e-renggar.kemkes.go.id · Web viewKATA PENGANTAR. Puji syukur kita panjatkan ke hadirat Tuhan Yang Maha Esa, karena atas rahmat-Nya Rencana Strategis Bisnis (RSB) RS Pusat Otak

Rencana Strategis Bisnis Rumah Sakit Pusat Otak Nasional

KATA PENGANTAR

Puji syukur kita panjatkan ke hadirat Tuhan Yang Maha Esa, karena atas rahmat-Nya Rencana Strategis Bisnis (RSB) RS Pusat Otak Nasional dapat diselesaikan sesuai dengan kebutuhan RS Pusat Otak Nasional.

Sesuai dengan amanat Undang-undang Nomor 25 Tahun 2004 tentang Sistem Perencanaan Pembangunan Nasional, maka sebagai salah satu pelaku pembangunan kesehatan, RS Pusat Otak Nasional telah menyusun Rencana Strategis Bisnis (RSB) RS Pusat Otak Nasional 2015-2019.

Rencana Strategis Bisnis (RSB) RS Pusat Otak Nasional merupakan dokumen perencanaan yang bersifat indikatif yang memuat program-program yang akan dilaksanakan, yang terintegrasi antara keahlian sumber daya manusia dan sumber daya lain agar mampu menjawab tuntutan perkembangan lingkungan strategik di segala arah dengan tetap berada dalam tatanan sistem, untuk diimplementasikan oleh seluruh jajaran organisasi dalam rangka pencapaian tujuan sebagai dasar penyususnan Rencana Kerja dan Anggaran tahun 2015-2019.

Rencana Strategis Bisnis (RSB) RS Pusat Otak Nasional akan menjadi acuan dalam penyusunan rencana program/kegiatan masing-masing satuan kerja di RS Pusat Otak Nasional dan rencana anggaran RS Pusat Otak Nasional tahun 2015-2019. Rencana Strategis Bisnis (RSB) RS Pusat Otak Nasional juga akan terus kami monitoring dan evaluasi serta akan direvisi apabila ada perubahan dalam pelaksanaannya.

Akhir kata kami mengucapkan terima kasih dan penghargaan yang setinggi-tingginya kepada Tim Penyusun, yang dengan segala upayanya telah berhasil menyususn Rencana Strategis Bisnis (RSB) RS Pusat Otak Nasional tahun 2015-2019.

Jakarta, Oktober 2014Direktur UtamaRS Pusat Otak Nasional

dr. Mursyid Bustami, Sp.S (K), KIC, MARS

NIP 196209131922031002


LEMBAR PERSETUJUAN PENGESAHAN RENCANA STRATEGIS BISNIS (RSB)

RUMAH SAKIT PUSAT OTAK NASIONALTAHUN 2015-2019

Direktur Utama

dr. Mursyid Bustami, Sp.S (K), KIC, MARS NIP 196209131988031002

Direktur Pelayanan Direktur SDM dan Diklit Direktur Keuangan danAdministrasi Umum

DR. dr. Andi Basuki P.B. Sp.S (K), MARS

NIP 196409131990031004

drg. Sophia Hermawan, M.Kes

NIP 195707161984112001

Drs. Syamsuri. MM, M.AkNIP 196010251983031003

MengetahuiDirektur Jenderal Bina Upaya Kesehatan

Prof. DR. Dr. Akmal Taher, Sp. U (K)Rencana Strategis Bisnis Rumah Sakit Pusat Otak Nasional

NIP 195507271980101001


DAFTAR ISI

Kata Pengantar Direktur Utama RS Pusat Otak Nasional iiLembar Pengesahan iiiDaftar Isi ivDaftar GambarDaftar Tabel

ixx

BAB I PENDAHULUAN 11I.1 Latar Belakang 11I.2 Tujuan 13I.3 Dasar Hukum 13I.4 Sistematika Laporan 14

BAB II GAMBARAN KINERJA SAAT INI 15II.1 Gambaran Kinerja Aspek Pelayanan

15II.1.1 Pelayanan Cathlab dan Operasi 18II.1.2 Pelayanan Neurokognitif, Neurodiagnostik, Psikologi Dan Fisioterapi

19

II.1.3 Pelayanan Laboratorium dan Radiologi 19II.1.4 Pelayanan Pasien BPJS Kesehatan 20

II.2 Gambaran Kinerja Aspek Keuangan 21II.2.1 Penerimaan Jasa Pelayanan Rumah Sakit 21II.2.2 Piutang Rumah Sakit 22II.2.3 Pengeluaran Operasional Rumah Sakit 23

II.3 Gambaran Kinerja SDM, Pendidikan Dan Penelitian 24BAB III ARAH DAN PRIORITAS STRATEGIS 34

III.1 Rumusan Pernyataan Visi, Misi dan Tata Nilai 34III.1.1 Visi 34III.1.2 Misi 34III.1.3 Tujuan 34III.1.4 Nilai-nilai 35

III.2 Aspirasi Stakeholders Inti 35III.3 Tantangan Strategis 36


III.4 Benchmarking 36III.5 Analisis SWOT 36III.6 Diagram Kartesius Pilihan Prioritas Strategis 37III.7 Analisa TOWS 40III.8 Rancangan Peta Strategi Balanced Score Card 42

BAB IV INDIKATOR KINERJA UTAMA DAN PROGRAM KERJA STRATEGIS 44IV.1 Matriks IKU 44IV.2 Kamus IKU dan Penjelasan Sasaran Strategis 45IV.3 Program Kerja Strategis

60BAB V ANALISA DAN MITIGASI RISIKO 63

V.1 Identifikasi Resiko 63V.2 Penilaian Tingkat Resiko 63V.3 Rencana Mitigasi Resiko 65

BAB VI PROYEKSI FINANSIAL 66VI.1 Estimasi Pendapatan 66VI.2 Rencana Kebutuhan Anggaran 67VI.3 Perencanaan Pendanaan 67

BAB VII PENUTUP 69


DAFTAR GAMBAR

Gambar 2.1 Trend Kunjungan rawat jalan Juli 2013 – September 2014

15

Gambar 2.2 Trend Kunjungan rawat inap Januari – September 2014

15

Gambar 2.3 Trend Kunjungan IGD Januari – September 2014 16Gambar 2.4 Total length of stay (LOS) pasien rawat inap

berdasar kategori hari rawat Januari s/d 12 Juni 2014

16

Gambar 2.5 Kunjungan neurokognitif, neurodiagnostik, psikologi dan fisioterapi periode Juli 2013 – September 2014

19

Gambar 2.6 Jumlah pemeriksaan yang diterima Laboratorium

19

Gambar 2.7 Jumlah pemeriksaan yang diterima Radiologi 20Gambar 2.8 Severity level rawat inap bulan Agustus 2014

berdasarkan kelas perawatan20

Gambar 2.9 Grafik penerimaan RSP Otak Nasional Januari-Juni 2014

21

Gambar 3.10

Diagram Kartesius 40

Gambar 3.11

Peta strategi 42


DAFTAR TABEL

Tabel 2.1 Penyakit terbanyak rawat jalan, rawat inap, dan IGD 17Tabel 2.2 Kunjungan cathlab April s/d Mei 2014 18Tabel 2.3 Kunjungan operasi April s/d Mei 2014 18Tabel 2.4 Rekapitulasi Penerimaan RSP Otak Nasional januari s.d juni

