DOI: 10.35400 12 19 · МАКСИМ ... Уч.-изд. л. 8,3. Плановый тираж 4550 экз. ... Айдаров Д.В. Моделирование про-цедуры fmea

www.ria-stk.ru/mmq

12 19

ИДЕ ЯНОМЕРА

14Ошибки, связанные с человеческим фактором

10Кризис идентичности: качество и люди

20Качество в цифре: отраслевая ИТ-система

Персонал организации: человеческий фактор повышения качества

DOI: 10.35400

СЛОВО ГЛАВНОГО РЕДАКТОРА

МАКСИМ ВЯЧЕСЛАВОВИЧ ЕКАТЕРИНИН главный редактор

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ

Обеспечение необходимой компетентности персонала является одним из ключевых элементов конкурентоспособности любой организации. Поэтому в стандартах на системы менеджмента, направленных на снижение рисков в области качества (ISO 9001),

экологии (ISO 14001), информационной безопасности (ISO/IEC 27001), охраны труда (ISO 45001) и других аспектах менеджмента, установлены требования к определению и поддержанию компетентности лиц, работа которых оказывает влияние на результаты деятельности компании.

Данные требования могут быть установлены в должностных ин-струкциях, трудовых договорах, стандартах организации, положениях и других внутренних документах организации. При этом важно на пери-одической основе анализировать соответствие установленным требова-ниям и при необходимости принимать меры в целях сокращения разли-чий в фактическом и требуемом уровне компетентности. Для этого ор-ганизации совсем скоро смогут использовать новую версию стандарта ISO 10015 в области управления компетенциями и развития персонала.

Несмотря на установленные требования к компетентности, никто не застрахован от ошибок. В текущем номере журнала у вас имеется возможность проанализировать возможные действия по предупрежде-нию ошибок, связанных с человеческим фактором.

Проблемы, связанные с недостаточной компетентностью, важно определять еще на этапе найма персонала. В качестве методической помощи для проработки процедуры найма организации могут исполь-зовать стандарт ISO 30405:2016 «Менеджмент человеческих ресурсов. Руководящие указания по набору персонала» с учетом положений ISO/TS 30407:2017 «Менеджмент человеческих ресурсов. Стоимость затрат на прием одного работника (Cost-Per-Hire)».

В целом у организаций имеется возможность развивать подход к управ-лению персоналом на основе стандарта ISO 30408:2016 «Менеджмент че-ловеческих ресурсов. Руководящие указания по управлению персоналом».

При подготовке работников отдельное внимание важно уделить оценке результативности предпринятых действий. Наличие сертифи-ката по итогам обучения не является однозначным свидетельством его результативности. Для корректной ее оценки целесообразно заранее установить конкретные цели соответствующего обучения.

На страницах журнала рассмотрены вопросы взаимосвязи между процессами по улучшению и персоналом. При этом каждая организа-ция может рассмотреть вклад персонала в деятельность организации на основе стандарта ISO 30414:2018 «Менеджмент человеческих ресур-сов. Руководящие указания для отчетности по внутреннему и внешне-му человеческому капиталу».

Международная стандартизация в области менеджмента человече-ских ресурсов активно развивается. Однако при выборе того или иного способа управления персоналом очень важно учитывать текущие проб-лемные зоны в компании. Стандарты могут содействовать в построении системного подхода к решению данных проблем, однако они не дают единственного правильного решения. В этой связи на страницах журнала «Методы менеджмента качества» мы стремимся публиковать опыт раз-ных организаций для возможности выбора наиболее приемлемых спо-собов повышения результативности и эффективности работы персонала.

www.ria-stk.ru/mmq

№12 / 2019международный ежемесячный журнал для профессионалов в области качестваоснован в 1969 г.

НАШИ ПАРТНЕРЫ

© ООО «РИА «Стандарты и качество», 2019 Мнение редакции может не совпадать с мнением авторов. При использовании материалов ссылка на журнал обязательна.Перепечатка только с разрешения редакции.Используемые изображения: www.depositphotos.com

УЧРЕДИТЕЛИ

Общероссийская общественная организация «Всероссийская организация качества»

Общество с ограниченной ответственностью «Рекламно-Информационное Агентство «Стандарты и качество»

Дата выхода в свет 10.12.2019. Формат 60х90/8. Бумага мелованная матовая. Печать офсетная. Печ. л. 8. Уч.-изд. л. 8,3. Плановый тираж 4550 экз. Общая аудитория номера: 15470 человек.Цена свободная. Заказ 269938. Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77–47088 от 24.10.11 выдано РоскомнадзоромОтпечатано в типографии ООО «Вива-Стар». 107023, Москва, ул. Электрозаводская, д. 20

ГЛАВНЫЙ РЕДАКТОР М.В. Екатеринин

ЗАМЕСТИТЕЛЬ ГЛАВНОГО РЕДАКТОРА А.Ю. РогаткинВедущий редактор Е.В. МельниковаКорректор М.Д. ЗамашкинаРазработка макета Н.С. ЗуеваДизайнер Н.В. МаксимоваПереводчик М.В. СамсоноваИллюстрация на обложку О.Ю. ДунаеваТел. редакции: (495) 771 6652, (495) 988 8434E-mail: [email protected], [email protected]

ИЗДАТЕЛЬООО «РИА «Стандарты и качество»Председатель совета директоров Н.Г. ТомсонГенеральный директор С.С. АнтоноваE-mail: [email protected]Главный редактор издательства Т.В. КиселеваДиректор по развитию бизнеса А.И. АнискинТел.: (495) 988 0689, E-mail: [email protected]

ОТДЕЛ ПРОДАЖ (ПОДПИСКА)Начальник отдела О.В. АбрамоваМенеджеры Н.П. Панченко, Е.М. КлючниковаТел.: (495) 258 8436, Факс: (495) 258 8437E-mail: [email protected]

ОТДЕЛ МАРКЕТИНГА, РЕКЛАМЫ И PRНачальник отдела А.И. КолесниковМенеджеры И.Ю. Петрова, Г.Л. Смирнова, В.М. Агаджанов E-mail: [email protected]

ПОЧТОВЫЙ АДРЕС РЕДАКЦИИ И ИЗДАТЕЛЯ: 115280, Москва, ул. Мастеркова, д. 4

Миссия журнала «ММК» —

содействовать

стремлению

к совершенству,

предоставляя

информацию

о методах

его достижения

16+

ЖУРНАЛ «Методы менеджмента качества» включен:• в Российский индекс научного цитирования• в Университетскую библиотеку Online• DOI: 10.35400

«Роспечать» — 45952, 35926«Почта России» — 10969«Пресса России» — 27826

ПОДПИСНЫЕ ИНДЕКСЫ:

Ю.П. АДЛЕРпрофессор НИТУ «МИСиС», действительный член

(академик) Академии проблем качества, член ASQ и ENBIS, член Международной гильдии профессионалов качества,

канд. техн. наук

И.З. АРОНОВ (научный редактор)

профессор МГИиМО (У) МИД РФ, научный руководитель департамента исследовательского центра «Международная

торговля и интеграция», д-р техн. наук

В.Я. БЕЛОБРАГИНзаместитель главного редактора журнала «Стандарты

и качество», д-р экон. наук, профессор

З. БЛУВБАНД (ИЗРАИЛЬ)президент компании ALD (международная группа компаний,

Тель-Авив – Лос-Анджелес), Ph.D

И.Ю. БОЧАРОВАпрофессор Орловского государственного аграрного

университета, д-р экон. наук

А.В. ГЛАЗУНОВ эксперт-аналитик, доцент Нижегородского филиала Высшей шко-

лы экономики, член Американского общества качества (ASQ), веду-щий эксперт по оценке участников конкурса на соискание премий Правительства России в области качества, член Международной

гильдии профессионалов качества, канд. техн. наук

А. ЕЗРАХОВИЧ (АВСТРАЛИЯ)управляющий директор компании AEConformity Pty Ltd,

международный эксперт по сертификации и аудиту систем менеджмента

В.А. КАЧАЛОВ советник генерального директора ООО «Интерсертифика ТЮФ», сеньор-аудитор TÜV International Certification по ISO 9001, ISO 14001,

OHSAS 18001, канд. социол. наук

В.Н. КОЗЛОВСКИЙзаведующий кафедрой Самарского государственного технического

университета, д-р техн. наук, профессор

Э.В. КОНДРАТЬЕВпрофессор Пензенского государственного университета архитек-туры и строительства, действительный член (академик) Академии

проблем качества, научный руководитель ООО «Национальные системы менеджмента», д-р экон. наук, профессор

А.В. КУДРЯШОВ эксперт ГК «VELT Group», преподаватель ООО «ТМС РУС»,

член Поволжского клуба качества, канд. техн. наук

В.А. ЛАПИДУСгенеральный директор ООО «Центр «Приоритет», действительный

член (академик) Международной академии качества, д-р техн. наук, профессор

Л. ПАПИЧ (СЕРБИЯ) действительный член Академии проблем качества,

директор Исследовательского центра по управлению качеством и надежностью (Приевор, Сербия),

профессор Университета им. Д. Бен-Гуриона (Израиль) и Политехнического университета Валенсии (Испания),

главный редактор международного журнала Communications in Dependability and Quality Management, д-р техн. наук

В.В. ПШЕННИКОВгенеральный директор ООО «ТиПиЭм-центр»

О.М. РОЗЕНТАЛЬглавный научный сотрудник Института водных проблем РАН, действительный член (академик) Российской экологической

академии, д-р техн. наук, профессор

Л.Е. СКРИПКОпрофессор СПбГЭУ, сеньор-аудитор ТЮФ, lead auditor —

lead trainer IRCA QMS, д-р экон. наук

Н.Г. ТОМСОН председатель совета директоров ООО «РИА «Стандарты и качество»,

член правления Всероссийской организации качества (ВОК)

И. ШЕПС (ИЗРАИЛЬ)председатель Комитета по разработке стандартов

по системам менеджмента Института стандартов Израиля, член Международного комитета ИСО/ТК 176, руководитель рабочей

группы по пересмотру ISO 9004:2018

В.Л. ШПЕР доцент НИТУ «МИСиС», действительный член (академик)

Академии проблем качества, член ASQ и ENBIS, канд. техн. наук

Редакционно-экспертный совет

Опубликованы следующие международные документы:

ISO 14002-1:2019 Системы экологического менеджмента. Руководство по применению стандарта ISO 14001 для рассмотрения экологических аспектов и условий в рамках экологической тематической области. Часть 1: Общие положения

ISO 35001:2019 Менеджмент биорисков для лабораторий и других родственных организаций

ISO 46001:2019 Системы менеджмента эффективности водопользования. Требования и руководство по применению

4 МЕТОДЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА / 12’2019 / www.ria-stk.ru/mmq

СОДЕРЖАНИЕ

АНАТОМИЯ КАЧЕСТВАБрукс К. Кризис идентичности: понимание связи между процессами качества и людьми 10МЕЖДУНАРОДНЫЕ СТАНДАРТЫКачалов В.А. Как предотвратить ошибки, связанные с человеческим фактором: реализация требований п. 8.5.1.g ГОСТ Р ИСО 9001—2015 14ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ Петренко Д.С., Летчфорд Л.Н., Алексеева Ю.Б. Качество в цифре: опыт внедрения отраслевой ИТ-системы управления. Часть 1 20СИСТЕМНЫЙ ПОДХОДПанюков Д.И., Козловский В.Н., Айдаров Д.В. Моделирование про-цедуры FMEA с ИТ-поддержкой в нотации BPMN 28

Персонал организации: человеческий фактор повышения качества

РЕКЛАМА В НОМЕРЕ: ООО «РИА «Стандарты и качество» — 7, 13, 19, 35, 43, 48, 49, 63, 2–4-я с. обложки. РЕКЛАМА В НОМЕРЕ:Редакция не несет ответственности за содержание и достоверность рекламных материалов, а также за написание аббревиатур, принятое у рекламодателей.

5

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ Мурзинов А.В. SWOT-анализ: 10 типовых ошибок и как их избежать. Часть 2 36МЕТОДЫ ПОИСКА НОВЫХ ИДЕЙ И РЕШЕНИЙКузьмин А.М., Высоковская Е.А. Метод дорожного картирования — один из стратегических инструментов проектного управления 42СТАТИСТИЧЕСКОЕ МЫШЛЕНИЕСигитова Г.К. Оценка удовлетворенности работников: индекс чистой лояльности 44СИСТЕМНЫЙ ПОДХОДЛещенко В.О. Программы инновационного развития и система управления знаниями 50К ЮБИЛЕЮ ЖУРНАЛААронов И.З., Подболотова Е.В., Теплицкий А.А. Стратегический маркетинг как основа обеспечения качества продукции 54Аронов И.З. «Эта статья просто очень вовремя появилась...»

58

«Методы менеджмента качества» № 12/2019

20

36

50

СТАНЬТЕ НАШИМ АВТОРОМ! ПРИСЫЛАЙТЕ СВОИ СТАТЬИ НА: [email protected]


К ЮБИЛЕЮ ЖУРНАЛА

Вероника Геннадьевна ДенисоваИсполнительный директор

International Productivity Academy

КОЛЛЕКТИВУ РЕДАКЦИИ, АВТОРАМ И ЧИТАТЕЛЯМ ЖУРНАЛА

«МЕТОДЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА»

Уважаемые коллеги, авторы и читатели!Качество продукции и услуг закономерно находится в фокусе

внимания менеджмента современной организации. Однако многие ли задумываются над качествами менеджера, руководителя, который призван обеспечить движение компании к достижению высших стандартов?

В инженерной психологии основным конструктом профессионализма является понятие профессионально важных качеств. Изменилось ли их содержание за последние 50 лет? Очевидно, что в динамичной постиндустриальной экономике актуальными качествами успешного руководителя стали хорошие аналитические способности, высокая адаптивность к изменениям, развитый эмоциональный интеллект.

Но существуют и вечные ценности, неподвластные ускорению и цифровизации, — умение собирать и анализировать фактические данные, находить и критически осмысливать взаимосвязи явлений и процессов, описывать и обсуждать с профессиональным сообществом проблемы и решения.

Вот уже 50 лет журнал «Методы менеджмента качества» формирует эти вечные ценности, предоставляя руководителям, специалистам, исследователям, студентам, всем тем, кто стремится к качественному профессиональному росту, уникальное интеллектуальное пространство.

Поздравляю коллектив, авторов и читателей журнала с юбилеем, желаю всем нам радости познания, творческого вдохновения и профессионального долголетия!

В.Г. Денисова

E-mai l : podp iska@mirq . ru | Тел . : (495) 771 6652 (доб . 142 , 143)

Ж У Р Н А Л НА КАЖДЫЙ СТОЛ!

НА 2-Й ЭКЗ. — 40%,

НА 3-Й ЭКЗ. — 60%,

НА 4-Й ЭКЗ. — 75%ПРИ ПОДПИСКЕ НА ЭЛЕКТРОННУЮ ВЕРСИЮ ЖУРНАЛА: СОЗДАНИЕ ЛИЧНОГО КАБИНЕТА ДЛЯ КАЖДОГО СОТРУДНИКА

ПРИ ПОДПИСКЕ НА ДВА И БОЛЕЕ ЭКЗЕМПЛЯРА ЖУРНАЛА ДЕЙСТВУЕТ СПЕЦИАЛЬНОЕ ПРЕДЛОЖЕНИЕ

ВАША ВЫГОДА

С Т О И М О С Т Ь М О Ж Н О У Т О Ч Н И Т Ь В Р Е Д А К Ц И И


В СТРАНЕ И МИРЕ — КОРОТКО О ВАЖНОМ

8Источник: https://www.iso.org/

По традиции он стал центральным событием, приуроченным к Всемирному дню качества (ВДК), который отмечается с 1989 г. во второй четверг ноября по инициати-ве международных организаций по качеству и при поддержке ООН. Организаторами форума стали Всероссийская организация качества (ВОК), АО «Трансмашхолдинг», АО «Метровагонмаш» и НП «Объединение производителей железнодорожной техни-ки» при поддержке и участии Минпромторга России, Росстандарта, ТПП РФ и РСПП. Оператором форума выступило РИА «Стандарты и качество».

В ходе пленарного заседания «Качество продукции машиностроения — основа раз-вития экономики России» вниманию более чем 300 участников были представлены до-клады представителей государственных органов и промышленных предприятий, посвя-щенные в том числе вопросам развития систем менеджмента качества.

Среди них следует отметить выступления представителя компании «Кнорр-Бремзе» Н.А. Токарева, заместителя начальника Департамента технической политики ОАО «РЖД» А.Г. Акопяна, директора по качеству АО «Мытищинский машиностроитель-ный завод» В.Ю. Смелова, начальника Службы качества ГУП «Московский метрополи-тен» Л.Н. Морозова, первого заместителя начальника ГУП «Петербургский метрополи-тен» А.В. Павлова, а также главного редактора журнала «Методы менеджмента качества» М.В. Екатеринина.

В 2020 г. журнал планирует публикацию серии статей по материалам этих докладов.

XVII ВСЕРОССИЙСКИЙ ФОРУМ КАЧЕСТВА «ЛУЧШИЙ ОПЫТ — ДЛЯ ЛУЧШЕЙ ЖИЗНИ!»

НОВЫЙ СТАНДАРТ ПО ОЦЕНКЕ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ С ОКРУЖАЮЩЕЙ СРЕДОЙ

Экологические стратегии организаций требуют экономического обоснования. Существенную помощь в этом должен оказать опубликованный в ноябре международ-ный стандарт ISO 14007:2019 «Экологический менеджмент. Руководящие указания по определению экологических затрат и выгод». Он служит важным дополнением стандар-та ISO 14008:2019 «Денежная оценка воздействия на окружающую среду и связанных с ней экологических аспектов», опубликованного в марте 2019 г.

В тексте нового стандарта указано, что его применение «может улучшить операци-онные показатели, управление рисками, инвестиционные решения и корпоративные коммуникации», а также «привести деятельность организации в соответствие с нацио-нальными и международными экологическими целями или соглашениями».

Смысл ISO 14007:2019 пояснил председатель подкомитета ИСО/ТК 207/ПК 1 «Системы экологического менеджмента» Мартин Бакстер: «Растет стремление оцени-вать природный капитал, для чего необходимо проводить денежную оценку экологиче-ских аспектов и воздействий организации. ISO 14007 помогает в создании прозрачных и точных данных, что, в свою очередь, может устранить препятствие для устойчиво-го развития… Устойчивое развитие — это сохранение благополучия людей нынешнего и будущих поколений, тесно связанное с экономикой, в которой природный капитал играет решающую роль для формирования будущего».

9

14 ноября в рамках Всероссий-ского форума качества «Лучший опыт — для лучшей жизни!» прош-ла производственная экскурсия на АО «Метровагонмаш» (г. Мытищи). Завод, основанный в 1897 г., се-годня является одним из ведущих предприятий транспортного маши-ностроения, крупнейшим в России производителем вагонов метро.

В ходе экскурсии представители предприятия познакомили участ-ников форума с организацией про-изводственных и логистических процессов, а также с особенностя-ми взаимодействия с поставщи-ками и заказчиками. Приоритет АО «Метровагонмаш» в области ка-чества кратко выражен в виде плака-та в одном из цехов: «Качественная продукция — благо для всех!». Главными при этом являются инте-ресы и ожидания конечных потреби-телей — пассажиров.

«Чем больше пассажиропоток, тем сложнее наши задачи, — говорит директор по качеству И.А. Лысак. — Так, мы расширяем входное про-странство, снимаем преграды между вагонами, чтобы пассажиры могли как можно быстрее распределиться по всему составу. Здесь сразу возни-кает задача распределения воздуха, потому что при изменении объемов меняется физика процесса. И много других задач, ведь это живой орга-низм! Мы стремимся сделать поезд-ки более комфортными и безопас-ными. Любое желание пассажира ведет к значительным интеллек-туальным вложениям наших кон-структоров и технологов. Это беско-нечный процесс, и уже сейчас они создают поезд будущего».

Развернутый репортаж с произ-водственной экскурсии читайте в сле-дующем номере нашего журнала.

АО «МЕТРОВАГОНМАШ»: КАЧЕСТВЕННЫЕ РЕШЕНИЯ В ИНТЕРЕСАХ ПАССАЖИРОВ


АНАТОМИЯ КАЧЕСТВА

КРИЗИС ИДЕНТИЧНОСТИ: ПОНИМАНИЕ СВЯЗИ МЕЖДУ ПРОЦЕССАМИ КАЧЕСТВА И ЛЮДЬМИ

Чем дольше я занимаюсь управлением качеством и консультированием по вопросам развития биз-неса, тем больше убеждаюсь, что люди часто упу-скают из виду простую истину: качество — это не

только и не столько то, чем мы занимаемся. Во многом это то, кем являемся мы сами. Организации тратят значитель-ное время и усилия на улучшение качества планирования, процессов и производительности, но они часто пренебре-гают самым важным, критическим фактором успеха любой инициативы в области качества — людьми.

К. Брукс

IDENTITY CRISIS: UNDERSTAND THE CONNECTION BETWEEN QUALITY PROCESSES AND PEOPLECh. BrooksKeywords: business improvement, sustained success, strategic planning, long-term solutions, leadership.

КЛЮЧЕВЫЕ СЛОВА

• улучшение бизнеса,

• устойчивый успех,

• стратегическое плани-рование,

• долгосрочные решения,

• лидерство.

11

ЛЮДИ — НОСИТЕЛИ КАЧЕСТВА

Одна из моих самых больших радостей в процессе работы с различными организаци-ями — наблюдать, когда руководство начинает понимать, что лучший способ достичь и пре-взойти цели и задачи в области качества за-ключается в том, чтобы люди в организации в действительности сами стали его носителями.

Знаменитые 14 принципов менеджмента Эдвардса Деминга [1] прямо и косвенно ори-ентированы на людей. Он сосредоточился на ключевых вопросах, таких как лидерство, из-бавление от страха, самосовершенствование, устранение барьеров и вовлечение всех и каж-дого в процесс трансформации.

Когда-то для меня было большой загадкой, почему многие организации могли упустить та-кую глубокую истину. И, работая с компания-ми в должности директора по качеству и кон-сультанта по управлению, я заметил резкое не-соответствие между процессами обеспечения качества и качеством людей.

ИМЕТЬ ДЕЛО С ЛЮДЬМИ НЕ ВСЕГДА ПРИЯТНОК сожалению, реальность такова, что рабо-

та с людьми — занятие не всегда приятное1. Приходится сталкиваться с такими пробле-мами, как борьба за политическое влияние, повышенные эмоции, личные предпочтения и противоречивые замыслы. Однако захваты-вающая истина в том, что люди одновремен-но чрезвычайно страстны, лояльны, преданны и несут, казалось бы, неограниченный потен-циал для достижения высокого уровня про-изводительности при условии их правильной мотивации.

Каким образом мы можем задействовать человеческие возможности, которые пред-ставляют собой скрытый неиспользованный потенциал? Ответ заключается в смещении акцента в сторону всеобъемлющего взгляда на качество, который содержит инклюзивную и намеренную стратегию формирования лю-дей, являющихся участниками бизнес-процес-сов. Я часто говорю: если вы строите бизнес, то люди могут вас поддерживать или не под-держивать. Воспитайте людей, и бизнес будет обречен на успех.

НЕУДАЧНАЯ РЕАЛЬНОСТЬРазумеется, я не утверждаю, что органи-

зации не заинтересованы в развитии своего

персонала. Напротив, этому посвящено множество специальных программ по вовлече-нию сотрудников, стратегий изменения куль-туры и семинаров по «целостному мышлению» (Whole Brain Thinking)2.

