Ki mit lép?

A vállalatok közösséggé alakítása – utópia vagy realitás

Röjtökmuzsaj – 2011. október 12-14.

Dr. Tomka János

társelnök, ügyvezető igazgató, KPMG-BME Akadémiafőiskolai tanár, Károli Gáspár Református Egyetem

XXII. Vezérigazgató

Találkozó

2

Tartalom

• A téma az utcán hever?

• Pro és kontra

• Miért jutottunk ide?

• Mi is az, hogy „közösség”?

• Első lépések a közösségtudatosság felé

3

Első reakcióm

Alakítsuk közösséggé a vállalatokat!

2009. december – 2010. január

• „Egy önjelölt menedzsmentguru divatteremtő próbálkozása”

• „A szakmai közösségeket a szervezet alapstruktúrájába kell illeszteni”

• „A Harvard Business Review-nak is vannak középszerű cikkei”

4

A szerző

Henry Mintzberg

„A gyakran szentségtörőnek és lázadónak titulált Henry Mintzberg elég sok hagyományos gondolatot kísértett meg. Támadásai sohasem

személyek ellen irányultak, átütő érveléseivel egyszerűen

bebizonyította az adott elmélet tökéletlenségét. Írásaiban – melyekben mindvégig arra

törekedett, hogy megértse, hogyan lehet menedzselni – ellenállt annak a

kísértésnek, hogy másokat kioktasson arról, hogy hogyan kell

menedzselni.”(Akik a világot mozgatják – Üzleti gondolkodók)

5

Mintzberg tézise

„ A jelenlegi gazdasági krízis hátterében egy másik, sokkal

jelentősebb válság húzódik meg: eltűnt a közösségi tudat – az

emberek már nem érzik, hogy valami olyanhoz tartoznak és valami

olyanról gondoskodnak, ami nem csak róluk szól.

…

Az eredmény: gondatlan, nemtörődöm magatartás, amely térdre kényszerítette a globális

gazdaságot.”

• Igaza van Mintzbergnek?

• A válság erősíti vagy gyengíti a

közösségi szellemet?

• A XXII. Vezérigazgató Találkozó

vezértémája: Ki mit lép?

6

Tartalom

• A téma az utcán hever?

• Pro és kontra

• Miért jutottunk ide?

• Mi is az, hogy „közösség”?

• Első lépések a közösségtudatosság felé

7

Kontrák

„Tény, hogy nem ismerjük az együttműködés értékét. Néhány

empirikus tanulmány szerint a bizalom és az együttműködés

elengedhetetlenül fontos ahhoz, hogy hajlandónak mutatkozzunk a tudás, az információ és ötletek megosztására. Ugyanakkor az is nyilvánvaló, hogy a

kreativitás és a tudásteremtés fejlődését a kompetitív környezet ösztönzi. De vajon vannak-e az

együttműködésnek korlátai vagy az minden esetben célravezetőbb, mint a

verseny? Mikor lesz az együttműködésből

csoportgondolkodás?”

• Rossz emlékek a „közösről”• A hatékonyság és a kreativitás

fenyegetettsége• A felelősség szétporladása• A megfelelés kultúrájának erősödése• Közösség helyett klub

Karl-Erik Sveiby

8

Prok

„Annak érdekében, hogy az

alkalmazottak elkötelezettsége

maximális legyen, a

menedzsmentrendszerek segítsék

elő szenvedélyes, önmagukat

meghatározó közösségek alakulását!

• Mély vágy a közösség után• A közösségi média nem helyettesíti a közösséget• A bizalom fundamentuma• A tudásmegosztás természet es közege• A személyes fejlődés előfeltétele

Gary Hamel

9

És a fiatalok?

Miért szereti?• „Napi kapcsolat azzal, akivel egyébként nem

lehetne.”

• „Vészhelyzet esetén lehet rajta mozgósítani.”

• „Ingyen van.”

• „Nem szeretem.”

• „Könnyen és gyorsan lehet informálódni.”

• „Új ismerősökre tehetek szert.”

• „Nem unatkozom.”

• „Oldhatja a gátlásokat pozitív értelemben.”

• „Könnyű rajta osztálytalálkozót szervezni.”

• „Lehet lájkolni.”

Miért nem?• „Mert van aki mindent megoszt.”• „Személytelen.”• „Rombolja az emberi kapcsolatokat.”• „Könnyen ítélkeznek az emberek az alapján,

amit ott látnak, hallanak.”• „Teljesen feleslegesnek tartom.”• „Apró betűs rész: a feltöltött képeinkkel vállaljuk,

hogy azokat bármikor, bárhol a FB felhasználhatja.”

