diseño pmc logaric

Programa de Mejoramiento de la Competitividad del Sector

Logística y Servicios para la Macro Zona Región de Arica y Parinacota

Enero 2010

Contenido

Documento Diseño PMC LOGARIC

1.Diagnóstico del Cluster ...................................................................................................................... 3

Antecedentes del Sector a Nivel Mundial ........................................................................................ 3

Principales Consumidores de Logística en el Mundo ...................................................................... 6

Antecedentes del Sector en Chile .................................................................................................... 7

El clúster Logístico en la región de Arica y Parinacota ................................................................. 10

Fortalezas y Debilidades del Clúster Logístico la Región de Arica y Parinacota ......................... 16

2.Plan Estratégico ............................................................................................................................... 18

Segmentación Estratégica: Negocios asociados a la actividad logística .................................... 18

La Visión .......................................................................................................................................... 20

La Estrategia ................................................................................................................................... 21

Justificación de la Estrategia ......................................................................................................... 21

Factores Críticos de Éxito para competir en el Segmento Logístico ............................................ 22

Cadena de Valor Ideal .................................................................................................................... 22

3.Áreas de Mejora ................................................................................................................................ 23

4. Área de mejora 1: Gestión de Nuevos Mercados ....................................................................... 25

Introducción .................................................................................................................................... 25

¿Qué son los iconos de "Compartir"? ............................................................................................ 35

¿Para qué sirve cada uno? ............................................................................................................. 35

Acción 5: Programa de Atracción de Inversiones para el sector logístico ................................... 37

Justificación del área de mejora 1 .................................................................................................. 37

Presentador área de mejora 1 ........................................................................................................ 39

Calendario área de mejora 1 .......................................................................................................... 39

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El siguiente cuadro muestra los procesos derivados de cada una de las iniciativas por año de ejecución del PMC LOGARIC. ........................................................................................................ 39

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El siguiente cuadro muestra el cronograma mensual de las iniciativas del PMC LOGARIC por cada año de ejecución. ................................................................................................................... 40

Financiamiento área de mejora 1 ................................................................................................... 40


Calendario área de mejora 2 .......................................................................................................... 52


El siguiente cuadro muestra el cronograma mensual de las iniciativas del PMC LOGARIC por cada año de ejecución. .................................................................................................................. 53

Financiamiento área de mejora 2 ................................................................................................... 53

El siguiente cuadro muestra la estructura de costos del PMC para el área de mejora 2, con las fuentes de financiamiento y montos estimados por cada acción: ................................................ 53

Estructura de los Focus Grupo Públicos ........................................................................................ 61

La dinámica de Focus Group será replicada en los dos años de ejecución del PMC, contemplará 2 fases de trabajo, la primera de ellas consiste en una planificación y coordinación del focus, que permitirá delimitar los objetivos de aplicar la metodología y definir la utilidad de los resultados y por otra parte una segunda fase de aplicación de la metodología y el análisis de resultado, en su conjunto el desarrollo de esta dinámica nos acercará a la reflexión, establecimiento de brechas, autoevaluación y búsqueda de alternativas para mejorar la acción de los servicios públicos en la cadena de abastecimiento logístico y se desarrollarán de la siguiente forma: ............................................................................................................................... 61

Análisis de los insumos registrados en el levantamiento y sistematización de demandas desde el sector privado para el año 1 (Área de mejora 2 – acción Focus Group Privado). ................... 61

Taller de retroalimentación sobre demandas del sector privado para directivos y funcionarios de los servicios públicos vinculados a la actividad logística de Arica y Parinacota, “debate y reflexión en base a demandas del sector privado” ........................................................................ 61

Focus Group 2 “Identificación de mejoras posibles, derivadas de las problemáticas identificadas por los focus Group de los empresarios. .................................................................. 61

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Focus Group 3 “Definición de mejoras, flexibilizaciones o cambios de las prácticas de los servicios públicos, considerando la libertad otorgada por la normativa y reglamentación vigente, a fin de estimular la eficiencia de la calidad de los servicios de las instituciones públicas. ...... 61

Previo desarrollo de los Focus Group el gerente deberá: ............................................................. 61

Coordinarse con los representantes de los servicios públicos y explicarles detalladamente los objetivos y alcances de los focus group. ....................................................................................... 61

Establecer una contraparte técnica en las instituciones con las cuales asegurar participación de los funcionarios y el buen desarrollo de las actividades. ......................................................... 61

Realizar un análisis de los procesos ejecutados por los servicios públicos en la cadena de abastecimiento logístico, a fin de que los asistentes a las actividades (funcionarios) puedan identificar desde una perspectiva práctica el impacto de sus funciones en la cadena logística, y puedan adoptar aquellas modificaciones o implementaciones que permitan lograr mejoras. .... 62

Justificación área de mejora 3 ........................................................................................................ 62

Participantes área de mejora 3 ....................................................................................................... 62

......................................................................................................................................................... 62

Figura 54: Asistentes talleres área de mejora 3 ............................................................................ 62



El siguiente cuadro muestra el cronograma mensual de las iniciativas del PMC LOGARIC por cada año de ejecución. .................................................................................................................. 63

El siguiente cuadro muestra la estructura de costos del PMC para el área de mejora 3, con las fuentes de financiamiento y montos estimados por cada acción: ................................................ 63

Área de mejora 2: Gestión de Nuevos Información58

Introducción58

Acciones …………………………………………………………………………………………………....58

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Justificación área de Mejora 269

Participantes área de Mejora 270

Presentador área de Mejora 271

Calendario área de Mejora 271

Financiamiento área de Mejora 2

Área de mejora 3: Eficiencia73

Introducción73

Acciones………………………………………………………………………………………………….....74

Justificación área de Mejora 3

Participantes área de Mejora 386

Presentador área de Mejora 387

Calendario área de Mejora 387

Financiamiento área de Mejora 3

Anexo 1 “listado de contactos institucionales”…………………………………………………………89

Anexo 2 Programas de capacitaciones SENCE.……………………………………………………….91

Anexo 4 Programas de capacitaciones ILT.…………………………………………………………….92

1. Diagnóstico del Cluster

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Antecedentes del Sector a Nivel Mundial

Desde el punto de vista genérico, el tipo u oferta de servicios de logística, entendido desde una perspectiva global, está determinado por dos aspectos principalmente, el alcance geográfico de los flujos de movimiento de mercancías y los tipos de carga movilizados

El procesamiento de órdenes y la gestión de inventarios es un proceso de toda la cadena de abastecimiento y no exclusivo de los sistemas logísticos, no obstante, cuando hablamos de procesamiento de órdenes y gestión de inventarios dentro del sector logística, hacemos referencia a los sistemas de planificación y gestión del movimiento, el stock de materiales manejados, y capacidad de almacenamiento que el operador logístico puede desarrollar para prestar el servicio de movimiento entre un proveedor y un consumidor.

Respecto de la función logística relacionada al transporte, esta se orienta a dar movilidad física a los flujos de órdenes de mercancías entre clientes finales/consumidores y proveedores, teniendo en cuenta escala geográfica y tipo de transporte según demande el producto.

Considerando escala de flujos y tipo de carga, los tipos de transportes distinguidos son los siguientes:

Figura 1 - Escala de los Flujos

Fuente: Taller Trinacional de capacitación en Logística Septiembre 2009, José Barbero – Consultor BID

Los diferentes tipos de transportes desarrollados alrededor de la industria logística, exigen el desarrollo diferentes tipos de infraestructura y servicios, la siguiente tabla otorga una noción de esto:

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Figura 2 - Tipos de Transportes

Fuente: Taller Trinacional de capacitación en Logística - Arica, Septiembre 2009, José Barbero – Consultor BID

De acuerdo con la revista online Énfasis Logístico, el transporte aéreo de carga a nivel mundial crecerá 5.8% anual durante las próximas dos décadas, lo que significa que el tráfico de transporte de carga aérea en el mundo se triplicará de aquí al año 2027, estos antecedentes reportados por “Boeing”, en la edición 2008-2009 de su informe Word Air Cargo Forecast, destacan que los cargueros de gran tamaño llegarán a representar 35% de la flota al 2027.

Respecto de la logística de transporte, existe una alta tendencia al uso multimodal del transporte, en Europa por ejemplo, entre el año 1970 al 2005, los siste-mas de transporte de carretera y ferrovial, fueron los sistemas de trans-porte que más vieron incrementado su uso, en la actualidad el transporte de terrestre representa aproximadamente el 80% del transporte interno (José Barbero – Taller Trinacional- Arica, Septiembre 2009).

Para América Latina, el panorama favorece al transporte terrestre también, el flujo interno para Brasil supera el 60%, Argentina y México, con un 66% y 70% respectivamente y Colombia con un 80%. Sin embargo, este sistema de transporte se ve condicionado por un factor determinante, la red de carreteras de la región presenta una brecha considerable en cuanto a su retraso en el nivel de coberturas, calidad y estado de las pavimentaciones. Sólo el 11% de los caminos se encuentra pavimentado en América Latina, lo cual representa un problema frente al alto aumento del parque automotriz.

Los factores que determinan el uso del transporte terrestre se pueden apreciar en el siguiente gráfico, desarrollado en el Taller Trinacional de capacitación en Logística - Arica, Septiembre 2009, José Barbero – Consultor BID

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Figura 3 - Factores que determinan el uso de transporte carretero


Para el transporte ferrovial, la realidad muestra un aumento de su participación en el transporte de carga, especialmente en el transporte de graneles, tales como minerales, carbón y granos. Ya América Latina cuenta con 100.000 Km en vías, el siguiente gráfico de dispersión nos muestra las zonas donde se encuentran más concentrados este tipo de transporte para América Latina

Figura 4 – Densidad Vial


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El sistema portuario y transporte marítimo, es fundamental en el desarrollo de sistemas intermodales de movilización de carga, en América Latina se mueven alrededor de 1500 millones de toneladas por año, un 80% de ellas equivalen a exportaciones y el 20% a importaciones y casi dos tercios son movilizadas en la costa este de América del Sur.

El índice de conectividad marítima, que determina el nivel de integración de la red de transporte marítimo, considera cinco componentes: (a) número de buques, (b) la capacidad de carga de contenedores en TEU de los buques; (c) tamaño máximo del buque; (d) número de servicios, y (e) número de empresas. De acuerdo al este índice en julio de 2008, China lidera el ranking de conectividad marítima, seguido por Hong Kong (China), Singapur, Alemania y los Países Bajos. En África lidera Egipto (17) y Sudáfrica (35), mientras que los lideres en Latinoamérica son México (26), Brasil (27) y Panamá (28). Chile está ubicado en la posición 56.

La globalización, la subcontratación internacional de proveedores, la ampliación y aceleración de los mercados, acentúan el proceso de intercambio de mercancías. Hoy los flujos de transporte marítimo movilizan un alto porcentaje de cargas manufacturadas; de acuerdo a la OMC, los productos manufacturados corresponden al 70% del valor de las mercancías comercializadas en el mundo, estos productos corresponden a bienes de consumo, bienes intermedios, piezas y productos semi - elaborados e insumos para la industria.

El comercio marítimo mundial generado durante el 2007 correspondió a 8,02 billones de toneladas.

Figura 5 – Comercio Marítimo Mundial

Fuente: Compiled by the UNCTAD secretaria ton the basis of data supplied by reporting countries, ports and especialized sources.

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Características y Evolución de la Industria Logística

El tráfico mundial de carga depende de la actividad económica y comercial de los países, siendo por tanto sensible a los vaivenes económicos de las mercancías. Las gráficas siguientes muestran esta realidad, precisamente en los periodos de crisis económica mundial, (Crisis Asiática a finales de los 90) y crisis Sub prime, cuya explosión se produjo principalmente durante el 2008.

Figura 6: Índice de tránsito de contenedores de Shanghai, 2009

Por otro, lado la consolidación de las navieras ha estado ocurriendo sostenidamente desde los años 90` haciendo que el poder del negocio se encuentre en unas pocas, quienes serán las que definirán las principales rutas oceánicas para el comercio internacional.

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Figura 7: Histórico de fusiones, adquisiciones y consolidaciones en el sector naviero

Dado lo anterior, el efecto sobre las empresas es directo, produciéndose cierres, fusiones, reestructuraciones, y paralización de flotas.

La consolidación de las navieras, junto al aumento de tamaño de los buques (para obtener economías de escala), más la constante presión por los precios hacen que las navieras tiendan a consolidar sus rutas, en la búsqueda de optimización. Esto ha estado produciendo que rutas oceánicas desaparezcan, y otras se potencien según se aprecia en la gráfica siguiente, donde se observa que las líneas rojas, son cada vez más rojas, y las líneas azules son cada vez más blancas.

Figura 8: Principales rutas marítimas en el mundo

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El uso del contenedor, el empleo de grandes buques, la consolidación de los puertos, y la red de puertos Hub y Spoke hacen que se produzca mayor competitividad entre puertos afectando a los puertos más pequeños, cuya predominancia en el concierto mundial dependerá de su nivel de competitividad y especialización.

Figura 9: Estructuras de red de puertos Hub, Feeder y Spoke

Principales Consumidores de Logística en el Mundo

Para los años comprendidos entre 2003 y 2008, el sistema de transporte marítimo mundial experimentó un período de extraordinario crecimiento económico. El gran motor de este período fue el dinamismo de China, que se transformó en el centro manufacturero mundial, necesitando de crecientes importaciones de materias primas y exportando grandes volúmenes de productos terminados. Como consecuencia, el intercambio global y el transporte marítimo, tanto de materias primas, graneles secos, como de productos terminados y contenedores, siguieron igual tendencia, como se refleja en el Producto Geográfico Bruto de la demanda marítima de transporte.

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Figura 10: PGB vs. Demanda de Transporte Marítimo

Fuente: Seminario mes del mar, Wolf Von Appen – ULTRAMAR Group – Mayo 2009.

Bajo este panorama, el comercio marítimo sigue siendo un factor determinante en el sistema económico internacional, con más del 80% del comercio mundial. Durante las últimas tres décadas, la tasa de crecimiento promedio anual del comercio mundial marítimo fue de 3,1%, considerando este ritmo de crecimiento, se estima que el transporte marítimo en el comercio mundial aumentará en un 44% en el año 2020, llegando a un flujo de carga cercano a los 11,5 billones de toneladas de mercancías.

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Antecedentes del Sector en Chile

Según Doing Business 2009, instrumento que mide la “Facilidad para hacer negocios”, Chile se ubica en la posición 40 entre 183 economías a nivel mundial y uno de los elementos que la caracterizan, es su estrategia de apertura económica. Enfocado especialmente al comercio exterior, ha desarrollado e implementado una política de Estado que ha generado 20 tratados de libre comercio, esto ha permitido que China, Japón y Estados Unidos sean los principales socios comerciales en cuanto a exportaciones. En cuanto a importaciones, Estados Unidos junto a Corea del Sur y Brasil son los principales actores, influyendo en el creciente flujo de mercancías desde y hacia nuestro país, posicionándolo en el tercer lugar de flujos de carga en Latinoamérica, después de México y Brasil.

Figura 11: TLC Chilenos

Figura 5: Países con los cuales Chile tiene Acuerdos Comerciales

Los volúmenes de comercio exterior chileno han pasado de US$36.301,6 en el año 2000 a US$112.134,7 en el 2007, esto influyó en el volumen total de comercio exterior chileno, que pasó de 73.965.167 toneladas en 2004, a 84.467.669 de toneladas en 2006, aumentando a más de 90 millones de toneladas el 2008.

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Figura 12: Comercio Exterior Chileno 2000-2007

De acuerdo al Global Enabling Trade Report 2008, instrumento de medición de indicadores de eficiencia logística que toma como referencia a 118 países, América Latina y el Caribe, se encuentran en una posición de desempeño bajo frente a otras regiones del mundo. Sus principales debilidades están concentradas en una infraestructura de transporte deficiente, especialmente por la mala condición y cobertura de carreteras, transporte bajamente modernizado y baja integración de TIC’s en los procedimientos de fronteras. Sin embargo, esta no es una realidad estandarizada, ya que existen países en la región con indicadores relativamente buenos y en aumento, tales como Panamá y Chile.

