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2

FORMACION DE HABILIDADES EMPRESARIALES EN JOVENES:

APLICACIÓN EN EL DESARROLLO DE SERVICIOS PARA LA

AGROEXPORTACION DE MANGO EN EL NORTE PERUANO

I. Resumen

Este trabajo muestra los resultados del programa de formación de habilidades

empresariales, que forma parte del proyecto en curso: Jóvenes desarrollando la

oferta de servicios para la competitividad del mango. El cual fue emprendido por

dos instituciones: El Centro de Investigación, Capacitación, Asesoría y Promoción

(CICAP) y la Universidad Católica Santo Toribio de Mogrovejo (USAT), fue

financiado adicionalmente por INCAGRO (Entidad del Ministerio de Agricultura

peruano).

El programa que tuvo como objetivos, preparar jóvenes para desarrollar empresas

proveedoras de servicios en la agro exportación de mango, ha tenido un logro

significativo, actualmente 14 jóvenes agrupados, desarrollan experiencias

empresariales en la Región Lambayeque (zona norte del país). Estos jóvenes

vinculados familiarmente a los productores de mango, recibieron un entrenamiento

en negocios y emprendedurismo bajo el método CEFE, el mismo que fue

combinado con el método del caso y experiencias externas de empresas similares.

Sin embargo el programa tuvo que afrontar la deserción del 65% de participantes

(comenzaron 40, debido a las fallas de coordinación entre ambos ejecutores para

el desarrollo de entrenamiento agrícola, un bajo rendimiento y participación en

materias importantes como las finanzas, costos, operaciones y técnicas de sondeo

de mercado con cierta estadística; poco seguimiento motivacional, desinformación

sobre alcances del proyecto, poca participación de los productores y otros

aspectos negativos. En lo positivo resalta la exitosa participación de egresados de

centros de formación técnica cuya deserción fue mínima y su rendimiento

académico bastante superior al resto de participantes con formación básica.

Experiencias que servirán para el diseño de estos programas en el futuro.

3

II. El cultivo de mango en la zona norte: El caso de Lambayeque

El mango es el principal frutal de la Región Lambayeque, ubicado en la zona norte

peruana, se cultiva en los valles de Motupe y Olmos. El mango cuenta con 1,235

has de cultivo y la tendencia es creciente, este frutal representa el 10% del área

irrigada en la zona y el 32% de todos los frutales cultivados (limón, palta, mamey,

mandarina y otros). La región Lambayeque produjo al cierre del 2003, un total de

20.677 toneladas de mango.

La primera zona en producción de mango en el país, se encuentra en la Región

Piura que cuenta con tres veces el número de has que posee Lambayeque, al

cierre del año 2003, esta región produjo 68.971 toneladas de mango.

El mango es por lo general exportado, en la campaña 2003 la Región

Lambayeque exportó 5.864 toneladas de mango fresco y 6.560 toneladas de

mango congelado, esto representa el 60% de la producción regional y el 37% de la

exportación nacional. El mango es exportado al mercado norteamericano en 63%,

Europa el 33% y el resto a diversos compradores externos.

A pesar de la dinámica productiva el sector aún tiene problemas acuciantes, la

productividad media de 15 toneladas por Ha, es sumamente baja comparada con

el rendimiento potencial de 50 toneladas por Ha.

Otro problema es la ausencia de investigación en el sector, la falta de variedades

más productivas e inclusive la ausencia de mejoras en el manejo de los cultivos.

Las experiencias organizativas para exportación conjunta han sido fallidas, igual

ha sucedido con las experiencias de comercialización asociada, en ese sentido se

creo la empresa FRUMOSA, fundada con las asociaciones de productores de

Motupe, Arrozal, Chóchope, Olmos y otras comunidades vinculadas al mango.

Las asociaciones inicialmente lideradas por los grandes agricultores, no han sido

capaces de integrar al pequeño productor (88% de los productores tienen predios

menores a 10 has) y de hacerlo partícipes de los beneficios. Las fallas

organizativas se sustentan en una deficiente preparación de los cuadros que

asumen las direcciones y del creciente avance de integración vertical en las

empresas exportadoras, que tratan de socavar toda venta agrupada, mucho más

4

si esta venta es por pequeños productores, debido a los mayores costos de escala

asumidos, al tener que intervenir en muchos predios.

Los precios percibidos por los productores tampoco son de tendencia creciente,

generalmente es variable, el rango esta entre los 0.33 a los 0.27 centavos de dólar

por kilo, dependiendo del volumen cosechado y del inicio o cierre de la ventana de

exportación, que se abre a fines de año y cierra a mediados de febrero. Este

precio se reduce fuertemente si el mango no logra ser colocado para exportación.

Una limitante fuerte es la asistencia técnica, la misma que es obtenida por los

grandes productores, pero los pequeños son asistidos parcialmente por el estado

vía SENASA o por ONGs. Estudios hechos en el valle han encontrado que el 81%

de productores realiza podas deficientes, 71% riegan de manera inadecuada, 81%

no usan abonos orgánicos, 61% no aprovecha el uso de los surcos anchos en

labores de flujo de caja rápida, como por ejemplo campañas de cultivo cortas.

(Centro de Investigación, Capacitación, Asesoría y Promoción - CICAP 2003)

Otros datos son que el 61% de productores no controlan adecuadamente la mosca

de la fruta (causal de no exportación), 33% no controlan plagas tipo trips y el 93%

no maneja bien las enfermedades de la planta tipo antracnosis.

Otras evidencias de problemas productivos, la señalan el bajo nivel de tecnología

de riegos, sólo el 6% cuenta con riego presurizado, el restante usa el sistema de

gravedad, la situación se agrava en épocas secas, como el año 2004, cuyo nivel

de recurso hídrico ha restringido fuertemente la agricultura regional.