Однако вопрос заключается в том, что боль-шинство этих проектов по улучшению бизне-са сегментированы, ориентированы на кон-кретную проблему или задачу. К сожалению, неред ко они обеспечивают лишь кратковре-менное повышение производительности без устранения корневой причины.

Подобные усилия, зачастую инициируемые тем или иным любимым проектом благонаме-ренного лидера, сходят на нет в тот момент, когда передаются руководителю среднего уровня. Ведь у того обычно нет времени, ре-сурсов или желания для его долгосрочной ре-ализации. Это приводит к тому, что система возвращается к состоянию рутины, пока не появится следующая лучшая инициатива.

Вместе с тем существуют долгосрочные ре-шения для поддержания вовлеченности сотруд-ников, профессионального развития и роста бизнеса, однако они являются неустойчивы-ми, если их рассматривают просто как проек-ты. Напротив, они требуют смены парадигмы и изменения культуры, которые начинаются с высшего руководства и распространяются на всю организацию.

ПРАКТИЧЕСКОЕ РЕШЕНИЕОказание помощи организациям в пере-

стройке парадигм совершенствования бизнеса является одной из главных задач профессио-налов в области качества. Требуется глубокая увлеченность, чтобы помочь организациям достичь устойчивого успеха в достижении целей и задач бизнеса. При этом речь идет не только об улучшении итоговых показате-лей. Не менее важно изменить жизнь людей в компании.

Следует помнить о четырех основных прин-ципах, признавая, что именно люди являются

Если вы строите бизнес, то люди могут вас поддерживать или не поддерживать. Воспитайте людей, и бизнес будет обречен на успех


АНАТОМИЯ КАЧЕСТВА

ключевой стратегией в процессе непрерывного совершенствования организации.

1. Люди (People). Они образуют область наи большего потенциального влияния на успех организации в достижении ее ключевых целей и задач. Это включает профессиональ-ное развитие на всех ее уровнях. Именно люди определяют пределы возможностей бизнеса. Организация может иметь лучшие в отрасли показатели планирования, процессов и произ-водительности, но без лучших людей, правиль-но расставленных по местам, все может раз-валиться. И тогда в лучшем случае желаемым ориентиром становится посредственность. Поэтому организации должны осознанно ис-ходить из того, что воспитание сотрудников имеет решающее значение для построения бизнеса.

2. Планирование (Planning). Стратегическое планирование разделяет успешные органи-зации на две категории: те, которые дости-гают своих целей и довольствуются умерен-ным ростом, и те, которые превосходят свои цели и переживают взрывной рост. Иногда успех может стать счастливой случайностью, но он никогда не бывает устойчивым без преднамеренных и последовательных уси-лий. Важнейшим компонентом эффективно-го планирования служит лидерство. Хорошие лидеры мотивируют и ведут за собой после-дователей. Великие лидеры знают, как руко-водить лидерами, и именно на этой основе осуществляется долго срочный устойчивый рост биз неса.

3. Процесс (Process). Он может быть опре-делен просто как выполнение хорошего пла-на. Самая лучшая стратегия будет потрачена впустую, если она плохо выполнена, столь же бесполезно безупречное выполнение плохой стратегии. Как и планирование, процесс дол-жен быть преднамеренным, четко доведенным

до персонала и открытым для постоянного со-вершенствования. Устойчивое и постоянное развитие достигается путем вовлечения, осна-щения и расширения прав и возможностей участников процесса, для того чтобы сделать доступным их непосредственный вклад в его улучшение.

4. Производительность (Performance). Ее оценка имеет значение только в том случае, если сравнивать ее с целью, которая четко определена и доведена до сотрудников орга-низации. Иными словами, как вы узнаете, что попали в цель, если вы ее предварительно не определили? Если показатели производитель-ности согласуются с преднамеренным страте-гическим планированием и выполнением про-цесса, то результаты ее измерения отражают результативность реализации каждого из трех рассмотренных выше принципов. Если факти-ческая производительность отстает от ожидае-мой, выясните причины, внесите изменения, обучите и вооружите людей и скорректируйте стратегический план на будущее.

РЕЗЮМЕ

Винс Ломбарди, считающийся лучшим тренером в истории аме-риканского футбола, в одном из сезонов начал первое занятие с иг-роками с элементарного заявления: «Джентльмены, — сказал он, держа в руке свиную шкуру, — это фут-бол» [2]. Ничего проще невозможно себе представить3. То же самое от-носится и к концепции, обсуждае-мой в данной статье.

Не отказывайтесь от технических инициатив по обеспечению качест-ва, таких как канбан, 6 Sigma или бережливое производство. Просто убедитесь, что все, что делает ваша организация, сфокусировано на самом важном активе, необхо-димом для качественного разви-тия, — людях.

ИСТОЧНИК

Quality Progress. — 2015. — February. — P. 54—55.

Организация может иметь лучшие в отрасли показатели планирования, процессов и производительности, но без лучших людей, правильно расставленных по местам, все может развалиться

13

1. Deming’s 14 Points for management. — https://www.stat.auckland.ac.nz/~mullins/quality/Deming.pdf.

2. Maraniss D. When pride still mattered: a life of Vince Lombardi. — NY: Simon & Schuster, 1999. — 544 p.

3. Clear J. Vince Lombardi on the hidden power of mastering the fundamentals. — https://jamesclear.com/vince-lombardi-funda-mentals.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

АВТОР

Крис Брукспрезидент Incorvas Group LLC (Атланта), сертифи-цированный менеджер ASQ по качеству / организа-ционному превосходству

Chris BrooksPresident of Incorvas Group LLC (Atlanta), ASQ-Certified Manager of Quality / Organizational Excellence

1. Автор употребляет более сильное выражение: «…dealing with people is messy» (дословно: «…иметь дело с людьми — гряз-но»). — Прим. ред.

2. Модель Whole Brain, разработанная Недом Херрманном, осно-вана на исследовании сочетаний четырех типов мышления — аналитического, практического, реляционного и эксперимен-тального. — Прим. ред.

3. «Мастерство практически в любых начинаниях является результатом глубокого понимания простых идей. Для боль-шинства из нас способом стать лучшими… является после-довательное применение основ, а не блестящее понимание деталей» [3]. — Прим. ред.

СНОСКИ

This article discusses the significant connec-tion between the quality of people and the quality of processes of an organization. The author formulates four principles of a new paradigm for business improvement, based on the recognition of the key role of the human factor. These principles are: People, Planning, Process, Performance.

АBSTRACT

ПЕРВЫЙ ВЫПУСК

ЭЛЕКТРОННОГО ПРИЛОЖЕНИЯК ЖУРНАЛАМ «СТАНДАРТЫ И КАЧЕСТВО»

И «МЕТОДЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА»НОВОСТИ (News)

СОБЫТИЯ (Events)

СТАТЬИ (Articles)

ОБЗОРЫ (Reviews)

АНАЛИТИКА (Analytics)В приложении представлены публикации ведущих зарубежных изданий в области качества:

• ISO Focus;• Quality Progress;• Standards Outlook;• Quality Management Journal;• International Journal for Quality Research;• International Journal of Quality Innovation;• International Journal of Productivity and Quality Management и др.

КАЧЕСТВО+ ЛУЧШИЕ МИРОВЫЕ ПРАКТИКИ БЕСПЛАТНО

ДЛЯ ПОДПИСЧИКОВЖУРНАЛОВ «СТАНДАРТЫ И КАЧЕСТВО» И «МЕТОДЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА»

6ВЫПУСКОВ

В ГОД

ТЕЛ.: +7 (495) 771 6652, E-MAIL: [email protected]

ДОСТУПЕН НА СТРАНИЦЕ САЙТА: WWW.RIA-STK.RU/BONUS/


МЕЖДУНАРОДНЫЕ СТАНДАРТЫ

IMPLEMENTATION OF REQUIREMENTS OF PARAGRAPH 8.5.1.G GOST R ISO 9001—2015: HOW TO PREVENT HUMAN ERRORSV.A. KachalovKeywords: quality manual, errors, human factor, QMS.


КАК ПРЕДОТВРАТИТЬ ОШИБКИ, СВЯЗАННЫЕ С ЧЕЛОВЕЧЕСКИМ ФАКТОРОМ:РЕАЛИЗАЦИЯ ТРЕБОВАНИЙ П. 8.5.1.g ГОСТ Р ИСО 9001—2015

В статье предлагается рассмотреть проб-лему реализации требования п. 8.5.1 ГОСТ Р ИСО 9001—2015 [1]: «Организация должна осуществлять производство продук-

ции и предоставление услуг в управляемых условиях, которые, насколько это применимо, должны включать в себя… выполнение действий с целью предотвращения ошибок, связанных с человеческим фактором».На необходимость и актуальность этого указали резуль-таты проведенного автором исследования.

В.А. Качалов

• руководство по качеству,

• ошибки,

• человеческий фактор,

• СМК.

15

Заметим сразу, что здесь автор оставляет за рамками дискуссии отдельный вопрос о том, почему из всех возможных ИСТОЧНИКОВ причин потенциальных несоответствий (в ко-торые очевидным образом попадают некаче-ственное сырье, материалы, комплектующие, документация, не говоря уже о несоответству-ющем технологическом оборудовании, произ-водственной среде, технологии и средствах из-мерений) разработчики ISO 9001:2015 [2] оста-новили свое внимание на ошибках, источни-ком которых являются ТОЛЬКО сами испол-нители работ. Со странностью, мягко говоря, ТАКОГО подхода, ранее отмеченной автором в [3], согласны и другие специалисты (см., на-пример, [4]). Но это отдельная тема.

В данной же публикации предлагается рас-смотреть обозначенную в заголовке проблему по существу с учетом результатов проведенного автором исследования.

ЦЕЛЬ ИССЛЕДОВАНИЯКак известно, в предыдущих редакциях

ISO 9001 было требование о наличии в СМК документа, описывающего функционирующую СМК организации, — «Руководства по каче-ству».

В новой редакции ISO 9001 [2] и, соответст-венно, в его российском эквиваленте [1] такое требование отсутствует. Вместе с тем во мно-гих организациях сочли для себя необходимым сохранить или создать руководство по качест-ву, включив его в состав документированной информации СМК. Преследуемая цель была аналогична предыдущей: предоставить заинте-ресованным сторонам возможность получить краткое, но достаточно полное описание име-ющейся СМК, построенной на основе новой редакции ISO 9001.

Наличие в сертифицированных организаци-ях руководств по качеству можно подтвердить сотнями примеров. При этом, как и ранее, входящие в СМК виды деятельности обычно описываются в этих руководствах в самом об-щем виде, компенсируя это ссылками на кон-кретные документы, регламентирующие ту или иную деятельность. По этой причине вполне резонно было ожидать, что в руководствах со-держится определенная информация и о том, КАК в организациях реализуют указанное выше требование о предотвращении ошибок, связанных с человеческим фактором.

Исходя из этого, автор решил проанализи-ровать имеющуюся практику реализации требо-ваний п. 8.5.1.g [1], описанную в руководствах

по качеству организаций, которые сертифици-ровали свои СМК на соответствие требовани-ям ISO 9001:2015. Для этого он обратился к ру-ководствам 50 взятых подряд компаний.

Надо сказать, что доступная автору база ру-ководств по качеству позволяла познакомиться с гораздо бóльшим их количеством, но этого не потребовалось, ибо уже на этой выборке от-крывшаяся автору картина оказалась достаточ-но красноречивой, чтобы выявить имеющиеся тенденции.

ИТОГИ АНАЛИЗА РУКОВОДСТВ ПО КАЧЕСТВУВ 32 случаях из 50 (а это, заметим, состав-

ляет ДВЕ ТРЕТИ (!) выборки) в руководст-вах по качеству, достаточно подробно опи-сывающих деятельность в самых разных на-правлениях менеджмента качества, вообще ОТСУТСТВОВАЛА КАКАЯ-ЛИБО информа-ция о планировании и проведении работ по предотвращению ошибок, связанных с человече-ским фактором. Не говоря уже о ссылках на какие-либо документы, регламентирующие та-кую деятельность.

В 10 случаях ожидаемое ОПИСАНИЕ све-лось просто к ЦИТИРОВАНИЮ соответству-ющего тезиса из [1] или [2] обычно в следую-щем виде: управляемые условия включают осу-ществление действий с целью предотвращения ошибок, связанных с человеческим фактором. И тоже без каких-либо ссылок на документы.

Еще в двух случаях в качестве единствен-ной ссылки приводилась ОБЩЕСИСТЕМНАЯ процедура организации по управлению кор-ректирующими и предупреждающими дейст-виями.

И только в 6 из 50 руководств по качест-ву были указаны какие-то конкретные мето-ды, применяемые для предупреждения рас-сматриваемых ошибок. Хотя надо заметить, что и здесь оказалось не все в порядке, ибо в число приведенных примеров предупре-ждающих действий попали те, которые ими НЕ ЯВЛЯЮТСЯ. Так, в одной из организаций в качестве предупреждающего действия вклю-чили «дополнительную проверку полученных результатов», которая может ВЫЯВИТЬ допу-щенную ошибку, но, увы, никак не может ее ПРЕДОТВРАТИТЬ.

В итоге совокупный набор приведенных во всех 50 руководствах методов, действительно позволяющих предотвратить ошибки, связанные с человеческим фактором, оказался совсем не-большим и включил:



Т а б л и ц а 1

Действия по устранению причин возможных ошибочных действий персонала

№ Причина неправильных (ошибочных) действий Возможные действия по предупреждению ошибки Примечания

1. ПРИЧИНЫ, СВЯЗАННЫЕ С НЕДОСТАТКАМИ В УПРАВЛЕНИИ ДОКУМЕНТАМИ

1.1 Отсутствие документально оформленных правил (порядка, требований) осуществления операций.

1. Оценить значимость риска ошибки, связанной с отсут-ствием документально оформленных правил (порядка, тре-бований) осуществления операций (см. также [1, пп. 8.1.b.1 и 8.5.1.а.1]).2. В соответствующих случаях разработать необходимые документы.

1.2 Ошибочное содержание доку-ментально оформленных уста-новленных правил (порядка, требований) осуществления операций.

Обеспечить согласование проектов разрабатываемых до-кументов с соответствующими специалистами и руково-дителями.

Целесообразно дан-ный порядок вклю-чить отдельным поло-жением в процедуру управления докумен-тами.

1.3 Отсутствие в установленных правилах (порядке, требовани-ях) действий исполнителя по верификации и валидации ре-зультатов особо ответственных операций.

1. Включить в объем анализа, проводимого при согла-совании проектов документов, проведение оценки не-обходимости в действиях исполнителя по верификации и валидации результатов особо ответственных операций (см. также [1, пп. 8.1.b.2 и 8.5.1.с]).2. В соответствующих случаях дополнить документы опи-саниями действий исполнителя по верификации и вали-дации результатов особо ответственных операций.

— || —

1.4 Отсутствие или неадекватность установленных в документиро-ванной информации допусков приемлемости режимов крити-чески важных воздействий.

1. Включить в объем анализа, проводимого при со-гласовании проектов документов, проведение оценки необходимости установления и адекватности допусков приемлемости режимов критически важных воздействий (см. также [1, п. 8.1.b.1]).2. В соответствующих случаях дополнить документы допу-сками приемлемости режимов критически важных воздей-ствий.

— || —

1.5 Отсутствие четких и однозначных критериев оценки приемлемости получаемых результатов.

Включить в объем анализа, проводимого при согласова-нии проектов документов, проведение оценки четкости и однозначности критериев оценки приемлемости полу-чаемых результатов (см. также [1, п. 8.1.b.2]).

— || —

2. ПРИЧИНЫ, СВЯЗАННЫЕ С НЕДОСТАТОЧНОЙ КОМПЕТЕНТНОСТЬЮ

2.1 Недоведение до сотрудника установленных правил (порядка, требований) осуществления поручаемых ему действий.

Установление правила, при котором выдача руководите-лем сотруднику задания на работу осуществляется только после проведения проверки ознакомления последнего с соответствующими правилами (порядком, требования-ми).

Целесообразно данные обязанности включить отдельным положе-нием в должностные инструкции руководи-телей, выдающих за-дания исполнителям.

2.2 Ошибочное понимание ис-полнителем установленных правил (порядка, требований) осуществления поручаемых ему действий.

Установление правила, при котором ознакомление со-трудника с соответствующими правилами (порядком, требованиями) завершается проверкой руководителем правильности понимания правил (порядка, требований) осуществления ключевых (критических) действий.

— || —

2.3 Недостаточность навыков (практики) выполнения редко осуществляемых действий.

Установление перечня редко осуществляемых действий, выполнению которых должно предшествовать проведение дополнительного тренинга и/или обучения исполнителей работ (возможно, с соответствующими последующими контрольными действиями).

Целесообразно оформить это соответствующим решением руководителя подразделения.

2.4 Недостаточность навыков управления (использования) редко применяемой инфраструктурой.

Установление перечня оборудования, редко использу-емого исполнителями соответствующих операций. Его применению должно предшествовать проведение допол-нительного тренинга (возможно, с соответствующими последующими контрольными действиями).

— || —

2.5 Отсутствие необходимых навыков действий при возникновении сбойных ситуаций.

1. Установление перечня потенциально возможных сбойных ситуаций.2. Оценка значимости рисков ошибочных действий персонала при реагировании на такие ситуации.3. Разработка программ, планирование и проведение тренингов по реагированию на такие ситуации с учетом значимости рисков.

17


2.6 Недостаточное понимание негативных последствий несоблюдения установленных правил (порядка, требований) выполнения особо ответственных операций.

Установление порядка, при котором руководитель перед началом работ объясняет исполнителям значение негативных последствий несоблюдения установленных правил (порядка, требований) выполнения особо ответственных операций.

Целесообразно данные обязанности включить в виде отдельного по-ложения в должност-ные инструкции руко-водителей, выдающих задания исполнителям.

2.7 Разовое поручение сотруднику выполнить не свойственные ему действия ввиду срочной произ-водственной необходимости.

Установление порядка, при котором проводится дополни-тельный инструктаж и тренинг по выполнению сотрудни-ком не свойственных ему работ (возможно, с соответству-ющими последующими контрольными действиями).

— || —

2.8 Отсутствие навыков (практики) выполнения установленных дей-ствий по верификации и вали-дации получаемых результатов.

Установление порядка, при котором руководитель проводит проверку понимания и/или наличия навыков у исполнителя выполнения установленных действий по верификации и валидации получаемых результатов.

— || —

3. ТЕХНИЧЕСКИЕ ПРИЧИНЫ

3.1 Применение для осуществления операций инфраструктуры, не обладающей техническими ха-рактеристиками, необходимыми для осуществления установлен-ных действий, поскольку:3.1.1. У соответствующих ин-фраструктурных элементов изначально не было всех необ-ходимых характеристик.

1. Составить перечень инфраструктурных элементов, ха-рактеристики которых имеют критическое значение для выполнения требований (см. также [1, пп. 8.1.с и 8.5.1.d]).2. Перед началом работ с применением этих элементов обеспечить подтверждение наличия у этих элементов тре-буемых характеристик.

Целесообразно офор-мить это соответст-вующим решением руководителя подраз-деления.

3.1.2. Не было обеспечено сохранение необходимых ха-рактеристик соответствующих элементов инфраструктуры в период их эксплуатации.

Обеспечить регулярный контроль (и, возможно, отдель-ную отчетность) выполнения графика планово-предупре-дительного обслуживания инфраструктурных элементов, характеристики которых имеют критическое значение для выполнения требований.

Целесообразно вклю-чить данный порядок в процедуру проведе-ния планово-предупре-дительного обслужива-ния инфраструктуры.

3.2 Применение для осуществления операций производственной среды, не обладающей характе-ристиками, необходимыми для осуществления установленных действий, поскольку:3.2.1. У соответствующей про-изводственной среды изначаль-но не было всех необходимых характеристик.

1. Установить перечень характеристик производственной среды, имеющих критическое значение для выполнения требований (см. также [1, пп. 8.1.b.1 и 8.5.1.d]).2. Перед началом работ обеспечить подтверждение нали-чия у соответствующей производственной среды требуе-мых характеристик.

Целесообразно офор-мить это соответст-вующим решением руководителя подраз-деления.

3.2.2. Не было обеспечено со-хранение необходимых харак-теристик в период выполнения предыдущих работ.

Обеспечить регулярный контроль (и, возможно, отдельную отчетность) выполнения графика контроля наличия у соответствующей производственной среды требуемых характеристик в ходе выполнения работ.

Целесообразно вклю-чить данный порядок в процедуру управле-ния производственной средой.

4. ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ ПРИЧИНЫ

4.1 Неадекватность восприятия параметров (характеристик) осу-ществляемой деятельности из-за:4.1.1. Болезненного состояния.

1. Определить перечень особо ответственных операций.2. При выдаче руководителем заданий на выполнение та-ких операций проводить собеседование с исполнителями относительно их самочувствия с обращением внимания на адекватность восприятия ими параметров (характери-стик) осуществляемой деятельности.

Целесообразно офор-мить это соответст-вующим решением руководителя подраз-деления.4.1.2. Расстройства от получен-

ной негативной информации.

4.1.3. Возбуждения от получен-ной позитивной информации.

4.1.4. Возбуждения от объяв-ленной повышенной ответ-ственности за результат осу-ществляемых действий (страх наказания).

При выдаче руководителем заданий на выполнение особо ответственных операций исключать обсуждение вопросов личной ответственности исполнителя за правильное выполнение этих заданий.

Целесообразно данные обязанности включить отдельным положе-нием в должностные инструкции руководи-телей, выдающих зада-ния исполнителям.

4.1.5. Алкогольного и/или дру-гого опьянения.

Проводить перед началом работ, включающих осуществление особо ответственных операций, официальную проверку нали-чия у исполнителя алкогольного и/или другого опьянения.

Целесообразно офор-мить это решением руководителя органи-зации.

Т а б л и ц а 1 (продолжение)



1) автоматизацию производства;2) оснащение производственных операций

средствами сигнализации и блокировки;3) контроль производственной загрузки;4) контроль правильности проведения изме-

рений;5) разработку необходимых инструкций, ис-

пользование документированной информации;6) обучение персонала, проведение пред-

сменных инструктажей.Какой вывод можно сделать из всего этого?Маловероятно, чтобы в 90% из этих 50 сер-

тифицированных организаций вообще не ви-дели никаких проблем с реализацией обсужда-емого требования. В них, по мнению автора, скорее всего, не задумывались и поэтому не очень представляют, каков на самом деле ар-сенал методов, реально позволяющих избежать появления специфических ошибок, вызванных человеческим фактором. Ибо на самом деле перечень возможных действий в этом направ-лении намного больше шести приведенных выше примеров.

Намерение автора познакомить читателей с этими методами и послужило толчком к подго-товке данной публикации.


4.2 Неадекватное реагирование на приближение критических по-казателей процесса к установ-ленным допустимым пределам и их нарушение.

Установка для особо ответственных операций сигнализа-торов, индикаторов и т. п. устройств оповещения о при-ближении к предельно допустимым значениям технологи-ческих параметров.

4.3 Потеря внимания и сниже-ние ответственности из-за рутинности осуществляемых операций (психофизическое уставание).

1. Установление предельных норм времени исполнения особо ответственных операций без перерыва. 2. Рассмотрение вопроса о создании комнат психофизиче-ской реабилитации.3. Установление порядка ротации исполнителей.


5. ФИЗИОЛОГИЧЕСКИЕ ПРИЧИНЫ

5.1 Потеря внимательности и ко-ординации движений из-за физической усталости.

1. Установление предельных норм времени исполнения особо ответственных операций без перерыва и организа-ция контроля за соблюдением этих норм.2. Введение в производственный график интервалов для проведения производственной гимнастики.


5.2 Ошибки при вводе информа-ции из-за ошибочного нажатия не тех, но близко расположен-ных клавиш.