2014 21

Tabel 2.5 Rincian Piutang Rumah Sakit-Pasien BPJS 22Tabel 2.6 Rincian Piutang Rumah Sakit untuk Pasien Umum 22Tabel 2.7 Rekapitulasi Pengeluaran Operasional Rumah Sakit Januari

s/d Juni 2014 23

Tabel 2.8 Rincian Belanja Pegawai PNBP 2015 dan 2016 24Tabel 2.9 Data Pegawai RSP Otak Nasional Tahun Anggaran 2014 25Tabel 2.10 Pegawai RSP Otak Nasional berdasarkan Tingkat

Pendidikan dan Golongan 28

Tabel 2.11 Rencana Pemenuhan Dan Redistribusi Pegawai Negeri Sipil Di Lingkungan Kementerian Kesehatan RI Tahun Anggaran 2014

29

Tabel 3.12 Aspirasi Stakeholders Inti 35Tabel 3.13 Faktor-faktor yang membentuk Kekuatan dan Kelemahan 36Tabel 3.14 Faktor-faktor yang membentuk Peluang dan Ancaman 36Tabel 3.15 Identifikasi dan Penentuan Total Nilai Terbobot Peluang 37Tabel 3.16 Identifikasi dan Penentuan Total Nilai Terbobot Ancaman 38Tabel 3.17 Identifikasi dan Penentuan Total Nilai Terbobot Kekuatan 39Tabel 3.18 Identifikasi dan Penentuan Total Nilai Terbobot Kelemahan 37Tabel 3.19 Analisis TOWS 39Tabel 4.20 Matrik Indikator Kinerja Utama 42Tabel 4.21 Program Kerja Strategis Tahun 2015-2019 59Tabel 5.22 Identifikasi Resiko 61Tabel 5.23 Penilaian Tingkat Risiko 62Tabel 5.24 Rencana Mitigasi Resiko 63Tabel 6.25 Estimasi Pendapatan Selama Lima Tahun Periode Tahun

2015 – 201964

Tabel 6.26 Estimasi Anggaran Selama Lima Tahun Periode Tahun 2015 – 2019

65

Tabel 6.27 Proyeksi Laporan Aktivitas 2015-2019 Rumah Sakit Pusat Otak Nasional

66


BAB IPENDAHULUAN

I.1 LATAR BELAKANG

Ide pembangunan Rumah Sakit Pusat Otak Nasional atau National brain center hospital ini lahir dari kesadaran bahwa permasalahan dibidang kesehatan otak dan syaraf (neurologi) di Indonesia mengalami peningkatan dan memerlukan penanganan yang lebih terpadu. Stroke merupakan salah satu sumber penyebab gangguan otak pada usia masa puncak produktif dan menempati urutan kedua penyebab kematian sesudah penyakit jantung pada sebahagian besar negara di dunia. Di negara barat yang telah maju, stroke menempati urutan ketiga sebagai penyebab kematian sesudah penyakit jantung iskemik dan kanker.Menurut Riset Kesehatan Dasar tahun 2013 ditemukan peningkatan jumlah penderita stroke menurut umur dibandingkan dengan tahun 2007. Pada usia 45-54 tahun meningkat dari 8% pada 2007 menjadi 10% pada 2013. Usia 55-64 tahun meningkat dari 15% pada 2007 menjadi 24% pada 2013. Kasus stroke pada tahun 2013 menurut jumlah penduduk juga meningkat dibandingkan dengan tahun 2007 yaitu 8.3% per 1000 penduduk menjadi 12.1% pada tahun 2013. Dengan adanya Rumah Sakit Pusat Otak nasional adalah milik pemerintah yang khusus menangani penyakit sistem saraf, yang belum ada di Indonesia, sehingga rumah sakit ini menjadi pusat rujukan nasional. Rumah Sakit Otak Nasional yang beralamat di Jalan MT Haryono Cawang, Kramat Jati, Jakarta Timur 13630 telah diresmikan pada hari Jumat pagi 1 Februari 2013 oleh Menteri Kesehatan RI Ibu Nafsiah Mboi, Sp.A, MPH bertepatan dengan hari lahir almarhumah dr. Endang Rahayu Sedyaningsih, MPH, Dr.Ph, beliau yang telah melakukan pemancangan tiang pertama pembangunan gedung Rumah Sakit Pusat Otak Nasional Jakarta pada tanggal 1 Nopember 2011 saat itu sebagai Menteri Kesehatan RI. Rumah Sakit ini di dirikan untuk memberikan pelayanan otak dan sistem persarafan yang belum tersedia di Jakarta dan akan dijadikan center of exelent terdiri advence clinical, restoration & rehabilition, education & training, basic clinical & comprehensive research, product development, dan community police development serta memenuhi amanat yang tertuang dalam Permenkes No.659/Menkes/PER/VIII tahun 2009 sebagai Word Class Hospital.Rumah Sakit Pusat Otak Nasional akan menjadi pusat rujukan nasional dalam penanganan khusus kesehatan otak dan saraf, juga sebagai pilot project (percontohan) dalam pelayanan khusus kesehatan otak dan saraf yang benar (leg artis) dan diharapkan berdampak sistemik (domino effect) ke daerah lain seluruh Indonesia serta menjadi lahan penelitian neurosains dan pendidikan khusus dibidang otak dan saraf.Konsep Rumah Sakit ini diharapkan menyatukan proses pelayanan, pendidikan, dan penelitian sehingga nantinya bisa bersaing di tingkat global kata endang saat memberikan sambutan di Jakarta, selasa (1/11/2011). Biaya pembangunan


rumah sakit setinggi 12 lantai tersebut menelan biaya nominal sebesar Rp.230 milyar yang diambil dari APBN tahun 2011 dan 2012. Biaya tersebut belum termasuk ongkos pembebesan lahan yang ditanggung oleh Kementerian Keuangan.Dengan luas lahan 11.955 M2, saat ini telah berdiri gedung seluas kurang lebih 32.000 M2 direncanakan mempersiapkan dokter spesialis dari berbagai kualifikasi dilengkapi dengan teknologi mutakhir, yang terdiri atas peralatan neuroimaging, neuradiagnostik, neurointervensi neurocipatologi agar dapat memberikan pelayanan yang peripurna dan prima. Dengan penyediaan sarana dan prasarana yang prima, serta peningkatan pelayanan, maka diharapkan keberadaan RSP Otak Nasional akan mengubah citra rumah sakit pemerintah di mata masyarakat. Dari yang semula dianggap tidak memberikan pelayanan yang baik, menjadi berbalik dimana rumah sakit pemerintah justru bisa menyediakan pelayanan dengan kualitas tinggi seperti di negara maju. Rumah Sakit akan dapat menampung pelayanan rawat inap dengan kapasitas tempat tidur 446 tempat tidur, pelayanan gawat darurat, kamar operasi gawat darurat, kamar operasi sentral, ICU, NICU/PICU/HC, Cat-lab, Hemodialisis, Rehabilitasi Medik Neuro, Poliklinik Spesialisdan Sub dan Spesialis, Poliklinik Khusus Neurobehavior dewasa dan anak.Sesuai dengan Keputusan Direktur Jenderal Bina Upaya Kesehatan Nomor : HK.03.05/III1818/2012 tanggal 28 September 2012 telah dibentuk Tim Persiapan Operasional Rumah Sakit Pusat Otak Nasional (National Brain Center Hospital) yang diketuai oleh Direktur Umum dan Operasional RSUPN Dr Cipto Mangunkusumo yaitu Dr Omo Sp.OG dengan tugas pokok melaksanakan persiapan pembukaan Rumah Sakit Pusat Otak Nasional Jakarta tanggal 01 Februari 2013.Peraturan Menteri Kesehatan RI Nomor 045 tahun 2012 ditetapkan organisasi dan tata kerja Rumah Sakit Pusat Otak Nasional Jakarta tertanggal 29 Oktober 2012 dan berdasarkan surat Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi RI Nomor : B/2668/M.PAN-RB9/2012 tanggal 24 September 2012 perubahan organisasi semua direksi dan jabatan diluar Direktorat Keuangan dan Administrasi Umum menjadi non eselon, dan disetarakan sesuai dengan Keputusan Menteri Kesehatan RI Nomor 30/MENKES/SK/I/2013 tanggal 25 Januari 2013.Berdasarkan Keputusan Kepala Dinas Kesehatan Provinsi DKI Jakarta Nomor : 221 tahun 2013 tanggal 30 Januari 2013 telah diberikan ijin operasional sementara Rumah Sakit Pusat Otak Nasional kepada Direktur BUK Rujukan Direktur Jenderal Bina Upaya Kesehatan Kementerian Kesehatan RI.Direksi Rumah Sakit Pusat Otak Nasional Jakarta dilantik bersamaan dengan peresmian rumah sakit yaitu Jumat 1 Februari 2013 juga oleh Menteri Kesehatan bersamaan pelantikan pejabat lain di Kementerian Kesehatan dengan susunan Direksi sebagai berikut : dr. Mursyid Bustami, SP.S (K), KIC sebagai Direktur Utama, dr. Andi Basuki Prima Birawa, SP.S sebagai Direktur Pelayanan, Drg. Sophia Hermawan, M.Kes sebagai Direktur SDM Pendidikan dan Pelatihan dan Drs. Syamsuri, MM sebagai direktur Keuangan dan Administrasi Umum.