Figura 13: Medición de Indicadores Logísticos


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Siguiendo un estudio desarrollado por la Universidad Católica de la Santísima Concepción, en la misma ciudad, los puertos son el espacio de mayor concentración de la actividad logística en el país y además constituyen un vital eslabón en el desarrollo de la apertura económica seguida por Chile, por tanto el grado de conectividad externa que sean capaces de desarrollar es fundamental en la eficiencia del flujo de carga. Considerando este indicador los principales puertos de la región son:

Figura 14: Conectividad Externa Portuaria

Fuente: Estudio sobre conectividad externa de los principales puertos de Chile, Facultad de Ingeniera, Universidad Católica de la Santísima Concepción, Octubre 2008, Concepción – Chile.

El cuadro anterior, muestra a los puertos de Iquique, Valparaíso y San Vicente, como los principales conectores con puertos extranjeros. Arica, por su parte, se encuentra ubicada en la sexta posición.

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Teniendo en cuenta los movimientos de exportación e importación, los principales puertos del país son, en orden de importancia: Valparaíso, San Antonio, Iquique, San Vicente y Arica, especialmente para las cargas contenedorizadas. Similares tendencias se pueden apreciar en otros tipos de cargas en el siguiente cuadro

Figura 15: Trafico de cargas según puerto de ChileFuente: Cámara Marítima y Portuaria de Chile A.G.

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El clúster Logístico en la región de Arica y Parinacota

La principal actividad del cluster del sector logístico corresponde al comercio internacional generado por el tránsito de mercancías provenientes de Bolivia (tanto importación como exportación), junto con alguna mercancía producida en la propia región.

A continuación, se pueden observar cuáles fueron los principales productos que salieron por Arica durante el 2008, de origen Boliviano, y el orden de magnitud del negocio boliviano.

Figura 16: Exportaciones Bolivianas Vía Arica

Fuente: Perfil de mercado servicios de transporte marítimo – Bolivia, PROCHILE - La Paz, Agosto 2008

Figura 17: Distribución de Cargas en Puerto Arica

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En el siguiente cuadro se puede observar una imagen aproximada de los principales productos chilenos que salieron por el puerto (nota: esta gráfica corresponde al mes de junio de 2009, pero nos presenta una idea de las tipologías y proporciones de los productos locales exportados).

Figura 18: Exportaciones Junio 2009

Arica posee la condición de zona franca industrial y dispone de una serie de leyes especiales que buscan fomentar y facilitar la implantación de industrias. El sector logístico genera alrededor de 1200 empleos en la región, según Informe Final “Consultoría regional encargada de apoyar en la implementación y puesta en marcha de la agencia regional de desarrollo productivo de Arica y Parinacota.

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La evolución del sector logística en la región, se puede analizar en términos de la cantidad de toneladas que moviliza el puerto. Desde el año 1997 a la fecha la cantidad de toneladas ha aumentado considerablemente pasando de 1.072.000 a 1.742.507 toneladas entre 2004 y 2008. Las transferencias de carga del Puerto de Arica han crecido en un 42,4% entre los años 1997 y 2008.

Respecto de las cargas movilizadas, este puerto y la logística disponible en la región, poseen experiencia en cargas a granel, fraccionadas y contenedorizadas, ésta última es la que en mayores volúmenes mueve la región, representando aproximadamente 1.200.000 Toneladas durante el 2008.

En el siguiente cuadro se muestra la evolución de la carga en los últimos años y su tipología.

Figura 19 – 20: Movimientos de Carga TPA

Fuente: TPA

Ubicación del Clúster de Logística

Las empresas del cluster se encuentran concentradas en zonas especificas de la ciudad de Arica. Agencias de aduanas, navieras y proveedoras de personal, se encuentra principalmente en las inmediaciones de la zona portuaria, en el perímetro de las calles Arturo Prat, Máximo Lira, 7 de Junio y 18 de Septiembre. Las empresas de transporte, almacenamiento y manejo de carga, además de la industria local se encuentran en la zona

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industrial de la ciudad, específicamente en el perímetro de Av. Santa María, Av. Argentina y Av. Azola y en el caso del Truckcenter, en la ruta a Lluta.

Otras zonas industriales identificadas en la ciudad son el Parque Industrial Chacalluta bajo responsabilidad de ZOFRI S.A. y el Parque Industrial Puertas de América, ambas ubicadas fuera del área urbana de Arica

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Figura 21: Ubicación geográfica de los principales agentes del clúster de Logística

Cadena de Valor

La Cadena de Valor del sector logística y servicios de la región de Arica y Parinacota, se puede graficar en el cuadro que sigue, en ella se encuentran considerados todos aquellos actores que intervienen en el sector, tanto público como privado, ubicados entre el proveedor/consignatario hasta el cliente final:

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Figura 22: Cadena de Valor de la Industria Logística

Integrantes de la Cadena de Valor

Las Agencias Navieras en Arica y Parinacota: desarrollan el servicio de agenciamiento portuario para el movimiento de carga y a su vez, ofrecen el servicio de representación de compañías navieras internacionales, para actuar por cuenta de estas compañías navieras ante la autoridades marítimas y así dar cumplimiento a la ley, que manifiesta que toda compañía naviera internacional, puede operar bajo un representante nacional. Dentro de estas empresas se encuentran Agunsa, MSC Chile, A.J. Broom, entre otras.

Una Agencia Naviera puede ofrecer a sus clientes los siguientes servicios: además del agenciamiento de cargas, transporte y tecnología para el movimiento de carga, personal para manejo de carga, almacenamiento, emisión de documentación para embarque y desembarque, entre otros.

Los Agentes de Aduanas: son operadores auxiliares de la función pública de la Dirección Regional de Aduanas, organismo que le otorga una licencia que lo habilita para prestar servicios de documentación a terceros ante la Aduana, para el despacho de mercancías. En la región de Arica y Parinacota están instaladas 11 de estas agencias, algunas corresponden a filiales de empresas ubicadas en Santiago, Antofagasta e Iquique, algunas de ellas son A. A. Sergio Gallardo, A.A. Sierralta, A.A. Luis Piquimil entre otras.

Es importante señalar que, debido al alto movimiento de carga desde y para Bolivia, la Agencia Nacional de Aduana de Bolivia cuenta con oficina en Arica, de manera que se cumplan los procesos legales correspondientes a la legislación boliviana.

En el caso del Perú, al interior de la extensión portuaria cuenta con un muelle de atraque de embarques y a su vez, con una agencia de aduanas correspondiente al mismo país.

Centros de Almacenamiento y Arriendo de Contenedores: no son muchas las empresas que ofrecen este servicio en la región de Arica y Parinacota, y las que lo hacen operan con servicio de transporte de terceros, no formando parte del patrimonio exclusivo de las empresas sino más bien operando a través de subcontratación. Es cotidiano también que las empresas navieras dentro de su oferta cuenten con sus propios depósitos de almacenamiento y contendores. En general, el servicio de almacenamiento y contenedores muchas veces viene asociado al proceso de manejo de carga. Algunos de los operadores en esta materia son SAAM S.A., SITRANS, SOMARCO, entre otros.

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Transporte terrestre: es el grupo de empresas que concentra la mayor cantidad de actores del sector logística y servicios, ya sea de manera individual o a través de empresas. El sector transportes en la región, moviliza principalmente cargas chilenas, y en algunos casos carga boliviana de tránsito a puerto y también cargas a Perú. Las posibilidades de aumentar los movimientos de carga del transporte chileno se ven limitadas, pues la carga es principalmente boliviana y de acuerdo al tratado entre Chile y Bolivia, firmado en 1904, el transporte boliviano tiene libre circulación en la región, siendo realizado por transportistas bolivianos.

Existe un número importante de empresas en este sector, algunas de ellas son Solón Chávez, Transportes Moya, Transflovar Ltda., Transportes Chacón, etc.

Empresas de Manejo de Carga y Proveedora de Personal para operación portuaria: es importante señalar que existe un grupo de empresas que operan de manera extra portuaria y otras que funcionan como operadores al interior de TPA, así como también TPA cuenta con sus propios equipos y oferta de manejo de carga. Muchas de las operaciones relacionadas con el manejo de carga también son ejecutadas por las empresas de almacenamiento y arriendo de contendores. Aquí, nuevamente tenemos la participación de empresas como SAAM, SITRANS, ULTRAPOR y REPORT, esta última sólo como proveedora de personal portuario.

Figura 23: Cadena de Valor de la Industria Logística con los agentes de la Región de Arica y Parinacota

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Fortalezas y Debilidades del Clúster Logístico la Región de Arica y Parinacota

Fortalezas del Cluster

Aumento de la participación del puerto de Arica en los negocios de exportación e importación de Bolivia, a eso también es importante agregar, el incremento de inversiones en infraestructura, luego de la privatización del puerto, momento desde el cual también se incrementan las cargas.

Por su ubicación geográfica e infraestructura, el puerto representa una alternativa rápida, segura y con buena infraestructura para desarrollar los movimientos de cargas de Bolivia.

Para cargas con destino a Asia, utilizar el puerto de Arica v/s alguno del Atlántico, genera un ahorro que fluctúa entre 5 y 8 días de navegación, dependiendo del puerto de destino.

Visión internacional de Chile como una economía estable y en desarrollo.

Infraestructura portuaria en aumento. Las inversiones consideradas para los próximos años permitirán absorber más carga y aumentar los movimientos realizados por el puerto.

Sectorialidad pública con voluntad de coordinarse para potenciar la actividad logística vinculada al puerto y orientando sus inversiones hacia ese propósito (MOP, GORE, CORFO, ARDP). Proyectos considerados para fortalecer el sector.

Empresas del sector se han articulado como Comunidad Portuaria.

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Desde los servicios públicos y también algunas empresas del sector se están propiciando los espacios de comunicación con los países de la macro zona andina para potenciar las relaciones económicas y se inició.

Proyección de aumento del sector está visionando la necesidad de ampliar la zona portuaria y la a red logística y proveer de un sistema integral (marítimo, terrestre, aéreo y ferrovial). Sobre este último punto, ya se encuentra licitado y adjudicado el proceso de reconstrucción del ferrocarril Arica – La Paz.

Existen 20 acuerdos comerciales (TLC) con 52 países, sin embargo, es necesario fortalecer el conocimiento en los empresarios, sobre las ventajas de estos acuerdos, así también de las leyes tributarias existentes en la región, a fin de que representen una oportunidad para posibles inversionistas.

Debilidades del Cluster

Ruta a Bolivia presenta una carpeta asfáltica muy delgada para el tonelaje de carga movilizado por los camiones, principalmente en la ruta 11 CH. Asociada a esta realidad las mejoras son parciales y sólo de reparación, no se ha generado una solución definitiva que habilite un camino que otorgue mayor seguridad y calidad.

Sistema ferroviario estancado hasta el 2011 (previsión oficial).

La instalación portuaria aún requiere mejorar la infraestructura, sobre todo en el acceso al puerto que no cuenta con una capacidad suficiente, ya que en algunas oportunidades se ha visto saturada la instalación portuaria generando retrasos en las operaciones. A esto se suma que, al estar el puerto ubicado en zona urbana, el grado de congestión afecta el flujo de carga hacia el puerto y también a la ciudad, ha faltado coordinación para establecer la ubicación de una zona primaria para desarrollar todos los procesos previos al embarque de las cargas.

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Los costos de operación al interior del puerto son caros. Además se estableció el pago de parqueo luego de una determinada cantidad de horas de estacionamiento, agregándole un costo adicional antes no contemplado.

Tiempos requeridos para documentar las cargas y acceder a los permisos necesarios para moverla para importación y exportación, elevados. Es necesario automatizar los procesos.

Desde la visión de los empresarios, el flujo de carga no es expedito y uno de los factores que aporta a esta debilidad es no contar con servicios fronterizos y de aduana las 24 horas, sería necesario estimar las ventajas para el flujo a lo largo de la cadena de valor al contar con este servicio de manera continuada.

La actividad industrial regional es débil en Arica y Parinacota, especialmente después del cierre de General Motoros y de muchas de sus empresas proveedoras, existen ventajas tributarias para la región y no se aprovechan. Por otra parte, aun considerando los TLC y las ventajas ya señaladas, la presencia de empresas transformadoras de materias primas es mínima, lo que nos indica que a pesar de los beneficios por condición de zona extrema no se han generado encadenamientos productivos potentes.

Existe poca información de los recursos productivos de nuestros consumidores de logística, que permitan identificar futuras áreas de mejora para la logística regional

Quedan aún indicios en el sector de poca rigurosidad y de informalidad en la actividad logística.

2. Plan Estratégico

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Segmentación Estratégica: Negocios asociados a la actividad logística

Para determinar qué negocio debía desarrollarse o potenciarse, se realizaron dos análisis. El primero de ellos enfocado en intentar desarrollar la industria asociada a los productos/mercancías que pasaban por el puerto de Arica, y el segundo en mejorar las capacidades de eficiencia y eficacia de los actores que dan servicio a la industria de tránsito de mercancías desde y hacia el Pacífico.

Respecto a la primera alternativa, se analizaron los siguientes tres grandes grupos de mercancías:

Productos agrícolas y sus derivados

Madera

Minerales

Eligiendo un producto por cada grupo (el de mayor potencial) se analizó su cadena logística, las relaciones de poder en la industria, y la factibilidad de capturar mayor valor mediante la integración de más actividades en la cadena logística, o la agregación de valor al producto. Al respecto se obtuvieron las siguientes conclusiones:

Productos Agrícolas y sus derivados: Harina de Soya

Este segmento genera bajos márgenes para los actores que participan, siendo los proveedores (procesadores de la soya) los que tienen el mayor poder. Sin embargo, debido a los grandes volúmenes y a su tendencia de precios al alza (aunque volátil), existe una atractividad interesante para aquellos actores que logren posicionarse bien.

Figura 24: Opción estratégica Harina de Soya

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En la tabla superior, se muestran las opciones estratégicas propuestas para las empresas dedicadas a la producción de harina de soya. Para ser realmente competitivos en este rubro, conviene ir más allá de la mera fabricación de harinas, y abarcar otros derivados de la soya, a los que se les añadiría valor en diferentes formas. Los países vecinos tienen menores costos de la mano de obra, y para poder jugar un papel importante hay que tender a ir hacia productos en los cuales el precio no sea el factor principal (ir de “commodity” hacia producto de valor añadido), pudiendo obtener márgenes que justifiquen su elaboración en la región de Arica y Parinacota.

Conclusión : la competencia que suponen Bolivia y Brasil, con grandes plantaciones, fábricas y menor costo de la mano de obra, limitan las opciones de competir en este rubro a aquellas con mayor valor añadido. Arica cuenta en la actualidad con pocas fábricas de este tipo (una de Soprodi y la Harinera de Azapa, para consumo principalmente nacional), por lo que existe know-how acotado en la región. La dependencia de la materia prima externa es muy elevada. Por otra parte, el puerto de Arica no está especializado en el transporte de graneles (aunque cuenta con cierta infraestructura), sí estándolo en vecino puerto de Matarani, quien concentra en la actualidad la mayor parte del tráfico de soya de la región y está mejor posicionado para desarrollar una industria similar.

De forma general, las empresas de producción de harina de soya no se dedican únicamente a la producción de soya, sino que también aprovechan el aceite, contando con marcas comerciales y redes de distribución para su venta. Por tanto, también sería necesaria una labor de comercialización y distribución del aceite y otros productos. Para otros productos más avanzados, además, se precisa de inversiones en investigación para desarrollarlos.

Por todos los factores citados anteriormente, junto con una evaluación de las posibilidades de desarrollar una industria que girase en torno a la soya, se ha descartado esta alternativa como la estrategia elegida.

Madera: Madera Tropical

Los negocios relacionados con la madera son atractivos, especialmente cuanto más elaborado está el producto final, ya que genera más margen. Sin embargo, el mercado suele estar controlado por grandes grupos que se dedican a la distribución y que poseen gran control sobre los márgenes y los mercados. La demanda de la madera a nivel mundial, como se ha visto anteriormente, se ha reducido siguiendo la tendencia mundial de la economía, pero se espera que repunte una vez se produzca la reactivación.

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Figura 25: Opción estratégica Madera

En la tabla superior se muestran las opciones estratégicas para las empresas del rubro de la madera.