Установление порядка, при котором ввод критически важной для управления технологическим процессом ин-формации проводится дважды с анализом ее идентично-сти при обоих вводах.

Целесообразно вклю-чить это в технологи-ческую документацию.

5.3 Ошибочные действия человека при пользовании, техническом обслуживании или изготовле-нии чего-либо (как техниче-ских устройств, так и про-граммного обеспечения).

Разработка и внедрение так называемой системы «защиты от дураков» (ее называют еще пока-ёкэ (poka-yoke) или эквивалентными английскими выражениями mistake-proofing (буквально — «защита от ошибки»), idiot proof (буквально — «защита от идиота»), а также foolproof (бук-вально — «непроницаемый для дурака» или «устойчивый против дурака»).

Целесообразно вклю-чить соответствующие элементы данной системы в конструк-торскую, технологиче-скую и эксплуатаци-онную документацию.

6. ПРИЧИНЫ, СВЯЗАННЫЕ С НЕОБХОДИМОСТЬЮ ИСПОЛЬЗОВАТЬ ЧЕЛОВЕЧЕСКИЕ РЕСУРСЫ

6.1 Участие человека в выполне-нии соответствующих опера-ций.

1. Оценить значимость рисков ошибок исполнителей.2. В соответствующих случаях исключить человека в каче-стве исполнителя работ путем автоматизации соответству-ющих операций.

ЧТО МОЖЕТ ПРЕДОТВРАТИТЬ ОШИБКИ ПЕРСОНАЛА?

Поддержку в поиске ответа на этот вопрос ав-тор нашел в комментариях к рассматриваемому требованию, содержащихся в [5, 6]. В них приве-ден ряд примеров, подсказывающих, в каких на-правлениях организация может сконцентриро-вать усилия по устранению причин ошибочных действий персонала. Отталкиваясь от данных рекомендаций, автор собрал и систематизиро-вал комплекс мероприятий по устранению наи-более характерных причин ошибок этого вида. Результаты работы представлены в табл. 1.

При этом надо понимать, что:а) ни одно из предложенных действий, кро-

ме 5.3 и 6.1, не дает 100% гарантий, а лишь снижает риски возникновения соответствую-щих ошибок;

б) совокупность мероприятий — далеко не окончательный вариант, поскольку приведен-ные в таблице примеры предупреждающих действий не только могут, но и должны быть расширены и уточнены организациями с учетом конкретных форм и особенностей участия их сотрудников в сертифицируемой деятельности.

Т а б л и ц а 1 (окончание)

1. ГОСТ Р ИСО 9001—2015. Системы менеджмента качества. Требования.

2. ISO 9001:2015(Е). Quality management systems. Requirements (Системы менеджмента качества. Требования).

3. Качалов В.А. Нерешенные проблемы новых версий ISO 9000 и ISO 9001 // Методы менеджмента качества. — 2015. — № 10.

4. Горячев В.В. Еще раз о нерешенных проблемах новых версий ISO 9000 и ISO 9001 // Методы менеджмента качества. — 2016. — № 1.

5. ISO/TS 9002:2016(Е). Quality management systems. Guidelines for the application of ISO 9001:2015 (Системы менеджмента качест-ва. Руководящие указания по применению ISO 9001:2015).

6. ISO handbook «ISO 9001:2015 for Small Enterprises. What to do? Advice from ISO/TC 176» (брошюра ИСО «ISO 9001:2015 для малых предприятий. Что надо делать? Советы технического комитета ИСО/TК 176»).


АВТОР

Владимир Алексеевич Качаловсеньор-аудитор TÜV Thüringen e.V. по ISO 9001

Vladimir A. KachalovSenior Auditor TÜV Thüringen e.V. for ISO 9001

РЕЗЮМЕ

Данный материал может помочь организациям, во-первых, целена-правленно и системным образом организовать выявление и анализ потенциально возможных причин ошибок в действиях персонала и их последствий, а во-вторых (и это самое главное), на основе оценки соответствующих рисков разрабо-тать и включить в практику своей деятельности активные действия по предотвращению ошибок, свя-занных с человеческим фактором. Чего в конечном счете и требуют в п. 8.5.1.g ISO 9001:2015 и ГОСТ Р ИСО 9001—2015.

Качалов В.А.

Заказать книгу можно по e-mail: [email protected] или по тел.: (495) 771 6652 (доб. 142, 143).Другие книги представлены на сайте

www.ria-stk.ru

2300 р.

В книге:• практические проблемы, возникающие при анализе документации, планировании и проведении аудитов сис-тем менеджмента качества (СМК), экологического менеджмента (СЭМ), менеджмента охраны здоровья и обес-печения безопасности труда (СМОЗиОБТ) и энергетического менеджмента (СЭнМ) на соответствие требованиям международных стандартов ISO 9001:2015, ISO 14001:2015, ISO 45001:2018 и ISO 50001:2018;• почти 600 задач с моделированием ситуаций, которые могут возникнуть во время сертификационных и последующих аудитов этих систем;• предлагаются аргументированные решения, разбираются ошибки, допускаемые аудиторами, даются рекомен-дации.

Аудит систем менеджмента на соответствие требованиям ISO 9001, ISO 14001, ISO 45001, ISO 50001М.: ИздАТ, 2019

19


КАЧЕСТВО В ЦИФРЕ: ОПЫТ ВНЕДРЕНИЯ ОТРАСЛЕВОЙ ИТ-СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯЧАСТЬ 1

В статье представлен опыт Госкорпорации «Росатом» по созданию единой отраслевой ИТ-системы управления качеством, разработка и внедрение которой ведутся в рамках корпо-

ративной программы цифровизации. Цель системы — формирование единого цифрового пространства для повышения результативности управления. В первой части статьи рассказывается о предпосылках создания ИТ-системы, описываются подходы и методы, применяе-мые для ведения ИТ-проектов, приводится информация о подготовительной работе по реинжинирингу автомати-зируемых бизнес-процессов.

Д.С. Петренко, Л.Н. Летчфорд, Ю.Б. Алексеева

A QUALITY IN DIGIT: AN EXPERIENCE IN IMPLEMENTATION OF THE BRANCH IT-MANAGEMENT SYSTEM. PART 1D.S. Petrenko, L.N. Letchford, Yu.B. AlekseevaKeywords: UIS-Quality, nonconformity management, conformity assessment, IT quality management system.


• «ЕОС-Качество»,

• управление несоответ-ствиями,

• оценка соответствия,

• ИТ-система по управ-лению качеством.

ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ > ОПЫТ ПРЕДПРИЯТИЯ

21

НАПРАВЛЕНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ В ОБЛАСТИ КАЧЕСТВАВ атомной промышленности функциониру-

ет большое количество процессов управления, контроля и обеспечения качества. В данном материале рассматривается опыт цифровиза-ции только некоторой их части, которую авто-ры разбили на несколько условных групп: • планирование и выполнение контрольных

операций (контроль качества продукции, работ и услуг);

• оценка соответствия продукции (осуществ-ляемая в атомной промышленности соглас-но нормам и правилам в области использо-вания атомной энергии НП-071-18 [1]);

• управление несоответствиями (в случае вы-явления в ходе оценки соответствия и по результатам контрольных операций).Каждый из процессов имеет соответствую-

щую регламентацию, иерархия которой приве-дена на рис. 1.

Деятельность по оценке соответствия и управ-лению несоответствиями характеризуется до-статочно высоким уровнем сложности, так как в ней задействовано большое количество орга-низаций с разными ролями. Например, в про-ведении оценки соответствия оборудования для АЭС участвуют его изготовители, эксплуатирую-щие АЭС организации, генеральный подрядчик строительства АЭС, специализированные орга-низации, собственно осуществляющие оценку

соответствия, подразделения Госкорпорации и другие участники. Часть этих организаций, в частности генеральный подрядчик и изгото-витель оборудования, взаимодействуют меж-ду собой в рамках соответствующих договоров, т. е. работают в формате «заказчик — постав-щик», другие выполняют функции методоло-гов и контролеров, руководствуясь в том числе действующим законодательством в области ис-пользования атомной энергии. Управление не-соответствиями, будучи достаточно примитив-ным процессом на начальном этапе регистрации и описания выявленной проблемы, существен-но усложняется при поиске коренных причин и формировании корректирующих и предупре-ждающих мероприятий, в которых могут быть задействованы множественные подразделения и организации, с ролями разработчика, изгото-вителя, контролера, заказчика.

Выбор приведенных выше групп процессов для начала проекта цифровизации управления качеством обусловлен несколькими важными для ведения бизнеса в области использования атомной энергии факторами:• существенное влияние данных процессов на

сроки и стоимость выполнения договоров с конечным заказчиком сооружения АЭС;

• прямая зависимость вопросов качества про-дукта и его безопасной эксплуатации;

• необходимость предотвращения появления несоответствий на всех этапах жизненного цикла продукта АЭС;

Рис. 1. Иерархия нормативных документов в области использования атомной энергии



• стремление повысить эффективность гори-зонтального взаимодействия всех вовлечен-ных в процессы сторон, начиная от проек-тировщиков и конструкторов и заканчивая поставщиками оборудования и подрядчика-ми, осуществляющими строительство АЭС.Соответственно, были определены и цели

проекта цифровизации, устанавливающие ко-нечные измеримые показатели сокращения времени протекания конкретных процессов и повышения их эффективности, например, в части предотвращения повторения несоот-ветствий, выявляемых в отношении покупной продукции.

ОРГАНИЗАЦИЯ И МЕТОДОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ ЦИФРОВИЗАЦИИДо начала проекта был проанализирован

опыт ранее проводившихся работ по автома-тизации отдельных процессов Госкорпорации и создания различных ИТ-систем. При опре-делении подхода к управлению проектом была проведена большая подготовительная работа:• разработаны функционально-технические

требования и техническое задание, опреде-лены бюджет и сроки проекта;

• исследован рынок разработчиков программ-ного обеспечения;

• проведена предварительная оценка рисков проекта;

• определены потребности в экспертах по на-правлениям информационной безопасно-сти, архитектуре ИТ-систем, их интеграции, управлению ИТ-проектами и, главное, соб-ственно по самим процессам. По результатам анализа в качестве общей

методологии управления был принят PMBOK1. Общее управление проектом было делегиро-вано центру компетенций «Росатом» по ИТ (компания АО «Гринатом»), сформирован устав проекта и общий план-график, управля-ющий и экспертный советы. Разработчик про-граммного обеспечения и бизнес-консультант были выбраны по итогам открытой конкурент-ной процедуры закупок. Директором проекта был назначен руководитель службы качест-ва Госкорпорации «Росатом». Руководителем проекта был приглашен представитель смеж-ного подразделения по закупкам (Департамент методологии организации закупок), имеющего на тот момент опыт реализации ИТ-проектов. Общая схема управления проектом приведе-на на рис. 2. Создание системы, получившей название «Единая отраслевая система управ-ления качеством — ЕОС-Качество», началось в январе 2018 г.

Работа по созданию системы велась в тес-ном взаимодействии с несколькими подраз-делениями Госкорпорации «Росатом». Одну из ключевых ролей играл Департамент тех-нического регулирования — владелец про-цесса оценки соответствия оборудования для

Рис. 2. Организационная схема управления проектом

23

объектов использования атомной энергии. Сотрудники этого подразделения оказали не оценимую помощь в разработке модулей аналитической отчетности и общих функций системы и в непростых условиях полностью реализовали модуль оценки соответствия. Главными партнерами проекта в части раз-работки архитектурных, программных и ин-теграционных решений стали Департамент информационных технологий «Росатома» и АО «Гринатом», чей вклад в разработку сис-темы невозможно пере оценить. Слаженные действия команды проекта позволили избе-жать большого количества методологических ошибок на этапе проектирования, разработки и внедрения «ЕОС-Качество».

ЭТАПЫ СОЗДАНИЯ И ВНЕДРЕНИЯ СИСТЕМЫУкрупненно процесс создания состоял из

нескольких основных этапов:• обследование процессов на предприятиях

и проведение необходимого реинжиниринга бизнес-процессов для достижения их уни-фикации;

• проектирование и создание ИТ-решения;• опытная эксплуатация системы;• перевод в постоянную промышленную экс-

плуатацию.В ходе первого этапа проекта меж-

функциональными рабочими группами на предприятиях отрасли был проведен ре-инжиниринг автоматизируемых процессов

Рис. 3. Схема процесса управления несоответствиями



с применением практик производственной системы «Росатома». При описании процес-сов для целей их последующей цифровиза-ции использовалась нотация построения EPC. Пример такой работы приведен на рис. 3. Аналогичным образом были описаны все про-цессы в периметре проекта. По результатам анализа принятой на предприятиях отрасли документации по процессам (стандартов, ин-струкций, различного рода печатных форм) были созданы и согласованы модели данных для ИТ-системы. Под моделями данных по-дразумеваются перечни вводимых, обрабаты-ваемых и выводимых из системы данных с указанием вида информации в каждом поле перечня, его применимости для того или ино-го процесса, аналитического отчета, печатной формы, первоисточника данных и их формата (пример на рис. 4).

Авторы статьи особо подчеркивают важ-ность своевременного и полного описа-ния моделей данных как ключевого факто-ра успешности проектов по цифровизации. Действительно, благодаря длящемуся уже не-сколько десятилетий внедрению различного рода стандартов систем менеджмента пред-приятия в основной своей массе научились описывать и документировать базовые про-цессы управления. Однако описание бизнес-процесса с его последующей автоматизацией в некотором программном решении не имеет смысла, если не описана модель данных этого процесса. Именно разработка единых моде-лей данных позволила обеспечить интеграцию «ЕОС-Качество» с уже имеющимися систе-мами «Росатома» (например, с перечнем НСИ и единой отраслевой системой закупок) и осу-ществить интеграцию со вновь создаваемыми системами, конфигурировать всевозможные печатные формы и создавать новые, опреде-лять правила ввода информации в систему, в частности определять обязательность заполне-ния тех или иных полей форм ввода. Полнота модели данных определяет аналитические возможности системы, позволяя конструиро-вать любые формы отчетности.

Таким образом, в модели данных для од-ного из этапов процесса управления несоот-ветствиями — этапа описания несоответст-вия — в системе формируется конечный пе-речень вводимой информации с указанием минимального количества обязательных для заполнения полей. Каждый элемент вводимых данных описывается минимум двумя при-знаками: вид данных (текст, дата, цифровое значение) и источник данных (программно-

присваиваемый идентификатор, справочник, ручной ввод).

Построение модели данных для каждо-го этапа автоматизируемого процесса, ана-лиз форм ввода данных и печатных форм вывода, создание форматов аналитических отчетов являются важнейшими шагами на начальных этапах проектов цифровизации. Здесь же проводится анализ интегрируемых ИТ-систем: действительно, если отдельные поля модели данных заполняются из спра-вочников, то, само собой, должны быть обра-зованы интеграционные связи с системами, содержащими соответствующие справочные данные. Например, при заполнении карточ-ки несоответствия после выбора поставщика из справочника контрагентов, автоматически «подтягивающегося» из отраслевой системы нормативно-справочной информации (ЕОС НСИ), «ЕОС-Качество» предлагает на вы-бор все договоры, заключенные между этим поставщиком и организацией-заказчиком, сведения о которых хранятся в отраслевой системе закупок («ЕОС-Закупки»). Или еще один пример: при недобросовестном исполне-нии поставщиком своих обязательств в части устранения причин появления несоответст-вий, информация о невыполненных коррек-тирующих мероприятиях передается в систему закупок. С момента передачи данных участие такого поставщика в ным до выполнения всех взятых на себя обязательств.

Как правило, на этапе проработки интегра-ционных потоков делается много интересных открытий. Например, авторы выяснили, что часть справочников, данные из которых не-обходимы для организации работы в системе, не предусматривали ведения записей на иных языках, кроме русского. Соответственно, для организации работы иноязычных пользовате-лей были предусмотрены необходимые изме-нения.

Технически «ЕОС-Качество» позволяет подключать не только организации, входя-щие в периметр Госкорпорации «Росатом», но и внешних пользователей, т. е. поставщиков, заказчиков и надзорные органы. Само по себе программное решение, обеспечивающее рабо-ту всех пользователей в одном портале, не яв-ляется сложным и уж тем более новым. Однако еще при проектировании системы ее создате-ли столкнулись с крупной административной проблемой — как обосновать необходимость работы в системе для внешних организа-ций, организовать их подключение и обуче-ние. Оказалось, что главное — своевременно

25

Реквизит/этап выявления Изготовление СМР ПНР ЭксплуатацияОбщие реквизиты

Дата

Номер

Дата выявления

Номер внутренний

Вид контрольной операции

Площадка

Проект

Объект

Дата первичной регистрации

Номер первичной регистрации

ВыявившийОрганизация

Подразделение

Ответственный

Место выявленияЗдание/сооружение

Место выявления (адрес)

Описание предметаОбозначение предмета несоответствия

Проектная документация

Рабочая документация

Ревизия рабочей документации

Ревизия проектной документации

Технологическая система

Оборудование/материал МТРиО

Классификатор МТРиО

Оборудование KKS

Заводской номер

Дата изготовления

Чертежный номер

Класс безопасности

Категория обеспечения качества

Номер плана качества

Сертификат

Специализированная организация

Номер партии

Изготовитель

Описание несоответствияВид несоответствия

Подробное описание

Нарушенные требования

Обязательное для заполнения поле Необязательное для заполнения поле

Рис. 4. Модель данных этапа «Описание несоответствия»

провести подготовительную работу, в первую очередь с поставщиками. Еще до запуска сис-темы в опытную эксплуатацию отдельной ра-бочей группой, включавшей представителей юридических служб и блока закупок, были

разработаны типовые приложения к договорам, предусматривающие необходимость работы в системе. Далее в отрасли были выпущены распорядительные документы, предписыва-ющие ответственным службам предприятий


заключить дополнительные соглашения к действующим договорам. Так, например, только блок закупок и МТО АО ИК «АСЭ» (инжиниринговая компания) в очень сжатые сроки заключили более 200 дополнительных соглашений с поставщиками для организации их подключения к системе. На сегодняшний день пользователями системы являются работ-ники более чем из 400 внешних организаций. Ключевым звеном системы «ЕОС-Качество» является модуль «Управление несоответст-виями», разработанный на основе соответст-вующего документа, устанавливающего еди-ные требования и правила к этому процессу. Единый порядок по работе с несоответст-виями находится в открытом доступе в сети Интернет [4]. Он учитывает как требования Федеральных норм и правил в области исполь-зования атомной энергии [2], так и лучшие отраслевые и мировые практики по управле-нию несоответствиями на основе методологии 8D. Значительный вклад в создание отрасле-вого порядка внесли сотрудники технических служб Топливного и Энергетического диви-зионов Госкорпорации. При разработке ме-тодологии также был проанализирован опыт работы в автомобильной, авиационной, же-лезнодорожной, пищевой и других отраслях, в которых существуют жесткие требования к обеспечению качества. Созданный подход предполагает пошаговое решение проблем,

включает этапы подробного описания несоот-ветствия, уведомления заинтересованных сто-рон, устранения несоответствия и его корен-ных причин, обмена опытом между службами и организациями отрасли. Подробная схема процесса изображена на рис. 5.

Работа с несоответствиями ведется мно-гофункциональной командой, состоящей из представителей различных заинтересованных служб поставщика и заказчика. Здесь важно отметить, что в системе действительно реали-зована ролевая модель «заказчик — постав-щик». Однако применяется она не только при их взаимодействии, связанном коммер-ческим договором. Ролевая модель «заказ-чик — поставщик» принята и для описания взаимоотношений между подразделениями внутри одной организации, например кон-структорами и производством, где послед-нее выступает в роли потребителя продукции разработчиков.

Организация деятельности по управлению несоответствиями в едином информационном пространстве привнесла в процесс существен-ные улучшения.

Во-первых, вся актуальная информация о несоответствии находится в одном месте и доступна любому из назначенных членов ко-манды в любой момент времени. Сотрудник, от которого требуется какое-либо действие в системе, уведомляется об этом по электрон-


Рис. 5. Методология решения проблем 8D

27

1. Федеральные нормы и правила в области использования атомной энергии «Правила оценки соответствия продукции, для которой устанавливаются требования, связанные с обес-печением безопасности в области использования атомной энергии, а также процессов ее проектирования (включая изыскания), производства, строительства, монтажа, наладки, эксплуатации, хранения, перевозки, реализации, утилизации и захоронения» (НП-071-18).

2. Федеральные нормы и правила в области использования атом-ной энергии «Требования к программам обеспечения качества для объектов использования атомной энергии» (НП-090-11).


АВТОРЫ

Дмитрий Сергеевич Петренко советник управления качеством Госкорпорации «Росатом»

Dmitriy S. PetrenkoAdviser at the Quality Management Department of the State Atomic Energy Corporation ROSATOM

Леонид Николаевич Летчфорд начальник управления качеством Госкорпорации «Росатом»

Leonid N. LetchfordHead of the Quality Management Department of the State Atomic Energy Corporation ROSATOM

Юлия Борисовна Алексееваначальник отдела информационного обеспечения закупок Госкорпорации «Росатом»

Yuliya B. AlekseevaHead of the procurement information management department of the State Atomic Energy Corporation ROSATOM

1. PMBOK (Project Management Body Of Knowledge) — свод зна-ний по управлению проектами.

СНОСКАной почте, а также получает доступ к информа-ции и определенным задачам в системе.

Во-вторых, все решения и поручения ко-манды циркулируют в едином информаци-онном поле. По каждому есть целевые сроки и ответственные сотрудники, закрытие ме-роприятия невозможно без документального подтверждения его выполнения. Разумеется, система позволяет настроить контроль за вы-полнением работ и оценивать своевремен-ность действий.

В-третьих, все согласования тех или иных решений происходят в «ЕОС-Качество» с ис-пользованием электронной подписи. Таким образом, использование системы не только упорядочивает процесс, но и переводит его полностью в электронный вид. Одной из це-лей создания системы является полный пере-вод процессов управления несоответствиями и оценки соответствия на безбумажный доку-ментооборот.

В-четвертых, так как система создана в виде портального решения, имея логин и пароль, пользователь может зайти в систему из любой точки мира и выполнить действия с любого устройства, имеющего выход в ин-тернет, через браузер или используя мобиль-ное приложение.

РЕЗЮМЕ

Успех создания информационной системы зависит в значительной степени от подготовительного эта-па работ. Выбор применяемых для управления проектом инструментов и стандартизация автоматизируе-мых процессов до начала активной фазы проекта являются ключевыми факторами достижения целей.

Продолжение следует

The article describes the experience of the State Atomic Energy Corporation Rosatom in creating a unified industry information system designed for quality management. The development and implementation of the system is carried out as part of the digitalization program adopted by the State Corporation. The purpose is to create a unified information space for the implementation of management, control and quality assurance processes in which organizations included in the perimeter of the State Corporation, suppliers of products and services, organizations involved in conformity assessment of products and management systems.

АBSTRACT

3. Постановление Правительства РФ от 15 июня 2016 г. № 544 «Об особенностях оценки соответствия продукции, для кото-рой устанавливаются требования, связанные с обеспечением безопасности в области использования атомной энергии, а также процессов ее проектирования (включая изыскания), производства, строительства, монтажа, наладки, эксплуатации, хранения, перевозки, реализации, утилизации и захоронения».

4. Приказ Госкорпорации «Росатом» от 18 мая 2017 г. № 1/433-П «Об утверждении единого отраслевого порядка по управлению несоответствиями». — http://zakupki.rosatom.ru/?mode=CMSArticle&action=siteview&oid=938&returnurl=&node=qualitydocs.