Un tema recurrente en la zona es fortalecer el entrenamiento técnico de los

productores, en esto ONGs como CICAP, entidades del estado como SENASA,

PERAT y otros, se han dedicado al entrenamiento en cultivos, en control sanitario,

pero pocos han incidido en la gestión de cosecha, de post cosecha y nadie en

temas de fortalecimiento de los gremios de productores desde una perspectiva

empresarial.

Se estima que el cultivo de mango genera ingresos en producción y empleo por

4.2 millones de dólares por campaña anual (58% de los ingresos agrícolas

estimados en el valle). Parte de este ingreso es por la generación de 179 mil

jornales en todo el proceso anual del cultivo. En la campaña 2002, se requirieron

5

32 mil jornales sólo para la cosecha, de los cuales el 60% provino de trabajadores

procedentes de Piura, ya que los compradores de mango provienen de esta zona

y traen su personal de cosecha y post cosecha, estos trabajadores externos

generaron 60 mil dólares en la provisión de servicios locales. Las empresas

piuranas también asumen los costos de flete generando alrededor de 30 mil

dólares por este concepto a proveedores de Piura.

El diagnóstico postula la necesidad de dotar de asistencia técnica a los pequeños

productores, de generar mano de obra calificada local para emplear a trabajadores

de la zona, de proveer servicios de cosecha, de post cosecha, de abonos y otras

labores de campo, que hoy son provistas de modo deficiente o por mano de obra

externa. (USAT 2003)

En virtud de este diagnóstico, CICAP diseñó un proyecto de mejora y generación

de oferta de servicios locales, la misma que debía ser provista por jóvenes de la

zona. Para ello, un componente importante del proyecto era un programa de

entrenamiento técnico empresarial a estos jóvenes, los mismos que debían tener

un parentesco con productores de mango (hijos, sobrinos y otros).

El proyecto y la capacitación, se diseñaron en conjunto con la Universidad Católica

Santo Toribio de Mogrovejo (USAT), el acuerdo cooperativo estipulaba que CICAP

aborde el entrenamiento técnico y la USAT ayude a los jóvenes a formar

habilidades empresariales para desarrollar empresas de servicios, que puedan

proveer a los productores locales.

Este proyecto denominado “Jóvenes desarrollando la oferta de servicios para la

competitividad del mango” ha terminado su fase de entrenamiento (primera etapa)

y se encuentra ahora en la fase de desarrollo empresarial de los jóvenes, quienes

ya proveen servicios en el campo (segunda y última etapa).

El proyecto fue financiado con aportes de la USAT con 6.25%, de CICAP con

12.5%, por las asociaciones de productores antes mencionadas, con 6.25% y el

75% fue aportado por INCAGRO (Innovación para la Competitividad del Agro)

programa del Ministerio de Agricultura financiado con fondos multilaterales del

Banco Mundial. El proyecto tuvo un valor de 40 mil dólares en su primera etapa y

su gestión operativa y administrativa estaba a cargo de CICAP.

6

II. Las habilidades empresariales

El proyecto mencionado, cuyo objetivo general era la formación de pequeñas

empresas de servicios para productores exportadores de mango, se sustentaba

fuertemente en el programa de capacitación diseñado para formar jóvenes como

futuros empresarios de éxito.

El objetivo específico del programa de capacitación, era desarrollar el espíritu

empresarial, buscando además, trasmitir técnicas y conocimientos para la buena

marcha de la empresa. El programa constaba de 6 módulos, con una metodología

bastante activa. El espíritu empresarial buscado en estos módulos, se sustentaba

tanto en la generación y fortalecimiento de las habilidades empresariales, así

como en el fortalecimiento de las actitudes personales de los futuros empresarios,

para manejarse con éxito durante la formación y ejecución práctica del negocio.

Las habilidades empresariales, como objetivo del programa, pueden definirse

como una mezcla de técnicas y actitudes para la vida empresarial. Las habilidades

pueden configurarse como aquello que puede ser aprendido sea por

conocimientos adquiridos o por experiencia, por ejemplo la determinación de los

riesgos en un negocio, las necesidades de fondos, las decisiones de precios o

publicidad y la forma de dirigir a las personas.

Las actitudes son un concepto más integral, tiene que ver con las características

personales y sociales que poseemos, por ejemplo que tan confiables somos,

cuánto nos conocemos y podemos sentir auto confianza, que tan persistentes o

curiosos somos, en fin una serie de características personales que definen al

futuro empresario.

Las características empresariales de las personas, les permiten desarrollarse en

los negocios, tomar decisiones y planificar las actividades, es aprender del fracaso

y relanzar los éxitos. Nadie nace empresario, todos en el camino aprendieron a

serlo, y todos pueden tener esa oportunidad, la cual sin embargo debe tomarse

como un compromiso fuerte de trabajo. Las habilidades y actitudes empresariales

pueden resumirse en las siguientes (Varela 2001):

• Buscar oportunidades: El empresario esta atento ante cualquier posibilidad de

negocios, es alguien que continuamente, sea de manera planificada o intuitiva

7

analiza el entorno de los negocios, se centra en esas ausencias o carencias

que perciben los clientes, en la deficiencias del mercado, en los avances

técnicos, sociales, culturales o económicos y de ellos concluye en la existencia

de un negocio, cualquiera que sea.

• Persistencia: El empresario es alguien que no se desanima al primer fracaso,

está consciente de que el negocio puede demorar en madurar y dar sus frutos,

por ello persiste en su idea. Esto no es sinónimo de terquedad sin fundamentos,

cuando un negocio fracasa es porque hubo errores en su diseño, el empresario

corrige y relanza el negocio, o simplemente se retira del mercado, saber perder

es pues un buen momento de aprendizaje para el empresario.