Si se trabaja en un ámbito regional, dependerá del nivel de exigencia de los clientes de dicha zona el grado de sofisticación que alcancen los productos fabricados. Debido a los costes asociados al traslado de la madera en bruto (de media, se aprovecha solamente un 30% de cada árbol cortado), es más ventajoso procesar la madera en lugares próximos a las explotaciones forestales, porque se evita el desplazamiento de los residuos. La región de Arica tendría que importar todos los recursos madereros para procesarlos en la región. Para poder tener una posición competitiva sostenible a más largo plazo, es necesario incursionar en la elaboración de productos de mayor valor añadido, en los que se emplee el diseño, la personalización y características especiales (como tratamientos, acabados de la madera, etc.). Estos productos son más diferenciados y permiten obtener mayores márgenes.

La opción que sería viable en la región consiste en especializarse en la producción de productos de la madera que tengan características avanzadas, como podría ser una combinación de diseño, funcionalidad, acabados, características técnicas de resistencia, durabilidad, etc. En la actualidad, existen pocas empresas dedicadas al rubro de la madera, y los productos que se fabrican son, principalmente, piezas para consumo local (para la construcción, etc.)

En ocasiones pasadas, se ha intentado en la región la implantación de empresas bolivianas en Arica para aprovechar las múltiples ventajas que ofrecen las leyes Arica I y Arica II, junto

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con los 20 tratados de libre comercio que Chile tiene con 56 países, sin que funcionaran. Se llegaron a instalar dos empresas, que acabaron regresando a Bolivia. También se intentaron encadenamientos productivos, sin que tampoco resultaran. El motivo para que esto fuera así, es que la mano de obra en Bolivia es mucho más barata que en Chile, así como la facilidad que tienen las empresas bolivianas para trabajar en su país, en comparación con los requerimientos exigidos por Chile. Desde un punto de vista logístico, es más conveniente producir las piezas o muebles en lugares próximos a las explotaciones forestales, para así sólo transportar piezas acabadas o semi-acabadas, evitando el transporte de “residuos”. La introducción de madera a Chile está fuertemente regulada por el Servicio Agrícola Ganadero (SAG), lo que implica que las maderas pueden ser rechazadas a la hora de ser importadas. Esto hace necesario un tratamiento previo a la importación (fumigación), con los costes que conlleva.

Conclusión : Ante el historial de intentos de desarrollar una industria procesadora de madera en Arica y la predisposición de los empresarios, y la evaluación de las alternativas existentes junto con sus requerimientos, se decide no impulsar esta opción.

Minerales: Zinc

Este segmento es atractivo puesto que los márgenes son elevados y la componente tecnológica que va a asociada al uso del mineral, hará que se mantengan dichos márgenes, y conferirán una posición de ventaja a aquellas empresas que sean capaces de mantener el ritmo de innovación.

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Figura 26: Opción estratégica Zinc

Si bien es cierto que existe alguna actividad minera en la región de Arica y Parinacota, ésta no se dedica al procesamiento de los minerales, más allá de las mínimas operaciones para ser vendido. Para capturar más valor en este rubro, se tienen que absorber algunos pasos de la cadena de valor, que no sean la mera extracción del mineral. Esto implica la elaboración de productos o componentes más sofisticados que empleen los minerales producidos, con lo cual se generarían productos de mayor valor añadido, que reportarían mayores márgenes. Esto requiere de inversión en tecnología e investigación

Uno de los minerales que transita por la región en mayores cantidades es el Zinc procedente de Bolivia. Como el mineral ya llega listo para su exportación, la oportunidad que existe es el hacer productos o aplicaciones que aumenten su valor. Vistos los usos posibles en apartados anteriores, existen sectores que darían más margen (como las aplicaciones en baterías, cosméticos, etc.) y otros más acotados, como la producción de latones o para galvanizados. En el caso de las aplicaciones más avanzadas, se requiere de una gran inversión de capital, tanto humano como económico, en adquirir las capacidades de innovación y desarrollo. En cualquiera de los casos, también implica la construcción de infraestructuras que puedan permitir llevar a cabo las operaciones/procesos necesarios. En la región no existen actualmente empresas que se dediquen a la fundición y tratamiento de metales, no hay una labor investigativa puntera en el área de minerales, ni se cuenta con centros tecnológicos que pudieran facilitar la investigación y desarrollo de aplicaciones sofisticadas, como las baterías o productos farmacéuticos.

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Conclusión : Ante la necesidad de capitales elevados para crear la infraestructura, y la ausencia de conocimiento previo directo o relacionado con los procesos necesarios para el desarrollo de esta industria, se decide descartar esta opción

La Visión

Dado lo anterior, se optó por mejorar las capacidades existentes en la región de Arica y Parinacota, de modo de mejorar su eficiencia y eficacia, de manera que la zona sea considerada altamente conveniente y competitiva para que exportadores e importadores consideren a Arica como la puerta de entrada y salida hacia el Pacífico.

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La Estrategia

El consumo de materias primas se incrementará a tasas importantes, debido al crecimiento esperado para China y a la recuperación del consumo de productos fabricados en Asia. En razón de lo anterior la estrategia definida es:

SER « LA PUERTA AL PACÍFICO » DE LAS MATERIAS PRIMAS DE LA MACRO REGIÓN

Figura 27: Principales mercancías de los países vecinos a ser capturados como flujo para Arica y Parinacota

Justificación de la Estrategia

Existen muchas áreas de mejora para hacer el tránsito más ágil y eficiente. La descoordinación de varios trámites entre administraciones (a nivel nacional e internacional) y la no concatenación de determinados servicios que hace que los actores no sean todo lo eficientes que se podrían.

Si bien las mejoras realizadas en el puerto de Arica han producido un fuerte incremento de la carga que pasa en tránsito, el resto de puertos vecinos también está haciendo fuertes inversiones en infraestructuras y sistemas para tratar de posicionarse como los puertos líderes de su zona de influencia, en diferentes segmentos. La forma de superar esta competencia es dar un mejor servicio global, lo cual implica una coordinación de los diferentes actores logísticos de la región.

La mejora del tránsito beneficiaría tanto a la mercancía que sale de la región, como a la que viene en tránsito desde Bolivia, con miras a atraer cargas de la zona de Mato Grosso y Rondonia, en Brasil, y del sur de Perú. Actualmente, sólo los operadores portuarios están

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organizados. En lo que hace referencia al transporte terrestre, está muy atomizado y no existe un mínimo común en cuanto a la estandarización del servicio. El primer paso, por tanto, requiere que los actores sientan que son más que una pequeña parte del proceso logístico que demandan sus actores. Y esto no se trata únicamente de concientización “per se”, sino de tener una capacitación y medios adecuados que faciliten la transparencia de la información y ofrecer un mejor servicio. Se trabajará en mejorar el servicio al cliente, para que pueda haber una respuesta ágil ante cualquier problema o necesidad que se pueda presentar (en la actualidad, según la índole del problema, hay que estar llamando a varios actores debido a que no hay un mecanismo único para solventarlos). También se hará un esfuerzo por avanzarse a conocer las necesidades de los clientes, disponiendo de gestores especializados por categoría de producto, como podía ser minerales, productos agrícolas, etc.

La mejora del servicio de tránsito no sólo consolidará los volúmenes de carga que pasan en la actualidad, sino que atraerá nuevos flujos (la rehabilitación del tren será otro incentivo para que esto ocurra). Un mayor flujo de carga por la región puede brindar oportunidades de nuevos negocios relacionados con dicha carga en el futuro, como ha sucedido en otras regiones (por ejemplo en Panamá). Por otra parte, las mejoras alcanzadas en los servicios de tránsito y el disponer de un sistema ágil, permite estar en buena disposición para ir un paso más allá y dar respuesta a las necesidades de la industria, ofreciendo soluciones a las cadenas de abastecimiento (“supply chain management”). Se trata de servicios más avanzados, que requieren de la infraestructura y organización adecuadas, sin las cuales no se puede competir en este segmento.

El siguiente paso, una vez que se hayan logrado las mejoras que permitan ofrecer un buen servicio y se haya aprendido a funcionar de manera más eficiente, es ampliar el ámbito de actuación y ofrecer servicios tanto al sur del Perú como el suroeste de Brasil, con el punto de mira puesto en convertirse en la mejor puerta de salida al Pacífico de la macro zona.

Factores Críticos de Éxito para competir en el Segmento Logístico

Hacer el tránsito lo más eficiente posible: ser muy proactivo y trabajar en simplificar/eliminar aquellas trabas que entorpecen la rapidez del proceso

Ir a buscar la carga al lugar en donde se genera

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“Comer” eslabones de la cadena de valor: ofrecer más servicios de manera integrada

Comunidad portuaria: disponer de una instancia en la que los diferentes actores e instituciones se coordinen para buscar soluciones y compartir una visión estratégica hacia la que avanzar. De esta forma, podrán tener el sentimiento de conjunto que es necesario para desarrollar nuevas capacidades

Evitar depender de pocos clientes/actores muy poderosos

Tener presente que el mero hecho de disponer de la infraestructura no genera la demanda. Hay que ofrecer un buen servicio a los clientes, para que te prefieran frente a otras alternativas

Correcta comercialización: disponer de gestores de cuenta que trabajen por categorías de productos. Estos especialistas conocen la realidad de los negocios y son capaces de ayudar a los clientes a diseñar sus necesidades logísticas, y a prever situaciones que requieran de una reacción por parte del resto de actores

Disponer de un sistema ágil de tratamiento de la información, con estándares que permitan los intercambios con otros actores, de manera simple y online

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Cadena de Valor Ideal

Figura 28: Cadena de valor ideal y desafíos

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Figura 29: Costo Global de transporte

3. Áreas de Mejora

Durante la segunda fase se identificaron tres áreas de mejoras, que son necesarias para materializar el cambio estratégico y que han sido desarrolladas durante la tercera fase.

a) Gestión de Nuevos Mercados:

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El objetivo es dar más visibilidad al sector logístico de Arica y Parinacota, de modo de capturar negocios que hoy no están en la región, vendiendo todo el potencial existente y no solo parte en forma desarticulada. Las principales actividades que incorpora esta línea de acción son:

Figura 30: Área de Mejora 1

b) Gestión de la Información.

El objetivo de esta línea de mejora es contar con información base para entender y diagnosticar la situación del sector, de modo que con información se puedan fijar metas y trabajar en torno a éstas. Las principales actividades que incorpora esta línea de acción son:

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c) Eficiencia

Esta acción busca coordinar y mejorar los procesos que afectan a la mercancía, tanto en la parte material del transporte, como en el flujo de información y documental. Las principales actividades que incorpora esta línea de acción son:


Estas líneas de acción no representan el total de las acciones del PMC, sin embargo, representan las acciones que son necesarias para dar inicio al proyecto y motivar a las empresas e instituciones a incorporarse y trabajar para lograr el cambio estratégico del negocio.

El objetivo es poner en marcha algunas acciones para iniciar la adopción de la estrategia, y para ayudar a las empresas en la nueva estrategia comercial. Estas líneas de acción no

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tienen que ser muy complicadas o solamente de largo plazo. Al contrario: debe demostrar que la nueva estrategia es factible y más interesante, a fin de convencer a las empresas a unirse a ella, para lo cual es necesario obtener resultados en el corto plazo.

Este documento de líneas de acción tiene la función de presentar las áreas de mejoras que se identificaron durante la fase de diseño del PMC y que se trabajaron conjuntamente con empresarios durante la tercera fase. Cada área de mejora cuenta con una serie de sub-acciones que se deben realizar para llevar a cabo el cambio estratégico.

4. Área de mejora 1: Gestión de Nuevos Mercados

Introducción

Esta área de mejora tiene por objetivo establecer una forma/mecanismo que permita capturar más oportunidades de negocio para la región, actuando de manera unificada y no sólo ofreciendo servicios parciales.

Se materializará mediante la realización de estudios de los potenciales mercados donde la logística de Arica puede jugar un rol importante, además de analizar aspectos culturales de cada zona, de modo que estos sean incorporados en las actividades de incursión en nuevos negocios. Los estudios anteriores se complementarán con visitas a ferias especializadas en productos, que permitan generar contactos y hacer negocios con exportadores de las diferentes zonas. Asimismo, se creará un portal de empresas con la oferta de la región de Arica y Parinacota, que sirva para eventuales empresarios e inversionistas que deseen instalarse o hacer negocios con empresas de la región, de modo que puedan ver en forma integrada, con qué se cuenta en la región. También se llevará a cabo un intenso proceso de capacitación en temas relativos a negociación intercultural y normativas de los SS.PP vinculados a logística y de manera transversal se diseñará y ejecutará un plan de medios de comunicación para dar mayor visibilidad a la cadena de abastecimiento logístico de Arica y Parinacota.

Como resultado, se contará con información base relevante respecto a qué mercados se debe orientar la acción de promoción, junto a un conjunto de recomendaciones en relación aspectos culturales a considerar en cada zona. Las ferias permitirán la generación de contactos y prospectos, y el portal un sistema facilitador de acceso a la oferta de negocios de Arica y de la macro región andina

Las acciones

El objetivo de las acciones planteadas es el de generar en el sector capacidades - tanto técnicas como humanas - y conocimientos para poder desarrollar nuevos mercados, que en la actualidad no están siendo abordados por las capacidades logísticas de la región. Se apunta a realizar una gestión de nuevos mercados más “inteligente”, con información de base que permita diseñar estrategias correctas de introducción en estos nuevos mercados. De este

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grupo de trabajo surgen 5 grandes acciones y 7 acciones que actúan como complemento a estas acciones centrales.

5.

Figura 33: Acciones Área de mejora 1

El cuadro 33 resume las acciones que se acordó realizar a modo de lograr el objetivo de definir un mecanismo que permita capturar más oportunidades de negocio para la región.

Acción 1: Estudio Prospección de Mercados Potenciales

El desarrollo de este estudio, responde a la articulación de recursos y gestión del PMC LOGARIC con el programa “Arica, Plataforma Logística”, iniciativa que cuenta con el apoyo de la red de servicios públicos del gobierno de Chile, conformada por CORFO, ARDP, MOP, MINVU y la Unión Europea.

En su contenido este estudio principalmente deberá involucrar el levantamiento de información respecto a: Flujos y tipología de la carga de los países vecinos:

Perú,

Bolivia,

Norte de Argentina

Sector de Mato Grosso en Brasil

Además, los tipos de servicios logísticos potencialmente requeridos. Para cada uno de los sectores/áreas de productos que se determine relevantes que deben ser capturados por la logística de la región, se deberá indicar:

Ventaja comparativa de Arica, respecto a la actual puerta de salida de las mercancías

Volumen del flujo de mercancías, evolución y crecimiento estimado

Datos de contacto de exportadores/importadores que están en el negocio

Características del negocio del producto, es decir, cuales son los principales elementos que lo hacen rentable, y qué exigencias deben considerarse en el momento de decidir hacer un negocio de logística con estos productos.

Características de cómo opera el negocio del exportador, detallando cadena productiva, plazos involucrados, y áreas potenciales de servicios en que podría intervenirse y aportar valor desde Arica.

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Requisitos fitosanitarios del producto a ser incorporado, ya sea en el país de origen, en Chile o en el país de destino

Aspectos administrativos a considerar, en cuanto a Aduanas, pagos y transferencias monetarias internacionales, y normativas específicas.

Una propuesta de Plan de Acción que indique las acciones concretas que debería hacer un empresario de la región para abordar este nuevo negocio, como por ejemplo

Un aspecto relevante, es que la metodología de este estudio deberá ser participativa y compartida con los actores involucrados del sector, de modo de facilitar la incorporación de resultados y asegurarse que el estudio entrega información relevante y oportuna para la concreción de negocios.

Es así como se nos indicó en reiteradas ocasiones en los grupos de trabajo, que este producto no puede ser un estudio más que se guarde en un escritorio, sino que debe incorporar la participación consultiva de los actores privados y públicos para fomentar la transparencia y el sentido de apropiación de sus resultados

Para la elaboración de los TDR de este estudio se recomienda revisar los siguientes estudios relacionados al tema:

Estudio de Logística a nivel de pre factibilidad para proyectos asociados al corredor Bioceánico, editado el 10-12-2009, por Juan Morales B. y Asociados. Encargado por CORFO, a través de la ARDP.

