varnostnih in zdravstvenih ukrepih

5. korak Zapis vaših ugotovitev, vklju�no s tem, kdo je

odgovoren za ugotavljanje varnosti in zdravja

6. korak Ponovna prevetritev izjave o varnosti in stalno ažuriranje

Slika 6: Šest korakov za izdelavo izjave o varnosti z ocenjevanjem tveganja (ZVD, 2000) Podro�je varnosti in zdravja pri delu je še posebej pomembno za podjetja, pri katerih so v proizvodnem procesu ve�je škodljivosti (fizikalne, kemijske, biološke). V Sloveniji se šele v zadnjem �asu pojavlja zanimanje za certificiranje po standardih OHSAS 18000 (Occupational Helath and Safety Assessment Series) - specifikaciji za vzpostavljanje sistemov managementa poklicnega zdravja in varnosti. Predvsem je poudarek na prepre�evanju, ne pa na popravljanju posledic nezaželenih dogodkov in nesre�. Naveden standard zahteva izpolnitev vseh zakonskih zahtev ter njihovo nadgradnjo. Kot v standardih ISO 9000 in ISO 14000 je temelj nenehno izboljševanje. Obvladovanje tveganj je klju�nega pomena v tem standardu. Natan�no je dolo�eno izrazoslovje:

• tveganje je kombinacija verjetnosti in posledic pojava specifi�nega nevarnega dogodka, • ocenjevanje tveganja je celovit proces ovrednotenja velikosti tveganja in odlo�itve, ali

je tveganje sprejemljivo ali ne.

Standard OHSAS 18001 v to�ki 4.3.1 zahteva, da mora podjetje vzpostaviti in vzdrževati postopke za kontinuirano ugotavljanje nevarnosti, dolo�anje tveganj in uvajanje potrebnega nadzora. Rezultate tega procesa mora upoštevati pri postavljanju ciljev varnosti in zdravja pri delu. Dolo�itev tveganj mora zajemati:

• rutinske in nerutinske dejavnosti,



• dejavnosti vseh zaposlenih, ki imajo dostop do delovnega mesta (tudi pogodbeni partnerji in obiskovalci),

• objekte in opremo na delovnem mestu, �e so zagotovljeni s strani podjetja ali drugih strank.

Podjetje mora pri postavljanju ciljev varnosti in zdravja pri delu upoštevati rezultate ocenjevanja tveganj in posledice kontrolnih ukrepov. Podjetje mora dokumentirati postopke in jih posodabljati. Metodologija za identifikacijo nevarnosti in ocenjevanja tveganj mora:

• biti definirana glede na predmet, naravo in �as, da se zagotovi proaktivno ne pa retroaktivno delovanje,

• zagotoviti klasifikacijo in identifikacijo tistih tveganj, ki bodo eliminirana ali kontrolirana,

• upoštevati izkušnje delovanja in zmožnosti uveljavljenih kontrol tveganja, • zagotoviti vhodne podatke za ugotavljanje zahtev objektov in opreme, identifikacijo

potreb po usposabljanju in/ali razvoj kontrol delovanja, • zagotoviti nadzorovanje zahtevanih ukrepov z namenom, da se zagotovi u�inkovitost in

pravo�asnost njihove implementacije.

Podrobno razlago identifikacije tveganj, presoje tveganj in kontrole zajema standard OHSAS 18002, ki navaja, da je pri izbiri primernih ukrepov potrebno upoštevati stroške in potreben �as za izvajanje (OHSAS 18001:1999).

Sistem zagotavljanja varnih živil (standard ISO 22000) V septembru 2005 je izšel standard ISO 22000:2005 Food Safety Management Systems – Requirement for any organisation in the food chain, ki je poenotil razli�ne standarde za živilsko industrijo in je mednarodno priznan (Klun in �esen, 2005). Razli�ne standarde so izdelala trgovska podjetja, da bi zagotovila višji nivo kakovosti in zagotavljanja varnosti živil. Med njih spadajo: BRC, IFS, GMP, Nestle requirements, Sainsbury requirements, Kraft Food requirements, McDonalds requirements, ... ISO 22000 predstavlja sistem za obvladovanje varnih živil. Vodilo je pristop ''od vil do vilic'' – torej od za�etka prehranske verige (pridelovalca) do kon�nega uporabnika. Štirje stebri ISO 22000 so:

• management (politika, zavezanost, organiziranost, viri), • HACCP na�rt (obvladovanje kriti�nih kontrolnih to�k), • spremljajo�i higienski programi (obvladovanje higienskih in tehni�nih zahtev –

infrastruktura in vzdrževanje), • komunikacija (zahteva po uvedbi aktivne notranje in zunanje komunikacije).

HACCP (Hazard Analysis and Critical Control Point) sistem je primarno v uporabi v živilski in farmacevtski industriji (zakonska zahteva) ter v vseh dejavnostih povezanih s prehrano (gostinstvo, prehrana v šolah, vrtcih, ...). Omenjamo ga že zato, ker je poglaviten koncept HACCP sistema analiza in obvladovanje tveganj in ker se že pojavljajo zahteve kupcev po uveljavitvi tega sistema tudi za druge industrije (farmacevtska in kozmeti�na industrija). HACCP oziroma analiza tveganja kriti�nih kontrolnih to�k je sistem, ki je namenjen odkrivanju in prepre�evanju mnogih nevarnosti nastajajo�ih v proizvodnji živil. Je postopek za doseganje zelo visoke varnosti živil, ki so namenjeni kon�nemu uporabniku. Sistem izhaja iz metode FMEA (Failure Mode and Effect Analysis), ki ga je uvedla NASA po 1950 letu z namenom pove�anja kakovosti in posledi�no varnosti svojih proizvodov (Raspor, 2002).



HACCP je sistem, ki ugotavlja, vrednoti in analizira tveganja, ki so pomembna za varnost kon�nega živilskega proizvoda. Ta tveganja so lahko fizikalna, kemi�na ali biološka. Neskladni (kontaminirani) proizvodi lahko povzro�ijo manjše ali pa celo usodne zdravstvene težave kupcev. Varnost predstavlja zavedanje možnih tveganj, povezanih z uporabo nevarnih snovi, kot tudi zahtevo po poznavanju mehanizmov izpostavitve in kontaminacije. S sistemi varnosti se dolo�a uporaba metod in tehnik zaš�ite, ki znižujejo verjetnost napak in obvladujejo nepazljivost in malomarnost. Tako kot pri zagotavljanju varnosti in zdravja delavcev je tudi pri HACCP zaželena uporaba tehnoloških rešitev, ki omogo�ajo varnost proizvodov, tako da se v najve�ji možni meri prepe�i �loveške napake. Osnovo za postavitev HACCP sistema predstavljajo dobra higienska praksa, dobra laboratorijska praksa in dobra proizvodna praksa. Na�ela HACCP so naslednja (Raspor, 2002):

• identifikacija možnih tveganj pri vsaki sestavini proizvoda pri vseh fazah proizvodnje, ki lahko prizadenejo varnost kon�nega proizvoda,

• dolo�itev kriti�nih kontrolnih to�k (KKT)3, ki jih je treba nadzirati za odpravo tveganja oziroma verjetnost dolo�enih dogodkov,

• predpisi natan�nih mejnih vrednosti za vsako KKT, • kontrola vsake KKT in ažurno hranjenje vseh podatkov, • uvajanje popravnih postopkov v primeru ugotovitve nepravilnosti ali odstopanja v

KKT, • vzpostavitev postopkov dokumentiranja in sledljivosti podatkov, • urejanje postopkov verifikacije oziroma pravilnosti delovanja sistema HACCP.

Sistem upravljanja z informacijsko varnostjo (standard ISO 17799) Rde�a nit standarda ISO/IEC 17799:2005 (E) Information technology – Security techniques – Code of practice for information security management, ki predstavlja sistem za upravljanje z informacijsko varnostjo, je obvladovanje tveganj. Že v uvodu standarda je navedeno, da je potrebno varnostne zahteve identificirati na podlagi metodološkega pristopa k ocenjevanju tveganj (ISO/IEC 17799:2005). Ko so zahteve po varnosti informacijskega sistema identificirane in odlo�itve o obvladovanju tveganj dore�ene, morajo biti implementirani primerni kontrolni mehanizmi, z namenom, da se zagotovi zmanjšanje tveganj na sprejemljivo raven. V standardu je navedenih ve� primerov kontrolnih mehanizmov (standard je prakti�en, navedeni so cilji in predlogi kontrolnih mehanizmov za vsak vidik varovanja informacij). �e je potrebno, lahko podjetje izdela lastne kontrolne mehanizme. Izbira kontrolnih mehanizmov je odvisna od odlo�itev podjetja glede kriterijev sprejemljivosti tveganj, opcij obvladovanja tveganj ter splošnega pristopa k obvladovanju tveganj. Podjetje mora upoštevati relevantno nacionalno in mednarodno zakonodajo. Standard upošteva tudi ekonomsko upravi�enost investicij, saj navaja, da mora biti izdatek za potrebe kontrole uravnotežen glede na škodo, ki bi bila posledica napak v varnostnem sistemu. Predvsem dve to�ki standarda ISO 17799:2005 se izrecno ukvarjata s tveganji:

4.1 Ocenjevanje tveganj varnosti 4.2 Obdelovanje tveganj varnosti

Rezultati ocenjevanja tveganj pomagajo voditi in dolo�iti primerno obvladovanje in prioritete za obvladovanje tveganj varnosti informacij ter implementacije izbranih kontrolnih mehanizmov, ki bodo nudili zaš�ito pred tveganji.

3 Kriti �na kontrolna to�ka (KKT) je stopnja proizvodnega procesa, na kateri z ustreznim kontrolnim ukrepom potencialno nevarno tveganje prepre�imo, odstranimo oziroma zmanjšamo na sprejemljivo raven.



Standard podrobno definira razli�ne pojme: • tveganje je kombinacija verjetnosti dogodka in njegovih posledic, • analiza tveganj (risk analysis) je sistemati�na uporaba informacij, da se dolo�ijo viri in

ugotovi tveganje, • ocenjevanje tveganj (risk assessment) je celovit proces analize tveganj in ovrednotenja

tveganj, • ovrednotenje tveganj (risk evaluation) je proces primerjanja ugotovljenih tveganj glede

na dolo�en kriterij, z namenom da se dolo�i pomembnost tveganja, • obvladovanje tveganj (risk management) je koordinacija aktivnosti za usmerjanje,

kontrolo in organizacijo. • obdelava tveganj (risk treatement) je proces izbire in implementacije ukrepov za

spremembo tveganj. Standard podaja prakti�ne smernice za obvladovanje tveganj na podro�ju varnosti informacij v sklopu upravljanja informacijskega premoženja, varnosti v zvezi z osebjem (pred, med in po zaposlitvi v podjetju), fizi�nega varovanja, kontrole dostopa, upravljanja z informacijskim sistemom (procedure, odgovornosti, varnostne kopije, izmenjava informacij), zagotavljanja storitev, razvoja programske opreme in vzdrževanja sistema ter zagotavljanja neprekinjenega poslovanja (obvladovanje kriznih situacij), ...

Družbena odgovornost podjetij (standard SA 8000) Podjetja, ki se zavežejo standardu SA 8000 (Social Accountability – družbena odgovornost), morajo spoštovati naslednje konvencije (SA 8000: 2001):

• konvencijo št. 29 o prisilnem ali obveznem delu, • konvencijo št. 105 o odpravi prisilnega dela, • konvencijo št. 87 o sindikalni svobodi in zaš�iti sindikalnih pravic, • konvencijo št. 98 o uporabi na�el o pravicah organiziranega in kolektivnega

dogovarjanja, • konvencijo št. 100 o enakem nagrajevanju žensk in moških za enako delo, • konvencijo št. 111 o diskriminaciji pri zaposlovanju in poklicih, • konvencijo št. 135 o varstvu in olajšavah za predstavnike delavcev v podjetjih, • konvencijo št. 138 o minimalni starosti za sklenitev delovnega razmerja, • konvencijo št. 155 o varstvu pri delu, zdravstvenem varstvu in delovnem okolju, • konvencijo št. 159 o poklicni rehabilitaciji in zaposlovanju invalidov, • konvencijo št. 177 o delu na domu, • konvencijo št. 182 o prepovedi najhujših oblik dela otrok in takojšnjem ukrepanju za

njihovo odpravo, • splošno deklaracijo �lovekovih pravic, • konvencijo Združenih narodov o otrokovih pravicah in • konvencijo o odpravi vseh oblik diskriminacije žensk.

Glede na te konvencije so v standardu formirane zahteve. V politiki podjetja mora biti vidna zavezanost vodstva, da podjetje deluje v skladu z zahtevami navedenega standarda. Posebej je poudarjena:

• usklajenost z zakonodajo, • zagotavljanje nenehnega izboljševanja, • implementacija, vzdrževanje in oznanitev v pregledni obliki vsem zaposlenim,

(vklju�no z vodilnimi delavci in nadzornikom, ne glede na na�in zaposlitve ali �e kako druga�e predstavljajo podjetje).

Podjetje mora hraniti ustrezno dokumentacijo za dokazovanje usklajenosti z zahtevami standarda in izvajati vodstveni pregled.



Pomembno je, da se presoja tudi dobavitelje, �e delujejo skladno s tem standardom. Podjetje naj raziskuje, naslavlja in reagira na zaskrbljenost zaposlenih ali drugih zainteresiranih skupin glede skladnosti s politiko podjetja in zahtevami standarda. Podjetje mora izpeljati korektivne ukrepe v primeru neskladnosti in zagotoviti vire za izpolnjevanje zahtev. V standardu je velik poudarek na komunikaciji. Podjetje mora vzpostaviti in vzdrževati postopke za redno komunikacijo z vsemi zainteresiranimi stranmi. Posredovati mora podatke in ostale informacije glede izvajanja zahtev tega standarda, vklju�ujo� (in ne izklju�no te) rezultate vodstvenega pregleda in nadzora. Standard se v nobeni to�ki ne nanaša na temo obvladovanja tveganj.



CELOVITO OBVLADOVANJE TVEGANJ Že leta 1996 je Smallman ugotovil, da živimo v �asu izjemnega dinamizma v naravnem, socialnem in poslovnem svetu, kar povzro�a strah, negotovost in dvom. Rezultat tega je prehod obvladovanja tveganja v fazo vladavine (Smallman, 1996). Pobude za obvladovanje tveganj lahko izvirajo iz dejanskih potreb oziroma zahtev trga (npr. zahteve trgovskih verig), iz poslanstva podjetja (kot družbeno odgovorno podjetje) oziroma želje po ve�ji stabilnosti in donosnosti poslovanja.

Definicija tveganja V najširšem smislu tveganje pomeni izpostavljenost nesre�am. Za obstoj tveganja sta potrebna dva osnovna elementa (Dolinar, 2001):

• nedolo�enost: izid dogodka mora biti negotov, • vsaj eden od možnih izidov je nezaželen (to je lahko tudi korist, manjša od možne).

Dolinar (2001) navaja slede�o definicijo: tveganje je stanje, v katerem obstaja možnost neugodnega odklona od zaželenega izida, ki je pri�akovan ali se nanj upa. Kot primer navaja zavarovalnico, kjer zavarovalci predvidijo dolo�eno število in znesek izgub in zavarovancu zara�unajo premijo, ki ustreza tem pri�akovanjem. Želeni izid je pri�akovani znesek izgub, tveganje za zavarovalnico pa predstavlja možnost, da ta napoved ne bo to�na. V strokovni literaturi obvladovanja tveganj je nevarnost ozna�ena kot nekaj, kar lahko povzro�i škodo ali poškodbo, tveganje pa kot verjetnost, da se bo dejansko povzro�ila škoda ali poškodba (Jeynes, 2002). Kendall definira tveganje kot možnost izgube ali škode (Kendall, 1998). ISO (International Standards Organisation) definira tveganje kot ''kombinacijo verjetnosti dogodka in njegovo posledico''. Ob tem je omenjeno, da je posledica lahko pozitivna ali negativna. ISO dodaja opombo, da je v nekaterih situacijah tveganje deviacija od pri�akovanega (Kolman, 2003). Velikost tveganja dolo�ata verjetnost neželenega dogodka in velikost (vrednost) izgube, do katere bi bi prišlo v primeru tega dogodka. Verjetnost je kombinacija grožnje in nevarnosti. Grožnja je vzrok za izgubo, medtem ko je nevarnost (ali ranljivost) položaj, ki lahko ustvari ali pove�a možnost za izgubo zaradi dane grožnje. Stopnjo poslovnega tveganja ponavadi izrazimo s pri�akovano vrednostjo izgube, ki je zmnožek verjetnosti dogodka in verjetnosti izgube (Dolinar, 2001). Tveganje je verjetnost, da bo realizacija dogodka odstopala od pri�akovane, najbolj verjetne vrednosti. Pri tem velja poudariti, da je statisti�no tveganje opredeljeno obojestransko, torej kot verjetnost odklona v pozitivnem in negativnem smislu, v poslovnih vedah pa nas ve�inoma zanimajo samo dogodki, ki so neprijetni, ..., in pomenijo izgubo koristi, dobi�ka, prodaje, ... v tem pogledu je tveganje vsaka izguba koristi (Berk, Peterlin in Ribari�, 2005). Vodstvo podjetja najpogosteje dojema tveganje kot nevarnost oziroma grožnjo. Pojem tveganja kot priložnosti je implicitno zajet v temeljni predpostavki, da obstaja povezava med tveganjem in donosnostjo. Ve�je tveganje je povezano z ve�jo mogo�o donosnostjo in tudi ve�jo možnostjo izgube. Teoretiki opredeljujejo pojem tveganje kot porazdelitev negotovih bodo�ih rezultatov. Negotovost je opredeljena kot verjetnostna porazdelitev vseh mogo�ih rezultatov, tako pozitivnih kot negativnih (Berk, Peterlin in Ribari�, 2005). Resnost dogodka lahko razvrstimo glede na škodo, ki je lahko povzro�ena (Jeynes, 2002):



• manjša: neprijetna izguba, manjši vpliv na poslovanje, škoda izhaja iz pri�akovanega tveganja,

• srednja: posledice škode niso hitro ali zlahka popravljive, tveganje ni popolnoma pokrito z zavarovanjem, posledice so ob�utne tudi na drugih elementih poslovanja, možen je manjši vpliv na zmanjšanje ugleda podjetja v javnosti,

• visoka: mo�an vpliv na finan�no sposobnost, dolgoro�ne posledice in slaba publiciteta, nepopravljive izgube, ogrožen obstoj podjetja.

Poleg tega je resnost tveganja odvisna tudi od oškodovancev, ki jih posledice prizadenejo (Jeynes, 2002):

• individualni zaposleni na vseh nivojih v podjetju, vklju�no s pogodbenimi delavci ali študenti,

• ostali delavci na obmo�ju podjetja, ki so lahko zaposleni v drugih podjetjih (npr. delavci �istilnih servisov),

• kupci in odjemalci, dobavitelji, h�erinska podjetja, podružnice, • investitorji, banke, zavarovalnice, • obiskovalci na obmo�ju podjetja (upravi�eni in neupravi�eni), • bližnji prebivalci, • okolje, • širša družba.

Pri resnosti tveganja je potrebno upoštevati tudi, ali bodo posledice vidne takoj ali �ez 2-3 leta ali še kasneje in ali bodo kratkotrajne ali pa dolgotrajne, ... Verjetnost dogodka je lahko (Jeynes, 2002):

• zelo majhna (do dogodka verjetno ne bo prišlo, �eprav obstaja možnost da dogodek nastopi, primeri v praksi niso znani),

• majhna (dogodek lahko nastopi, �eprav do sedaj še ni - znana so podjetja, kjer je tak ali podoben dogodek že nastopil),

• visoka (dogodek je v preteklosti že nastopil in lahko tudi v prihodnje), • zelo visoka (dogodek se redno pojavlja).

Podatki o resnostih dogodka in verjetnosti so lahko pridobljeni iz poslovnih izkušenj podjetja ali konkurence, strokovnih svetovalcev s podro�ja zavarovalnic ali obvladovanja tveganj, iz statisti�nih obdelav ter s pomo�jo raznih modelov za oceno resnosti in verjetnosti škod (Jeynes, 2002). Tveganje v financah podjetja lahko opredelimo kot nezmožnost, da bi pravilno napovedovali prihodnji tok dogodkov oziroma kot nezmožnost popolnoma nadzorovati, ali bodo rezultati prihodnjega toka dogodkov enaki na�rtovanim (Mramor, 1993). Poslovanje v splošnem zajema vlaganje sredstev z upanjem, da bo ustvarjen dobi�ek. Obstajata dve vrsti nevarnosti – da pride do prekinitve poslovanja zaradi izrednih dogodkov ali nevarnost, da podjetje ne doseže svojih komercialnih ciljev, da ni uspešno, da ne napreduje in se širi. Možnost za izgubo predstavlja tveganje podjetništva (Dolinar, 2001). Izredno pomembna je delitev tveganj na �ista in špekulativna tveganja. Pri �istih tveganjih obstaja možnost izgube, ne pa dobi�ka (npr. nesre�a, kraja, požar). Pri špekulativnih tveganjih pa obstajata možnosti dobi�ka in izgube (npr. te�ajno, obrestno, cenovno tveganje). Management ima nalogo ustvariti �im ve�ji dobi�ek, obenem pa želi podjetje obvladovati negotovosti in s tem minimizirati potencialne izgube zaradi negotovosti. Zato želijo managerji obvladovati obe vrsti tveganj (Vidic, 2001). Obi�ajno se zavaruje le �ista tveganja. Špekulativna tveganja pa sprejemamo prostovoljno, ker jih odtehta možnost za dobi�ek. Primer za to je poslovanje na borzi (Dolinar, 2001).



Tradicionalni koncept tveganja resda izvira iz negotovosti, a je pri tem nujno treba razlikovati objektivno tveganje, ki pomeni relativni odklon dejanske uresni�itve od pri�akovane uresni�itve nekega dogodka, in subjektivno tveganje, ki temelji na percepciji tveganja in odlo�itvenih možnostih ( Dvoršak Bugarija, 2005).

Celovito obvladovanje tveganj Celovito obvladovanje tveganj (Enterprise Risk Management - ERM) smo delno spoznali že pri obravnavi standarda AS/NZS 4360: 2004 Risk Management in vodnika COSO Enterprise Risk Managemenet – Integrated Framework (2004). Tradicionalno je ve�ina podjetij videla obvladovanje tveganja kot specializirano in izolirano dejavnost: npr. upravljanje z zavarovanjem ali obvladovanje tveganja spremembe deviznih te�ajev. Nov pristop temelji na ob�utljivosti in zavzetosti za obvladovanje tveganj tako pri vodjih kot pri zaposlenih na vseh ravneh. Tabela 3 kaže tri klju�ne vidike premika k širši perspektivi obvladovanja tveganja v podjetjih (Barton, Shenkir in Walker, 2002).

Tabela 3: Klju�ni vidiki stare in nove paradigme obvladovanja tveganj (Barton, Shenkir in Walker, 2002)

Stara paradigma Nova paradigma Razdrobljenost – oddelki/funkcije neodvisno obvladujejo tveganja; s tveganji se prvenstveno ukvarjajo ra�unovodstvo, finance, notranja revizija

Integracija – obvladovanje tveganj je kooordinirano s pregledom vodstva, vsakdo v podjetju vidi obvladovanje tveganja kot del svojega dela

Ad hoc - obvladovanje tveganja se izvaja, �e managerji verjamejo, da je to potrebno

Trajnost – obvladovanje tveganj neprestano poteka

Ozka perspektiva – primarno so upoštevana zavarovaljiva in finan�na tveganja

Širša perspektiva – upoštevana so vsa poslovna tveganja in priložnosti

Kot je razvidno iz tabele 3, se kaže nova perspektiva obvladovanja tveganj v podjetjih kot premik od razdrobljenega, ad hoc, ozkega pristopa k integriranemu, trajnemu in širokemu pristopu (Barton, Shenkir in Walker, 2002). Presene�a pa, da Lam (2003), ki mo�no zagovarja integracijo, v definiciji celovitega obvladovanja tveganj vendarle našteva nekatera posamezna tveganja. S tem postavi ozko definicijo, saj izklju�i celo vrsto drugih tveganj. Njegova definicija celovitega obvladovanja tveganj se glasi: ''Celovito obvladovanje tveganj je vsestransko in integrirano vodilo za obvladovanje kreditnega tveganja, tržnega tveganja, operativnega tveganja, gospodarskega kapitala in prenosa tveganja z namenom maksimiziranja vrednosti podjetja.'' Lam v svoji definiciji tudi ne omenja drugih deležnikov, ampak gleda na obvladovanje tveganj le s stališ�a podjetja. Veliko bolj primerna definicija je naslednja: ''Cilj celovitega obvladovanja tveganj v podjetjih je ustvariti, varovati in pove�ati vrednost za deležnike z obvladovanjem negotovosti, ki bi lahko negativno ali pozitivno vplivale na doseganje ciljev podjetja'' (Barton, Shenkir in Walker, 2002). Celovito obvladovanje tveganj se velikokrat pojavlja tudi s pridevniki kot ''holisti�no'', ''integrirano'', ''podjetniško'' ali ''strateško'' (Kloman, 2003). Podro�je obvladovanja tveganj se lahko glede na izvor razdeli na ve� kategorij (Smallman, 1996):

• �loveška, organizacijska in tehnološka, ki so najve�krat direktno odgovorna za neželen dogodek,



• zakonodajna, infrastrukturna in politi�na tveganja, ki nastopajo kot pospeševalci kriz, in so lahko obravnavana kot posredna tveganja.

Celovit pristop k obvladovanju tveganj je sestavljen iz tehnik dolgoro�nega nenumeri�nega predvidevanja in organizacijskega u�enja, kar ponazarja slika 7.

Organizacijsko u�enje

Zbiranje podatkov in primerjava

Predvidevanje

Celovito obvladovanje

tveganj

Slika 7: Celovit pristop k obvladovanju poslovnih tveganj (Smallman, 1996)

Obvladovanje tveganj lahko razdelimo v dva dela (Dolinar, 2001):

• ocenjevanje tveganj in • upravljanje s tveganji.

Slika 8: Preprost model obvladovanja tveganj (Dolinar, 2001)

ukrepi

sredstva

grožnje

ranljivosti

TVEGANJA

ocenjevanje upravljanje



S tveganji lahko upravljamo na ve� na�inov (delno po Dolinar, 2001): • lahko se izognemo nevarnim situacijam: ne investiramo, ustavimo razvoj potencialno

nevarnega proizvoda, ... V primeru prepogostega zatekanja k tej metodi podjetje ne bi uspelo uresni�iti zastavljenih ciljev. Dolgoro�no bi bilo podjetje obsojeno na propad, zato naj bi ta na�in uporabljali le v skrajnih (argumentiranih) primerih, ko ni ve� nobenih drugih alternativ.

• tveganje lahko zmanjšamo: prepre�imo ali zmanjšamo možnosti za pojav oziroma nadziramo velikost izgube, �e do nje pride. Zaposlitev varnostnikov ali vgrajevanje alarmnih naprav prepre�i vlome (zmanjšanje verjetnosti škode), namestitev škropilnih naprav zagotavlja, da bo škoda v primeru požara manjša, kot bi sicer bila (zmanjšanje jakosti škode), preventivno se pregleduje stroje, standardizira se testiranja v postopku razvoja, ...

• ga prenesemo na druge: npr. na zavarovalnice, • porazdelimo: npr. skladiš�enje na ve�ih lokacijah, hranjenje informacij (backup) na

drugi lokaciji, diverzifikacija vrednostnih papirjev, diverzifikacija prodajnega programa,

• se s tveganjem sprijaznimo, kadar ni boljših alternativ. To je morda celo najpogostejši na�in, seveda predvsem takrat, ko so možne izgube majhne. V primeru škode je potrebno hitro posredovanje, zato da so stroški tem nižji (na�rt v primeru kriznih dogodkov).

Glavno vodilo pri izbiri pravega odziva (metode) je stroškovna u�inkovitost. S primernimi ukrepi želimo dose�i situacijo, ko bo vsota vrednosti preostalega tveganja in cena ukrepov minimalna. Slika 9 predstavlja stroškovno u�inkovitost ukrepov (Dolinar, 2001).

Slika 9: Stroškovna u�inkovitost ukrepov (Dolinar, 2001)

Izgube so najve�krat razdeljene v dve skupini (Jeynes, 2002):

• neposredne (direktne) izgube so lahko dolo�ljive in so ve�inoma povezane z zamenjavo opreme, popravili stavb, prostorov, s poškodbo ali izgubo blaga, s pla�ilom odškodnin,

• posredne (posledi�ne) izgube so težko dolo�ljive, saj niso takoj vidne in so zato marsikdaj prezrte ali podcenjene. Med njih vklju�ujemo porabljen �as za reševanje problemov, �as prekinitve poslov, razli�ne preiskave (lahko tudi zunanjih institucij), zakasnitve v transportu, težave z dobavitelji, nesoglasja z delavci, zmanjšana produktivnost ... Upoštevamo lahko tudi druge elemente, kot so težave z denarnim

Pri�akovana letna izguba

Strošek ukrepov

Pri�akovana letna izguba po uvedbi kontrol

ZU1 Zbirka ukrepov

ZU2 ZU3 ZU4

stroški

S1

S2

S4

S3



tokom, zakasnitve pla�il ali preveliko zadolževanje, izgubo pomembnih podatkov, pa tudi izgubo prihodka zaradi slabe publicitete in slabega ugleda podjetja.

Prve se lahko krijejo preko zavarovalnine, medtem ko druge niso zavarovalne in so zadržane v podjetju. Pri uporabi analize stroškov in koristi izstopata dve problematiki. Pri prvi stroški nastopijo takoj ob vpeljavi metod v prakso, koristi pa so predvsem dolgoro�nega zna�aja. Pri drugi je problem povezan s samim merjenjem stroškov in koristi. Medtem ko stroški uporabljenih metod predstavljajo nekaj oprijemljivega (npr. stroški nabave škropilnikov, alarmne naprave, izobraževanje delavcev ...), pa so (na drugi strani) koristi težje predstavljive (npr. potrebno je izmeriti nekaj, do �esar ni prišlo, torej gospodarskih škod, ki smo jih tako prepre�ili). Zato podjetja velikokrat namenijo za varnostne ukrepe manj sredstev, kot bi bilo ekonomsko smiselno (Vaughan, 1997 v Kirn, 2002). Menimo, da poslovni uspeh podjetja temelji tudi na u�inkovitem upravljanju s tveganji. Obvladovanje tveganj zahteva interdisciplinaren pristop – poglobljeno finan�no in organizacijsko znanje, poznavanje problematike varovanja okolja ter varnosti in zdravja pri delu ter poznavanje managementa kakovosti in zakonodajnih zahtev. Na sliki 10 so predstavljena glavna podro�ja obvladovanja tveganj, povezava s PDCA ciklom in cilji obvladovanja tveganj. Prikaz je namenjen prepoznavanju najbolj kriti�nih podro�ij in dolo�itvi potrebnih (prioritetnih) ukrepov za obvladovanje tveganj (Kofod, 2005).

Slika 10: Interdisciplinaren pristop k obvladovanju tveganj (Kofod, 2005)

Med glavne prednosti podjetja, ki u�inkovito obvladuje tveganja, lahko štejemo:

• ve�jo stabilnost poslovanja (zmanjševanje možnost izgub oziroma dodatnih stroškov, manjša izpostavljenost finan�nim šokom, prepre�itev dogodkov, ki bi lahko bili problemati�ni za obstoj ali razvoj podjetja, ...)

• hitro reakcijo v primerih težav na vseh podro�jih poslovanja,

Dobi�konosnost Vzdržljivost

Rast

Planiraj

Izvedi

Preveri

Ukrepaj

Zmanjšana odgovornost

Zaš�ita (blagovne) znamke

Skladnost z zakonodajnimi zahtevami

Finan�ni kontroling

Kontrola stroškov

Podatkovna integriteta

Suvereno trgovanje

Kontinuiteta poslovanja

Operativni nadzor

Vodenje in upravljanje družb

Jamstvo in podpora širšim interesnim skupinam

Informacijska varnost

Kakšne so posledice?

Kolikšna je verjetnost dogodka?

Kaj gre lahko narobe?



• transparentnost v poslovnih odlo�itvah in s tem optimalno poslovanje, ki temelji na podlagi dejstev in analiz,

• pregled verodostojnosti podatkov, ki so viri za vsakodnevne poslovne odlo�itve, • integriran in celovit pristop k poslovanju podjetja, • izkazovanje višjega nivoja socialne odgovornosti ter s tem zvišanje kulture v podjetju in

ugleda v družbi.

Percepcija tveganja Obvladovanje tveganj ima poleg svoje matemati�ne vrednosti tudi psihološko kategorijo. Verjetnost nastopa dogodka in velikost nevarnosti je možno ovrednotiti, vendar pa se dojemanje tveganja oziroma sprejemljive stopnje tveganja mo�no razlikujejo od �loveka do �loveka. Pri odlo�anju preidejo v ospredje osebnostne lastnosti posameznika. Razli�ne interesne skupine imajo razli�ne motive in razli�no naklonjenost tveganju. Kot primer lahko navedemo podjetje, v katerem je manjše število lastnikov z ve�jim lastniškim deležem (ve�ji delni�arji) ter mnogo lastnikov z manjšim lastniškim deležem (manjši delni�arji). Interes ve�jih delni�arjev je dolgoro�en obstoj podjetja, zato so manj naklonjeni tveganim naložbam. Interes manjših delni�arjev pa je hiter ter visok zaslužek, zato so bolj nagnjeni k tveganim naložbam z ve�jim potencialnim donosom. Raziskovalci so postali pozorni na dejstvo, da ljudje poudarjajo ena tveganja in zanemarjajo druga (Kirn, 2000). Ljudi npr. bolj skrbi ostanek pesticidov v hrani, kot pa tveganja v zvezi s kajenjem, z nepravilno prehrano, preve� kalori�no hrano in podobno. Podcenjujejo se tveganja, za katere ljudje mislijo, da so pod njihovo kontrolo, npr. vožnja z avtomobilom. Ista tveganja, �e prizadenejo druge ljudi, se obi�ajno ocenjujejo nižje, kot pa �e prizadenejo njih same. Ljudje višje ocenjujejo tveganja antropogenega izvora kot pa naravnega izvora. Podcenjujejo se tveganja obi�ajnih pogostih dogodkov in precenjujejo tveganja redkih dogodkov. Ve�ja je tolerantnost do tveganja, �igar posledice so koli�insko razpršene v �asu, kot pa do posledic, ki imajo katastrofalen zna�aj. Ljudje imajo ve�ji prag tolerance do tveganj, �e so sami udeleženi v aktivnosti, ki s seboj prinaša tveganje. Mnoga prostovoljna tveganja so za ljudi samoumevna. Nanje se gleda kot na osebno pravico do oblikovanja lastnih prioritet in svojega na�ina življenja. Tveganje, ki prinaša tudi o�itne koristi, je bolj sprejemljivo kot tveganje, kjer koristi niso razvidne. Tveganje, za katerega ne obstaja alternativa, je bolj sprejemljivo kot tveganje, za katerega obstaja alternativa (Kirn, 2000). Ali posamezniku oziroma podjetju ve�ja pri�akovana vrednost (donosnost) odtehta ve�je tveganje, da donosnost ne bo enaka pri�akovani, je odvisno od stopnje naklonjenosti (nagnjenosti k) tveganju. Vsak ekonomski subjekt ima svojo stopnjo nagnjenosti k tveganju. Zasnova tveganja je izredno zapletena, najprej zaradi zelo razli�nega odnosa ekonomskih subjektov do tveganja in tudi zaradi zelo težke merljivosti donosnosti in tveganja (Mramor, 1993). Predvsem nenaklonjenost tveganjem ustvarja potrebo po zavarovanju. Zavarovalnice so v zameno za pla�ilo (zavarovalno premijo) pripravljene sprejeti tveganje (Jolly, 2003). Zakon ve�jih števil zavarovalnicam omogo�a, da uspešno obvladujejo tveganja - pla�ila zavarovalnin so predvidljiva z dolo�eno natan�nostjo (OECD, 2003).