• Compromiso con los contratos: Un empresario de éxito, es alguien que

cumple sus contratos, que cumple los tiempos previstos en la entrega de sus

servicios o bienes. Es alguien que cumple con el marco legal, si bien pueden

darse empresarios exitosos y a la vez poco cumplidos, estos tienen una vida

temporal en el negocio, por lo general migran entre negocio y negocio y rara

vez consiguen un éxito sólido, porque el riesgo de ser descubierto lo pone en

desventaja frente al resto del mercado. Un empresario que cumple las normas,

exige el mismo derecho de sus contrapartes, por ello la armonía con

proveedores, clientes, trabajadores y demás relacionados en la actividad del

negocio, será una consecuencia natural. (Sanchez 2001)

• Exige calidad y eficiencia: Un empresario exitoso se exige a si mismo

productos o servicios de alta calidad y a la vez que sean rentables, es decir

maneja de modo eficiente sus recursos. Esto indica un empresario previsor,

que hace frente a la competencia con sus mejores armas y que puede

posicionarse muy bien en el mercado. Hay empresarios informales, que colocan

productos a bajo precio, pero de calidad ínfima, ellos tendrán un resultado de

corto plazo, porque el consumidor madura y migra ante cualquier producto igual

de económico pero de mayores ventajas en el uso y satisfacción generados por

el producto de calidad.

• Toma riesgos calculados: Un empresario previsor, exitoso, nunca arriesga en

exceso, siempre calcula la posibilidad de perder o ganar, es decir asume

8

riesgos pero considerando los posibles efectos negativos de sus decisiones, de

este modo se cubre de cualquier mala decisión porque ya la previno antes. Un

empresario que desea asumir deudas, esta arriesgando, pero para ello estima

el flujo de caja o de efectivo futuro y por tanto calcula su capacidad de pago y

la rentabilidad.

A la vez sabe, que ante fallas del mercado, se puede reducir el flujo de dinero

esperado, de modo que también considera esas posibilidades y recién decide si

va o no en el negocio y si se endeuda o no. Este empresario calcula sus

riesgos, no es precipitado ni informal.

• Busca información: Tener éxito como empresario, supone mucho esfuerzo y

mucho conocimiento, ningún empresario es exitoso por suerte, ellos trabajan

mucho y administran algo que es valioso: la información. La información sobre

sus clientes, sobre los costos, sobre los tipos de productos, sobre los

competidores, sobre los socios, sobre el gremio y el sector de negocios. Un

empresario que esté analizando esta información, porque la busca, es alguien

que está un paso delante de los demás.

• Establece metas: El empresario de éxito no produce a ciegas, ni decide cuánto

vende de manera improvisada, el empresario primero establece metas, que

responden al análisis del negocio y de su entorno, estas metas le permiten

darse cuenta del avance del negocio y de su crecimiento en el mercado. Un

negocio sin metas, es como una persona sin horizonte, sin vida futura, por ello

el negocio debe tener metas, realizables, retadoras, que configuren el sueño del

negocio y a la vez la forma concreta de lograr esos sueños.

• Planifica y monitorea de manera sistemática: El empresario que pone metas,

debe a su vez planificar como lograr estas metas, además debe monitorear el

logro de las metas. Ningún empresario de éxito, pone un negocio y luego se

retira a esperar los resultados, por el contrario debe velar por su negocio de

manera continua, sea grande o pequeño, el empresario debe saber delegar el

poder de decisión, pero controlar muy bien los resultados esperados.

• Crea redes de apoyo y colabora: Los empresarios exitosos, saben que solos

no pueden desarrollar mercados grandes, por ello buscan redes de

9

cooperación, por ello se integran en alianzas con el proveedor o distribuidor.

Muchos empresarios exitosos se alían con los competidores locales para abrir

mercados mundiales. No se debe tener miedo a las alianzas, por el contrario

reducen costos, siempre cuidando de no sacrificar los factores de éxito, ni darle

a la competencia el control de esos factores. Siempre es posible colaborar para

asegurar el éxito en desafíos empresariales que podrían sobrepasar la

capacidad del negocio.

• Auto confianza: Un empresario exitoso debe inspirar confianza en los demás,

pero para ello debe tener confianza en sí mismo, debe ser ganador día a día Un

empresario deprimido, desmoralizado o en conflicto consigo mismo no consigue

el éxito esperado necesitamos que los empresarios sean exitosos y si aún no lo

son, que confíen en ese éxito, que trabajen en pos de ello y se basen en todo

su potencial personal para lograrlo. Al ver esta capacidad de confianza, toda la

organización lo seguirá, porque hemos transformado al empresario en un líder.

El logro de las habilidades empresariales junto a las actitudes emprendedoras, no

es un proceso sencillo, requiere preparación técnica y muchas dosis de esfuerzo

personal; allí incide el rol de este programa, además de la búsqueda de esquemas

de compromiso a mediano plazo en jóvenes, que sin conocerse terminen siendo

socios empresariales.

10

III. Diseño del Programa de entrenamiento

El programa de entrenamiento realizado por la USAT y CICAP, tuvo diversos

componentes, el flujo siguiente describe las actividades previas al inicio del

programa:

Figura 1. Proceso de Diseño del Programa de entrenamiento

La selección de personas se realizó bajo los siguientes criterios:

- Miembros de familias productoras de mango para exportación

- Educación secundaria terminada

- Balance entre la participación de hombres y mujeres

- Balance entre la participación de zonas: Arrozal, Chóchope, Motupe y Olmos.

- Una evaluación psicológica en torno a: motivación para seguir programas de

estudios, compromiso, facilidad de relacionarse, nivel de liderazgo, entre otros.

- Participantes invitados del centro de formación técnica local, de las áreas de

administración, agropecuaria y salud.