Estudio de mapeo y caracterización de la macro región andina; estudio en proceso encargado a la Universidad de Tarapacá, a cargo del académico Sr. Sergio Cruz.

Búsqueda de otros estudios de interés que maneje CORFO que puedan utilizarse como antecedentes de inicio, de modo que el estudio que se encargue en este programa no se enfoque en estadísticas ni descripciones narrativas de los países vecinos, sino que en oportunidades concretas de atraer flujo hacía la región, en la caracterización del negocio de estos productos, y de la ventaja comparativa (con datos sustentables) de Arica para ser su puerta de salida.

A su vez, cada área/sector a ser caracterizado por país deberá contar con un resumen ejecutivo, junto con el resumen del plan de acción recomendado para que inversionistas y empresarios puedan entender rápidamente las oportunidades existentes y emprender acciones al respecto. Este resumen ejecutivo deberá ser simple y didáctico, de modo de poder ser publicado y editado en forma impresa para su distribución, contando además con

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una versión digital que pueda ser distribuida rápidamente vía mail o en el web de la ARDP www.ardparica.cl .

Será importante que los resultados de estos estudios sean difundidos también en las instancias de participación público/privada que existen en la región, por ejemplo Consejo Estratégico de la ARDP, Comité de Fomento Productivo ARDP, Comité de Innovación ARDP, Comité Gestor de LOGARIC, Comunidad Portuaria, Centros Universitarios, etc. a fin de reunir consensos en el apoyo a las iniciativas de este PMC. Otra instancia de difusión serán los seminarios y ruedas de negocios que durante el 2010 organizará PROCHILE, por lo tanto, será responsabilidad del gerente del PMC LOGARIC, coordinar las con las autoridades correspondiente, la participación del PMC en estas instancias.

Aspecto complementario acción 1

Respecto del estudio mapeo y caracterización de la macro región andina, el mandante de esta iniciativa es la Agencia Regional de Desarrollo Productivo, el objetivo de este estudio es contar con información de un directorio de empresas de la Macro Región Andina (Sur Perú, Sur Bolivia, Norte de Argentina y Arica) diferenciado por sectores económicos, lo que permitirá un conocimiento profundizado de la realidad económica de estas zonas, la capacidad de sus redes empresariales y posibles encadenamientos productivos entre ellas. El PMC LOGARIC, formará parte de la iniciativa como co - patrocinante, los aportes que esta iniciativa generará a LOGARIC, potenciarán la capacidad de comprensión de la masa empresarial del sector logística de Arica y Parinacota, respecto del perfil de los empresarios de la Macro Zona Andina, a los cuales presta servicios logístico y aquellos a los que potencialmente podría llegar a atender.

Los aportes del PMC LOGARIC estarán orientados a financiar principalmente la difusión y la producción de material visual de este estudio, para hacer llegar esta información a los empresarios y acercarlos más a la realidad de los países de la Macro Región. Por otra parte, los resultados de este estudio serán un insumo importante para la prospección de nuevos mercados contemplada por el PMC y contribuirán a acercar a los empresarios regionales y obtener la información necesaria para generar nuevos negocios, incrementos de las cargas y nuestros posibles clientes.

El desarrollo de la prospección de mercados considera una actividad de difusión masiva de los resultados, en esta actividad se invitará a los representantes de todas las empresas involucradas a la cadena de abastecimiento logístico de LOGARIC y aquellas vinculadas al programa de Plataforma Logística.

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http://www.ardparica.cl/


Acción 2: Estudios de cultura de negocios en mercados potenciales

Un aspecto relevante que surgió en distintos grupos de trabajo, fue la manera en que nos relacionábamos con los países vecinos para hacer negocios, considerando la historia particular que existe con Bolivia y Perú, y el escaso conocimiento que tenemos de Brasil, país con el cual se pretende potenciar el negocio logístico una vez se concrete el corredor Bioceánico.

Ayudar a los empresarios/inversionistas a tener un mejor entendimiento de cómo se piensa, siente y se reacciona en distintas culturas es esencial para facilitar el desarrollo de negocios y la comunicación entre las partes, sobre todo en Arica, que está pensada como zona de integración de la macro región Andina. Lo anterior implica desarrollar capacidades de inteligencia cultural para enfrentar las relaciones con los empresarios de países vecinos, de modo que se produzcan las confianzas necesarias para hacer negocios. El aspecto cultural puede ser una barrera importante a la hora de hacer negocios, porque independiente de que se hable el mismo idioma, hay comportamientos y formas de ser arraigadas que deben ser manejadas para evitar malos entendimientos y conflictos. No se trata de ir a vender lo que nosotros tenemos y que pensamos que puede interesar a las empresas de otros países. Se trata de ir a identificar cuáles son sus necesidades y adaptar nuestra oferta a ello.

Al respecto, esta área de mejora busca sintetizar por cada país, área geográfica relevante dentro del país, aquellos elementos que deben considerarse, de modo de crear un pequeño manual para el empresario que le permita prepararse e informarse antes de enfrentar sus negociaciones.

Algunos elementos que se sugiere debiera contener este estudio son:

Aspectos comunicacionales a considerar en culturas diferentes

Dimensiones clave en la comunicación intercultural: lenguaje directo vs. indirecto, emoción vs. frialdad, etc.

Puntos clave y recomendaciones para la comunicación intercultural

El empleo de intérpretes

Habilidades necesarias para realizar presentación a audiencias internacionales

Habilidades de gestión para administrar personal en ambientes multi-culturales

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Aspectos a considerar para entregar un servicio al cliente de excelencia en ambientes multiculturales

Desarrollo de la inteligencia cultural

El concepto de inteligencia cultural

Principales dimensiones que conforman la cultura

¿Quiénes están más obligados a tomar medidas para superar las barreras culturales en negociaciones internacionales?

Dimensiones clave en las relaciones interculturales desde el punto de vista de la actividad internacional de la empresa

Elementos /Barreras peligrosas en las relaciones de negocios interculturales

Problemas de comunicación, de comprensión y de trasmisión de mensajes

Problemas causados por actuar de una forma que no es aceptable y crea conflictos con la otra parte

Problemas causados por una inadecuada comprensión de los mecanismos de comportamiento de la otra parte

Aspectos a considerar en las negociaciones internacionales

Importancia y aspectos clave del protocolo y etiqueta en los negocios

Habilidad para gestionar eficazmente reuniones internacionales

Fuentes de información sobre aspectos culturales, protocolo y etiqueta en los negocios

Fuentes de formación y asesoramiento sobre cómo abordar con éxito las barreras culturales

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Aproximaciones al empleo de una agenda de reunión

Actitudes sobre el tiempo y la puntualidad

Conferencias telefónicas

Habilidades para administrar la diversidad cultural

Además de los contenidos anteriores, el estudio deberá contener elementos genéricos de información de cada país que permitan al empresario tener una idea general de éste para esbozar sus estrategias de negocios.

A modo de ejemplo y referencia se incluye una lista de temas que deberían considerarse

Antecedentes del País: conocimientos generales del país, historia, geografía, sistema político, evolución histórica reciente.

Economía del país: el desarrollo del comercio y las inversiones exteriores, principales tratados comerciales con Chile, el sistema financiero.

Características del mercado del país: mitos y realidades, aspectos a considerar para abordar el mercado del país.

Exportando al país: organización y normas del comercio exterior, medios de pago, recomendaciones para exportar.

Invirtiendo en el país: modalidades de inversión, regiones, gestión de una empresa, recursos humanos fiscalidad, propiedad intelectual.

Marketing: el desarrollo del consumo, la publicidad, la distribución, el papel de las marcas.

7. Operando con éxito en el mercado del país: aspectos culturales, protocolo y

etiqueta en los negocios, gestión de conflictos, investigando el mercado.

8. Las relaciones económicas País-vs Chile: comercio entre Chile y el país,

inversiones chilenas en el país, acuerdos de libre comercio.

Al igual que en el estudio anterior, cada país deberá contar con un resumen ejecutivo, junto con el resumen del plan de acción recomendado para que inversionistas y empresarios puedan entender rápidamente los elementos más relevantes que caracterizan la cultura de

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país y el país. Este resumen ejecutivo deberá ser simple y didáctico de modo de poder se publicado y editado en forma impresa para su distribución, sin embargo, para aumentar el nivel de difusión y la apropiación de la información en los empresarios, se estableció la siguiente acción complementaria:


Los resultados del estudio de cultura de negocios en los mercados potenciales, reportará información determinante en la organización de estrategias de acercamiento a posibles clientes de la logística regional de Arica y Parinacota, sin embargo, es fundamental lidiar con la cotidiana relación entre estudios/información/empresarios del sector, donde muchos de los estudios que se desarrollan no fluyen directamente a los empresarios y si estos acceden a los datos relevados, la difusión de la información, poco ejecutiva, no es adecuada a los tiempos empresariales, se vuelve tediosa y por lo tanto poco practica.

Es imprescindible desarrollar una nueva estrategia para lograr que los empresarios se apropien de los resultados de los estudios que se contratan para conocer la realidad del entorno logístico regional y macro regional, esta estrategia debe ser mucho más dinámica y participativa y debe introducir desde la práctica a los empresarios, especialmente a través del trabajo de análisis de casos.

Considerando la necesidad de hacer más dinámicos y activos a los empresarios el conocimiento de la información reportada a través del estudio de cultura de negocios en los mercados potenciales, se considera la siguiente estrategia:

Contratación de un experto en aspectos culturales de mercado y negociación intercultural, cuyo foco de especialidad sea la realidad latino americana.

Coordinación de 3 talleres participativos de análisis y estudios de casos, rol playing, etc.

Definición de casos latinoamericanos (especialmente centrados en la macro región considerada por el PMC LOGARIC)

Definición de metodología interactiva, que permita hacer participes

Acción 3: Visita a Ferias Especializadas

Como parte de la difusión de las características de la región y de su oferta logística, se ha incorporado esta acción que tiene como finalidad asistir a ferias sectoriales, donde se encuentran los potenciales clientes. Para ello se debe confeccionar un plan anual focalizado en áreas de negocios a potenciar en la región, será importante desarrollar un proceso de consultas con actores entendidos en el tema, como por ejemplo los integrantes del Comité Gestor, de la Comunidad Portuaria. La finalidad es que por cada año se defina potenciar un rubro, y en función de esta decisión se determinen las ferias y eventos donde debería estar

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presente los representantes del clúster logístico de la región. También será importante que el gerente del PMC se mantenga en contacto con los demás servicios públicos que desarrollan ferias, para que exista cierto nivel de coordinación y se pueda promover una imagen articulada del sector, evitando así caer en el desorden y la confusión sobre Arica y Parinacota y su oferta de servicios logísticos.

La información puede ser obtenida desde el sitio español http://www.oficinascomerciales.es , que contiene una integración de los principales eventos de diferentes países. Adicionalmente, PROCHILE es una buena instancia para buscar información de eventos y ferias y para la coordinación de las actividades a realizar en la zona de destino.

Principales Ferias de Bolivia por rubro

Como antecedente, a continuación se presentan las principales ferias que se realizan en Bolivia, según cada rubro de negocio. La información es del año 2009, pero sirve como guía, dado que en general las ferias importantes se hacen en los mismos periodos del año cada año

Agroalimentarios

NOMBRE LUGAR FECHA INICIO FECHA FIN

Tecnoalimenticia Cochabamba, Bolivia 18/11/09 22/11/09

Expogroup Cochabamba, Bolivia 20/08/09 23/08/09

Festival internacional de vinos y quesos

Santa Cruz, Bolivia 22/07/09 25/07/09

Bio Expo La Paz La Paz, Bolivia 29/05/09 31/05/09

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http://www.oficinascomerciales.es/icex/cda/controller/pageOfecomes/0,5310,5280449_5984403_5286832_4165638_BO,00.html




http://www.oficinascomerciales.es/


Materias primas, productos industriales y bienes de equipo

NOMBRE LUGAR FECHAINICIO

FECHA FIN

Expo forest Cochabamba, Bolivia 24/03/10 27/03/10

Expoindustria Cochabamba, Bolivia 05/11/09 08/11/09


Tecnomadera Cochabamba, Bolivia 30/07/09 02/08/09

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En cuanto a Expoforest 2010, esta feria tiene los siguientes objetivos:

- Generar oportunidades de negocios.

- Incentivar la industria forestal y manufacturera.

- Mostrar las posibilidades económicas que tiene nuestro país a partir del recurso renovable

bosque.

- Promover las exportaciones e inversiones.

- Intercambiar experiencia y tecnología.

Para dar cumplimiento a esos objetivos los organizadores establecieron para este 2010 las siguientes actividades:

- Económicas: 6ta. rueda de negocios de la industria maderera y productos forestales.

Académicas: 1er. foro internacional de cambio climático en Bolivia rumbo a la Cop 16, segundo concurso de diseño del mueble, 6ta. jornada del agua. - cursos de capacitación en el pabellón tecnológico.

Feriales: demostración en campo abierto.

Educativas: concursos, recolección de pilas usadas, campaña evitemos la contaminación, visitas guiadas para colegios y universidades, educación ambiental.

Divulgación de información : manejo de residuos

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Bienes de consumo


Fipaz La Paz, Bolivia 18/09/09 27/09/09

EXPOCRUZ Santa Cruz, Bolivia 18/09/09 27/09/09


Feria Internacional de Cochabamba Cochabamba, Bolivia 23/04/09 03/05/09

Principales Ferias de Perú por rubro

Agroalimentarios

NOMBRE LUGAR

FECHA INICIO FECHA FIN

Expoalimentaria perú 2009 lima 27/05/09 29/05/09

Expopesca lima 27/05/09 29/05/09

Envase perú 2009 lima 14/05/09 16/05/09

Envase perú 2009 lima 14/05/09 16/05/09

Bienes de consumo

NOMBRE LUGAR

FECHA INICIO FECHA FIN

Expoferretera perú 2009 lima 02/07/09 05/07/09

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http://www.oficinascomerciales.es/icex/cda/controller/pageOfecomes/0,5310,5280449_5984517_5286832_4187209_PE,00.html










Servicios


Excon perú 2009 lima 06/10/09 11/10/09

Materias primas, productos industriales y bienes de equipo


extemin - perumin 2009 perú 14/09/09 18/09/09

expomina perú 2009 lima 17/06/09 19/06/09

minpro 2008 españa 16/10/08 17/10/08

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Principales Ferias Sectoriales en Brasil:

Feria del mueble en Bento GonCalves Rio Grande do Sul

Super Rio Expo Food, Rio de Janerio

Fenatran, Salón Internacional del Transporte, Sao Paulo

Acción 4: Creación de un portal de empresas

El portal de empresas tiene como finalidad ser un mecanismo facilitador del acceso a la oferta de negocios de Arica y de la macro región andina. Permitirá integrar en un solo sitio los diferentes sectores productivos de la región, incorporando un listado de empresas por rubro y sus respectivos datos de contacto. A su vez, en el mediano plazo, se integrará la oferta de la macro región andina, incorporando de esta forma la información de Perú, Bolivia, Argentina y Brasil, países que se encuentran en la zona Andina, a los cuales sea posible vincular económicamente, facilitando la integración y las transacciones comerciales entre ellos.

A través de este portal, se pondrá en valor además, características especiales de las empresas que lo constituyen tales como certificaciones, historial de la empresa, trabajos previos realizados, premios y/o reconocimientos.

El portal además deberá contar con herramientas web 2.0, para la interacción con los usuarios. Habilitación de un blog donde los clientes y usuarios podrán entregar su opinión respecto al producto/servicio recibidos, y además compartir con sus contactos aquella información que encuentren en el portal y que crean puede resultar de interés para otros.

A continuación se presenta una sección interactiva del Portal de Navarra, con los iconos de acceso que contiene y una explicación de la función de cada uno de ellos:

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¿Qué son los iconos de "Compartir"?

Todos los iconos apuntan a servicios web externos y ajenos a este medio que facilitan la gestión personal o comunitaria de la información. Estos servicios permiten al usuario, por ejemplo, clasificar, compartir, valorar, comentar o conservar los contenidos que encuentra en Internet.

¿Para qué sirve cada uno?

Se hace referencia sólo a las herramientas de comunicación o “redes sociales”.