• „Függővé tesz.”• „Túl sok információ érhető el.”• „Az emberek önkéntelenül is kiadják magukat.”• „Ø” (Aki nem unatkozik)• „Olyan emberek is be akarnak jelölni, akik az

utcán rám sem köszönnek.”• „Elfelejtünk élni.”

• Lehet-e egy munkahely közösség?„Egy munkahely az közösség. Inkább az a kérdés: lehet-e egy munkahely nem közösség?”

• Mi a véleménye a Facebookról?

10

Tartalom

• A téma az utcán hever?

• Pro és kontra

• Miért jutottunk ide?

• Mi is az, hogy „közösség”?

• Első lépések a közösségtudatosság felé

11

Az egyoldalú gondolkodás

„A rövid távú menedzsment évtizedei,

különösen az Egyesült Államokban,

túlhangsúlyozták a vezérigazgatók

jelentőségét, miközben másokat

pótolható árucikké degradáltak a

vállalatnál – az emberi erőforrások

értékét a részvényárak töredékére

»csökkentve«.”

(Henry Mintzberg)

• A „mikromenedzselés” problémájánál

sokkal nagyobb bűn a „makro

vezetés”

• Az individualizmus jó eszme: ösztönző

ereje van, segíti a vezetés munkáját

és fejlődésre bátorít – de nem

működik magától

12

A divat zsarnoksága

„A szervezet hatalmi tényezői magukban foglalják a külső irányítást,

a személyes hatalomvágyat és a divatot.

…

A divat pedig olyan szervezetalakító tényezőnek mutatkozik, amely

napjaink struktúráját gyakran helyezi előtérbe azoknál a szervezeteknél is, amelyek számára az nem megfelelő.”

(Henry Mintzberg)

• Divatos:

• Szakértői és divizionális forma, adhocrácia, mátrix struktúra

• Hálózat

• Coaching, mentorálás

• Közösségi média

• Nem divatos:

• Egyszerű struktúra, gépi bürokrácia, centralizáció

• Hierarchia

• Tanítás, nevelés

• Közösség

13

Az etika mellőzése

„…az üzleti iskolák jórészt mellőzték az értékek és az etika oktatását, mivel

ezek nem részei az ilyen intézményekben hagyományosan

oktatott akadémiai tárgyak körének. A következmények katasztrofálisak.

…

Vagyis, ha többen egy bizonyos módon cselekedtek, akkor a hallgatók úgy

érezték, hogy rendben van, ha ők is azt teszik.”

Új érdeklődés az etika iránt• A figyelem divatos és múlékony • A megújult érdeklődés sokkal inkább a megelőzés erkölcse,

mintsem az elveké• A tanítás súlypontjában nem a személyes, hanem a

társadalmi szempontok állnak

(Joel M. Podolny)

14

Tartalom

• A téma az utcán hever?

• Pro és kontra

• Miért jutottunk ide?

• Mi is az, hogy „közösség”?

• Első lépések a közösségtudatosság felé

15

A közösség meghatározása

„ A közösség olyan társadalmi

ragasztó, amely egy nagyobb haszon

érdekében összeköt bennünket”

(Henry Mintzberg)

1. Közös élet- vagy munkaviszonyok között élő, illetve közös eszmék, célok által egyesített emberek csoportja (pl.: az egyén és a közösség viszonya)

2. Ilyen személyeknek (ld. 1) egymáshoz való viszonya, együvé tartozása (pl. közösséget érez, vállal valakivel)

3. Dolgoknak egymással azonos, megegyező volta (pl. A nézetek közössége)

(Magyar értelmező kéziszótár)

16

A közösség lényege

John Stott

„ A koinónia szó (a „közös” jelentésű koinos szóból) két szempontból is

tanúskodik, a gyülekezet közösségi életéről. Először is kifejezi, hogy miben

osztozunk. Maga Isten az akiben osztozunk.

…

Másfelől azonban azt is magában foglalja e szó, hogy mi az amit

egymásnak osztunk, amit adunk és kapunk.”

A kölcsönös elkötelezettség következményei:• Radikális hozzáállás: „ senki sem mondott vagyonából bármit is a

magáénak, hanem mindenük közös volt” (Apostolok cselekedetei 4,32)• Önfeláldozó tettekhez vezetett a radikális hozzáállásuk• Hozzáállásuk és cselekvésük, a méltányosság elvén alapult: a javakat

igazságosan és a valós szükségeknek megfelelően osztották szét

17

A közösségek különböznek a teamektől, de kisebb mértékben, mint gondoltuk

Hasonlóságok Közösségekre jellemző

Célok és teljesítendő eredmények Egy ismeretkör, szakterület hosszú távú fejlesztéséért felelősek

Kijelölt menedzser Haladási irány megállapítása, kapcsolatteremtés a tagok között, viták segítése – formális hatalom nélkül

Felelősség az eredmények iránt Tudatos törekvés az egyének rendelkezésére álló belső és külső erőforrások és szakértők körének bővítésére

Mérőszámok A saját szakterületükön szerzett ismeretek összerendezése a még feltáratlan problémák megoldásának szem előtt tartásával

(Richard McDermott és Douglas Archibald alapján)

18

Tartalom

• A téma az utcán hever?