De acuerdo con estos estándares se seleccionaron 40 participantes, 9 provenían

del centro de formación técnica de la zona (Instituto Motupe). La zona de

entrenamiento se localizó en Motupe, lugar que es el eje urbano de todas las

zonas antes mencionadas. Esta etapa duró un mes.

Una etapa siguiente a la selección, fue el estudio del mercado de servicios de

mango, el mismo que se trabajó con una encuesta realizada a una muestra de 350

productores (con una población estimada de 1,634 productores al 95% de

confianza) y se hizo por niveles tecnológicos, es decir según la propiedad y el

equipamiento usado. Esta etapa duró dos meses. El estudio arrojó como

resultados los requerimientos de servicios, estimado bajo el método de disposición

Selección de participantes

Demanda de

servicios

Diseño de

Módulos

Aplicación de

Módulos

11

al pago, es decir que porcentaje de la muestra requiere el servicio y además

considera un pago por ello, los resultados se muestran a continuación:

Tabla 1. Demanda de servicios en Motupe y Olmos

Rubro de Servicios % Muestra

Podas para todo el proceso de cultivo 21%

Cosecha y manejo de jabas post cosecha 17%

Control integrado de plagas 15%

Asistencia técnica en labores de cultivo 14%

Fertilización y suelos 11%

Abonos orgánicos 8%

Venta de agroquímicos 2%

No disposición al pago 12%

Total 100%

Fuente: USAT 2003.

Una tercera etapa fue el diseño de los módulos de entrenamiento, debido a que ya

se contaba con información de los participantes y del mercado de servicios, se

decidió seguir un programa que fortalezca o genera habilidades técnicas primero,

luego profundizar en las actitudes y cerrar con la operatividad de los negocios de

servicios. La etapa de preparación duró un mes. La figura siguiente da un resumen

del plan de capacitación:

12

Figura 2. Diseño de Módulos del Programa de entrenamiento

Cada uno de las áreas de formación planteada tuvo como objetivos los siguientes:

Tabla 2. Objetivos de los Módulos de Capacitación

Área Objetivo

Gestión

empresarial

Dominar las técnicas de gestión de negocios agrarios, incidiendo en la

planificación, costeo, mercadeo y operatividad de los mismos.

Actitudes para la

vida empresarial

Desarrollar por aspectos vivenciales y prácticos un espíritu empresarial,

incidiendo en el trabajo colaborativo y conjunto, en toma de decisiones, y

buscando actitudes de liderazgo.

Gestión de

servicios

Manejar de manera técnica los negocios de servicios, dominando el proceso

interno y externo de la entrega y generando mecanismos de costeo y mercadeo

de los mismos

Herramientas de

apertura y manejo

legal de negocios

Instrumentos legales de apertura de negocios y operativizar el plan de negocios

propuesto.

Fuente: USAT 2003.

Formación en

Gestión de empresas

Desarrollo de actitudes para la vida empresarial

Desarrollo de actitudes por la asimilación de

experiencias de éxito

Técnicas y herramientas para

abrir y manejar empresas legalmente

Formación en

Gestión de servicios

Participantes

Formación en técnicas

agrícolas: mango de

exportación

13

De acuerdo con los objetivos, se planificó el programa de entrenamiento, el mismo

que duró 7 meses, tal como se muestra a continuación:

Tabla 3. Desarrollo del Programa de Capacitación.

AREA MODULO PROGRAMA Plan de Negocios Ideas para negocios Investigando el Mercado

Formación en Gestión de empresas

Análisis del entorno

Proceso de plan estratégico 2.5 meses Estrategias derivadas del plan

Plan de marketing Estrategias de marketing y ventas Plan de Operaciones Diseño de organizaciones Información financiera Análisis financiero Dirección de Recursos Humanos Trabajo Integrador: Desarrollo Emprendedurismo Trabajo en equipo

Administración del tiempo Desarrollo de actitudes para

la vida empresarial Habilidades empresariales

Liderazgo

1.5 mes Asociatividad

Taller de trabajo con productores

Testimonio empresarial y visitas a empresas Formación en Gestión de

Servicios Plan de Servicios Servicios, clientes y expectativas

Aplicación en campo

2 meses Diseño y planificación de servicios

Aplicación en campo

Gestión de Servicios

Aplicación en campo

Calidad de servicios

Aplicación en campo

Marketing de servicios técnicos y productivos

Trabajo integrador Técnicas de apertura y

manejo legal de empresas Informe de Plan

de Negocios El informe final de plan de negocios y formalización Análisis de factores externos

1 mes Obtención de información de mercados Formalización legal de empresas

Fuente: USAT 2003.

14

La parte relacionada a la formación en manejo de cultivos y las experiencias

externas, fueron manejadas por CICAP, quien llevo a los participantes a tomar

experiencias de empresarios asociados en los valles de producción de mango en

San Lorenzo, primera zona exportadora del país ubicada en la Región Piura.

Como parte del entrenamiento técnico, CICAP, diseño un programa concentrado

en dominar las técnicas de poda y cosecha, para ello se aprovechó la campaña

2004, cuyo verano sirvió de base para las prácticas de los estudiantes. Un tema

adicional consistió en el entrenamiento en manejo de abonos orgánicos y humus,

cuya demanda será creciente a raíz de las tendencias internacionales de consumir

productos orgánicos.

La etapa de capacitación en gestión empresarial y todo el programa seguido por la

USAT, empezó en Agosto del 2003 y terminó en Febrero del 2004. El programa

técnico se inició en Noviembre del 2003 y continuó hasta abril del 2004. La

primera pasantía se realizó en diciembre del 2003 y la segunda en Marzo del

2004. Actualmente el programa se concentra en vender ciertos servicios a los

productores, con una escala todavía pequeña.