Presoje tveganj v podjetjih Presoje so prakti�no orodje za prepre�evanje/zmanjševanje tveganj, ki pomaga podjetju zagotoviti stabilno poslovanje in dolgoro�en obstoj. Glavne poteze internih presoj in samoocenitev podjetja so primerjanje z zbirko pravil ali standardov u�inkovitosti, uporaba postavljenih ali merilnih kriterijev ter povzemanje sklepov o vseh presojanih dejavnostih na osnovi statisti�nih vzorcev (Arter, 1989 v Conti, 1999). V



zadnjih tridesetih letih so se presoje sistemov še posebej na široko uporabljale (se uporabljajo) na podro�ju zagotavljanja kakovosti, zlasti, odkar so leta 1987 izšli standardi kakovosti ISO 9000. Podjetje mora biti sposobno odkrivati in prenašati ideje in predloge znotraj sebe, še posebej z vrha. V zameno mora najvišje vodstvo sprejeti na�in odprtega mišljenja, ki spodbuja notranji pogovor in uporablja rezultat kot osnovo za dinami�en pregled strategije podjetja, hkrati pa mora razviti organizacijske rešitve, ki so potrebne za to, da bi taki pregledi sploh bili mogo�i (Conti, 1999). V praksi zasledimo naslednje vrste presoj:

• interne presoje (tudi t.i. presoje prve strani), ki jih periodi�no izvaja podjetje z namenom notranjega zagotavljanja kakovosti,

• zunanje presoje: o presoje podjetij do svojih dobaviteljev z namenom, da se vzpostavi zaupanje v

sposobnosti dobavitelja, da dosega kakovost, kakršna se zahteva, o presoje potencialnih kupcev pred sklenitvijo pogodb: izvrši se pregled podjetja

in ovrednoti raven zagotavljanja kakovosti v podjetju, o presoje s strani organizacij, ki se ukvarjajo z ocenjevanjem usklajenosti

sistemov s standardi ISO 9001, ISO 14000, ... katerih rezultat je pridobitev oziroma podaljšanje veljavnosti certifikata.

Podjetje se lahko odlo�i za centralizacijo koordinacije obvladovanja tveganj in to nalogo zaupa managerju tveganj. Njegova vloga je med drugim sodelovanje z drugimi vodji pri vzpostavitvi u�inkovitega obvladovanja tveganj na njihovih podro�jih odgovornosti. Vodja obvladovanja tveganj ponavadi poro�a neposredno direktorju podjetja. Naloge in odgovornosti vodenja obvladovanja tveganj se lahko dodelijo �lanu obstoje�ega vodstva, ponavadi finan�nemu direktorju oziroma direktorju notranje revizije (Berk, Peterlin in Ribari�, 2005). Po izkušnjah podjetij, ki so se odlo�ila za opredelitev nalog in odgovornosti vodje obvladovanja tveganj, je delo vodje obvladovanja tveganj uspešnejše, �e je organizirano v obliki podporne funkcije, ki podpira linijske vodje. Menimo, da podjetja najbolje poznajo svoje prednosti in slabosti, zato lahko najbolj strokovno in realno ocenijo stopnjo obvladovanja tveganj. Podro�je obvladovanja tveganj je zelo široko in zajema veliko multidisciplinarnih znanj. Ker so tveganja za vsako podjetje specifi�na, morajo bistvo dela vendarle opraviti zaposleni. Ve�krat opazimo, da podjetja za prenove procesov, ocene tveganj na podro�ju varnosti in zdravja pri delu, za postavljanje sistemov managementa kakovosti in podobne naloge najamejo druga podjetja oziroma zunanje svetovalce. Menimo, da za obvladovanje tveganja to ni najbolj primeren na�in, saj so tu zelo pomembne interne ocene zaposlenih strokovnjakov za dolo�ena podro�ja, ker vsakodnevno obvladujejo procese in najbolje poznajo njihove kriti�ne to�ke. Pomo� zunanjih svetovalcev predlagamo predvsem v fazi uvajanja procesa obvladovanja tveganj oziroma v fazi izobraževanja ali kasneje kot pomo� ali ''drugo mnenje''. Prednost zunanjih svetovalcev je, da podajajo neobremenjen vidik na poslovanje podjetja, da so na�eloma visoko kvalificirani, da obvladujejo ve� podro�ij in da imajo vodstvene sposobnosti. Pomembno je, da vsa tveganja (ne le finan�na) obravnava vodstvo podjetja. Zavzetost oziroma podpora vodstva bo povzro�ila realno spreminjanje in nižanje nivoja tveganja na vseh kriti�nih podro�jih. V letu 2006 se pripravlja nova storitev v presojanju – RBA (Risk Based Audit) oziroma presoje podjetja s poudarkom na obvladovanju tveganj (Kofod, 2005).



RBA sestavljajo naslednji glavni koraki: • na sestanku z vodstvom podjetja se identificira vrste in na�in delovanja poslovnih

tveganj, ki jih vodstvo prepoznava – identifikacija poteka po standardiziranem vprašalniku, presojevalec se osredoto�i na ta dognanja,

• dolo�i se obseg presoje z upoštevanjem tveganja, • analizira se prepoznana tveganja in dolo�i trenutna pozicija (ocenitev posameznih

tveganj) ter opredeli aktivnosti za izboljšanje in plan za spremljanja napredka, • vodstvu podjetja se predstavi rezultate, • izvajajo se ponovni pregledi poslovanja podjetja, da se oceni izboljšanje u�inkovitosti.

Cilj presoje naj bi bil, poleg prepoznavanja specifi�nih tveganj v podjetju in njihove podrobne analize, predvsem izboljšanje u�inkovitosti. To pomeni zmanjšanje �asa ponovnih obdelav oziroma neu�inkovitega �asa, ki ga porabimo za iskanje informacij, ki bi nam morale biti na voljo, reševanje nesporazumov, ponovnega na�rtovanja zaradi napak, razli�nih naknadnih sprememb zaradi napa�nega planiranja, ... Ocenjuje se, da v podjetjih namenjamo v povpre�ju 30 % �asa ponovnim obdelavam, kar predstavlja znaten strošek (Kofod, 2005). Celovito obvladovanje tveganj v podjetjih zahteva pozornost vodstva in poudarja notranje presoje. Videti je, da se uporaba celovitega obvladovanja tveganj v podjetjih še vedno razvija in da je dale� od mesta, ki mu pripada. Z implementacijo celovitega obvladovanja tveganj v podjetjih se bo vedno bolj vklju�evala tudi funkcija notranje presoje, predvsem v lu�i izobraževanja in nadzora (Beasley, Clune in Hermanson, 2005). Raziskava svetovalno – revizijske družbe KPMG, ki je bila izvedena v letu 2004 na vzorcu 80 podjetij razli�nih panog kaže, da so presoje zelo uporabljane pri nadzorovanju in validaciji obvladovanja tveganj (KPMG, 2005).

30

49

52

67

71

75

80

81

92

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

Ocenitev neodvisne agencije

Revizije svetovalcev

Neodvisne presoje kakovosti

Samoocenjevanje kontrole tveganja

Certifikacija usklajenosti z zakonodajo

Notranja presoja

Certifikacija vodstva

Revizija procesa obvladovanja tveganj

Zunanja presoja

Slika 11: Implementirani procesi validacije v anketiranih podjetjih (KPMG, 2005)



42

46

56

56

58

35

41

19

32

44

49

37

44

36

54

51

69

36

14

5

7

6

11

8

12

32

0 20 40 60 80 100 120

Ocenitev neodvisne agencije

Revizije svetovalcev

Neodvisne presoje kakovosti

Samoocenjevanje kontrole tveganja

Certifikacija usklajenosti z zakonodajo

Notranja presoja

Certifikacija vodstva

Revizija procesa obvladovanja tveganj

Zunanja presoja

Slika 12: Stopnja zaupanja v izbrane procese validacije (KPMG, 2005)

Iz slik 11 in 12 je razvidno, da zelo visok odstotek (92 %) podjetij uporablja zunanje presoje za validacijo procesa obvladovanja tveganj. Obenem pa zunanje presoje dosegajo zelo nizko stopnjo zaupanja. Podjetja v splošnem bolj zaupajo certifikaciji vodstva, notranjim presojam in certifikaciji usklajenosti z zakonodajo.



VRSTE TVEGANJ V PROIZVODNIH PODJETJIH Za pravilno ovrednotenje tveganj je potrebno razumevanje posameznih vrst tveganj, zato sledi predstavitev glavnih zna�ilnosti posameznih tveganj. Deset elementov, ki predstavljajo glavna podro�ja tveganj za uspešno poslovanje ali obstoj podjetja poimenujemo kot ''10 Ps approach'' (zaradi za�etnice P v angleškem besedilu). Ti elementi so naslednji (Jeynes, 2002):

1. prostori (premisses): lokacija podjetja, tip prostorov, distribucijske poti, dostop do kupcev (odjemalcev),

2. proizvod (product): industrijska panoga, zna�ilnosti proizvoda ali storitve, ki jo podjetje ponuja, življenjski cikel in modni trendi, materiali, ki se uporabljajo v proizvodnji, ekološka vprašanja, kakovost,

3. nabava (purchase): dostop do materialov, skladiš�enje in zmogljivost skladiš�, kontrola zaloge, na�ini pla�ila, stroški,

4. ljudje (people): zaposleni v podjetju, izkušnje, potrebe po izobraževanju, motivacija in predanost, spodbude, pogodbe o zaposlitvi,

5. postopki (procedures): proizvodni postopki, shranjevanje dokumentacije in sistemi poro�anja, nadzori in revizije, uporaba standardov, postopki v primeru izrednih dogodkov,

6. zaš�ita (protection): osebna zaš�ita delavcev in ostalih zaposlenih, zaš�ita lastnine in prevoznih sredstev, zavarovalnina, zaš�ita informacijskih sistemov in varnost podatkov,

7. procesi (processes): proizvodni procesi, odpadki in izmet, izkušnje, veš�ine, tehnologija in novi materiali,

8. izvajanje (performance): postavljanje ciljev, nadzorovanje, orodja za merjenje, konsistenca in veljavnost rezultatov,

9. planiranje (planning): dostop do relevantnih podatkov, vodenje, eksterni dejavniki in raven kontrole, kratkoro�no in dolgoro�no planiranje, investicijske opcije,

10. politika (policy): obseg politike, ki podpira strateško planiranje podjetja.

Ena izmed starejših klasifikacij, ki je zelo pregledna in še vedno aktualna, je Kendallova definicija štirih vrst tveganj, s katerimi se soo�a podjetje pri poslovanju (Kendall, 1998):

• tržno tveganje (market risk) je opredeljeno kot nevarnost izgube, ki jo lahko povzro�ijo neugodne spremembe cen, kapital ali spremembe teko�ih pogodbenih razmerij podjetja z njegovimi partnerji,

• kreditno tveganje (credit risk) ali verjetnost, da transakcija ali transakcije ne bodo izvršene zaradi nesposobnosti nasprotne stranke, da izpolni svoje finan�ne obveznosti,

• operativno tveganje (operational risk) ali tveganje, da bo podjetje imelo izgube zaradi neprilagojenih sistemov, neprimerne kontrole, �loveškega dejavnika ali napa�nega managementa,

• pravno tveganje (legal risk) opredeljuje kot izgubo zaradi poslovanja podjetja izven pravno-zakonodajnih norm, vklju�ujo� nepredvidljivost njegovih pogodb.

Ranljivost kompleksnih industrijskih sistemov opisuje lastnosti, ki bi lahko oslabile ali omejile zmožnost preživetja sistema in prepre�ile izvajati poslanstvo podjetja v prisotnosti groženj (Einarsson in Rausand, 1998). Sistem naj bi preživel nesre�o, �e je zmožen delovati od specifi�nega �asa po nesre�i in pridobiti podobno pozicijo na trgu, kot jo je imel pred nesre�o. Industrijski sistem je lahko ranljiv glede na razli�ne grožnje, kot so: tehni�ne napake, �loveške napake, kriminalna dejanja, vplivi okolja, nesre�e, izguba klju�nega osebja, stavke, tožbe odgovornosti za proizvod, sovražni prevzemi, inflacija, spremembe v ceni energije, ... (Einarsson in Rausand, 1998). Glavni dejavniki tveganj so prikazani v diagramu vzrokov in posledic na sliki 13.



tržni dejavniki

pravni dejavniki

infrastrukturni dejavniki

socialni dejavniki

okoljski dejavniki

nesre�a ali prekinitev

dejavniki vzdrževanja

�loveški dejavniki

tehni�ni dejavniki

lastnosti sistema

vodenje in organizacija

NOTRANJI DEJAVNIKI

ZUNANJI DEJAVNIKI

Slika 13: Diagram vzrokov in posledic, ki ozna�uje razli�ne dejavnike tveganja, ki vplivajo na nesre�e ali prekinitve v tehnološkem sistemu (Einarsson in Rausand, 1998)

Glede na široko raznolikost potencialnih dejavnikov tveganja takšna taksonomija ne more biti nikoli dokon�ana. Vendar je tudi nedokon�ana taksonomija dragoceno orodje, ki lahko pripomore pri identifikaciji problemov ranljivosti. Omenjene kategorije se lahko prekrivajo, saj nekaj dejavnikov tveganja lahko spada v ve� kot eno kategorijo (Einarsson in Rausand, 1998). To se kaže tudi v dejstvu, da razli�ni avtorji razli�no klasificirajo in poimenujejo tveganja (Jolly, 2003; Kendall, 1998; Berk, Peterlin in Ribari�, 2005; Jeynes, 2002). Izkušnje kažejo, da mnogo podjetij (ve� kot 60 % na Norveškem) bankrotira po ve�jem požaru. Vzrok ni direktna škoda, ki jo povzro�i požar, temve� izguba trga, preden podjetje za�ne ponovno delovati. Temu bi se v nekaterih primerih podjetja lahko izognila z ustreznim na�rtovanjem takšnih težavnih položajev (Einarsson in Rausand, 1998). V nadaljevanju bomo predstavili naslednja tveganja:

• strateška tveganja, o tveganja izgube ugleda,

• finan�na tveganja, • pravna tveganje, • operativna tveganja,

o tveganja uvajanja novega proizvoda na trg, o tveganja nabave in dobaviteljev, o projektna tveganja,

• tehnološka tveganja, • informacijska tveganje, • okoljska tveganja,

dejavniki osebja

finan�ni dejavniki



• tveganja varnosti in zdravja pri delu, • tveganja naravnih nesre�, • tveganja goljufij in prevar.

Strateška tveganja Strateško na�rtovanje je celovit proces dolgoro�nega usmerjanja poslovnih aktivnosti podjetja ter zajema oblikovanje in izvajanje na�rtov in spremljajo�ih aktivnosti, ki so odlo�ilnega pomena za obstoj in dolgoro�ni razvoj podjetja (Berk, Peterlin in Ribari�, 2005). Obvladovanje tveganj bo postalo kriti�en del strateškega planiranja. S tem, ko se bodo vse discipline (finance, varnost, javna politika, zavarovanja in zaš�ita) takti�no povezale, bodo koordinirane tako, da bo cilj podjetja kreiranje in zadržanje zaupanja javnosti (Kolman, 2003). Jolly (2003) razdeli strateško tveganje glede na naslednja podro�ja:

• okolje podjetja oziroma struktura trga: ponudniki in kupci so v interakciji v procesu kupovanja in prodajanja. Na to okolje vplivajo spremembe v ponudbi in povpraševanju, struktura konkurence in vpeljevanje novih proizvodov ali tehnologij,

• transakcije: specifi�ne dejavnosti, ki povzro�ijo znatno spremembo v strateški usmeritvi podjetja (selitve proizvodnih obratov, relokacija premoženja, združitve, prevzemi, ...),

• odnosi z investitorji: strategija komuniciranja z posamezniki ali institucijami, ki izkazujejo interes do podjetja.

Berk, Peterlin in Ribari� (2005) navajajo na podro�ju strateškega tveganja ve� vrst tveganja, ki smo jih mi uvrstili v druge skupine oz. jih zaradi narave kemi�ne industrije obravnavamo posebej - tveganje �loveškega dejavnika in znanja, tveganje spremembe tehnologije in zastaranja (obenem isto tveganje uvrš�ajo tudi v tveganja delovanja), tveganje uvajanja izdelka na trg, tveganje odškodninskih tožb, tveganje nezadovoljivega varnostnega nadzora, ... Povzeli pa bi slede�i dve vrsti strateškega tveganja:

• tveganje obvladovanja podjetja: v Sloveniji imamo t.i. dvotirni sistem, kjer sta organa izvajanja (uprava) in nadzora (nadzorni svet) lo�ena. Vsi so zavezani k ravnanju dobrega gospodarstvenika ter k doseganju dolgoro�ne koristi za podjetje kot osnovnega in najvišjega cilja poslovanja oziroma obstoja podjetja. �e udeleženci ne opravljajo svoje naloge vestno, obstajajo mehanizmi, da se posameznik izlo�i, odstrani, zamenja, toži. V�asih celoten sistem ne deluje dobro, kar je še zlasti možno pri navzkrižnih lastniških povezavah in nadzorih. V takšnem sistemu lažje prihaja do dogovarjanja in prikrivanja dejanskega stanja ter poslovnih aktivnosti,

• tveganje lastniških povezav, prevzemi in strateške povezave: v zadnjih dvajsetih letih je prišlo do vala združitev in prevzemov, predvsem zaradi možnosti doseganja skupnih strateških interesov, možnosti za u�inkovito zmanjšanje stroškov, povezovanje komplementarnih distribucijskih kanalov, dopolnjevanja na trgih, boljše obrambe pred tujo, cenovno u�inkovitejšo konkurenco. Tveganja so predvsem v precenjevanju sinergisti�nih u�inkov ali nerazdružljivost dveh organizacijskih kultur. Pri strateškem povezovanju z nelastniško povezanim poslovnim partnerjem pa je tveganje še ve�je, saj gre za dolgoro�nejši proces brez mo�nih vzvodov nadzora, pri katerem je zelo mo�no poudarjeno zaupanje med strankama, udeleženima v partnerstvu. Pri tem gre najve�krat za izmenjavo virov, obmo�ja prostega trgovanja, pogodbe na podro�ju raziskav, oblikovanje podjetniških grozdov, ... Pojavi se tveganje odnosa (podjetji ne bosta izpolnili za�rtanih ciljev zaradi neprimerne in nezadostne komunikacije) in tveganje izvedbe (podjetji kljub zgledni komunikaciji ne bosta uspešni zaradi nezadostnih kompetenc).

Za kemi�no industrijo so bila v preteklih letih zna�ilna združevanja in prevzemi ter prenove strateških vizij, izboljšanje u�inkovitosti in zmanjševanje stroškov (Weston, Johnson in Siu,



1999). Prevzemi in združevanja so odigrala zgodovinsko vlogo v evoluciji kemi�ne industrije. Glavne sile sprememb, ki so vzpodbudile hitrejše procese prilagajanja, so tehnološke spremembe, globalizacija trgov in ugodno finan�no in ekonomsko okolje. Nove tehnologije vklju�ujejo napredek v ra�unalništvu in aplikacijah, ki spreminjajo industrijske procese, drobljenje proizvodov (specializacija) in nove na�ine poslovanja. V kemi�ni industriji se velikokrat ne more dosegati konkuren�nosti brez poslovanja v tujih deželah. Prevzemi so tako najve�krat najcenejša metoda za vzpostavitev poslovanja v tujini in/ali metoda pridobivanja novih kapacitet ali novih proizvodnih segmentov. Prevzemi in združitve so vzrok ve�im pozitivnim spremembam v kemi�ni industriji:

• ja�anje obstoje�ih proizvodnih segmentov s pove�evanjem produktivnosti in geografskim širjenjem trgov,

• dodajanje novih proizvodnih segmentov, • tuji prevzemi z namenom pridobivanja novih možnosti poslovanja ali potrebne

prisotnosti na tujem trgu, • pridobivanje klju�nih znanstvenikov za posebne raziskave, • zmanjševanje stroškov zaradi podvajanja dejavnosti in zaradi izboljšanja prodaje (ve�je

zmožnosti zaradi združitve), • izlo�itev dejavnosti, ki se ne izvaja zadovoljivo, • hiter izkoristek uspešne dejavnosti pred konkurenco, • izboljšanje ponudbe glede na proizvodne segmente, • oja�anje distribucijskih sistemov, • prenos dejavnosti podjetja v nova podro�ja rasti, • razširitev na kriti�no maso, ki je nujna za u�inkovitost velikih investicij, • ustvarjanje širšega tehnološkega programa, • vertikalna integracija.

Združitve in prevzemi zajemajo tudi spremembe v finan�ni politiki in u�inkovitosti. Prvi vidik so izboljšane naložbe v imetje, tovarne in opremo. Drugi vidik je u�inkovita uporaba finan�nih virov za pospeševanje rasti (politika divdend, stopnja lastniškosti financiranja, finan�ni vzvod) (Weston, Johnson in Siu, 1999). Glavni razlogi za združevanje podjetij kemi�ne industrije so (Weston, Johnson in Siu, 1999):

• razvoj nove strateške vizije, • prenos produkcijskih sposobnosti in managerskih veš�in na nova podro�ja, • vzpostavitev prisotnosti na tujih trgih (mednarodna konkuren�nost) in utrditev položaja

na doma�em trgu, • deregulacija (osvoboditev od zakonodajnih zahtev), • potreba po znižanju stroškov, • združitev ''razdrobljene'' industrije, • premik od previsoke produktivnosti k ustreznejšemu razmerju prodaja/produktivnost, • premik od podro�ja široke potrošnje k bolj specializiranemu podro�ju, • sestavljena podjetja lahko bolje zadovoljijo potrebe kupcev zaradi širše ponudbe

storitev, • mo�nejši distribucijski sistemi.

Podjetje je lahko predmet sovražnega prevzema tudi po industrijski nesre�i. Sovražni prevzemi lahko odvrnejo pozornost vodstva od dnevnih operacij zaradi boja proti poskusu prevzema (Einarsson in Rausand, 1998).

Tveganja izgube ugleda Ugled podjetja je sloves ali neko ustaljeno mnenje, ki ga ima javnost o podjetju. Ponavadi je to mnenje zelo pozitivno (nekatera podjetja so lahko zelo ugledna, nekatera pa neugledna). Ugled se od imidža razlikuje po tem, da je proces oblikovanja ugleda bolj kompleksen in daljši kot



proces oblikovanja imidža. �eprav se tudi ugled podjetja v veliki meri ustvarja s komunikacijskimi aktivnostmi, nanj mo�no vplivajo še drugi dejavniki: vizija, strategija, organizacijska kultura organizacije ter seveda njena identiteta in imidž. Pogosto se pri obravnavanju fenomena ugleda podjetja govori tudi o dobrem imenu (angl. goodwill) ali tržni vrednosti podjetja, ki temelji na ugodnem mnenju javnosti o podjetju (Novak, 2000). Tveganje izgube ugleda je na vrhu politik mnogih podjetij, �eprav se z njim le redko katera ukvarjajo proaktivno. Ustvarjanje ugleda in vzpostavitev imidža zaupanja in upravljavske kompetence lahko zahteva ve� let investiranja in truda. Hkrati pa se ugled zelo hitro izgubi, velikokrat v �asu nekaj dni. Še ve�, povod za izgubo ugleda je lahko realna napaka ali samo percepcija napake (Jolly, 2003). Ugled podjetja odlo�ilno vpliva na prodajo proizvodov in storitev ter s tem na dolgoro�no uspešnost podjetja. Med drugim ugled podjetju omogo�a, da za svoje proizvode in storitve zara�una višjo ceno (premium price), tekmece bolj ovira pri vstopu na trg, privla�i boljše zaposlene, investitorje, zaradi zaupanja pa so tudi odnosi takih podjetij s poslovnimi partnerji ponavadi boljši. Predvsem pa ugled služi odjemalcem podjetja kot informativna podlaga, ki obeta kakovost kupljenih proizvodov in storitev (Novak, 2000). Zaupanje organizaciji in njen ugled imata še posebno velik pomen v kriznih dogodkih. Po raziskavah sode� imajo podjetja z velikim ugledom, kadar se soo�ijo s krizo, bistveno ve� možnosti, da jih bo javnost takrat razumela in podprla. Tabela 4 prikazuje razli�ne vrste kriz, do katerih lahko pride v podjetju, vsem pa so skupne tri zna�ilnosti: nenadnost, negotovost in �asovni pritisk.

Tabela 4: Vrste kriz (Novak, 2000)

Vrste kriz glede na izvor okolja krize fizi�nega okolja potresi, poplave in druge naravne katastrofe, onesnaževanje

okolja, odpoved ali nap�no delovanje tehnologije, ... krize javnega mnenja bojkoti, soo�enja, teroristi�ni in drugi napadi, izsiljevanja, ... krize upravljavskih napak zavajanje javnosti, prikrivanje informacij, poslovne

goljufije, nesposobno vodstvo, izkrivljene vrednote vodstva, ...

krize gospodarsko – politi�nega okolja

politi�ni pritiski na podjetje, nestabilnost vlade in nezaupanje vanjo, recesija v gospodarstvu, panogi, zaostrena zakonodaja in ukrepi, izguba trga, ...

Vrste kriz glede na opozorilni �as nenadne krize nenadne nesre�e in smrti, impulzivni spori, ... prikrite krize notranji revizijski pregledi, namigovanje dolo�enih skupin,

... Vrste kriz glede na zaznavanje

nenavadne krize neverjetne krize, ki jih je težko pojasniti – denimo predmeti v plastenkah pija�e

percepcijske krize ''majhne'' nepomembne krize, ki s poro�anjem medijev postanejo velike

Pri upravljanju ugleda podjetja ima bistveno vlogo funkcija strateškega in usmerjenega komuniciranja, ki zajema skrb za nadzorovano pozitivno publiciteto (npr. z oglaševanjem, �lanki, ...), komunikacijsko strategijo za ohranitev ugleda, ohranjevanje stikov z mediji, lobiranje, raziskave in analize posameznih (medijev, notranjih in zunanjih javnosti, ...), SWOT analize, na�rt za ravnanje v krizi (dolo�itev vodja krizne komunikacijske skupine, plan aktivnosti, ...) (Novak, 2000).



V primeru krize je izredno pomemben takojšen komunikacijski odziv (na�rt komuniciranja z vpletenimi in s prizadetimi javnostmi v prvih 24 urah ima odlo�ilen vpliv na prihodnost podjetja), odgovor na glavna vprašanja medijev (kdo, kaj, kdaj, kje, zakaj in kako?) ter prikaz obžalovanja ali delovanja za odpravo posledic (Novak, 2000). �eprav predpostavljamo, da ve�ina podjetij deluje v skladu s pravnimi, humanimi in socialnimi na�eli, pa je dejstvo, da ni� ne š�iti njihovega ugleda v sodobnem, tržno usmerjenem svetu. Soo�ajo se z naraš�ajo�im vmešavanjem vlade, posameznih interesnih skupin, politi�nih skupin, pohlepnih odvetnikov in glasnih modernih medijskih kritikov (EIU VievsWire, 2003). Glede na tržno raziskavo MORI ve�ina javnosti verjame, da imajo velika podjetja moralno odgovornost do družbe, vendar jih dolgoro�ni okoljski ali socialni vplivi njihovega delovanja pravzaprav ne zanimajo. Druga raziskava v Evropi in ZDA je pokazala pove�ano raven cinizma proti podjetjem in njihovemu vodstvu. Predstavniki podjetja so najmanj zanesljivi viri informacij, nevladne organizacije so vrednotene više (EIU VievsWire, 2003). Del kemi�ne industrije so tudi velika farmacevtska podjetja, ki so stalno pod pritiskom, pa naj bo zaradi cen zdravil, pritiskov na zdravnike, dolgoro�nih u�inkov njihovih proizvodov, na�inov testiranja zdravil in politike patentiranja ter prodaje zdravil državam tretjega sveta. Tako se podjetje Novo Nordisk oz. podpredsednik korporacijskega komuniciranja Mike Rulis pohvali: ''Pokažite mi problematiko v farmacevtskem poslu in mi jo imamo pokrito'' (EIU VievsWire, 2003).

Finan�na tveganja Finan�no tveganje je opredeljeno kot tveganje neugodnega gibanja razli�nih tržnih kategorij, kot so obrestne mere, devizni te�aji, cene surovin in cene delnic. Neugodna gibanja teh kategorij v kon�ni posledici vodijo do zmanjšanja vrednosti lastniškega kapitala. Skupna lastnost finan�nega tveganja je, da sedanje vrednosti prihodnjega denarnega toka ne moremo dolo�iti z gotovostjo. Finan�no tveganje lahko razdelimo v tri skupine, in sicer (Berk, Peterlin in Ribari�, 2005):

• finan�no tveganje, pri katerem na dejavnike ne moremo vplivati: so vplivi trga oziroma okolja podjetja (obrestna mera, devizni te�aj, cena delovne sile, ...)

• finan�no tveganje, pri katerem na dejavnike tveganja lahko vplivamo (nove naložbe, izbira kupcev, zadolževanje, ...) in

• finan�no tveganje pri varovanju izpostavljenosti finan�nemu tveganju (napa�na ocena tveganja, nepravilno izbrana varovana postavka ali celo neprimerno izbrana orodja za varovanje pred tveganjem povzro�ijo še ve�jo škodo, kot bi lahko nastala, �e se pred tveganjem sploh ne bi zavarovali).

Širše gledano sta v finan�nem tveganju prisotna dva osnovna tipa tveganj (Jolly, 2003):

• tveganje, da se bo podjetje soo�ilo z prekinitvami v poslovanju in • tveganje, da podjetje ne bo dosegalo svojih komercialnih ciljev.

Med finan�na tveganja štejemo tudi (delno po Borko, 2001):

• tveganje spremembe deviznih te�ajev oziroma valutno tveganje: zna�ilno za podjetja, ki prodajajo proizvode ali storitve v razli�nih državah oziroma poslujejo mednarodno,

• tveganje spremembe obrestnih mer, • tveganje spremembe inflacije: pomeni možnost, da bo v dolo�enem obdobju inflacija

višja od pri�akovane, • tveganje spremembe tržnih cen vrednostnih papirjev: �e podjetje aktivno trguje z

razli�nimi vrednostnimi papirji kot tudi z izvedenimi finan�nimi instrumenti. Izpostavljenost izvira iz možnosti spremembe cen vrednostnih papirjev v za podjetje neugodno smer,



• tveganje pla�ilne nesposobnosti (likvidnostno tveganje): predstavlja nevarnost neusklajene likvidnosti oziroma dospelosti sredstev in obveznosti do virov sredstev v podjetju, kar lahko povzro�i probleme pla�ilne nesposobnosti (pomanjkanje denarnih sredstev za poravnavanje zapadlih obveznosti) ter možen propad podjetja,

• tveganje poslovanja, pogojeno s strukturo stroškov: struktura stroškov je zelo odvisna od glavne dejavnosti podjetja. Proizvodna podjetja morajo imeti zadosten obseg opredmetenih osnovnih sredstev, ki povzro�ajo stalne stroške. Tako podjetje vsako leto v izkazu poslovnega izida prikaže neki znesek amortizacije, ki je stalni strošek, obseg proizvodnje pa doda še neki znesek spremenljivih stroškov. Storitvene dejavnosti imajo relativno malo stalnih stroškov, spremenljivi pa so, tako kot prej, odvisni od obsega poslovanja. S spreminjanjem obsega poslovanja se dobi�ek iz poslovanja pri obeh podjetjih razli�no spreminja, to pa jemljemo kot kazalnik tveganja. To tveganje lahko izra�unamo (stopnja poslovnega vzvoda – razmerje med bruto maržo in dobi�kom iz poslovanja). Ve�ji kot so stalni stroški, ve�ja je stopnja poslovnega vzvoda in ve�je je tudi tveganje (Berk, Peterlin in Ribari�, 2005).

Tudi po zakonu o finan�nem poslovanju je pod to�ko 2.2 Dolžnosti uprave in nadzornega sveta na podro�ju finan�nega poslovanja podjetja obravnavano spremljanje in obvladovanje tveganj (Zakon o finan�nem poslovanju podjetij, Ur.l. RS, št. 54/99, 110/99, 97/00). 2.2. DOLŽNOSTI UPRAVE IN NADZORNEGA SVETA NA PODRO�JU FINAN�NEGA POSLOVANJA PODJETJA

Spremljanje in obvladovanje tveganj 9. �len (1) Uprava podjetja mora zagotoviti, da podjetje redno spremlja tveganja, ki jim je izpostavljeno pri svojem poslovanju, ter sprejeti ustrezne ukrepe, s katerimi podjetje obvladuje ta tveganja. (2) Tveganja iz prejšnjega odstavka so zlasti: 1. likvidnostna tveganja, 2. tveganja neizpolnitve nasprotne stranke, 3. obrestna, valutna in druga tržna tveganja, 4. tveganja zaradi izpostavljenosti do posamezne osebe oziroma skupine oseb, ki predstavljajo enotno tveganje. (3) Izpostavljenost do posamezne osebe po 4. to�ki prejšnjega odstavka je vsota vseh terjatev do te osebe, vrednosti naložb v vrednostne papirje te osebe in vrednosti kapitalskih deležev podjetja v tej osebi. Podjetje, ki se želi izogniti finan�nim tveganjem, mora upoštevati naslednje osnovne dobre prakse (Jolly, 2003):

• izvajati preglede kreditne sposobnosti oz. bonitete kupcev, cilj je poslovati s podjetji, ki imajo dobro boniteto in so redni pla�niki,

• jasno izraziti pogoje poslovanja (pla�ila, dobavnega roka, ...), jih navesti v pogodbe, potrditve naro�il in ra�une,

• vedno pregledati ra�une pred izstavitvijo in jih naslavljati na to�ne naslove, po možnosti na osebe. Na ra�unu naj bo naveden kratek opis storitve, številka naro�ila, pravilen znesek, pogoji poslovanja in datum,

• ra�uni naj se izdajajo takoj po opravljeni storitvi, • pozorno naj se spremlja obnašanje kupcev – ali zamujajo s pla�ili, ali prihaja do

nesporazumov, ... • �e kupci zamujajo s pla�ili, je z njimi potrebno redno kontaktirati in izdajati pisna

obvestila, • postaviti je potrebno optimalne zaloge, preu�iti je potrebno sukcesivne dobave repro-

materiala, ... • potrebna so pogajanja z dobavitelji, iskanje novih dobaviteljev, popusti na koli�ine,



• pomembna je komunikacija z banko, dobavitelji, kupci in sprotno reševanje težav, da se ne prevesijo v ve�je probleme poslovanja,

• potrebno je razmišljati tudi o drugih na�inih poslovanja in financiranja. Finan�ni direktorji (CFO) v kemi�ni industriji opažajo, da so med klju�nimi vprašanji, ki zadevajo njihovo delo, tudi neprimerni procesi, zastarela informacijska tehnologija, pomanjkljive veš�ine zaposlenih in pomanjkljiva podpora najvišjega vodstva. Ko se bodo finan�ni direktorji spoprijeli s temi izzivi in preoblikovali njihova podjetja, bodo zanesljivo zgradili finan�ne funkcije, ki bodo osredoto�ene na dolgoro�ne strateške cilje ob izpolnjevanju kratkoro�nih zahtev, kot so natan�no in pravilno poro�anje in pravo�asne transakcije (Krenek in Cobb, 2002). Prenovljen ob�utek nove, odprte miselnosti in sprejemanja tveganja mora imeti za cilj ve�jo rast. V vsakem podjetju kemi�ne industrije so finan�ni direktorji v ve�ini že globoko vpleteni v upravljanje dolgoro�ne rasti podjetja. Najve�ja dragocenost, ki jo lahko finan�ni oddelki kemi�nih podjetij storijo za promocijo rasti in inovativnost v kemi�ni industriji, je zagotovitev pravo�asnih, jasnih informacij in podatke za podporo odlo�itvam vsem managerjem v podjetju. Med ve�jimi težavami, s katerimi se sre�ujejo finan�ni direktorji v podjetjih kemi�ne industrije, so (Krenek in Cobb, 2002):

• ve�ina �asa se še vedno porabi na transakcijskih procesih in poro�anju – zato ostane premalo �asa za analizo podatkov oziroma podatkov za pravo�asno poslovno odlo�anje ni na voljo,

• prora�uni in planiranje niso pravo�asni in ne odsevajo poslovnih teženj, • notranji odjemalci želijo vpogled v dejanske zmožnosti in samostojen dostop do

podatkov ob vsakem �asu, • strošek financ in ostalih oddelkov je previsok, • sistemi so stari, kompleksni in nefleksibilni, organizacijske strukture niso optimizirane.