Twitter

Servicio gratuito de microblogging, que hace las veces de red social y que permite

a sus usuarios enviar micro-entradas (también denominadas "tweets") basadas en

texto, con una longitud máxima de 140 caracteres, donde se responde a la

pregunta ¿Qué estás haciendo?

Facebook

Red social desde donde puedes compartir con amigos y otros usuarios que

conozcas toda la información que desees mostrar. Tienes control sobre la

privacidad de lo que quieres compartir (fotos, datos personales, noticias y

comentarios que a un usuario le interesan) y sobre quién puede verla.

Linkedin

Sitio web orientado a negocios, fue fundado en diciembre de 2002 y lanzado en

mayo de 2003 (comparable a un servicio de red social), principalmente para red

profesional.

Delicious

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http://www.delicious.com/

http://www.linkedin.com/

http://www.facebook.com/

http://www.navactiva.com/web/es/act/noticias/2010/01/20/61110.php


Servicio de gestión de marcadores sociales en web. Permite agregar los

marcadores que clásicamente se guardaban en los navegadores y categorizarlos

con un sistema de etiquetado.

Menéame

Menéame es un sitio web basado en la participación comunitaria en el que los

usuarios registrados envían historias que los demás usuarios del sitio (registrados

o no) pueden votar, promoviendo las más votadas a la página principal.

Blogger

Servicio creado por Para Labs para crear y publicar un blog. El usuario no tiene

que escribir ningún código o instalar programas de servidor o de scripting.

Tumblr

Plataforma de microblogging que permite a sus usuarios publicar textos,

imágenes, vídeos, enlaces, citas y audio a manera de tumblelog. Los usuarios

pueden «seguir» (follow) a otros usuarios registrados y ver las entradas de éstos

conjuntamente con las suyas, por lo cual Tumblr puede ser considerado una

herramienta social.

Technorati

Es un motor de búsqueda de Internet para buscar blogs.

Según se comentó en los grupos de discusión de esta acción, es vital la administración de este portal, de modo que este logre ser útil para los inversionistas y empresarios que necesitan conocer la oferta económica y comercial de la región de Arica y Parinacota y sus regiones vecinas. Esto implica asignar recursos (humanos y económicos), en primera instancia en difundir y promocionar el portal en el mundo empresarial, para luego actualizarlo constantemente con información relevante para su público objetivo.

La creación y administración del portal estará a cargo de la Agencia Regional los dos primeros años, para lograr su despegue, desde un ente centralizado, su implementación contará con un profesional, quien además de diseñar y operativizar esta plataforma, actuará como administrador del porta. Es importante señalar que el acceso al portal contará con un sistema de filtro y una política de participación o uso, a fin de dar orden y asegurar el uso correcto de la plataforma por parte de los usuarios. A partir del año 2012, su administración y mantención será entregada a una organización de la región que muestre ser capaz de hacerse cargo y mantener operativo el portal. Posibles organizaciones destino son las cámaras de comercio, turismo o la Asociación de Industriales de Arica (ASINDA).

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http://technorati.com/

http://www.tumblr.com/

http://www.blogger.com/

http://www.meneame.com/


A modo de ejemplo y referencia se muestra el portal de empresas de Navarra - http://www.navactiva.com , que contiene un directorio de empresas clasificadas por sectores; por cada sector se muestra el abecedario, destacando las letras con las que existen empresas dentro de rubro. Al seleccionar una empresa, se obtienen todos sus datos de contacto (nombre de la empresa, dirección, teléfono, sitio web, sector) y una breve descripción de ésta. Finalmente se presenta un mapa para ayudar en la localización geográfica de la empresa.

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http://www.navactiva.com/


Figura 34: Sitio Web Novactiva para empresarios


La construcción de un sitio web de empresas regionales y a largo plazo macro regionales, hace imprescindible contar con empresarios y servicios públicos capacitados para hacer uso de esta herramienta tecnológica. De manera articulada el PMC LOGARIC y el programa Arica, Plataforma Logística desarrollarán un proceso de capacitación en la comprensión y uso de este portal, el rol de la gerencia del PMC será coordinar en conjunto con el equipo de Arica, Plataforma Logística los siguientes pasos:

Coordinación del proceso de capacitación en el uso del sitio web

Convocatoria de empresarios y servicios públicos involucrados en la cadena de abastecimiento logístico.

Por otra parte, a través del desarrollo de los talleres de planificación del PMC LOGARIC, fue posible distinguir dos aspectos deficientes de gran relevancia en cuanto al marketing y difusión a nivel sectorial:

- Oferta logística, desarticulada, no se ha visto una propuesta integral de difusión de la logística como sector económico regional, inspirada en todos los actores involucrados, a fin de potenciar una imagen de cadena de abastecimiento logístico, incluidos los actores públicos y privados activamente presentes en la cadena de valor.

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- Por su parte, los servicios públicos presentan un sistema de difusión de la red de instrumentos públicos de financiamiento, de sus orgánicas, normativas y reglamentaciones, tanto nacional como internacionalmente sumamente desarticulada, la percepción del empresariado regional que se vincula cotidianamente con el empresario internacional, define el marketing público de Arica y Parinacota, como una estrategia desarticulada, desordenada, pensada desde la comprensión local y no desde la contraparte

Esta visión ha sido compartida por gran parte de los actores públicos y privados, asociados al PMC LOGARIC y al programa “Arica, Plataforma Logística”, existe convencimiento de la necesidad de consensuar una imagen regional del sector, conectando a servicios públicos y a empresarios, este último programa por su parte también considera la realización de las siguientes acciones como complemento a la creación de un sitio web, Portal de Empresas establecido como meta del PMC LOGARIC:

Contratación de una asesoría técnica para la construcción de un Plan de Medios de Comunicación, a través de esta iniciativa, el consultor experto en comunicaciones, diagnosticará, considerando la población objetivo de nuestro marketing, el tipo de información y las formas más indicadas para

Ejecución del plan de medios de comunicación, se llevará a cabo la coordinación de las actividades y medios de difusión planificados para llevar a cabo el plan de medios.

Jornada de lanzamiento del Plan de Medios, actividad de que pretende dar a conocer públicamente en las empresas y servicios públicos de la región, el Plan de medios definidos, los tiempos y lugares de ejecución.

Esta iniciativa se concretará, a través de financiamientos del programa “Arica, Plataforma Logística”, el rol del gerente en esta iniciática será aportar y guiar los requerimientos y la ejecución del Plan de Medios de Comunicación, nutriendo estos procesos especialmente con la información relevada de los estudios de mercado, la caracterización de actores de la Macro Zona y el estudio de cultura de los mercados, a si mismo, a través de la base de datos, la red de empresas asociadas y el Comité Gestor del PMC, será responsabilidad del equipo del PMC LOGARIC, gestionar la participación en las etapas de ejecución y difusión del Plan de Medios, de las empresas y de la red de servicios públicos vinculados al sector logístico.

Acción 5: Programa de Atracción de Inversiones para el sector logístico

La ejecución de este programa de atracción de inversiones, representa un aporte de CORFO a la ejecución del programa “Arica, Plataforma Logística” y fue definido en respuesta a las necesidades de apoyar la inversión privada en infraestructura y fortalecimiento de las empresas del sector logístico.

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La creación de este programa en Arica y Parinacota, responde a una medida implementada por CORFO para paliar las externalidades y un escenario económico complejo tras el cierre en la región de la empresa General Motors, la disminución y en algunos casos cese de la actividad productiva de sus industrias proveedoras.

El objetivo de este programa de atracción de inversiones logístico industrial, tiene como fin potenciar y aumentar la matriz productiva industrial regional, instancia que en el mediano y corto plazo aumentaría el requerimiento de servicios del sector logístico. De acuerdo con lo establecido por CORFO, la estrategia de intervención de este programa consiste en identificar, contactar y motivar a empresas nacionales y/o internacionales que evalúen a la región de Arica y Parinacota como posible espacio de inversión, para proyectos relacionados a la industria, transformadora, de procesos intermedios y logística apoyados por incentivos de gobierno y la reglamentación especial de Arica como zona franca industrial.

CORFO, considerando la necesidad de potenciar la industria local con una mirada más global, es decir, no sólo desde la productividad, sino desde la integralidad de negocios que requieren para movilizar sus productos una industria de servicios disponible, eficiente y certera ha consensuado con el PMC LOGARIC y con el Programa Arica, Plataforma Logística, la implementación de este programa apuntando a la disponibilidad de recursos para empresas que vean en Arica una oportunidad de implementar sus inversiones o para aquellas que en pos de optimizar sus procesos e incrementar sus rendimientos tengan presupuestado el desarrollo de inversiones para implementar infraestructura.

La labor del Gerente, frente a sus contrapartes de CORFO y Programa Arica, Plataforma Logística, será apoyar en la gestión y desarrollo de la iniciativa, proporcionando a sus contrapartes información de diagnóstico del sector, así también será su responsabilidad acercar la información del programa de atracción de inversiones a la red de empresas vinculadas al PMC y captar a aquellos empresarios que podrían ser usuarios potenciales del instrumento de inversión.

Justificación del área de mejora 1

Esta área de mejora hace referencia a adoptar una nueva postura, frente a las posibilidades de de atraer nuevos clientes, esta postura debe estar nutrida con información y a partir de ésta se debe pensar en fortalecer al sector logístico, pero además debe considerar la comprensión de nuestros potenciales clientes, sus dinámicas y formas de hacer negocios.

A través de esta área de mejora, se considera:

Dar mayor visibilidad al sector logístico de Arica como conjunto, y no sólo al puerto, como ocurre en la actualidad. Es decir, vender las soluciones logísticas que se pueden ofrecer desde Arica. Para ello, obviamente, primero es necesario crear esa coordinación entre actores que ya se ha mencionado previamente.

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Fomentar la especialización por categoría de producto, de modo que los empresarios destinen personas (gestores de cuenta) a mantener y lograr nuevos clientes, para un rubro en particular, siendo capaces de dar un mejor servicio y adelantándose a las necesidades.

Analizar la posibilidad de establecer alguna alianza con alguna plataforma logística o puerto seco que hay al interior de los países limítrofes, para tener presencia en los lugares en donde se genera la necesidad logística.

Participación en ferias especializadas. Ya no es suficiente con ir a las ferias genéricas, donde nos encontramos con todos nuestros competidores, sino que es preciso ir a ferias sectoriales para poder hablar directamente con nuestros potenciales clientes.

Realización de estudios que permitan detectar las potencialidades de carga y otros servicios que hay en la macro zona, que no están siendo atendidas desde la región en la actualidad (no se dispone de información actualizada al respecto).

Participantes área de mejora 1

En esta área de mejora deberán participar todas las empresas del clúster que tengan interés y potencial para abrir nuevos negocios y así incrementar el uso de los servicios logísticos de la región. La participación debe ser concebida desde dos perspectivas: La primera de ellas como entes validadores de los productos que se entreguen en el Estudio Prospección de Mercados Potenciales, Estudio Mapeo y caracterización de la macro región andina y el Estudios de cultura de negocios en mercados potenciales y la segunda como actores que utilizarán la información y conocimientos adquiridos con las prácticas realizadas, para lo cual se contempla un programa de actividades participativas y didácticas para asegurar la apropiación de los resultados por parte de los empresarios.

Para gestionar la apropiación de la información de estos estudios en los empresarios, se extenderán invitaciones para los talleres de capacitación (talleres de interculturalidad de mercados, uso del link guía de empresas) incorporados en el área de mejora 1 a los

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empresarios y a sus trabajadores, así también a los representantes de servicios públicos vinculados a la cadena de abastecimiento logístico.

Respecto a las ferias, las empresas del sector cumplirán un rol crucial, decidiendo en primera instancia hacia qué sector se enfocaran cada año, y seleccionando de esta forma los países y ferias en que participarán. Lo interesante de este ejercicio, es que se crearán capacidades en la región para asistir a eventos en forma coordinada, donde puedan vender la región como un todo para dar una solución a las necesidades de los clientes.

Respecto al portal de información, se hará un seguimiento para ver si las empresas encuentran esta herramienta útil y manejable, para hacer las modificaciones e incorporaciones oportunas. Además, en cuanto a su difusión, en la medida que el portal sea validado por las empresas del clúster, éstas podrán recomendarlo y utilizarlo como fuente de información y de concreción de posibles negocios.

Para concretar la participación que se plantea en los párrafos anteriores, se recomienda extender la invitación al interior del comité gestor del PMC LOGARIC, así como a aquellas empresas adheridas a la iniciativa que actúen como representantes del mundo empresarial y púbico, la invitación debe procurar la representatividad de la cadena de valor. Lo anterior asegura la participación público privada, permite el involucramiento de los miembros desde el inicio, lo que a su vez permitirá dar utilidad a los resultados tempranamente en el proyecto, y no hasta recibir el informe final, como en general ocurre.

En las reuniones del grupo de trabajo participaron representantes de empresas y personas:

Figura 35: Empresarios grupo de trabajo área de mejora 1

Presentador área de mejora 1

El presentador de esta línea de acción fue el Sr. Arnaldo Rocco, Jefe comercial de Terminal Puerto de Arica, quien a su vez participó en los talleres de discusión de las líneas de acción.

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Calendario área de mejora 1

El siguiente cuadro muestra los procesos derivados de cada una de las iniciativas por año de ejecución del PMC LOGARIC.

Figura 36: Calendario anual y procesos derivados por iniciativa

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El siguiente cuadro muestra el cronograma mensual de las iniciativas del PMC LOGARIC por cada año de ejecución.

Figura 37: Calendario Mensual de Actividades Área de Mejora 1.

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Financiamiento área de mejora 1

El siguiente cuadro muestra la estructura de costos del PMC para el área de mejora 1, con las fuentes de financiamiento y montos estimados por cada acción:

Figura 38: Plan de Financiamiento Área de Mejora 1.

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Área de Mejora 2: Manejo de la Información

Introducción:

Esta área de mejora está enfocada a levantar información de base del sector, que permita establecer un “estado del arte” del sector logístico a través de toda su composición de actores (públicos y privados), en base al cual se pueda comprender el sector, establecer un diagnóstico y brechas de eficiencia existentes para poder fijar metas y trabajar en torno a ellas.

Los objetivos de esta área de mejora son:

Medir y mostrar el desempeño de la actual cadena logística, en una línea de base que contemple los principales indicadores, universalmente medidos en cuanto a eficiencia logística.

Dar fluidez y accesibilidad a la información del sector.

Hacer seguimiento a partir de la medición de indicadores y la ejecución de LOGARIC.

La definición de esta área de mejora responde a la falta de información, reconocido por los diferentes actores (públicos y privados), su poca accesibilidad y claridad en todos los niveles. Las brechas más claramente señaladas son (1) El desconocimiento del actual funcionamiento de la logística regional, (2) Confusión de roles y competencias de la gestión de los servicios públicos, (3) La escasa vinculación entre actores privados y públicos en la resolución de ineficiencias logísticas, (4) La falta de una coordinación que muestre y venda las diferentes áreas productivas de la región a los potenciales clientes.

Acciones:

Las acciones establecidas para esta área de mejora apuntan a dos procesos del manejo de la información que pueden estimular la gestión del cambio y el desarrollo de la eficiencia en el cluster LOGARIC. En primera instancia se desarrollarán acciones que propicien la gestión de la información, entendida como el proceso de levantamiento, análisis y disposición de la información recabada para los trabajadores, clientes, etc. En segundo lugar, se llevarán a cabo acciones que permitan desarrollar el proceso de información para la gestión, es decir, poner a disposición la información (indicadores, normativas, requisitos del sector logístico) a quienes están a cargo de la toma de decisiones o son responsables de operatividad procesos.

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La conjunción de ambos procesos de manejo de la información debe desembocar en la última acción de esta área de mejora, donde información y toma de decisiones se traducirán en una estructura planificada de iniciativas tendientes a mejorar la logística regional.


Acción 1: Plan de Difusión PMC LOGARIC

Durante el proceso de diseño del PMC LOGARIC, se concluyó que uno de los principales problemas del sector logística era la incapacidad del sector de verse como una cadena productiva interconectada, esta situación se veía fortalecida por la inexistencia de una identidad de “sector logístico”.

El diagnóstico del sector, indica que gran parte de las empresas que componen la cadena del sector logístico se ve a sí misma de manera aislada y no como parte de una red o un flujo, esto ha traído por consecuencia lo siguiente:

Imagen individualizada de las empresas del sector ante los clientes actuales y los potenciales.