FMEA PROCEDURE MODELING WITH IT SUPPORT IN BPMN NOTATIOND.I. Panyukov, V.N. Kozlovsky, D.V. Aidarov Keywords: FMEA, functional-process modeling, BPMN, information system.

СИСТЕМНЫЙ ПОДХОД


МОДЕЛИРОВАНИЕ ПРОЦЕДУРЫ FMEA С ИТ-ПОДДЕРЖКОЙ В НОТАЦИИ BPMN

В предыдущих публикациях была рассмотрена мо-дель процедуры FMEA в нотации IDEF0, где были подробно описаны необходимые функции участ-ников процедуры, последовательность действий

при их реализации, а также руководящие документы и ре-сурсы для их выполнения. К сожалению, возможности но-тации IDEF0 не позволяют наглядно продемонстрировать роль участника в процедуре FMEA на каждом этапе-функ-ции. Кроме того, трудно показать сервисные функции при использовании ИТ-поддержки процедуры FMEA, а также ключевые события и условное ветвление действий с соот-ветствующим обозначением на схеме. Все это имеется в инструментарии нотации BPMN, что позволяет достаточно гибко и наглядно представить модель любых процессов.

Д.И. Панюков, В.Н. Козловский, Д.В. Айдаров

• FMEA,

• функционально-про-цессное моделирова-ние,

• BPMN,

• информационные системы.

29

BPMN-МОДЕЛЬ ПРОЦЕДУРЫ FMEA

Модель процедуры FMEA не является пол-ноценной BPMN-моделью, так как не содер-жит исчерпывающий набор действий, событий и процессов, которые происходят при осу-ществлении FMEA. Авторы лишь попытались приоткрыть завесу тайны над «кухней» FMEA, попытавшись описать процедуру его использо-вания в виде многоэтапного и многоуровнево-го процесса, в котором на разных стадиях уча-ствуют различные действующие лица, показать их роль, а также продемонстрировать возмож-ный способ применения ИТ-поддержки метода FMEA. Для создания полноценной модели по-требуется значительно больше работы над опи-санием отдельных функций в виде процессов, например таких, как структурирование объекта анализа, функциональный анализ, идентифи-кация причин или разработка корректирующих действий. Все это является следующими целя-ми нашей работы, а на данной стадии задача была другой — представить функционально-процессную модель процедуры FMEA с эле-ментами ИТ-поддержки на различных этапах процедуры.

На данном этапе развития ИТ-технологии можно полностью компьютеризировать про-цедуру FMEA, за исключением первично-го ввода исходной информации по каждому проекту. Хотя эта операция может быть пе-ренесена на более ранний этап при условии, что ИТ-инфраструктура у потребителя и по-ставщика либо одинакова, либо имеет воз-можность простой и удобной конвертации данных. Для полной айтификации процедуры FMEA потребуется значительно модернизиро-вать ИТ-арсенал соответствующих работни-ков, дополнив его современными планшета-ми для мобильности и удобства сопровожде-ния различных этапов процедуры FMEA, да и для групповой работы планшеты удобнее. Конечно, все это достаточно трудно пред-ставить на наших обычных предприятиях-поставщиках, но нет ничего невозможного, время летит быстро, поэтому такие решения станут скоро доступны всем. На Западе они уже начинают появляться [2].

Однако, по мнению авторов, полуручной режим, когда часть работы делается вручную, а часть — с помощью ИТ-решений, будет еще долго использоваться, так как полностью ком-пьютеризировать процедуру FMEA будет до-рого, да и потребует значительного времени на обучение работников. Значительно проще реализовать отдельные элементы процедуры

на компьютере, позволив упростить и сделать их более удобными, а сложные этапы, требую-щие творческого подхода, оставить на бумаге с последующим переносом информации в со-ответствующие базы данных. Таким образом, для наиболее эффективного анализа необхо-димо иметь информационную систему (ИС), поддерживающую отдельные функции проце-дуры FMEA и увязывающую их между собой с помощью передачи соответствующих данных с этапа на этап. Получается, что должна быть ИС поддержки FMEA с набором программных модулей, взаимоувязанных между собой и от-вечающих за соответствующий набор функ-ций. Такие программные продукты были рас-смотрены в работе [2]. К сожалению, не все из подходящих под сформулированные выше требования программных продуктов имеют русский интерфейс и весь набор необходимых функций.

В данной статье основное внимание направ-лено на описание места ИТ-поддержки проце-дуры FMEA в BPMN-модели, роли каждого участника процедуры, а также новых элемен-тов, характерных для нотации BPMN, которые отсутствуют в IDEF0-модели.

Модель описана с учетом того, что проце-дуру осуществляют пять основных участников: руководитель проекта, представитель подраз-деления-разработчика, представитель потре-бителя, а также две группы лиц — кандидаты в команду и непосредственно команда FMEA, состоящая из руководителя и ее участников.

Для удобства сравнения BPMN-модель была разбита на те же основные блоки, что и при IDEF0-моделировании, и сохранила буквенно-цифровые обозначения отдельных этапов-функций. BPMN-модель дополнили поддержкой практически на всех основных этапах.

ВЕРХНИЙ УРОВЕНЬ BPMN-МОДЕЛИ ПРОЦЕДУРЫ FMEA (А0)Верхний уровень BPMN-модели включает

все основные операции, отражающие основ-ные этапы процедуры FMEA, а также роль каждого из участников и набор модулей ИС, применяемых для поддержки соответствую-щего основного этапа процедуры (рис. 1).

Исходя из данной BPMN-модели, ИС под-держки FMEA должна содержать следующие основные модули:• модуль тестирования и обучения FMEA — ис-

пользуется на этапе А1 «Подготовка и пла-нирование FMEA»;



Рис.

1. B

PMN

-мод

ель

проц

едур

ы F

MEA

(вер

хний

уро

вень

— А

0)

31

• модуль анализа структуры, функций и тре-бований — используется на этапе А2 «Структурный и функциональный анализ»;

• модуль анализа отказов (формирование протокола FMEA) — используется на эта-пах А3 «Оценка рисков» и A4 «Разработка и внедрение КД»;

• модуль управления корректирующими дей-ствиями (КД) — используется на этапе А4 «Разработка и внедрение КД»;

• модуль управления отчетами по FMEA — используется на этапе А5 «Отчет (заверше-ние процедуры FMEA)».Также на этой модели представлена внеш-

няя ИС, из которой необходимо подгружать данные о конструкции и процессе производ-ства, спроектированные в CAD/CAM/CAE/PLM-системах. Они необходимы для этапа А2.

Процедура FMEA в модели BPMN начи-нается событием получения приказа о нача-ле процедуры FMEA и заканчивается фактом подписания протокола FMEA и утверждением отчета по результатам выполнения процедуры. Описание потоков данных и движение доку-ментов наглядно представлено в этой нотации.

На этапе A4 продемонстрировано разделе-ние потока по условию: есть ли неэффектив-ные КД после их внедрения или нет. По умол-чанию считаем, что нет, и переходим к эта-пу A5. Если они имеются, то возвращаемся к этапу A3 и проводим повторный анализ от-казов по тем причинам, по которым выявле-ны неэффективные КД. Для этого необходимо проверить правильность определения причин отказа и в случае наличия ошибок перерабо-тать КД. Если же причины изначально опре-делены верно, то следует предложить новые КД. Более подробно рассмотрим этот момент при описании этапа A4. Ряд функций-дейст-вий участников процедуры, которые введены в данную модель для прояснения их роли, представлены в табл. 1.

Рассмотрим и подробно опишем структу-ру моделей этапов A2—A3 процедуры FMEA и проиллюстрируем их. Этапы A1, A4 и A5 в данной статье описывать не будем, так как модули ИС для них достаточно очевидны, да и сами они не представляют особой сложности для их реализации (повторим, что обозначение и название этапов сделаны аналогично IDEF0-модели для удобства сравнения).

Для BPMN-модели на каждом из этапов пришлось добавить блоки, отвечающие за все другие этапы верхнего уровня A1—A5, для того, чтобы показать взаимодействия меж-ду отдельными элементами рассматриваемого


Действия участников процедуры FMEA (верхний уровень A0)

№ п/п Участник Основные действия

Этапы про-

цедурыРуководитель проекта

Запуск процедуры FMEA, выпуск приказа

Вне про-цедуры

Согласование области анализа, целей и задач. Согласование участ-ников команды FMEA и методики работы.Согласование условий и предоставления ре-сурсов

A1

Ознакомление и утвер-ждение отчета по FMEA

A5

Подразде ле-ние-разра бот-чик

Предоставление данных по проекту и аналогам

A1

Консультирование по объекту анализа (структу-ра, функции, требования)

A2

Консультирование по от-казам и их послед ствиям

A3

Представи тель потреби теля

Представление требова-ний по объекту и срокам FMEA

A1

Получение протокола FMEA по запросу

A5

Кандидаты в команду FMEA

Подготовка к собеседо-ванию

A1

Команда FMEA

Осуществление процеду-ры FMEA

А1—А5

этапа и этапами верхнего уровня. На модели они располагаются вверху схемы (рис. 2, 3).

ЭТАП А2 «СТРУКТУРНЫЙ И ФУНКЦИОНАЛЬНЫЙ АНАЛИЗ»Данный этап позволяет последовательно

детализировать исследуемую систему или объ-ект, начиная с определения области и глуби-ны анализа, через структурирование объекта и выделение функции каждого его элемента до формирования перечня конкретных тре-бований к этим элементам и всем уровням системы (объекта) (см. рис. 2). Поэтому его выполнение достаточно сложно с техни-ческой точки зрения, так как на этапе А22 «Структурирование системы» необходимо из-образить структуру объекта, параметрическую схему его работы (для DFMEA) или же струк-туру процесса его производства, если речь идет об анализе процесса (PFMEA). Для это-го обычно используют графические функции MS Word или специализированные программ-ные продукты типа MS Visio, хотя чаще всего рисуют схемы от руки.



Рис. 2. BPMN-модель этапа А2 «Структурный и функциональный анализ»

Важно понимать, что без выполнения пре-дыдущего этапа А21 «Определение границ системы и уровней анализа» установить чет-кий набор элементов, попадающих в область анализа, невозможно. Исходя из этого, на эта-пе A21 и на входе этапа A22 необходимо иметь чертеж объекта исследования и желательно его 3D-модель, которые обычно формируются в какой-либо CAD/CAM/CAE/PLM-системе, используемой на предприятии. Именно по-этому нужно иметь возможность конвертации данных из этих систем (хотя бы из большинст-ва наиболее используемых форматов данных) в ИС поддержки FMEA, а конкретно в модуль анализа структуры, функций и требований для использования этих данных в качестве основы для структурирования объекта исследования. Следовательно, структурная модель объекта анализа будет полностью соответствовать чер-тежу и 3D-модели объекта.

Таким образом, для этапа А2 добавляются следующие сервисные функции ИС поддержки FMEA:• формирование структуры объекта с под груз-

кой данных из CAD/CAM/CAE/PLM-систем

в рамках этапа А22. На выходе получаем блок-схему и карту потока процесса;

• формирование функциональной схемы в рамках этапа А23. На выходе получаем функциональную схему объекта и структу-рированный перечень функций;

• формирование таблицы требований в рам-ках этапа А24 «Формирование перечня тре-бований к системе». На выходе получаем перечень требований, привязанных к соот-ветствующим функциям.Стоит отметить, что две последние сервисные

функции формируются на основе структуриро-вания системы в первой функции и далее полу-чаем сквозную структуру данных, в которой все функции и требования, а потом и отказы будут привязаны к конкретным элементам системы.

ЭТАП А3 «ОЦЕНКА РИСКА»Данный этап является ядром всей процеду-

ры FMEA, поэтому он самый протяженный по времени и максимально насыщен аналитиче-ской работой, для выполнения которой требу-ется внимательность и последовательность. Все

33

Рис. 3. BPMN-модель этапа А3 «Оценка риска»

предыдущие этапы (A1 и A2) являются подго-товительными для анализа всех возможных от-казов системы. Поэтому к началу этого этапа поступает большое количество информации.

Использование ИС поддержки FMEA позво-лит получить информацию в структурирован-ном и удобном для последующего анализа виде. Хотя с этапа A1 информация по-прежнему будет поступать в необработанном виде, если не пред-усмотреть возможность получения этих данных в электронном виде с автоматической загрузкой (или конвертацией) из соответствующих ИС потребителя и подразделения-разработчика.

Итак, на основе перечня функций и требо-ваний на этапе A31 «Идентификация отказов» формируется перечень возможных видов отказов системы. Он заносится в модуль анализа отка-зов (формирование протокола FMEA) (рис. 3).

Далее на этапе A32 осуществляется анализ вида отказа с применением методов анализа последствий и причин (ETA и FTA). При этом получаем перечни последствий, причин, мер по предупреждению и обнаружению по каждо-му виду отказа, которые вносятся в протокол FMEA. Данный этап повторяется многократно по всему перечню видов отказов.

На этом этапе также используется ИС, в ко-торую либо вносятся последствия и причины вида отказа, либо осуществляется построение деревьев последствий и причин в соответст-

вующем графическом модуле, затем данные передаются в форму протокола FMEA. Далее выставляются баллы O, S и D (в ИС присутст-вуют таблицы с критериями для этих баллов, которые можно редактировать). После этого по каждой причине автоматически определяет-ся приоритет действий на основе специальной матрицы, формируемой в ИС (либо идентично новому руководству по FMEA [3], либо может быть разработана на его основе). С выходом нового руководства по FMEA вычисление ПЧР считается неактуальным. Фактически для оце-нивания риска остается только матрица рисков с трехранговым уровнем приоритета для их устранения. Более подробно об этом способе можно узнать из недавно вышедших в ММК статей [4, 5]. На основе данной оценки прио-ритета действий необходимо выбрать те причи-ны, на которые необходимо осуществить кор-ректирующее воздействие для снижения ри-ска появления отказа. Такая операция должна быть автоматизирована: высокий уровень при-оритета действий требует разработки КД (бло-кировка последующих действий с протоколом FMEA), средний уровень рекомендует снизить риск (визуализация в протоколе FMEA).

На основе анализа всех видов отказов фор-мируется общий протокол FMEA на этапе A33 «Формирование таблицы протокола анализа видов отказов».



Данный этап является сервисной задачей, выполняемой автоматически. Другими слова-ми, на выходе мы имеем заполненный в элек-тронном виде протокол FMEA с предложен-ными мерами по срокам и ответственным за выполнение. Вся информация будет храниться в соответствующих таблицах базы данных.

Таким образом, для этапа А3 добавляются следующие сервисные функции:• формирование базы данных видов отказов

в рамках этапа А31;• использование графического модуля (ETA +

FTA) в рамках этапа А32;• внесение данных анализа вида отказа в базы

данных в рамках этапа А32; • внесение данных по предложенным мерам,

срокам, исполнителям в рамках этапа А33.В заключение несколько слов скажем про

этап А4 «Разработка и внедрение КД». Он вы-полняется в основном вне команды FMEA, так как основные действия осуществляет подразде-ление — разработчик объекта анализа, а кон-кретно в модели указан ответственный за КД, т. е. лицо, которое непосредственно контак-тирует с командой FMEA и выполняет соот-ветствующие действия. Других участников не предусмотрено, хотя иногда бывает необходи-мо согласовать с потребителем применение тех или иных технических решений, обычно в слу-чае изменения конструкции изделия. Данный этап поддерживается ИС управления КД. Она может быть встроена в общую систему (что предпочтительно) либо быть отдельным ИТ-решением, которых на рынке довольно много.

Этап A4 начинается с получения ответст-венным за КД протокола FMEA с указанны-ми в нем предложенными мерами по сниже-нию риска. Затем осуществляется этап A41 «Разработка КД по снижению риска», в рамках которого помимо основной функции выполня-ются также еще две задачи:• со стороны команды FMEA проводится

консультирование по предложенным мерам по снижению риска (если требуется поясне-ние при разработке КД);

• после разработки КД данные об их содер-жании и ответственном вносятся в модуль управления КД ИС поддержки FMEA в рам-ках соответствующей сервисной за дачи.Далее осуществляется планирование КД

в рамках этапа A42 «Планирование КД по сни-жению риска» и реализуются следующие задачи:• со стороны команды FMEA выполняется

согласование сроков КД;• после планирования КД сроки их выполне-

ния вносятся в модуль управления КД ИС

поддержки FMEA в рамках соответствующей сервисной задачи.После этого выполняется внедрение КД

(этап A43), во время которого необходимо про-ведение мониторинга этого процесса с помо-щью отдельной сервисной задачи «Мониторинг за внедрением КД» модуля управления КД. Данную задачу выполняет команда FMEA, точ-нее, ее руководитель, хотя допуск к ней могут иметь и руководитель проекта, и вышестоящие руководители.

На этапе A44 «Анализ эффективности вне-дренных КД» команда FMEA выполняет сле-дующие основные действия:• вносит данные о внедренных КД в ИС в та-

блицу протокола FMEA в раздел предпри-нятых действий в рамках сервисной задачи «Внесение данных о предпринятых действи-ях» модуля управления КД;

• проводит анализ эффективности внедренных КД путем переоценки риска по соответству-ющим отказам и их причинам. Это сопро-вождается внесением информации о новых значениях баллов S, O, D и расчетом ПЧР c последующим оцениванием полученной конфигурации параметров риска в рамках сервисной задачи «Внесение данных о пере-оценке риска по отказам с КД».На этапе A45 «Решение о пересмотре FMEA»

принимается соответствующее решение: при эф-фективности всех предпринятых КД (если оста-точный риск по всем отказам приемлем) распе-чатывается итоговый вариант протокола FMEA и передается на этап A5. (в данной модели это путь по умолчанию); при наличии неэффективных КД (когда остаточный риск по некоторым отказам неприемлем) формируется их перечень и направ-ляется на этап A3 «Оценка рисков» для повтор-ного анализа причин и/или переработки КД.

РЕЗЮМЕ

BPMN-модель процедуры FMEA позволяет представить ее как мно-гоуровневый, нелинейный процесс с повторяющимися элементами и вет-влениями по определенным условиям и без них. На ее основе может быть построена концептуальная модель ИС поддержки FMEA, а также дру-гие модели ИС — функциональная, потоков данных, диаграмма после-довательности.

This article describes the general functional-process model of the FMEA procedure implemented using BPMN, describes in detail the stages of structural and functional analysis, risk assessment and the development and imple-mentation of corrective actions, clearly shows the applica-tion of FMEA support information system at these stages.

АBSTRACT

1. Панюков Д.И., Козловский В.Н., Айдаров Д.В. Моделирование процедуры FMEA // Методы менеджмента качества. — 2019. — № 7. — С. 30—38; № 8. — С. 36—41; № 9. — С. 34—43.

2. Панюков Д.И., Козловский В.Н., Айдаров Д.В. Программное обеспечение для поддержки метода FMEA // Методы менедж-мента качества. — 2019. — № 6. — С. 42—49.

3. Failure Mode and Effects Analysis — AIAG & VDA FMEA Handbook, First Edition, Issued June 2019.

4. Касторская Л.В., Цвиркунов Д.И., Шашков В.В. Новое руко-водство по FMEA: изменения в подходе к анализу рисков конструкции и процесса // Методы менеджмента качества. — 2019. — № 10. — С. 24—29.

5. Амяльев А.А. Новый стандарт по FMEA: совместное издание AIAG и VDA // Методы менеджмента качества. — 2019. — № 11. — С. 22—25.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ АВТОРЫ

Дмитрий Иванович Панюковканд. техн. наук, доцент ПВГУС, заместитель дирек-тора АНО «Институт Качества»

Dmitry I. PanyukovCandidate of Technical Sciences, Associate Professor PVGUS, Deputy Director of ANO Institute of Quality

Владимир Николаевич Козловскийд-р техн. наук, профессор, заведующий кафе-дрой Самарского государственного технического университета

Vladimir N. KozlovskyDoctor of Technical Sciences, Professor, Head of the Department of Samara State Technical University

Дмитрий Васильевич Айдаровканд. техн. наук, доцент Самарского государствен-ного технического университета

Dmitry V. AidarovCandidate of Technical Sciences, Associate Professor of Samara State Technical University

35

ГАЗЕТА QUALITY NEWSЕЖЕНЕДЕЛЬНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ РАССЫЛКА НОВОСТЕЙ

ОПЕРАТИВНО ПОЛУЧАЙТЕ САМУЮ АКТУАЛЬНУЮ И ПОЛЕЗНУЮ ИНФОРМАЦИЮ!

Если газета перестала Вам приходить, Вы можете бесплатно переподписаться, перейдя по ссылке: https://ria-stk.ru/electronprint/rassilka.php или кликнув по баннеру «Электронная газета» в меню на главной странице сайта www.ria-stk.ru

СПРАВКИ: тел.: (495) 771 6652 (доб. 123), e-mail: [email protected]

• Законодательная и нормативная база национальной и межгосударственной систем стандартизации

• Системы менеджмента• Безопасность — производственная, экологическая,

энергетическая, информационная и др.• Развитие персонала• Контроль качества продукции и услуг• Метрология, лабораторная практика• Оценка соответствия, аккредитация

испытательных лабораторий• Импортозамещение, конкурентоспособность,

стратегическое развитие, поддержка экспорта• Переход к циркулярной модели экономики,

экономика качества, принципы индустрии 4.0• Бизнес-совершенствование и др.

Б Е С П Л А Т Н А Я ПОДПИСКА НА САЙТЕ RIA-STK.RU В РАЗДЕЛЕ «ЭЛЕКТРОННАЯ ГАЗЕТА»

НОВОСТИ • КОММЕНТАРИИ • РАЗЪЯСНЕНИЯ • ОБЗОРНО-АНАЛИТИЧЕCКИЕ СТАТЬИ • ПРАКТИЧЕСКИЕ РУКОВОДСТВА


SWOT-ANALYSIS: 10 TYPICAL MISTAKES AND HOW TO AVOID THEM. PART 2A.V. MurzinovKeywords: business strategy, object of analysis, context of an organization, external issues, internal issues.

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ


SWOT-АНАЛИЗ: 10 ТИПОВЫХ ОШИБОК И КАК ИХ ИЗБЕЖАТЬЧАСТЬ 2

SWOT-анализ — один из самых известных мето-дов стратегического анализа, который широко применяется в том числе в управлении каче-ством. Его методология и методика внешне

просты [1, 2]. Тем не менее зачастую на практике «на выходе получается каша из случайно подобранных вы-водов и факторов, из-за чего предложения на их осно-ве становятся ненадежными и легковесными» [3], что приводит к некорректным выводам. Как показывает опыт автора, причиной тому служат типовые ошибки методологического и методического характера.

Продолжение. Начало см. ММК. — 2019. — № 11. — С. 40—45.

А.В. Мурзинов

• бизнес-стратегия,

• объект анализа,

• среда организации,

• внешние факторы,

• внутренние факторы.

37

ВНЕШНИЕ ФАКТОРЫ — ЭТО СОБЫТИЯ

При выявлении факторов внешней среды следует обратить внимание на следующее об-стоятельство. Часто за внешний фактор иссле-дователи принимают качественную характери-стику внешней среды или описание ситуации: «плохая (хорошая) экономическая ситуация в стране» или «благоприятный (неблагопри-ятный) инвестиционный климат». Ситуацию охарактеризовать просто, достаточно посмо-треть новостную программу по телевидению. Примером описания ситуации может служить отрывок из монолога Аркадия Райкина в филь-ме «Люди и манекены»: «Эпоха была жуткая, просто жутчайшая. Настроение было гнусное, и атмосфера была мерзопакостная».

Однако ситуация — продукт множественности событий, поэтому данный термин является раз-мытым. Выявление логически четких причинно- следственных связей затруднено. В то же время ситуация складывается из событий и порождает событие [4]. Именно они имеют более или менее ясную причину и влияют на компании.