IV. Metodología aplicada

Se aplicó la metodología de aprendizaje vivencial CEFE (Competencias

Empresariales para la Formación de Emprendedores). Esta metodología es un

conjunto integral de instrumentos de capacitación que está orientado a la acción y

a los métodos de aprendizaje por experiencia, su objetivo es desarrollar e

incrementar la competencia en administración de negocios y mejorar las

competencias personales.

El objetivo principal de CEFE es mejorar el desempeño empresarial del joven a

través de un auto análisis guiado, el estimulo a la conducta empresarial y el

fortalecimiento de competencias empresariales. El programa fue desarrollado por

la Oficina de Cooperación Técnica del Gobierno Alemán, GTZ en los años 80.

15

El método CEFE se distingue por las siguientes características:

• Es un enfoque centrado en la vida real

• Aplica el método de tal forma que su contenido ofrece lo estrictamente

esencial y específico para alcanzar el objetivo de aprendizaje establecido

• Garantiza la aplicación concreta de lo aprendido

• Es un modelo sencillo, replicable, práctico y a un costo razonable para los

servicios que brinda y resultados que genera

• Vincula la formación también con recursos y servicios de apoyo

El método CEFE vincula al empresario con su ambiente situacional ya que todo

empresario independiente del tamaño y del rubro de su empresa, está expuesto

diariamente a distintos problemas que debe resolver, algunos de estos problemas

pueden ser:

• Debe adaptarse a condiciones cambiantes en el medio económico tanto a

nivel macro como a nivel micro, por ejemplo: restricciones de importación,

inflación, demanda reducida, nuevos competidores y otros.

• Debe enfrentar problemas internos de la empresa, por ejemplo: baja

productividad, desorganización, tensiones con el personal y otros.

• Debe mejorar su competitividad y crecimiento en el mercado, por ejemplo:

desarrollar nuevas técnicas y tecnologías, diseñar nuevos productos y

servicios, estrategias de marketing para nuevos mercados y clientes meta,

entre otros.

El ciclo de aprendizaje CEFE consiste en desarrollar los pasos como: procesar,

compartir, vivencia, generalizar y aplicar. Un detalle breve de estos pasos puede

resumirse a continuación:

La vivencia o experiencia del ejercicio, permite generar la información individual

en cada uno de los participantes respecto a sus sentimientos, pensamientos,

comportamientos y formas de actuar en situaciones específicas; adicionalmente

activa e integra los conocimientos existentes de la persona, acerca de la

problemática tratada.

16

Compartiendo esta experiencia individual con los compañeros de trabajo, permite

conocer y confrontar las distintas posibles reacciones y formas de actuar;

ampliando de esta manera el propio horizonte con alternativas y nuevos caminos.

El procesamiento posterior con el apoyo de un facilitador, permite ampliar y

enriquecer aun más la experiencia, al “hacer ver” a los participantes informaciones

y resultados vividos pero todavía no articulados por ellos.

La generalización estructura informaciones e interpretaciones de la experiencia

generada para después desarrollar una síntesis abstracta pero aplicable.

La aplicación inmediata en el aprendizaje o su aplicación posterior en la vida y el

negocio permiten hacer puente entre el presente y el futuro.

No obstante las bondades del método CEFE, ha sido necesario recurrir a

esquemas mixtos, cuando la formación requería ciertos componentes técnicos o

teóricos, esto se dio en las sesiones de planes de negocios y planes de servicios,

en este caso la formación se ayudaba con el desarrollo de casos aplicados a la

realidad rural, lo cual ayudaba al método CEFE en su efectividad.

Cada sesión trabajada de manera combinada entre CEFE y casuística, tuvo la

siguiente estructura (con una duración máxima de 3 horas):

1. Presentación de la sesión

2. Expectativas de los participantes

3. Explicación de los aspectos conceptuales

4. Dinámica de formación de equipos

5. Desarrollo del ejercicio en equipos

6. Exposición de resultados por parte de los equipos

7. Conclusiones del facilitador

8. Auto evaluación de los participantes

9. Evaluación de la sesión

El trabajo con aplicación de casos, permitió profundizar en el desarrollo

conceptual, los casos aplicados en este objetivo, fueron:

17

Tabla 4. Casos Aplicados en el programa de entrenamiento

MODULO SESIONES CASO RESUMEN

I -II Ideas para negocios Ideas grandiosas de negocios

El ejercicio se compone de dos casos, el tambo y el cumpleaños, en ambos casos se debe buscar ideas novedosas de negocios.

Plan de Negocios Investigando el Mercado Cosecha de mango

Un productor experto en cosecha de mango, se enfrenta a la posibilidad de iniciar un negocio de cosechado y puesta de mango en planta

Análisis del entorno El Molinero

Un productor de arroz requiere analizar el entorno de la producción agrícola y del sector molinero, para poder analizar el éxito del negocio.

Proceso de plan estratégico

Ejercicios: manos solidarias, visión pública y la colmena

Una empresa agraria requiere formular su visión y visión, los dueños son jóvenes que requieren formalizar el negocio.

Plan de Negocios Estrategias derivadas del plan Frutos del paraíso

Una empresa de pequeños productores se enfrenta a la negociación con una agroindustria y debe generar estrategias de mejora y metas claras.

Plan de marketing Fresitas

La empresa Fresitas debe comercializar jugos, para ello tiene que diseñar su plan de marketing.

Estrategias de marketing y ventas

Dilema de jóvenes empresarios

Jóvenes empresarios desean abrir un negocio, para ello tienen varias opciones: asistencia técnica, servicios de diversión y otros.

Plan de Operaciones

Desarrollo del plan de operaciones para la producción de mango en Motupe.

Los productores de mango organizados débilmente, deben armar sus flujos de producción para iniciar un proceso óptimo de producción con miras al mercado USA.