Imposibilidad de promocionar el sector como una cadena de valor

Imagen desordenada y poco articulada de los eslabones de la cadena de abastecimiento logístico.

Existe un sector logístico, en él, representantes de cada eslabón de la cadena de abastecimiento logístico, sin embargo, la imagen como sector no permite demostrar la integralidad de los servicios de la región, aun es necesario fortalecer y generar conciencia en el empresariado logístico sobre los beneficios de mostrarse como parte de una cadena integrada, capaz de dar respuesta en cada requerimiento y servicio necesario en el flujo existente entre el proveedor y el cliente final. De acuerdo a lo anterior, el PMC LOGARIC debe desarrollar una estrategia de medios que le permita llevar a cabo un marketing integrado, para esto, será responsabilidad de la Gerencia del PMC llevar a cabo las siguientes tareas:

Levantar la información necesaria para definir los elementos que constituyan el Plan de Medios de Comunicación el PMC LOGARIC.

Definir participativamente con los integrantes del PMC LOGARIC (Comité Gestor, Empresas Adheridas, etc.) la identidad o el concepto que les permita a sus adheridos sentirse parte e identificarse con la iniciativa.

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Contratar los servicios de diseño y difusión del plan de medios

Convocar y atraer a los empresarios para darles a conocer los elementos del plan de medios del PMC LOGARIC

Reforzar mensualmente a través del sistema Newsletter los elementos de marketing

Figura 40: Sistemas de información web y newsletter de algunos PMC’s en Chile

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Acción 2: Sistema de control de indicadores logísticos y levantamiento de cartera de proyectos.

Uno de los elementos centrales del éxito en la cadena de abastecimiento logístico está determinado por la reducción de la distancia económica del flujo de las cargas, entendido como la relación entre costo/tiempo/eficiencia – proveedor/servicio logístico/cliente final. Sin embargo, cualquier acción a implementar para reducir o hacer sustentables los costos, optimizar los tiempos y fortalecer la eficiencia exigirá diagnosticar los actuales indicadores logísticos a fin de establecer una línea de base que permita reconocer el “estado del arte” de la actual performance del sector, y a partir de ahí controlar y seguir la evolución de dichos indicadores, estableciendo brechas y avances en la logística regional.

Esta acción está constituida por las siguientes etapas para el año 1:

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Definición de indicadores logísticos en Arica y Parinacota: considerar la selección de indicadores que permitan desarrollar un benchmarking finalizado el segundo año de mediciones.Diseño y desarrollo de Programa/Software para aplicación de medición y seguimiento de indicadores logísticos.Medición ex - ante de indicadores logísticos (fiabilidad y factibilidad de aplicación del programa o software en una muestra de empresas representativa de la cadena de abastecimiento logístico)Primera medición de indicadores de gestión logísticaDesarrollo de informe 1, “Indicadores logísticos 2010, Brechas logísticas regionales”

Figura 41: Sistema de Medición de indicadores Highlogistic – Medellín, Colombia.


La adecuada definición, seguimiento y control de los indicadores en la gestión logística permitirán un mejoramiento continuo en los servicios de las empresas y una mejor imagen para el sector desde el punto de vista de la oferta, considerando que una vez identificadas las brechas de eficiencia, será posible diseñar modelos de mejora que a mediano plazo puedan ir logrando mejoras. Mediante un seguimiento de la evolución de los indicadores, se podrán diseñar y ejecutar acciones con una base de información mucho más fundamentada, aportando a la búsqueda y generación de ventajas competitivas sostenibles y por ende optimizando el posicionamiento de las empresas del cluster frente a la competencia nacional e internacional.

Un ejemplo de sistemas de medición, seguimiento y control de indicadores logísticos se señala en el modelo de Highlogistics de Medellín, Colombia.

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Figura 42: Indicadores de Gestión Logística – Ing. Luis Aníbal Mora G. Gerente General de Higtlogistic Ltda. – Medellín Colombia

Esta acción está constituida por las siguientes etapas para el año 2:

Revisión y revalidación del instrumento (Programa/Software) de medición de indicadores logísticos.

Segunda medición de indicadores de gestión logística

Análisis de avances y reorganización de metas año 2.

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Desarrollo de informe interno 2, “Indicadores logísticos primer semestre 2011”

Tercera Medición de indicadores de gestión logística.

Desarrollo de informe 3 “Indicadores logísticos 2011, Benchmarking y Cartera de Proyectos del sector logístico en Arica y Parinacota”

Figura 43: Estudios de Benchmarking Logístico en América Latina

La construcción de una cartera de proyectos, responde a la necesidad de guiar el trabajo que los servicios públicos y los empresarios puedan llevar a cabo y las inversiones que esto pueda conllevar, desde una perspectiva priorizada cuyo fundamento y justificación es el respaldo del control y seguimiento de los indicadores del sector. Para desarrollar esta parte

de la acción 2, el gerente deberá:

Consensuar los resultados de una cartera de proyectos preliminar con los servicios públicos se prioricen presupuestariamente las iniciativas que contemplen.

Consensuar con el sector privado una cartera de proyectos preliminar y corroborar la participación de éstos a través de un documento de adhesión a las iniciativas.

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Una vez desarrollado este trabajo de priorización, generar los convenios intersectoriales para incorporar estos proyectos en las partidas presupuestarias de los servicios públicos.

Acción 3: Focus Group Sector Privado

Es importante señalar que el desarrollo de la metodología de Focus Group se contempla en la ejecución de este programa de mejoramiento de la competitividad, en dos áreas de mejora (2 y 3) considerando dos actores con diferentes roles, pero que necesariamente deben trabajar y articular metas conjuntas para el aumento de la eficiencia de la cadena de abastecimiento logístico regional. Estos actores son los empresarios, representantes de los servicios logísticos que forman parte de la cadena de valor y a su vez, los actores públicos, es decir aquellos servicios del Estado de Chile que participan de la cadena logística a nivel normativo y fiscalizador.

Durante el trabajo de diseño de LOGARIC, como resultado de las entrevistas y de los talleres de planificación con los empresarios y servicios públicos, se logro diagnosticar los siguientes aspectos derivados de la relación que se da entre ambos actores:

La Información es poco clara y los canales de comunicación entre ambos actores son considerados poco fluidos y expeditos.

Existe falta de articulación entre representantes del sector público y el sector privados, aun cuando forman parte de una misma cadena de valor. Si bien se observan algunos inicios de articulación, a raíz de programas e inversiones públicas en el sector logístico (como eje estratégico de desarrollo regional) éstas se generan circunstancialmente (nodo logístico, seminarios, venidas de expertos, etc.). El único caso de articulación público / privada concreta, es la constitución de la “Comunidad Portuaria”, sin embargo, en ella operan sólo algunos actores de la cadena, si bien tiene un perfil sectorial, sus efectos aun no son concretos, ya que se encuentra en etapa de implementación y diseño del modelo de trabajo con el que operará.

Desconocimiento y confusión de parte de los empresarios respecto de roles, competencias y responsabilidades de los diferentes servicios públicos integrantes de la cadena logística (SAG, ADUANA, SERNAPESCA, PDI, Autoridad Marítima)

Los procesos de documentación y fiscalización de las cargas, están sujeto a aspectos tales como la criterios del funcionario, rotación y falta de dotación de personal, tiempos de espera.

La existencia de estos antecedentes, reconocidos tanto por empresarios, como por servicios públicos, es un indicativo de la necesidad de establecer un puente donde se conecten las necesidades de información y comunicación entre ambos eslabones de la cadena logística, el desarrollo de los Focus Group responde a este requerimiento.

Los servicios públicos, son quienes poseen la información respecto de los procesos documentales y la fiscalización a las que son sometidas las cargas, existen diferentes

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criterios, normas y supervisiones considerando el producto transportado, esto fortalece y potencia la amplitud y complejidad de la información y su legibilidad.

Considerando esto, es importante dilucidar los principales vacíos de información que los empresarios tienen sobre normativa y fiscalización para las operaciones logísticas, de acuerdo a esto, se definió para este PMC el desarrollo de Focus Group con los empresarios para levantar esta información e iniciar las acciones para fortalecer la disminución de brechas de información, mejorar los canales de flujo de información y la legibilidad de los mismos.

De acuerdo a lo anterior, los focus group responden a las siguientes necesidades:

Definir las dudas y vacíos de información sobre normativa y fiscalización

Generar un puente de vinculo entre SS.PP y empresarios para mejorar los procesos documentales y de fiscalización

Nutrir de un insumo inicial sobre las necesidades de información a la acción 4 para complementar la consolidación de normativas de los SS.PP.

La organización de los focus group está pensada de la siguiente forma:

Primer semestre Año 1, Licitación Focus Group, planificación de focus group 1

Segundo semestre año 1, desarrollo de focus 1, análisis de resultados e informe de focus 1

Primer semestre año 2, Planificación, desarrollo de focus 2, análisis de resultados, retroalimentación con proyecto de consolidación de normativa del programa Arica, Plataforma Logística

Segundo semestre año 2, Planificación, desarrollo de focus 3, análisis de resultados, retroalimentación con proyecto de consolidación de normativa del programa Arica, Plataforma Logística

Las acciones que se deben llevar a cabo para el desarrollo de los focus group son:

Convocatoria de empresarios

Planificación de los temas

Coordinación de tiempo, servicios de coctell y licitación de los mismos

Ejecución de las jornadas

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Elaboración de informes

Proceso de retroalimentación con el programa Arica, Plataforma Logística

La labor del gerente para este trabajo, será el de coordinar la logística necesaria para ejecutar el trabajo de focus group con los empresarios y a su vez, en conjunto con su profesional de apoyo llevar a cabo los focus, no obstante, queda abierta la posibilidad de licitar los focus group, sin embargo, la participación del equipo del PMC es obligatoria, ya que permitirá participar del proceso de consolidación de la normativa de los SS.PP.

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Acción 4: Desarrollo de un sistema integrado de información de la normativa de los servicios públicos

Al interior del sector logística y servicios, existen reparticiones públicas que operan al interior de la cadena de abastecimiento logístico desde dos perspectivas, el control documental y la fiscalización de cargas. Estos servicios cuentan con una normativa y reglamentación diferenciada, para cargas nacionales, internacionales, por tipos de productos, niveles de riesgo, etc. Los servicios públicos identificados son:

ADUANA

SAG

Servicio de Salud

SERNAPESCA

AUTORIDAD PORTUARIA

EPA

PDI

Otros

Cada SS.PP maneja y administra su sitio web, como ya se indicó en la acción anterior, las búsquedas en los dominios de cada web institucional se vuelven complejos por las diversidad de competencias de cada SS.PP y la magnitud de la información que revisten, por lo tanto, se vuelve fundamental consolidar la información de estas instituciones, especialmente de aquella vinculada a la documentación, normativa y fiscalización de las operaciones logísticas.

El proceso de construcción de este sistema requerirá

La contratación de una consultoría en TIC’s

Diseño y construcción de un sitio web

Retroalimentación con proyecto complementario desarrollado por la iniciativa “Arica, Plataforma Logística”

Coordinación con los servicios públicos para la consolidación de la información

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Validación de los servicios públicos sobre la información integrada a cada dominio del sitio web

La creación de este sistema integrado de información se llevará a cabo con recursos del PMC LOGARIC, a si mismo, la mantención del sitio web por los primeros 18 meses y los honorarios del profesional que actuará como administrador por ese mismo periodo.

El levantamiento de información para desarrollar la consolidación de la normativa (ver aspecto complementario acción 4), que constituirá los contenidos de los dominios de cada link institucional del sistema integrado, se verá complementado por la información obtenida en los Focus Group Privados, de los cuales se extraerán las principales demandas de información sobre normativa y fiscalización que éstos tienen a cerca de la función de los SS.PP que forman parte de la cadena de abastecimiento logístico


La construcción de este sitio web donde se podrá encontrar integrada la información de los servicios públicos, haciendo especial énfasis en sus normativas y reglamentos, será nutrido a través del programa Arica, Plataforma Logística con las siguientes iniciativas:

Consolidación de normativa SS.PP asociados a logística, a través de esta consultoría se coordinará la búsqueda de información de cada servicio público vinculado al sector de logística, se desarrollará un ordenamiento y consolidación de la información y su posterior anclaje al sitio web único.

Esta consolidación de información idealmente debe considerar los siguientes datos por SS.PP

Nombre/identificación del SS.PP (misión, visión, representante, datos de contacto)

Función del SS.PP en la cadena de abastecimiento logístico

Normativa del SS.PP en temas de logística

Normativa del SS.PP sobre tipos de carga

Normativa del SS.PP sobre tipos de documentación

Normativa del SS.PP sobre procesos de fiscalización, requisitos, multas, etc.

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Los contenidos descritos, serán establecidos considerando la diferenciación por tipo de carga y tipo de tránsito (nacional o internacional), sin embargo, los links asociados a cada SS.PP variarán de acuerdo a la participación de la institución en la cadena de abastecimiento.

Jornadas de difusión y capacitación de uso del sistema integrado de información sobre normativa para los SS.PP, es fundamental para unificar los criterios capacitar a los servicios públicos vinculados al sector logístico. Tal como se ha señalado por parte de los empresarios, las respuestas y procedimientos, se ven muchas veces condicionados por los criterios individuales y por la incesante rotación de funcionarios, por lo tanto es importante unificar la comprensión y expresión de la normativa, de acuerdo a esto, la consolidación de la normativa debe considerar un proceso de capacitación para el recurso humano de las instituciones y un proceso de difusión para que esta información llegue a cada uno de ellos y permita a los empresarios recibir, respuestas y procesos mucho mas estandarizados.

Figura 44: Sitios web generales de cada SS.PP

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También será importante iniciar las jornadas, capacitando a los SS.PP sobre el concepto de cadena de valor y la importancia del rol de los servicios públicos en el tránsito de mercancías a través de los distintos eslabones de la cadena de abastecimiento logístico. Se vuelve fundamental estimular la creación de conciencia de rol y la apropiación por parte de los SS.PP de una identidad de sector logístico.

Ambos procesos, el de consolidación de la normativa y el de difusión y capacitación para los SS.PP, se llevarán a cabo con recursos del programa Arica, Plataforma Logística, sin embargo, será responsabilidad del gerente alinear a los representantes de las instituciones y cohesionarlos para lograr la obtención de información, la validación de los contenidos y la efectiva capacitación de los funcionarios.

Acción 5: Jornadas de difusión de normativa para empresarios

Tal como se ha presupuestado para los SS.PP, se ha establecido en esta área de mejora el desarrollo de un programa de difusión y capacitación de las normativas de las instituciones públicas vinculadas a logísticas, orientados a resolver las dudas y vacíos de información de los empresarios que desarrollan operaciones logísticas.

La planificación del programa de capacitación de estas jornadas de difusión de la normativa pública debe estar basada en los siguientes insumos:

Informes focus Group privados “levantamiento de demandas de información de normativas

Informes de consolidación de la normativa del programa Arica, Plataforma Logística

Las jornadas de difusión serán 6, distribuidas 3 por cada año de ejecución del PMC, esto permitirá para el primer año abarcar una cantidad máxima de 360 personas (representantes de empresas de la base de datos del PMC LOGARIC y funcionarios de estas) y para el segundo año, reforzar e incrementar el número de personas capacitadas.

El gerente y su equipo deberán coordinar y programar las jornadas de difusión de la normativa con los empresarios, se contemplan las siguientes acciones por parte de este equipo:

Coordinación con SS.PP identificados como parte de la cadena de abastecimiento logístico

Reunión de programación SS.PP – PMC LOGARIC

Evaluación de insumos para definición de temas a tratar en las jornadas, acción a ser coordinada con los SS.PP involucrados

Desarrollo de temas y elaboración de programación de jornada

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Coordinación de aspectos logísticos para el desarrollo de las jornadas (lugar, coctel, participación de SS.PP)

Convocatorias de empresarios

Reunión y análisis de resultados de las jornadas

En términos generales los talleres de difusión serán estructurados de la siguiente forma:

Tema 1 - Rol de las institucionales.