Dolgoro�na rešitev, ki jo vidijo finan�ni direktorji podjetij kemi�ne industrije, je v izdelavi vizije in na�rta preoblikovanja finan�nega oddelka od transakcijsko usmerjenega v oddelek, ki daje dodano vrednost in podporo odlo�anju v podjetju. Finan�ni oddelki morajo biti pripravljeni na naraš�ajo�e nestanovitno povpraševanje, nabavo in delovanje. Kemi�na podjetja se sre�ujejo z recesijami, nihanjem cene nafte, hitrimi spremembami v željah in potrebah kupcev, povišani hitrosti vpeljevanja novih proizvodov na trg, ... �eprav je lahko napovedati, da spremembe bodo, pa ne moremo napovedati narave, �asa, in velikosti dogodkov, ki bodo povzro�ili te spremembe. Klasi�ni modeli planiranja niso ve� u�inkoviti in ne predstavljajo trajnostne metode za razvoj poslovne strategije in na�rtovanja investicij. �as zahteva spremembe v strateški miselnosti in planiranju. Podjetje mora manj sloneti na svoji sposobnosti, da pravilno napove in reagira na dogodek, ampak se mora osredoto�iti na izgradnjo mo�nejše sposobnosti hitrega reagiranja na dogodke (Krenek in Cobb, 2002).

Pravna tveganja Odškodninske tožbe imajo lahko za podjetje katastrofalne posledice. Tožbe se velikokrat nanašajo na domnevno kršenje patentnega varstva, pravic intelektualne lastnine, dejanja zaposlenih ali pa celo na kršenje zakonodaje. Tveganje sprememb zakonodaje je opredeljeno kot tveganje stroškov prilagajanja zakonodajnim spremembam. Zakonodajne spremembe vplivajo na podjetje na številnih podro�jih, na primer od gospodarske ureditve, dav�ne ureditve, delovnopravne ureditve do podro�ja varstva okolja. Med tveganja sprememb zakonodaje uvrš�amo tudi politi�no oziroma državno tveganje, ki so mu izpostavljena podjetja z naložbami v tujini (Berk, Peterlin in Ribari�, 2005). Pravno tveganje izhaja iz neupoštevanja relevantnih pravil pri dejavnostih podjetja. Izguba je lahko v obliki kompenzacij do svojih klientov, finan�nih kazni s strani zakonodajalca, za�asne



zaustavitve ali prepovedi delovanja posameznikov oziroma v ekstremnih primerih celo prepoved delovanja podjetja. Dodatno lahko podjetje utrpi veliko škodo na ra�un zmanjšanega ugleda v poslovnem svetu in med kupci. Podjetje mora upoštevati vse relevantne zakonodajne zahteve. Ta vrsta tveganja se mora redno obravnavati na strateški ravni in pravno mnenje ne sme biti nikdar izpuš�eno zaradi previsokih stroškov. Vse sklenjene pogodbe ali pogodbe v delu morajo biti podrobno pregledane s strani pravnega oddelka (internega ali zunanjega). Samo pooblaš�ene osebe lahko sklepajo pravno zavezujo�e pogodbe in to s pogodbeniki, ki so zmožni izpolniti svoje obveze (to je lahko težje preverljivo). Zaposleni morajo biti dovolj izobraženi in permanentno usposabljani, da lahko sledijo spremembam (Kendall, 1998). Podjetja, ki predvidevajo postavitev nove zakonodaje in standardov v prihodnosti, lahko diktirajo tempo uvajanja sprememb v svojem delovanju (Day, 1998). V praksi lahko vidimo, da �akanje povzro�i ve�je stroške prilagajanja novim zahtevam in celo izgubo proizvoda zaradi neizpolnjevanja novih zahtev. Proaktivna podjetja preu�ijo razli�ne vrste novih tehnologij oziroma, �e se predvidi, da bo strošek implementacije prevelik, vpeljujejo nove proizvode ali izpopolnjujejo druge vrste proizvodov. Ko se ugotovi, katera kombinacija bo podjetju prinesla najve� koristi, se jo vpelje v poslovanje. Podjetja imajo vedno ve�jo možnost vplivanja na vsebino zakonodaje, vendar vsa podjetja te možnosti ne izkoristijo. Ob ve�jih spremembah Gospodarska zbornica Slovenije organizira posvete, kjer se lahko jasno izrazijo pomisleki. Tako podjetje soustvarja predpise. To je možno tudi preko spleta v fazi postavljanja nove zakonodaje. Raziskave kažejo (Richards, Glegg in Cullinane, 2004), da kemi�na industrija ni enotna glede dojemanja okoljske zakonodaje, ki mo�no vpliva na poslovanje kemi�nih podjetij. Podjetja se lahko razdeli v tri skupine (ki so tudi podobno velike):

• konzervativna skupina, ki nima mnogo zaupanja v obstoje� zakonodajni sistem, vendar mo�no zagovarja, da revizija sistema ni potrebna,

• progresivna skupina, ki ima nizko stopnjo zaupanja v sposobnost trenutnega sistema varovanja okolja in verjame, da je revizija potrebna in

• fleksibilna skupina, ki izkazuje visoko zaupanje trenutnemu sistemu varovanja okolja, a meni, da je revizija potrebna.

Progresivna skupina je identificirala ve� pomanjkljivosti in slabosti trenutnega zakonodajnega sistema, kot je npr. potreba, da se ve� kemikalij uvrsti na listo prioritetne kontrole. Mo�no verjame, da usklajenost z vsemi relevantnimi standardi za kakovost okolja (Environmental Quality Standards) ne prepre�uje okoljske škode in meni, da se mora sistem spremeniti. Podpira nove ideje in ekonomske instrumente. Verjame, da bi se morale vpeljati strožje sankcije za podjetja, ki prekršijo odobritve in vidi prednost v bolj opredeljeni zakonodaji. Progresivna skupina vidi OSPAR4 strategijo in kemi�no politiko evropske unije bolj kot priložnost in ne kot grožnjo podjetju. Po drugi strani pa se ''konzervativna'' skupina upira takšnim spremembam in se drži tradicionalnih industrijskih vrednot. OSPAR cilji naj bi bili po njenem mnenju neprakti�ni in težko dosegljivi. Tretjo, fleksibilno skupino, je najtežje profiliriati, saj �lani ne izkazujejo skladnosti v prepri�anjih. Vsi so se strinjali, da so poenoteni okoljski standardi v prid kemi�ni industriji, izrazili pa so zaskrbljenost, da bi se nižji standardi izven UK (izven EU) odražali v nepošteni konkuren�nosti. Analiza takšnih razlik znotraj kemi�ne industrije je pomembna tudi za zakonodajalce, zato da se olajša produktiven delovni odnos med njimi, industrijo in javnostjo (Richards, Glegg in Cullinane, 2004).

4 OSPAR konvencija - Konvencija o varstvu morskega okolja severovzhodnega Atlantika.



Operativna tveganja Kendall (1998) definira operativno tveganje kot tveganje, da bo podjetje imelo izgube zaradi neprilagojenih sistemov, neprimerne kontrole, �loveškega dejavnika ali napa�nega managementa. Za obvaldovanje operativnih tveganj poznamo ve� vrst preventivnih ukrepov (Jeynes, 2002):

• fizi�ni ukrepi: o varnost in zdravje pri delu: fizi�ne prepreke, STOP gumbi, uporaba ve� ro�nih

operacij za zagon naprave, prezra�evalni sistemi, osebna varnostna oprema (o�ala, rokavice, maske, ...),

o požarna varnost: požarni alarmi, škropilni sistemi, gasilni aparati, ognjevarne omare,

o okolje: lovilne posode, zaprti sistemi, nepropustna-vodotesna tla, protihrupne ograje, ...

o varnostni sistemi, alarmi, osebne kartice, ... o gesla za dostop do ra�unalniških informacij, ... o zavarovalnina, ...

• vedenjski ukrepi: o relevantna izobraževanja za vse ravni zaposlenih, o trening za specifi�ne skupine delavcev, o natan�no dolo�ena pooblastila in odgovornosti, o motivacijski programi: nagrade, pohvale, napredovanja, letni razgovori, ... o spoštovanje internih pravil: obnašanje v proizvodnji, ... o spodbujanje primerne kulture organizacije: druženja, glasila, odprta

komunikacija, ... • organizacijski ali proceduralni ukrepi:

o preventivni vzdrževalni programi za zgradbe, opremo, proizvodne linije, ... o menjava obstoje�e strojne opreme, o relokacija nekaterih poslovnih dejavnosti, o ocenitev alternativnih virov zaslužka (najemi prostorov ali linij, ...) o iskanje novih dobaviteljev ali novih, bolj varnih materialov pri obstoje�ih

dobaviteljih, o redni kontrolni pregledi zgradb, opreme, proizvodnih linj, ... o preventivni zdravstveni pregledi, o napisana navodila za ukrepanje v primeru nesre� (za razlitja, razbitje stekel,

...), o zapis izbranih politik in postopkov (okoljska politika, politika kakovosti, dobra

proizvodna praksa, ...) in zavezanost najvišjega vodstva k njihovemu izpolnjevanju in izboljševanju,

o uporaba razli�nih sistemov in standardov (ISO 9001, ISO 14000, HACCP, OHSAS, analitski standardi, industrijski standardi, ...).

V sklopu operativnih tveganj Kendall (1998) omenja tudi tveganja zaradi �loveške napake (t.i. administrativno tveganje), ki ga je težko prepoznati, kvantificirati ali se zaš�ititi pred njim. Podjetje naj ima dostopno politiko in postopke, pogodbe o zaposlitvi naj vsebujejo podroben opis delovnega mesta ter definirane dolžnosti in odgovornosti. Prav tako je pomembno nenehno usposabljanje na delovnem mestu. Motivirano in dobro izobraženo osebje so najve�ja obramba pred tovrstnim tveganjem.

Tveganja uvajanja novega proizvoda na trg Uvajanje proizvoda in storitve na trg prinese podjetju nova tveganja. Številna podjetja pred uvedbo izdelka skrbno pregledajo poslovno okolje. Ta proces je logi�ni podaljšek oblikovanja poslovne strategije (Berk, Peterlin in Ribari�, 2005).



Pri uvedbi novega proizvoda na trg se pri poslovanju soo�amo tako z finan�nimi tveganji (npr. veliki stroški uvedbe nove tehnologije, marketinga, vzpostavljanja prodajnih kanalov, ...) kot tudi z tveganji zaradi same funkcionalnosti proizvoda (ne-varnosti za uporabnika, nekakovostnega proizvoda, neu�inkovitosti proizvoda, ...). V proces priprave in lansiranja novih proizvodov in spreminjanja obstoje�ih morajo biti vklju�ena podro�ja prodaje, marketinga, razvoja in kakovosti, upravljanja virov in proizvodnje. Razvoj novih proizvodov je eden najpomembnejših procesov proizvodnega podjetja. Zato morajo biti stopnje pri pripravi in lansiranju novih proizvodov vsebinsko predpisane ter dobro definirane organizacijske in informacijske poti (Poslovnik kakovosti Ilirija d.d., 2005). Razvoj obsega naslednje stopnje:

• planiranje razvoja novih proizvodov, • priprava vhodnih zahtev za razvoj (definicija novega proizvoda oziroma marketinški

elaborat) , • razvijanje novega proizvoda (polizdelka, embalaže, tehnologije), • pregled, overjanje in validacija razvoja, • uvajanje novega proizvoda v proizvodnjo.

Potek razvoja proizvoda naj bi bil v vsakem trenutku razviden iz terminskega plana. V njem so zabeležene že izvedene faze razvoja in potrditve ter še planirane faze. Pregledi razvoja proizvoda se izvršijo na sestankih izvajalcev - projektnih timih in so dokumentirani v zapisnikih sestankov. Razvidne morajo biti tudi potrditve (overitve oziroma zaklju�ek) posameznih faz. Razvijanje novega proizvoda mora upoštevati poleg funkcionalnih lastnosti proizvoda tudi zahteve zakonodaje (ne samo zakonodajo države, kjer se proizvaja, temve� tudi zakonodajo države, kjer bo proizvod prodajan). Rezultat razvijanja proizvoda je overjen testni vzorec proizvoda in razvojni elaborat. Testni vzorec proizvoda je funkcionalni prototip, ki ga izdela razvoj in mora ustrezati zahtevam za razvoj novega proizvoda. Izdelan je v laboratoriju ali na pol-industrijski napravi. Testni vzorec testira razvoj glede na funkcionalnost, kakovostne zahteve, življenjsko dobo in druge zahteve (npr. mikrobiološka neopore�nost). Uvajanje novega proizvoda v proizvodnjo zajema (Poslovnik kakovosti Ilirija d.d., 2005):

• izvedbo poskusne ali ''0'' serije, • pregled in morebitno dopolnitev tehnološke in kontrolne dokumentacije.

Poskusna serija je izdelava novega proizvoda v proizvodnem procesu in je namenjena preverjanju kakovosti proizvoda, tehnologije in testiranju trga. Pred izvedbo poskusne serije mora biti postavljena vsa predvidena investicijska oprema in pripravljeni operacijski postopki ter standardi kakovosti. "0" serija predstavlja dokon�no preverjanje usklajenih zahtev in zadnjo fazo preizkušanja pred redno proizvodnjo. Vzorce iz poskusne serije primerja projektni tim (tehnolog, razvojnik, produktni vodja) glede na zahteve za nov proizvod ter jih, �e je potrebno, še testira. Pred lansiranjem na trg je validacija kon�nega proizvoda. Validacija je testiranje gotovega proizvoda pri uporabniku pod enakimi pogoji, kot se bo proizvod uporabljal. Po opravljenem testiranju proizvod ne sme biti ve� spremenjen. V primeru spremembe proizvoda je potrebno validacijo ponoviti (Poslovnik kakovosti Ilirija d.d., 2005). Razvoj in raziskave so temeljno sredstvo za reguliranje in kontrolo izzivov, s katerimi se soo�amo v kemi�ni industriji in predstavljajo upravljanje z negotovostjo (Lerner, 2005). Najve�ji dobi�ki so direktno povezani s tveganjem. Razvoj in raziskave so priložnost za dodano vrednost. Ve�je kot je tveganje, ki ga je podjetje pripravljeno sprejeti, ve�ja je dodana vrednost. Direktor razvoja v Arkemi Louis Hegedus predlaga, da se pri razvoju isto�asno uporablja ''technology push'' in ''market pull'' pristop, saj sta nelo�ljiva. Omenja, da ve�ina podjetij v



primeru nižje prodaje zmanjša vlaganja v razvoj in raziskave. Meni, da bi jih morali pove�ati. ''Proizvodnja slabega ali dobrega katalizatorja stane enako, pogledati je potrebno dodano vrednost, ki jo proizvod prinaša'', pravi Hegedus. Razvoj in raziskave igrajo klju�no vlogo pri dolgoro�nem obstoju kemi�nih podjetij, vendar lahko serija rezultatov razvoja, ki so neuporabni oziroma imajo negativne u�inke na prodajo in dobi�konosnost, povzro�i ranljivost in dovzetnost podjetja za prevzeme (Weston, Johnson in Siu, 1999). Poleg tega so v kemi�ni industriji inovacije zelo hitro imitirane s strani konkurence. Kmalu po inovaciji lahko pride do razširjenosti istovrstnih proizvodov, s tem pa pade cena proizvoda. �e pogledamo generiranje nepravilnosti pri proizvodih, vidimo, da najve�ji del (tipi�no 75 %) izvira iz zgodnjih faz razvoja in na�rtovanja. Od vseh nepravilnosti jih 80 % ostaja neodkritih do kon�nih testov, oziroma do �asa, ko je proizvod že pri kupcih (Booker, 2003). Nepravilnost v tem kontekstu pomeni, da u�inek proizvoda ne odgovarja zahtevam. Navežemo jo lahko na karakteristike proizvoda, ki so izven specificiranih mej ali predale� od ciljne vrednosti, kar povzro�i neskladnost. Kriti�na karakteristika se lahko definira kot tista, pri kateri pri�akovana variacija znatno vpliva na varnost proizvoda, njegovo funkcionalnost ali u�inkovitost. Glede na navedeno postane izredno pomembna uporaba tehnik, ki napovedo potencialne napake v fazi na�rtovanja proizvoda. Uspešnost in u�inkovitost imata lahko znaten vpliv na izboljšanje konkuren�nosti, �e obstaja direktna korelacija med narejenimi napakami in stroški nekakovosti. Razvoj novih proizvodov in inovativnost zahtevata visoke finan�ne vložke, tveganje je prav tako visoko. Veliko podjetij se zato odlo�a za ''inovativnost v kopiranju'' – biti izredno hiter pri zaznavi sprememb na trgu. Izdelke posnemajo, velikokrat tudi izboljšajo in s tem diferencirajo. Ta proces je zelo izrazit v farmacevtski industriji.

Tveganja nabave in dobaviteljev Nabavo in odnos z dobavitelji obravnavamo kot posebno tveganje, saj predstavlja v proizvodnih podjetjih nabava repro-materiala enega ve�jih, �e ne najve�jega stroška poslovanja. Ve�ina podjetij se zaveda tveganj, ki nastopajo pri procesu nabave. Zajemajo vse od goljufij ali nekakovostne proizvodnje dobaviteljev ter posledi�no nabave blaga slabe kakovosti, do preprostega tevganja, da podjetje pla�uje previsoko ceno in s tem izgubi konkuren�nost. Obenem tveganje nabave zajema tudi tveganje zaradi ''drasti�nih dogodkov'': požari, poplave, vojne, terorizem, bolezni in zapore transportnih poti (Jolly, 2003). Christopher definira pet klju�nih tveganj v povezavi z nabavnim procesom (Jolly, 2005):

• tveganje nabave: prevelika odvisnosti od klju�nega dobavitelja ali slabo poslovanje z dobavitelji,

• tveganje povpraševanja: slabo na�rtovanje, nepredviden uspeh promocije na trgu ali nepri�akovan prihod uspešnega konkurenta (o.a.: formira se ve�je povpraševanje po gotovih izdelkih, ki jih podjetje ne more proizvesti zaradi pomanjkanja repro-materiala),

• tveganje procesa proizvodnje: variabilnost v proizvodnji, neidentificirana ozka grla, neprimerni IT sistemi (o.a.: dejansko slaba kontrola nad koli�ino repro-materiala in njegovo potrošnjo),

• tveganje kontrole: interni sistem kontrole, pravila ali politike, ki imajo lahko negativne u�inke (o.a.: pomembna je razumna kontrola dobavljenega repro-materiala),

• tveganje okolja: poplave, požari, ... Pri poslovanju se najve�krat sre�ujemo z naslednjimi tveganji nabave in dobaviteljev:

• neizdobave proizvodov in posledi�no nezmožnost podjetja, da se drži dogovorjenih pogodb, kar lahko poleg zmanjšane prodaje privede tudi do odškodnin - vzroki so lahko



v okvarah tehnologije pri dobavitelju, težave med transportom ali slabemu planiranju proizvodnje dobavitelja,

• velike zaloge repro-materiala: te povzro�ajo težave pri morebitnih spremembah (npr. zaradi zakonodajnih sprememb ali sprememb na tisku embalaže, kar lahko privede do odpisov in stroškov uni�enja). Zalogam se v�asih ni mogo�e izogniti, saj so nekateri dobavitelji pripravljeni prodati le ve�je koli�ine, kar je težavno, �e podjetje izdeluje manjše šarže. Pomembno je, da se rangira proizvode podjetja po ABC metodi (za prioritetne proizvode naj bo vedno na voljo zadostna koli�ina repro-materiala), klju�no pa je tudi �imbolj pravilno napovedovanje prodaje in planiranje proizvodnje,

• slaba kvaliteta ali nihanje kakovosti repro-materiala sproži reklamacije ter s tem izpad proizvodnje (oziroma spremembe planov proizvodnje), možne so neizdobave, slaba kvaliteta je v�asih zaznana šele v fazi uporabe repro-materiala v proizvodnji, kar povzro�i dodatne stroške (okvare linij, �iš�enje, nepotrebna uporaba delovne sile, ...).

Trenutno mnogo podjetij iš�e dobavitelje na oddaljenih trgih (npr. Kitajska). Na teh trgih se soo�amo s težavami sporazumevanja, ve�ja pa je tudi možnost problemov in zastojev med transportom. Zelo težko preverimo reference podjetja oziroma njegovo finan�no stanje. Dobave so zaradi oddaljenosti veliko ve�je (ladijski transport), s tem se pove�a tudi vrednost nabav in morebitna škoda ob slabi kakovosti ali neizdobavi. Pri poslovanju pogosto iš�emo alternativne dobavitelje, �etudi smo z obstoje�imi zadovoljni, saj imamo le tako omogo�eno primerno pogajalsko izhodiš�e. Vsakodnevno se sre�ujemo z višanjem nivoja ponujenih storitev s strani dobaviteljev: poleg surovin ali drugega repro-materiala kakovostni dobavitelji ponujajo tudi brezpla�no svetovanje ali posredujejo informacije o konkurenci (�eprav s �asovnim zamikom). Dobavitelji tako predstavljajo zelo pomemben vir informacij o bodo�ih trendih v industriji. Podjetja, ki mo�no slonijo na nabavi (zelo tipi�no za kemi�no industrijo), so izpostavljena tveganju pri interakcijah z dobavitelji. Podjetja lahko ta tveganja prepoznajo in upravljajo, površno spremljajo ali povsem ignorirajo (Zsidisin, 2004). Malo raziskav obravnava temo, kako podjetja ocenjujejo tveganja, ki obstajajo v zvezi z nabavo. Nabavno tveganje definiramo kot potencialen dogodek, ki je povezan z napakami v dobavi dolo�enega dobavitelja ali spremembami nabavnega trga, ki rezultira v nezmožnosti podjetja, da bi zadostilo kup�evim potrebam ali povzro�i grožnje kup�evega življenja in varnosti. Podjetje bo vedno trpelo neposredne posledice zaradi produkcijskih zamikov, kadar je izguba povezana s kriti�nimi dobavitelji ali kadar dobavitelj dostavi sestavine, ki ne ustrezajo specifikacijam kakovosti. Ocena tveganja nabave vklju�uje oceno verjetnosti nastopa dogodka, fazo v življenjskem ciklu proizvoda, izpostavljenost, verjetne povode in verjetno izgubo ter predstavlja kriti�en korak v upravljanju tveganja v celoviti nabavni mreži podjetja. Zsidisin (2004) omenja prakti�en primer 12 kategorij s katerimi podjetja ovrednotijo velikost tveganj nabave:

• dodatni stroški preklica zaradi slabega planiranja, • dodatni stroški prevoza zaradi slabega planiranja, • dodatni stroški zaradi zakasnitve materiala, • nepri�akovan dvig cene materiala zaradi skladiš�enja, • nepri�akovan dvig cene materiala zaradi sprememb v specifikaciji, • manjkajo�i deli zaradi zakasnitve dobave, • manjkajo�i deli zaradi sestavin, ki ne ustrezajo specifikacijam kakovosti, • manjkajo�i deli zaradi nestabilnosti dobaviteljeve države, • dodatni stroški materiala zaradi enega vira dobave, • pogodbeno tveganje, • investiranje v dobaviteljevo izboljšanje, • valutno tveganje.



Projektna tveganja Projektno tveganje obravnavamo z dveh vsebinsko lo�enih vidikov (Berk, Peterlin in Ribari�, 2005). Pri prvem vidiku gre za presojanje tveganja novih naložb podjetja, kar sodi v temeljni sklop znanj sodobnih poslovnih finan�nikov. Gre za proces presojanja tveganja oziroma upravi�enosti novih naložb v širšem pomenu in posledi�nem zagotavljanju sledenja cilju poslovanja podjetja. Drugi vidik pa zajema dejavnosti pri vodenju projektov in z njimi povezane procese odlo�anja. Projekt je enkraten proces, ki se sestoji iz skupka koordiniranih in obvladanih aktivnosti s �asovno dolo�enim za�etkom in koncem. Sprožen je za doseganje cilja, skladnega s specifi�nimi zahtevami, vklju�no z omejitvami �asa, stroškov in virov (Debeljak, 2005). Iz navedenega lahko dolo�imo glavne karakteristike dolo�enega projekta:

• kakovost izvedbe v skladu z zahtevami, • �asovni plan, • finan�ni okvir projekta.

Iz navedenih karakteristik izhajajo naslednja tveganja:

• tveganje kakovosti (ne-kakovost projekta se lahko izkaže šele po daljšem �asovnem obdobju in lahko povzro�i razli�ne ponovitve del ali pla�ilo odškodnin),

• �asovno tveganje (oziroma tveganje zamud na projektu), • finan�no tveganje oziroma preseganje planiranih stroškov.

V praksi so najbolj pogoste naslednje težave, ki lahko pripeljejo do neuspeha projekta:

• neizpolnjevanje obveznosti s strani tretjih oseb - zunanjih izvajalcev (prav tako s kakovostnega, stroškovnega ali �asovnega stališ�a, torej v splošnem neizpolnjevanje pogodbenih obveznosti),

• slabo definirane zahteve naro�nika pred za�etkom projekta, kar povzro�i naknadne stroške in nesporazume,

• osebni konflikti, nezadostna komunikacija, neizkušenost ali nestrokovnost, • vodja projekta in �lani projektnega tima so izbrani zaradi podro�ja, na katerem so

zaposleni, nimajo pa drugih pomembnih veš�in: zmožnosti ustvarjalnega in pozitivnega mišljenja, artikulacije, analitskega mišljenja, ...

• specifi�ne zna�ilnosti projekta (strokovne), ki prinašajo s seboj razli�ne elemente tveganja.

V kemi�ni industriji se sre�ujemo z razli�nimi projekti: gradnje novih obratov, selitve tehnologije, uvajanje novih tehnologij, outsourcing dolo�enega podro�ja (npr. logistike, skladiš�enja), uvajanje novih informacijskih tehnologij, ...

Tehnološka tveganja Tehnologijo lahko definiramo kot vsako tehnološko metodo, ki se uporablja za prakti�en namen (Sarna, 1995). Napredek v tehnologiji je sicer v splošnem pozitiven v daljšem �asu, v krajši �asovni enoti pa je pot sestavljena iz serij majhnih napredujo�ih korakov, ki jim v�asih sledijo koraki navzdol. Napredovanje tehnologije je lahko dobi�konosno za tiste, ki z njo dosežejo rezultat. Uporaba naprednejše tehnologije omogo�a ekonomske ali druge koristi v primerjavi z uporabo stare tehnologij. Ve�ina vseh velikih naftnih ali kemi�nih tovarn izvaja raziskave in patentira izboljšave procesov, ki jih uporabljajo. Kupujejo tudi tehnološke pakete od prodajalcev, �e verjamejo v njihove prednosti. Investicija v procesno tovarno je tako visoka, da napake v delovanju lahko pomenijo finan�en propad podjetja, investitorjev in upnikov. Tveganja so zelo visoka in morajo biti skrbno pretehtana. Tehnološki neuspeh, ..., lahko vodi do resnih finan�nih izgub (Sarna, 1995).



Pravzaprav je zelo redko, da bi enostavna, poceni naprava radikalno spremenila u�inkovitost tehnologije, ki se je uporabljala in konstantno izboljševala npr. 50 let. Izboljšanja v zrelih tehnologijah se ponavadi zgodijo z majhnimi koraki. Nerazumevanje ali spregled tega osnovnega principa nas lahko pripelje do velikih težav. Po drugi strani pa oprijemanje uveljavljenih in preizkušenih tehnologij v vsaki situaciji tudi ni rešitev. Poslovanje je veliko preve� kompetitivno, da bi to dopustilo. Berk, Peterelin in Ribari� (2005) omenjajo tehnološka tveganja v dveh sklopih:

• v sklopu strateških tveganj kot tveganje spremembe tehnologije in zastaranja in • v sklopu tveganj delovanja kot tveganje tehnologije zaradi nepravilnega delovanja,

zaustavitve delovanja ali drugih prekinitev delovanja tehnologije in s tem procesa. V proizvodnih podjetjih lahko opredelimo glavna tehnološka tveganja kot tveganja, povezana z lastnostmi strojev, surovinami in drugimi materiali ter postopki za izdelavo gotovih izdelkov. V proizvodnih podjetjih se zaradi razli�nih vzrokov (razvoj novih izdelkov, zmanjšanje stroškov, ...) konstantno spreminja proizvodne procese in menjuje surovine, ta pogostnost menjav pa zvišuje verjetnost napak in nastopa škode. Zelo poglavitno je tudi ''scale-up'' tveganje, oziroma tveganje prenosa izdelave iz laboratorijskega nivoja na proizvodni nivo. Proizvod je odsev stanja v nekem proizvodnem podjetju, zato je potrebno z vidika kakovosti in financ posvetiti posebno pozornost naslednjim fazam (Poslovnik kakovosti Ilirija d.d., 2005):

• analizi kakovosti in prevzema koli�ine vhodnih materialov, • preveritvi koli�in in identifikacije posameznih materialov, ki se vgrajujejo v proizvode, • pripravi polizdelka, • spremljanju proizvodnega procesa in zagotavljanju sledljivosti proizvoda (ve�inoma

preko kontrolne številke in delovnih nalogov), • kontroli kakovosti gotovih proizvodov pred sprostitvijo, • prevzemu v skladiš�e.

V proizvodnji je prisotno ve� vrst tveganj tehnološke narave, ki so mo�no povezana s tveganji z vidika okolja ter varnosti in zdravja pri delu (ta tveganja obravnavamo posebej). Kot glavna tehnološka tveganja lahko navedemo:

• zastarela tehnologija (ve�inoma nefleksibilna), ki ne omogo�a hitrega odziva na zahteve kupcev,

• poškodbe, okvare in strojelomi, • nepravilno delovanje tehnologije (odmiki od standardov kakovosti), • tveganje z uvajanjem nove tehnologije.

Opažamo, da ta tveganja odražajo neposredne posledice: • v nizki produktivnosti (kapaciteti linij), • zastojih, • pove�anem številu delavcev na linijah, • ve�jem izmetu ali dodatnem delu, • nizki kakovosti proizvodov (ve�ji odmiki od standardov kakovosti za proizvode), • ve�jih stroških energije in vzdrževanja.

Rezultat je višja cena proizvodov in s tem izguba trga, izguba konkuren�ne prednosti, posledice pa so vidne tudi na izgubi ugleda (nezanesljivost dobav, nizka kvaliteta proizvodov) ter nenazadnje nezadovoljstvo zaposlenih (stres). Pri vsakodnevnem poslovanju opažamo, da so �asi velikih šarž in majhnega asortimana proizvodov minili, sedaj se mora proizvodni proces soo�ati z majhnimi šaržami, veliko fleksibilnostjo in hitrostjo izdelave (vitka proizvodnja). Prodaja in planiranje je oteženo, saj se trg nenehno spreminja, kupci pa postavljajo svoje zahteve glede lastnosti proizvodov in �asa dobav. Velik pomen imajo posredni stroški proizvodnje (vzdrževanje strojev, amortizacija



stavb, ...), ki lahko navkljub optimizirani proizvodnji (kapaciteta linij/število ljudi) povzro�ijo nekonkuren�nost. Podro�ja, na katerih v ve�jih podjetjih kemi�ne procesne industrije poteka konstantno izboljševanje kakovosti s ciljem izboljšanja varnosti in zdravja pri delu ter varovanja okolja, so (Hill, 2005):

• izboljšana komunikacija in interakcija med zaposlenimi inženirji in tehniki, operativo, vzdrževalci ter vodstvom v okviru periodi�nih in sistematskih revizij izbranih procesov,

• ve�ja zanesljivost procesov, ki temelji na analizi nevarnosti, ki jo izdela tim razli�nih strokovnjakov,

• sporo�anje ugotovitev presojevalnega tima v vse poslovne enote podjetja, da bi se vzpodbudila uporaba varnejše opreme in procedur,

• podrobne analize procesnih sistemov, • ureditev knjižnice s proizvajal�evimi priro�niki in na�rti na mestu uporabe z namenom

vzpostavitve hrambe klju�nih tehni�nih dokumentov za sistemske in druge komponente, • dolo�itev življenjske dobe in vzdrževalnih rokov za cevovode, rezervoarje in ostale

komponente s strani strojnih inženirjev, tako da se zamenjave predvidijo in elementi zamenjajo veliko pred koncem predvidenega �asa uporabe,

• ra�unalniška podpora za baze podatkov preventivnega vzdrževanja z namenom pravo�asnega vzdrževanja in menjave komponent sistema,

• vgradnja rezervnih proizvodnih sistemov, tako da je omogo�eno delovanje tudi v �asu preventivnega vzdrževanja. To omogo�a kontinuiteto proizvodnje.

Informacijska tveganja Informacijska tehnologija (IT) se posve�a generiranju, prenosu, shranjevanju, organizaciji in upravljanju z informacijami (Campbell in Craig, 2005). Glavni trendi v IT so:

• naraš�ajo�a hitrost procesiranja in prenosa, • naraš�ajo�a natan�nost in bolj uporabniku prijazne oblike informacij, • miniaturizacija (komponente IT postajajo �edalje manjše).

Vloga službe informatike v podjetju je (Poslovnik kakovosti Ilirija d.d., 2005):

• razvoj ra�unalniških aplikacij in poslovno informacijskih sistemov, • upravljanje z bazami podatkov (mati�ni podatki, sestavnice), • podatkovna analiza, • vzdrževanje telekomunikacij in ra�unalniškega omrežja, • uporabniška podpora (pri uporabi osebnih ra�unalnikov in pripadajo�e programske

opreme), instalacija nove programske opreme, odpravljanje napak (hardware in software), telefonska pomo�,

• usposabljanje uporabnikov v primeru vsebinskih sprememb programske opreme. Z naraš�ajo�im vlaganjem v IT, postajajo podjetja vedno bolj odvisna od informacijskih sistemov in posledi�no vedno bolj ranljiva v primeru IT napak (Bandyopadhyay, Mykytyn P. in Mykytyn M., 1999). Zato je obvladovanje tveganj, povezanih z informacijsko tehnologijo, eno najpomembnejših podro�ij, s katerimi se soo�ajo vodje informacijskih sistemov. Cilj obvladovanja tveganj IT je zaš�ita podatkov, ra�unalniške opreme, programske opreme, osebja in prostorov pred zunanjimi grožnjami (npr. naravne nesre�e) in notranjimi grožnjami (tehni�ne napake, sabotaže, neavtorizirani dostopi). Namen obvladovanja tveganj IT je minimizacija stroška izgub, ki rezultira iz omenjenih groženj, z izogibanjem ali zmanjšanjem izgub preko izbire in implementacije najboljše kombinacije varnostnih ukrepov.