Влияние ситуации на компанию расплыв-чато. SWOT-анализ не может работать с не-определенностью. Представьте себе: вы форму-лируете внутренние факторы на основе своего суждения, которое, скорее всего, не базируется на фактах, а носит эмоциональный окрас. Вы формулируете внешние факторы в виде не-определенной ситуации. В результате мы ви-дим набор фраз, может быть, и красивый, но совершенно лишенный смысла.

Для примера приведем еще одну аналогию, основанную на природных событиях: «Тучи над городом встали, в воздухе пахнет грозой» (это ситуация). Но МЧС предупреждает, что скоро будет гроза (ожидается событие). Именно на-двигающаяся гроза принесет с собой обильные осадки и может нанести ущерб как населению, так и самому городу. Точно так же при анализе внешней среды следует в качестве внешних фак-торов формулировать не ситуацию, а событие. Событие происходит с определенной вероятно-стью и приводит к определенным последствиям. Ситуация оказывает общее влияние, а конкрет-ное событие, обусловленное этой ситуацией, — прямое влияние. Оценить количественно ситуа-цию крайне сложно, а события могут принести прямой измеримый ущерб или создать конкрет-ную возможность. В риск-менеджменте в качест-ве риска рассматривается именно событие.

Рассмотрим еще одно обстоятельство. Очень часто исследователи используют данные,

характеризующие состояние того или иного сегмента внешней среды. Например, изучая степень значимости факторов внешнего окру-жения на предприятии по выпуску средств женской гигиены, исследователи использовали такие показатели, как уровень инфляции, па-дение ВВП, снижение цен на нефть, девальва-ция местной валюты, кредитный рейтинг стра-ны (одна из стран СНГ). Все эти параметры характеризуют состояние экономики страны. Одновременно экономика страны оказыва-ет влияние на данное предприятие, как и на предприятия других отраслей, но оценить его невозможно. Если не рассматривать цепочку причинно-следственных связей, то плохое со-стояние экономики приводит к падению жиз-ненного уровня населения и спроса или пере-распределению его на более дешевые виды про-дукции. Падение спроса, как внешний фактор, влияющий на конкретное предприятие, значи-тельно проще и полезнее оценить, чем влияние макроэкономических показателей.

Ситуация — это неопределенность в том смысле, что ее описание не содержит инфор-мации о вероятных будущих событиях, т. е. она не поддается оценке. За исключением динами-ческой ситуации. Если ситуация изменяется к худшему или к лучшему, то это тенденция (череда однонаправленных событий). Если была выявлена тенденция, то можно ожи-дать следующее событие, соответствующее ей. Влияние этого события легко проследить.

Факторы внешней среды формулируются максимально конкретно. Такие общие слова, как «инфляция» или «благоприятный инвести-ционный климат», не имеют смысла, они не показывают влияния на компанию. Влияние оказывают конкретные события и тенденции, а они, как правило, имеют дату и количествен-ное выражение.

Событие происходит с определенной вероятностью и приводит к определенным последствиям. Ситуация оказывает общее влияние, а конкретное событие, обусловленное этой ситуацией, — прямое влияние


Примером неверного формулирования внеш-них факторов в SWOT-анализе при разработке стратегии интернет-маркетинга являются сле-дующие выражения:• нестабильные политические отношения;• общий экономический спад.

Это — описание ситуации, которая создает некий фон внешней среды. Если попытаться ответить на вопрос, как она влияет на компа-нию, то, скорее всего, мы не получим одно-значного ответа или получим, что это некие со-бытия, которые влияют на компанию. Влияет не общая ситуация, а конкретное событие.

ПЕРЕЧНИ И ШАБЛОНЫ ВНЕШНИХ ФАКТОРОВ В литературе приводится множество моди-

фикаций перечней возможных внешних фак-торов. К ним относятся PESTEL-анализ и 5FP (анализ пяти сил Портера). Трудно поверить, что один и тот же перечень может быть ис-пользован для всех компаний. Если анализ проводится впервые или опыта недостаточно, то можно использовать их как перечни сег-ментов окружающей среды, которые предназ-начены исключительно для информационных целей. Указанные разделы целесообразно до-полнить или заменить на пункты, которые в большей степени будут соответствовать вашей организации. В рамках данных сегментов сле-дует рассматривать конкретные события, явле-ния, тенденции, которые могут оказать влия-ние на вашу отрасль и организацию.

Более того, для оценки полезности выяв-ленного события целесообразно использовать проверочный вопрос: «Как это событие, тен-денция, явление повлияют на компанию?» Для конкретизации факторов, их влияния на компанию и ответных мер можно создать таблицу.

Если логически не удается установить пря-мую причинно-следственную связь между со-бытием и объектом, то фактор не следует при-нимать во внимание. Нужно искать другие, влияние которых ясно и понятно.

Перечни факторов внешней среды следует ис-пользовать как справочник сегментов среды, в рамках которых следует искать факторы влияния.

ВНУТРЕННИЕ ФАКТОРЫ — ЭТО РЕСУРСЫ И СПОСОБНОСТИ Внутренние сильные и слабые стороны ком-

пании следует искать среди ресурсов и способ-ностей, которыми она обладает. К ресурсам принято относить материальные, нематериаль-ные и человеческие ресурсы. Однако разнообра-зие ресурсов может рассматриваться как силь-ная сторона, которая может привести к конку-рентному преимуществу, только если компания обладает организационными способностями (ключевыми компетенциями) по их использо-ванию. Cамо по себе их наличие не гарантирует победу в конкурентной борьбе. Этими ресурса-ми требуется достойно распорядиться [5].

Иерархия способностей. В бизнесе процес-сы имеют вид вложенной матрешки. Процессы верхнего уровня состоят из процессов более низкого уровня, их можно изобразить в виде дерева или сети бизнес-процессов. Аналогично и способности компании можно разделить на общие и функциональные, а также специали-зированные способности более низкого уров-ня. Другими словами, общие способности компании являются результатом интеграции функциональных и специализированных спо-собностей более низкого уровня.

В качестве примера рассмотрим ключевую способность Научного центра сердечно-сосу-дистой хирургии им. А.Н. Бакулева — лечить сердечно-сосудистые заболевания. Она опре-деляется интеграцией способностей центра в постановке диагноза пациенту, проведении хирургической операции, подготовке пациента к операции и обеспечении ему послеоперацион-ного ухода, а также многих других способностей. В формировании ключевой способности важную роль играет также эффективность деятельности вспомогательных служб и администрации.

Функциональные способности включают множество специализированных способностей, обеспечивающих выполнение отдельных задач. Способности верхнего уровня интеграции тре-буют реализации межфункциональной интегра-ции. Например, способность к разработке но-вых товаров требует интеграции исследований,

Если логически не удается установить прямую причинно-следственную связь между событием и объектом, то фактор не следует принимать во внимание. Нужно искать другие, влияние которых ясно и понятно


39

усилий маркетинга, стратегического планирова-ния, производства и финансов. Ключевая спо-собность к инновационной разработке новых товаров, характерная для многих компаний, определяется интеграцией способностей по анализу рыночной ситуации, организации ис-следовательских и опытных работ, выявлению оптимальных форм коммерциализации и др. Уникальной в этом смысле является компания 3М. Ее ключевая способность к разработке но-вых товаров и соответствующие функциональ-ные способности поддерживаются уже несколь-кими поколениями работников [6].

Трудности в понимании внутренних факто-ров на этом не кончаются. Очень часто утвер-ждают, что внутренние факторы могут скры-вать возможности и угрозы для компании, поэтому нужно применять не только внеш-ние возможности и угрозы, но и внутренние. С точки зрения русского языка это приемлемо. Например, наша компания может расширить рынки или увеличить долю на рынке. Такая возможность есть. Приемлемо с точки зрения языковой практики, но неприемлемо с точки зрения логики, заложенной в SWOT-анализе. Возможность компании расширить рынки или увеличить долю на рынке не есть наша сила, это — наше желание, намерения, цель, кото-рые базируются на имеющихся ресурсах, опыте и, конечно же, потребности рынка.

Внутренние сильные и слабые стороны ком-пании следует искать среди ресурсов и способ-ностей, которыми она обладает.

ПЕРЕЧНИ И ШАБЛОНЫ ВНУТРЕННИХ ФАКТОРОВНеобходимо подчеркнуть, что очень часто

в литературе, особенно в публикациях в ин-тернете, в качестве сильных и слабых сторон компании предлагают использовать оценку ее деятельности в том или ином функциональ-ном направлении. Например, стратегия силь-ная или слабая, финансы сильные или слабые, персонал квалифицированный или неквали-фицированный и т. д. Такое обобщенное пред-ставление о сильных и слабых сторонах для це-лей анализа недопустимо. Сильные (Strength) и слабые (Weakness) — это не общая оценка компании, а ее конкретные особенности (ре-сурсы и способности).

Традиционно авторы (предваряя SWOT-анализ) используют так называемый SNW-анализ по широко представленным в литерату-ре шаблонам (SNW — Strength (сила), Neutral (нейтральность) и Weakness (слабость) [7]. Так,

при разработке мероприятий по повышению эффективности контроля над реализацией проектов в конкретной организации авторы указывают в качестве сильных сторон:• стратегию организации;• финансовое положение;• текущий баланс;• уровень бухгалтерского учета;• способность к лидерству и др.

Если компания приняла четкую, вполне определенную, понятную, эффективную, реа-лизуемую, разделяемую всеми стейкхолдерами стратегию, то это бесспорный для нее плюс. Однако сильной стороной в этом случае явля-ется способность (в данном случае способность как ресурс) к стратегическому анализу и вы-бору адекватной ситуации стратегии. Однако наличие такой способности требует доказа-тельства. Маловероятно, что, единожды разра-ботав стратегию, компания может похвастаться способностью к стратегическому планирова-нию. Рассматривать сам факт наличия страте-гии как серьезный ресурс также нет основания. Стратегия принимается сегодня, а результат ее исполнения будет виден в будущем. И только в будущем мы можем похвастаться тем, что в прошлом была разработана правильная стра-тегия. В то же время отсутствие какой-либо стратегии — это слабая сторона компании.

В общем виде оценка общего финансово-го состояния компании для целей стратегиче-ского анализа также непригодна. Для анализа важно наличие источника финансирования ново введений и мероприятий по развитию. Поэтому к сильным сторонам для целей стра-тегического анализа можно отнести наличие нераспределенной прибыли, доступ к дешевым ресурсам или способность финансистов ком-пании находить общий язык с кредито рами.

Оценка персонала не может быть односто-ронней. С одной стороны, это профессиональ-ные навыки, которыми обладает персонал, с другой — приспособляемость работников и их социальные навыки (умение работать в группе,

Общие способности компании являются результатом интеграции функциональных и специализированных способностей более низкого уровня



продуктивно коммуницировать). Кроме того, это ответственность и лояльность сотрудников. Если аналитики считают сильной стороной компании квалифицированный персонал, то это означает, что их познания персонала крайне низки. Важна не общая оценка, например, персонала, а выяв-ление конкретной компетенции, которую можно взять за основу при разработке стратегии. Более того, она должна быть не желаемой, а имеющей-ся в наличии и подтвержденной.

Так же как и для внешних факторов, пере-численные в этих перечнях пункты предназ-начены исключительно для информационных целей. Указанные в них разделы целесообразно дополнить или изменить на пункты, которые в большей степени будут соответствовать ва-шей организации.

Для оценки полезности выявленного фак-тора целесообразно использовать проверочный вопрос: «Как этот фактор окажет влияние на достижение цели?» Для конкретизации факто-ров, их влияния на компанию и ответных мер можно создать таблицу.

Если логически не удается установить пря-мую причинно-следственную связь между фак-тором и целью анализа, то фактор не следует принимать во внимание. Нужно искать другие, влияние которых ясно и понятно.

ПЕРЕКРЕСТНЫЙ АНАЛИЗ И ПЛАН ДЕЙСТВИЙ Зачастую SWOT-анализ завершается за-

полнением четырехпольной таблицы, в кото-рой зафиксированы внешние и внутренние факторы. Что не является правильным. Суть SWOT-анализа заключается в сопоставлении факторов и получении ответа на вопрос: «Что делать?» В связи с этим обратим внимание на три важных аспекта.

Во-первых, наиболее часто осуществляют сопоставление внутренних и внешних факто-ров, образно говоря, «оптом». При этом фор-мулируют так называемые SO-, ST-, WO-, WT-стратегии. В этом случае сопоставление подоб-но черному ящику. Каким образом факторы на входе преобразуются в направления действий на выходе, непонятно. В то же время большей информативностью обладает способ перекрест-ного анализа, при котором сопоставление осу-ществляется по принципу «каждый внутренний фактор с каждым внешним фактором». При этом целесообразно проводить его с использо-ванием процедуры мозгового штурма. Следует искать ответ на вопрос: «Что делать, чтобы с по-мощью данной сильной стороны использовать

данную возможность?» Естественно, при сопо-ставлении факторов разных групп вопрос варь-ируется в зависимости от того, из какой груп-пы используются сопоставляемые факторы. Для такого сопоставления можно использовать форму, приведенную в [8].

Во-вторых, существует несколько возмож-ных вариантов сопоставления. На рис. 1 пока-заны разные формы сопоставления внутренних и внешних факторов, которые следует исполь-зовать на практике.

Как видно из рисунка, сопоставлению можно подвергать и внутренние факторы (SW, сила — слабость), и внешние (ОТ, возможности — уг-розы). Оно часто приносит пользу, которая за-ключается в уточнении самих факторов и дей-ствий компании в складывающихся условиях. Для такого сопоставления можно использовать инструмент, названный автором «равновесным подходом» [9]. Этот метод использует методоло-гию оригинальной теории Курта Левина, связы-вающую поведение человека с конкретной со-вокупностью условий существующего в данный момент силового поля (Force Field Analysis) [10]. Однако в нашем случае методология силового поля направлена не на разработку мер по пре-одолению сопротивления персонала изменени-ям, а на повышение эффективности обсужде-ния, проводимого в группах менеджеров [9].

Цель анализа равновесного состояния за-ключается в достижении общего понимания благоприятных и неблагоприятных факторов и определении приоритетов действий, на-правленных на исправление ситуации и самих действий. Суть метода состоит в следующем. В графической модели силового поля с од-ной стороны указываются силы, способству-ющие достижению цели, с другой — силы, мешающие ее достижению. Группе людей,

Рис. 1. Возможные формы сопоставления внутренних и внешних факторов

41

1. Фляйшер К., Бенсуссан Б. Стратегический и конкурентный анализ. Методы и средства конкурентного анализа в бизне-се. — М.: БИНОМ. Лаборатория знаний, 2017. — 541 с.

2. Отварухина Н.С., Веснин В.Р. Современный стратегический анализ: учебник и практикум для бакалавриата и магистрату-ры. — М.: Юрайт, 2016. — 427 с.

3. Дженстер П., Хасси Д. Анализ сильных и слабых сторон ком-пании. Определение стратегических возможностей. — М.: Вильямс, 2003. — 368 с.

4. Попова Р.Р. Проблема определения понятия «событие» в пси-хологии // Вестник ТГГПУ, серия 1 «Психологические и педа-гогические науки». — 2011. — № 3 (25).

5. Грант Р.М. Современный стратегический анализ, 5-е изд. — СПб.: Питер, 2008. — С. 147.

6. Zack M.H. Knowledge and Strategy. — Boston: Butterworth-Heinemann, 2008. — 336 p.

7. Арутюнова Д.В. Стратегический менеджмент. Учебное посо-бие. — Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2010. — 122 с.

8. Мурзинов А.В. Вот и SWOT. — https://www.dekanblog.ru/vot-i-swot/.9. Дженстер П., Хасси Д. Анализ сильных и слабых сторон ком-

пании. Определение стратегических возможностей. — М.: Вильямс, 2003. — 368 с.

10. Lewin K. Resolving social conflicts. — New York: Harper & Brothers Publishers, 1948. — 247 p.

11. Репьев А.П. Убожество SWOT. — http://www.repiev.ru/articles/SWOT-Stupidity.htm.


АВТОР

Алексей Васильевич Мурзиновканд. техн. наук, доцент Московской бизнес школы, бизнес-консультант

Alexei V. MurzinovCandidate of Technical Sciences, Associate Professor of Moscow Business School, business consultant

The article discusses the methodology is widely known the SWOT-analysis and suggests approaches to increase confidence in the results of the analysis. Some typical methodological errors are Illustrated by examples and discussed. Recommendations that increase the value of the method in stra-tegic analysis and increase its effectiveness are given. The recommendations could be useful for companies’ managers of differ-ent levels in the strategy development and advancement of strategic alternatives, and also, when used in quality management in enterprises of various profiles.

АBSTRACT

участвующих в обсуждении, предлагается две совокупности факторов, например сила и сла-бость. Все факторы каждой из групп представ-ляются в виде стрелок, направленных друг к другу. Стрелки, соответствующие сильным сторонам, представлены слева, а слабым сто-ронам — справа. Группа ищет ответ на вопрос: «Что надо сделать для достижения цели?»

Обсуждение в таком формате дает возмож-ность понять полноту и достаточность ранее выявленных факторов. Кроме того, в группе могут возникнуть дополнительные аспекты, которые ранее не были учтены при выявлении факторов. Кроме того, обсуждение позволяет получить ответы на следующие вопросы [4]:• можно ли улучшить позиции компании,

усилив действие какого-либо положитель-ного фактора и избавившись от влияния ка-кого-либо отрицательного фактора?

• есть ли какие-либо факторы, на которые фир-ма не в состоянии повлиять, и такие, кото-рым не следует уделять большего внимания?

• что можно сделать с действительно важны-ми факторами?В-третьих, вся ранее проведенная работа

по сопоставлению факторов может и должна привести к формулированию не только общих направлений деятельности, но и детализиро-ванного плана действий с указанием, что, кто, когда делает. Именно такой план следует счи-тать результатом анализа.

РЕЗЮМЕ

Следует отметить, что нет такого ин-струмента менеджмента, который бы, с одной стороны, пользовался такой популярностью и одновременно под-вергался бы стольким нападкам [11].

Регулярное использование автором SWOT-анализа в консультацион-ной и педагогической деятельности позволяет сделать вывод, что он в настоящее время приобретает все большее значение. Его критикуют за субъективизм. Некорректное его применение влечет за собой уход от реальности и рождение словесной шелухи. Однако если на стадиях выявления факторов использовать факты и рациональность, то на ста-дии сопоставления мы получаем

поле для творчества. SWOT-анализ становится средством стимулиро-вания мыслительной деятельности руководителей, помогающим при разработке практических рекомен-даций.


МЕТОДЫ ПОИСКА НОВЫХ ИДЕЙ И РЕШЕНИЙ > УРОК НА ОДНОМ ЛИСТЕ

А.М. Кузьмин, канд. техн. наук, сотрудник ООО «Центр ФСА», Е.А. Высоковская, сотрудник ЗАО «СУ-155»

МЕТОД ДОРОЖНОГО КАРТИРОВАНИЯ — ОДИН ИЗ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ИНСТРУМЕНТОВ

ПРОЕКТНОГО УПРАВЛЕНИЯ

Компании Motorola и Corning (США), конец 1970-х гг.Метод построения дорожных карт Роудмаппинг, роудмэппингПрименяется после выявления проблем, требующих решения, и определения необходимых мер, сроков и этапов их осуществления

Технология дорожного картирования первоначально раз-вивалась американскими компаниями Motorola и Corning для выработки стратегии технологического развития и планиро-вания. Дорожное картирование служит основой информаци-онной поддержки процесса управления и предусматривает построение дорожных карт. Понятие «дорожная карта» стало практически всемирно известным и широко употребляемым после попытки урегулирования палестино-израильского кон-фликта в 2003 г. Тогда план урегулирования этого конфлик-та получил наименование «Дорожная карта» (калька с англ. roadmap). В наше время любой план, программу последова-тельных действий можно назвать дорожной картой, чтобы привлечь внимание к проекту. Дорожная карта позволяет не только наглядно представлять составляющие, необходи-мые для достижения конкретной цели, но и описывать зави-симость и последовательность выполнения комплекса работ, увязывая их свершение во времени с учетом необходимых затрат на реализацию проекта. Исходя из целей дорожного картирования, выделяют следующие виды дорожных карт: корпоративные, отраслевые, технологические и продуктовые. Деление их на виды весьма условно, поскольку эти объекты настолько взаимосвязаны, что не совсем корректно выстраи-вать сценарий развития одного из них, не учитывая развития остальных. Разнообразие дорожных карт проявляется также в графических форматах — в виде графической схемы, сете-вого графика1, алгоритма, блок-схемы и т. д., отображающих важнейшие пути и ожидаемые результаты следования по ним. В основном они состоят из многослойных, временных графи-ков, которые позволяют соотнести технологическое развитие с рыночными тенденциями и основными движущими сила-ми. Дорожное картирование имеет две основные функции: предвидение и планирование развития ситуации, включая технологический, социальный, экономический и политиче-ский аспекты (прогноз будущего), и управление развитием ситуации в зависимости от поставленных стратегических це-лей (конструирование будущего). Основной акцент дорожно-го картирования — это инновации и новые технологии.

Цель: Идентификация стратегии компании в каждый момент

времени и сосредоточение на эволюции товаров и ис-пользуемых технологий в соответствии с требованиями, которые должны быть реализованы в продуктах и процес-сах для удовлетворения рыночных потребностей.

Суть: Метод дорожного картирования (roadmapping method) —

это инструмент, обеспечивающий наглядное представ-ление всесторонне обоснованного поэтапного и много-вариантного сценария развития определенного объек-та — отдельного продукта, класса продуктов, некоторой технологии, группы смежных технологий, организации, объединяющей несколько бизнес-единиц, и даже плана достижения политических, социальных и других целей.

План действий: Метод дорожного картирования позволяет определить

последовательность действий в процессе создания дорожных карт, основными элементами которой яв-ляются начало процесса, рисковое событие, действие и результат процесса.

1. Начало процесса содержит информацию об имею-щихся ресурсах на начало проекта.

2. Рисковое событие содержит информацию о сцена-риях, которые необходимо применять при возникно-вении риска.

3. Действие содержит технологии и методы. 4. Результат процесса содержит информацию о конеч-

ном продукте проекта.

Результат: План-сценарий развития объекта с учетом альтерна-

тивных путей и возможной «расшивки» потенциальных узких мест.

Достоинства: Дорожное картирование позволяет просматривать не

только вероятные сценарии, но и их потенциальную эффективность, риски, а также выбирать наиболее оп-тимальные пути развития.

Недостатки: Сложность, дороговизна и длительность разработки

в силу необходимости наличия знаний по многим спе-цифическим областям управления.

ПАМЯТКА1. В терминах теории управления дорожное кар-

тирование представляется как взаимосвязанное кон-кретное долгосрочное планирование наиболее важных сфер деятельности, направленное на повышение эф-фективности управления.

2. В отличие от бизнес-планирования, дорожное картирование подразумевает вариативность путей раз-вития объекта, позволяя немедленно вносить какие-либо изменения и уточнять сценарии развития.

3. Термины «дорожная карта», «технологическая дорожная карта» в одних актах считаются равнознач-ными плану развития, в других — плану мероприятий, в третьих — сетевому графику и т. д.

4. В российских правовых актах термин «дорожная карта» используется в основном как синоним слово-сочетания «план мероприятий».

5. Построение дорожных карт является творче-ским, слабо формализованным процессом, в котором результат зависит от креативности экспертов — авто-ров карты. Единого правильного пути разработки до-рожной карты не существует.

6. Для более наглядного представления календар-ного графика проекта дополнительно используются еще и диаграммы Гантта.