Sehubungan belum lengkapnya sumber daya khususnya sumber daya manusia non perawat dan ketentuan administrasi dari aspek hukum, maka pelaksanaan penerimaan pelayanan pasien dilaksanakan setelah terbitnya Peraturan Pemerintah (PP) tentang tarif Rumah Sakit Pusat Otak Nasional Jakarta. Sesuai dengan amanat Undang-Undang Nomor 25 Tahun 2004 tentang Sistem Perencanaan Pembangunan Nasional, maka sebagai salah satu pelaku pembangunan kesehatan, RS Pusat Otak Nasional telah menyusun Rencana Strategis Bisnis (RSB) RS Pusat Otak Nasional Tahun 2015-2019. Rencana Strategis Bisnis (RSB) RS Pusat Otak Nasional merupakan dokumen perencanaan yang bersifat indikatif yang memuat program-program yang akan dilaksanakan yang terintegrasi antara keahlian sumber daya manusia dan sumber daya lain agar mampu menjawab tuntutan perkembangan lingkungan strategik di segala arah dengan tetap berada dalam tatanan sistem, untuk diimplementasikan oleh seluruh jajaran organisasi dalam rangka pencapaian tujuan sebagai dasar penyusunan Rencana Kerja dan Anggaran tahun 2015-2019.Dalam perjalanan pelaksanaan program dan kegiatan muncul berbagai masalah, tantangan, dan perubahan yang berkembang semakin besar dan semakin kompleks. Oleh karena itu RSB RS Pusat Otak Nasional tahun 2015-2019 perlu diadakan perubahan sesuai dengan keperluannya.Penyusunan RSB RS Pusat Otak Nasional dilakukan melalui beberapa tahap dan lokakarya, yang dihadiri oleh jajaran Direksi serta anggota Tim Penyusunan Rencana Strategis yang merupakan perwakilan dari satuan kerja – satuan kerja yang ada di rumah sakit yang selanjutnya ditetapkan oleh Direktur Utama RS Pusat Otak Nasional menjadi Rencana Strategis Bisnis RS Pusat Otak Nasional Tahun 2015-2019.Rencana Strategis Bisnis ini yang selanjutnya akan menjadi acuan dalam penyusunan (1) Rencana Program/kegiatan masing-masing satuan kerja RS Pusat Otak Nasional dan (2) Rencana anggaran RS Pusat Otak Nasional tahun 2015, 2016, 2017, 2018, dan 2019.I.2 TUJUAN

Maksud penyusunan Rencana Strategis Bisnis RS Pusat Otak Nasional Tahun 2015-2019 adalah sebagai berikut:1. Memberikan arah dalam penyelenggaraan kegiatan, pengembangan, dan

pembinaan seluruh jajaran rumah sakit.2. Menyediakan satu acuan resmi bagi seluruh jajaran RS Pusat Otak Nasional

dalam menentukan prioritas program dan kegiatan tahunan yang akan dituangkan ke dalam Rencana Kerja Tahunan satuan kerja.

3. Menyediakan satu pedoman berwawasan jangka menengah (tahun 2015-2019) untuk menentukan arah pengembangan RS Pusat Otak Nasional dengan berlandaskan pada kondisi riil dan proyeksinya ke depan.

Adapun tujuan penyusunan Rencana Strategis Bisnis RS Pusat Otak Nasional Tahun 2015-2019 adalah sebagai berikut:


1. Tersedianya acuan resmi bagi satuan kerja di lingkungan RS Pusat Otak Nasional dalam penyusunan perencanaan pengembangan RS Pusat Otak Nasional Tahun 2015-2019.

2. Sebagai acuan dalam menyusun Rencana Strategis Satuan Kerja Tahun 2015-2019 serta Rencana Kerja setiap tahunnya secara partisipatif melalui rangkaian kegiatan perencanaan.

I.3 DASAR HUKUM

Dasar hukum penyusunan Rencana Strategis Bisnis RSP Otak Nasional Tahun 2015 - 2019 adalah sebagai berikut:1. Undang - Undang Nomor 25 Tahun 2004 tentang sistem Perencanaan

Pembangunan Nasional (Lembaran Negara Republik Indonesia Tahun 2004 Nomor 104, Tambahan Lembaran Negara Republik Indonesia No. 4421).

2. Undang - Undang Nomor 17 Tahun 2007 tentang Rencana Pembangunan Jangka Panjang Nasional tahun 2005-2025.

3. Undang - Undang Nomor 36 Tahun 2009 tentang Kesehatan (Lembaran Negara Tahun 2009 Nomor 144, Tambahan Lembaran Negara Nomor 5063).

4. Undang - Undang Nomor 44 Tahun 2009 tentang Rumah Sakit (Lembaran Negara Tahun 2009 Nomor 153, Tambahan Lembaran Negara Nomor 5072).

5. Peraturan Presiden Nomor 5 Tahun 2010 tentang Rencana Pembangunan Jangka Menengah Nasional Tahun 2010-2014.

6. Keputusan Menteri Kesehatan Nomor 374/Menkes/SK/V/2009 tentang Sistem Kesehatan Nasional.

7. Peraturan Pemerintah No. 21 Tahun 2004 tentang Penyusunan Rencana Kerja dan Anggaran Kementerian Negara/Lembaga.


I.4 SISTEMATIKA LAPORAN

Sistematika laporan RSB RS Pusat Otak Nasional tahun 2015-2019 ini disusun sebagai berikut:

BAB I Pendahuluan

BAB II Gambaran Kinerja Saat Ini

BAB III Arah Dan Prioritas Strategis

BAB IV Indikator Kinerja Utama Dan Program Kerja Strategis

BAB V Analisa Dan Mitigasi Risiko

BAB VI Proyeksi Finansial

BAB VII Penutup


BAB II

GAMBARAN KINERJA SAAT INI

Tahapan operasional di mulai saat soft opening pada bulan Februari 2013. Pelayanan poliklinik mulai dibuka pada bulan Juli 2014. Sedangkan untuk pelayanan rawat inap dan gawat darurat di mulai pada bulan Januari 2014.Pelayanan dilakukan bertahap oleh karena ketidaksiapan SDM dan alat kesehatan, yaitu alat laboratorium, farmasi, penunjang radiologi, alat-alat dan kamar operasi. Gambaran kinerja aspek pelayanan dan keuangan akan dijabarkan di bawah ini.