Tema 2 - Normativa relacionadas a logística según país de origen, destino y tipo de carga

Proceso plenario 1 - Rueda de preguntas y aclaración de dudas

Tema 3 - Trámites y documentación en procesos de tránsito de carga

Tema 4 - Fiscalizaciones según tipo de producto

Proceso plenario 2 - Rueda de preguntas y aclaración de dudas

Los servicios públicos identificados son:

ADUANA

SAG

Servicio de Salud

SERNAPESCA

AUTORIDAD PORTUARIA

EPA

PDI

Otros

Con la finalidad de entregar la información más fidedigna posible, las exposiciones estarán a cargo de los representantes de los SS.PP designados por cada institución, ya sea por su director o por algún funcionario, el propósito de esto es contar en el momento de las exposiciones que opiniones con propiedad de conocimientos y que al instante se puedan

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responder dudas y aclarar información. Por su parte el rol del gerente en esta acción será disponer todo lo necesario para la planificación, coordinación y logística de las jornadas.

Justificación área de mejora 2:

El desarrollo de las acciones del esta área de mejora, tal como se señaló anteriormente apunta a dos procesos fundamentales en todo programa de refuerzo a la competitividad de un sector económico. El primero de ellos dice relación con la “gestión de la información” y el segundo “información para la gestión”, ambos estimulan y potencian la capacidad de creación, observación y administración de información para la toma de decisiones.

Si se pone atención a las acciones de esta área de mejora, se podrá observar que contempla iniciativas para dar respuesta a las siguientes metas:

Desarrollar una imagen corporativa que contribuya a desarrollar una identidad sectorial

Crear indicadores y establecer la línea de base o performance del sector logístico, a fin de que contar con las estadísticas o datos que permitan dirigir el trabajo y orientarlo hacia metas de fortalecimiento.

Sistematizar y socializar la información normativa del sector que permita tomar decisiones acertadas para el sector.

Esta área de mejora se justifica en la medida que logre fortalecer los sistemas de creación y distribución de la información, haciendo de los empresarios y de los servicios públicos actores mucho más involucrados y apropiados del sector.

Participantes área de mejora 2:

Diferenciando actores, para la implementación del plan de difusión del PMC LOGARIC, será importante contar con la participación de los integrantes de la cadena de abastecimiento logístico, desde el proveedor o consignatario hasta el cliente final y todos aquellos actores que se encuentran en ese flujo, por supuesto, la integración a esta imagen sectorial será voluntaria, pero como meta de trabajo se recomienda al menos un representante por eslabón de la cadena a fin de construir una identidad y una imagen integrada de sector.

Respecto de la iniciativa tendiente a generar indicadores, teniendo en cuenta la posibilidad de no contar con el total de las empresas del sector para aplicar el modelo de medición y recoger indicadores, será importante contar con la participación de un número importante de empresas a modo de muestra representativa de cada eslabón de la cadena de abastecimiento logístico, de este modo será fundamental la gestión que realice el gerente del PMC para sumar adheridos a esta acción, asegurando por supuesto la confidencialidad de los resultados individuales de cada empresa.

Finalmente en los temas de capacitación y jornadas relacionados con las normativas de SS.PP, será importante asegurar el compromiso de los SS.PP en la ejecución de las

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actividades, por lo tanto, el gerente deberá presentar un programa modelo a cada institución y solicitar las reuniones pertinentes para coordinar la participación de estas. En cuanto a las convocatorias de empresarios para estas actividades, el equipo del PMC tendrá que coordinar la masiva participación según corresponda.

En el proceso de diseño de esta área de mejora durante el periodo de diseño del PMC, participaron en los talleres las siguientes personas:

Figura 45: Asistentes talleres área de mejora 2


El presentador de esta línea de acción fue el Sr. Sergio Cruz, Académico de la Universidad de Tarapacá, quien a su vez participó en los talleres de discusión de las líneas de acción.

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Área de Mejora 3: Eficiencia

Introducción:

El objetivo de esta área de mejora apunta a fortalecer la coordinación de la logística regional dando mayor fluidez a los procesos que afectan a la mercancía durante su tránsito, tanto en la parte “física” del transporte, como en el flujo de información, así como también en el proceso de documentación de las cargas.

El fortalecimiento de la eficiencia apuntará hacia dos polos, el primero de ellos será fortalecer los servicios de las empresas y del recurso humano que opera en ellas, y en segundo lugar propiciar el espacio de autoevaluación, establecimiento de brechas, redefinición de metas y fortalecimiento de áreas logísticas, tanto en los empresarios y en los actores públicos vinculados al sector logístico, que a través de su gestión inciden en el proceso de fiscalización y documentación de las mercancías en tránsito.

En esta área de mejora cumple un rol importante para el fortalecimiento de la industria local y el sector logístico, las partidas presupuestarias de CORFO definidas para ejecución 2010, 2011, 2012, a través de sus programas PTI de Zona Franca Industrial, Subsidio a la inversión de activos fijos y el programa de fomento productivo para el sector logístico, estos programas

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pondrán a disposición del empresariado recursos y asesorías para estimular el desarrollo productivo regional.

A través del Programa de Gestión por Competencias se levantarán las brechas de capacitación de los actores que componen el sector logístico, lo que permitirá implementar un programa de capacitación que responda a esas necesidades, que potencie el recurso humano existente y que permita instalar nuevas competencias en los trabajadores de las empresas del sector. Asociado a este programa, se desarrollará un plan de difusión del programa, a fin de fortalecer el conocimiento de los empresarios sobre la ventaja de acceder a estas actividades de capacitación.

El programa de Certificación de Empresas se orienta a ratificar la calidad de los servicios que la logística regional pone a disposición de los clientes. Ésta acción en particular responde a la dinámica actual de la cadena de abastecimiento logístico que exige a las empresas altos estándares de calidad.

En el área de mejora 2, se establece el desarrollo de Focus Groups con representantes del sector privado a modo de levantar las demandas de información y gestión del rol de los servicios públicos involucrados en la cadena de abastecimiento logístico. El resultado de ese trabajo es el insumo base para el trabajo de los Focus Groups con los servicios públicos que se desarrollará en el área de mejora 3, donde se hará hincapié en aclarar las confusiones que se identifiquen respecto del rol y las competencias que cada uno tiene en temas de fiscalización y documentación.

Acciones:

Las acciones definidas para el área de eficiencia, se orientan en fomentar capacidades logísticas en su vertiente técnica y de gestión, para actores privados y públicos, a fin de mejorar la calidad de los servicios entregados y que permitan ofrecer una mejor oferta ante potenciales clientes.


Acción 1: Programa territorial integrado zona franca industrial (PTI):

Los Programa Territorial Integrado (PTI), tal como lo señala el sitio web de CORFO, son programas de desarrollo económico enfocados en el aprovechamiento de las capacidades y recursos que albergan en su territorio los distintos polos productivos de una región, el programa en sí, se sustenta en la inyección de recursos para fomentar estos sectores a la par de estimular la convergencia de las empresas articuladas.

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El PTI es la línea de apoyo de CORFO orientada a crear desarrollo y mejorar la realidad productiva de un territorio, área o zona geográfica determinada, consiste en un aporte de CORFO que financia directamente la constitución del programa, su equipo de trabajo, ejecución y el desarrollo de diversas iniciativas tendientes a mejorar la gestión de iniciativas que fortalezcan la productividad de las empresas.

El rol de CORFO, es financiar o cofinancia a través de todas sus líneas de apoyo disponibles, un conjunto de actividades tendientes a levantar información, formular el diseño y articular programas de Innovación, Inversión, Gestión de Calidad y Financiamiento, que contribuyan al crecimiento y mejoramiento de la competitividad de las empresas de un territorio y/o sector productivo del país.

En el caso de este PTI, Arica se encuentra beneficiado por su condición de región extrema, por las leyes de zona franca, específicamente para las empresas que operan procesos industriales manufactureras o que deseen instalarse en la región de Arica y Parinacota, pudiendo estos productos ser reexpedidos o exportados sin restricciones y gravámenes aduaneros.

La existencia de estas leyes especiales para la región, representan una oportunidad para las empresas locales o para aquellos inversionistas que quieran instalar operaciones industriales en nuestra región, sin embargo, a la fecha el diagnóstico regional nos demuestra que estas leyes aduaneras no se han incorporado a las prácticas empresariales y requieren un refuerzo institucional para representar un impacto.

A través del PTI Zona Franca Industrial, CORFO, apunta a estimular el conocimiento y la aplicación de esta normativa aduanera, bajo la consideración de que estimulando el sector industrial local, se incrementarán los requerimientos de servicios logísticos, una especie de reacción en cadena, que si bien se proyecta a largo plazo, requiere indispensablemente de apoyos como estos.

La generación de nuevos negocios, la incorporación de nuevos procesos a la industria local, representa un incremento a la actividad productiva regional, el aumento de los empleos y el fortalecimiento de la calidad de vida de la población.

CORFO, pensando globalmente la actividad económica regional ha proyectado la creación de este PTI anclado al programa de mejoramiento de competitividad LOGARIC, es por esto, que el gerente PTI se piensa como un profesional que tendrá que trabajar articuladamente con el gerente de LOGARIC, la idea base de esta iniciativa es estimular la actividad industrial local y cimentar las bases de una industria que paulatinamente crezca y requiera servicios de la cadena de abastecimiento logístico, dicho crecimiento de la industria local, paralelamente exigirá un crecimiento de los servicios disponibles a lo que se aspira es a un crecimiento coordinado.

Será responsabilidad del gerente del PMC LOGARIC:

Coordinar su gestión con la del gerente PTI Zona Franca

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Solicitar reporte del avance del PTI y retroalimentarlo con los avances del PMC

En conjunto, ambos gerentes deberán hacer un análisis de contexto y de la orientación de la industria

En conjunto, estimular los procesos de difusión y socialización de la información a los empresarios de cada programa, posiblemente estos programas compartirán actores claves, será fundamental demostrar una imagen unificada de los esfuerzos que ambos programas hacen por el desarrollo de la industria local.

Acción 2: Programa de subsidios a activos fijos

Nuevamente CORFO a través de su programación anual de recursos dispone para los años 2010/2011 la disponibilidad de recursos para inversión, a través del programa de subsidios a activos fijos en zonas extremas, tal como lo señalan en su sitio web, a través de la entrega de incentivos para la evaluación y promoción de oportunidades de inversión, e instalación de empresas, facilitando además la creación de nuevos puestos de trabajo.

El gerente del PMC, deberá desarrollar un filtro de información a fin de que las empresas que cumplan los requisitos accedan a los procesos de postulación, estas serán aquellas empresas privadas, personas naturales o jurídicas, nacionales o extranjeras, que desarrollen nuevos proyectos de inversión o ampliación sustancial de los existentes, localizados en las Zonas Extremas o de Rezago Productivo y que contemplen una inversión de al menos US$ 100.000 para el caso de la región de Arica y Parinacota el monto del subsidio no podrá exceder el 50% de la inversión en activos fijos inmovilizados, con un tope máximo por empresa de US $ 70.000.

Por supuesto, la asignación de los subsidios quedará sujeta al proceso de selección del comité de aprobación denominado Comité de Asignación Zonal de Fondos Especiales (CAZ Especial) quienes tienen la facultad de resolver sobre la aprobación y asignación de recursos a los proyectos postulantes; y eventualmente por el Comité de Asignación de Fondos (CAF) en aquellos proyectos no aprobados por una unanimidad en el CAZ Especial.

Para el ciclo presupuestario 2010/2011, CORFO dará prioridad a las inversiones enfocadas a generar nuevos negocios para el sector logístico o bien para incrementar la productividad de las empresas existentes.

Será responsabilidad del gerente del PMC LOGARIC

Coordinarse con el equipo de CORFO, especialmente con el encargado sectorial de logística y el responsable del programa de subsidios a activos fijos.

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Apoyar definición de estrategias de transmisión de información a los empresarios para apalancar la obtención de recursos de los mismos.

Acción 3: Programa de fomento productivo

En concordancia con el programa Arica, plataforma logística, el PMC LOGARIC ha mantenido uno de los objetivos claves de este programa, fortalecer la base productiva regional, esta meta, será administrada y financiada por CORFO, quien, a través de una asesoría técnica experta (ATE), definirá un programa integral de fomento productivo para las empresas del sector logístico, el cual debe incluir desde el desarrollo de capacidades empresariales para las empresas, así como el desarrollo de RRHH especializado en Arica.

A través de la ATE, se desarrollará un reconocimiento del sector logístico, a partir del cual se definirá el camino que tomarán las inversiones del programa de fomento para el sector logístico, sin embargo, como preliminarmente se ha establecido, este programa se enfocará en reconocer las necesidades de RR.HH necesario para potenciar el sector.

Una importante herramienta para consolidar los lineamientos que el PMC LOGARIC ha definido como prioritarios y que podrían ser financiados a través del programa de fomento logístico, será la cartera de proyectos derivada del estudio de indicadores (área de mejora 2), si bien la ejecución y disponibilidad presupuestaria de este programa están comprometidos, su componentes y distribución de recursos, sólo se vislumbrarán tras el desarrollo de la ATE, por tanto el estudio de indicadores y la cartera de proyectos, representan un insumo primario para la definición de este programa y una oportunidad para el apalancamiento de recursos de LOGARIC.

Será responsabilidad del gerente del PMC LOGARIC:

Poner a disposición de la ATE y de CORFO, los estudios y diagnósticos levantados, tanto en las prospecciones de mercado, las prospecciones de enfoques culturales de negocios, la caracterización de la macro zona, así como los análisis de indicadores y la carera de proyecto definida para el sector.

Coordinarse con el equipo de CORFO en la definición de las acciones e inversiones que contemple el programa de fomento productivo logístico

Apalancar la participación de los centros académicos de la región en la definición de acciones tendientes a fomentar el recurso humano derivado al sector, propiciando la gestión de las universidades para dar respuesta a las necesidades de las empresas del sector logístico.

Una vez determinados las principales metas e hitos del programa de fomento productivo en logística, será fundamental que el gerente del PMC LOGARIC, se encuentre fuertemente vinculado con el equipo de CORFO en la ejecución del programa y la asignación de recursos, a

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modo de asegurar el fortalecimiento del sector y la aplicación de inversiones en los áreas de mayor relevancia para la logística

Apoyar la difusión del programa de fomento productivo logístico entre los empresarios adheridos al PMC y a su vez, en la base de datos que posee del sector.

Acción 4: Programa de Gestión por Competencias (PGC)

El programa de gestión por competencias es la instancia de capacitación y certificación técnica en áreas específicas de la logística regional, que apunta a calificar y eficientar las competencias laborales de los trabajadores del sector, lo que sin duda hace más eficiente el desempeño de las empresas.

Para mejorar la capacitación de los trabajadores, es necesario involucrar a los empresarios y generar conciencia sobre la necesidad de elevar el estándar logístico de las empresas, haciendo hincapié en la importancia de estimular y fomentar las capacidades del recurso humano existente en ellas.

Diagnóstico de brechas y definición de competencias

La actual dinámica del mercado logístico apunta cada vez más hacia la especialización de los servicios. En este contexto, la gestión de recursos humanos y la aplicación de programas de gestión por competencias, se visualiza como un enfoque integral que contribuye efectivamente al desarrollo de las empresas y al fortalecimiento de su competitividad.

La aplicación de un programa de gestión por competencias en el sector logístico de Arica y Parinacota, implicará en primera instancia un diagnóstico de brechas de las capacidades del recurso humano que opera la oferta logística regional. A partir de este diagnóstico se definirán las áreas prioritarias de capacitación, tipos y perfiles de capacitaciones, así como también los perfiles de recurso humano requeridos para aumentar la eficiencia de las operaciones logísticas y en general de los servicios de las empresas.

El diagnóstico de brechas también debe considerar los procesos de capacitación ya realizados en la región, especialmente el programa de capacitación que ha venido desarrollando el Nodo Logístico, iniciativa que ha ejecutado programas de capacitación para los trabajadores y profesionales del sector, esto a fin de no duplicar esfuerzos.

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Conformación del Juicio Experto

La aplicación contextualizada del programa de gestión por competencias deberá ser validada por sujetos expertos en el tema, así como también por integrantes de la cadena de abastecimiento logístico, quienes se encuentran más cercanos a los principales obstáculos que se originan en el flujo de las mercancías.