Источники информации:www.inventech.ruДжемала М. Корпоративная «дорожная карта» // Российский журнал менеджмента. — М., 2008. — Т. 6, № 4. — С. 149 —168. © Высоковская Е.А., Кузьмин А.М.

ВЕДУЩИЕ РУБРИКИ

Модель дорожного картирования

1 Кузьмин А.М. Стрелочная диаграмма // ММК. — 2006. — № 12. — С. 27.


СТАТИСТИЧЕСКОЕ МЫШЛЕНИЕ > МЕТОДЫ ОЦЕНКИ И РАСЧЕТА

ОЦЕНКА УДОВЛЕТВОРЕННОСТИ РАБОТНИКОВ: ИНДЕКС ЧИСТОЙ ЛОЯЛЬНОСТИ


• удовлетворенность работников,

• лояльность работников,

• вовлеченность,

• взаимодействие.

EVALUATION OF AN EMPLOYEE SATISFACTION: EMPLOYEE NET PROMOTER SCOREG.K. SigitovaKeywords: employee satisfaction, employee loyalty, involvement, engagement.

Г.К. Сигитова

Степень вовлеченности сотрудников организации в процесс создания ценности характеризуется ря-дом косвенных свидетельств. В их числе — удов-летворенность работников, признаваемая стан-

дартами ИСО серии 9000 одним из преимуществ их взаи-модействия [1]. Для ее оценки можно использовать индекс чистой лояльности работников (employee Net Promoter Score, eNPS). Рассмотрим применение данной методики на примере конкретного предприятия.

45

МЕТОДИКА ОЦЕНКИ

Расчет eNPS проводится на основе резуль-татов анкетного опроса1 сотрудников органи-зации. В простом варианте анкета включает всего два вопроса2:

1. С какой вероятностью по шкале от 0 до 10 вы могли бы рекомендовать свою компа-нию в качестве места работы друзьям, знако-мым? (0 — никогда; 10 — с полной уверен-ностью).

2. Какова основная причина такой оценки?На основании ответов на первый вопрос про-

водится распределение работников на три группы: • «промоутеры» — лояльны к компании, дей-

ствуют в ее интересах и, вероятно, не соби-раются менять место работы;

• «критики» — не удовлетворены работой в компании и, скорее всего, ищут новое ме-сто;

• «скептики» («пассивные») — не критикуют, но и не рекомендуют компанию и открыты для предложений о смене места работы.Полученные результаты позволяют рассчи-

тать eNPS компании: eNPS = % промоутеров – % критиков. Определив его значение, можно понять, го-

това ли компания к активному росту. К приме-ру, если показатель eNPS отрицательный или близок к нулю, то это означает, что персонал, скорее всего, разочарован работой в данной компании и готов перейти к другому работода-телю, если предложение будет более выгодным. Как следствие, увеличивается риск, связанный не только с текучестью персонала, но и с кон-курентным уровнем оказания услуг, так как вместе с уходом сотрудников теряется и часть накопленного опыта. Стратегия активного ро-ста не может опираться на столь шаткий ба-зис. Конечно, для более точной и объективной оценки нужно знать среднее значение eNPS по отрасли или иметь возможность сравнить его с индексом конкурентов из стратегических групп отрасли.

Ответы на второй вопрос помогают узнать истинные причины выставленной оценки, что важно для формирования общей культуры взаимоотношений, организационной структу-ры и стратегии предприятия в области разви-тия персонала.

ПРАКТИЧЕСКОЕ ПРИМЕНЕНИЕРассмотрим применение методики рас-

чета eNPS на примере предприятия, работа-ющего секторе ИТ-консалтинга Республики

Казахстан. Цель исследования заключалась в выяснении готовности персонала предприятия к возможности роста бизнеса в ближайший год. Респондентами стали штатные сотрудни-ки, число которых на момент проведения ис-следования составляла 25 человек.

Сбор ответов проводился анонимно на об-щем ресурсе сервера предприятия. На вопросы анкеты ответили 15 респондентов (60% от их общего числа). Результаты опроса представле-ны в табл. 1., данные после обработки и расче-та eNPS — в табл. 2. На основании результатов опроса:

eNPS = 27% – 20% = 7%.Если классифицировать всех неответивших

сотрудников как «критиков», исходя из ре-комендаций, которые дают авторы методики NPS [1], то тогда eNPS = (27% – 73%) = –46. Рассмотрим полученные значения индекса чи-стой лояльности в контексте ответа на вопрос: «Готова ли компания к реализации возможно-сти роста бизнеса в ближайшее время?» В обо-их случаях ответ будет отрицательным, так как доля пассивных работников и критиков значи-тельно превышает количество работников, ко-торые преданы компании и готовы разделить с ней возможные трудности.

Через несколько дней менеджер по пер-соналу изучил причины такой оценки более детально. Для дополнительного анализа была

Рис. 1. Оценка факторов лояльности персонала




Ответы сотрудников предприятия на вопросы анкетыРес пон-

дентОтвет

на воп рос 1 Катего рия Ответ на вопрос 2

1 8 Пассивный Хорошая оплата, интересная работа

2 6 Критик Средняя стабильная оплата, интересная работа

3 9 Промоутер Работа, коллектив, оплата

4 5 Критик Средняя стабильная оплата, интересная работа

5 7 Пассивный Нагрузка не соответствует оплате, но дружный коллектив и интересная работа

6 7 Пассивный Коллектив, стабильность

7 9 Промоутер Средняя стабильная оплата, дружный коллектив, социальный пакет

8 9 Промоутер Интересная работа, участие в принятии решений, дружный коллектив

9 4 Критик Политика компании, отсутствие карьерного роста

10 8 Пассивный Стабильная оплата, социальный пакет

11 8 Пассивный Средняя стабильная зарплата, социальный пакет

12 8 Пассивный Человечный руководитель, хороший коллектив, стабильная оплата труда

13 8 ПассивныйВозможность и требование изучения нового ПО, дружный коллектив, ста-бильность

14 7 Пассивный Средняя, но стабильная оплата труда, хороший коллектив

15 9 Промоутер Лояльная обстановка в коллективе и руководстве, стабильная оплата

Сред няя оцен ка

7,47 — —


Данные после обработки для расчета eNPS

Распределение респондентов по группам Количество, чел. Удельный вес, %Промоутер 4 27

Пассивный 8 53

Критик 3 20

Всего 15 100

составлена анкета из систематизированных от-ветов на вопрос 2. В ответах нужно было вы-брать балл от 0 до 10, который показывал бы оценку соответствующего критерия. При этом оценка 0 характеризовала бы данный крите-рий как «отсутствующий/неудовлетворитель-ный», а 10 — как «полностью удовлетворяю-щий». Анкетирование проводилось анонимно. В табл. 3 представлены ответы респондентов на вопросы данной анкеты.

Средняя оценка 7,56 по детализации отве-тов на вопрос 2 приблизительно соответствует общей средней оценке по вопросу 1 (7,47), что говорит в пользу достоверности полученных данных. Этот результат также подтверждает вывод о том, что основная часть коллекти-ва является пассивной, т. е. текущие условия устраивают, но не настолько, чтобы не рассма-тривать более выгодные предложения.

На рис. 1 видно, что только два фактора — «Стабильность» (средняя оценка — 10) и «Коллектив» (средняя оценка — 9) — вы-

ходят за пределы зоны пассивности. Это го-ворит о том, что они являются наиболее при-влекательными для работников предприятия на текущий момент. Однако при такой оцен-ке фактора стабильности существует большой риск при выборе активной конкурентной по-зиции, которая будет обязательно приводить к изменениям как во внешнем окружении, так и во внутренней среде предприятия. В резуль-тате чего фактор стабильности может потерять столь высокую оценку персонала.

Факторы «Карьерный рост» (средняя оценка — 6) и «Участие в принятии решений» (средняя оценка — 5) находятся в зоне крити-ки. Они указывают на высокую неудовлетво-ренность работников. Низкая оценка фактора «Участие в принятии решений» говорит о су-ществовании большого риска, связанного с со-противлением изменениям.

Все остальные факторы удовлетворяют пер-сонал, но не впечатляют и не являются особо привлекательными. Их оценка зависит от со-

47


Детализированные ответы на вопрос 2

Критерии оценки

Оценка респондентов (шкала от 0 до 10): 0 — не устраивает совсем; 10 — устраивает полностью, ничего не хочу менять

Средняя оценка 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

1 Участие в при-нятии решений

5 0 0 5 7 5 0 7 8 7 9 0 4 10

2 Карьерный рост 6 8 9 5 5 5 5 6 7 5 8 8 5 8

3 Уровень оплаты 7 8 8 9 8 5 7 7 7 7 8 8 7 8

4 Социальныйпакет

7 9 9 5 7 5 8 7 7 9 9 9 5 7

5 Интереснаяработа 8 9 6 9 10 6 8 7 9 7 8 9 10 10

6 Политикакомпании

8 9 8 8 10 8 8 8 9 9 8 8 6 8

7 Рабочая нагруз ка 8 9 8 5 8 3 7 9 7 7 10 9 9 10

8 Коллектив 9 10 10 8 7 8 8 8 10 10 10 10 8 10

9 Стабильность 10 10 10 10 7 10 10 10 10 10 10 10 10 10

Средняя оценка 7,56 8 7,56 7,11 7,67 6,11 6,78 7,67 8,22 7,89 8,89 7,89 7,11 9

отношения спроса и предложения на рынке труда, влияющего на квалифицированный персонал. Развитие рынка В2В в Казахстане будет приводить к увеличению спроса на услу-ги бизнеса и ИТ-консалтинга и, соответствен-но, к конкуренции за необходимые ресурсы. Следовательно, без четкой программы разви-тия персонала, скоординированной со стра-тегическими целями предприятия, факторы группы пассивности будут терять свою при-влекательность.

ВЫВОДЫ

1. При выборе активной конкурент-ной позиции, которая приведет к из-менениям внутренней среды ком-пании, наиболее сильный фактор «Стабильность» может снизить свою привлекательность для работников предприятия.


Классификация респондентов в зависимости от ответаКласс Оценка Краткая характеристика

Промоутеры9—10

Действуют в интересах компании с энергией и энтузиазмом, находят время для участия в опросах и дают конструктивные отклики и предложения. Ведут себя как приверженные сотрудники. Рекомендуют компанию друзьям и коллегам

Пассивные7—8

Являются пассивно удовлетворенными сотрудниками (просто работают). Вероятно, перейдут в другую компанию даже при незначительном улучшении базовых условий найма. Могут предоставить положительные рекомендации о работе в компании, но без энтузиазма

Критики0—6

Их оценка является индикатором того, что общение с компанией изменило их жизнь к худшему. Они не удовлетворены и разочарованы работой в компании. Дают плохие отзывы о компании своим друзьям и коллегам

2. Низкая оценка фактора участия сотрудников компании в принятии решений говорит о большой вероят-ности появления сопротивления из-менениям, которые будет проводить руководство.

3. На текущий момент сотрудники не являются настолько лояльными к компании, чтобы разделить с ней риски, связанные с выбором актив-ной конкурентной позиции по росту/расширению бизнеса.

4. Программа развития персонала должна быть согласована со стра-тегическими целями предприятия и направлена на повышение степе-ни лояльности сотрудников.

48


1. Данная методика аналогична методике оценки чистой ло-яльности клиентов (Net Promoter Score, NPS), предложенной Ф. Райхельдом и Р. Марки [2]. Разница заключается лишь в целевой группе респондентов и, соответственно, в форму-лировке первого вопроса.

2. Известен и расширенный вариант методики, предусматриваю-щий анкету из пяти вопросов.

СНОСКИ

1. ГОСТ Р ИСО 9000—2015. Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь.

2. Reichheld F., Markey R. The Ultimate Question 2.0 (Revised and Expanded Edition). How Net Promoter Companies Thrive in a Customer-Driven World // Harvard Business Review Press. — 1st eBook Edition. — September 2011.

3. Лояльность и eNPS. Методика исследования. — https://happy-job.ru/types-of-surveys/loyalty-survey-and-eNPS.


АВТОР

Гюльнара Кимовна Сигитоваруководитель проектов SAP и команды поддержки SAP ИТТ департамента консорциума «Карачаганак Петролиум Оперейтинг» (Казахстан)

Gyulnara K. SigitovaITT Department SAP Project Manager and SAP Support Team Lead of Karachaganak Petroleum Operating B.V. (Kazakhstan)

This article is devoted to the issue of as-sessing staff loyalty and the corresponding risks in choosing a strategic position for a company which belongs to SME sector of economics. It considers not so much a theory that can be found in the primary sources, as it describes an example of practical application for the one of the SMEs.

АBSTRACT

МЕТОДЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА / 12’2019 / www.ria-stk.ru/mmq

Горшенин А.Н.

0199 /9 wwwwwwwwwww riri.ri.ri.r.r a-sa-sa tk.tk.ru/u/u/u////ru/ru/mmqmmqmmqmmmqmqmmqmmqmmqmmqm

Заказать книгу можно по e-mail: [email protected] или по тел.: (495) 771 6652 (доб. 142, 143).Другие книги представлены на сайте

www.ria-stk.ru

1900 р.

В книге:• Структура КНИГИ соответствует бизнес-методике GORA, состоящей из восьми шагов.

• Каждый шаг включает разделы, описывающие цели, задачи, методы, примеры и результаты.

• В конце каждого шага приводятся контрольные вопросы (чек-лист), позволяющие проверить, насколько Ваша система управления соответствует лучшим практикам.

• Такая «инвентаризация» системы управления Вашим бизнесом позволит выявить необходимость внедрения бизнес-методики GORA в Вашей организации.

Система управления удовлетворенностью Клиентов и устойчивым развитием бизнесаМ.: Методика GORA, 2018

• Управление делами Президента Российской Федерации

• Министерство экономического развития Российской Федерации

• Министерство промышленности и торговли Российской Федерации

• Министерство науки и высшего образования Российской Федерации

• Министерство энергетики Российской Федерации

• Министерство сельского хозяйства Российской Федерации

• Министерство строительства и жилищно-коммунального хозяйства

• Министерство цифрового развития, связи и массовых коммуникаций Российской Федерации

• Департамент пресс-службы и информации Правительства Российской Федерации

• Департамент науки, высоких технологий и образования Правительства Российской Федерации

• Департамент промышленности и инфраструктуры Правительства Российской Федерации

• Федеральное агентство по техническому регулированию и метрологии

• Федеральная служба по аккредитации

• Государственная корпорация по атомной энергии «Росатом»

• Сбербанк России ОАО

• Торгово-промышленная палата РФ

• Международный Союз научных и инженерных общественных объединений

• Российская академия народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации

ПОДПИСЧИКИ ЖУРНАЛА

«МЕТОДЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА» —

БОЛЕЕ 4500 ОРГАНИЗАЦИЙ,

15000 СПЕЦИАЛИСТОВ РОССИИ И СТРАН СНГ

Адресная рассылка журнала «Методы менеджмента качества» осуществляется в следующие организации и ведомства:

Приглашаем к сотрудничеству! Тел.: +7 (495) 771 6652, e-mail: [email protected]



ПРОГРАММЫ ИННОВАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ И СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ЗНАНИЯМИ


• критерии качества,

• инновационное разви-тие,

• инновационная продук-ция,

• инновационные техно-логии,

• система управления знаниями.

INNOVATIVE DEVELOPMENT PROGRAMS AND KNOWLEDGE MANAGEMENT SYSTEMSV.O. LeshchenkoKeywords: quality criteria, innovative development, innovative products, innovative technologies, knowledge management system.

В.О. Лещенко

Одним из направлений политики в сфере иннова-ций стала разработка программ инновационного развития (ПИР) компаний с государственным участием [1]. Их важным компонентом и услови-

ем успешной реализации является формирование системы управления знаниями. В частности, она позволяет коорди-нировать выработку инновационных приоритетов компа-нии и ее дочерних и зависимых обществ, разрабатывать и внедрять инновационные технологии, а также обеспечи-вает рост объемов и повышение качества инновационной продукции.

51

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПРИОРИТЕТОВ ИННОВАЦИОННОГО РАЗВИТИЯСогласно методическим указаниям

Минэкономразвития России [2], в рамках ПИР должна быть определена система приоритетов инновационного развития госкомпании и ее дочерних и зависимых обществ на средне- и долгосрочную перспективу. При определении приоритетов рекомендуется предварительно проанализировать возможность осуществления организационных инноваций по следующим направлениям:• системная информатизация и автоматиза-

ция производственных и бизнес-процессов;• развитие системы управления знаниями;• внедрение СМК;• повышение операционной эффективности,

распространение принципов бережливого производства;

• внедрение системы управления производст-венными активами на основе оценки техни-ческого состояния и рисков;

• внедрение системы управления жизненным циклом изделий (объектов) на основе совре-менных цифровых технологий;

• совершенствование организационной струк-туры и бизнес-процессов.По существу, каждое из указанных направ-

лений отражает тот или иной аспект управле-ния качеством. Кроме того, в целях улучшения информационной поддержки инновационной деятельности, обеспечения необходимыми зна-ниями и информацией сотрудников компании рекомендуется предусмотреть формирование и развитие соответствующих инструментов накопления, хранения и распространения зна-ний. Эти инструменты могут быть как форма-лизованными (через базы данных, хранилища информации и т.п.), так и неформализован-ными (через институты экспертов, экспертные директории, системы наставничества, профес-сиональные сетевые сообщества и др.).

ПРОБЛЕМЫ ИННОВАЦИОННЫХ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙОсновные проблемы деятельности иннова-

ционных подразделений были выявлены по ре-зультатам социологического опроса, проведен-ного сотрудниками Института статистических исследований и экономики знаний (ИСИЭЗ) НИУ ВШЭ (рис. 1). Многие из них вызва-ны отсутствием информационно-технических средств обеспечения коммуникаций, включая единую релевантную базу знаний. Именно это

не позволяет должным образом достигнуть целевых показателей, требующихся для каче-ственного технологического и инновацион-ного рывка. И в этом смысле рекомендации Минэкономразвития России в части формиро-вания корпоративных систем управления зна-ниями могут быть полезны и эффективны для инновационной деятельности госкомпаний.

В связи с этим при разработке ПИР необхо-димо предусмотреть систему мер, направлен-ных на расширение кооперации в сферах науки и образования, в том числе центров трансфера технологий при образовательных организациях

Рис. 1. Основные проблемы деятельности инновационных подраз-делений, % от числа респондентов (сумма превышает 100%, так как респонденты могли дать несколько вариантов ответа) [3]

Внедрение инфраструктуры управления знаниями в сочетании с прозрачными критериями качества позволяет существенно повысить эффективность научно-технической деятельности и инновационного направления в целом



высшего образования и научных организациях (от НИР и ОКР до внедрения их результатов в производство).

В зависимости от роли компании в развитии инноваций (разработка технологий, производ-ство инновационной продукции, обеспечение спроса на инновации) могут предусматривать-ся различные пропорции между разработкой собственных инновационных технологий и продукции, в том числе с привлечением сто-ронних организаций, и внедрением инноваци-онных технологий и продукции, разработан-ных сторонними организациями.

Исходя из этого, в компании должна быть сформирована соответствующая ее особенно-стям система разработки и внедрения инно-вационной продукции и технологий, позволя-ющая скоординированно осуществлять выра-ботку приоритетов инновационного развития компании и ее дочерних и зависимых об-ществ. В этом аспекте инструменты корпора-тивной системы управления знаниями станут хорошим подспорьем для выполнения данной задачи.

При этом целесообразно предусмотреть развитие необходимой инфраструктуры ин-жиниринга, проектирования и промышленно-го дизайна в части инновационных продуктов (услуг) и технологий, реализации НИОКР, а также системы управления интеллектуальной собственностью, знаниями и информацией в сфере науки, технологий и инноваций.

ПРИМЕР КОМПАНИИ SAMSUNG

Samsung — одна из первых в мире компаний, построившая инновационную деятельность на базе системы управления знаниями.

Еще в 1987 г. руководство компании приня-ло решение перейти от практики технологиче-ского заимствования и имитации к стратегии инноватора, что требовало скорейшего разви-тия собственных технологических компетен-ций. Для достижения этой цели был создан корпоративный научно-технический центр (Samsung Advanced Institute of Technology, SAIT). Однако на первом этапе он не смог на-ладить взаимодействие с уже существующими подразделениями, занимающимися разработ-ками. Чтобы обеспечить самофинансирование, SAIT был вынужден исполнять заказы бизнес-единиц, инвестируя 80% ресурсов в приклад-ные разработки.

Во второй половине 90-х гг. компания изме-нила подход к менеджменту, перейдя от управ-ления издержками к управлению качеством. При этом были выполнены следующие пре-образования:• изменение целевых ориентиров и критериев

инновационной эффективности;• внедрение системы управления знания-

ми и инфраструктуры информационного об мена.Результативность SAIT до и после этих пре-

образований показана на рис. 2. Как видим, внедрение инфраструктуры управления знани-ями в сочетании с прозрачными критериями качества позволяет существенно повысить эф-фективность научно-технической деятельности в частности и инновационного направления в целом.

ПРИМЕР ГК «РОСАТОМ»Из числа отечественных компаний показа-

тельный пример реализации системы управле-ния знаниями как инфраструктуры реализации ПИР демонстрирует ГК «Росатом». Принципы формирования приоритетов госкорпорации представлены на рис. 3.

Согласно паспорту ПИР [4], компания плани-рует увеличить долю новых продуктов в выручке с 4% в 2011 г. до 40% в 2030 г. Для этого расхо-ды на НИОКР должны быть увеличены в шесть раз — до уровня зарубежных фирм-аналогов.

К настоящему моменту в «Росатоме» сфор-мированы как формализованные, так и не-формализованные инструменты накопления, хранения и распространения знаний. Система

Рис. 2. Результативность корпоративного научно-технического центра компании Samsung (SAIT) до и после преобразований [3]

53

1. Перечень поручений Президента РФ по результатам работы Комиссии при Президенте РФ по модернизации и техноло-гическому развитию экономики России в июне — декабре 2009 г. от 4 января 2010 г. № Пр-22.

2. Методические указания по разработке (актуализации) про-грамм инновационного развития акционерных обществ с госу-дарственным участием, государственных корпораций и феде-ральных государственных унитарных предприятий. — http://economy.gov.ru/minec/about/structure/depino/201507035473.

3. Программы инновационного развития компаний с государ-ственным участием: промежуточные итоги и приоритеты. — М.: НИУ ВШЭ, 2015. — 128 с.

4. Паспорт программы инновационного развития и технологиче-ской модернизации Госкорпорации «Росатом» на период до 2030 года (в гражданской части). — М.: Росатом, 2016. — 76 с.


АВТОР

Владимир Олегович Лещенкозаместитель Председателя Правления Ассоциации «КМ-Альянс», начальник отдела системы управле-ния знаниями и информационных систем Отрасле-вого центра интеллектуальной собственности, член рабочей группы ИСО по доработке международного стандарта ISO/DIS 30401

Vladimir O. LeshchenkoDeputy Chairman of the Management Board of KM-Alliance Association, Head of the Department of Knowledge Management and Information Systems of the Industry Center for Intellectual Property, Member of the ISO working group for finalize the international standard ISO/DIS 30401

Knowledge management system is the basis for the design of innovative programs of state-owned companies. Examples of the largest companies shows its role in the formation of long-term strategies for technological develop-ment and business building, agreed upon at the highest level of management.

АBSTRACT

управления знаниями основана на полном жизненном цикле — от зарождения идеи до ее коммерциализации. Создается инфраструктура для инновационного развития, повышения эф-фективности научно-исследовательской дея-тельности и управления ее результатами.

Сформированы функциональные блоки, в рамках которых разработаны и развиваются инструменты по направлениям научно-техни-ческого контента, экспертных сообществ, ин-теллектуальной собственности. С целью подго-товки кадров по управлению знаниями сфор-мированы обучающие модули как для корпо-ративного университета «Росатома», так и для опорных вузов атомной отрасли.