Obvladovanje tveganj IT se pri�ne z identifikacijskim procesom, ki omogo�a podjetju dolo�itev potencialnega vpliva realizacije notranjih ali zunanjih groženj na celotno IT okolje (Bandyopadhyay, Mykytyn P. in Mykytyn M., 1999). IT okolje je sestavljeno iz:

• aplikacijske ravni, • organizacijske ravni in • interorganizacijske ravni.

Tveganja na aplikacijski ravni so predvsem tveganja tehni�nih ali implementacijskih napak IT aplikacij. Zunanja tveganja predstavljajo:

• naravne nesre�e, • dejanja konkurence, • ''hekerji'', • ra�unalniški virusi.

Notranja tveganja na tej ravni predstavljajo avtoriziran ali neavtoriziran fizi�ni dostop in posledi�no zlorabo sistema. Grožnje so: poškodba ali uni�enje podatkov, ra�unalniške opreme, programske opreme, osebja in prostorov. Na organizacijski ravni se osredoto�a na IT v vseh funkcionalnih podro�jih podjetja in ne na izolirano aplikacijo. Uvajanje IT ima pozitivne u�inke na produktivnost, uporabo opreme in kakovost proizvodov. Obstaja tveganje, da bo podjetje, ki veliko investira v IT na organizacijski ravni, moralo nadaljevati z investicijami, da si omogo�i obstanek. �e podjetje ne bi uspelo konstantno investirati v nadgradnjo hitro spreminjajo�e tehnologije, bi postalo ranljivo v primerjavi s konkurenco, ki ve� vlaga. Dokumentiranje in vzdrževanje sistema lahko vzame ve� �asa in truda, kot je koristi za podjetje. To lahko povzro�i, da se bo podjetje bolj osredoto�alo na IT kot na glavno dejavnost. Lightle in Sprohe (Bandyopadhyay, Mykytyn P. in Mykytyn M., 1999) sta identificirala tri tipe tveganj na organizacijski ravni:

• trajnostno tveganje, ki se nanaša na vzdrževanje konkuren�ne prednosti iz naslova dolgoro�ne razvitosti IT aplikacij. Sprva se koristi vgradnje IT aplikacije odražajo na ve�ji konkuren�nosti. Prednosti so velikokrat kratkotrajne, saj je konkurenca sposobna imitirati vse IT aplikacije,

• tveganje varnosti podatkov, ki je posledica dejstva, da sta obstoj in uspešnost podjetij postala zelo odvisna od podatkov, tveganje predstavlja onemogo�en dostopa do podatkov ali uni�enje podatkov,

• pravno tveganje, ki se nanaša na verjetnost škode, �e podjetje prekrši pravice konkurence ali kupcev s pomo�jo IT.

Na interorganizacijski ravni obravnavamo tveganja glede na omrežno okolje, ki presega meje podjetij. Posamezna podjetja celo delijo informacijske sisteme. Primeri interorganizacijskih informacijskih sistemov so: pošiljanje elektronske pošte med podjetji, elektronska izmenjava podatkov (EDI), sistemi, ki omogo�ajo kupcem in dobaviteljem izmenjavo elektronskih standardiziranih dokumentov in interorganizacijska izmenjava grafi�nih podatkov ali inženirske dokumentacije. Tri najpomembnejše grožnje za omrežno okolje so: naravne nesre�e, vdor hekerjev in šibka ali neu�inkovita kontrola. V tabeli 5 so predstavljeni prakti�ni ukrepi, ki zmanjšujejo tveganja v informacijski tehnologiji.



Tabela 5: Prikaz ukrepov, ki zmanjšujejo tveganja v IT (Bandyopadhyay, Mykytyn P. in Mykytyn M., 1999)

Tip tveganja Ukrepi za zmanjševanje tveganj Naravne nesre�e na�rt ukrepanja ob nesre�ah

varnostne kopije podatkov (back up) uporaba zaš�itnih gesel kode za dostop zaposlenih do posameznih baz podatkov prstni odtisi odtis dlani geometrija dlani od�itavanje mrežnice prepoznavanje glasu šifriranje (enkripcija) podatkov

Tveganja varstva podatkov

modemi s povratnim klicanjem nadzorovanje uporabe ra�unalnikov strogo dolo�eni postopki presoj izobraževanje zaposlenih uporaba izklju�no tistih programov, ki jih zagotovi podjetje

Ra�unalniški virusi

antivirusna zaš�ita (programi za pregledovanje in odstranjevanje virusov) zaš�ita patentov inovativna iskanja novih na�inov za konkuren�nost

Strateška tveganja

formalno na�rtovanje in kontrolni postopki Pravna tveganja strokovni svetovalci za zmanjšanje pravnega tveganja Poleg omenjenih so dejavniki obvladovanja informacijskega tveganja tudi (www.infragard.net/library/index.htm, 31. 01. 2006):

• obvladovan dostop do podatkov s strani pogodbenega podjetja (v primeru outsourcinga),

• požarni zid (firewalls) je zaš�ita ra�unalnika ali omrežja pred nepooblaš�enim dostopom. Prepre�i spreminjanje, dodajanje ali brisanje podatkov na disku, onemogo�i pa tudi dostop do strani, do katerih se ne želi prost dostop (omogo�a filtriranje prenosov z interneta),

• avtomatsko filtriranje internetnih strani, filtriranje elektronske pošte (priponk, ki so sumljive),

• fizi�na varnost (zaklepanje vrat, zgradbe, kamere), • urejeno uni�enje informacij (izbris podatkov pred oddajo opreme v uni�enje), • sistemi za odkrivanje vdorov: sistemi so namenjeni odkrivanju vdorov in poskusov

vdorov, ro�nih ali preko programske opreme, ki dostopa do logov ali do ostalih informacij na omrežju. Na�inov za nadzorovanje vdorov je veliko in so odvisni od tipa vdora, proti katerim naj bi sistem varoval, …

• preverjanje ranljivosti omrežja: pridobivanje znanja o šibkih to�kah sistema oziroma omrežja in uporaba tega znanja za dostop do informacij po nepooblaš�enih poteh,

• zaš�ita brezži�nih omrežij: nevarnost vdorov povezanih z GSM, GPS in 802.11 standardom.

Kot smo že omenili, podaja najboljši metodološki pristop k obvaldovanju tveganj informacijske tehnologije ISO/IEC 17799:2005 (E) Information technology – Security techniques – Code of practice for information security management. Raziskava o varnosti IT v kemi�nih podjetjih je pokazala, da kemi�na industrija zaostaja za ostalimi industrijami glede varnosti IT, �eprav veliko direktorjev kemi�nih podjetij meni, da je njihovo podjetje dovzetno za rušenje varnosti (Stern in Ozgar, 2002). Zaradi razli�nih vzrokov



se ve�ina kemi�nih podjetij ne zaveda problematike varnosti IT ali pa se je zaveda, a so nemotivirani za vzpostavitev varnosti IT. Podjetja, ki so za�ela z vpeljevanjem varnosti IT, so v najve�ji meri izvedla program izobraževanja o varnosti in usposobila zaposlene (88 %), razvila na�rt ukrepov v primeru kriznega dogodka (62 %), zaposlila specialista za IT varnost (38 %) ali najela zunanje svetovalce za pomo� (25 %). Na vprašanje, kaj podjetjem prepre�uje, da bi vpeljali celovit program, so podjetja kot najve�jo problematiko izpostavila pomanjkanje podpore najvišjega vodstva. Sledi pomanjkanje razumevanja o najboljših tehnikah in pomanjkanje finan�nih virov. Približno polovica anketirancev je odgovorila, da so njihova podjetja dovzetna za resno rušenje varnosti. Ker mnogo kemi�nih podjetij v vedno ve�ji meri uporablja zunanje izvajalce, se pove�uje tudi tveganje, da se podatki prestrežejo ali spremenijo med prenosom informacij. Kot najbolj tvegane skupine ljudi, ki lahko ogrozijo IT varnost so našteli konkurenco (39 %), zaposlene (27 %) in ''hekerje'' (27 %). Omeniti je potrebno, da je v splošnem kar 70 % vdorov v sisteme s strani zaposlenih v podjetju, zato ti predstavljajo najbolj kompleksno skupino.

Okoljska tveganja V praksi je socialna odzivnost podjetja odvisna od razli�nih vplivov deležnikov in osebnostnih lastnosti ter prepri�anj vodstva (Campbell in Craig, 2005). Zelo pomembno dejstvo je, da je ve�ina okoljskih vprašanj krita z velikim številom zakonov. Nekatera vprašanja niso odprta interpretaciji posameznih podjetij. Minimalni standardi za delovanje podjetja so zagotovljeni z zakonodajno podporo. Vsa podjetja imajo dolo�en vpliv na okolje, v ospredju pa je težka industrija, ki producira najbolj vidne emisije, ki so regulirane tudi z zakonodajne strani. Kemijska industrija je najbolj reguliran industrijski sektor. Študija v letu 2001 je pokazala, da je kemi�na industrija v EU porabila miljardo evrov za varstvo okolja. To je ve� kot katerikoli drug sektor (Geraghty, 2004). Ekološki profil družbe je sestavljen iz zavedanja podjetja o ekoloških problemih, delovanja in izboljšav v ekološkem smislu ter drugih lastnosti podjetja: lokacije, proizvodnega programa, tehnologije, investicij, inovacij, managementa kakovosti, poslovne morale, poslovnega partnerstva in podobe (Knez– Riedl, 1997). �eprav podjetje deluje skladno z zakonodajo (ali vsaj daje takšen vtis), lahko nepri�akovane okoljske nesre�e ali nesre�e pri delu mo�no vplivajo na kupce ali investicije v teku, kar predstavlja tveganje v poslovanju podjetja in s tem tveganje v finan�nih poslih z banko. Zaradi teh vzrokov je velika ve�ina mednarodnih bank in drugih finan�nih institucij vzpostavila kot del njihovega delovanja mehanizem kontrole okoljskih tveganj. Banke zahtevajo temeljite okoljske preglede pred odobritvami razli�nih kreditov, franšiz, novih investicij, ... Banke zaposlujejo strokovnjake s tega podro�ja in izobražujejo lastne delavce, obenem pa najemajo tudi zunanje okoljske strokovnjake. Finan�ne institucije lahko pravzaprav odigrajo vitalno vlogo pri vplivanju na razvoj podjetja v smeri trajnostnega razvoja z dodatnim nadzorom nad okoljskimi tveganji ali tveganji z vidika varstva pri delu pred odlo�itvijo za podporo dolo�eni investiciji (ki mora biti seveda tudi ekonomsko opravi�ljiva). Upoštevanje okoljske problematike predstavlja tudi priložnost za podjetje, da izboljša svojo konkuren�nost na trgu preko boljše optimizacije virov (manj porabljenih resursov) in povišane u�inkovitosti ter z razvojem novih proizvodov in storitev. Okoljska problematika in zavedanje javnosti globalno naraš�a, predvsem preko akcij nevladnih organizacij in medijev. Niso le proizvodna podjetja tista, ki se pospešeno ukvarjajo z okoljsko problematiko, tej temi posve�ajo veliko pozornost tudi razli�ne finan�ne inštitucije (banke, zavarovalnice ...). Okoljska tveganja se lahko delijo na dve vrsti (OECD, 2003):

• tveganja z vidika onesnaževanja okolja,



• tveganja zaradi naravnih katastrof (poplave, hurikani, potresi, ...) – obravnavamo v posebnem poglavju.

V sklopu tveganj z vidika onesnaževanja okolja lo�imo tveganja, ki so povezana z industrijskimi in komercialnimi dejavnostmi, ki imajo lahko ob�asen ali stalen u�inek na okolje (torej na krajino, atmosfero, tla, vode, floro in favno, pa tudi na druge naravne vrednote in kulturno dediš�ino...). Rezultati tveganj se lahko odražajo v zdravstvenih težavah ljudi, poškodovanju lastnine, kontaminaciji naravnih virov, lahko vplivajo na biodiverziteto, ... (OECD, 2003). Primeri okoljskih problemov, povezanih z obratovanjem podjetja (po EBRD, 1999):

• stalna polucija zaradi obratovanja podjetja (emisije v vode, tal ali zrak, emisije hrupa, ...),

• polucija, ki bremeni podjetje zaradi obratovanja v preteklosti (npr. kontaminacija tal),

• hujše, nenadne okoljske nesre�e, • skladiš�enje, transport in odlaganje nevarnih snovi, • pretirana uporaba naravnih virov, • uporaba ali trgovanje z okoljsko ob�utljivimi proizvodi.

�eprav je z moralnega vidika onesnaževanje okolja nedopustno, pa so ekološki problemi ekonomske narave in jih moramo obravnavati tudi s finan�ne plati (Miller in Tyler, 1992). Okoljska problematika se na slede� na�in odraža v poslovanju podjetja (EBRD, 1999):

• finan�no: o povišani operativni stroški ali stroški za zagotavljanje skladnosti z okoljskimi

standardi, o stroški za �iš�enje, kazni, odškodnine, o pove�an odpad, skladiš�enje odpada, transport in stroški uni�enja, o zmanjšana vrednost premoženja, npr. zemljiš�a ali delnic, ...

• pravno/zakonodajno: o težave pri pridobivanju gradbenih dovoljenj ali okoljevarstvenih dovoljenj, zaradi

zahtev zakonodaje ali nasprotovanja javnosti, o prisilna ustavitev delovanja ali omejevanje delovanja, o zahteve za odškodnine s strani tretjih oseb.

• z vidika ugleda v družbi: o zmanjšana prodaja, kjer ljudje zaznavajo produkte kot škodljive okolju, o javna ali zakonodajna nasprotovanja širjenju poslovanja.

Najbolj pomembne kategorije odgovornosti podjetij so (EBRD, 1999):

• odgovornost za telesne poškodbe, poškodbe lastnine in ekonomske izgube zaradi onesnaževanja povzro�ene tretji strani,

• odgovornost za stroške preventivnih in sanacijskih ukrepov, tudi stroški o�iš�enja onesnaženega podro�ja,

• odgovornost za ekološko škodo, vklju�ujo� zmanjšano biodiverziteto in ostala onesnaženja naravnega okolja.

V Uvodnem delu Direktive o okoljski odgovornosti v zvezi s prepre�evanjem in sanacijo okoljske škode (2004/35/EC) je zapisano, da je prepre�evanje in odpravo okoljske škode treba izvajati z zavzemanjem za na�elo "pla�a povzro�itelj obremenitve", kakor je navedeno v Pogodbi o ustanovitvi Evropske skupnosti in skladno z na�elom trajnostnega razvoja. Temeljno na�elo te direktive torej je, da bi moral biti izvajalec, ki je povzro�il okoljsko škodo ali neposredno nevarnost škode, finan�no odgovoren zanjo, s �imer bi izvajalce spodbujali k



sprejetju ukrepov in razvijanju na�inov ravnanja, ki bi �im bolj zmanjšali nevarnost okoljske škode. S tem pa bi bila manjša tudi izpostavljenost izvajalcev finan�ni odgovornosti. Industrijske nesre�e, predvsem tiste z nevarnimi kemikalijami, lahko glede na možne posledice za zdravje in življenje ljudi ter glede na možne ekološke posledice prekašajo naravne nesre�e (Kržan, 2004). Evropska unija je leta 1996 sprejela dve direktivi s podro�ja industrijskega onesnaževanja in tveganj:

• direktivo 96/61/EC o celovitem prepre�evanju in nadzoru onesnaževanja oziroma t.i. direktivo IPPC (Integrated Pollution Prevention and Control) in

• direktivo 96/82/EC o nadzoru nevarnosti ve�jih nesre�, ki jih povzro�ajo nevarne snovi oziroma t.i. direktivo Seveso II.

Slovenija je novo zakonodajo sprejela z: • Zakonom o varstvu okolja (Uradni list RS, št. 41/04), • Uredbo o vrsti dejavnosti in napravah, ki lahko povzro�ajo onesnaževanje okolja

ve�jega obsega (IPPC Uredba) (Uradni list RS, št. 97/04), • Uredbo o ukrepih za zmanjšanje tveganja za okolje zaradi ve�jih nesre� z nevarnimi

kemikalijami (Seveso II Uredba) (Uradni list RS, št. 46/02, 88/05). Cilj direktive IPPC je dose�i celovit pristop k prepre�evanju in nadzorovanju onesnaževanja, ki nastaja pri dolo�enih dejavnostih in doseganje visoke stopnje varstva okolja kot celote. Cilj direktive Seveso II pa je prepre�evanje ve�jih nesre�, ki vklju�ujejo nevarne snovi in omejevanje njihovih posledic za �loveka in okolje, ter tako kot pri direktivi IPPC doseganje visoke stopnje zaš�ite okolja. Medtem ko direktiva IPPC našteva industrijske dejavnosti, ki morajo pridobiti celovita okoljska dovoljenja, je pri direktivi Seveso II koli�ina nevarnih snovi tista, ki opredeljuje obveznosti podjetja. Direktiva IPPC je za slovensko industrijo izredno pomembna. Njen obstoj na evropskem trgu je med drugim odvisen tudi od sposobnosti izpolnjevanja okoljevarstvenih zahtev. Direktiva zahteva obravnavo vseh vidikov varstva okolja, tudi na�rtovanje in izvajanje ukrepov za prepre�evanje nesre� oziroma omejevanje njihovih posledic, kar za dolo�ene nevarne snovi podrobneje ureja direktiva Seveso II. Dolo�ila obeh direktiv se delno prekrivajo. V direktivi Seveso II so dopolnjene in razširjene dolo�be že uveljavljene direktive Seveso I (82/501 /EEC). Reaktorji in rezervoarji v kemi�ni industriji predstavljajo visoko ranljive enote za nesre�e in potrebujejo dovršene varnostne ukrepe. Potencial uni�enja je tak, da bi vpliv prodrl dale� preko meja tovarne in povzro�il škodo na bližnjih podro�jih (Khan in Abbasi, 2001). Podanih je bilo nekaj predlogov za zmanjšanje obstoje�ega potenciala tveganja. Kemi�na industrija mora imeti visoko stopnjo pripravljenosti varnostnih ukrepov in postopkov za reakcijo na neželeno situacijo v primeru nevarnosti. V kemi�ni procesni industriji morajo biti med oceno tveganj obravnavani naslednji klju�ni vidiki (Khan in Abbasi, 2001):

• razvoj tehnik in orodij za predvidevanje nesre� – cilj je kreiranje priložnosti za poprave napak (�loveških napak in napak materiala), preden pride do kakršnekoli škode,

• razvoj tehnik in orodij za analizo posledic verjetnih nesre�. Taka analiza posledic zadostiti dvema ciljema: o pomaga industriji pri vodenju obratov, da bi se minimizirala škoda, �e pride do

nesre�e, o omogo�a povratne informacije za izboljšanja v napovedovanju nesre� in ukrepov

v primeru nesre�e, • razvoj vodstvenih strategij za ''pripravljenost na nevarnost'' in ''minimizacijo škode''.

Ob upoštevanju resnih in vedno bolj števil�nih tveganj v kemi�ni procesni industriji je nujno, da se izvaja ocenjevanje tveganja in razvija strategija, da bi se prepre�ilo nesre�e oziroma, �e bi



preventivni ukrepi odpovedali, da bi se omililo njihove škodljive vplive. Takšna ocenjevanja tveganja vklju�ujejo naslednje bistvene korake (Khan in Abbasi, 2001):

• identifikacija ranljivih podro�ij ali ''to�k visokega tveganja'' v industriji, • simulacija nesre� in ocena škode, ki jo lahko povzro�ijo, • uporaba rezultatov predhodnih korakov za identifikacijo prioritetnih obmo�ij, kjer bi

bili potrebni preventivni ukrepi, • razvoj na�rta ukrepov v primeru kriznega dogodka, ki je osnovan na prvih dveh

korakih. V Evropski uniji se trenutno razpravlja o osnutku zakonodaje za podro�je ravnanja s kemikalijami, ki se bo nanašala na registracijo, oceno in odobritev kemikalij. Skrajšano jo imenujemo REACH (Registration, Evaluation and Authorisation of Chemicals - REACH) (www.umanotera.org/index.php?node=59, 2.2.2006). Njen namen je zapolniti vrzeli, ki jih imamo v našem poznavanju tveganj uporabe kemikalij in prenesti dokazno breme na proizvajalce. Ti bi morali dokazati, da so kemikalije varne za uporabo, omogo�iti ustrezen nadzor ali celo prepovedati nekatere najbolj nevarne kemikalije. Proizvajalci in uvozniki katere koli kemikalije, proizvedene ali uvožene v EU v koli�inah nad eno tono na leto, ki je na trgu ve� kot dve desetletji (ocenjujejo, da je takih kemikalij 30.000), bodo morali tako snov registrirati v centralni agenciji in predložiti podatke o karakteristikah in rabi kemikalij. Te informacije bodo ocenili, uporabo tistih kemikalij, ki "povzro�ajo veliko zaskrbljenost", pa bo treba odobriti v postopku odobritve. Po ocenah bo na tak na�in treba odobriti približno 1.500 kemikalij. Poleg o�itnega zmanjšanja v asortimanu proizvodov, ker se bo dobi�konosnost nekaterih proizvodov zmanjšala, obstaja tudi možnost, da se bodo zaradi REACH-a cene nekaterih surovin povišale. To pa je breme, s katerim se neevropski konkurenti ne bodo prisiljeni spoprijeti (Geraghty, 2004). Nekatere koristi dobrega okoljskega managementa so prihranki, povezani z u�inkovitim upravljanjem z viri, zaš�ita pred prihodnjimi zvišanji stroškov, priložnosti na trgu za okoljske proizvode in storitve, pove�an ugled podjetja, izboljšana morala zaposlenih in zmožnost, da se ugodi zahtevam zavarovalnic ali pogodbenim specifikacijam. Vendar vodilo ''good environmental management equals good business management'' še ni zaživelo. Ovire predstavlja pomanjkanje zavedanja okoljskega u�inka, pomanjkanje zakonodajne podpore, visoki stroški svetovanja in investicij, pomanjkanje relevantnih informacij in pomanjkanje zavezanosti najvišjega vodstva (Friedman in Miles, 2001).

Tveganja varnosti in zdravja pri delu V podjetjih predstavljajo tveganja varnosti in zdravja pri delu prav gotovo eno najbolj problemati�nih podro�ij, saj so zelo pogosta, posledice pa resne (poškodba delavca ali smrt). Obenem pa so to tudi tveganja, katerih obvladovanje je mo�no zakonodajno podprto. V Pravilniku o na�inu izdelave izjave o varnosti z oceno tveganja (Ur. l. RS, št. 30/2000), so navedene slede�e definicije:

• nevarnost je okoliš�ina ali stanje, ki lahko ogrozi ali poškoduje delavca oziroma okvari njegovo zdravje,

• tveganje je verjetnost, da nevarnost povzro�i poškodbo ali zdravstveno okvaro, • ocenjevanje tveganja je sistemati�no evidentiranje in prou�evanje vseh dejavnikov

delovnega procesa z namenom ugotoviti možne vzroke za nastanek poškodb pri delu, poklicnih bolezni, bolezni v zvezi z delom in možnosti prepre�evanja in zmanjševanja tveganj.

Ocenjevanje tveganja naj bi po tem pravilniku obsegalo:

• opredelitev nevarnosti, • opredelitev delovnih mest in delavcev, ki so izpostavljeni tveganju,



• ocenitev ravni oziroma stopnje tveganja, • dolo�itev potrebnih ukrepov za prepre�evanje tveganja oziroma zmanjšanja tveganja in • revizijo v primeru sprememb tehnoloških postopkov in ob uvajanju novih tehnologij.

V pravilniku je navedeno, da je ocenjevanje tveganja kombinacija naslednjih elementov:

• resnosti (možne poškodbe ali bolezni, ki lahko nastanejo zaradi obravnave nevarnosti) in

• verjetnosti nastanka poškodbe, ki je odvisna od: o pogostnosti in trajanje izpostavljenosti oseb nevarnostim, o verjetnost nastanka nevarnega dogodka in o tehni�nih in drugih možnosti izognitve poškodbi ali njene omejitve.

Po pravilniku se resnost oceni z upoštevanjem:

• kaj in koga naj se zavaruje – zaš�iti: delavce, delovno opremo, delovno okolje, • resnost poškodb in zdravstvenih okvar: majhna, težja, smrt in • obseg poškodbe glede na število udeležencev: en delavec, ve� delavcev.

Verjetnost nastanka poškodbe se presoja glede na: • pogostnost in trajanje izpostavljenosti: potreba za dostop na nevarno obmo�je

(vzdrževanje ali odprava napak), vrsta dostopa, ro�no podajanje materialov, �as zadrževanja v nevarnem obmo�ju, število delavcev, za katere je dostop potreben, pogostnost dostopa,

• verjetnost nastanka nevarnega dogodka: zanesljivost in drugi statisti�ni podatki, nezgode v preteklosti, poškodbe in zdravstvene okvare v preteklosti, primerjava tveganja z drugimi delovnimi mesti,

• tehni�ne in druge možnosti za izognitev in omejitev poškodbe: o z delovno opremo oziroma strojem upravlja: usposobljena oseba, neusposobljena

oseba, ni operaterja, o poznavanje hitrosti nastanka nevarnega dogodka: nenadoma, postopoma, po�asi, o poznavanje nevarnosti: na osnovi splošne informacije, na osnovi neposrednega

opazovanja, na osnovi opozorilnih znakov in opozorilnih naprav in o sposobnost oseb za izogibanje ali omejevanje poškodbe: refleks, spretnost,

možnost umika. V svetu je danes znanih ve� kot 21 milijonov razli�nih kemi�nih snovi. Vsako leto se na trgu pojavi približno 1000 novih kemi�nih snovi. V splošni rabi je približno 230.000 kemi�nih snovi. Na trgu so obi�ajno v obliki mešanic - kot trgovsko blago. Tako je znanih približno 5,7 milijona razli�nih kemi�nih izdelkov (Prakti�ne smernice za delo z nevarnimi kemi�nimi snovmi, Ur. l. RS, št. 50/2003). Zaradi navedenega je potrebno kemi�ne snovi opredeliti glede na vrsto nevarnosti, lastnosti in njihovo delovanje in predpisati ukrepe za varno ravnanje s posameznimi skupinami kemi�nih snovi ter s tem zagotoviti varno in zdravo delo. Pred za�etkom uporabe kakršne koli kemi�ne snovi je poleg upoštevanja navodil v smernicah delodajalec še vedno dolžan natan�no prou�iti varnostne liste za vsako kemi�no snov, ki jo nameravajo uporabiti in o tem seznaniti delavce. Poleg tega je treba nenehno spremljati najnovejša znanstvena odkritja in uvajati izboljšave ter nove tehnologije za zagotavljanje varnega in zdravega dela. Potrebno je ustrezno prilagoditi in spremeniti varnostne ukrepe. Mnogo kemi�nih snovi, katerim so delavci izpostavljeni, lahko pri nepravilni uporabi in pri neupoštevanju vseh varnostnih ukrepov povzro�i negativne u�inke na zdravje (Podlipnik, 2003). Kakšni so negativni u�inki kemi�nih snovi na zdravje je predvsem odvisno od koli�ine kemi�nih snovi, nevarnosti, kako pogosto in na kakšen na�in je posameznik izpostavljen dolo�eni kemi�ni snovi. Še posebno visokemu tveganju zaradi izpostavljenosti kemi�nim snovem pri delu so po podatkih European Agency for Health and Safety izpostavljeni delavci v



naslednjih dejavnostih: proizvodnja kemikalij, kemi�nih izdelkov in umetnih vlaken, proizvodnja koksa, naftnih derivatov in jedrskega goriva, proizvodnja izdelkov iz gume in plasti�nih mas ter v kmetijstvu. V teh dejavnostih je ponavadi najve� poškodb pri delu, ki jih povzro�ajo kemi�ne snovi. Kemi�ne snovi vstopajo v organizem najpogosteje na tri na�ine: z vdihavanjem, skozi kožo in z zaužitjem (Podlipnik, 2003). Pri izdelavi ocene tveganja za delovno mesto, na katerem so delavci izpostavljeni nevarnim kemi�nim snovem, se mora pri ocenjevanju tveganja upoštevati razli�ne dejavnike, ki vplivajo na tveganje. Ti dejavniki so (Podlipnik, 2003):

• nevarnost kemi�ne snovi: izvira iz njene naravne lastnosti in reaktivnih lastnosti, • fizikalno kemijske lastnosti snovi: eksplozivno, oksidativno, zelo lahko vnetljivo, lahko

vnetljivo, vnetljivo, • zdravju nevarne lastnosti: zelo strupeno, strupeno, zdravju škodljivo, jedko, dražilno,

povzro�a preob�utljivost, rakotvorno, mutageno, strupeno za razmnoževanje, • vrsta, �as in obseg izpostavljenosti: izpostavljenost je odvisna od na�ina stika oziroma

vnosa, koncentracije nevarne kemi�ne snovi (odmerek), �asa delovanja kemi�ne snovi, pogostnosti stika s kemi�no snovjo (enkratna ali ve�kratna izpostavljenost kemi�ni snovi) in teže dela,

• koncentracije snovi: mejne vrednosti in kratkotrajne vrednosti, • usposobljenost delavcev: delavci in delodajalci morajo znajo brati in uporabljati oznake,

ki opozarjajo na nevarnost dolo�ene kemi�ne snovi, • u�inki preventivnih ukrepov: nevarnost je potrebno odstraniti, izolirati ali zmanjšati na

najnižjo možno stopnjo s pomo�jo tehni�nih, organizacijskih ali individualnih varnostnih ukrepov (npr. osebna varovalna oprema),

• razmere na delovnem mestu in organizacija dela: moramo oceniti tehni�no opremo, postopek dela, stanje varovalne opreme, ...

• razmere, odvisne od �loveka: poleg usposobljenosti je potrebno upoštevati tudi težo dela glede na fizi�ne obremenitve in težo dela, �e ima delavec zaradi delovnih razmer spremenjen življenjski ritem ter zadovoljstvo pri delu in monotonost dela ter stres zaradi delovne norme.

Tveganja naravnih nesre� Tveganja zaradi naravnih katastrof predstavljajo tveganja, ki se povezujejo s pojavom potresov, poplav, neurij ali drugih ekstremnih okoljskih pogojev. Takšni dogodki lahko velikokrat povzro�ijo obširno materialno škodo kot tudi veliko ekonomsko škodo in so na nekaterih podro�jih bolj verjetni, na drugih manj (OECD, 2003). Naravne nesre�e so delno odvisne od lokacije podjetja (ali se podjetje nahaja na poplavnem ali plazovitem obmo�ju ali na potresnem obmo�ju), delno pa lahko prizadenejo vsako podjetje (vremenske ujme). Na�eloma je verjetnost, da bo podjetje prizadela naravna nesre�a, majhna. Kolikšna pa bo škoda, je seveda odvisno od velikosti ujem in kakovosti zgradb. Tveganje zaradi naravnih nesre� ali požara podjetja v zameno za strošek zavarovalnine ve�inoma prenesejo na zavarovalnice. Podjetja, ki imajo dislocirane enote (poslovne enote, skladiš�a, prodajalne), bodo ob lokalni naravni nesre�i utrpela manj škode (OECD, 2003). Naravni pojavi, ki v Sloveniji kot nesre�e pomenijo najve�jo nevarnost za ljudi in okolje, so poplave, zemeljski plazovi, požari in potresi (www.arso.gov.si/poro~cila/Poro~cila_o_stanju_okolja_v_Sloveniji/nesrece.pdf., 14.09.2005). Poplave Ekstremne poplave so najpogostejše naravne nesre�e v Evropi. Zaradi podnebnih sprememb, vklju�no s pogostejšimi nalivi, naj bi v nekaterih obmo�jih srednje, severne in severovzhodne Evrope ekstremno poplavljanje rek postalo še pogostejše. Predvsem je pri�akovati, da se bo



število lokalnih, nenadnih in silovitih, tj. hudourniških poplav, pove�alo, kar pove�uje tudi tveganja za ljudi (http://reports.sl.eea.eu.int/briefing_2005_1/sl/briefing_2005_1-sl.pdf , 14. 09.2005). Poslovanje podjetja je lahko prizadeto zaradi poplav na ve� na�inov (Jolly, 2003):

• poplavljeni prostori podjetja, • poslovanje je otežko�eno zaradi poplavljenih prostorov kupcev ali dobaviteljev ali cest.

Obenem pa je poslovanje lahko onemogo�eno tudi zaradi pomanjkanja elektri�ne energije ali prekinitve telekomunikacijskih vez. Stroški vzpostavljanja normalnega poslovanja so lahko naslednji (Jolly, 2003):

• o�iš�enje prostorov, • stroški dodatnega skladiš�enja, • prenos operative na drugo lokacijo, • zamude z dobavo (obstaja možnost, da kupec najde drugega dobavitelja), • zaposlovanje dodatnih delavcev oziroma pla�ilo nadur zaradi ve�je obremenitve

delavcev, • pove�ane zavarovalniške premije.

Za obvladovanje tveganja poplav na podro�jih, ki so kriti�na (ve�ja možnost poplav, ki bi povzro�ile ve�jo škodo), se priporo�a priprava na�rta, ki vsebuje preventivne in aktivne ukrepe. Med ukrepe sodijo: selitev klju�nih podro�ij na druga, varnejša obmo�ja oziroma, �e to ni mogo�e, selitev klju�nih storitev na nivoje, ki ne bodo prizadeti s poplavami (npr. serverji ali nove, ob�utljive linije z veliko elektronike). Druga možnost je, da so v nivojih, kjer so poplave verjetnejše, manjše mobilne linije ali skladiš�a proizvodov, ki se jih lahko hitro odstrani. Možno je postaviti razli�ne bariere/nasipe. Te so lahko stalne, ali pa se zagotovi, da je material na zalogi in se jih postavi v �asu poplav. Seveda je osnovni pogoj redno spremljanje vremenskih razmer in morebitna opozorila relevantnih služb (Jolly, 2003). Požar Varstvo pred požarom se za�ne že pri na�rtovanju in izvajanju prostorskih planskih aktov, saj se morajo upoštevati tudi požarna tveganja, ki so povezana s pove�ano možnostjo nastanka požara v naseljih zaradi uporabe požarno nevarnih snovi in tehnoloških postopkov ter širjenja požara med posameznimi poselitvenimi obmo�ji (Zakon o varstvu pred požarom, Ur.l. RS, št. 71/1993). Prav tako se morajo ukrepi varstva pred požarom upoštevati pri projektiranju in graditvi objektov, napeljav, opreme in postrojev ter pri izdelavi naprav in izdelkov. Predvsem se morajo upoštevati ukrepi za (Zakon o varstvu pred požarom, Ur.l. RS, št. 71/1993):

• zmanjšanje možnosti nastanka požara, • pravo�asno odkrivanje in obveš�anje o požaru, • varen umik ljudi, živali in premoženja, • omejevanje širjenja ognja in dima ob požaru, • u�inkovito in varno gašenje požara ter reševanje v in iz objekta, • zagotovitev prometnih in delovnih površin za intervencijska vozila.