Diseño de organizaciones Los Mangueros del Norte

Los mangueros son una asociación que debe exportar y acoge aportes de diversos consultores para armar su plan operativo y su estructura funcional.

Información financiera Agroconsulting

Un productor de arroz desea cambiar de cultivo y evalúa la opción de agroexportaciones, el producto posible es menestras y debe conocer la rentabilidad y datos financieros.

18

MODULO SESIONES CASO RESUMEN

Plan de Negocios Análisis financiero Agrícola de servicios

Un asesor técnico debe garantizar al productor la rentabilidad del cultivo de maíz, para ello analiza el cultivo y sus costos. Además desarrolla la información financiera básica.

Dirección de Recursos Humanos RRHH en los Mangueros

La asociación de mangueros tiene problemas en el desempeño de su personal, para ello evalúa la opción de armar una empresa de servicios con sus familiares.

IV - V

Servicios, clientes y expectativas

Flujo de servicios de asistencia técnica Se pide armar el flujo de servicios para

asistencia técnica en cosecha de mango, poda, abonos, créditos y manejo de campaña chica.

Servicios

Diseño y planificación de servicios

Mecánica Agrícola SRL

Una empresa de pequeños productores debe analizar si tiene capacidades para entregar servicios de maquinaria tipo tractor o bombas de fumigación.

Gestión de Servicios

Agrícola Naylamp

Una empresa de jóvenes presta servicios de podas, control de plagas, vivero y otros para mango. Ellos cuentan con un capital prestado y se orientan a mercados y servicios diversos.

Calidad de servicios

Servicios Agrícolas Motupe SA

El equipo de personas debe analizar la mejor forma de medir la calidad del servicio de asistencia técnica de la empresa Agrícola Motupe.

Marketing de servicios técnicos y productivos

Haga su marketing

Se diseñan estrategias de mercadeo para servicios de podas, fertilización, cosechas, y alquiler de maquinaria.

VI. Formalización Formalización de negocios Arme su empresa legal

Se define el tipo de empresa societaria y se llenan los documentos legales respectivos.

Fuente: USAT 2003.

El método CEFE se aplicó en su totalidad en el módulo relacionado al

emprendedurismo o actitudes empresariales, para ello se diseñaron los siguientes

ejercicios:

19

Tabla 5. Ejercicios del Método CEFE aplicados en el programa

MODULO

PROGRAMA

EJERCICIO RESUMEN

III

Trabajo en equipo

Ejercicio X-Y Simula una situación de toma de

decisión estratégica y permite que los participantes conozcan los efectos de la cooperación, competencia y traición, representa los efectos positivos de las estrategias competitivas colaboradoras y explora la confianza interpersonal

Emprendedurismo

Administración del tiempo

El mini objetivo - meta personal

Se construyen objetivos pequeños para cada participante, luego se avanza en objetivos meta para los equipos y finalmente se analiza el logro de las mismas en el tiempo establecido.

Habilidades empresariales

Las perlas del chira

La empresa Perlas del Chira, debe fabricar una serie de collares cumpliendo con estándares de calidad, de tiempo y de requerimientos de materiales.

Liderazgo

La semilla

Los participantes producen tantos saquitos de semilla como puedan, para ello se enfrentan a diversos obstáculos y generan producción de calidad.

Asociatividad

La construcción de la torre

Un empresario debe construir una torre, para ello cuenta con diversos equipos de trabajo y amenazas externas e internas fuertes.

Fuente: USAT 2003.

V. Resultados del programa

A pesar de la naturaleza gratuita del programa y de sus fines de autoempleo y

formación empresarial, se tuvo una alta tasa de deserción, el gráfico siguiente

muestra la cantidad de alumnos existentes al cierre de cada módulo.

Se empezó con 40 participantes, pero el módulo inicial cerró con 34, con una

deserción del 15% para ese primer tramo. En conjunto el programa cerró con 14

participantes equivalentes a 65% de deserción.

20

Figura 3. Asistentes al programa de entrenamiento por módulo

0

5

10

15

20

25

30

35

I II III IV V VI

Participantes del Programa por Módulo I al VI

Participantes Técnicos

Fuente: USAT 2004.

Lo rescatable del proceso ha sido la poca deserción en el grupo de jóvenes que

realizaban estudios técnicos en la zona, esta sólo fue de un alumno del total de 9

participantes, reflejando 11% de deserción. Lo que indica que este tipo de

programas requiere cierta dosis de entrenamiento que la formación básica no

puede enfrentar, y que mejor preparados están aquello con una formación

adicional técnica.

De los 31 participantes sin formación técnica, el 90% había concluido la educación

secundaria y el 10% se encontraba cursando estos estudios.

La deserción aumentó al cierre del módulo II, esto se debía a que en este módulo

se tocaron temas como operaciones y finanzas, cuya cierto grado de complejidad,

generó una barrera de participación en los estudiantes, quienes optaron por no

participar en el trabajo integrador y retirarse del programa.

La velocidad de deserción se redujo notablemente luego del módulo de

emprendedurismo, esto se debió a la naturaleza práctica del módulo y al inicio de

los trabajos de campo, lo que señala que la programación realizada no fue efectiva

y debió realizarse en un orden distinto, una propuesta para futuros programas

sería: Emprendedurismo, plan de negocios, plan de servicios y formalización.

21

Esto supone que el módulo de plan de negocios debió contener una dosis fuerte

de trabajo no sólo en aula sino en campo, a modo de mantener la presencia

mayoritaria de los participantes.

Otro rasgo interesante ha sido la dispersión de calificaciones logradas por los

participantes, veamos el cuadro adjunto:

Tabla 6. Calificaciones promedio de los participantes por módulo

Módulo Desviación estándar Promedio (0 a 20)

Negocios 0.51 15

Emprendedurismo 0.48 17

Servicios 0.44 16

Fuente: USAT 2004.