II.1 GAMBARAN KINERJA ASPEK PELAYANANPelayanan rawat jalan, rawat inap, dan IGD sudah dilakukan dengan jumlah total kunjungan masing-masing dapat dilihat pada Gambar 2.1, Gambar 2.2, dan Gambar 2.3.

Gambar 2.1.Trend Kunjungan rawat jalan Juli 2013 – September 2014


Gambar 2.2 Trend Kunjungan rawat inap Januari – September 2014

Gambar 2.3 Trend Kunjungan IGD Januari – September 2014

Dari gambaran yang ada terlihat adanya peningkatan jumlah kunjungan baik pasien umum maupun BPJS dengan rerata peningkatan total jumlah kunjungan di rawat jalan 30.56%, rawat inap 120.80%, dan IGD 153.48%. Sedangkan rerata peningkatan jumlah kunjungan pasien umum maupun BPJS di rawat jalan, rawat inap, dan IGD berturut-turut sebesar 23.53% dan 183.94%; 71.46% dan 57.75%; serta 23.73% dan 103.42%.


Gambar 2.4.Total length of stay (LOS) pasien rawat inap berdasar kategori hari rawat Januari s/d 12 Juni 2014

Berdasarkan hari rawat, rerata length of stay (LOS) pasien rawat inap bulan Januari sampai dengan September 2014, tertinggi adalah <=7 hari sebanyak 57%. Hal ini disebabkan pasien yang dirawat adalah pasien rujukan yang memerlukan penanganan lebih lanjut.

Sepuluh penyakit terbanyak yang dijumpai di rawat jalan, rawat inap, dan IGD dapat dilihat pada Tabel 2.1.

Tabel 2.1 Penyakit terbanyak rawat jalan, rawat inap, dan IGDRAWAT JALANNO NAMA PENYAKIT JUMLAH (%)1 Stroke iskemik 519 18,612 Riwayat stroke iskemik 101 3,623 TENSION TYPE HEADACHE (TTH) 96 3,444 LOW BACK PAIN 72 2,585 Stroke hemoragik 65 2,336 Vascular dementia 63 2,267 Vascular Tension Headache 57 2,048 Epilepsi 30 1,089 Clonic hemifacial spasm 27 0,97

10 Hemifacial spasme 27 0,97 PENYAKIT LAIN-LAINNYA 1732 62,1

JUMLAH 2789 100


RAWAT INAPNO NAMA PENYAKIT JUMLAH (%)1 Stroke iskemik 178 38,952 Stroke hemoragik 59 12,913 Cerebral infarct 11 2,414 Tumor Otak 21 4,6

5Transient cerebral ischaemic attack (TIA) 6 1,31

6 Vascular Dementia 6 1,317 Atrofi Cerebri 5 1,098 CKR 5 1,099 Epidural Hemoragik 4 0,88

10 Arteriovenous fistula 3 0,66 PENYAKIT LAIN-LAINNYA 159 34,79 JUMLAH 457 100

IGDNO NAMA PENYAKIT JUMLAH (%)

1 Stroke ischemic 162 31,892 stroke haemorrhagic 57 11,223 Cedera kepala ringan 12 2,36

4Intracranial space-occupying lesion 11 2,17

5Transient cerebral ischaemic attack 6 1,18

6 Epilepsy 5 0,987 Riwayat Stroke ischemic 5 0,988 Subdural haemorrhage 5 0,989 Meningitis 4 0,79

10 Hipertensi 4 0,79 PENYAKIT LAIN-LAINNYA 237 46,65 JUMLAH 508 100

II.1.1 Pelayanan Cathlab Dan OperasiPelayanan cathlab dan operasi sudah dapat dilakukan sejak April 2014 dengan jumlah kunjungan cathlab dan operasi dapat dilihat pada Tabel 2.2 dan Tabel 2.3.

Tabel 2.2 Kunjungan cathlab April s/d Mei 2014BULAN DSA JUMLAH

APRIL 3 3MEI 1 1JUNI 0 0JULI 2 2AGUSTUS 7 7SEPTEMBER 17 17TOTAL 30 30

Tabel 2.3 Kunjungan operasi April s/d Mei 2014


BULAN

JENIS OPERASI

JUMLAH OPERAS

ICRANIOTOM

Y

CRANIOPLASTY

LAMINECTOMY

VP SHUNT

AFF VP SHUNT

ORIF

AFF ICP

TRACHEOSTO

MY

ENDOSCOPY

PEMASANGA

N OMAY

A RESERVOIR

DEBRIDEMEN

T

AFF IMPLANT

CRANIECTOM

Y DECOMPRESSI

BIOPSI

REKONTRUKSI DEFEK

APRIL 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2MEI 6 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 7JUNI 4 1 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 6JULI 9 0 0 0 1 0 0 2 1 0 0 0 0 0 0 13AGUSTUS 10 0 0 1 0 1 1 1 0 0 0 0 0 1 0 15SEPTEMBER 8 1 0 1 0 1 0 2 0 1 1 0 1 0 1 17TOTAL 39 2 1 3 1 2 1 5 1 1 1 0 1 1 1 60


II.1.2 Pelayanan Neurokognitif, Neurodiagnostik, Psikologi Dan Fisioterapi

Jumlah kunjungan pelayanan neurokognitif, neurodiagnostik, psikologi, dan fisioterapi dapat dilihat pada Gambar 2.8. Terdapat trend peningkatan jumlah kunjungan dengan rerata peningkatan kunjungan Neurokognitif sebesar 133.3% dan Neurodiagnostik sebesar 50.2%.

Gambar 2.5 Kunjungan neurokognitif, neurodiagnostik, psikologi dan fisioterapi periode Juli 2013 – September 2014

II.1.3 Pelayanan Laboratorium Dan RadiologiJumlah pemeriksaan laboratorium yang dirujuk menunjukkan trend peningkatan dengan rerata peningkatan 46.20% seperti yang terlihat pada Gambar 2.9

Gambar 2.6 Jumlah pemeriksaan yang diterima Laboratorium


Radiologi sudah dapat melakukan pelayanan dan telah menerima konsul dari luar. Pemeriksaan radiologi juga menunjukkan tren peningkatan. Trend kunjungan Radiologi dapat dilihat pada Gambar 2.10

Gambar 2.7 Jumlah pemeriksaan yang diterima Radiologi

II.1.4 Pelayanan Pasien BPJS KesehatanDalam memberikan pelayanan kepada pasien, Rumah Sakit Pusat Otak Nasional sudah melakukan kerjasama dengan BPJS Kesehatan dan sebanyak 33% pasien yang dirawat adalah pasien dengan severity level III, seperti yang terlihat pada Gambar 2.11

Gambar 2.8 Severity level rawat inap bulan Agustus 2014 berdasarkan

kelas perawatan


II.2 GAMBARAN KINERJA ASPEK KEUANGANPendapatan Jasa Pelayanan Rumah Sakit Pusat Otak Nasional bulan Januari sampai dengan bulan Juni 2014 sebesar Rp. 455.018.236,- atau 2,31% dari target sebesar Rp.19.687.104.000,- dengan rincian sebagai berikut :

II.2.1. Penerimaan Jasa Pelayanan Rumah Sakit

Jumlah keseluruhan penerimaan rumah sakit sampai bulan Mei sebesar Rp. 455.018.236,- atau 2,31% yang terdiri dari penerimaan rawat jalan sebesar Rp.265.484.087,- ; penerimaan IGD sebesar Rp. 109.856.439,- ; penerimaan penunjang sebesar Rp. 79.677.710,- dengan rincian penerimaan sebagai berikut :

Tabel 2.4 Rekapitulasi Penerimaan RSP Otak NasionalJanuari S/D Juni 2014

No. Uraian Target

Realisasi (Jan s/d

Juni 2014)

% Prognosa 2014 %

Proyeksi2015 2016

1 Pendapatan Dana Masyarakat

19.687.104.000

455.018.236 2,31

1.274.051.061 6,47 20.640.048.