РЕЗЮМЕ

Система управления знаниями долж-на стать не только неотъемлемым атрибутом, но и непосредственной основой разработки и реализации программ инновационного развития госкомпаний. Примеры крупнейших инновационных компаний, таких как Samsung и ГК «Росатом», убе-дительно демонстрируют значимую роль системы управления знаниями в формировании долгосрочных стра-тегий технологического развития и построения бизнеса, согласован-ных на высшем уровне управления.

Рис. 3. Базовые принципы формирования приоритетных направлений научно-технической деятельности ГК «Росатом» [4]

Бизнес-приоритеты ГК «Росатом»

Выполнение поручений государства (геополитиче-ская позиция РФ):• ГОЗ;• международные обяза-

тельства;• поручения Правитель-

ства РФ (Совет по мо-дернизации и др.)

Долгосрочный (15 лет)

Заказчики

Требования

Горизонт плани рования

НИОКР

Дивизионы Госкорпорация + дивизионы Госкорпорация (ГОЗ, ФБ)

Стратегические приоритеты ГК «Росатом»

Государственные приоритеты

Подтверждение устойчивости дивизиона как технологиче-ского лидера в целях:• реализации коммерческих

интересов (финансово- экономические критерии);

• обеспечения диверсифи-кации

Обеспечение устойчивости отрасли как технологическо-го лидера

Краткосрочный Среднесрочный (1—9 лет)

СреднесрочныйДолгосрочный (9—15 лет)

54 МЕТОДЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА / 12’2019 / www.ria-stk.ru/mmq54 МЕТОДЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА / 12’2019 / www.ria-stk.ru/mmq

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МАРКЕТИНГ КАК ОСНОВА ОБЕСПЕЧЕНИЯ КАЧЕСТВА ПРОДУКЦИИ

ИСТОЧНИК

Надежность и контроль качества. — 1999. — № 4. — С. 14—22.

И.З. Аронов, Е.В. Подболотова, А.А. Теплицкий

Юбилейную серию публикаций завершает ста-тья, написанная в первый год после обрете-ния журналом его современного названия. В ней едва ли не впервые в отечественной

литературе ставятся вопросы о взаимосвязи производ-ственных и рыночных критериев, согласовании концеп-ций маркетинга и менеджмента качества, а также о при-оритете качества при разработке стратегии бизнеса. С позиций сегодняшнего дня статью комментирует один из ее авторов — И.З. Аронов, многие годы являющийся научным редактором нашего журнала.


55

Связи между производителем и потребителем, реальным и потенциальным, дают людям право голоса

при разработке товара или оказании услуги... Можно сказать, что это проявление демократии

в промышленности.

Э. Деминг

Общепризнанно, что маркетинг является важ-нейшей стадией жизненного цикла продукции, на которой обеспечивается организация произ-водства нового товара с заранее заданными свой-ствами, востребованными потребителями. Если рассматривать качество продукции через призму требований и желаний потребителя, то можно утверждать, что именно на этой стадии закла-дывается качество, которое потребитель «го-тов купить». Вот почему до 25—40% стоимости разработки новой продукции (без учета затрат на изготовление) приходится на стадию марке-тинга [1]. Значимость этой стадии для обеспе-чения качества продукции иллюстрируется так называемой «спиралью» качества, приведенной в стандарте ИСО 9004-1, каждый виток которой начинается со стадии маркетинга.

Однако отношение руководителей большинст-ва российских предприятий к деятельности в сфе-ре маркетинга представляется достаточно неод-нозначным, что сказывается в первую очередь на сбыте продукции и ее качестве. Поэтому рассмо-трим основные аспекты маркетинга продукции, важные с точки зрения обеспечения ее качества.

АНАЛИЗ СИТУАЦИИНасыщение товарного рынка и усиление кон-

куренции неизбежно ставят перед производите-лями (поставщиками) задачу глубокого исследо-вания запросов потребителей и последующего воплощения их желаний в продукции (услуге). Решение этой классической маркетинговой зада-чи позволяет производителю выйти на соответ-ствующий рынок с предложением, которое уже ожидает потребитель. В результате такого подхо-да поставщик получает значительное преимуще-ство перед своими основными конкурентами.

Исследования рынка, связанные с анализом предпочтений потребителей и производством

товара, отвечающего запросам потреби-телей, реализуются в рамках так называемого стратегического маркетинга (СМ), который принципиально отличается от маркетинга для стадии сбыта произведенной продукции.

К большому сожалению, традиции централи-зованной экономики, неизжитые до настоящего времени, препятствуют внедрению методов СМ в России. Этот факт объясняется рядом причин.

Во-первых, такая экономика характеризова-лась «жесткой» привязкой предприятий-изгото-вителей к потребителям (заказчикам), которую диктовали министерства и ведомства. В этих условиях изготовителям не было никакой нуж-ды задумываться о предпочтениях потребите-лей, так как исследования запросов последних заменялись созданием технических заданий на разработку товара, которая велась под эгидой соответствующих министерств. Итогом такого подхода в лучшем случае была продукция, со-ответствующая требованиям стандарта (техни-ческих условий, разработанных на основе тех-нического задания). Отвечала ли при этом про-дукция желаниям потребителей — это вопрос.

Во-вторых, социалистическая экономика вообще не рассматривала маркетинг как эле-мент экономической деятельности предприя-тий. Поэтому системы качества большинства отечественных предприятий, разработанные в 70—80-е гг. (КС УКП и др.), не учитывали маркетинг как стадию жизненного цикла про-дукции. Соответственно, процедуры исследо-вания запросов потребителей, анализа емкости рынка и продукции, выпускаемой конкурента-ми, и другие аспекты СМ выпали из процедур, охватываемых системами качества отечествен-ных предприятий. Это необходимо учитывать современным разработчикам систем качества, отвечающих требованиям стандартов ИСО се-рии 9000, при доработке КС УКП предприятий.

Кроме того, развитие маркетологического под-хода в стране в конце 80-х — начале 90-х гг. про-исходило в рамках модного поветрия. Российские менеджеры усвоили только одну из сторон мар-кетинга — сбытовой аспект, связанный с пробле-матикой реализации уже произведенного товара. Действительно, продукция изготовлена, и теперь ее надо обязательно «впарить» — вот типичная философия такого менеджера. В результате от-делы сбыта были переименованы в отделы сбыта и маркетинга или отделы маркетинга, основны-ми задачами которых было создание дилерских сетей и продвижение уже изготовленного товара на рынок. В какой степени произведенная про-дукция отвечала чаяниям потребителей и на ка-кой рынок она была ориентирована — об этом практически никто не задумывался.

Этому способствовали и западные бизнес-курсы маркетинга, на которых отечественные менеджеры обучались маркетинговым страте-гиям в рамках классического курса Ф. Котлера «Основы маркетинга» [2], ориентированного на этап реализации продукции, а не на ста-дию исследования рынка и предпочтений по-требителя. В этом нет ничего странного, так


как именно в [2] маркетинг рассматривается как оптимальное управление движением то-варных масс (т. е. произведенной продук-ции. — Прим. авторов) на целевых рынках. В результате, как верно отмечено в работе [3], российские производители осваивают марке-тинг сбыта, пренебрегая гораздо более содер-жательной составляющей маркетинга — стра-тегической.

Кроме того, уход с рынков части отечест-венных производителей (например, изготови-телей сложной электробытовой техники) при-вел к тому, что эти рынки заняли зарубежные фирмы, для которых основной задачей явля-ется именно продажа произведенной про-дукции, а не исследование запросов потреби-телей относительно продукции, планируемой к выпуску.

Ну и наконец, последний (но не по зна-чимости!) фактор. Возможность проведения произвольной ценовой политики, не подкре-пленной соответствующим анализом рынка, снижала мотивацию отечественных предприя-тий-изготовителей внедрять методы СМ.

Таким образом, комплекс отмеченных об-стоятельств привел к тому, что СМ, как ин-струмент анализа рынка будущей продукции, оказался невостребованным в России. Между тем развитие реальных рыночных отношений, реализация серьезных инновационных и ин-вестиционных проектов, организация произ-водства отечественных конкурентоспособных товаров предполагают выпуск продукции, от-вечающей запросам потребителей и даже их превосходящей. В этих условиях инструменты СМ должны оказаться востребованными.

ИНСТРУМЕНТЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МАРКЕТИНГАЭ. Деминг, по-видимому, был одним из

первых специалистов в области качества, кто понял, что традиционный цикл продвижения товара (рис. 1) не обеспечивает учета запро-сов потребителей, затрудняя в итоге сбыт про-дукции. Как отмечается им: «Успех зависел от гадания на кофейной гуще — какие товары или услуги будут покупать» [4].

Деминг предложил дополнить этот цикл еще одним этапом — «маркетинговым исследо-ванием» (1 на рис. 2), которое предназначено для того, чтобы оценить ситуацию на рынке в будущем. В результате сформировалось новое представление о способе продвижения товара на рынок в виде цикла Деминга (рис. 2), кото-рый начинается с этапа маркетинга, что позво-

ляет изготовителю систематизировать данные о рынке и требованиях потребителя к продук-ции.

Сравнение типов производств, отвечающих обоим способам продвижения товара, пред-ставлено в аналитическом обзоре [5].

Рассмотрим задачи и инструменты СМ. Основные функции СМ, установленные в МС ИСО 9004-1 «Общее руководство качест-вом и элементы системы качества. Руководящие указания»:

1) определение потребности в продукции и услуге;

2) оценка рыночного спроса, объемов про-изводства и сроков выхода на рынок;

3) определение запросов потребителей или потребностей рынка;

4) информирование в рамках компании о требованиях потребителей;

5) обратная связь с потребителем.В соответствии с классическим понима-

нием маркетинговой деятельности предприя-тия [1, 2] в рамках первых двух функций ре-шаются следующие задачи: анализ рынка, сег-ментирование рынка, отбор целевых сегментов рынка, позиционирование товара на рынке.

Решение этих задач осуществляется стан-дартными методами маркетинга [1, 2] и в на-стоящей статье не рассматривается. Одним из итогов реализации функции 2 является постро-ение «карты рынка» (рис. 3).

В сегменте 1 на карте рынка расположены марки-лидеры, у которых знание и потреб-ление находятся выше среднего уровня (пун-ктирные линии), в сегмент 2 включают мар-ки с высоким уровнем знания и относительно низким уровнем потребления (проблемный сегмент). Среди основных возможных причин

Рис. 1

Рис. 2 Рис. 3


57

подобной ситуации могут быть высокая цена товара, низкое качество товара.

Поэтому при разработке новой марки товара производитель, чей товар относится к проблем-ному сегменту, на основе анализа карты рынка должен реализовать комплекс корректирующих мер, позволяющих изменить ситуацию. Новые марки находятся в сегменте 3 рынка.

Определение запросов потребителей (реали-зация функции 3 маркетинга) связано с выяс-нением мнения покупателя о желаемой про-дукции и ее основных свойствах. Эта задача решается путем проведения опросов потреби-телей. Такие опросы могут быть выполнены практически только одним способом — путем проведения интервью. Чтобы интервью состо-ялось, важно четко поставить задачу анализа, определить состав вопросов (анкету), разрабо-тать инструкции для интервьюеров, обосновать объем выборки, определить способ связи с ау-диторией (почта, телефон, компьютер, личный контакт).

Японские маркетологи обычно «работают» с вопросами открытого типа, что позволяет более полно выяснить позиции потребителя, хотя построение этих вопросов требует от ин-тервьюера большого искусства. Американская школа маркетинга рекомендует использовать вопросы закрытого типа, что упрощает интер-вью, но может приводить к невольному иска-жению мнения потребителя [6].

При обосновании объема выборки важно определить генеральную совокупность, которую должна представлять выборка, и, соответствен-но, способ ее отбора. На практике применяют несколько методов отбора: случайный, типовой, квотируемый или комбинированный. Например, репрезентативная выборка, представляющая на-селение России, обеспечивающая погрешность в оценках не более 10%, должна быть квотируемой и состоять из 3—10 тыс. человек (два пола, три возрастные группы, две группы образовательно-го или профессионального уровней, три доход-ные группы, три типа поселений) [6]. Отсюда, кстати, ясно, что к результатам еженедельного опроса о популярности потенциальных претен-дентов на выборах президента России надо отно-ситься с изрядной долей скептицизма.

Реализация всех функций маркетинга бу-дет эффективна тогда и только тогда, если четко определена целевая группа потреби-телей, т. е. установлено, какая группа по-требителей устойчиво покупает данный вид продукции. На рис. 4 представлен фрагмент диаграммы Парето, иллюстрирующей выбор целевой группы потребителей безалкоголь-

ных напитков (данные рекламной группы «Альмокор»).

Анализ диаграммы, по горизонтальной оси которой отложено значение индекса предпоч-тения (ИП) [7], характеризующего отношение доли потребителей определенного типа в вы-борке к доле потребителей этого типа в гене-ральной совокупности, свидетельствует, что в целевую группу потребителей безалкоголь-ных напитков следует включать женщин в воз-расте от 16 до 44 лет (ИП > 100), со средним и высшим образованием (ИП > 100).

Информирование заинтересованных служб предприятия о требованиях потребителей (в первую очередь из целевой группы) зависит от интерпретации результатов опросов и пред-ставления их в таком виде, который в макси-мальной степени учитывал бы «голос» потреби-теля и позволял «перевести» требования потре-бителя на язык технических условий.

В настоящее время наиболее мощным мето-дом интерпретации результатов опросов с це-лью учета требований потребителей является метод QFD (Quality Function Deployment), ко-торый переведен как «структурирование функ-ции качества» [8, 9].

Метод QFD был предложен в 1972 г. корабле-строительным отделением фирмы «Мицубиси» в городе Кобэ (Япония). Затем он был многократ-но усовершенствован автомобилестроительной фирмой «Тойота» и ее поставщиками. Как от-мечается в [8], в Японии QFD успешно исполь-зовался производителями электроники, электро-бытовых приборов, одежды, конструкторского оборудования и сельскохозяйственных машин.

Специалисты характеризовали QFD как ме-тод «выпускать изделия для тех, кто ими поль-зуется, а не для тех, кто их производит» [8].

Как отмечают сами американские специали-сты в области менеджмента, методология QFD произвела революцию в СМ, так как прежде (до использования QFD) предприятия концентриро-вали усилия на удовлетворении технических тре-бований, забывая порой о запросах потребителей.

Важный аспект использования QFD — пре-одоление скептицизма, связанного с тем, что в настоящее время во всем мире проводятся ис-следования рынка для выявления желаний по-требителя, реализуются инженерные разработки, основанные на результатах этих исследований... Что же нового привносит QFD в деятельность маркетинговых, инженерных, производственных и сбытовых отделов предприятий? Оказывается, принципиальный ответ на этот вопрос лежит в психологической плоскости — применение QFD ломает барьеры между подразделениями



предприятия, заставляя работать специалистов как одну команду, прививает работникам про-ектный (командный) стиль работы.

И последнее. Использование QFD сокращает время цикла «исследование рынка — проекти-рование — производство — сбыт». Анализ дан-ных [8] показывает, что применение QFD сокра-щает затраты на выпуск опытной партии на 20—40%, а на предварительную проработку — более чем в 5 раз (!), что достигается за счет проектного стиля работы, инициируемого QFD.

QFD представляет собой процедуры меж-функционального пла нирования и взаимодей-ствия, отображаемые с помощью специальных бинарных матриц. Благодаря этому специали-

сты, связанные с решением различных задач и наделенные разной ответственностью, полу-чают возможность общаться на едином поле «межфункционального маркетинга».

Образно говоря, внедрение QFD «возвраща-ет» производителя во времена до промышлен-ной революции, когда маркетинг, инженерные разработки и производство объединялись в од-ном лице, что обеспечивало единство прини-маемых решений и упрощало взаимодействие в системе «потребитель — производитель».

Современные функционально-штабные структуры производителей построены таким образом, что специалисты по маркетингу имеют свою сферу действий, проектировщики — свою и т. д. В результате каждое подразделение стре-мится стать самодостаточным, при этом «голос» потребителя должен быть услышан и проекти-ровщиками, и промышленными инженерами [9]. Так как обычно связи между подразделениями бывают разорванными из-за наличия барьеров между отделами (каждый отдел «говорит на своем языке»), то «голос» потребителя бывает искажен или не услышан. Даже наличие отде-ла маркетинга, основной задачей которого яв-ляется исследование запросов потребителей, не гарантирует, что результаты этих исследований будут воплощены в продукцию.

Применение QFD разрушает барьеры меж-ду отделами, модифицируя функциональные структуры предприятия в так называемые «пло-скостные» [5]. Это позволяет более полно учесть мнения потребителей за счет того, что в такую

Рис. 4

КОММЕНТАРИЙ АВТОРА

«ЭТА СТАТЬЯ ПРОСТО ОЧЕНЬ ВОВРЕМЯ ПОЯВИЛАСЬ…»

АВТОР

Иосиф Зиновьевич Аронов

д-р техн. наук, профессор МГИМО (У) МИД России, научный руководитель департамента исследо-вательского центра «Ме-ждународная торговля и интеграция»

Агата Кристи как-то сказала: «Никогда не возвращайтесь туда, где вы были счастливы, если хо-тите, чтобы все пережитое оста-валось живым в вашей памяти». Наверное, этот совет справедлив и для некоторых статей или книг: «Никогда не перечитывайте…» Я перечитал.

Так вот, листая страницы, ло-вил себя на мысли о легкой наив-ности автора. Можно ли изменить мир словом, трансформировать ситуацию заклинаниями типа:

«Стратегический маркетинг — это хорошо»?

Безусловно, многие положе-ния статьи сегодня реализованы в промышленности, и это здоро-во! Уже через несколько лет по-сле этой публикации я с огром-ным удовольствием читал статьи отечественных авторов (в том числе в нашем журнале), посвя-щенные освоению методологии структурирования, или разверты-вания функции качества (Quality Function Deployment, QFD), на

59

структуру включаются представители разных подразделений предприятия, каждый из кото-рых «работает» уже не на отдел, а на проект.

Процесс реализации QFD состоит из четы-рех основных этапов: планирование разработ-ки продукции, структурирование проекта, пла-нирование технологического процесса, плани-рование производства.

Заинтересованного читателя отсылаем к ра-ботам [8—10], в которых подробно описана ме-тодология QFD.

Очень важна обратная связь с потребителем, так как только с ее помощью можно оценить, насколько «голос» потребителя был услышан проектировщиками и изготовителями продук-ции. Предполагается, что чем раньше будут идентифицированы причины низкого качества (т. е. расхождения с требованиями потребите-ля), тем меньше будут потери изготовителя, что полностью отвечает духу МС ИСО серии 9000.

ВЫВОДЫ

Учитывая, что маркетинг как стадия жизненного цикла продукции в соот-ветствии со стандартом ИСО 9004-1 относится к деятельности по обеспе-чению качества, система качества предприятия, соответствующая по-ложениям стандарта ИСО 9001 или ИСО 9002, должна содержать про-

цедуры учета и анализа требований потребителя к качеству продукции, а также интерпретации результатов анализа. Отсутствие таких проце-дур, выявленное при проведении проверки системы качества, должно рассматриваться как существенный недостаток (несоответствие), так как такая система качества не может быть эффективной, ибо, по метко-му замечанию Э. Деминга: «Товары возвращаются, а потребители — ни-когда».


1. Ламбен Жан-Жак. Стратегический маркетинг: Пер. с франц. — СПб.: Наука, 1996.

2. Котлер Ф. Основы маркетинга: Пер. с англ. — М.: Ростинтер, 1996.3. Соколова М.И. Стратегический маркетинг // Маркетинг и мар-

кетинговые исследования в России. — 1997. — № 7.4. Деминг Э. Выход из кризиса: Пер. с англ. — Тверь: Альба, 1995.5. Адлер Ю.П., Аронов И.З., Шпер В.Л. Менеджмент XXI века //

Надежность и контроль качества. — Методы менеджмента качества. — 1999. — № 1.

6. Березин И.С. Проведение массовых опросов // Маркетинг и маркетинговые исследования в России. — 1996. — № 5.

7. Наll R.W. Media math: basic techniques of media evaluation. — NTC Business Books, 1991.

8. Сулливан Л.П. Политика управления на всех этапах СФК // Курс на качество. — 1992. — № 1.

9. Xойзер Дж.Р., Длозинг Д. Дом качества // Курс на качество. — 1992. — № 1.

10. Сулливан Л.П. Структурирование функции качества // Курс на качество. — 1992. — № 3—4.

российских предприятиях. Я, ко-нечно, лишен иллюзий, что эта статья сыграла такую роль. Она просто очень вовремя появилась.

Отношения в промышленно-сти в этот период стали менять-ся коренным образом: появились оборотные средства, осваивались новые методы, технологии, прие-мы, оживилась экономика и выз-вала к жизни востребованность в развитии систем менеджмента качества (СМК).

Кстати, изменился маркетинг. Появились учебники по страте-гическому маркетингу, наиболее популярными из которых ста-ли книги Ж.-Ж. Ламбена. Да и содержание базового учебника

Ф. Котлера по основам маркетин-га изменилось в лучшую сторону. Лично меня в стратегическом маркетинге привлекла следующая принципиальная идея — форми-рование уникального торгового предложения. • Для кого мы проектируем но-

вый продукт? • Кто наш потребитель?• Что самое важное в этом про-

дукте?Это те ключевые вопросы, ко-

торые задавали себе тогда мы, ав-торы статьи, и которые актуальны сегодня!

Но самое важное — появи-лась новая редакция стандар-та ISO 9001, в которой был за-

креплен важнейший принцип всеобщего управления качест-вом (Total Quality Management, TQM) — ориентация на потре-бителя. Я уже не говорю про ре-дакцию этого стандарта 2015 г., в которой указано, что стан-дарт устанавливает требования к СМК «в тех случаях, когда ор-ганизация… ставит своей целью повышение удовлетворенности потребителей».

Что сказать… Остается по-вторить вслед за классиком нео-индуизма Шри Чинмоем: «Вчера я был умным, хотел изменить мир. Сегодня я мудрый, и поэто-

му меняю себя».


СЛОВО ГЛАВНОГО РЕДАКТОРАЕкатеринин М.В. С новым юбилейным годом! ......1Екатеринин М.В. Взаимодействие производителей и поставщиков ...........................................................2Екатеринин М.В. В погоне за рисками .....................3Екатеринин М.В. Социальная ответственность бизнеса.........................................................................4Екатеринин М.В. Вовлеченность и лидерство в достижении целей организации .............................5Екатеринин М.В. Экологический менеджмент ........6Екатеринин М.В. Аудит и развитие поставщиков ....7Екатеринин М.В. Статистические методы ................8Екатеринин М.В. Определение среды организации ..9Екатеринин М.В. О проблемах внедрения стандартов на системы менеджмента ....................10Екатеринин М.В. Оценка результативности деятельности организации .......................................11Екатеринин М.В. Управление персоналом организации ............................................................. 12 КЛАССИКА МЕНЕДЖМЕНТАВан Кеменаде Э. Миф о цикле PDCA: чего не учитывал Эдвардс Деминг ............................9Ван Кеменаде Э. Теория C: ближайшее будущее менеджмента качества… .............................................9Талеб Н.Н. Как поймать «черного лебедя» или не стать его жертвой? ........................................……...3Талеб Н.Н. «Шкура на кону»: этический и практический смысл социальной о тветственности .......................................................4

ЭТИКА МЕНЕДЖМЕНТАИткин Б.А. Безответственные размышления о социальной ответственности ..................................4

АКТУАЛЬНОЕ ИНТЕРВЬЮЛапидус В.А. «ЛИК — это постмодернизм в управлении качеством и бережливым производством» ...........................................................4

АКТУАЛЬНОЕ РЕПОРТАЖAmazon: клиент — главный актив компании ........11Калабухова И.А., Ильинский Д.О., Зернева С.А. Управление контекстом организации: потребители, лидерство, вовлеченность...................9 Ольшевски Д.А., Акулина Е.В., Иванов А.А., Миронов В.А. Европейская культура качества: условия лидерства .......................................................5Устойчивое развитие: эффективность, безопасность, ответственность ................................10

МЕНЕДЖМЕНТ КАЧЕСТВА: ГЛОБАЛЬНЫЕ ТЕНДЕНЦИИАкатов Н.Б., Сафонов А.А., Брюханов Д.Ю. Модель EFQM 2020: ориентация на выдающиеся результаты ……………………………………… ..................... 11

МАТЕРИАЛЫ ЖУРНАЛА ЗА 2019 г.