Ukrepi varstva pred požarom se morajo upoštevati in izvajati pri graditvi in rekonstrukcijah objektov. Naprave, napeljave, postroji, izdelki, elementi ter sklopi nosilnih konstrukcij objektov morajo biti zgrajeni oziroma izdelani iz takih materialov, da zagotavljajo požarno varnost. Ukrepi varstva pred požarom so (Zakon o varstvu pred požarom, Ur.l. RS, št. 71/1993):

• izdelan požarni red, • dostopna in certificirana oprema za varstvo pred požarom, • požarni na�rti,



• požarna straža v bolj tveganih okoliš�inah. Z vidika ocenjevanja tveganja požara, torej z vidika požarne varnosti in zaš�ite okolja, je potrebno upoštevati naslednje kritrije pri ocenjevanju resnosti (Jeynes, 2002):

1. manjši obseg, po�asno širjenje, lokaliziran vpliv: vpliv lahko omeji kompetentna oseba na zgodnji stopnji,

2. manjši obseg, lokaliziran vpliv, a na za�etku hitro širjenje (npr. požar ali razlitje), 3. hitro širjenje in/ali možnost širjenja strupenih plinov ali dima preko širšega obmo�ja, 4. možnost takojšne razširitve preko širšega podro�ja, npr. razlitje kemikalij (emisije v

zrak), vnetljivih materialov ali prahu, 5. možnost eksplozije.

Na podlagi teh ocen se izbere primerne preventivne ukrepe ter naredi plan ukrepov v primeru nesre�e. Obvezno mora biti v ospredju zaš�ita �loveških življenj. Predvsem pa so pomembni naslednji dejavniki (delno po Jolly, 2003 in Jeynes, 2002):

• upoštevanje vseh požarno-varnostnih predpisov, • razporeditev prostorov (omogo�ene bariere za širjenje požara), • kvalitetna konstrukcija, • ognjevarna oprema in materiali, • primerno skladiš�enje vnetljivih ali eksplozivnih snovi (npr. v posebnih

ognjevarnih omarah, lo�eno skladiš�enje kislin in baz, ...), • uporaba požarnih alarmov in škropilnih sistemov, • prepre�itev širjenja strupenih plinov, ki nastajajo pri gorenju (in se lahko širijo

hitreje kot sam ogenj), • jasno ozna�ene evakuacijske poti, • redno izobraževanje zaposlenih, ki delajo v bolj tveganih pogojih (laboratoriji,

skladiš�a, ...) z vidika požarne varnosti (prakti�na uporaba aparata za gašenje), • redno vzdrževanje protipožarne opreme, ...

Primeri slovenskih podjetjih, kjer je prišlo do požara so: Cablex v Trži�u (junij 2005)5, Livar Ivan�na Gorica (september 2005)6, Pinus v Ra�ah (julij 2005)7, naštejemo pa lahko tudi Tomos8, Meblo Top9, Meblo Vata10.

Potres Ozemlje Slovenije spada po številu in mo�i potresov med aktivnejša obmo�ja, saj leži na potresno dejavnem južnem robu Evrazijske geotektonske ploš�e, na severozahodnem robu sredozemsko—himalajskega seizmi�nega pasu, ki je eden od potresno najaktivnejših na Zemlji (www.arso.gov.si/podro~cja/potresi/vpra~sanja/ , 14. 09. 2005). Pri potresu so neposredno ogrožena �loveška življenja, nastaja pa tudi škoda na objektih, proizvodnih napravah, transportnih sredstvih, ... Potresni sunki lahko poleg rušenja povzro�ijo tudi druge nesre�e: npr. razlitja nevarnih snovi, izpuste kemikalij v vodo in zrak, eksplozije, ... Zato je potrebno vse objekte in naprave takoj po potresu skrbno pregledati (usposobljeni strokovnjaki). Najboljša zaš�ita pred potresom je potresno varna gradnja objektov (www.arso.gov.si/podro~cja/potresi/vpra~sanja/ , 14. 09. 2005). 5 Vir: http://24ur.com/bin/article.php?article_id=2057686, 06.02.2006. 6 Vir: http://193.95.248.21/internet/index.php, 06.02.2006. 7 Vir: http://www.vecer.si/vecer2006/default.asp?kaj=6&id=2005070402729185, 06.02.2006. 8 Vir: http://24ur.com/bin/article_print.php?id=2019064, 06.02.2006. 9 Vir: http://tmserver.hal.si/novice/novica.php?idm=107&idn=146366, 06.02.2006. 10 Vir: http://www.24ur.com/bin/article.php?article_id=2041984, 20.02.2006.



Tveganja goljufij in prevar Goljufije in prevare so zavestna prikrivanja realnega stanja pred tistimi, ki imajo pravico vedeti (Kendall, 1998). Ni nujno, da so goljufije vedno kriminalni prekrški (kraje, pranje denarja, ponarejanje, ...), a vendarle lahko povzro�ijo finan�no škodo ali škodijo ugledu podjetja, �e niso pod kontrolo. Goljufij (prevar) je lahko ve� vrst (Jolly, 2003):

• oportunisti�no obnašanje zaposlenih z namenom višanja dohodka ali drugim škodljivim namenom (kraja, skriti dogovori z dobavitelji ali drugimi pogodbeniki, posredovanje zaupnih informacij, lažno ra�unovodstvo, ponarejanje informacij. Sem lahko štejemo tudi izrabo službenih telefonov v osebne namene ali prevare glede bolniškega staleža),

• konkuren�no vohunjenje, • zlorabe tretjih oseb – na�rtna dejanja s strani tretjih oseb s ciljem zlorabe, odtujitve

premoženja in izigravanja zakonov (rop, kraje, ponarejanje, napad na ra�unalniški sistem podjetja, terorizem).

Poseben pomen ima varovanje poslovnih skrivnosti, ki predstavljajo ekonomsko vrednost, ki so lahko tehni�ne ali ne-tehni�ne. V kemi�ni industriji so to predvsem: formulacije/recepture, zapisi razvoja, metode, rezultati raziskav (negativni in pozitivni), priro�niki, poro�ila, programi kontrole kakovosti, datumi lansiranj in dolgoro�ni plani, marketinški in prodajni podatki, liste kupcev in dobaviteljev, finan�ne informacije, ... (Plonsker, 2005). Goljufije je možno prepre�iti s politikami in procedurami, ki sovpadajo z dobro prakso in so zapisane v priro�niku, dostopnem vsemu osebju. Prav tako je pomembna kultura organizacije. Klju�na dejavnika sta transparentnost in odprtost (Kendall, 1998). Podjetja, ki delujejo v raziskovalno intenzivnih industrijah (tudi kemi�na industrija), morajo zasledovati bolj odprte (''outward looking'') strategije skupnih raziskav in razvojne tehnologije. Skupne raziskave so tvegane zaradi možnosti uhajanja ob�utljivih informacij, ki je lahko rezultat namerne izdaje ali nehotnega razkritja (Hoecht, 2004). Hoecht in Trott sta raziskala potencialne vire uhajanja informacij in metode, ki jih lahko uporabimo za kontrolo teh tveganj. Ugotovila sta, da so mehanizmi socialnih kontrol veliko boljši kot pristopi birokratske kontrole za obvladovanje teh tveganj. Socialna kontrola in zaupanje sta nujna za bolj odprte in skupne razvojne strategije. Med socialnimi mehanizmi sta naštela skrb za ugled klju�nih raziskovalcev, akademsko kredibilnost in porast višjega nivoja zaupanja med posamezniki.



CELOVITO OBVLADOVANJE TVEGANJ V SLOVENSKI KEMI �NI INDUSTRIJI

Namen raziskave in predvideni prispevek k razvoju znanosti

Predmet raziskave je celovito obvladovanje tveganj v slovenskih srednjih in velikih podjetjih, ki se ukvarjajo z dejavnostjo Proizvodnja kemikalij, kemi�nih izdelkov, umetnih vlaken (SKD 24). Kemi�na industrija v Sloveniji je zelo pomembna. V letu 2004 je 43 srednjih in velikih podjetij kemi�ne panoge v Sloveniji generiralo prihodke v višini 233 milijonov evrov. V srednjih in velikih podjetjih slovenske kemi�ne industrije 13.600 zaposlenih. Indeks prihodka leta 2004 / 2003 je 147,7 %, kar kaže na intenzivno rast (Kazalniki poslovanja GZS za leto 2004, 2005). V teoreti�nem delu magistrske naloge smo prikazali novo poslanstvo podjetij ter opisali glavne dejavnike in deležnike, ki vplivajo na poslovanje podjetja. Obravnavali smo tudi standarde, ki se navezujejo na podro�je obvladovanja tveganj ter analizirali pojavnost obvladovanja tveganj v najbolj znanih in razširjenih standardih, ki jih uporabljajo podjetja. V osrednjem delu magistrske naloge smo povzeli strokovno literaturo s podro�ja obvladovanja tveganj in prikazali specifi�na tveganja, ki nastopajo pri poslovanju podjetij. Podrobneje smo obravnavali tveganja v kemi�ni industriji. V empiri�nem delu želimo raziskati celovito obvladovanje tveganj v slovenskih srednjih in velikih podjetij kemi�ne industrije. V sklopu omenjene teme se bomo dotaknili tudi analiz deležnikov, vpliva interesnih skupin in škodnih dogodkov v podjetjih. Celovito obvladovanje tveganj je priznan pristop k obvladovanju tveganj v svetu. Kot smo navedli v teoreti�nem delu magistrske naloge, se povezuje z analizo deležnikov in podrobno študijo vseh procesov v podjetju. Pristop je zelo primeren za kemi�no industrijo, saj se na tem podro�ju sre�ujemo z razli�nimi vrstami tveganj:

• finan�nimi tveganji: poslovanje na tujih trgih, izredno pogosti prevzemi, velike investicije v opremo, ...

• tveganji nabave: izraziti poskoki cen nafte, spreminjanje vrednosti zalog, ... • okoljskimi tveganji: izpusti v tla, vodo in zrak, izlitja nevarnih snovi, uhajanja plinov,

požari, eksplozije, ... • tveganji varnosti in zdravja pri delu: delo z nevarnimi kemikalijami, delo na višini,

zapleteni tehnološki procesi, ... • operativnimi in informacijskimi tveganji.

Raziskave s podro�ja celovitega obvladovanja tveganj so v zadnjih letih zelo aktualne. Izdelane so bile za podjetja v Avstraliji in Novi Zelandiji (KPMG, 2005), Švici (KPMG, 2004), ZDA (Roberts, 2005) in v dolo�enih podjetjih zajetih iz celega sveta (Beasly, Clune, Hermanson, 2005; Ernst&Young, 2006), kjer obvladovanju tveganj namenjajo vedno ve�jo pozornost. V Sloveniji so bile izdelane raziskave le iz posameznega podro�ja obvladovanja tveganj. Predvsem so bile narejene raziskave na temo obvladovanja finan�nih tveganj (Borko, 2001; Vidic, 2001; Jurši�, 2003; Kirn, 2002; Berk, 2005) in projektnega tveganja (Šušterši�, 2003). Nobena raziskava pa ni obravnavala celovitega obvladovanja tveganj. Prispevek magistrske naloge k razvoju znanosti je v predstavitvi celovitega obvladovanja tveganj v podjetjih kemi�ne industrije, kjer nastopajo zelo razli�na in številna tveganja, vsak od teh pa lahko odlo�ilno vpliva na rast oziroma obstoj podjetja.



Namen raziskave je analiza implementacije celovitega obvladovanja tveganj v srednjih in velikih podjetjih slovenske kemi�ne industriji. V raziskavi bomo na podlagi dejstev opredelili, kakšno pomembnost pripisujejo izbrana podjetja dolo�eni vrsti tveganj, kakšni so pristopi k obvladovanja tveganj v podjetjih in kje vidijo podjetja prednosti obvladovanja tveganj. Želimo izvedeti, v kolikšni meri podjetja izvajajo analizo deležnikov in kako zaznavajo interes javnosti za njihovo delo. Cilj raziskave je ugotoviti:

• pristop k obvladovanju tveganj v srednjih in velikih podjetjih kemi�ne industrije, • razširjenost uporabe analize deležnikov pri poslovanju srednjih in velikih podjetjih

kemi�ne industrije, • zanimanje interesnih organizacij za delovanje omenjenih podjetij, • tveganja, katerim srednja in velika podjetja kemi�ne industrije pripisujejo najve�jo

pomembnost, • najpomembnejše cilje obvladovanja tveganj z vidika srednjih in velikih podjetij

kemi�ne industrije, • na�ine obvladovanja tveganj v omenjenih podjetjih, • zadovoljstvo podjetji s trenutnim nivojem obvladovanj tveganj v podjetjih, • vrste tveganj, ki jih navedena podjetja najpogosteje zavarujejo, • vrste škodnih dogodkov, s katerimi so se obravnavna podjetja soo�ila in kako so

reagirala, • korelacijo med podjetji z uvedenimi sistemi managementa in pristopom k obvladovanju

tveganj, • korelacijo med velikost podjetja (število zaposlenih) in pristopom k obvladovanju

tveganj, • korelacijo med podjetji z uvedenimi sistemi managementa in uporabo analize

deležnikov, • korelacijo med velikostjo podjetij (število zaposlenih) in uporabo analize deležnikov, • korelacijo med odgovornostjo za obvladovanje tveganj (zadolžitev skupine ali

posameznika) in pristopom k obvladovanju tveganj, • korelacijo med zanimanjem interesnih organizacij za delovanje podjetja in pristopom k

obvladovanju tveganj, • korelacijo med zanimanjem interesnih organizacij za delovanje podjetja in urejenostjo

postopkov za komunikacijo z interesnimi organizacijami, • korelacijo med številom škodnih dogodkov in pripravljenostjo podjetij za primer

kriznega dogodka.

Delovne hipoteze

Pri delovnih hipotezah nas je predvsem zanimal vpliv sistemov managementa ter velikosti podjetja na pristop k obvladovanju tveganj in analizi deležnikov. Posebno pozornost smo namenili zanimanju interesnih skupin in njihovemu vplivu na vpeljavo sistemov managementa ter celovito obvladovanje tveganj v podjetjih. Raziskali smo tudi vpliv, kako izbira/neizbira odgovorne osebe ali skupine vpliva na pristop k obvladovanju tveganj. Zanimali so nas škodni dogodki v podjetjih ter reakcije podjetij na te dogodke.



V raziskavi smo postavili naslednje hipoteze: Hipoteza 1: Podjetja, kjer imajo najmanj dva vpeljana sistema managementa, celovito

obvladujejo tveganja. Hipoteza 2: Ve�ja podjetja (nad 250 zaposlenih) imajo uveden celovit pristop k

obvladovanju tveganj. Hipoteza 3: Podjetja, kjer imajo vpeljana najmanj dva sistema managementa (npr. ISO 9001

in ISO 14001), imajo urejen celovit sistem analiziranja deležnikov. Hipoteza 4: Ve�ja podjetja (nad 250 zaposlenih) imajo urejen celovit sistem analiziranja

deležnikov. Hipoteza 5: V podjetjih, kjer se s tveganji ukvarjajo zaposleni, glede na vsebino svojega

delovnega mesta, imajo uveljavljen formaliziran sistemski pristop. Hipoteza 6: Podjetja, pri katerih se interesne organizacije redno zanimajo za njihovo

delovanje, celovito obvladujejo tveganja. Hipoteza 7: Podjetja, pri katerih se interesne organizacije redno zanimajo za njihovo

delovanje, imajo definirane postopke za komunikacijo z interesnimi organizacijami.

Hipoteza 8: Podjetja, ki so se soo�ila z ve� kot dvema dogodkoma, ki so (oz. bi lahko) povzro�ili ve�jo škodo, imajo pripravljen na�rt ukrepanja v primeru kriznega dogodka.

Metoda, vzorec in postopki

Metoda statisti�ne obdelave

Podatke za raziskavo smo zbrali s pomo�jo anketnega vprašalnika (priloga 1). Tega smo po pošti posredovali srednjim in velikim podjetjem kemi�ne industrije. Vprašalnik zajema štiri sklope vprašanj:

• v prvem delu smo pridobili osnovne podatke o podjetjih (ime, dejavnost, število zaposlenih, vpeljani sistemi managementa),

• v drugem delu smo se posvetili analizi deležnikov v podjetjih, • v tretjem, osrednjem delu vprašalnika smo pridobili podatke o obvladovanju tveganj v

podjetjih (od pomembnosti razli�nih tveganj za podjetja, pristopu k obvladovanju tveganj, kdo se ukvarja s tveganji, cilji tveganj ter na�ini obvladovanja tveganj v podjetjih),

• v �etrtem delu vprašalnika smo obravnavali temo zavarovanj in škodnih dogodkov v podjetjih.

Anketne vprašalnike smo obdelali s statisti�nim programom SPSS. Standardiziran vprašalnik vsebuje 22 vprašanj. Od teh je 18 zaprtih in 5 odprtih vprašanj. Pri zaprtih vprašanjih so anketiranci lahko izbirali med ve� vnaprej pripravljenimi odgovori. Nekatera vprašanja zajemajo rangiranja. Odprta vprašanja se nanašajo na informacije, ki so specifi�ne za vsako podjetje posebej. Vprašanja, ki so imela odprte odgovore, smo obdelali tako, da smo izpisali vse odprte odgovore ter jih opisno analizirali oziroma interpretirali. Na podlagi statisti�ne obdelave podatkov s pomo�jo programa SPSS smo podali ugotovitve ter potrdili ali ovrgli delovne hipoteze. Frekven�na razporeditev spremenljivke je porazdelitev vrednosti spremenljivke in njihovih frekvenc. Frekvence ponavadi zapišemo v obliki relativnih frekvenc oziroma strukturnih odstotkov (On-line slovar�ek statisti�nih pojmov, www.ljudmila.org/matej/statistika/mva.html, 15.03.2006). Rezultate smo grafi�no prikazali.



Za testiranje hipotez smo uporabili �² test. To je test preverjanja domnev o povezanosti dveh nominalnih spremenljivk. Rezultat, ki ga dobimo s tem testom, je dolo�ena vrednost �². �e je enaka 0, spremenljivki nista povezani, sta neodvisni; �e pa sta povezani, je �² ve�ji od 0. �² test omogo�a izra�un vseh potrebnih parametrov, na podlagi katerih lahko zavrnemo ali sprejmemo ni�elno hipotezo H0. Temelji na primerjavi dejanskih frekvenc od pri�akovanih ali teoreti�nih (Brvar, 1997). Za ugotavljanje povezanosti med spremenljivkami smo uporabili program SPSS, ki podaja kontingen�ne tabele, iz katerih so razvidni omenjeni podatki. Naš vzorec predstavlja 24 vprašalnikov od 41 vprašalnikov naslovljenih na srednja in velika podjetja (59 %). Zaradi relativno nizkega numerusa se v kontingen�nih tabelah pojavljajo celice, ki imajo skupine manjše od 5. Zato smo rezultate �² testa smiselno obravnavali – dosledno smo navajali velikost skupin, ki jih obravnavamo, odstotki so podani informativno. Pearsonov koeficient korelacije meri korelacijsko (stohasti�no) linearno povezanost med dvema spremenljivkama (On-line slovar�ek statisti�nih pojmov, www.ljudmila.org/matej/statistika/mva.html, 15.03.2006). Zavzema lahko vrednosti v intervalu [-1, 1]. Kriti �ne vrednosti: • 0: med spremenljivkama ni povezanosti, • + 1: pozitivna povezanost (z ve�anjem vrednosti ene spremenljivke se ve�a tudi vrednost druge), • - 1: negativna povezanost (z ve�anjem vrednosti prve spremenljivke, se manjša vrednost druge). Pearsonov koeficient korelacije analiti�no izra�unamo s pomo�jo naslednje formule:

pri �emer je formula za kovarianco (ki meri linearno povezanost med spremenljivkama) naslednja: Pearsonov koeficient korelacije je razviden iz kontingen�nih tabel pripravljenih s pomo�jo programa SPSS. Populacija

V Sloveniji je 41 podjetij, ki se ukvarjajo z dejavnostjo Proizvodnja kemikalij, kemi�nih izdelkov, umetnih vlaken (SKD 24) (www.gzs.si/register/iskanje.asp, 15.11.2005). Od teh je 18 podjetij srednje velikih in 23 velikih. Za potrebe raziskave smo uporabili kot kriterij velikosti podjetja število zaposlenih. Kot srednje veliko podjetje štejemo tisto podjetje, ki ima od 50 do 250 zaposlenih, kot veliko podjetje pa podjetje z ve� kot 250 zaposlenimi. Vzorec

Za izdelavo raziskave smo poslali vprašalnike na vseh 41 podjetij, ki se v Sloveniji ukvarjajo z dejavnostjo Proizvodnja kemikalij, kemi�nih izdelkov, umetnih vlaken (SKD 24). Vrnjenih smo dobili 24 vprašalnikov (59 %), od tega 16 vprašalnikov srednje velikih podjetij, 6 vprašalnikov velikih podjetij, 2 podjetji pa nista odgovorili na vprašanje o velikosti podjetja.

)var()var( yx

cxx ⋅

= ττρ

( ) ( )�=

−⋅−n

iii yyxx

n 1

1



Vzorec spremenljivk

V raziskavi smo uporabili standardiziran vprašalnik, naslovljen na vsa slovenska srednja in velika podjetja kemi�ne industrije. Raziskovalni problem smo opredelili z opisnimi neodvisnimi in odvisnimi spremenljivkami. Neodvisne spremenljivke so:

• velikost podjetja, • število vpeljanih sistemov managementa, • zadolženost za obvladovanje tveganj v podjetju, • zanimanje interesnih skupin za dejavnost podjetja, • škodni dogodki v podjetju.

Odvisne spremenljivke so:

• pristop k obvladovanju tveganja v podjetju, • pristop k analizi deležnikov v podjetjih, • definiranost postopkov za komunikacijo z interesnimi organizacijami, • urejen na�rt ukrepanja v primeru kriznega dogodka.

Rezultati raziskave in interpretacija z navezavo na podobne raziskave v tujini

Vprašalnike smo statisti�no analizirali. Na za�etku bomo zapisali nekaj splošnih pojasnil glede raziskave, nato pa na podlagi analiz podali ugotovitve ter potrdili ali zavrnili postavljene hipoteze. Rezultate bomo grafi�no in tabelari�no prikazali. Rezultate raziskave bomo navezali na analogne raziskave izvedene v tujini. Splošno o raziskavi V Sloveniji je 41 podjetij, ki se ukvarjajo s proizvodnjo kemikalij, kemi�nih izdelkov in umetnih vlaken (SKD 24), na katera smo naslovili anketni vprašalnik. Odgovorilo nam je 24 podjetij (59 %). Podjetja, od katerih nismo prejeli vprašalnika, smo preko telefonskega razgovora povprašali o vzroku. Tipi�ni odgovori so bili :

• preširoko zastavljen vprašalnik, saj posega na preve� podro�ij in ni osebe, ki bi ga izpolnila,

• za izpolnitev vprašalnika bi bil potreben sklic ve�ih vodilnih delavcev, �e bi hoteli pravilno odgovoriti,

• preve� zahteven vprašalnik, • podatki so poslovno zaupni, • ni �asa za izpolnjevanje, • politika podjetja je, da se ne izpolnjuje vprašalnikov.

Nekateri odgovori kažejo, da v podjetjih ni skupine ali zaposlenega, ki bi se ukvarjala s tveganji. Vprašalnik obravnava celovito obvaldovanje tveganj, iz izkušenj pa vemo, da so srednja in velika podjetja najpogosteje oddel�no organizirana (lo�eni oddelki prodaje, financ, proizvodnje, ...) in velikokrat ni primerne komunikacije med oddelki. V takih podjetjih ne moremo govoriti o celovitem obvladovanju tveganj, lahko pa obstajajo posamezni oddelki, ki tej temi posve�ajo pozornost (npr. finan�na tveganja v financah ali tveganja varnosti in zdravja pri delu v proizvodnji). Vzrok za mnenje, da je vprašalnik preve� zahteven, pa je lahko tudi v nepozanavnju teme obvladovanja tveganj.



V analizo smo vklju�ili 24 podjetij, ki so odgovorila na anketni vprašalnik. Podjetja so definirala svojo dejavnost kot: kozmeti�na dejavnost, distribucija in proizvodnja plina, izdelava umetnih mas in smol, metalurško-kemi�na dejavnost, proizvodnja kemikalij, proizvodnja disperzij in lepil, farmacevtska dejavnost, razvoj in izdelava kemi�nih izdelkov, ... Ve�ina podjetij (16) prodaja izdelke v široki potrošnji in profesionalnim uporabnikom, 3 podjetja samo v široki potrošnji in 4 podjetja le profesionalnim uporabnikom. Anketirana podjetja imajo najmanj 50 in najve� 3000 zaposlenih. Na vprašalnik je odgovorilo 16 srednje velikih podjetij, 6 velikih, 2 podjetji pa nista definirali velikosti podjetja.

67%

25%

8%

od 50 do 250 zaposlenih

250 in ve� zaposlenih

ni odgovora

Slika 14: Struktura anketiranih podjetij po velikosti

Vprašalnik smo naslovili na vodje kakovosti ali direktorje podjetij, oziroma na osebe, katerih delo je smiselno najbližje obvladovanjem tveganj. Odgovarjali so zaposleni na razli�nih delovnih mestih, predvsem vodje zagotavljanja kakovosti in vodje razvojno-tehni�nega sektorja ter analiz, pa tudi direktor, vodja proizvodnje, vodja komerciale, tehni�ni direktor, vodja splošno kadrovskega sektorja, prodajni inženir, zaposleni v marketingu, ... Podjetja smo vprašali o razli�nih sistemih managementa, ki so vpeljani v podjetju.

Tabela 6: Pregled po vrstah vpeljanih sistemov managementa

Sistem Frekvenca (n) Odstotek (%) ISO 9001 19 79,2 ISO 14001 9 37,5

OHSAS 18001 5 20,8 SA 8000 1 4,2

ISO 17799 1 4,2



Tabela 7: Pregled po številu vpeljanih sistemov managementa Število vpeljanih sistemov Frekvenca (n) Odstotek (%)

0 5 20,8 1 10 41,7 2 4 16,7 3 4 16,7 4 0 4,2 5 1 0

Iz tabele 7 je razvidno, da ima ve�ina anketiranih podjetij vpeljan vsaj en sistem managementa (ISO 9001: 2000). Takšnih je kar 19 od 24-ih anketiranih podjetij (79 %).

Pristop k obvladovanju tveganj V raziskavi nas je predvsem zanimalo, kakšen pristop imajo podjetja k obvladovanju tveganj. Izveden, celovit pristop je najbolj u�inkovit, o njem smo veliko zapisali v teoreti�nem delu naloge. Predvidevali smo, da je formaliziran pristop najbolj pogost, kar pomeni, da podjetja ne zanemarjajo obvladovanja tveganj, vendar je ta tema prepuš�ena posameznim oddelkom oziroma posameznikom. Reaktivni pristop kaže na to, da se v podjetju preventivno ne ukvarjajo z obvladovanjem tveganj, a vendarle potekajo dolo�ene dejavnosti v primeru ve�jih škod, oziroma se podjetja u�ijo na podlagi napak. �e podjetja nimajo formalnega pristopa, pa to pomeni, da jih obvladovanje tveganj ne zanima, zato tudi ne posve�ajo pozornosti dogodkom, ki povzro�ijo ve�jo ali manjšo škodo v podjetju.

Tabela 8: Pristopi k obvladovanju tveganj

Vrsta pristopa k obvladovanju tveganj Frekvenca (n) Odstotek (%) Nimamo formalnega pristopa 2 8,3

Reaktivni pristop 4 16,7 Formaliziran sistemski pristop 11 45,8

Izveden, celovit pristop, nenehno izboljševanje 7 29,2 Skupno 24 100,0

8,3

16,7

45,8

29,2

Nimamo formalnega pristopa

Reaktivni pristop

Formaliziran sistemski pristop

Izveden, celosten pristop, nenehno izboljševanje

Slika 15: Struktura anketiranih podjetij glede na pristop k obvladovanju tveganj



Na podlagi rezultatov ankete lahko izpeljemo prvo ugotovitev. Ugotovitev 1: Skoraj polovica (46 %) anketiranih slovenskih srednjih in velikih podjetij

kemi�ne panoge ima urejen formaliziran sistemski pristop k obvladovanju tveganj, tretjina (29 %) pa izveden, celovit pristop.

Ve�je število anketiranih podjetij (kar 16 od 24, torej 67 %) je odgovorilo, da imajo obvladovanje tveganj navedeno tudi v politiki podjetja. Obvladovanje tveganj torej ni ''nepoznana tema'', kot pa bo vidno iz raziskave, podjetjem manjka celovit pristop, saj je tak pristop navedla le slaba tretjina anketiranih podjetij. Raziskava o celovitem obvaldovanju tveganj v 271 ameriških podjetjih (Roberts, 2005) je pokazala, da je tak pristop široko sprejet, vendar ga je le majhno število podjetij resni�no implementiralo. Kar 91 % vodilnih delavcev je izjavilo, da so pozitivno naravnani do tega pristopa ali pa so že v fazi njegove priprave, razvoja ali implementiranja. Vendar je samo 11 % anketirancev celovit pristop že uvedlo v vse aspekte poslovanja. Leta 2004 je bila izvedena raziskava z naslovom Vloga interne presojevalske funkcije v celovitem obvladovanju tveganj (Beasley, Clune in Hermanson, 2005), kjer je sodelovalo 175 podjetij iz ve�ih držav in razli�nih vrst panog industrij. Rezultati razikave so bili naslednji:

• 11 % anketiranih podjetij je že popolnoma implementiralo celovito obvladovanje tveganj,

• 37 % anketiranih podjetij je delno implementiralo celovito obvladovanje tveganj, • 18 % nima celovitega pristopa, vendar na�rtujejo vpeljevanje takega pristopa v

prihodnosti, • 17 % podjetij še ni odlo�enih glede celovitega obvladovanja tveganj in pristop še

študirajo, • 17 % anketiranih podjetij nima celovitega obvladovanja tveganj in ne na�rtujejo

njegove vpeljave. V obeh raziskavah je le majhen delež podjetij (11 %) popolnoma implementiralo celovito obvladovanje tveganj, v naši razsikavi kar 29 % anketiranih podjetij navedla, da celovito obvladujejo tveganja. Vendar se moramo vprašati, ali je ta procent realen. Dejstvo je, da je odgovorila le dobra polovica podjetij od 41-ih, na katera smo naslovili anketo. Prejeli smo tudi odgovore, da je vprašalnik preširoko zastavljen, da ni osebe, ki bi ga izpolnila, ali da bi bilo za izpolnitev vprašalnika potrebno sodelovanje ve�ih vodilnih zaposlenih. �e predpostavimo, da podjetja, ki niso odgovorila, nimajo urejenega celovitega obvladovanja tveganj, lahko predpostavimo, da ima celovito obvladovanje tveganj uvedeno 17 % slovenskih srednjih in velikih podjetij kemi�ne industrije, kar je verjetno bližje realnosti. A tudi ta delež je, glede na predstavljene raziskave drugod po svetu, visok. Zanimala nas je povezava med številom vpeljanih sistemov managementa in celovitim obvladovanjem tveganja, zato smo postavili naslednjo hipotezo: Hipoteza 1: Podjetja, kjer imajo najmanj dva vpeljana sistema managementa, celovito

obvladujejo tveganja. S pomo�jo kontingen�nih tabel (priloga 2) smo ugotovili, da 6 od 9 (67 %) podjetij, ki imajo vsaj dva uveljavljena sistema managementa, uporablja izveden, celovit pristop k obvladovanju tveganja. Povezava vklju�enih spremenljivk je statisti�no zna�ilna (statisti�na zna�ilnost Hi-kvadrat statistike je 0,012, vrednost kontingen�nega koeficienta znaša 0,561). Na podlagi rezultatov statisti�ne obdelave lahko hipotezo 1 potrdimo.



Rezultat je razumljiv, saj sistemi managementa vnašajo sistemati�nost, red in definirajo odgovornosti zaposlenih. Še posebej so pomembni standardi ISO 14001 in OHSAS 18001 ter ISO 19977, ki obravnavajo obvladovanje tveganja. Seveda pa bi bila za celovit pristop potrebna uvedba zahtev standarda AS/NZS 4360: 2004 Risk Mangement v poslovanje. Ve�ja podjetja imajo bolj hierarhi�no urejeno organizacijo, pravila so natan�no definirana. Zanimalo nas je, ali velikost podjetja vpliva na pristop k obvladovanju tveganja. Hipoteza 2: Ve�ja podjetja (nad 250 zaposlenih) imajo uveden celovit pristop k

obvladovanju tveganj. S pomo�jo kontingen�nih tabel (priloga 3) smo ugotovili, da ima 10 srednjih podjetij od 16 (63 %) formaliziran sistemski pristop. Obenem pa imajo 4 od 6 velikih podjetij (67 %) izveden, celovit pristop. Vendar povezava vklju�enih spremenljivk ni statisti�no zna�ilna za celotno populacijo (statisti�na zna�ilnost Hi-kvadrat statistike je 0,144, vrednost kontingen�nega koeficienta znaša 0,444). Na podlagi rezultatov statisti�ne obdelave hipoteze 2 ne moremo potrditi. Razvidno je, da naš vzorec sledi postavljeni hipotezi, da imajo majhna podjetja bolj formaliziran pristop, ve�ja podjetja pa bolj celovit pristop. Ker lahko obravnavamo le odgovore šestih velikih podjetij, posploševanje ni primerno, kar kaže tudi kontingen�na tabela.

Analiza deležnikov

Analiza deležnikov je zelo pomembna za strateško vodenje podjetja. Zanimalo nas je, v kolikšni meri jo anketirana podjetja izvajajo.