00025.900.000.

000

Pelayanan Pasien19.687.104.

000455.018.2

36 2,311.274.051.

061 6,47 20.640.048.000

25.900.000.000

- Penerimaan Rawat Inap

8.887.104.000 - - - - 9.760.048.00

013.800.000.0

00 - Penerimaan Rawat Jalan

1.500.000.000

265.484.087 17,7

0743.355.444 49,5

61.650.000.00

02.100.000.00

0

- Penerimaan IGD 1.300.000.000

109.856.439 8,45 307.598.029 23,6

61.430.000.00

01.500.000.00

0 - Penerimaan Penunjang

5.500.000.000 79.677.710 1,45 223.097.588 4,06 5.050.000.00

05.500.000.00

0 - Penerimaan Tindakan Medik

2.500.000.000 - - - - 2.750.000.00

03.000.000.00

0

2 Pendapatan Sewa Lahan - - - - -

3 Jasa Lembaga Keuangan - - - - -

Total 19.687.104.000

455.018.236 2,31 1.274.051.

061 6,47 20.640.048.000

25.900.000.000


Gambar 2.9 Grafik penerimaan RSP Otak Nasional Januari-Juni 2014Keterangan : Karena penerimaan rawat inap sebesar Rp.787.425.305,- belum disetor ke kas negara oleh Bank Mandiri Cabang Nidya Karya belum link dengan KPPN VII Dewi Sartika

II.2.2. Piutang Rumah Sakit

Piutang pasien RSP Otak Nasional adalah piutang pasien umum dan piutang BPJS, sampai bulan Juni 2014 jumlah piutang pasien sebesar Rp.1.762.308.897,- yg terdiri dari piutang pasien umum sebesar Rp.31.745.094,- sedangkan piutang pasien BPJS sebesar Rp.1.730.563.803,- dengan rincian sebagai berikut :

Rincian pasien BPJS Kesehatan sebagai berikut :

Tabel 2.5 Rincian Piutang Rumah Sakit-Pasien BPJS

BULAN RAWAT INAP RAWAT JALAN JUMLAH DIBAYAR BPJS SELISIHJANUARI - - - - - FEBRUARI 14,126,422 - 14,126,422 - MARET 153,874,279 835,404 154,709,683 115,317,452 39,392,231 APRIL 328,083,952 15,706,414 343,790,366 205,468,876 138,321,490 MEI 748,441,304 23,454,482 771,895,786 441,111,236 330,784,550 JUNI 413,194,992 32,846,554 446,041,546 - -

JUMLAH 1,657,720,949 72,842,854 1,730,563,803 761,897,564 -

Rincian pasien umum sebagai berikut :

Tabel 2.6 Rincian Piutang Rumah Sakit untuk Pasien Umum


BULAN RAWAT INAP RAWAT JALAN JUMLAHJANUARI - - FEBRUARI - - - MARET 2,131,185 - 2,131,185 APRIL 19,779,657 - 19,779,657 MEI 7,440,241 7,440,241 JUNI 2,394,011 2,394,011 JUMLAH 31,745,094 - 31,745,094


II.2.3. Pengeluaran Operasional Rumah Sakit

Pengeluaran operasional Rumah Sakit sampai bulan Mei sebesar Rp.8.377.561.963,- atau 8,83 % dari alokasi anggaran sebesar Rp.94.870.104.000,- rendahnya pengeluaran ini disebabkan karena masih dalam proses revisi DIPA, dengan rincian pengeluaran operasional sebagai berikut :

Tabel 2.7 Rekapitulasi Pengeluaran Operasional Rumah SakitJanuari s/d Juni 2014

No Jenis KegiatanTahun 2014

2015 2016Alokasi Realisasi s/d

Juni 2014 % Prognosa 2014 %

I Sumber Dana Rupiah Murni (RM)

75.183.000.000

8.377.561.963

11,14

19.996.572.693

26,60

227.306.663.000

198.637.329.300

A Belanja Operasional 17.000.000.000

4.697.763.323

27,63

11.165.055.957

65,68

53.306.663.000

58.637.329.300

1 Belanja Pegawai - - - - - 20.747.293.000

22.822.022.300

2 Belanja Operasional Perkantoran

15.484.900.000

4.315.268.167

27,87

10.356.643.601

66,88

19.535.622.000

21.489.184.200

3 Belanja Tupoksi 1.515.100.000

382.495.156

25,25 808.412.356 53,3

6 13.023.748.0

0014.326.122.80

0

B Belanja Investasi 58.183.000.000

3.679.798.640 6,32 8.831.516.73

615,1

8174.000.000.

000140.000.000.

000

II Sumber Dana PNBP 19.687.104.000 - - - - 20.640.048.

00025.900.000.0

00

A Belanja Opreasional 19.687.104.000 - - - - 20.640.048.

00025.900.000.0

00

1 Belanja Pegawai - - - - 4.500.000.000 5.000.000.000

2 Belanja Operasional Perkantoran

11.084.515.000 - - - - 9.226.045.000 10.500.000.00

0

3 Belanja Tupoksi 8.602.589.000 - - - - 6.914.003.0

0010.400.000.00

0

B Belanja Investasi - - - - - - -

TOTAL 94.870.104.000

8.377.561.963 8,83 19.996.572.6

9321,0

8247.946.711.

000224.537.329.

300


Tabel 2.8 Rincian Belanja Pegawai PNBP 2015 dan 2016

Belanja Pegawai Tahun 2015 4.500.000.000

1 Honorer pegawai non pns 66 or

g x 2.000.000 x 13 Bln 1.716.000.00

0 2 Satpam 40 or

g x 2.000.000 x 13 Bln 1.040.000.00

0 3 Jasa Pelayanan Ls 1.744.000.00

0 Belanja Pegawai Tahun 2016 5.000.000.

000 1 Honorer pegawai

non pns 66 org x 2.200.00

0 x 13 Bln 1.887.600.000

2 Satpam 40 org x 2.200.00

0 x 13 Bln 1.144.000.000

3 Jasa Pelayanan Ls 1.968.400.000

II.3. GAMBARAN KINERJA SDM, PENDIDIKAN DAN PENELITIAN

Direktorat SDM, Pendidikan dan Penelitian mempunyai 3 Bagian, yang terdiri dari:1. Bagian Sumber Daya Manusia2. Bagian Pendidikan dan Pelatihan (DIKLAT)3. Bagian Penelitian dan Pengembangan (LITBANG)

Hasil Kinerja Direktorat SDM, Pendidikan dan Penelitian adalah sebagai berikut:1. Pengembangan SDM

Proses rekruitmen CPNS tahun 2013 sebanyak 208 orang Bimbingan penyusunan grading pegawai Bimbingan pemahaman SKP Persiapan persyaratan proses pengusulan dan implementasi tunjangan

kinerja2. Pengembangan DIKLAT

Orientasi CPNS alokasi tenaga tahun 2014 sebanyak 208 orang Pelatihan Basic Neurology Life Support untuk perawat Pelatihan Advance Neurologi Life Support untuk dokter umum Pelatihan Service Excellence Pelatihan Corporate Building Pelatihan perawat ICU, OK, CSSD dan Laundry