La mayor dispersión y la menor calificación se lograron en el módulo inicial,

evidenciando que los participantes aún no desarrollaban sus habilidades de

manera óptima, la calificación por lo general el promedio fue levantado por los

estudiantes técnicos, quienes obtenían las mejores calificaciones del aula.

Figura 4. Calificaciones promedio de los participantes por sesión

Calificación de los participantes por sesión

0

2

4

6

8

10

12

14

16

18

20

s1 s3 s5 s7 s9 s11

s13

s15

s17

s19

s21

s23

s25

s27

s29

s31

s33

s35

s37

Fuente: USAT 2004.

22

Revisando el gráfico anterior, vemos la evolución de la calificación promedio

desde la primera hasta la última sesión, las peores calificaciones coinciden con los

temas operativos y financieros, asimismo con la estructuración del plan de

negocios, ya en las sesiones finales.

Esto es una evidencia de la necesidad de comenzar con los módulos de actitudes

y rediseñar los módulos de temas técnicos, ya sea aumentando su focalización a

las herramientas de mayor necesidad, reduciendo su amplitud de desarrollando y

realizando ejemplos demostrativos en el aula y en el trabajo de campo.

En este sentido estos módulos fueron extensos, agotadores y en algunos casos

con ejemplos financieros o de flujos de operaciones, demasiado complejos para la

realidad rural, peor aún con los esquemas de formación básica que tenían la

mayoría de la clase. Estos módulos fueron aprobados por los estudiantes técnicos,

pero con notas no sobresalientes. Cabe señalar que la evaluación tuvo tres

frentes, el primero una autoevaluación de los participantes, con filtros que medían

la comprensión de lo temas tratados al final de clase, el segundo componente era

la evaluación de la participación en clase hecha por el docente y el tercero era el

desenvolvimiento de los participantes en la exposición de sus resultados, de la

solución de sus casos o de las conclusiones arribadas en los casos o ejercicios.

La evaluación se realizaba en la escala de 0 a 20 para los filtros; también se usó la

escala regular, buena y mala, para el resto de componentes. En este último caso

se convertía esta opinión a las notas respectivas de: máximo 12 para mala,

máximo 15 para regular y hasta 20 para buena.

Visto el programa de capacitación como un flujo en donde se presentan insumos,

que son los participantes a preparar, los mismos que se someten aun proceso de

aprendizaje, para obtener productos concretos, podemos señalar que el logro ha

sido medio, esto se detalla a continuación:

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Tabla 7. Nivel de logro por módulo

MODULO TEMA PRODUCTOS LOGRO I -II Plan de Negocios Realizan estudio de mercado 80%

Realizan costeo de productos o servicios 60% Desarrollan un plan de negocios preliminar 60% III Emprendedurismo Mayor diálogo entre participantes 90% Formación de equipos comprometidos 80% Presentación idónea en público 70% Expresión correcta de ideas de negocios 80%

IV - V Plan de Servicios Segmentación parcial de clientes en la zona 75% Diseño del proceso del servicio agrario 80% Informe preliminar de provisión y costo 60% de servicios

VI Informe de Plan de

Negocios Presentan el prelimar del plan de negocios 90% y formalización completo Manejan documentos de formalización de 100% negocios

Fuente: USAT 2004.

Como se ve en el cuadro anterior, las mayores deficiencias se han dado en los

procesos de costeo y estimación de rentabilidad, ya sea en el plan de negocios

básico como en los planes de servicios a ofrecer (estos eran los borradores del

negocio a implementar en la práctica).

Un problema detectado en esta situación, fue la necesaria preparación agrícola y

específicamente en mango, ya que los costeos implicaban conocimientos del

proceso productivo, los participantes no tuvieron ese entrenamiento en el inicio del

programa sino de manera muy desfasada, de modo que muchos de los costos

fueron ayudados por los docentes y no fue realizado con la generación de

información propia.

Un problema recurrente en el programa fue la ausencia de profesores para

acompañamiento del proceso de formación, esto se debió a que el curso se

programó en el ámbito rural, con una limitada participación de los facilitadores, ya

que estos residían fuera de la zona y sólo llegaban a las sesiones programadas.

Esta limitante de participación de los guías, no fue resuelta durante los módulos de

capacitación, la ONG no había previsto un profesional a cargo de la asesoría

permanente a los participantes. Estos sólo se reunían con los facilitadores durante

las sesiones programadas, pero no podían recurrir a ellos durante la semana. La

24

ausencia de profesionales calificados en la zona de operación ha sido una gran

debilidad, CICAP que posee en estas zonas diversas instalaciones y técnicos, no

tuvo esta previsión, por demás sus técnicos tenían una enorme presión de generar

recursos en diversos proyectos y labores de campo, de modo que la atención

prestada al proyecto fue escasa y bastante débil.

Debido a diversas sugerencias de INCAGRO, la ONG retomó un rol protagónico,

pero sólo en materia del entrenamiento técnico agrícola y planteó recién el control

del entrenamiento en gestión, mediante la supervisión de los informes finales de

planes de negocios.

La ausencia de ayuda en el medio rural, tuvo influencia de algún modo en la

deserción de participantes, que aunado a la falta de mayor asesoría en algunos

temas o mayor amplitud en su desarrollo, desembocó en la ausencia de varios

miembros en los módulos siguientes a planes de negocios.

Otra limitante era la ausencia total de medios electrónicos de comunicación, en la

zona existen centro de internet públicos, sin embargo los participantes tenían un

total desconocimiento de estas técnicas. Este problema hacía más difícil la

asesoría a distancia, de modo que los programas de seguimiento debieron

haberse realizado íntegramente en el ámbito rural, algo que no sucedió.