ПЕРЕЧЕНЬ CТАТЕЙ, ОПУБЛИКОВАННЫХ В 2019 г.

КОЛЛИЗИИ СТАНДАРТИЗАЦИИИткин Б.А. Сколько «экологии» в системе экологического менеджмента? ..................................6

КОМПЕТЕНТНОСТЬ И МОТИВАЦИЯАдлер Ю.П., Кондратьев Э.В. Эффективность TWI по-русски: точки синергии ........................................2Адлер Ю.П., Кондратьев Э.В. Эффективность TWI по-русски: 5 полезных изменений. ...........................7Кондратьев Э.В., Монахова Н.А. Синергия командной работы: проникновение в зону неиз-вестности ..................................................................5

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТКозловский В.Н., Айдаров Д.В., Клейменов С.И., Васильев М.М. Нелинейные процессы оптимиза-ции в рамках цифровой среды управления качеством ..................................................................3Козловский В.Н., Айдаров Д.В., Панюков Д.И. Концепция управления аналитическими процесса-ми обеспечения конкурентоспособности автомо-бильных компаний .....................................................2Мурзинов А.В. SWOT-анализ: 10 типовых ошибок и как их избежать.. ...............................11, 12Сигитова Г.К. SWOT-анализ без ошибок: как правильно оценить среду организации? ............9

КРУГЛЫЙ СТОЛО конкурсе на соискание премии Правительства Российской Федерации в области качества .............1Проблемы развития поставщиков: опыт российских автопроизводителей ......................7

СИСТЕМНЫЙ ПОДХОДГорчакова Е.Н. Особенности моделирования бизнес-систем М3D ..................................................10Горчакова Е.Н. Системный анализ бизнес- модели М3D на примере формирования ИТ-систем .................................................................11Лещенко В.О. Программы инновационного развития и система управления знаниями .............12Панюков Д.И., Козловский В.Н., Айдаров Д.В. Моделирование процедуры FMEA: анализ рисков ...........................................................9Панюков Д.И., Козловский В.Н., Айдаров Д.В. Моделирование процедуры FMEA: методология и стратегия ..................................................................7Панюков Д.И., Козловский В.Н., Айдаров Д.В. Моделирование процедуры FMEA: структура и функции ...................................................................8Панюков Д.И., Козловский В.Н., Айдаров Д.В. Моделирование процедуры FMEA с ИТ-поддержкой в нотации BPMN ......................12Розно М.И. Обеспечение гарантии качества на стадиях создания продукции. Методы «встроен-ного качества» .............................................................1

61

УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИКудряшов В.А. Управление инженерными изменениями на предприятиях — поставщиках автомобильных компонентов ....................................2Сидорин В.В. Управление процессами диверсифи-кации в оборонно-промышленном комплексе ... 6, 7

УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИГорбушина С.Н., Фаузетдинова А.Р. Управление рисками процесса поверки (калибровки) средств измерений ...................................................................5Касторская Л.В., Цвиркунов Д.И., Шашков В.В. Новое руководство по FMEA: изменения в подходе к анализу рисков конструкции и процесса ............10Фомкин А.Б., Попова Е.С. Особенности управления рисками в авиакомпании ...........................................3Юхов А.В., Блинкова Е.С. Управлять рисками, а не документами! .......................................................3

УПРАВЛЕНИЕ АКТИВАМИВолодарский В.А. Принципы оптимизации технического содержания устройств в условиях неопределенности .......................................................2

ПРОЦЕССНЫЙ ПОДХОДАмяльев А.А. Вопросы архивирования документации в рамках жизненного цикла продукции (рекомендации тома VDA 1) ..................3Архипова К.З., Меняшева Н.А., Шабанова Е.А. Повышение эффективности процессов технического контроля в несерийном производстве сложной технической продукции .............................4Рейд Р.Д. Главное — понимание нюансов процессного подхода ..................................................6Рогаткин А.Ю. Использование метода линейной оптимизации в управлении бизнес-процессами ......1Токарев В.В., Летчфорд Л.Н., Дорошенко Н.В. Обеспечение качества покупной продукции на основе аудита поставщиков ............................. 7, 8

МЕЖДУНАРОДНЫЕ СТАНДАРТЫАмяльев А.А. Новый стандарт по FMEA: совместное издание AIAG и VDA ...........................11Езрахович А. Качество организации и здравый смысл стандарта ISO 9001:2015 .................... 2, 3, 6, 8Екатеринин М.В., Власова А.В. Внедрение системы энергетического менеджмента: энергетическое обследование и энергетический анализ ...................2Екатеринин М.В. Развитие международных стандартов в области систем менеджмента ..............1Качалов В.А. Как предотвратить ошибки, связанные с человеческим фактором: реализация требований п. 8.5.1.g ГОСТ Р ИСО 9001—2015 .....12Меррилл П. Культурные разногласия: обеспечение сосуществования творческой и исполнительской культур .......................................5Раму Г. Подтвердите свою значимость: ценность СМК и отдела качества для высшего руководства ...8Симаков А.О. Особенности внедрения системы менеджмента социальной ответственности ..............4Скрипко Л.Е. Проблемы реализации требований стандарта ISO 9001: возможности преодоления ....10

НАЦИОНАЛЬНЫЕ СТАНДАРТЫГорячев В.В. Основные изменения в ГОСТ РВ 0015-002 версии 2012 года .....................2Качалов В.А. Псевдорусский перевод стандарта ISO 45001:2018 ............................................................4Шалин А.П., Батраков В.Н. Беспорядок в порядке сертификации систем менеджмента .........................4

МЕЖДУНАРОДНЫЙ ОПЫТКозловский В.Н., Айдаров Д.В., Шанин С.А., Клейменов С.И. Стратегический менеджмент качест-ва автомобильных корпораций ...................................1

ИНТЕГРИРОВАННЫЕ СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТАИткин Б.А. Как сделать так, чтобы система менеджмента всем мешала? .......................................1

МЕТОДЫ ПОИСКА НОВЫХ ИДЕЙ И РЕШЕНИЙКузьмин А.М., Высоковская Е.А. Стратегия творче-ства М. Шемякина .....................................................1Кузьмин А.М., Высоковская Е.А. Метод оценки идей НПО....................................................................2Кузьмин А.М., Высоковская Е.А. Определение рамок проблемы — один из инструментов ее постановки и формулирования ............................3Кузьмин А.М., Высоковская Е.А. Методология форсайт — система методов и способов экспертной оценки и выбора решений .........................................4Кузьмин А.М., Высоковская Е.А. Метод позитив-ной оценки ситуации — один из инструментов изучения и анализа уровня развития организации ..............................................................5Кузьмин А.М., Высоковская Е.А. Техника наиболее значительных изменений — один из инструментов совместного мониторинга и оценки .........................6Кузьмин А.М., Высоковская Е.А. Метод анализа иерархий — один из инструментов выработки и принятия решений.. .............................................. 7Кузьмин А.М., Высоковская Е.А. Сканирование внешней среды — один из инструментов стратеги-ческого анализа...........................................................8Кузьмин А.М., Высоковская Е.А. Техника номи-нальной группы — один из методов коллективного поиска и принятия решений .....................................9Кузьмин А.М., Высоковская Е.А. Технология открытого пространства — форма организации групповой работы .....................................................10Кузьмин А.М., Высоковская Е.А. Диаграмма размаха — один из инструментов статистической обработки данных .....................................................11Кузьмин А.М., Высоковская Е.А. Метод дорожного картирования — один из стратегических инстру-ментов проектного управления ...............................12

ПРЕДСТАВЛЯЕМ КОНЦЕПЦИЮЛапидус В.А. Принцип распределения приоритетов: институциональный подход к управлению качеством .....................................................................7

ИНСТРУМЕНТЫ КАЧЕСТВАРогаткин А.Ю. Общая эффективность оборудования (OEE): в поиске зоны улучшений ...........................11


МАТЕРИАЛЫ ЖУРНАЛА ЗА 2019 г.

АНАТОМИЯ КАЧЕСТВАБрукс К. Кризис идентичности: понимание связи между процессами качества и людьми ...................12Голдобин С.М. Дефекты продукции: причины, возможности, последствия.......................................10Гудз Н.А., Кондратьев Э.В. Потери: скрытые и явные, старые и новые ...........................................9Розно М.И. Две «половинки» качества ....................6

ВОПРОС ЭКСПЕРТУАмяльев А.А., Клейменов С.И. О сертификации производственной площадки по IATF 16949 ...........5Качалов В.А. О действиях по улучшению процессов в соответствии с п. 4.4.1.h ГОСТ Р ИСО 9001—2015 ....10Качалов В.А., Езрахович А. О применении интег-ральной количественной оценки результативности процессов ..................................................................11Качалов В.А. О примерах улучшений в стандартах ISO 9001:2015, ISO 14001:2015 и ISO 45001:2018 .....9Качалов В.А. О проведении внутреннего аудита СМК и ее анализа со стороны руководства перед началом работ по сертификации ....................2Качалов В.А. О трактовке требований к идентификации в ГОСТ Р ИСО 9001—2015 .........5Качалов В.А. О требованиях ISO 14001 к действиям в отношении принятых организацией обязательств ..6Качалов В.А. О фиксации и сохранении документированной информации в соответствии с требованиями п. 8.6 ГОСТ Р ИСО 9001—2015 .....8

ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИЗахаров Н.С., Попова Е.С. Цифровизация процессов аудита: опыт внедрения программного обеспечения ................................................................1Панюков Д.И., Козловский В.Н., Айдаров Д.В. Программное обеспечение для поддержки метода FMEA ...........................................................................6Петренко Д.С., Летчфорд Л.Н., Алексеева Ю.Б. Качество в цифре: опыт внедрения отраслевой ИТ-системы управления .................................................12

В ФОКУСЕ — ПОТРЕБИТЕЛЬКозловский В.Н., Айдаров Д.В., Панюков Д.И. Система обратной связи с потребителем при изме-рении качества автомобилей .....................................5

СТАТИСТИЧЕСКОЕ МЫШЛЕНИЕВасильков Ю.В., Сергеев И.А., Фролов П.А., Гилев Д.С. Статистический анализ стабильности и воспроизводимости производственных процессов ....................................................................5Козловский В.Н., Айдаров Д.В., Панюков Д.И., Гафаров Р.Р. Оценка конкурентоспособности продукции на основе многомерного исследования показателей качества ..................................................4Равич Г.С., Падера В.Г. Выборочный контроль качества изделий серийного производства на осно-ве метода статистической оценки параметров .........8Розенталь О.М. Методы риск-менеджмента в обеспечении контроля качества продукции ..........7Сигитова Г.К. Оценка удовлетворенности работников: индекс чистой лояльности .................12

Фасхиев Х.А. Выбор поставщиков на основе оценки их конкурентоспособности. Часть 1 ............2Фасхиев Х.А. Выбор поставщиков на основе оценки их конкурентоспособности. Часть 2 ............3Фасхиев Х.А. Оценка качества и конкуренто-способности транспортных услуг ..............................8

К ЮБИЛЕЮ ЖУРНАЛААронов И.З., Подболотова Е.В., Теплицкий А.А. Стратегический маркетинг как основа обеспечения качества продукции .................................................12Сиськов В.И., Кричевский К.О. Система статистических методов контроля и анализа качества продукции (в порядке обсуждения) .........1Астафьев А.В. Эргономика и качество изделий .......2Горский В.Г., Адлер Ю.П. Планирование экспери-мента в системах контроля качества ........................3Шор Я.Б. Об интегральной оценке качества продукции ...................................................................4Пролейко В.М., Салин А.Г., Савин А.И., Хитров-ский Е.И., Шерешевский А.С. Основы создания систем управления качеством в условиях массового многономенклатурного производства .......................5Демин В.К., Огарь В.П. О стратегиях обслужива-ния конечного числа заявок ненадежными приборами ...................................................................6Лапидус В.А. Контроль качества продукции на основе принципа распределения приоритетов ...7Тескин О.И., Карташов Г.Д., Макаров А.М. Статистический приемочный контроль по количе-ственному признаку на основе экономических показателей и фактического риска потребителя .....8Шпер В.Л. Передовые зарубежные методы обеспечения качества продукции ..............................9Лапидус В.А., Шешунова Н.А., Лазарева Е.М., Терехова Т.В. Экономико-статистические аспекты создания системы обеспечения качества на предприятии……………………………………………….. 10Берлин К. Внедрение концепции всеобщего управле-ния качеством в космической промышленности ..... 11

КОММЕНТАРИЙ АВТОРА/ЭКСПЕРТААдлер Ю.П. Планирование эксперимента ...............3Аронов И.З. «Эта статья просто очень вовремя появилась» ................................................................12Рогаткин А.Ю. О качестве «ненадежных» методов: 40 лет спустя ...............................................................6Шпер В.Л. О «вечно передовых» методах обеспечения качества .................................................9

СКАЗКИ РОССИЙСКОГО МЕНЕДЖМЕНТАИткин Б.А. Золотая рыбка и контекст ....................11Иткин Б.А. Курочка Ряба и действия по валидации ..8Иткин Б.А. Лиса и журавль. Перезагрузка ...............5Иткин Б.А. Семеро козлят и волк-аудитор ..............3

ЭТО ИНТЕРЕСНО5 основных составляющих культуры качества организации ................................................................5Принципиальные отличия корпоративной социальной ответственности (КСО) от благотво-рительности .................................................................4

Акопян А.Г. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .8

Алексеева Ю.Б. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .20

Аронов И.З. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54

Брукс К. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .10

Деминг Э. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .11, 55, 64

Екатеринин М.В. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .8

Качалов В.А. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14

Козловский В.Н. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .28

Котлер Ф. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .55, 59

Кристи А. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .58

Ламбен Ж.-Ж. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .59

Летчфорд Л.Н. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .20

Ломбарди В. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12

Лысак И.А. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .9

Морозов Л.Н. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .8

Павлов А.В. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .8

Панюков Д.И. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .28

Петренко Д.С. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .20

Смелов В.Ю. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .8

Тейлор Ф.У. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64

Токарев Н.А. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .8

Чинмой Ш . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .56

Л Ю Д И И К О М П А Н И И Н О М Е РА

Corning ............................................................. 42

Motorola ........................................................... 42

Samsung .......................................................... 52

Всероссийская организация качества, ВОК .. 8

Высшая школа экономики, НИУ ................... 51

Гринатом, АО .................................................. 22

Институт статистических исследований

и экономики знаний, ИСИЭЗ ......................... 51

Кнорр-Бремзе ................................................... 8

Метровагонмаш, АО ..................................... 8, 9

Минпромторг России ........................................ 8

Минэкономразвития России .......................... 51

Мицубиси, фирма ........................................... 57

Московский метрополитен, УП ....................... 8

Мытищинский машиностроительный

завод, АО ........................................................... 8

Научный центр сердечно-сосудистой

хирургии им. А.Н. Бакулева ........................... 38

Объединение производителей

железнодорожной техники, НП ....................... 8

Петербургский метрополитен, ГУП ................ 8

РЖД, ОАО ......................................................... 8

Росатом, ГК ............................................... 20, 52

Российский союз промышленников

и предпринимателей, РСПП ............................ 8

Росстандарт ...................................................... 8

Трансмашхолдинг, АО ...................................... 8

Тойота, фирма ................................................. 57

Торгово-промышленная палата Российской

Федерации, ТПП РФ ......................................... 8

CLASSIFIED

63

ВНИМАНИЕ!

на 2 издания действует скидка 5% на 3 издания и более — 10% если вы являетесь нашим подписчиком в течение трех лет подряд или более — 15%

Подписчикам государственных образовательных учреждений высшего и среднего профессионального образования мы предоставляем скидку 15%. Обращаем внимание на то, что скидки не суммируются.

ВАЖНАЯ ИНФОРМАЦИЯ ПО СКИДКАМ

Скидки предоставляются нашим подписчикам, оформляющим прямую подписку на издания, а также подписчикам, документально подтвердившим оформление подписки через подписные агентства:

В редакции имеется архив журналов за 2004—2018 гг.


64 ПОЛОСА АНОНС

ЧИТАЙТЕ В БЛИЖАЙШИХ НОМЕРАХ

Об опыте внутреннего аудита компании и использовании его результатов для улучшения процессов рассказывают пред-ставители АО Фирма «Август» И.А. Калабухова и С.А. Зернева.

Правила и практика постро-ения производственных ячеек с целью оптимизации загруз-ки оборудования и операторов проанализированы в статье Н.А. Гудза, А.П. Димитриева и Э.В. Кондратьева.

Практика эффективной орга-низации процессов на крупном промышленном предприятии представлена в репортаже с про-изводственной экскурсии по АО «Метровагонмаш» (г. Мытищи Московской области).

Существующая система менеджмента нивелировала индивидуальность и, следова-тельно, препятствовала нововведениям, использованию достижений науки, получению радости от обучения, узнавания и работы. Надо восстановить достоинство и самоуважение индивидуальности в производ-ственных отношениях. Этого можно добиться только преобразованием ныне практикуемого стиля менеджмента.

УИЛЬЯМ ЭДВАРДС ДЕМИНГ,гуру менеджмента качества, американский статистик и консультант по управлению, почетный профессор Университета Columbia

ЦИТАТА

СИ

СТ

ЕМ

А И

ИН

ДИ

ВИ

ДУА

ЛЬ

НО

СТ

Ь

В современной теории менеджмента предполагается, что человеческий фактор должен обеспечивать повыше-ние качества, производительности и результативности процессов. К сожалению, в отечественной практике дан-ное понятие чаще используется в ином, противополож-ном смысле — в контексте оправдания различных не-соответствий. Выпущен брак, сорваны сроки поставки, техника вышла из строя… Все это принято объяснять «человеческим фактором».

Подобное объяснение основано на пренебрежитель-ном отношении к человеку не как к конечной цели про-изводства, а как к его дешевому ресурсу. «Люди по своей природе ленивы и неисполнительны», «индивидуальность неуправляема и угрожает порядку» — в таком преврат-ном виде были поняты идеи основоположника научного управления Ф.У. Тейлора. Что в конечном итоге выра-жается порочной формулировкой: «У нас превосходная система организации, но ее портят плохие работники».

Между тем Тейлор указывал, что одна из причин низ-кой производительности труда — «обычно применяемая ошибочная система организации управления предприяти-ями, которая принуждает каждого рабочего «прохлаждать-ся» или работать медленно». Как известно, и У.Э. Деминг подавляющее большинство несоответствий объяснял не ошибками исполнителей, а дефектами системы.

Руководитель одной из компаний рассказывал, что сра-зу после назначения поручил специалистам подготовить проект оптимизации системы управления. Ознакомившись с их предложениями, он сказал: «Вы нарисовали очень красивую схему, в которой вроде бы все логично и упоря-дочено. Есть лишь одна причина, по которой она никогда не будет работать: эта схема никак не учитывает личност-ные особенности членов нашей команды».

Это можно понимать так. Эффективной может стать лишь такая система управления, которая учитывает ин-дивидуальность людей и актуализирует их лучшие ка-чества. И примеры такого понимания демонстрируют лучшие практики не только мирового, но и российского менеджмента. Именно об этих практиках мы будем про-должать рассказывать на страницах журнала.

Редакция журнала

Стратегические измерения эффективности национальной стандартизации Стандартизация 2019—2020: реформы продолжаются Зачем нужны правила стандартизации? Международная кооперация и экспорт

Экономические реформы: эволюция и сегодняшние приоритеты Переосмысление менеджмента: какого цвета ваша организация? 6 ИТ-трендов на 2020 год Свой бизнес или франшиза: что выбрать?

Контроль качества продукции — непростая задача Задачи и проблемы технического регулирования в ЕАЭС Оценка качества продукции в органическом и традиционном земледелии Мониторинг продуктов переработки фруктов и овощей

ЧИТАЙТЕ В НАШИХ ЖУРНАЛАХ

В редакции имеется архив журналов за 2004—2018 гг.ВНИМАНИЕ!

Подробнее с содержанием и тематикой журналов можно оз на ко мить ся на сайтe www.ria-stk.ru

Как уберечь высокоточное оборудование от вибрации Методики измерений: терминология, критерии аттестации О метрологии — языком математики Модель обеспечения робастности методов контроля и испытаний

Телефоны: (495) 771 6652, 258 8436e-mail: [email protected]

Должны произойти глобальные перемены к лучшему Какая модернизация нужна первичному звену здравоохранения, чтобы выйти

из провала? Lean-трансформация приемного отделения стационара Внедрение принципа проектного управления в работу многопрофильного

стационара

М Е Н Е Д Ж М Е Н Т К А Ч Е С Т В А В М Е Д И Ц И Н Е

АРХИВЫ ЖУРНАЛОВ

ЛУЧШИЕ ПРАКТИКИ АУДИТА

ПОДПИСКАСО СКИДКОЙ

РОЗЫГРЫШПОЛЕЗНЫХ ПРИЗОВ

ПОСЕЩЕНИЕ МЕРОПРИЯТИЙ

ЭЛЕКТРОННАЯБИБЛИОТЕКА

Зарегистрируйтесь на сайте или авторизуйтесь, введя логин и пароль

Листовка с кодом доступа (логин) к бонусной системе будет вложена в январский выпуск журнала.

1-й шаг

2-й шаг 3-й шаг

4-й шаг

Войдите в личный кабинет В меню «Активировать бонусную систему» введите полученный код доступа

Нажмите кнопку «Активировать», после чего Вам откроется доступ к бесплатным сервисам и эксклюзивным материалам на странице http://www.ria-stk.ru/bonus/

Узнать подробную информацию о бонусной системе ООО «РИА «Стандарты и качество»,

а также восстановить свои логин и пароль Вы можете по тел.: (495) 771 6652 (доб. 140); e-mail: [email protected]

книги РИА «Стандарты и качество» в подарок скидки на журналы и участие в мероприятиях РИА «Стандарты и качество» добавлен архив журналов за 1-е полугодие 2018 г. новые материалы в разделе «Электронная библиотека» доступ к опциям партнеров

СЛЕДИТЕ ЗА ОБНОВЛЕНИЯМИ НА СТРАНИЦЕ БОНУСНОЙ СИСТЕМЫ

ЭЛЕКТРОННЫЕ МАТЕРИАЛЫ И СЕРВИСЫ ДЛЯ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ВАШЕЙ РАБОТЫ

БОНУСНАЯ СИСТЕМА ДЛЯ ПОДПИСЧИКОВТолько для подписчиков журнала «Стандарты и качество» и «Методы менеджмента качества» электронное приложение

«КАЧЕСТВО+. ЛУЧШИЕ МИРОВЫЕ ПРАКТИКИ»

Documents

DOI: 10.35400 12 19 · МАКСИМ ... Уч.-изд. л. 8,3. Плановый тираж 4550 экз. ... Айдаров Д.В. Моделирование про-цедуры fmea