Tabela 9: Izvajanje analize deležnikov

Pristop k analizi deležnikov Frekvenca (n) Odstotek (%) Celovito analiziramo vse deležnike 6 25,0

Analiziramo le posamezne deležnike 15 62,5 Ne analiziramo deležnikov 3 12,5

Skupno 24 100,0

25

62,5

12,5

Celostno analiziramo vse deležnike

Analiziramo le posamezne deležnike

Ne analiziramo deležnikov

Slika 16: Struktura anketiranih podjetij glede na izvajanje analize deležnikov



Izpeljemo lahko slede�o ugotovitev. Ugotovitev 2: Ve�ina (63%) anketiranih slovenskih srednjih in velikih podjetij kemi�ne

panoge izvaja le analize posameznih deležnikov. Rezultati niso spodbudni, saj le 6 podjetij od 24 anketiranih (torej �etrtina) celovito analizira posamezne deležnike, ve�ina (15 podjetij) pa analizira posamezne deležnike. Rezultat bi bil verjetno še slabši, �e ne bi bilo zahtev standardov (npr. standard ISO 9001 posredno zahteva analize kakovosti dobaviteljev in analize zadovoljstva kupcev). Preverili smo, ali je število vpeljanih sistemov managementa v korelaciji z izbranim pristopom podjetij k analizi deležnikov. Hipoteza 3: Podjetja, kjer imajo vpeljana najmanj dva sistema managementa (npr. ISO 9001

in ISO 14001), imajo urejen celovit sistem analiziranja deležnikov. S pomo�jo kontingen�nih tabel (priloga 4) smo ugotovili, da 4 podjetja od 9 (44 %), ki imajo najmanj dva vpeljana sistema managementa, celovito analizirajo deležnike. Ostalih 5 anketiranih podjetij (56 %), ki imajo najmanj dva vpeljana sistema managementa, analizira le posamezne deležnike. Povezava vklju�enih spremenljivk ni statisti�no zna�ilna (statisti�na zna�ilnost Hi-kvadrat statistike je 0,067, vrednost kontingen�nega koeficienta znaša 0,429). Na podlagi rezultatov statisti�ne obdelave hipoteze 3 ne moremo potrditi. Rezultat ni skladen z našimi pri�akovanji. Potrdili smo hipotezo 1, da podjetja z najmanj dvema vpeljanima sistemoma managementa celovito obvladujejo tveganja. Sistemi managementa zahtevajo razli�ne analize deležnikov: presoje dobaviteljev, analize zadovoljstva odjemalcev, analize povezane z �loveškimi viri, ... Pri�akovali smo potrditev hipoteze in ve�je število podjetij, ki celovito analizirajo deležnike. Preverili smo, ali obstaja korelacija med velikostjo podjetja in izbranim pristopom analiziranja deležnikov. Hipoteza 4: Ve�ja podjetja (nad 250 zaposlenih) imajo urejen celovit sistem analiziranja

deležnikov. S pomo�jo kontingen�nih tabel (priloga 5) smo ugotovili, da le 2 ve�ji podjetji od 6 (33 %) celovito analizirata vse deležnike, 3 ve�ja podjetja (50 %) pa analizirajo le posamezne deležnike. Tudi ve�ina srednjih podjetij (12 podjetij od 16, torej 75 %) analizira le posamezne deležnike. Povezava spremenljivk velikosti podjetja in na�ina analize deležnikov ni statisti�no zna�ilna (statisti�na zna�ilnost Hi-kvadrat statistike je 0,204, vrednost kontingen�nega koeficienta znaša 0,355). Na podlagi rezultatov statisti�ne obdelave hipoteze 4 ne moremo potrditi. Iz podatkov nismo mogli ugotoviti povezav med velikostjo podjetja ali vpeljanimi sistemi managementa ter pristopom k analiziranju deležnikov. Podjetja analizirajo le posamezne deležnike, kar pomeni, da je ta tema prepuš�ena posameznim oddelkom ali posameznikom. Celovita analiza deležnikov je pomembna za strateško vodenje podjetja in spoznavanje notranjega in zunanjega okolja v katerem podjetje deluje, vendar lahko ugotovimo, da se redko izvaja.

Izvajalci procesa obvladovanja tveganj Kakšen poudarek daje podjetje obvladovanju tveganj, je razvidno tudi iz odgovornosti, ki jo vodstvo naloži posamezniku ali skupini, ki naj bi se ukvarjala s to temo. �e vodstvo ne zadolži nikogar, je obvladovanje tveganj prepuš�eno posameznikom na dolo�enih delovnih mestih.



Vodstvo ne spremlja tega podro�ja. Zato smo anketirance povprašali, kdo izvaja proces obvladovanja tveganj v njihovem podjetju.

Tabela 10: Izvajalci procesa obvladovanja tveganj

Izvajalci Frekvenca (n) Odstotek (%) Posebna skupina 4 16,7

Zaposleni glede na svoje delovno mesto 16 66,7 Dolo�en posameznik 3 12,5

Nih�e 1 4,2 Skupno 24 100,0

16,7

66,7

12,54,2

Posebna skupina

Zaposleni glede na svoje delovno mesto

Dolo�en posameznik

Nih�e

Slika 17: Struktura anketiranih podjetij glede na izvajalce procesa obvladovanja tveganj

Sledi ugotovitev 3. Ugotovitev 3: Z obvladovanjem tveganj se v anketiranih slovenskih srednjih in velikih

podjetij kemi�ne panoge ukvarjajo ve�inoma (67 %) zaposleni na dolo�enem delovnem mestu.

Raziskava svetovalno – revizijske družbe KPMG (KPMG, 2005) je pokazala, da odgovornost za procese obvladovanja tveganj prevzemajo direktorji, najvišje vodstvo, finan�ni direktorji, vodje presoj oziroma revizij, vodje obvladovanja tveganj in da se strukturirajo skupine za obvladovanje tveganj. Naš rezultat kaže, da je podro�je najve�krat prepuš�eno zaposlenim na dolo�enem delovnem mestu. Zanimalo nas je, �e taka ureditev vpliva na izbran pristop k obvladovanju tveganj – �e se s tveganji ukvarjajo le zaposleni na svojih delovnih mestih, naj bi bil pristop formaliziran, ne celovit. Hipoteza 5: V podjetjih, kjer se s tveganji ukvarjajo zaposleni glede na vsebino svojega

delovnega mesto, imajo uveljavljen formaliziran sistemski pristop. S pomo�jo kontingen�nih tabel (priloga 6) smo ugotovili, da ima od 16 podjetij, kjer se s tveganji ukvarjajo zaposleni glede na vsebino svojega delovnega mesta, 10 podjetij (63 %) urejen formaliziran sistemski pristop, kar je na�elno v prid postavljeni hipotezi. Vendar povezava spremenljivk ni statisti�no zna�ilna (statisti�na zna�ilnost Hi-kvadrat statistike je 0,085, vrednost kontingen�nega koeficienta znaša 0,623). Na podlagi rezultatov statisti�ne obdelave hipoteze 5 ne moremo potrditi.



Razvidno je, da imajo v podjetjih, kjer se z obvladovanjem tveganj ukvarja posebna skupina (takšna so 4 podjetja), kar 3 podjetja (75 %) izveden celovit pristop. Zaradi majhnega števila podjetij v skupini rezultatov sicer ne moremo posploševati, a trend je vendarle razviden. Vzorec anketiranih podjetij sledi na�inu razmišljanja, da s tem, ko dolo�imo skupino ali posameznika, ki se ukvarja s tveganji, podpremo celovit pristop, vendar tega ne smemo posploševati za celotno populacijo.

Zanimanje interesnih organizacij za delovanje podjetij

Zanimanje interesnih organizacij za delovanje podjetij v svetu naraš�a, zanimalo pa nas je, ali se tudi v Sloveniji interesne organizacije zanimajo za delovanje srednjih in velikih podjetij kemi�ne industrije in ali se njihova aktivnost kaže na delovanju teh podjetij.

Tabela 11: Zanimanje interesnih organizacij za delovanje podjetij

Zanimanje interesnih organizacij Frekvenca (n) Odstotek (%) Da, redno 7 29,2 Ne, nikoli 7 29,2 Da, redko 10 41,7 Skupno 24 100,0

29,2

29,2

41,7 Da, redno

Ne, nikoli

Da, redko

Slika 18: Struktura anketiranih podjetij glede na zanimanje interesnih organizacij za njihovo delovanje

Tabela 12: Definiranost postopkov za komunikacijo z interesnimi skupinami

Definiranost postopkov za komunikacijo Frekvenca (n) Odstotek (%) Da 14 58,3 Ne 10 41,7 Skupno 24 100,0



58,3

41,7Da

Ne

Slika 19: Struktura anketiranih podjetij glede definiranih postopkov za komunikacijo z interesnimi skupinami

Ugotovitev 4: Interesne organizacije se redno ali redko zanimajo za dejavnost anketiranih

slovenskih srednjih in velikih podjetij kemi�ne panoge (71 %). Dobra polovica anketiranih podjetij (58 %) ima definirane postopke za komunikacijo z interesnimi skupinami.

Vidimo, da se interesne organizacije v veliki meri zanimajo za delovanje anketiranih podjetij, ta pa se v ve�ini tudi odzivajo na njihovo delovanje. Predvidevamo, da bo zanimanje interesnih organizacij še raslo in da bodo zahteve po odprtosti delovanja podjetij odlo�nejše. Rezultati naše raziskave potrjujejo del trditve Campbella in Craiga (2005), da je v praksi socialna odzivnost podjetja odvisna od razli�nih vplivov deležnikov11 in osebnostnih lastnosti ter prepri�anj vodstva. V naši raziskavi so podjetja, ki imajo zadolženo osebo za komunikacijo z interesnimi dejavnostmi, zapisala, da je ta oseba najve�krat predstavnik najvišjega vodstva: direktor, direktor marketinga, predsednik uprave, uprava, vodstvo. Odgovori pa so zajemali tudi vodjo odnosov z javnostmi, vodjo proizvodnje ali prodaje, direktorja marketinga. Hipoteza 6: Podjetja, pri katerih se interesne organizacije redno zanimajo za njihovo

delovanje, celovito obvladujejo tveganja. Iz kontingen�nih tabel (priloga 7) je razvidno, da ima 5 anketiranih podjetij od 7 (71 %), pri katerih se interesne organizacije redno zanimajo za njihovo delovanje, urejen izveden, celovit pristop obvladovanja tveganj. Vendar povezava vpliva interesnih organizacij in pristopa k obvladovanju tveganj ni statisti�no zna�ilna (statisti�na zna�ilnost Hi-kvadrat statistike je 0,085, vrednost kontingen�nega koeficienta znaša 0,623). Na podlagi rezultatov statisti�ne obdelave hipoteze 6 ne moremo potrditi. Iz vzorca anketiranih podjetij je razvidno, da zanimanje interesnih organizacij vpliva na pristop k obvladovanju tveganj, vendar trditve ne moremo posplošiti za celotno populacijo. Hipoteza 7: Podjetja pri katerih se interesne organizacije redno zanimajo za njihovo

delovanje, imajo definirane postopke za komunikacijo z interesnimi organizacijami.

S pomo�jo kontingen�nih tabel (priloga 8) smo ugotovili, da ima vseh 7 podjetij, pri katerih se interesne organizacije redno zanimajo za njihovo delovanje, definirane postopke za komunikacijo z njimi. Povezava spremenljivk je statisti�no zna�ilna (Hi-kvadrat statistike je

11 Med deležnike spadajo tudi interesne skupine.



0,029, vrednost kontingen�nega koeficienta znaša 0,477). Na podlagi rezultatov statisti�ne obdelave lahko hipotezo 7 potrdimo. Predvidevamo, da bo zanimanje interesnih organizacij vedno ve�je, saj naraš�a skrb za zdravje ljudi in okolje, posledi�no pa se bodo tudi podjetja prilagodila in zavzela bolj odprto stališ�e. V Sloveniji sta trenutno najmo�nejši organizaciji Zveza varstva potrošnikov in Umanotera, agencija za trajnostni razvoj, njune predstavnike lahko redno zasledimo v medijih. Vendar lahko pri obveš�anju javnosti prihaja do ve�jih neskladij. Potrošniki velikokrat zasledijo nasprotujo�e informacije o ''nevarnosti'' nekega produkta. Interesne organizacije velikokrat promovirajo dolo�eno stališ�e, podjetja pa drugo. Zato so že bile potrebne razsodbe sodiš� (primer osvežilci zraka).

Ovrednotenje pomembnosti tveganj

Anketirance smo zaprosili, da z ocenami 1 do 5 ocenijo pomembnost razli�nih vrst tveganj za njihovo podjetje. Ocene pomenijo: 1-zelo nepomembno, 2-nepomembno, 3-srednje pomembno, 4- pomembno, 5-zelo pomembno. V nadaljevanju so navedeni rezultati.

Tabela 13: Ovrednotenje pomembnosti razli�nih vrst tveganj

2,96

3,13

3,13

3,3

3,48

3,65

3,87

3,91

3,96

4,3

0 1 2 3 4 5

Tveganja naravnih nesre�

Pravna tveganja

Informacijska tveganja

Tveganja goljufij in prevar

Operativna tveganja

Tehnološka tveganja

Okoljska tveganja

Strateška tveganja

Tveganja varnosti in zdravja pri delu

Finan�na tveganja

Slika 20: Razvrstitev razli�nih vrst tveganj po pomembnosti

Vrsta tveganja n Min. Max. Povpre�je

Standardni odklon

Finan�na tveganja 23 2 5 4,30 0,703 Tveganja varnosti in zdravja pri delu 23 2 5 3,96 0,928

Strateška tveganje 23 2 5 3,91 0,900 Okoljska tveganja 23 2 5 3,87 1,058

Tehnološka tveganja 23 3 5 3,65 0,775 Operativna tveganja 23 3 5 3,48 0,593

Tveganja goljufij in prevar 23 2 5 3,30 1,020 Informacijska tveganje 23 1 5 3,13 1,058

Pravna tveganje 23 2 5 3,13 0,757 Tveganja naravnih nesre� 23 1 5 2,96 1,364



Ugotovitev 5: Za anketirana slovenska srednja in velika podjetja kemi�ne panoge so

najpomembnejša finan�no tveganje, tveganje varnosti in zdravja pri delu, strateško tveganje ter okoljska tveganja.

Finan�no stanje podjetja predstavlja kon�ni rezultat poslovanja podjetja in je povezan z obstojem in razvojem podjetja. Podjetja se strinjajo (standardni odklon 0,703), da je finan�no tveganje najpomembnejše tveganje za njihovo poslovanje. Razumljiva je visoka uvrstitev pomembnosti tveganja varnosti in zdravja pri delu, saj raziskava kaže, da je kar 16 podjetij od 24-ih (67 %) že imelo nesre�o pri delu. Strateško tveganje je na tretjem mestu, torej visoko rangirano, kar smo tudi pri�akovali. Okoljska tveganja so na �etrtem mestu. �eprav kemi�no industrijo velikokrat povezujemo z onesnaževanjem okolja, pa podjetja tveganja vidijo predvsem v finan�nem podro�ju. Možen vzrok je urejenost okoljske zakonodaje, ki ima visoke zahteve in dore�ene normative (definirane emisijske vrednosti snovi v zrak in vodo, maksimalne dovoljene ravni hrupa za posamezna obmo�ja naravnega in bivalnega okolja, definirana opremljenost skladiš�, transportnih naprav, ...). Tveganje goljufij in prevar je z oceno 3.3 srednje pomembno, kar kaže na slabo kulturo in precejšno mero nezaupanja v podjetjih. Najve�ji standardni odklon ima tveganje naravnih nesre�. Vzrok je možen zaradi razli�nih lokacij podjetij – nekatera so lahko na poplavnem obmo�ju ali na vodovarstvenem obmo�ju, ... Vsa tveganja so bila visoko ocenjena – so najmanj srednje pomembna. Le informacijsko tveganje in tveganje naravnih nesre� je nekaj podjetij ocenilo kot popolnoma nepomembno. V raziskavi, ki je zajela 175 podjetij (Beasley, Clune in Hermanson, 2005), so anketirance zaprosili, da z ocenami 1 do 5 ovrednotijo razli�na tveganja. Rezultati so podani v tabeli 14.

Tabela 14: Ocena pomembnosti tveganj (Beasley, Clune, Hermanson, 2005)

Tudi v tem primeru so na prvem mestu finan�na tveganja, veliko višje kot v naši raziskavi pa se je uvrstilo pravno tveganje. V naši raziskavi so bili odgovori bolj porazdeljeni po celotni lestvici, v opisanem primeru pa so vsa tveganja skorajda enake pomembnosti (povpre�ne ocene od 4,2 do 3,8). Svetovalno-revizijska družba KPMG (KPMG, 2005) je izvedla raziskavo, kjer so zaprosili anketirance, da odgovorijo, za katera izmed navedenih tveganj izvaja njihovo podjetje ocenjevanje tveganja. Odgovori so podani v tabeli 15.

Vrsta tveganja Povpre�je Finan�na tveganja /investicijska tveganja 4,2

Pravno tveganje 4,2 Tveganje informacijske tehnologije/sistemov 4,1

Operativno tveganje/tveganje nabave/procesno tveganje 4,0 Strateško/tržno/industrijsko tveganje 3,9

Tveganje izgube ugleda/politi�no tveganje 3,8



Tabela 15: Izvajanje ocenjevanja tveganj (KPMG, 2005)

Zanimivo je, da odgovori kažejo, da se najve�krat izvaja ocenjevanje operativnega tveganja, �eprav naša raziskava in raziskava avtorjev Beasly, Clune in Hermanson (2005) kažeta, da je operativno tveganje srednje pomembno za podjetja. Podobno velja tudi za ocenjevanje informacijske tehnologije. Ocenjevanje finan�nega tveganja je v tej raziskavi na drugem mestu. Kot opaža že KPMG, je nizko ocenjeno strateško tveganje, ki je vendarle izredno pomembno. V zgoraj omenjeni raziskavi hiše KPMG se je tveganje izgube ugleda uvrstilo na zadnje mesto. Raziskava AON pa je pokazala, da je izguba ugleda druga najve�ja grožnja poslovanju podjetja (EIU Views Wire, 2003). Podjetja severne Evrope ''grožnjo'' izgube ugleda vidijo tudi kot najve�jo priložnost za zvišanje vrednosti podjetja, ob pogoju u�inkovitega upravljanja. Vendarle pa raziskava AON kaže, da ima le 22 % podjetij izdelano formalno strategijo, ki dolo�a upravljanje z njihovimi znamkami in tveganji izgube ugleda. V nadaljevanju nas je zanimalo, katere so prednosti obvladovanja tveganj, med drugim tudi, ali anketirana podjetja vidijo prednosti obvladovanje tveganj za dolgoro�ni obstoj in ugled podjetja.

Cilji obvladovanja tveganj Svetovalno-revizijska družba KPMG je v letu 2004 izvedla Raziskavo o sodobnih strateških praksah obvladovanja tveganj v Avstraliji in Novi Zelandiji, ki je zajela ve� kot 80 podjetij. Ve�ina (80 % anketirancev) je menila, da je u�inkovito obvladovanje tveganj izredno pomembno ali zelo pomembno za doseganje poslovnih ciljev (KPMG, 2005). Tudi najnovejša raziskava podjetja Ernst&Young (2006), ki je zajela preko 700 podjetij iz Amerike, Evrope in Azije, je pokazala, da kar 95 % anketirancev meni, da u�inkovito obvladovanje tveganj poviša vrednost podjetja.

Nas pa je zanimalo, kateri cilji obvladovanja tveganj se zdijo najpomembnejši slovenskim podjetjem kemi�ne industrije. Anketirance smo zaprosili, da z ocenami 1 do 5 ovrednotijo pomembnost ciljev obvladovanja tveganj. Ocene pomenijo: 1-zelo nepomembno, 2-nepomembno, 3-srednje pomembno, 4- pomembno, 5-zelo pomembno. Rezultati so podani v tabeli 16.

Ocenjevano tveganje Delež podjetij (%) Operativno tveganje 94 Finan�no tveganje 85

Tveganje informacijske tehnologije 81 Projektno tveganje 69 Pravno tveganje 69

Strateško tveganje 65 Nepri�akovani dogodki 65

Okoljsko tveganje 58 Tveganje prevar 52

Tveganje programov 22 Tranzicijsko tveganje / tveganje sprememb 27



Tabela 16: Ovrednotenje pomembnosti ciljev obvladovanja tveganj

3,88

3,88

3,92

4,17

4,33

4,46

4,71

0 1 2 3 4 5

Za podporo pri odlo�anju

Za konkuren�no prednost podjetja

Za znižanje stroškov

Za zagotovitev usklajenosti z zakonodajo

Za ugled podjetja

Za prepre�evanje nesre�

Za dolgoro�ni obstoj podjetja

Slika 21: Razvrstitev ciljev obvladovanja tveganj po pomembnosti

Ugotovitev 6: Obvladovanje tveganj je v anketiranih slovenskih srednjih in velikih podjetjih

kemi�ne panoge pomembno predvsem za dolgoro�ni obstoj podjetja in za prepre�evanje nesre�.

Vsi cilji obvladovanja tveganj so visoko ovrednoteni. Najvišje je rangiran dolgoro�ni obstoj podjetja, kjer so bili anketiranci tudi podobnega mnenja (standardni odklon 0,69). Raziskava med vodilnimi delavci v ameriških podjetjih, ki se ukvarjajo z obvladovanjem tveganj (Roberts, 2005), je pokazala, da je 86 % anketiranih podjetij iz skupine, ki so že popolnoma implementirali celovito obvladovanje tveganj, med prednostmi tega pristopa izpostavila bolj podprte odlo�itve. Kar 83 % podjetij je odgovorilo, da je izboljšano soglasje med managerji in njihova odgovornost, 79 % podjetij pa, da je izboljšano upravljanje.

Na�ini obvladovanja tveganj

Anketirance smo zaprosili, da z ocenami 1 do 5 ocenijo, v kolikšni meri uporabljajo dolo�ene na�ine obvladovanja tveganj. Ocene pomenijo: 1-ne uporabljamo, 2-minimalno uporabljamo, 3-zmerno uporabljamo, 4-pretežno uporabljamo, 5-povsem uporabljamo. V tabeli 17 so navedeni rezultati.

Cilji obvladovanja tveganj n Min. Max. Povpre�je Standardni

odklon Za dolgoro�ni obstoj podjetja 24 3 5 4,71 0,690

Za prepre�evanje nesre� 24 3 5 4,46 0,779 Za ugled podjetja 24 3 5 4,33 0,868

Za zagotovitev usklajenosti z zakonodajo

24 2 5 4,17 1,007

Za znižanje stroškov 24 3 5 3,92 0,830 Za konkuren�no prednost podjetja 24 3 5 3,88 0,741

Za podporo pri odlo�anju 24 3 5 3,88 0,680



Tabela 17: Na�ini obvladovanja tveganj

1,46

2,54

2,63

2,71

4,25

0 1 2 3 4 5

S tveganjem se neukvarjamo

Tveganje porazdelimo

Tveganje prenesemona druge

Izognemo se nevarnimsituacijam

Tveganje zmanjšamo

Slika 22: Razvrstitev na�inov obvladovanja tveganj po uporabi v anketiranih podjetjih

Ugotovitev 7: Najbolj razširjena metoda obvladovanja tveganj v anketiranih slovenskih

srednjih in velikih podjetjih kemi�ne panoge je zmanjševanje tveganj. Najmanj razširjena metoda je ''s tveganjem se ne ukvarjamo''.

Smallman (1996) trdi, da ve�ina podjetij uporablja dva glavna na�ina obvladovanja tveganj, in sicer zadržanje tveganj (s tveganji se ne ukvarjajo) in prenos tveganj (upajo�, da bo neka druga institucija kompenzirala izgubo). Rezultati naše raziskave kažejo, da anketirana podjetja v najve�ji meri tveganja zmanjšujejo. Zelo nizko je ocenjen na�in ''s tveganjem se ne ukvarjamo'', kar pomeni, da obvladovanje tveganj ni povsem zapostavljena tema v anketiranih podjetjih. Podjetja so sicer relativno nizko ocenila metodo ''tveganje prenesemo na druge'', vendar bomo kasneje ugotovili, da se v vseh anketiranih podjetjih poslužujejo zavarovanja kot na�ina obvladovanja tveganj.

Trendi obvladovanja tveganj

Z vse ve�jo dinamiko poslovanja naraš�a tudi število in vrste tveganj. Zanimalo nas je, ali tudi v anketiranih podjetjih zaznavajo ta trend. Raziskava podjetja Ernst&Young (2006) je pokazala, da 87 % predstavnikov posameznih podjetij, zajetih iz celega sveta (vzorec preko 700 podjetij), meni, da so se tveganja v zadnjih treh letih pove�ala. Zanimalo nas je, ali tak trend opažajo tudi slovenska podjetja kemi�ne industrije.

Na�ini obvladovanja tveganj n Min. Max. Povpre�je Standardni

odklon Tveganje zmanjšamo 24 2 5 4,25 0,897

Izognemo se nevarnim situacijam 24 1 5 2,71 1,268 Tveganje prenesemo na druge 24 1 5 2,63 0,924

Tveganje porazdelimo 24 1 5 2,54 1,141 S tveganjem se ne ukvarjamo 24 1 3 1,46 0,721



Tabela 18: Zaznavanje pove�anja tveganja

Zaznavanje pove�anja tveganja Frekvenca (n) Odstotek (%) Da, opažam izjemno velik porast tveganj 1 4,2

Da, tveganja so se pove�ala 19 79,2 Stanje je enako 4 16,7

Skupaj 24 100,0

4,2

79,2

16,7

Da, opažam izjemno velik porast tveganj

Da, tveganja so se pove�ala

Stanje je enako

Slika 23: Struktura anketiranih podjetij glede zaznavanja tveganj

Ugotovitev 8: V veliki ve�ini (83 %) anketiranih slovenskih srednjih in velikih podjetjih

kemi�ne panoge opažajo, da so se tveganja pri poslovanju v zadnjih treh letih pove�ala.

Dobljen odstotek (83 %) je podoben zgoraj omenjenemu rezultatu (87 %) raziskave podjetja Ernst&Young (2006). Glede na pove�anje tveganj so razumljivi tudi naslednji rezultati in ugotovitev 9.

Tabela 19: Mnenje podjetij o potrebni pozornosti in resursih, ki jih namenjajo obvladovanju tveganj

Mnenje podjetij o investiranju v proces obvladovanja tveganj

Frekvenca (n) Odstotek (%)

Da, veliko ve� 2 8,3 Da, ve� 18 75

Ne, zadovoljni smo s trenutnim stanjem 4 16,7 Skupaj 24 100,0



8,3

75

16,7

Da, veliko ve�

Da, ve�

Ne, zadovoljni smo strenutnim stanjem

Slika 24: Struktura anketiranih podjetij glede zahtev po resursih, ki se namenjajo obvladovanju tveganj

Ugotovitev 9: V anketiranih slovenskih srednjih in velikih podjetjih kemi�ne panoge

ve�inoma (83 %) menijo, da bi morali obvladovanju tveganj nameniti ve� ali veliko ve� resursov.

Razvidno je, da v podjetjih ugotavljajo, da se premalo resursov namenja obvladovanju tveganj (konec koncev smo ugotovili, da ima le slaba tretjina anketiranih podjetij urejen celovit pristop). �e bi podjetja ozavestila pomembnost celovitega obvladovanja tveganj in koristi, ki iz tega sledijo, bi se lahko odprla zanimiva tržna niša za svetovanje o pravilnem in stroškovno u�inkovitem pristopu.

Zavarovanje kot metoda obvladovanja tveganj Prav gotovo je zavarovanje eden izmed najbolj razširjenih na�inov obvladovanja tveganj. To potrjuje tudi naša raziskava, saj so vsa podjetja ozna�ila vsaj eno sklenjeno zavarovanje. Zanimale so nas vrste zavarovanj, ki jih imajo podjetja.

Tabela 20: Razvrstitev razli�nih vrst zavarovanj po priljubljenosti

Frekvenca (n) Odstotek12 (%) Zavarovanje zgradb (požar, strela, eksplozija, to�a, ...) 19 95

Kolektivno nezgodno zavarovanje 17 85 Zavarovanje opreme 16 80

Zavarovanje obratovalnega zastoja zaradi požara 14 70 Zavarovanje motornih vozil, plovil ali zra�nih plovil 14 70

Zavarovanje kreditov 14 70 Zavarovanje zalog 13 65

Zavarovanje ra�unalnikov 13 65 Zavarovanje obratovalnega zastoja zaradi strojeloma 13 65 Zavarovanje proizvajal�eve odgovornosti za izdelke 13 65

Zavarovanje v primeru vloma 12 60 Zavarovanje tovora 12 60

Zavarovanje v primeru poplave 11 55 Potresno zavarovanje 10 50

Zavarovanje splošne odgovornosti 10 50 Zavarovanje v primeru okoljske škode 9 45

12 Na vprašanje o zavarovanjih je odgovorilo 20 podjetij, zato so podani relativni odstotki (valid percent).



Zavarovanje garancij 6 30 Zavarovanje poklicne odgovornosti 5 25 Kolektivno življenjsko zavarovanje 5 25

Zavarovanje špediterske odgovornosti 3 15 Zavarovanje prevozniške odgovornosti 3 15

Zavarovanje vrednostnih papirjev 1 5 Ugotovitev 10: V vseh anketiranih slovenskih srednjih in velikih podjetjih kemi�ne panoge, ki

so odgovorila na vprašanje (20 podjetjih), se poslužujejo zavarovanja kot na�ina obvladovanja tveganj. Najbolj pogosta zavarovanja so: zavarovanja zgradb, kolektivno nezgodno zavarovanje, zavarovanje opreme ter zavarovanje kreditov, zavarovanje motornih vozil in zavarovanje obratovalnega zastoja v primeru požara.

Rezultat ni presenetljiv, saj so zavarovanja zelo pogosta v našem osebnem in poslovnem življenju. Stroški zavarovanja so zanemarljivi proti škodi, ki lahko nastane v primeru škodnega dogodka. Ljudje so ve�inoma nenaklonjeni tveganjem, zato so zavarovanja zelo privla�na. Poleg tega zavarovalnice izredno veliko vlagajo v marketing in ponujajo široko paleto storitev.

Škodni dogodki Zanimalo nas je, ali se v anketiranih podjetjih redko ali pogosto sre�ujejo s škodnimi dogodki in kakšne so vrste škodnih dogodkov, ki so najpogostejše.

Tabela 21: Pregled vrst in pogostnosti škodnih dogodkov

Vrsta škodnega dogodka Frekvenca (n) Odstotek (%) Nesre�a pri delu 16 66,7 Finan�na škoda 12 50,0 Pravne kazni 9 37,5

Požar 7 29,2 Okoljska škoda 7 29,2

Odškodnine 7 29,2 Naravne nesre�e (poplave, ...) 5 20,8

Ugotovitev 11: V skoraj vseh anketiranih slovenskih srednjih in velikih podjetjih kemi�ne

panoge so imeli vsaj en dogodek, ki je ali ki bi lahko povzro�il ve�jo škodo v podjetju. Najbolj pogosti dogodki, ki bi lahko povzro�il ve�jo škodo v anketiranih slovenskih srednjih in velikih podjetjih kemi�ne panoge, so nesre�e pri delu, sledijo jim finan�ne škode.

Do nesre�e pri delu lahko pride v vseh podjetij, še posebej pa je veliko možnosti v podjetjih, ki se ukvarjajo s kemi�no dejavnostjo. Nesre�e se lahko zgodijo zaradi dela na višini (najpogostejše nesre�e v Sloveniji), pri delu z nevarnimi kemikalijami, pri delu s stroji, pri skladiš�enju in transportu, ... Prihaja lahko do ve�jih in manjših poškodb, v najbolj tragi�nem primeru do smrtnih žrtev. Zakonodajno je sicer podro�je varnosti in zdravja pri delu dobro urejeno, podjetja morajo sporo�ati pristojnim organom, �e pride do nesre�e, poleg tega se redno izvajajo inšpekcijski nadzori. Na drugem mestu najbolj pogostih škod so finan�ne škode. Z njimi se je soo�ila polovica anketiranih podjetij. Izredna poslovna dinamika, nujne hitre investicije, oddaljeni dobavitelji (npr. Kitajska) in pla�ilna nedisciplina so prav gotovo nekateri izmed vzrokov, ki lahko pripeljejo do finan�ne škode.



Okoljske škode so manj pogoste. Z njimi se je soo�ilo 7 od 24 anketiranih podjetij (30 %), vendar menimo, da je to dokaj visok odstotek. Seveda je pri okoljskih škodah izredno pomembna njihova velikost – ali gre zgolj za lokalen in kratkotrajen vpliv na manj ob�utljivem podro�ju ali pa za širši, dolgotrajen vpliv na bolj ob�utljivem podro�ju (npr. vodovarstveno podro�je). Zanimala nas je reakcija podjetij v primeru omenjenih škodnih dogodkov.

Tabela 22: Podjetja, ki so/niso opravila analize po škodnem dogodku

Analiza po škodnem dogodku Frekvenca (n) Odstotek13 (%) Da 22 95,7 Ne 1 4,3

95,7

4,3

Da

Ne

Slika 25: Struktura anketiranih podjetij, ki so/niso opravila analizo po škodnem dogodku

Tabela 23: Podjetja, ki imajo/nimajo na�rta v primeru kriznega dogodka

Na�rt v primeru kriznega dogodka Frekvenca (n) Odstotek (%) Da 18 75,0 Ne 6 25,0

75

25

Da

Ne

Slika 26: Struktura anketiranih podjetij, ki imajo/nimajo na�rt v primeru kriznega dogodka

13 Na vprašanje o zavarovanjih je odgovorilo 23 podjetij, zato so podani relativni odstotki (valid percent).



Tabela 24: Podjetja, ki imajo/nimajo dolo�enega vodje ali skupine za koordinacijo v primeru kriznega dogodka

Dolo�en vodja ali skupina za koordinacijo Frekvenca (n) Odstotek (%) Da 19 79,2 Ne 5 20,8

79,2

20,8

Da

Ne

Slika 27: Struktura anketiranih podjetij, ki imajo/nimajo dolo�enega vodje ali skupine za koordinacijo v primeru kriznega dogodka

Hipoteza 8: Podjetja, ki so se soo�ila z ve� kot dvema dogodkoma, ki so (oz. bi lahko)

povzro�ili ve�jo škodo, imajo pripravljen na�rt ukrepanja v primeru kriznega dogodka.

Podjetja smo razdelili v dve skupini – tista, ki so imela dva ali manj škodnih dogodkov (13 podjetij) in tista, ki so imela ve� kot dva škodna dogodka (11 podjetij). S pomo�jo kontingen�nih tabel (priloga 9) smo ugotovili, da ima 9 od 11 podjetij (82 %), ki so imela ve� kot dva škodna dogodka, pripravljen na�rt ukrepanja v primeru kriznega dogodka. Vendar povezava spremenljivk ni statisti�no zna�ilna (Hi-kvadrat statistike je 0,478, vrednost kontingen�nega koeficienta znaša 0,143). Na podlagi rezultatov statisti�ne obdelave hipoteze 8 ne moremo potrditi. Hipoteza, da imajo podjetja, ki so se soo�ila z ve� kot dvema škodnima dogodkoma, pripravljen na�rt ukrepanja v primeru kriznega dogodka, ni bila potrjena, �eprav se je 23 (96 %) anketiranih podjetij soo�ilo s škodnim dogodkom in jih ima 18 (75 %) na�rt v primeru kriznega dogodka. Vzorec kaže, da je imelo skoraj vsako podjetje škodni dogodek in da so podjetja dobro pripravljena. A povezave med škodnimi dogodki in pripravljenostjo podjetij (izdelan na�rt ukrepanja) ne moremo posplošiti za celotno populacijo.

Predlog smernic za vzpostavitev sistema celovitega obvladovanja tveganj

Na podlagi literature, prou�itve standarda AS/NZS 4360: 2004 in vodnika COSO Enterprise Risk Management - Integrated Framework ter rezultatov raziskave celovitega obvladovanja tveganj v slovenski kemi�ni industriji, lahko zapišemo 10 korakov, ki naj jih izpelje podjetje kemi�ne industrije ali drugo proizvodno podjetje, �e želi vzpostaviti celovit sistem obvladovanja tveganj. Koraki so razvrš�eni v tri sklope:

o prvi sklop - idejni na�rt, o drugi sklop - izvedbeni del in o tretji sklop - kontrolni del.



Prvi sklop zajema oblikovanje idejnega na�rta sistema obvladovanja tveganj. V nadaljevanju so navedeni koraki tega sklopa, ki jih izvaja vodstvo.

1. korak: vodstvo podjetja mora skladno s strateško usmeritvijo vzpostaviti kontekst obvladovanja tveganj. Definirati je potrebno namen obvladovanja tveganj, ki mora biti skladen s poslanstvom podjetja in z njegovo osnovno dejavnostjo (kozmeti�na industrija, farmacevtska industrija, proizvodnja osnovnih kemikalij, proizvodnja razstreliv, ...). Dolo�iti je potrebno osnovne okvire obvladovanja tevganj - koliko resursov (�loveški viri, finan�ni viri, ...) bo namenjeno vzpostavitvi sistema obvladovanja tveganj in prvi analizi tveganj. O velikosti investicij se odlo�a v drugem sklopu.