Pelatihan dokter, pemulasaraan jenazah, radiologi, laboratorium dan fisioterapi

3. Pengembangan Mutu Pelatihan dasar pengenalan KARS 2012 dan JCI Simulasi dasar akreditasi oleh KARS Evaluasi kesiapan dokumen standar akreditasi Evaluasi pemahaman indikator akreditasi

4. Jumlah Pegawai RS Pusat Otak Nasional sebanyak 409 orang, yang terdiri dari:a. Pegawai PNS sebanyak 343 Pegawaib. Pegawai Non PNS sebanyak 66 Pegawai

Tabel 2.9 Data Pegawai RSP Otak Nasional Tahun Anggaran 2014

NO. INSTALASI/BIDANG/BAGIAN

STATUS PEGAWAI PENDIDIKAN

PNS

NON PNS

1 Direktur Utama 1 - S.2 MARS 2 Direktur Pelayanan 1 - Doktor (S.3) MARS

3 Direktur SDM, Pendidikan dan Penelitian

1 - S.2 Kesehatan Masyarakat

4 Direktur Kuangan & Administrasi Umum

1 - S.2 Akuntansi dan Keuangan5 Pejabat Struktural : - Kepala Bagian Keuangan 1 - S.2 Magister Manajemen

- Kepala Bagian Adiministrasi Umum

1 - S.2 Magister Kesehatan - Kepala Bagian SDM 1 - S.2 Sains

- Kepala Bagian Pendidikan dan Pelatihan

1 - S.2 Magister Manajemen

- Kepala Bagian Penelitian dan Pengembangan 1 - S.2 MARS - Kepala Sub.Bag Perencanaan dan Anggaran 1 - S.1 Sarjana Sosial

- Kepala Sub.Bag Perbendaharaan dan Akuntansi


- Kepala Sub.Bag Mobilisasi Dana

1 - S.1 Ekonomi

- Kepala Sub.Bag Tata Usaha dan Pelaporan


- Kepala Sub.Bag Rumah Tangga dan Perlengkapan

1 -

S.2 Magister Administrasi dan Kebijakan Kesehatan

- Kepala Bidang Medik

1 - S.2 MARS

- Kepala Bidang Keperawatan

1 - S.2 Magister Keperawatan Medical Bedah - Kepala Bidang Penunjang 1 - S.2 MARS 6 Tenaga Fungsional Umum - Pelaksana 13 PNS :


5 S.1 Manajemen

S.1 Ekonomi (2 Orang) S.2 sains SMA

NON PNS : S.1 Sarjana Ekonomi (3 Orang) S.1 Sarjana Teknik D.III (2 Orang) SMA (7 Orang)

- Analis Kepegawaian 1 1 PNS :

S.2 Sains NON PNS : S.1 Psikologi

- Pranata Hubungan Masyarakat 3 2 PNS :

S.1 Sarjana Hukum (2 Orang) S.1 Sarjana Sosial NON PNS : SMA (2 Orang)

- Pranata Komputer 4 4 PNS:

D.III (2 Orang) S.1 (2 Orang) NON PNS : S.1 (4 Orang)

- Sekretaris 4 1 PNS :

D.III (3 Orang) S.1 Administrasi Negara NON PNS S.1 : Sarjana Ekonomi - Penata Laporan Keuangan 6 - S.1 Ekonomi Keuangan

- Verifikator Keuangan 8 5 PNS :

S.1 Ekonomi D.III Ekonomi Keuangan (7 Orang) NON PNS SMA (3 Orang) D.III (2 Orang)

- Pramubakti - 2 SMA

- Teknisi Elektomedis 1 - D.III Elektromedik - Psikologi Klinis 1 - S.2 Profesi Psikologi

- Sanitarian

2 - S.1 Kemas (Kesehatan Lingkungan)


D.III Kesehatan Lingkungan - IPSRS - 8 SMK (6 Orang) STM (2 orang) - Pengemudi 1 7 PNS : SMA NON PNS : SMA (7 Orang) - Satpam - 6 SMA 8 Tenaga Fungsional Tertentu

- Dokter Spesialis Bedah Saraf 3 - Spesialis Bedah Saraf

- Dokter Spesialis Saraf 9

7 PNS :

Spesialis saraf NON PNS : Spesialis Saraf

- Dokter Spesialis Orthopedi - 1 Spesialis Ortopedi - Dokter Spesialis Patologi Klinik - 2 Spesialis Patologi Klinik - Dokter Spesialis Anestesi 1 2 PNS : Spesialis Anestesi

NON PNS :

Spesialis Anestesi

- Dokter Gigi 1 - Dokter Gigi

- Dokter Spesialis Radiologi 1 1 PNS : Spesialis Radiologi NON PNS :

Spesialis Radiologi - Dokter Spesialis Anak 1 - Spesialis Anak - Dokter Spesialis Paru 2 - Spesialis Paru

- Dokter Umum 7 2 PNS : Dokter Umum NON PNS :

Dokter Umum - Perawat 207 - D.III : 153 orang Ners : 54 Orang - Administrator Kesehatan 2 - D.III Pariwisata S.1 Kesehatan Masyarakat - Radiologi 7 - D.III Teknik Radiologi (5 Orang) S.1 (1 Orang) - Apoteker 3 - S.2 Apoteker (2 Orang) Apoteker - Asisten Apoteker 16 - D III Farmasi - Laboratorium 12 1 D III Analis Kesehatan


D III Analis Kesehatan - Fisioterapi 7 - D III Fisioterapi (5 Orang) D III Okupasi Terapi D III Terapi Wicara - Nutrisionis 5 1 PNS : S.1 Gizi D III Gizi (4 Orang) NON PNS : D III Gizi - Rekam Medik 6 - D III Rekam medik JUMLAH 343 66


Tabel 2.10 Pegawai RSP Otak Nasional berdasarkan Tingkat Pendidikan dan Golongan

No URAIAN STATUS PEGAWAI

JUMLAH KETERANGAN

PNS NON PNS

I Berdasarkan Pendidikan

1 S3 1 - 1

2 S2 34 13 47

3 S1 84 12 96

4 D3 223 5 228

5 SLTA 1 36 37

Jumlah 343 66 409

II Berdasarkan Golongan 343 66 409

1 Golongan IV 16 - 16

2 Golongan III 109 - 109

3 Golongan II 218 - 218

4 Golongan I - - -

5 Non PNS - 66 66

Jumlah 343 66 409


Tabel 2.11 Rencana Pemenuhan Dan Redistribusi Pegawai Negeri Sipil Di Lingkungan Kementerian Kesehatan RI

Tahun Anggaran 2014

ORGANISASI : DIREKTORAT JENDERAL BINA UPAYA KESEHATAN

NAMA JABATAN

KEBUTUHAN BERDASARKAN ABK

KEBERADAAN TENAGA

SELISIH KEBUTUHAN DENGAN KEBERADAAN

RENCANA PEMENUHAN KEBUTUHAN PNS

KUALIFIKASI

PENDIDIKAN

JUMLAH

KUALIFIKASI

PENDIDIKAN

JUMLAH

JUMLAH

2014

2015

2016

2017 2018 TOT

AL1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Rumah Sakit Pusat Otak Nasional Jakarta 1126 34