Un problema existente en el verano 2004, cuando el programa se encontraba en

su etapa final, fue la deserción obligada de algunos jóvenes por motivos laborales,

debido al inicio de la campaña del mango. Los jóvenes de la zona aprovechan

cada verano para generar recursos propios, algo que el proyecto no había

considerado, adicional a esta dificultad estriba el hecho de que las clases no

podían ser abundantes, toda vez que cada sesión acarreaba un costo de traslado

para los participantes, por ello existían ausencias cuando se programaban charlas

fuera del horario regular, problema experimentado por la ONG cuando se planificó

el módulo técnico agrícola, desfasado de los módulos de gestión.

Una ausencia notable en el proceso, fue un diagnostico sobre actitudes,

compromiso y conocimientos básicos, de manera que se haya diseñado los

módulos en función a esta información, este trabajo hubiera generado más

efectividad si se iniciaba con un pequeño módulo integrador de conocimientos, es

25

decir nivelación de algunos aspectos como matemáticas básicas, lectura

comprensiva, redacción y presentación.

El ámbito rural no se caracteriza por tener una buena infraestructura, esto atentó

contra el mejor desarrollo de los módulos, la zona es de clima seco tropical, las

elevadas temperaturas atentaban contra el horario de clases, poca ventilación,

pizarras y mobiliario inadecuado, la ausencia de un local propio generaba que

algunas sesiones hayan sido al aire libre. Estos problemas obligan a tener un

programa en donde se tenga un ambiente ventilado y limpio para el desarrollo de

las sesiones, que no esté sujeto a interrupciones.

Debido a la naturaleza social y económica de los participantes, se requiere mucha

dosis de liderazgo para que ellos enfrenten el programa y sigan a delante, se hizo

evidente la necesidad de incluir actividades de motivación; tanto a inicios del

programa y también después de cada módulo. Esto supone un programa de

motivación continua en paralelo al desarrollo de los temas técnicos, que generen

compromiso y arraigo en los participantes. Este compromiso debe ser monitoreado

de manera individual por un profesional psicólogo.

También se hace necesario mantener canales de información entre los socios del

programa, por lo general los productores tenían un débil acercamiento con el

proyecto, esto hacía peligrar la viabilidad del proyecto, ya que los principales

clientes no se comprometían con un proyecto que en parte estaban financiando.

Los productores se informaron de los detalles del proyecto cuando estaba

finalizando el módulo 3, igual desinformación ocurría con los participantes, los

mismos que no tenían claro las etapas del proyecto y cuales serían los

mecanismos de ayuda en su idea de empresa. En este sentido CICAP al no tener

mucha participación inicial descuidó la parte informativa.

VI. Conclusiones y recomendaciones

El programa de entrenamiento desarrollado, ha tenido como resultado la incursión

exitosa de pequeñas empresas formadas por 14 jóvenes hijos o familiares de

productores de mango, actualmente ellos proveen servicios de abono orgánico y

podas, cubriendo la zona de Motupe, todavía en pequeña escala.

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Los jóvenes que quedaron en el programa, evidenciaron una deserción de

estudiantes del 65%, el programa de capacitación empezó con 40 personas. La

deserción se ha debido a varios factores: La naturaleza larga del proceso de

capacitación, el desconocimiento de la formación base de los participantes, el

costo del desplazamiento de los hogares de los participantes a Motupe, la

ausencia de un promotor local, los horarios de las sesiones, el desconocimiento de

los objetivos del programa por parte de los participantes y de los miembros de las

organizaciones productivas, la ausencia de un apoyo por parte de la ONG y la

complejidad de algunas sesiones en su aspecto teórico.

Debido a la deserción que tuvo el programa, es muy importante diseñar un

proceso paralelo de motivación y liderazgo, que permita mantener el compromiso

de los participantes con el proceso emprendedor, además es vital cumplir con un

programa combinado de clases teóricas y practicas.

Es necesario que el proyecto considere el diseño de empresas de servicios

productivos y de asistencia técnica de manera gradual y como parte de cada uno

de los módulos, combinando con la experiencia de una visita a empresas exitosas,

es decir crear los negocios formales e irlos probando en cada módulo, de modo

que los jóvenes sientan una mayor pertenencia y compromiso.

Otras formas de evitar la deserción, es tener mecanismos de motivación

programados, por ejemplo certificación parcial de la capacitación, algún apoyo en

movilidad, programar reuniones de trabajo conjunto o charlas conjuntas fuera del

aula, visitas a empresas, reuniones con agricultores y empresarios exitosos, una

mejor diseño y coordinación de las sesiones teóricas con clases practicas, y una

coordinación fluida entre las sesiones de gestión empresarial con las sesiones

técnicas agrícolas.

VII. Bibliografía

• Banco de Crédito. Reporte sectorial sobre el cultivo de mango. 2001.

• CICAP. Programa de desarrollo frutícola del Valle Motupe. 2003.

• SNV. CEFE: Guía para facilitadores. OIT-MTPE - Perú. Cooperación Técnica

de Holanda. 2002.

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• SENASA. Estadísticas de producción y exportación de mango en

Lambayeque. 2003

• Varela, Rodrigo. Innovación empresarial: Arte y ciencia en la creación de

empresas. Pearson Educación. 2001.

• USAT. Jóvenes desarrollando la oferta de servicios para la competitividad del

mango. Proyecto Colaborativo. Centro de Competitividad USAT 2003.

• USAT. Informe de actividades de capacitación. Proyecto CICAP - Incagro.

Centro de Competitividad USAT. 2004.

• USAT. Caracterización del productor y demanda de servicios en la producción

de mango en Motupe y Olmos. Centro de Competitividad USAT 2003.