2. korak: vodstvo dolo�i vodjo sistema celovitega obvladovanja tveganj, mu dodeli pooblastila in resurse ter naloži izdelavo idejnega na�rta sistema obvladovanja tveganj (pri izdelavi na�rta lahko sodelujejo zunanji svetovalci). Osebne zna�ilnosti, strokovna in funkcionalna znanja ter multidisciplinarnost so najpomembnejši kriteriji pri dolo�itvi vodje. Vodstvo in vodja skupaj ocenita, kje so najve�ja tveganja v podjetju oziroma kje se pri�akuje najve�je u�inke.

3. korak: vodstvo in vodja obvladovanja tveganj dolo�ita podro�ja obvladovanja tveganj, predstavnika za vsako podro�je ter oznanita namero vodstva in idejni na�rt izbranim predstavnikom in klju �nim kadrom. Smiselno je oblikovati tim po modelu 4+1+1: štirje predstavniki podro�ij (direktorji), eden vodja obvladovanja tveganj in eden predstavnik najvišjega vodstva. Priporo�ena podro�ja so:

o proizvodnja, tehnologija in infrastruktura, okolje ter varnost in zdravje pri delu (predstavnik npr. direktor proizvodnje ali direktor razvoja),

o nabava, prodaja in finance (predstavnik npr. direktor finan�nega oddelka ali direktor prodajne, direktor nabave),

o informatika (predstavnik npr. direktor informatike), o pravo (predstavnik npr. direktor pravnega oddelka).

Drugi sklop zajema izvedbeni del sistema celovitega obvladovanja tveganj, ki je specifi�en za posamezno vrsto industrije. Korake tega sklopa izvajajo predstavniki posameznih podro�ij pod vodstvom vodje sistema celovitega obvladovanja tveganj.

4. korak: identifikacija, analiza, ovrednotenje in obdelava tveganj za vsako izbrano podro�je. Kemi�na industrija ima zelo širok spekter panog (od kozmeti�ne do proizvodnje razstreliv). Za sistematski pristop k obvladovanju tveganj predlagamo uporabo analize faz v življenjskem ciklu proizvoda: od razvoja, nabave repromateriala, skladiš�enja, proizvodnje, skladiš�enja gotovega proizvoda, distribucije, prodaje, uporabe, recikliranja, ponovne uporabe, kon�ne odstranitve, ... Podrobnost �lenitve je prepuš�ena presoji posameznega podjetja. Vsako podro�je iz svojega vidika obravnava vse izbrane faze, s tem se omogo�i celovitost obravnave. Podro�ja pripravijo identifikacijo tveganj, predlagajo in ovrednotijo ukrepe ter izvedejo analizo stroškov in koristi (cost-benefit analiza). Pomembno je, da se vzporedno obravnava tudi operativa: �loveški viri (znanje, veš�ine, usposobljenost, primernost �loveka za delovno mesto, odgovornosti, poooblastila) in delovni procesi.

5. korak: celovita obravnava tveganj. Tekom razprav o vpeljavi sistema celovitega obvladovanja tveganj, na skupnem sestanku tima, vsak predstavnik podro�ja predstavi identifikacijo tveganj, predlagane ukrepe in njihovo analizo stroškov in koristi. Predstavnik vodstva poda informacijo, do kolikšne mere je vodstvo pripravljeno vlagati v obvladovanje tveganj na dolo�enem podro�ju, glede na plane in strateško usmeritev.

6. korak: sprejem odlo�itve o ukrepih. Dolo�i se prioriteta ukrepov. 7. korak: izvedba ukrepov (implementacija ukrepov v prakso) in priprava na�rtov

za ravnanje v primeru kriznega dogodka.



Tretji sklop zajema kontrolni del sistema celovitega obvladovanja tveganj. Korake tega sklopa izvajajo predstavniki posameznih podro�ij, nadzoruje pa vodstvo.

8. korak: preveritev u�inkovitosti izbranih in izvedenih ukrepov. Preveritev je potrebno izvesti v dogovorjenem �asu. Preveri se �as izvedbe, porabljene resurse, doslednost izvedbe, u�inke in smotrnost ukrepa.

9. korak: ob enakomernih �asovnih obdobjih ali izrednih dogodkih je potrebna identifikacija novih, specifi�nih tveganj oziroma ažuriranje stopenj tveganj.

10. korak: izvede se revizija sistema. V dogovorjenih �asovnih intervalih se izvede sistemati�en pregled sistema celovitega obvladovanja tveganj: strokovne podlage, zasnova sistema, izvedene aktivnosti, ugotovljene pomanjkljivosti in napake ... Revizija se zaklju�i s sklepnim mnenjem o pravilnosti in smotrnosti uvedbe sistema celovitega obvladovanja tveganj.

Celovito obvladovanje tveganj je med drugim dokaz o družbeni odgovornosti podjetja in zahteva znatne resurse. Zato predlagamo, da se zavezanost podjetja k obvladovanju tveganj in s tem posledi�no k zvišanju kakovosti proizvodov, varstvu okolja ter varstvu zaposlenih in kupcev, jasno oznani širši javnosti. To je možno z oglaševanjem, z razlago usmeritve podjetja na intervjujih, s pojasnitvami na spletnih straneh podjetja, s predavanji na konferencah, s strokovnimi �lanki in preko proizvodov. Trženje ni povezano samo s trženjem proizvodov, temve� je tak pristop potreben na vseh podro�jih poslovanja. Shematska predstavitev smernic za vzpostavitev sistema celovitega obvladovanja tveganj je prikazana na sliki 28. V spodnjem delu slike so navedeni predlagani predstavniki za vsako podro�je obvladovanja tveganj. Vsak predstavnik podro�ja na podlagi identifikacije in analize tveganj po vseh fazah v življenskem ciklu proizvoda specificira ukrepe. Za vsak ukrep se izvede analiza stroškov in koristi. Nato izbrani ukrepi preidejo v fazo implementacije.



Slika 28: Shematska predstavitev smernic za vzpostavitev sistema celovitega obvladovanja tveganj.

RAZVOJ NABAVA SKL. RM

�LOVEŠKI VIRI IN DELOVNI PROCESI

PRODAJA

PROIZVOD

. SKL. GI DISTRIBUCIJA UPORABA

KON�NA ODSTRANITEV

�LANI TIMA

predstavnik vodstva

direktor informatike

direktor pravnega oddelka

direktor finan �nega oddelka

(direktor nabave, direktor prodaje)

direktor proizvodnje

vodja sistema celovitega

obvladovanja tveganj

življenjski cikel proizvoda

SPREJETI UKREPI analiza

stroškov in koristi

PREDLAGANI UKREPI

IMPLEMENTACIJA UKREPOV

REVIZIJA



ZAKLJU �EK Globalna konkurenca, drasti�ne in hitre spremembe na trgih ter velika negotovost zahtevajo prilagoditev poslovanja podjetij v 21. stoletju. Tveganja, ki nastopajo pri poslovanju podjetja, so po naravi zelo dinami�na, spremenljiva in visoko medsebojno odvisna. Izlo�itev vseh tveganj na vseh podro�jih je nemogo�a, s skrbnim managementom pa se lahko tveganja zmanjšajo oziroma nadzorujejo njihovi vplivi. Tveganja niso vedno dejavnik, ki negativno vpliva na poslovanje podjetja. So sestavni del poslovanja in uspešna podjetja so velikokrat tudi pogumna podjetja, ki so pripravljena sprejeti tveganje neuspeha. Ni inovacije brez tveganja in ta lahko prinese konkuren�no prednost, ki je tako težko dosegljiva in tako zaželena v sodobnem poslovnem svetu. Zato mora biti nivo dopustnega tveganja naveden v strategiji podjetja, ne pa prepuš�en posameznikom in njihovi nenaklonjenosti ali naklonjenosti tveganjem. Obvladovanje tveganj omogo�a zagon in izziv vodenja uspešnega podjetja, hkrati pa zavaruje delni�arje in druge deležnike pred potencialno škodo. V svetu je vedno ve� podjetij, ki spoznavajo pomen celovitega pristopa k obvladovanju tveganj. Glavne prednosti podjetja, ki u�inkovito obvladuje tveganja, so ve�ja stabilnost poslovanja, hitra reakcija v primerih težav, transparentnost v poslovnih odlo�itvah in s tem optimalno poslovanje, temelje�e na podlagi dejstev in analiz, pregled nad verodostojnostjo podatkov, ki so viri za vsakodnevne poslovne odlo�itve, integriran, celovit pristop k poslovanju podjetja in nenazadnje izkazovanje višjega nivoja socialne odgovornosti ter s tem zvišanja kulture v podjetju in ugleda v družbi. Obvladovanje tveganj je pomembno tako za dolgoro�ni obstoj podjetja kot za njegovo rast. Vendar se lahko podjetje zaradi obširnosti podro�ja hitro ujame v past, da investira mnogo sredstev v obvladovanje tveganja, izkupi�ek pa je majhen. Zato se je potrebno obvladovanja tveganja lotiti celovito in sistemati�no in tu sta podjetjem lahko v veliko podporo standarda AS/NZS 4360: 2004 Risk Management in COSO Enterprise Risk Management - Integrated framework. Celovito obvladovanje tveganj je možno le v primeru, ko potrebo po tem pristopu izrazi najvišje vodstvo, jo podpira in redno spremlja oziroma nadzoruje. Najprimerneje je, da se izvajanje celovitega obvladovanja tveganj prenese na dolo�enega posameznika, ki organizira izobraževanja in vodi skupino ljudi, ki se bo v sklopu svojih delovnih nalog ukvarjala tudi z obvladovanjem tveganj. To je lahko npr. vodja kakovosti, finan�ni direktor, ... Pomembno je, da se zadolži oseba, ki se ji omogo�i dostop do podatkov na vseh podro�ij in ki se mu zaupa, saj bo upravljala z najšibkejšimi to�kami podjetja. Osebne zna�ilnosti, strokovna in funkcionalna znanja ter nenazadnje multidisciplinarnost so najpomembnejši kriteriji pri izbiri. Pomo� zunanjih svetovalcev predlagamo predvsem v fazi uvajanja procesa obvladovanja tveganj oziroma v fazi izobraževanja ali kasneje kot pomo� ali ''drugo mnenje''. Pri u�inkovitem obvladovanju tveganj je pomemben celovit pristop, vklju�enost zaposlenih, timsko delo in zaupanje. V Sloveniji je 41 podjetij, ki se ukvarjajo s proizvodnjo kemikalij, kemi�nih izdelkov in umetnih vlaken (SKD 24), na katera smo naslovili anketni vprašalnik o celovitem obvladovanju tveganj. Odgovorilo nam je 24 podjetij (59 %). V raziskavi nas je predvsem zanimalo, kakšen pristop imajo podjetja k obvladovanju tveganj. Slaba tretjina anketiranih slovenskih srednjih in velikih podjetij kemi�ne panoge (7 podjetij od 24 , torej 29 %) ima izveden, celovit pristop obvladovanja tveganj, ki je najbolj u�inkovit. Skoraj polovica (11 podjetij od 24, torej 46 %) anketiranih podjetij ima urejen formaliziran sistemski pristop. Reaktivni pristop kaže na to, da se v podjetju preventivno ne ukvarjajo z obvladovanjem tveganj, a vendarle potekajo dolo�ene dejavnosti v primeru ve�jih škod,



oziroma se podjetja u�ijo na podlagi napak. Takšna so 4 podjetja (17 %). Samo 2 anketirani podjetji (8 %) pa sta navedli, da nimata formalnega pristopa. Torej obvladovanju tveganj ne posve�ata pozornosti. Ve�je število anketiranih podjetij (kar 16 od 24, torej 67 %) je odgovorilo, da imajo obvladovanje tveganj navedeno tudi v politiki podjetja. Zanimala nas je povezava med številom vpeljanih sistemov managementa in celovitim obvladovanjem tveganja. Sistemi managementa so v kemi�ni industriji zelo priljubljeni, saj ima ve�ina anketiranih podjetij vpeljan vsaj en sistem (ISO 9001: 2000). Takšnih podjetij je kar 19 od 24 (79 %). Na podlagi statisti�ne obdelave rezultatov ankete smo potrdili hipotezo, da podjetja, kjer imajo najmanj dva vpeljana sistema managementa, celovito obvladujejo tveganja. Rezultat je razumljiv, saj sistemi managementa vnašajo sistemati�nost, red in definirajo odgovornosti zaposlenih. Ugotovili smo, da ima 10 srednjih podjetij od 16 (63 %) formaliziran sistemski pristop. Obenem pa imajo 4 od 6 velikih podjetij (67 %) izveden, celovit pristop. Razvidno je, da naš vzorec sledi postavljeni hipotezi, da imajo srednja podjetja bolj formaliziran pristop, ve�ja podjetja pa bolj celovit pristop. Vendar povezava vklju�enih spremenljivk ni statisti�no zna�ilna za celotno populacijo. Analiza deležnikov je zelo pomembna za strateško vodenje podjetja. Vendar rezultati raziskave niso spodbudni, saj le �etrtina anketiranih podjetij celovito analizira posamezne deležnike (6 podjetij od 24), ve�ina pa analizira posamezne deležnike (15 podjetij). Preverili smo hipotezo, da je število vpeljanih sistemov managementa v korelaciji z izbranim pristopom analiziranja deležnikov ter hipotezo, da je velikost podjetja v korelaciji z izbranim pristopom analiziranja deležnikov. Povezava pri obeh hipotezah ni bila potrjena. Kakšen poudarek daje podjetje obvladovanju tveganj, je razvidno tudi iz odgovornosti, ki jo vodstvo naloži posamezniku ali skupini, ki naj bi se ukvarjala s to temo. Ugotovili smo, da se v anketiranih slovenskih srednjih in velikih podjetij kemi�ne panoge z obvladovanjem tveganj ukvarjajo ve�inoma zaposleni glede na vsebino svojega delovnega mesta. Takšen odgovor je podalo 16 od 24 podjetij, torej 67 %. Zanimalo nas je, �e taka ureditev vpliva na izbran pristop k obvladovanju tveganj – �e se s tveganji ukvarjajo le zaposleni na svojih delovnih mestih, naj bi bil pristop formaliziran, ne celovit. Ugotovili smo, da ima od 16 podjetij, kjer se s tveganji ukvarjajo zaposleni glede na vsebino svojega delovnega mesta, 10 podjetij (63 %) formaliziran sistemski pristop, kar je na�eloma v prid postavljeni hipotezi. Razvidno je tudi, da imajo v podjetjih, kjer se z obvladovanjem tveganj ukvarja posebna skupina (takšna so 4 podjetja), kar 3 podjetja (75 %) izveden celovit pristop. Vendar povezava med spremenljivkami za celotno populacijo ni bila potrjena. 17 podjetij od 24-ih (71 %) je navedlo, da se interesne organizacije redno ali redko zanimajo za njihovo dejavnost. Anketirana podjetja se v ve�ini odzivajo na njihovo delovanje, saj ima dobra polovica podjetij (14 podjetij od 24, torej 58 %) definirane postopke za komunikacijo z interesnimi skupinami. Potrdili smo hipotezo, da imajo podjetja, za katera se interesne organizacije redno zanimajo, definirane postopke za komunikacijo z njimi. Povezava, da podjetja, za katera se interesne organizacije redno zanimajo, celovito obvladujejo tveganja, pa ni bila potrjena, �eprav je tak trend razviden v našem vzorcu. Vidimo, da zanimanje interesnih organizacij vpliva na obnašanje podjetja. Zahteve po odprtosti delovanja podjetij so mo�nejše, saj naraš�a skrb za zdravje ljudi in varstvo okolja. Posledica tega pa je prilagajanje podjetij zahtevam družbe. Anketirana podjetja so kot najpomembnejša tveganja navedla: finan�no tveganje, tveganje varnosti in zdravja pri delu, strateško tveganje ter okoljska tveganja. Finan�no stanje podjetja predstavlja kon�ni rezultat poslovanja podjetja, ki je povezan z obstojem in razvojem podjetja. Podjetja se strinjajo o pomembnosti tega tveganja. Razumljiva je visoka uvrstitev pomembnosti tveganja varnosti in zdravja pri delu, saj raziskava kaže, da je kar 16 podjetij od 24-ih (67 %) že



imelo nesre�o pri delu. Strateško tveganje je na tretjem mestu, torej visoko rangirano, kar smo tudi pri�akovali. Okoljska tveganja so na �etrtem mestu. �eprav kemi�no industrijo velikokrat povezujemo z onesnaževanjem okolja, pa podjetja tveganja vidijo predvsem v finan�nem podro�ju. Možen vzrok je urejenost okoljske zakonodaje, ki ima visoke zahteve in dore�ene normative (definirane meje emisij substanc v zrak in vode, meje emisij hrupa, varnostne zahteve, ...). Tveganje goljufij in prevar je ocenjeno kot srednje pomembno, kar kaže na slabo kulturo in precejšno mero nezaupanja v podjetjih. Vsa tveganja so bila visoko ocenjena – so najmanj srednje pomembna. Le informacijsko tveganje in tveganje naravnih nesre� je nekaj podjetij ocenilo kot popolnoma nepomembno. Pomembnost vseh ciljev obvladovanja tveganj je visoko ovrednotena. Najvišje je rangiran dolgoro�ni obstoj podjetja, sledijo mu prepre�evanje nesre� in ugled podjetja. Najbolj razširjen na�in obvladovanja tveganj v anketiranih podjetjih je ''tveganje zmanjšamo''. Najmanj razširjen na�in pa je ''s tveganjem se ne ukvarjamo'', kar pomeni, da obvladovanje tveganj ni povsem zapostavljena tema v anketiranih podjetjih. Podjetja so sicer relativno nizko ocenila metodo ''tveganje prenesemo na druge'', vendar smo ugotovili, da se v vseh anketiranih podjetjih poslužujejo zavarovanja kot na�ina obvladovanja tveganj. Kar v 20 podjetjih od 24-ih opažajo (83 %), da so se tveganja pri poslovanju v zadnjih treh letih pove�ala. Prav tako menijo, da bi morali obvladovanju tveganj nameniti ve� ali veliko ve� resursov. �e bi podjetja ozavestila pomembnost celovitega obvladovanja tveganj in prednostih, ki iz tega sledijo, bi se lahko odprla zanimiva tržna niša za svetovanje o pravilnem in stroškovno u�inkovitem pristopu. Zavarovanje je eden izmed najbolj razširjenih na�inov obvladovanja tveganj. To potrjuje tudi naša raziskava, saj imajo vsa podjetja sklenjeno vsaj eno vrsto zavarovanj. Najbolj pogosta zavarovanja so: zavarovanja zgradb, kolektivno nezgodno zavarovanje, zavarovanje opreme ter zavarovanje kreditov, zavarovanje motornih vozil in zavarovanje obratovalnega zastoja v primeru požara. Rezultat ni presenetljiv, saj so zavarovanja zelo pogosta v našem osebnem in poslovnem življenju. Stroški zavarovanja so zanemarljivi proti škodi, ki lahko nastane v primeru škodnega dogodka. V skoraj vseh anketiranih podjetjih (natan�neje v 23 podjetjih od 24-ih anketiranih) so imeli vsaj en dogodek, ki je ali ki bi lahko povzro�il ve�jo škodo v podjetju. Najbolj pogosti dogodki, so nesre�e pri delu (z njimi so se soo�ili v 16 anketiranih podjetjih), sledijo jim finan�ne škode (dogodile so se v 12 anketiranih podjetjih). Hipoteza, da imajo podjetja, ki so se soo�ila z ve� kot dvema škodnima dogodkoma, pripravljen na�rt ukrepanja v primeru kriznega dogodka, ni bila potrjena, �eprav se je 23 anketiranih podjetij soo�ilo s škodnim dogodkom in jih ima 18 na�rt v primeru kriznega dogodka. Celovito obvladovanje tveganj predstavlja ''skriti kapital'' v podjetju, vendar ne ponuja enostavne metode za doseganje zgoraj navedenih prednosti. Vsako podjetje deluje v specifi�nem okolju. Univerzalen recept za obvladovanje tveganj ne obstaja, upoštevati je potrebno številne sociološke, tehnološke, ekonomske in politi�ne dejavnike ter motive razli�nih deležnikov, ki vplivajo na poslovanje podjetja. Obravnavano podro�je v Sloveniji ponuja še veliko priložnosti tako za podjetja kot za svetovalce. Da bi bolje spoznali proces obvladovanja tveganj in predstavili njegove koristi za poslovanje slovenskih podjetjih, predlagamo tri raziskave:

• uporaba celovitega obvladovanja tveganj v slovenskih podjetjih: analiza organizacije procesa obvladovanja tveganj in metod, ki se uporabljajo,



• integracija celovitega obvadovanja tveganj v sistem managementa kakovosti ISO 9001, • vpliv celovitega obvladovanja tveganj na uspešnost slovenskih podjetij.



LITERATURA 1. Avsec T. (2003) Ali se slovenska podjetja zavedajo pomena zavarovanja odgovornosti

za proizvode?, magistrsko delo, Univerza v Ljubljani, Ekonomska fakulteta. 2. Bain & Company (2003) Managment Tools Survey. 3. Bandyopadhyay K., Mykytyn P., Mykytyn K (1999) A framework for integrated risk

management in information technology, Management Decision, MCB University Press, 37(5).

4. Barton T., Shenkir W., Walker P. (2002) Making Enterprise Risk Management Pay Off: How Leading Companies Implement Risk Management, Financial Times Prentice Hall, New Jersey.

5. Beasley M., Clune R., Hermanson D. (2005) A Status Report, The Internal Auditor, ABI/Inform Global, 62(1).

6. Berk A. (2005) Enterprise Risk Management Practices in Slovenia and their Impact on Performance = Obvladovanje tveganja v slovenskih podjetjih in njihov vpliv na uspešnost, Delovni zvezki, Univerza v Ljubljani, Ekonomska fakulteta, Ljubljana.

7. Berk A., Peterlin J., Ribari� P. (2005) Obvladovanje tveganja: skrivnosti celovitega pristopa, Ljubljana, GV založba.

8. Booker J. (2003) Industrial practice in designing for quality, International Journal of Quality & Reliability Management, 20(3).

9. Borko J. (2001) Upravljanje s finan�nimi tveganji v slovenskem podjetju, diplomsko delo, Univerza v Ljubljani, Ekonomska fakulteta.

10. Brvar B. (1997) Osnove statistike, Visoka policijsko - varnostna šola, Ljubljana. 11. Campbell D. in Craig T. (2005) Organisations and the Business Environment, Elsevier

Butterworth – Heinemann, Oxford. 12. Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission (2004)

Enterprise Risk Managment – Integrated Framework: Executive Summary. 13. Conti T. (1999) Samoocenjevanje družb, Ljubljana, DZS. 14. Day, R. M. (1998): Beyond Eco-efficiency: Sustainability as a Driver for Innovation,

Management Institute for Environment and Business. 15. Debeljak B. (2005) Integriran model upravljanja projektov in kakovosti, Inovativnost in

spremembe – temelj dolgotrajnega uspeha: zbornik referatov, Slovensko združenje za kakovost, 14. letna konferenca, Ljubljana: Slovensko združenje za kakovost.

16. Dolinar P. (2001) Upravljanje s tveganji pri vodenju podjetja, Predani kakovosti tudi v novem stoletju: zbornik referatov, Slovensko združenje za kakovost, 10. letna konferenca.

17. Drofenik Ž. (2003) Tržno komuniciranje družbene odgovornosti podjetij, diplomsko delo, Univerza v Ljubljani, Ekonomska fakulteta.

18. Dvoršak Bugarija J. (2005) Ne gre za nevarnost: s tveganjem se ukvarjamo vse ve� in vse bolj poglobljeno, Gospodarski vestnik, 54(1).

19. Einarsson S., Rausand M. (1998) An Approach to Vulnerability Analysis of Complex Industrial Systems, Risk Analysis, 18(5).

20. EIU ViewsWire (2003) Europe Company: Managing reputation risks, The Economist Intelligence Unit Ltd., New York.

21. Ernst&Young (2006) Risk Management Online Survey: key Findings and Insights. 22. Ferjan M. (2002) Odnosi z javnostmi v slovenskih podjetjih, Organizacija, 35(4). 23. Friedman A., Miles S. (2001) SMEs and the environment: two case studies, Eco-

Management and Auditing, ABI/Inform Global, 8(4). 24. Geraghty K. (2004) Reaching out? – an overwiev of the European Commission's

proposed chemicals policy, Circuit World, 30(2). 25. Geraghty K. (2005): The far-REACHing reforms of the European Commission's

proposed chemical regulation, Circuit World, 31(2). 26. Grilc V., Lešnjak M. (2003) ''�ista proizvodnja'' – pristop k trajnostnemu razvoju v

industriji, IB revija, 37(4).



27. Grošelj E. (2002) Naložba v trajnostni razvoj kot konkuren�na prednost podjetja, diplomska naloga, Univerza v Ljubljani, Ekonomska fakulteta, Ljubljana.

28. Gruban B., Ver�i� D., Zavrl F. (1997) Pristop k odnosom z javnostmi, Pristop, Ljubljana.

29. Florjan�i� J. (2004) Kadrovski management, Moderna organizacija, Kranj. 30. Hill R. (2005) Process safety managment programs: Continuous Quality Improvement,

Occupational Hazards, ABI/Inform Global, 67(11). 31. Hoecht A. (2004) Control and collaborative research and technology development – A

case study in the chemical industry, Journal of Managerial Psychology, 19(3). 32. Horvat A. (1991) Davek na energijo: ekološki ali politi �ni davek?, �asopis za kritiko

znanosti, Študentska organizacija univerze v Ljubljani, 19(142-143). 33. Hrovatin N. (1998) Uvod v gospodarstvo, Univerza v Ljubljani, Ekonomska fakulteta,

Ljubljana. 34. Jeynes J. (2002) Risk management: 10 principles, Oxford, Butterworth-Heinemann. 35. Jolly A. (2003) Managing Buisness Risk, Kogan Page, Sterling (VA). 36. Jurši� M. (2003) Kreditno tveganje podjetij Dolenjske; Posavja in Bele Krajine,

diplomsko delo, Univerza v Ljubljani, Ekonomska fakulteta. 37. Kendall R.A.H. (1998) Risk Management for Executives. A Pratical Approach to

Controlling Business Risks, Pitman Publishing. 38. Khan F., Abbasi S. (2001) Risk analysis of a typical chemical industry using ORA

procedure, Journal of Loss Prevention in the Process Industries, 14. 39. Kirn A. (2000) Trajnostni razvoj in rizi�na družba, Teorija in praksa, 37(5). 40. Kirn J. (2002) Zavarovanje in njegova funkcija v okviru upravljanja in ravnanja z riziki

v podjetjih, diplomsko delo, Univerza v Ljubljani, Ekonomska fakulteta. 41. Kloman F. (2003) Enterprise Risk Managemnt: Past, Present, Future, Risk Management

Reports, 30(5). 42. Knez – Riedl J. (1997) The Assessing of the Firm's Creditworthiness - the

Environmental Aspects, Environmental Problem Solving – From Cases and Experiments to Concepts, Knowledge, Tools and Motivation – Proceedings of the 12th International Conference on Case Method Research and Case Method Application, Rainer Hampp Verlag.

43. Kogoj S. (2003) Varstvo kupcev in odgovornost za varnost in kakovost proizvodov in storitev, diplomsko delo, Univerza v Ljubljani, Ekonomska fakulteta.

44. Kolakowski P. (1997) Public Relations and Marketing for Environmental Protection Administrations, Associations and Companies, Environmental Problem Solving – From Cases and Experiments to Concepts, Knowledge, Tools and Motivation – Proceedings of the 12th International Conference on Case Method Research and Case Method Application, Rainer Hampp Verlag.

45. KPMG (2005) Strategic Risk Management Survey: A survey of contemporary strategic risk management practices in Australia and New Zealand.

46. KPMG (2004) Risikomanagement 2004: Eine Erhebung in der Schweizer Wirtschaft. 47. Krenek M., Cobb C. (2002) Executive Insights: The Chemical CFO As 21st Century

Business Leader, Chemical Market Reporter, ABI/Inform Global, 262(20). 48. Križman V., Novak R. (2002) Upravljanje poslovnih procesov, Slovenski institut za

kakovost in meroslovje, Ljubljana. 49. Kržan A. (2004) Varstvo okolja II: Uvajanje direktive SEVESO II v slovensko

zakonodajo, Fakulteta za kemijo in kemijsko tehnologijo, Univerza v Ljubljani. 50. Lam J. (2003) Enterprise risk management: from incentives to controls, John Wiley &

Sons, New Jersey. 51. Lerner I. (2005) Arkema R&D Chief: Risk bring returns, Chemical Market Reporter,

ABI/Inform Global, 267(14). 52. Marolt J., Gomiš�ek B. (2005) Management kakovosti, Moderna organizacija, Kranj. 53. Markovi� – Hribernik T. (1997) European integration processes and the role of

government in the protection of environment, Environmental Problem Solving – From Cases and Experiments to Concepts, Knowledge, Tools and Motivation – Proceedings



of the 12th International Conference on Case Method Research and Case Method Application, Rainer Hampp Verlag.

54. Miller G., Tyler J. (1992) Living in the Environment: An Introduction to Environmental Science, Wadsworth Publishing Company – A Division of Wadsworth Inc., 7th Edition, Belmont, California.

55. Mramor D. (1990) Teorija finan�ne politike podjetja, Doktorska dizertacija, Univerza v Ljubljani, Ekonomska fakulteta.

56. Mramor D. (1993) Uvod v poslovne finance, Gospodarski vestnik, Ljubljana. 57. Musil V., Pregrad B., Žerjal B. (1992) Tehnološki sistemi in proizvodi. l. del, Maribor,

Ekonomsko-poslovna fakulteta. 58. Novak B. (2000) Krizno komuniciranje in upravljanje nevarnosti: priro�nik za krizne

odnose z javnostmi v praksi, Gospodarski vestnik, Ljubljana. 59. Organisation for Economic Co-operation and development - OECD (2003)

Environmental risks and insurance: A comparative analysis of the role of insurance in management of environmental-related risks, OECD.

60. Osredkar F. (2001) Pravice slovenskih kupcev v praksi, diplomsko delo, Univerza v Ljubljani, Ekonomska fakulteta.

61. Oven I. (2003) Odnosi z javnostmi v nepridobitni organizaciji, diplomsko delo, Univerza v Ljubljani, Ekonomska fakulteta.

62. Pisnik A. (2000) Vpliv zaznane kakovosti in zaznanih tveganj na zaznano vrednost proizvoda, MM Akademija, 4(10).

63. Plonsker L. (2005) Trade Secrets, Cosmetic & Toiletries Magazine, 120(6). 64. Poto�nik E., Babnik T., �erne F., Gun�ar U., Kiauta M., Novak R., Pivka M., Poto�nik

J., �uk J., Mihel�i� M. (1996) ISO 9001: iz teorije v prakso, Taxus, Ljubljana. 65. Pribakovi� Borštnik A., Zornik M., Žagar T. (2004) Odgovorno okoljsko delovanje:

Sistemi ravnanja z okoljem, Slovenski institut za kakovost in meroslovje, Ljubljana. 66. Rakun M. (2002) Organizacijski vidiki integracije komuniciranja: ali je potrebno

komuniciranje centralizirati?, Teorija in praksa, 39(5). 67. Raspor P. (2002) Priro�nik za postavitev in vodenje sistema HACCP, Slovenski inštitut

za kakovost in meroslovje, Ljubljana. 68. Richards J., Glegg G., Cullinane S. (2004) Implementing Chemicals Policy: Leaders or

Laggards?, Business Strategy and the Environment, ABI/Inform Global, 13(6). 69. Roberts S. (2005) ERM widely accepted but not widely implemented, study says,

Business Insurance, 39(31). 70. Sarna M. (1995) Managing Technology Risk in Energy and Chemical Loans,

Commercial Lending Review,ABI/Inform Global, 10(3). 71. Slovenski pravni register (200) Zakon o varnosti in zdravju pri delu z uvodnimi

pojasnili Boruta Brezovarja in podzakonskimi akti, Bonex d.o.o., Ljubljana. 72. Smallman C. (1996) Risk and organizational behaviour: a research model, Disaster

Prevention and Management, 5(2). 73. Spulber D. F. (2004) Management strategy, McGraw-Hill/Irwin, Boston. 74. Stern K., Ozgar G. (2002) Information Technology Insights: E-Security – How Do

Chemical Companies Rate Their IT Security?, Chemical Market Reporter, ABI/Inform Global, 261(4).

75. Stopajnik M. (2005) Sistem nagrajevanja zaposlenih v povezavi s poslovno uspešnostjo podjetja X, magistrsko delo, Univerza v Ljubljani, Ekonomska fakulteta.

76. Stritih J. (1995) Nova formula razvoja, Podjetnik, Ljubljana, 11. 77. Šušterši� J. (1991) Okolju prijazna javna izbira, �asopis za kritiko znanosti, 19(142-

143). 78. Šušterši� J. (2004) Analiza mer dohodkovne neenakosti, diplomsko delo, Univerza v

Ljubljani, Ekonomska fakulteta. 79. Šušterši� I. (2003) Tveganje v projektih s primerom slovenskih podjetij, magistrsko

delo, Univerza v Ljubljani, Ekonomska fakulteta. 80. Tomše B. (2002) Ugotavljanje vodilnih parametrov, ki vplivajo na prodajo in tržni

delež Rupuruta, magistrsko delo, Univerza v Ljubljani, Ekonomska fakulteta.



81. Vakselj M. (2001) Naloge, obveznosti in pravice delavskih zaupnikov za varnost in zdravje pri delu, Založniška hiša Primath, Ljubljana.

82. Vidic A. (2001) Helios d.d.: Opis tveganj in na�inov upravljanja z njimi, diplomsko delo, Univerza v Ljubljani, Ekonomska fakulteta.

83. Vila A.(2000) Organizacija v postomoderni družbi, Moderna organizacija, Kranj. 84. Vila A. (1994) Organizacija in organiziranje, Moderna organizacija, Kranj. 85. Zavod za varstvo pri delu (2000) Pravilnik o na�inu izdelave izjave o varnosti z oceno

tveganja. Komentar in nasveti delodajalcem. Metoda za oceno tveganja ZVD, Zavod za varstvo pri delu, Ljubljana.

86. Zoppe S. (2002) Poslovodenje podjetja v okviru integracije sistemov za upravljanje s kakovostjo, okoljem ter zdravjem in varnostjo, magistrsko delo, Univerza v Ljubljani, Ekonomska fakulteta.

87. Zsidisin G. (2004) An analysis of supply risk assessment techniques, International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, 34(5).

88. Weston F., Johnson B., Siu J. (1999) Mergers and Aquisitions in the Global Chemical Industry, Business Economics, 34(4).

Drugi uporabljeni viri 89. Comittee of Sponsoring Organisations of the Treadway Commission (COSO) (2004)

Enterprise Risk Management - Integrated Framework. 90. Delegacija Evropske komisije v RS, Urad vlade RS za informiranje (1994) EU JE TU!:

Vodi� za nove državljane unije,Ljubljana. 91. EBRD (1999) Environmental Risk Management Manual, CD ROM Version. 92. GZS (2005): Izbor podatkov iz obrazcev ‘’podatki iz bilance stanja in izkaza

poslovnega izida’’ gospodarskih družb ter iz njih izra�unani kazalniki za leto 2004, za dejavnost 24 - Pro.kemikalij,kemi�nih izd.,umetnih vl..

93. Kljaji � M. (2000) Teorija odlo�anja 1. del – zapiski predavanj, Fakulteta za organizacijske vede, Univerza v Mariboru.

94. Klun N., �esen M. (2005) Vloga in uporabnost ISO 22000 v živilski industriji, predavanje na Dnevu kakovosti BVQI, Ljubljana.