• Pro és kontra

• Miért jutottunk ide?

• Mi is az, hogy „közösség”?

• Első lépések a közösségtudatosság felé

19

Éppen kellő mértékű vezetés

„A közösségtudatosság a vezetés

visszafogottabb formáját igényli,

amelyet elkötelezett és megosztott

menedzsmentnek nevezhetnénk. A

közösség vezetője személyesen

elkötelezett arra, hogy másokat is

elkötelezzen, s így bárki és mindenki

kezdeményezhessen.”

„ Valószínűleg elérkezett az ideje,

hogy leszoktassuk magunkat a

heroikus vezetőkről, és felismerjük:

rendszerint csak éppen kellő mértékű

vezetésre van szükségünk – olyan

vezetésre, amely beavatkozik, ha

kell, miközben arra bátorítja a

szervezetben az embereket, hogy

boldoguljanak a feladataikkal.”

(Henry Mintzberg)

20

Felülről lefelé helyett középről kifelé

„Talán eljött az ideje, hogy a vállalatokat ne felülről lefelé, még

csak ne is lentről felfelé építsük újra, hanem a közepétől kifelé haladva –

a középszintű menedzserek csoportjain keresztül, akik

összefognak, és kulcsfontosságú változások motorjai a

szervezetükben.”

„Sokkal könnyebb arra építeni, ami megmarad egy közösségből, mint a

semmiből újat létrehozni. Az a tapasztalatom, hogy sok vállalat,

amely látszólag elveszítette a közösség érzetét, valójában őrzi azt

valahol.”

(Henry Mintzberg)

„A közösség maradványai gyakran a középszintű menedzserek kötében keresendők. E munkatársak nagy

része általában jelentős tudást gyűjtött össze a vállalkozásról, és

komolyan veszi annak életben tartását.”

21

A közösségi munka hatásának fejlesztése

• Egyszerű informatikai eszközök biztosítása: vitafórumok, dokumentumtárak,

szakértelem-kereső, telefonkonferencia

• Megfelelő idő biztosítása a közösségekben való részvételre

• A közösségi vezetők és a felső vezetői szponzorok képzése az újszerű

szerepkörökre

• Személyes részvételt igénylő események szervezése: bizalmi légkör, kapcsolatteremtés, segítség kérése és elfogadása, hibák beismerése, egymástól való tanulás

22

Irodalom

• Golubeff L. – Juhász P. – Wimmer Á. (szerk.) (2009): Akik a világot mozgatják – Üzleti gondolkodók; Budapest, Aliena Kiadó

• Guiness, O. (szerk.)(2006): Eligazodni a zűrzavarban – Bűn és erény az erkölcsi zűrzavar korában; The Trinity Forum – KEVE Társaság

• Hamel, G. (2009): „Holdraszállások” a menedzsmentben; Harvard Business Review Magyar Kiadás, szeptember, 41-50. o.

• McDermott, R. – Archibald, D. (2010): Az informális dolgozói kapcsolatrendszerek hasznosítása; Harvard Business Review Magyar Kiadás, június, 52-60. o.

• McDermott, R. (2002): Measuring the impact of Communities; Knowledge Management Review, May-June, 26-29. o.

• Mintzberg, H. (2009-2010): Alakítsuk közösséggé a vállalatokat!; Harvard Business Review Magyar Kiadás, december-január, 72-76. o.

• Mintzberg, H. (2010): A menedzsment művészete; Budapest, Alinea Kiadó – Rajk László Szakkollégium, 85-111. o.

• Podolny, J.M. (2009): A végső felelősség az üzleti iskoláké; Harvard Business Review Magyar Kiadás, 2009. október

• Stott, J.R.W. (2010): Az apostolok cselekedetei; Budapest, Harmat Kiadó• Sveiby, K-E (2001): Szervezetek új gazdagsága: a menedzselt tudás; Budapest,

KJK-KERSZÖV• Tomka J. (2009): A megosztott tudás hatalom; Budapest, Harmat Kiadó• Tomka J. – Bőgel Gy. (2010): Vezetés egykor és most – A Biblia és a menedzsment;

Budapest, Nemzeti Tankönyvkiadó