Algunos referentes que podrían constituir este juicio experto son:

• Consultores Internacionales (Iniciativas IIRSA – Proyecto Arica, Plataforma Logística

para la Macro Zona, UE)

• Académicos de centros e institutos de logística

• Operadores Navieros

• Representantes de Empresas de Transportes

• Agentes de Aduanas

Programa de Capacitación

Si bien la priorización de las áreas de capacitación se realizará previo análisis de brechas de competencias y validación de juicio experto, existe un formato estándar según las áreas operativas del sector logístico replicado a nivel nacional e internacional por diferentes organismos y centros de formación en logística, tales como el Instituto de Logística y Transporte de Chile (ILT), Centro Latinoamericano de Innovación en Logística (CLI), Instituto de Especialidades Laborales en Logística y Transportes de Uruguay (LOGTRA), Corporación Sudamericana de Logística, etc.)

Perfiles de capacitación:

Los perfiles de capacitación se enfocan a fortalecer los procesos administrativos y operativos de la logística. Algunos de los cursos más recurrentes en programas de gestión por competencias enfocados al aumento de la eficiencia son:

Administración logística

Recepción y despacho de cargas

Manejo de carga (según tipo)

Administración de bodega y almacenamiento

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Administración del proceso de transporte

Supervisión logística

Servicio y atención especializada al cliente (Según tipo de carga)

Gestión Comercial y comercio exterior.

Sistema de Capacitación

Las capacitaciones consideradas en el programa de gestión por competencias, serán desarrolladas vía programa de capacitación Franquicia Tributaría de SENCE, la labor del gerente del PMC LOGARIC será:

Coordinar con SENCE la difusión del Programa Franquicia Tributaria

Convocar a las Incentivar a las empresas para difundir el programa de capacitación de SENCE Franquicia Tributaria, contribuyentes de la Primera Categoría de la Ley de Rentas, a invertir en la capacitación de sus trabajadores y socios, lo cual se descuenta del monto a pagar de sus impuestos.

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Aspectos complementarios acción 4:

Asociado a la implementación del programa de gestión por competencias, la gerencia del PMC deberá implementar un programa de difusión, un plan de medios especialmente diseñado para atraer el interés de los empresarios de la región sobre esta acción, que permita incorporarlos a la iniciativa, este plan de medios debe considerar:

Definición de imagen y diseño de campaña promocional

Definición de medios de comunicación

Contratación de medios de difusión

Actividad de difusión

En cuanto a contenidos el material de difusión debe considerar los siguientes antecedentes:

Información del programa (objetivos y metas )

Sistema de capacitación vía franquicia tributarias

Programas y cursos de capacitación disponibles

Acción 2: Programa de Certificación de Empresas

El proceso de certificación de empresas para el sector, tiene como objetivo promover y respaldar la calidad y credibilidad de la eficiencia en la administración y desarrollo de operaciones de las empresas de la cadena de abastecimiento logísticos, bajo estándares de calidad que permitan garantizar a los usuarios o clientes de estos servicios el manejo seguro y satisfactorio de las mercancías.

La aplicación del programa de certificación se desarrollará considerando el tamaño de las empresas incluidas en el cluster, por lo cual se ha seleccionado la Norma Chilena de Gestión de Calidad pensando en las PYMES, y en el caso de aquellas empresas de mayor tamaño se buscará la certificación en la normativa ISO, y su aplicación se definirá según el tipo de empresa y sus requerimiento (Calidad o Seguridad)

Norma Chilena de Gestión de Calidad

Conocida también como Norma Chilena 2909, tiene por objetivo incrementar la competitividad de la empresa, basados en el fortalecimiento de los procesos, gestión y calidad del servicio,

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permitiendo a las PYMES la instalación de capacidades al interior de la empresa y así lograr ser más competitivos.

El Proceso de Certificación en NCh2909 consta de dos etapas, una de Implementación por un periodo de 6 meses, de los cuales se contempla un Diagnóstico (1 mes) y la instalación de la norma (5 meses), lo que implica una serie de acciones necesarias para que la empresa pueda cumplir con las exigencias establecidas en el Sistema de Gestión de Calidad. La segunda etapa, corresponde a la Evaluación de Conformidad, que básicamente es el proceso que valida el cumplimiento de los requisitos establecidos en el sistema de gestión de calidad, a fin de que la empresa pueda acceder a la Certificación

Se espera que con la aplicación de la NCh2909, las pequeñas y medianas empresas del sector logística que se acojan al programa vean aumentada y estandarizada la calidad de sus servicios en los siguientes aspectos:

Orden administrativo y operativo de la empresa

Fortalecimiento de la imagen y posicionamiento de la empresa

Sustentabilidad del uso de recursos

Mejora de la Toma de Decisiones

Mejora de los Procesos de Negocios

Creación de valor para el dueño o accionista

Creación de valor para los clientes

Generación de información interna y de entorno

Generación de un sentido de responsabilidad compartida

Normas ISO:

Considerando a las grandes empresas adscritas al PMC, se evaluarán los procesos de certificación, según los requerimientos y la realidad de las empresas. El perfil de servicio de las mismas, conectado con clientes y movimientos de carga internacional, exige responder en estos temas a tendencias de calidad que respondan a estándares universales de certificación.

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La Organización Internacional para la Estandarización ha establecido los siguientes grupos de familias ISO y si bien las normas ISO se diferencian según su propósito, todas se abocan a estandarizar la calidad en distintas áreas y aspectos de la actividad de las empresas.

ISO 9000 - Sistemas de gestión de calidad de la empresa.

ISO 10000 - Sistemas de gestión de calidad/ reportes técnicos

ISO 14000 - Sistemas de gestión ambiental de las organizaciones.

ISO 19011: Directrices para la auditoría de los SGC y/o ambiental

Figura 50: Certificado ISO 9901:2000 del Instituto de Logística y Transportes de Chile

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Figura 51: Certificado IS0 14001:2004 del Terminal Puerto Arica S.A.

En la búsqueda de expertos en temas de capacitación y certificación enfocados al sector logística, ya se han iniciado conversaciones con Juan Pablo Fuentes Jara, Director del Instituto Nacional de Logística y Transportes (ILT) y también con Danilo Cerda Quinteros académico del ILT y consultor de Fundación Chile.

Nombre Institución Contacto

Juan Pablo Fuentes Instituto de Logística y Transportes de Chile

[email protected]

Daniel Cerda Quinteros Fundación Chile 02/ 2400 300

Figura 53: Contactos Instituciones

Acción 3: Focus Group Servicios Públicos

La cadena de abastecimiento logístico se encuentra constituida por actores privados y actores públicos. Estos últimos determinan gran parte de los requisitos necesarios para procesos de documentación y fiscalización de las mercancías que moviliza la logística de Arica y Parinacota

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mailto:[email protected]


Del diagnóstico desarrollado previo a la definición de las áreas de mejora, se constató tanto en los empresarios, así como en los representantes de los servicios, un importante grado de desconocimiento respecto de los roles y competencias de cada servicio público en la cadena logística. Esta incertidumbre se da principalmente en los roles cumplidos por Aduana y un alto grado de confusión en la gestión de SAG y el Servicio de Salud. También en la etapa de diseño, los empresarios señalaron diferentes aspectos susceptibles de mejora en el rol de los servicios públicos, específicamente relacionados a los criterios de fiscalización, las dotaciones y rotación del personal, así como la claridad de las normativas existentes.

Estas observaciones desarrolladas en torno al trabajo de los organismos públicos vinculados a logística, se hicieron ante la necesidad de hacer más expeditos y fluidos los tiempos de espera de las mercancías en los procesos llevados por los servicios públicos. Desde la perspectiva de los empresarios, las etapas de documentación y fiscalización le restan eficiencia a los tiempos logísticos, lo que inevitablemente influye en los costos que debe asumir el operador y el cliente final.

Teniendo en cuenta la incertidumbre de roles y los aspectos necesarios de mejora en la función de los servicios públicos, se estableció para la etapa de mejora 2, el desarrollo de Focus Group con los empresarios para desarrollar un levantamiento de las principales demandas de información y gestión requeridas del sistema público. El resultado de este trabajo es el insumo inicial que se utilizará en la acción Focus Group de la tercera área de mejora

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Estructura de los Focus Grupo Públicos

La estructura de los Focus Group Públicos se desarrollará a través de mesas de trabajo cuyo propósito será mejorar y fortalecer la gestión pública en el proceso logístico, desde una perspectiva de auto revisión y búsqueda de coordinación y mejoras para sus prácticas. El resultado de este trabajo debe apuntar a hacer más fluida, clara y accesible la información del rol y competencia del servicio público para el empresario, hacer más expedito el cumplimiento de las normativas, la tramitación de la documentación y fiscalización de las mercancías, eliminando duplicidades, centralizando procesos y agilizando trámites.

La dinámica de Focus Group será replicada en los dos años de ejecución del PMC, contemplará 2 fases de trabajo, la primera de ellas consiste en una planificación y coordinación del focus, que permitirá delimitar los objetivos de aplicar la metodología y definir la utilidad de los resultados y por otra parte una segunda fase de aplicación de la metodología y el análisis de resultado, en su conjunto el desarrollo de esta dinámica nos acercará a la reflexión, establecimiento de brechas, autoevaluación y búsqueda de alternativas para mejorar la acción de los servicios públicos en la cadena de abastecimiento logístico y se desarrollarán de la siguiente forma:

Año 1:

- Análisis de los insumos registrados en el levantamiento y sistematización de demandas desde el sector privado para el año 1 (Área de mejora 2 – acción Focus Group Privado).

- Taller de retroalimentación sobre demandas del sector privado para directivos y funcionarios de los servicios públicos vinculados a la actividad logística de Arica y Parinacota, “debate y reflexión en base a demandas del sector privado”

- Focus Group 2 “Identificación de mejoras posibles, derivadas de las problemáticas identificadas por los focus Group de los empresarios.

- Focus Group 3 “Definición de mejoras, flexibilizaciones o cambios de las prácticas de los servicios públicos, considerando la libertad otorgada por la normativa y reglamentación vigente, a fin de estimular la eficiencia de la calidad de los servicios de las instituciones públicas.

Año 2:

Análisis de los insumos registrados en el levantamiento y sistematización de demandas desde el sector privado para el año 2 (Área de mejora 2 – acción Focus Group Privado).

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Taller de retroalimentación sobre demandas del sector privado para directivos y funcionarios de los servicios públicos vinculados a la actividad logística de Arica y Parinacota, “debate y reflexión en base a demandas del sector privado”

Focus Group 2 “Identificación de mejoras posibles, derivadas de las problemáticas identificadas por los focus Group de los empresarios.

Focus Group 3 “Definición de mejoras, flexibilizaciones o cambios de las prácticas de los servicios públicos, considerando la libertad otorgada por la normativa y reglamentación vigente, a fin de estimular

Previo desarrollo de los Focus Group el gerente deberá:

- Coordinarse con los representantes de los servicios públicos y explicarles

detalladamente los objetivos y alcances de los focus group.

- Establecer una contraparte técnica en las instituciones con las cuales asegurar

participación de los funcionarios y el buen desarrollo de las actividades.

- Realizar un análisis de los procesos ejecutados por los servicios públicos en la

cadena de abastecimiento logístico, a fin de que los asistentes a las actividades (funcionarios) puedan identificar desde una perspectiva práctica el impacto de sus funciones en la cadena logística, y puedan adoptar aquellas modificaciones o implementaciones que permitan lograr mejoras.

Planificar, coordinar y Ejecutar los focus.

Llevar a cabo una memoria de trabajo a fin de que los servicios públicos cuenten con una sistematización de la información generada en estos talleres y puedan incorporar las sugerencias y acuerdos surgidos los Focus Group a sus pautas de trabajo, a su vez esta memoria de trabajo permitirá medir los logros alcanzados en los diferentes servicios públicos, entre los años 1 y 2

Justificación área de mejora 3

El constante diagnóstico que servicios públicos, empresarios, organismos técnicos y académicos hacen del sector logístico, indican que la evaluación de prácticas y la capacitación son elementos centrales tanto en las empresas como en los servicios públicos de la cadena logística. Considerando lo anterior, la estructura de esta área de mejora y de sus acciones, conlleva un orden que en primera instancia desarrollará procesos de

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autoevaluación y reconocimiento de aquellos factores que se traducen en brechas para funcionamiento eficiente de los servicios, y en segundo lugar la planificación y ejecución de acciones concretas que contribuyan a mejorar los estándares de calidad en la cadena logística de Arica y Parinacota, y con esto el aumento de la eficiencia de los servicios.

Por otra parte, es importante señalar que el PMC en su génesis, es una iniciativa que tiene como componente principal, la participación articulada de actores, las acciones de las áreas de mejora y de esta en particular se encuentran pensadas desde la perspectiva de la participación, tanto en la ejecución como en el financiamiento, de acuerdo a esto la estructuración de las iniciativas y su puesta en marcha representan una de las acciones intersectoriales más concretas para fomentar eficiencia en el sector logístico.

Participantes área de mejora 3

En esta área de mejora para sus acciones 1, 2 y 3, el actor principal es CORFO, a través de su cartera programática 2010/2011, a su vez los empresarios, cumplen un rol fundamental, en la medida de que las iniciativas de inversión pública para la empresa, debe estar acompañado por el aporte y participación del mundo privado, en las acciones 4 y 5 deberán participar principalmente directivos y trabajadores de las empresas del sector logístico adscritas al PMC, así como también los directivos, en la acción 6, la participación de la red de fomento productivo de gobierno y aquellos servicios públicos integrados a la cadena de abastecimiento logístico es fundamental, sólo a través de esa participación se podrán analizar las principales demandas de información de los empresarios, a cerca de los roles y competencias del sector público vinculado a logística, lograr esa conexión, representa el primer puente de articulación público/privada real, para un trabajo articulado que se proyecta en el tiempo.

Para el desarrollo del programa de gestión por competencias, es fundamental contar con el respaldo y activa participación de los representantes y gerentes de las empresas, pues desde el nivel administrativo al operativo debe existir un compromiso con la instalación de competencias en el recurso humano, lo que implicará grados de flexibilidad por parte del empleador. Un contexto similar requerirá el programa de certificación de empresas: su implementación y validación dependerá de la predisposición al cambio que manifiesten quienes deben reacomodar y optimizar sus prácticas administrativas, de gestión y vinculación con el cliente, a fin de cumplir con los requerimientos que exija la norma a certificar.

En cuanto a los servicios públicos, la participación de estos implica dos niveles, el nivel el operativo y administrativo. En el primero de ellos es imprescindible contar con la activa participación de los funcionarios, ya que en la medida que distingan la influencia de sus prácticas en el sector logístico podrán generarse las instancias para optimizar la gestión de

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estos servicios. En el nivel administrativo, es fundamental contar con la participación de los directores de servicios y de áreas al interior de las instituciones, ya que el liderazgo sobre la gestión del cambio debe ser llevado y respaldado por ellos.

A fin de analizar los modos de transferencia de capacitaciones, certificaciones y talleres de trabajo, ya se han generado las instancias de conversación con expertos de Fundación Chile y el Instituto Nacional de Logística y Transporte.

En las reuniones del grupo de trabajo participaron las siguientes personas:

Figura 54: Asistentes talleres área de mejora 3


Para esta línea de acción, se había seleccionado como presentadora a la Sra. Alejandra Álvarez, de la empresa Trans Álvarez. Sin embargo, por compromisos ineludibles no pudo cumplir su compromiso y en su reemplazo expuso la Ejecutiva de Apoyo del PMC LOGARIC Srta. Zadia Correa Ananías


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Figura 57: Calendario Mensual de Actividades Área de Mejora 3

Anexo 1 Listado de contactos institucionales

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Figura 58: Titulares Comité Gestor

Figura 59: Suplentes Comité Gestor

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Figura 60: Listado Contactos Institucionales

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Anexo 2 Programas de capacitaciones SENCE

Figura 61: Listado cursos de capacitación SENCE

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Anexo 3 Programas de capacitaciones ILT

Figura 62: Programas de capacitación ILT en Logística y Almacenamiento

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Figura 63: Programas de capacitación ILT en Transporte y Distribución

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Figura 64: Diplomado ILT en Gestión Empresarial y Gestión Empresarial de Transporte

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