95. Kofod A. (2005) Risk Based Audits, predavanje na Dnevu kakovosti BVQI, Ljubljana. 96. Podlipnik K. (2003) Pristopi k ocenjevanju tveganja za delavce, ki delajo z nevarnimi

kemikalijami, Pisna naloga za strokovni izpit iz varnosti in zdravja pri delu, 2003. 97. Interna dokumentacija Ilirije d.d. (2005) Poslovnik kakovosti, izdaja 12. 98. Umanotera (2006) ''Nagrada, ki je korporacije ne želijo prejeti, Umanotera e-novice,

211(06). 99. Ustava Republike Slovenije (Ur. l. RS, št. 33/91). 100. Direktiva 2004/35/EC o okoljski odgovornosti v zvezi s prepre�evanjem in sanacijo

okoljske škode. 101. Direktiva 96/61/EC o celovitem prepre�evanju in nadzoru onesnaževanja oziroma t.i.

direktivo IPPC (Integrated Pollution Prevention and Control). 102. Direktivo 96/82/EC o nadzoru nevarnosti ve�jih nesre�, ki jih povzro�ajo nevarne

snovi oziroma t.i. direktivo Seveso II. 103. Zakon o finan�nem poslovanju podjetij (Ur.l. RS, št. 54/99, 110/99, 97/00). 104. Zakon o varnosti in zdravju pri delu (Ur. l. RS, št. 56/99, 64/01). 105. Zakona o varstvu potrošnikov (Ur.l. RS, št. 20/1998, 25/1998, 23/1999, 110/2002,

51/2004). 106. Zakon o varstvu okolja (Ur. l. RS, št. 41/04). 107. Zakon o varstvu pred požarom (Ur.l. RS, št. 71/1993). 108. Uredba o vrsti dejavnosti in napravah, ki lahko povzro�ajo onesnaževanje okolja

ve�jega obsega (Uradni list RS, št. 97/04). 109. Uredba o ukrepih za zmanjšanje tveganja za okolje zaradi ve�jih nesre� z nevarnimi

kemikalijami (Uradni list RS, št. 46/02, 88/05). 110. Prakti�ne smernice za delo z nevarnimi kemi�nimi snovmi (Ur. l. RS, št. 50/2003).



111. Standard AS/NZS 4360: 2004 Risk Management, Third Edition, Standards Australia/Standards New Zealand.

112. Standard SIST ISO 9000:2002 (sl,en) Sistemi vodenja kakovosti – Osnove in slovar. 113. Standard SIST ISO 9001:2000 (sl, en) Sistemi vodenja kakovosti – Zahteve. 114. Standard SIST EN ISO 14001:2005 (sl, en) Sistemi ravnanja z okoljem – zahteve z

navodili za uporabo. 115. Standard OHSAS 18001: 1999 Occupational health and safety management systems –

Specification, BSI British Standards Institution. 116. Standard ISO / IEC 17799: 2005 Information technology – Security techniques – Code

of practice for information security management. 117. Standard SA8000: 2001, Social Accountability International.

Spletne strani

118. Agencija Republike Slovenije za okolje, URL: http://www.arso.gov.si/podro~cja/potresi/vpra~sanja/ , 14. 09. 2005.

119. Agencija Republike Slovenije za okolje, http://www.arso.gov.si/poro~cila/Poro~cila_o_stanju_okolja_v_Sloveniji/nesrece.pdf., 14.09.2005).

120. Bern Declaration, URL: www.evb.ch/en/p25010601.html, 15.2.2006 121. Državni portal republike Slovenije, Dav�na politika EU, [URL: http://e-

uprava.gov.si/e-uprava/zivljenjskeSituacijeStran.euprava?dogodek.id=12184 ], 20.08. 2005.

122. Euro Info Center Maribor, [URL: http://eic.mra.si/main.php?ID=13 ], 20.08. 2005. 123. Evropska agencija za okolje, EEA Briefing 2005, URL:

http://reports.sl.eea.eu.int/briefing_2005_1/sl/briefing_2005_1-sl.pdf, 14. 09. 2005 124. Gospodarska zbornica Slovenije, katalogi, URL:

http://www.gzs.si/katalogi/zacetna_stran_kataloga.asp?kat=033, 20. 08. 2005. 125. Gospodarska zbornica Slovenije, Register �lanov GZS, URL:

http://www.gzs.si/register/iskanje.asp, 15.11.2005. 126. Kova�i� Matej: On-line slovar�ek statisti�nih pojmov, [URL:

http://www.ljudmila.org/matej/statistika/mva.html], 15.03.2006. 127. Ministrstvo za visoko šolstvo, znanost in tehnologijo, URL: http://www.mvzt.gov.si/,

26.1.2006 128. The World Bank: Technology Risk Checklist 7.3, maj 2004, URL:

http://www.infragard.net/library/index.htm., 31.01.2006. 129. Umanotera, Slovenska fundacija za trajnostni razvoj, URL:

http://www.umanotera.org/, 25.01.2006. 130. Umanotera: ''Kaj je REACH?'', [URL: http://www.umanotera.org/index.php?node=59],

2.2.2006. 131. Urad republike Slovenije za makroekonomske analize in razvoj, Publicistika – knjige:

Deželni riziko, [URL: http://www.sigov.si/zmar/public/knjige/vsebina.html ], 20.08. 2005.

132. Urad vlade za informiranje, Splošno – dav�na politika [URL:

http://evropa.gov.si/evropomocnik/question/657-170/ ], 20.08. 2005.

133. Urad vlade za informiranje, Splošno – dav�na politika [URL:

http://evropa.gov.si/evropomocnik/question/658-170/ ], 20.08. 2005.

134. Urad za varstvo potrošnikov, URL: http://www.sigov.si/uvp/, 25.01.2006. 135. Zveza svobodnih sindikatov Slovenije, URL:

http://www.zsss.si/index.php?option=com_content&task=view&id=86&Itemid=147, 25. 01. 2006.

136. Zveza potrošnikov Slovenije, URL: http://www.zps-zveza.si/zps.html, 25.01.2006. 137. 24ur.com, URL: http://24ur.com/bin/article.php?article_id=2057686, 06.02.2006. 138. Livar d.d., URL: http://193.95.248.21/internet/index.php, 06.02.2006 .



139. Dnevnik Vecer, URL: http://www.vecer.si/vecer2006/default.asp?kaj=6&id=2005070402729185, 06.02.2006.

140. 24ur.com, URL: http://24ur.com/bin/article_print.php?id=2019064, 06.02.2006. 141. Telemach kronika, URL:

http://tmserver.hal.si/novice/novica.php?idm=107&idn=146366, 06.02.2006. 142. 24ur.com, URL: http://www.24ur.com/bin/article.php?article_id=2041984,

20.02.2006.



KAZALO PRILOG Priloga 1: Anketni vprašalnik Priloga 2: Kontingen�na tabela povezave med spremenljivkami ''število vpeljanih

sistemov managementa'' in ''pristop k obvladovanju tveganj'' Priloga 3: Kontingen�na tabela povezave med spremenljivkami ''velikost podjetja'' in

''pristop k obvladovanju tveganj'' Priloga 4: Kontingen�na tabela povezave med spremenljivkami ''število vpeljanih

sistemov managementa'' in ''pristop k analizi deležnikov'' Priloga 5: Kontingen�na tabela povezave med spremenljivkami ''velikost podjetja'' in

''pristop k analizi deležnikov'' Priloga 6: Kontingen�na tabela povezave med spremenljivkami ''izvajalci procesa

obvladovanja tveganj'' in ''pristop k obvladovanju tveganj'' Priloga 7: Kontingen�na tabela povezave med spremenljivkami ''zanimanje interesnih

organizacij'' in ''pristop k obvladovanju tveganj'' Priloga 8: Kontingen�na tabela povezave med spremenljivkami ''zanimanje interesnih

organizacij'' in ''definirani postopki za komunikacijo z interesnimi organizacijami''

Priloga 9: Kontingen�na tabela povezave med spremenljivkami ''število škodnih dogodkov'' in ''na�rt ukrepanja v primeru kriznega dogodka''

KAZALO SLIK Slika 1: Sodoben pogled na poslanstvo družbe oziroma podjetja ................................................ 7 Slika 2: Model klasifikacije skupin deležnikov .......................................................................... 22 Slika 3: Najbolj uporabljana orodja, ki jih uporabljajo vodstva podjetij za izboljšanje kakovosti

in u�inkovitosti .................................................................................................................. 23 Slika 4: Tipologija nepridobitnih organizacij ............................................................................. 29 Slika 5: Proces obvladovanja tveganj ......................................................................................... 36 Slika 6: Šest korakov za izdelavo izjave o varnosti z ocenjevanjem tveganja............................ 41 Slika 7: Celovit pristop k obvladovanju poslovnih tveganj ....................................................... 49 Slika 8: Preprost model obvladovanja tveganj ........................................................................... 49 Slika 9: Stroškovna u�inkovitost ukrepov................................................................................... 50 Slika 10: Interdisciplinaren pristop k obvladovanju tveganj ...................................................... 51 Slika 11: Implementirani procesi validacije v anketiranih podjetjih .......................................... 54 Slika 12: Stopnja zaupanja v izbrane procese validacije ............................................................ 55 Slika 13: Diagram vzrokov in posledic, ki ozna�uje razli�ne dejavnike tveganja, ki vplivajo na

nesre�e ali prekinitve v tehnološkem sistemu .................................................................... 57 Slika 14: Struktura anketiranih podjetij po velikosti................................................................... 88 Slika 15: Struktura anketiranih podjetij glede na pristop k obvladovanju tveganj ..................... 89 Slika 16: Struktura anketiranih podjetij glede na izvajanje analize deležnikov.......................... 91 Slika 17: Struktura anketiranih podjetij glede na izvajalce procesa obvladovanja tveganj ........ 93 Slika 18: Struktura anketiranih podjetij glede na zanimanje interesnih organizacij za njihovo

delovanje ............................................................................................................................ 94 Slika 19: Struktura anketiranih podjetij glede definiranih postopkov za komunikacijo z

interesnimi skupinami ........................................................................................................ 95 Slika 20: Razvrstitev razli�nih vrst tveganj po pomembnosti..................................................... 96 Slika 21: Razvrstitev ciljev obvladovanja tveganj po pomembnosti .......................................... 99 Slika 22: Razvrstitev na�inov obvladovanja tveganj po uporabi v anketiranih podjetjih ......... 100 Slika 23: Struktura anketiranih podjetij glede zaznavanja tveganj ........................................... 101 Slika 24: Struktura anketiranih podjetij glede zahtev po resursih, ki se namenjajo obvladovanju

tveganj .............................................................................................................................. 102 Slika 25: Struktura anketiranih podjetij, ki so/niso opravila analizo po škodnem dogodku ..... 104



Slika 26: Struktura anketiranih podjetij, ki imajo/nimajo na�rt v primeru kriznega dogodka .. 104 Slika 27: Struktura anketiranih podjetij, ki imajo/nimajo dolo�enega vodje ali skupine za

koordinacijo v primeru kriznega dogodka........................................................................ 105 Slika 28: Shematska predstavitev smernic za vzpostavitev sistema celovitega obvladovanja

tveganj. ............................................................................................................................. 108

KAZALO TABEL Tabela 1: Pregled analize deležnikov.......................................................................................... 32 Tabela 2: Število podjetij z dolo�enim certifikatom v Sloveniji................................................. 33 Tabela 3: Klju�ni vidiki stare in nove paradigme obvladovanja tveganj .................................... 48 Tabela 4: Vrste kriz .................................................................................................................... 60 Tabela 5: Prikaz ukrepov, ki zmanjšujejo tveganja v IT............................................................. 73 Tabela 6: Pregled po vrstah vpeljanih sistemov managementa................................................... 88 Tabela 7: Pregled po številu vpeljanih sistemov managementa.................................................. 89 Tabela 8: Pristopi k obvladovanju tveganj.................................................................................. 89 Tabela 9: Izvajanje analize deležnikov ....................................................................................... 91 Tabela 10: Izvajalci procesa obvladovanja tveganj..................................................................... 93 Tabela 11: Zanimanje interesnih organizacij za delovanje podjetij ............................................ 94 Tabela 12: Definiranost postopkov za komunikacijo z interesnimi skupinami .......................... 94 Tabela 13: Ovrednotenje pomembnosti razli�nih vrst tveganj.................................................... 96 Tabela 14: Ocena pomembnosti tveganj .................................................................................... 97 Tabela 15: Izvajanje ocenjevanja tveganj ................................................................................... 98 Tabela 16: Ovrednotenje pomembnosti ciljev obvladovanja tveganj ......................................... 99 Tabela 17: Na�ini obvladovanja tveganj................................................................................... 100 Tabela 18: Zaznavanje pove�anja tveganja............................................................................... 101 Tabela 19: Mnenje podjetij o potrebni pozornosti in resursih, ki jih namenjajo obvladovanju

tveganj .............................................................................................................................. 101 Tabela 20: Razvrstitev razli�nih vrst zavarovanj po priljubljenosti.......................................... 102 Tabela 21: Pregled vrst in pogostnosti škodnih dogodkov ....................................................... 103 Tabela 22: Podjetja, ki so/niso opravila analize po škodnem dogodku..................................... 104 Tabela 23: Podjetja, ki imajo/nimajo na�rta v primeru kriznega dogodka ............................... 104 Tabela 24: Podjetja, ki imajo/nimajo dolo�enega vodje ali skupine za koordinacijo v primeru

kriznega dogodka ............................................................................................................. 105

SEZNAM KRATIC ERM Enterprise Risk Management ISO International Standards Organisation HACCP Hazard Analysis and Critical Control Point OHSAS Occupational Health and Safety Assessment Series EMAS ECO - Management and Audit Scheme SA Social Accountability AS/NZS Australian Standard/New Zealand Standard COSO Comittee of Sponsoring Organisations of the Treadway Commission EU Evropska Unija DDV davek na dodano vrednost IT informacijska tehnologija SKL. RM skladiš�enje repromateriala SKL. GI skladiš�enje gotovih izdelkov PROIZV. proizvodnja

Priloga 1: Anketni vprašalnik Fakulteta za organizacijske vede Kranj

Spoštovani!

Na Fakulteti za organizacijske vede v Kranju pripravljamo raziskavo o zavedanju in obvladovanju tveganj v slovenskih srednjih in velikih podjetjih, ki se ukvarjajo s proizvodnjo kemi�nih izdelkov. Vljudno vas prosimo, da nam z vašimi izkušnjami pomagate pri raziskavi in izpolnite vprašalnik. Vaši odgovori nam bodo omogo�ili nova spoznanja o vrstah tveganj in na�inu obvladovanja tveganj, s katerimi se sre�ujejo podjetja kemi�ne panoge pri svojem poslovanju. Vprašalnik je anonimen. Ime podjetja, v katerem ste zaposleni, lahko izpolnite po želji. Nazivi posameznih podjetij v raziskavi ne bodo navajani. Vprašalnik je namenjen vodjem kakovosti ali direktorjem podjetij, oziroma osebam, katerih delo je smiselno najbližje obvladovanjem tveganj. Prosimo, da izpolnjen vprašalnik vrnete v priloženi kuverti. Za vsa dodatna vprašanja in informacije vas prosimo, da pišete na elektronski naslov [email protected] . Najlepša hvala za sodelovanje! Fakulteta za organizacijske vede Laboratorij za management kakovosti

1. Ime podjetja (izpolnitev ni obvezna): ________________________________________ 2. Dejavnost podjetja:_______________________________________________________

3. Število zaposlenih: _____________________________________________________

4. Ali prodajate izdelke:

a.) v široki potrošnji b.) profesionalnim uporabnikom c.) v široki potrošnji in profesionalnim uporabnikom

5. Vaše delovno mesto: _____________________________________________________

6. Ali imate v vašem podjetju vpeljan kateri izmed slede�ih sistemov:

SISTEM ODGOVOR ISO 9001 – management kakovosti Da Ne ISO 14001 – sistem ravnanja z okoljem Da Ne OHSAS 18001 – varnost in zdravje pri delu Da Ne SA 8000 – družbena odgovornost podjetij Da Ne ISO 17799 (BS 7799) – informacijska varnost Da Ne 7. Ali vašem podjetju izvajate analizo deležnikov?

a.) celovito analiziramo vse deležnike b.) analiziramo le posamezne deležnike (npr. kupce, dobavitelje,...) c.) ne analiziramo deležnikov

8. Ali ocenjujete, da se interesne organizacije (okoljevarstvene, org. varstva potrošnikov,...) ali javnost zanimajo za dejavnost vašega podjetja:

a.) da, redno b.) ne, nikoli c.) da, redko

9. Ali imate definirane postopke in dolo�ene osebe za komunikacijo z interesnimi skupinami?

a.) da b.) ne

�e ste odgovorili z da, kakšen je naziv delovnega mesta osebe, ki je dolo�ena za komunikacijo z interesnimi skupinami?__________________________________________ 10. Prosimo, ozna�ite z ocenami od 1 do 5 pomembnost tveganj za vaše podjetje. Ocene

pomenijo: 1-zelo nepomembno , 2-nepomembno, 3-srednje pomembno, 4- pomembno, 5-zelo pomembno.

VRSTA TVEGANJA POMEMBNOST

Finan�no tveganje 1 2 3 4 5 Strateško tveganje 1 2 3 4 5 Operativna tveganja 1 2 3 4 5 Tehnološka tveganja 1 2 3 4 5 Pravno tveganje 1 2 3 4 5 Okoljska tveganja 1 2 3 4 5 Tveganje varnosti in zdravja pri delu 1 2 3 4 5 Informacijsko tveganje 1 2 3 4 5 Goljufije in prevare 1 2 3 4 5 Tveganje naravnih nesre� 1 2 3 4 5

11. Prosimo, obkrožite na�in obvladovanja tveganja v vašem podjetju. a.) nimamo formalnega pristopa b.) reaktivni pristop c.) formaliziran sistemski pristop d.) izveden, celovit pristop, nenehno izboljševanje

12. Kdo se v vašem podjetju ukvarja z obvladovanjem tveganj:

a.) posebna skupina b.) zaposleni glede na svoje delovno mesto c.) dolo�en posameznik - naziv del. mesta:________________________________ d.) nih�e

13. Prosimo, ozna�ite z ocenami od 1 do 5 pomembnost ciljev obvladovanja tveganja.

Ocene pomenijo: 1-zelo nepomembno , 2-nepomembno, 3-srednje pomembno, 4- pomembno, 5-zelo pomembno.

TRDITEV POMEMBNOST Za dolgoro�ni obstoj podjetja 1 2 3 4 5 Za ugled podjetja 1 2 3 4 5 Za zagotovitev usklajenosti z zakonodajo 1 2 3 4 5 Za prepre�evanje nesre� 1 2 3 4 5 Za podporo pri odlo�anju 1 2 3 4 5 Za znižanje stroškov 1 2 3 4 5 Za konkuren�no prednost podjetja 1 2 3 4 5

14. Ali se v zadnjih 3 letih sre�ujete z ve� tveganji pri poslovanju kot pred tem �asom? a.) da, opažam izjemno velik porast tveganj b.) da, tveganja so se pove�ala c.) stanje je enako d.) tveganja so se zmanjšala e.) tveganja so se drasti�no zmanjšala

15. Ali je obvladovanje tveganj navedeno v politiki vašega podjetja? a.) da b.) ne

16. Ali je vaše mnenje, da bi morali v vašem podjetju posvetiti ve� pozornosti in resursov

(finan�nih sredstev, �loveških virov, �asa) obvladovanju tveganj? a.) da, veliko ve� b.) da, ve� c.) ne, zadovoljni smo s trenutnim stanjem

17. Prosimo, ozna�ite z ocenami od 1 do 5 v kolikšni meri uporabljate navedene na�ine obvladovanja tveganj. Ocene pomenijo: 1-ne uporabljamo, 2-minimalno uporabljamo, 3-zmerno uporabljamo, 4-pretežno uporabljamo, 5-povsem uporabljamo.

NA�IN OBVLADOVANJA TVEGANJ OCENA Izognemo se nevarnim situacijam (ne investiramo,...)

1 2 3 4 5

Tveganje zmanjšamo (rutinski pregledi, standardizacija, dore�eni postopki,...)

1 2 3 4 5

Tveganje prenesemo na druge (zavarovalnice, outsourcing,...)

1 2 3 4 5

Tveganje porazdelimo (skladiš�enje na ve� lokacijah, diverzifikacija proizvodnega programa,...)

1 2 3 4 5

S tveganjem se ne ukvarjamo 1 2 3 4 5

18. Ali imate zavarovana navedena tveganja (opomba: v kolikor nimate podatka, na vprašanje ni potrebno odgovoriti).

ZAVAROVANJE ODGOVOR Zavarovanje zgradb (požar, strela, eksplozija, to�a, ...) Da Ne Potresno zavarovanje Da Ne Zavarovanje v primeru poplave Da Ne Zavarovanje opreme Da Ne Zavarovanje zalog Da Ne Zavarovanje ra�unalnikov Da Ne Zavarovanje v primeru vloma Da Ne Zavarovanje obratovalnega zastoja zaradi strojeloma Da Ne Zavarovanje obratovalnega zastoja zaradi požara Da Ne Zavarovanje v primeru okoljske škode Da Ne Zavarovanje motornih vozil, plovil ali zra�nih plovil Da Ne Zavarovanje tovora Da Ne Zavarovanje špediterske odgovornosti Da Ne Zavarovanje prevozniške odgovornosti Da Ne Zavarovanje kreditov Da Ne Zavarovanje vrednostnih papirjev Da Ne Zavarovanje garancij Da Ne Zavarovanje splošne odgovornosti Da Ne Zavarovanje poklicne odgovornosti Da Ne Zavarovanje proizvajal�eve odgovornosti za izdelke Da Ne

Kolektivno nezgodno zavarovanje Da Ne Kolektivno življenjsko zavarovanje Da Ne Druga zavarovanja ( navedite): Nimam podatka Da //

19. Ali se je vaše podjetje že kdaj soo�ilo s katerim izmed spodaj naštetih dogodkov, ki je (oziroma bi lahko) povzro�il ve�jo škodo v vašem podjetju:

DOGODEK ODGOVOR Požar Da Ne Naravne nesre�e (poplave,...) Da Ne Okoljska škoda Da Ne Nesre�a varnosti in zdravja pri delu Da Ne Finan�na škoda Da Ne Pravne kazni Da Ne Odškodnine Da Ne

20. �e ste na predhodno vprašanje odgovorili z da, ali ste po dogodku opravili analizo in

pripravili ukrepe, ki naj bi take dogodke prepre�ili ali omilili: a.) da b.) ne

21. Ali imate v podjetju vnaprej pripravljen na�rt ukrepanja v primeru kriznega dogodka? a.) da b.) ne

22. Ali imate v podjetju dolo�enega vodjo in skupino, ki bi v primeru kriznega dogodka

prevzela koordinacijo aktivnosti? a.) da b.) ne

Za sodelovanje v anketi se vam najlepše zahvaljujemo! Fakulteta za organizacijske vede Labratorij za management kakovosti

Priloga 2: Kontingen�na tabela povezave med spremenljivkami ''število vpeljanih sistemov managementa'' in ''pristop k obvladovanju tveganj''

v6sku2 število vpeljanih sistemov * v11 obkrožite na�in obvladovanja tveganja Crosstabulation

v11 obkrožite pristop k obvladovanju tveganj Total

1 nimamo formalnega

pristopa 2 reaktivni

pristop

3 formaliziran sistemski

pristop

4 izveden, celovit pristop,

nenehno izboljševanje

v6sku2 število vpeljanih sistemov

1,00 manj kot 2 Count 2 4 8 1 15

% within v6sku2 število vpeljanih sistemov 13,3% 26,7% 53,3% 6,7% 100,0%

% within v11 obkrožite na�in obvladovanja tveganja 100,0% 100,0% 72,7% 14,3% 62,5%

2,00 vsaj 2 Count 0 0 3 6 9

% within v6sku2 število vpeljanih sistemov ,0% ,0% 33,3% 66,7% 100,0%

% within v11 obkrožite na�in obvladovanja tveganja ,0% ,0% 27,3% 85,7% 37,5%

Total Count 2 4 11 7 24

% within v6sku2 število vpeljanih sistemov 8,3% 16,7% 45,8% 29,2% 100,0%

% within v11 obkrožite na�in obvladovanja tveganja

100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%

Chi-Square Tests

Value df Asymp. Sig.

(2-sided) Pearson Chi-Square 11,034(a) 3 ,012

Likelihood Ratio 13,122 3 ,004 Linear-by-Linear Association 8,765 1 ,003

N of Valid Cases 24

a 7 cells (87,5%) have expected count less than 5. The minimum expected count is ,75.

Symmetric Measures

Value Approx. Sig. Nominal by Nominal Contingency Coefficient ,561 ,012

N of Valid Cases 24

a Not assuming the null hypothesis. b Using the asymptotic standard error assuming the null hypothesis.

Priloga 3: Kontingen�na tabela povezave med spremenljivkami ''velikost podjetja'' in ''na�in k obvladovanju tveganj'' v11 obkrožite pristop obvladovanja tveganja * ve lik velikost podjetja Crosstabulation

velik velikost podjetja Total

1,00 manj kot 250

zaposlenih

2,00 250 zaposlenih in

ve� v11 obkrožite pristop obvladovanja tveganja

1 nimamo formalnega pristopa

Count 1 0 1

% within v11 obkrožite pristop obvladovanja tveganja

100,0% ,0% 100,0%

% within velik velikost podjetja 6,3% ,0% 4,5%

2 reaktivni pristop Count 2 1 3

% within v11 obkrožite pristop obvladovanja tveganja 66,7% 33,3% 100,0%

% within velik velikost podjetja 12,5% 16,7% 13,6%

3 formaliziran sistemski pristop

Count 10 1 11



4 izveden, celovit pristop, nenehno izboljševanje

Count 3 4 7


42,9% 57,1% 100,0%


Total Count 16 6 22



Chi-Square Tests




N of Valid Cases 22

a 6 cells (75,0%) have expected count less than 5. The minimum expected count is ,27. Symmetric Measures

Value Approx.

Sig. Nominal by Nominal Contingency Coefficient ,444 ,144

N of Valid Cases 22


Priloga 4: Kontingen�na tabela povezave med spremenljivkami ''število vpeljanih sistemov managementa'' in ''pristop k analizi deležnikov''

v6sku2 število vpeljanih sistemov * v7 ali vašemu podjetju izvajate analizo deležnikov? Crosstabulat ion

v7 ali vašemu podjetju izvajate analizo

deležnikov? Total

1 celovito analiziramo

vse deležnike

2 analiziramo le posamezne

deležnike

3 ne analiziramo deležnikov

v6sku2 število vpeljanih sistemov

1,00 manj kot 2 Count 2 10 3 15

% within v6sku2 število vpeljanih sistemov 13,3% 66,7% 20,0% 100,0%

% within v7 ali vašemu podjetju izvajate analizo deležnikov? 33,3% 66,7% 100,0% 62,5%

2,00 vsaj 2 Count 4 5 0 9

% within v6sku2 število vpeljanih sistemov 44,4% 55,6% ,0% 100,0%

% within v7 ali vašemu podjetju izvajate analizo deležnikov? 66,7% 33,3% ,0% 37,5%

Total Count 6 15 3 24

% within v6sku2 število vpeljanih sistemov 25,0% 62,5% 12,5% 100,0%

% within v7 ali vašemu podjetju izvajate analizo deležnikov?

100,0% 100,0% 100,0% 100,0%

Chi-Square Tests




N of Valid Cases 24

a 4 cells (66,7%) have expected count less than 5. The minimum expected count is 1,13. Symmetric Measures

Value Approx.


N of Valid Cases 24


Priloga 5: Kontingen�na tabela povezave med spremenljivkami ''velikost podjetja'' in ''pristop k analizi deležnikov''

v7 ali vašemu podjetju izvajate analizo deležnikov ? * velik velikost podjetja Crosstabulation

velik velikost podjetja Total

1,00 manj kot 250

zaposlenih

2,00 250 zaposlenih in

ve� v7 ali vašemu podjetju izvajate analizo deležnikov?

1 celovito analiziramo vse deležnike

Count 4 2 6

% within v7 ali vašemu podjetju izvajate analizo deležnikov? 66,7% 33,3% 100,0%


2 analiziramo le posamezne deležnike

Count 12 3 15

% within v7 ali vašemu podjetju izvajate analizo deležnikov? 80,0% 20,0% 100,0%


3 ne analiziramo deležnikov Count 0 1 1

% within v7 ali vašemu podjetju izvajate analizo deležnikov? ,0% 100,0% 100,0%

% within velik velikost podjetja ,0% 16,7% 4,5%

Total Count 16 6 22

% within v7 ali vašemu podjetju izvajate analizo deležnikov?

72,7% 27,3% 100,0%


Chi-Square Tests



Likelihood Ratio 3,132 2 ,209 Linear-by-Linear Association ,109 1 ,742

N of Valid Cases 22


Value Approx.


N of Valid Cases 22


Priloga 6: Kontingen�na tabela povezave med spremenljivkami ''izvajalci procesa obvladovanja tveganj'' in ''pristop k obvladovanju tveganj''

v11 obkrožite pristop obvladovanja tveganja * v12 kdo se v vašem podjetju ukvarja z obvlad. tveganj ? Crosstabulation

v12 kdo se v vašem podjetju ukvarja z obvlad. tveganj? Total

1 posebna

skupina

2 zaposleni glede na svoje delovno mesto

3 dolo�en posameznik 4 nih�e

v11 obkrožite pristop obvladovanja tveganja

1 nimamo formalnega pristopa

Count

0 1 1 0 2

% within v11 obkrožite pristop obvladovanja tveganja ,0% 50,0% 50,0% ,0% 100,0%

% within v12 kdo se v vašem podjetju ukvarja z obvlad. tveganj?

,0% 6,3% 33,3% ,0% 8,3%

2 reaktivni pristop

Count 0 2 1 1 4

% within v11 obkrožite pristop obvladovanja tveganja ,0% 50,0% 25,0% 25,0% 100,0%


,0% 12,5% 33,3% 100,0% 16,7%

3 formaliziran sistemski pristop

Count 1 10 0 0 11

% within v11 obkrožite pristop obvladovanja tveganja 9,1% 90,9% ,0% ,0% 100,0%


25,0% 62,5% ,0% ,0% 45,8%

4 izveden, celovit pristop, nenehno izboljševanje

Count

3 3 1 0 7

% within v11 obkrožite pristop obvladovanja tveganja 42,9% 42,9% 14,3% ,0% 100,0%


75,0% 18,8% 33,3% ,0% 29,2%


% within v11 obkrožite pristop obvladovanja tveganja 16,7% 66,7% 12,5% 4,2% 100,0%

% within v12 kdo se v vašem podjetju ukvarja z obvlad. tveganj? 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%

Chi-Square Tests




N of Valid Cases 24


Value Approx.


N of Valid Cases 24


Priloga 7: Kontingen�na tabela povezave med spremenljivkami ''zanimanje interesnih organizacij'' in ''pristop k obvladovanju tveganj''

v8 ali ocenjujete, da se interesne org. zanimajo z a vašo dejavnost * v11 obkrožite pristop obvladova nja tveganja Crosstabulation

v11 obkrožite pristop obvladovanja tveganja Total

1 nimamo formalnega

pristopa 2 reaktivni

pristop

3 formaliziran sistemski

pristop

4 izveden, celovit pristop,

nenehno izboljševanje

v8 ali ocenjujete, da se interesne org. zanimajo za vašo dejavnost

1 da,redno Count 0 0 2 5 7

% within v8 ali ocenjujete, da se interesne org. zanimajo za vašo dejavnost

,0% ,0% 28,6% 71,4% 100,0%


,0% ,0% 18,2% 71,4% 29,2%

2 ne,nikoli Count 1 2 3 1 7


14,3% 28,6% 42,9% 14,3% 100,0%


50,0% 50,0% 27,3% 14,3% 29,2%

3 da,redko Count 1 2 6 1 10


10,0% 20,0% 60,0% 10,0% 100,0%


50,0% 50,0% 54,5% 14,3% 41,7%


% within v8 ali ocenjujete, da se interesne org. zanimajo za vašo

dejavnost 8,3% 16,7% 45,8% 29,2% 100,0%

% within v11 obkrožite pristop obvladovanja tveganja 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%

Chi-Square Tests




N of Valid Cases 24


Value Approx.


N of Valid Cases 24


Priloga 8: Kontingen�na tabela povezave med spremenljivkami ''zanimanje interesnih organizacij'' in ''definirani postopki za komunikacijo z interesnimi organizacijami''

v8 ali ocenjujete, da se interesne org. zanimajo z a vašo dejavnost * v9 Ali imate definirane postopk e za

komunikacijo Crosstabulation

v9 Ali imate definirane

postopke za komunikacijo Total

1 DA 2 NE v8 ali ocenjujete, da se interesne org. zanimajo za vašo dejavnost

1 da,redno Count 7 0 7


100,0% ,0% 100,0%

% within v9 Ali imate definirane postopke za komunikacijo 50,0% ,0% 29,2%

2 ne,nikoli Count 3 4 7


42,9% 57,1% 100,0%

% within v9 Ali imate definirane postopke za komunikacijo 21,4% 40,0% 29,2%

3 da,redko Count 4 6 10

% within v8 ali ocenjujete, da se interesne org. zanimajo za vašo dejavnost 40,0% 60,0% 100,0%

% within v9 Ali imate definirane postopke za komunikacijo 28,6% 60,0% 41,7%

Total Count 14 10 24


58,3% 41,7% 100,0%

% within v9 Ali imate definirane postopke za komunikacijo

100,0% 100,0% 100,0%

Chi-Square Tests




N of Valid Cases 24

a 5 cells (83,3%) have expected count less than 5. The minimum expected count is 2,92. Symmetric Measures

Value Approx.


N of Valid Cases 24


Priloga 9: Kontingen�na tabela povezave med spremenljivkami ''število škodnih dogodkov'' in ''na�rt ukrepanja v primeru kriznega dogodka''

v19_sku2 število dogodkov * v21 ali imate v podj. vnaprej pripravljen na �rt ukrepanja v primeru kriznega dogodka? Crosstabulation

v21 ali imate v podj. vnaprej pripravljen na�rt ukrepanja v primeru kriznega dogodka? Total

1 da 2 ne v19_sku2 število dogodkov

1,00 dva in manj Count 9 4 13

% within v19_sku2 število dogodkov 69,2% 30,8% 100,0%

% within v21 ali imate v podj. vnaprej pripravljen na�rt ukrepanja v primeru kriznega dogodka? 50,0% 66,7% 54,2%

2,00 ve� kot 2 Count 9 2 11


% within v21 ali imate v podj. vnaprej pripravljen na�rt ukrepanja v primeru kriznega dogodka? 50,0% 33,3% 45,8%

Total Count 18 6 24


% within v21 ali imate v podj. vnaprej pripravljen na�rt ukrepanja v primeru kriznega dogodka?

100,0% 100,0% 100,0%

Chi-Square Tests


(2-sided) Exact Sig. (2-

sided) Exact Sig. (1-

sided) Pearson Chi-Square ,503(b) 1 ,478

Continuity Correction(a) ,056 1 ,813

Likelihood Ratio ,513 1 ,474

Fisher's Exact Test ,649 ,410

Linear-by-Linear Association ,483 1 ,487

N of Valid Cases 24

a Computed only for a 2x2 table b 2 cells (50,0%) have expected count less than 5. The minimum expected count is 2,75. Symmetric Measures

Value Approx.


N of Valid Cases 24


Documents

celovito obvladovanje tveganj