2 784 412 293 156 125 137 112

3

Direktur Rumah Sakit Pusat Otak Nasional Jakarta

S.1 Kesehatan Masyarakat

1 -1

- Perawat Pertama Ners (1) 1 -1

- Dokter Dokter Umum (2) 2 -2

- Epidemiolog Dokter Umum (1) 1 -1

1 Direktorat Pelayanan 292 632 319 273 126 95 109 922

Direktur Direktorat Pelayanan 0

1,1 Bidang Medik 27 13 13

Kepala Bidang Medik 1

- Dokter Pertama

Spesialis I Radiologi (1) 2 -2 Spesialis I Penyakit Syaraf (1)

- Dokter Gigi Madya Dokter Gigi (1) 1 -1

- Dokter Pendidik Klinis Utama

S.1 Kedokteran Umum (1)

3 -3 Magister Epidemiologi (1)Spesialis I Penyakit Syaraf (1)

- Dokter


13


18 -5 13 13


Dokter Umum (4)

Spesialis I Penyakit THT (1)

Megister Kesehatan (1)

Spesialis I Penyakit Dalam (3)

Spesialis I Kesehatan Anak (1)

Spesialis I Radiologi (1)

Spesialis I Penyakit Paru (1)


Spesialis Jantung dan Pembuluh Darah (1)

Spesialis I Anestesi (1)

Spesialis II Bedah Orthopedi (1)

Spesialis I Radiologi (1)

Spesialis I Penyakit Syaraf (6)

Spesialis II Bedah Syaraf (1)

- Psikologi Klinis S.2 Psikologi Klinis (1)

1 -1

- Pengadministrasi Umum SMEA (1) 1 -1

- Pekerja Sosial Pemula 0 0

1,2 Bidang Keperawatan 20

7 208 202 85 71 93 659

Kepala Bidang Keperawatan 1

- Perawat Pelaksana D.III Perawat Umum (3)

3 -3

- Perawat Pertama

S.1 Keperawatan (8) 23 -23 Ners (15)

- Perawat Pemula

D.III Keperawatan (268)

420

D.III Perawat Umum (146)

147 273 152 126 50 40 52 420D.III

Keperawatan (2)

S.1 Keperawatan (1)

D.III Keperawatan (150)

- Perawat


241


33 208 56 76 35 31 41 239

Ners (55)S.1 Keperawatan (1)

Ners (179) Ners (10)

Magister Keperawatan (4)

Ners (21)

Magister Keperawatan (1)

1,3 Bidang Penunjang 57 98 71 41 24 16 250

Kepala Bidang Penunjang 1

- Apoteker Madya S.1 Farmasi Perapotikan (1)

1 -1

- Radiografer Penyelia

S.1 Administrasi Publik (1)

1 -1

- Fisioterapis Pertama

D.IV Fisioterapi (1)

1 -1

- Apoteker

Apoteker (12)

25

Apoteker (1)

2 23 13 5 5 2 25Apoteker (9)

Magister Ekonomi Kesehatan (1)

Magister Farmasi Klinik (4)

- Administrator Kesehatan

S.1 Kesehatan Masyarakat (1) 2

S.1 Kesehatan Masyarakat (1)

1 1 1 1 2S.1 Administrasi Rumah Sakit (1)


- Pranata Laboratorium Kesehatan Pemula

D.III Analis Kesehatan (14) 38

D.III Analis Kesehatan (12)

12 26 14 20 4 38D.III Analis Kesehatan (24)

- Nutrisionis PemulaD.III Gizi (9)

11 D.III Gizi (4) 4 7 9 2 11D.III Gizi (2)

- NutrisionisS.1 Gizi (5)

7 S.1 Gizi (1) 1 6 5 2 7S.1 Gizi (2)

- Asisten Apoteker Pemula

D.III Farmasi (9)

44D.III Farmasi (16)

16 28 9 15 15 5 44D.III Farmasi (35)

- Radiografer Pemula

D.III Teknik Radiologi (15)

30D.III Teknik Radiologi (6)

6 24 15 10 2 2 1 30

D.III Teknik Radiologi (15)

- Okupasi Terapis Pemula

D.III Okupasi Terapi (1)

1 -1

- Perekam Medis Pemula

D.III Rekam Medik (31)

91 D.III Rekam Medik (5) 5 86 31 15 15 15 15 91

D.III Rekam Medik (60)

- Fisioterapis Pemula

D.III Fisioterapi (4)

4 -4

- Terapi Wicara Pemula D.III Terapi

Wicara (1) 1 -1

- Fisikawan MedisS1 Fisika Medik (1) 2 0 2 1 1 2S1 Fisika Medik (1)

2Direktorat Sumber Daya Manusia, Pendidikan, dan Penelitian

9 -4 5 5

Direktur Direktorat Sumber Daya Manusia, Pendidikan, dan Penelitian

0

2,1 Bagian Sumber Daya Manusia 3 3 3

Kepala Bagian Sumber Daya Manusia

1

- Analis Kepegawaian Pemula

D.III Teknik Komputer (1)

1D.III Teknik Komputer (1)

1 0 1 1

- Analis Kepegawaian

S.1 Psikologi (1) 1

S.2 Master of Publik Administration (1)

1 0 1 1

- Arsiparis PemulaD.III kearsipan (1)

1 0 1 1 1

2,2 Bagian Pendidikan dan Pelatihan 3 1 1

Kepala Bagian Pendidikan dan Pelatihan

1

- Pustakawan Pemula

D.III Perpustakaan (1)

1 0 1 1 1

- Perencana S.1 Ekonomi Manajemen (1)

1 -1

- Pengevaluasi S.1 Pemerintahan (1)

1 -1

2,3Bagian Penelitian dan Pengembangan

2 1 1


Kepala Bagian Penelitian dan Pengembangan

1

- Administrator Kesehatan

S.1 Kesehatan Masyarakat (1)

1 -1

- PenelitiS.1 Kesehatan Masyarakat (1)

1 0 1 1 1

3 Direktorat Keuangan dan Administrasi Umum 36 160 88 20 30 30 28 196

Direktur Direktorat Keuangan dan Administrasi Umum 0

- Pengevaluasi S.2 Manajemen SDM (1)

0

3,1 Bagian Keuangan 14 6 6

Kepala Bagian Keuangan 1

- Penata Laporan Keuangan

S.1 Ekonomi Akuntansi (2) 4 -4 S.1 Ekonomi Keuangan (2)

- Verifikator Keuangan

D.III Ekonomi Akuntansi (4)

4 -4

3.1.1 1 1 2 2

1 -1

0

1 1 1 1

1 1 1 1

3.1.2 2 -1 1 1

1 -1

S.1 Ekonomi Manajemen (1)

0

1 1 1 1

3.1.3 2 1 3 3

1 1

S.2 Manajemen SDM (1)

0

3 3 3 3

3,2Bagian Administrasi Umum

20 82 20 30 30 28 190

Kepala Bagian Administrasi Umum 1

- Sanitarian Pemula D.III Kesehatan Lingkungan (1)

1 -1


- Sanitarian S.1 Kesmas Kesehatan Lingkungan (1)

1 -1

- Teknisi Elektro Medis Pemula

D.III Teknik Elektromedik (1)

1 -1

- Penata Laporan Keuangan

S.1 Ekonomi Akuntansi (1)

1 -1

- Verifikator Keuangan

D.III Ekonomi Akuntansi (3)

3 -3

- Sekretaris D.III Sekretaris (1)

4 -4

- Pranata Komputer Pemula


3


2 1 3 3D.III Manajemen Komputer (1)

- Pranata Komputer S.1 Sistem Informasi (1)

1 -1

- Pranata Hubungan Masyarakat

S.1 Jurnalistik (1)

3 -3

3.2.1 6 28 12 6 6 6 4 34

1 -1

D.III Sekretaris (2) 0 S.1 Administrasi Negara (1)

5 5 5 5

15 15 5 2 3 3 2 15

14 S.1 Hukum (2) 14 2 4 3 3 2 14

3.2.2 1 152 67 14 24 24 24 153

1 -1

26 26 5 7 7 7 26

9 9 9 9

33 33 5 4 8 8 8 33

15 15 1 2 4 4 4 15

2 2 2 2

68 68 50 3 5 5 5 68



BAB III

ARAH DAN PRIORITAS STRATEGIS

III.1 RUMUSAN PERNYATAAN VISI, MISI, DAN TATA NILAIIII.1.1 Visi

Sesuai dengan visinya RS Pusat Otak Nasional adalah sebagai berikut:

“Menjadi Rumah Sakit Pusat Rujukan Nasional bidang Otak dan Sistem Persarafan”RS Pusat Otak Nasional bertujuan dapat memberikan pelayanan yang prima, bermutu, dan professional serta memiliki kemampuan mengikuti perkembangan teknologi yang canggih dan modern, serta dapat menempatkan dirinya sekelas yang terbaik di Asia Tenggara atau Dunia.

III.1.2 Misi

Dalam mewujudkan Visi RS Pusat Otak Nasional diperlukan kerjasama dan tekad yang baik agar permasalahan yang dihadapi akan mudah diselesaikan, sehingga misi rumah sakit dirumuskan sebagai berikut:

1. Mewujudkan pelayanan otak dan sistem persarafan bermutu tinggi dan terjangkau oleh semua lapisan masyarakat.

2. Mewujudkan pendidikan dan penelitian yang mampu memberikan kontribusi pada pemecahan masalah otak dan sistem persarafan di tingkat nasional dan internasional.

3. Mewujudkan penapisan IPTEK di bidang ilmu kesehatan otak dan sistem persarafan

4. Mewujudkan kenyamanan dan kesejahteraan pegawai

III.1.3 Tujuan

Tujuan merupakan pengejawantahan visi dan misi yang telah ditetapkan, dan berorientasi pada operasionalisasi visi dan misi. Tujuan adalah penjabaran atau implementasi dari pernyataan misi, yang akan dihasilkan dalam jangka waktu satu sampai dengan lima tahun.

Tujuan utama Rumah Sakit Pusat Otak Nasional1. Meningkatnya kompentensi tenaga rumah yang sakit dalam rangka

optimalisasi pelayanan2. Meningkatnya mutu pelayanan rumah sakit bagi pelanggan ekstern dan intern3. Meningkatnya sistem manajemen keuangan dan pengelolaan sumber daya

secara efisiensi, transaparan dan akuntabel


III.1.4 Nilai – Nilai

Guna mewujudkan visi dan misinya, Rumah Sakit Pusat Otak Nasional menganut dan menjunjung tinggi nilai-nilai yaitu:

B R A I NBenevolent : senantiasa melayani pasien dengan tulusResponsive : selalu siap tanggapAttentive : memberi perhatian penuh terhadap pasien

Innovative : mengikuti perkembangan ilmuNoble : sesuai dengan motto RS yaitu “melayani dengan

Mulia”

Sedangkan motto Rumah Sakit Pusat Otak Nasional adalah sigap, tepat, cepat, ramah dan efisien serta berkomitmen untuk selalu fokus dan peduli pada kesehatan dan keselamatan pasien. “Melayani dengan Mulia”.

III.2 ASPIRASI STAKEHOLDERS INTI

Tabel 3.12 Aspirasi Stakeholders IntiNo Komponen Stakeholders

IntiHarapan Kekhawatiran

1 Kementerian Kesehatan 1.Terwujudnya pelayanan ekselen(integrasi pelayanan, pendidikan, dan penelitian)

Tidak tercapai target yang diinginkan

2 Organisasi Profesi (PERDOSSI dan PERSEBSI

Berperan dalam pengembangan ilmu Neurologi & bedah saraf serta mencetak Neurolog dan bedah saraf yg berkualitas

Tersedianya banyak alat canggih dapat terjadi overuse teknologi kedokteran, spt CT Scan,MRI, sehingga dokter sp Neurologi cenderung meninggalkan kemampuan anamnesa dan pemeriksaan fisik utk menegakkan diagnosa

3 Kolegium Neurologi Indonesia Kolegium Bedah Saraf Indonesia

Berperan dalam menetapkan clinical privilege dan clinical appointment bagi

Kesulitan untuk menjalankan rumah sakit yang baru, perlu kerja keras dan dukungan


dokter sp Neurologi dan Bedah Saraf dan bisa dijadikan panduan bagi RS lain

segenap masyarakat Neurologi dan bedah saraf Indonesia

4 Departemen Neurologi RS Pendidikan

RS Pusat Otak Nasional menjadi pionir dalam pelayanan tersier dan kuartener

Perlu disiapkan sumber daya manusia utk menjalankan alat-alat kedokteran yg canggih. Tarif yg tidak sesuai dengan klaim.

5 Pejabat Struktural Menjadi RS BLU dan tipe A

Pendapatan belum mencukupi

6 Staf Fungsional Menjadi RS BLU dan tipe A

Pendapatan belum mencukupi

7 Masyarakat sekitar Kemudahan akses pelayanan

Tidak mencukupinya sarana dan prasarana

III.3 TANTANGAN STRATEGIS

1. Kebutuhan pelayanan kesehatan yang paripurna2. Terpenuhi akreditasi standar rumah sakit skala Nasional dan Internasional

(KARS, ISO dan JCI)3. Terselenggaranya manajemen yang efektif dan akuntabel4. Menjadi RS Pendidikan dan penelitian di bidang neurologi dan bedah saraf5. Tingginya kebutuhan SDM yang kompeten

III.4 BENCHMARKING

1) NUHS (National University Hospital Singapore)2) RS Pusat Jantung dan Pembuluh Darah Harapan Kita.

III.5 ANALISIS SWOT

Analisis SWOT adalah salah satu metoda analisa yang dilakukan dengan mengidentifikasi faktor-faktor internal dan eksternal yang secara sistematis dapat menentukan status posisi rumah sakit saat ini. Adapun faktor internal meliputi strength (kekuatan) dan weakness (kelemahan), serta faktor eksternal


meliputi opportunity (peluang) dan threat (ancaman) yang mempengaruhi perkembangan kinerja organisasi (rumah sakit).

Tabel 3.13 Faktor-faktor yang membentuk Kekuatan dan Kelemahan

FAKTOR KEKUATAN FAKTOR KELEMAHAN1. Peralatan kesehatan yang

canggih untuk beberapa bidang medis

1. Sebagian besar SDM RS Pusat Otak Nasional masih baru dan belum berpengalaman

2. Kondisi RS Pusat Otak Nasional memiliki gedung baru dan lingkungan yang nyaman

2. RS Pusat Otak Nasional merupakan RS Khusus yang baru dan RS Saraf pertama di Indonesia dan dengan manajemen baru

3. Memiliki konsultan ahli bidang Neurologi dan bedah saraf

3. Unit cost tinggi sehingga sulit bersaing dengan tarif RS lain

4. Alokasi anggaran dari Pemerintah (APBN)

4. SIMRS belum maksimal

5. Image Rumah Sakit sebagai pusat rujukan Neurologi

5. SDM medis dan non-medis masih kurang

Selanjutnya, berdasarkan hasil kekuatan dan kelemahan yang teridentifikasi dilakukan identifikasi hal-hal apa saja peluang dan ancaman RS Pusat Otak Nasional.

Tabel 3.14 Faktor-faktor yang membentuk Peluang dan Ancaman FAKTOR PELUANG FAKTOR

ANCAMAN1. Belum ada RS khusus Neurologi 1. Keberadaan RS umum

pemerintah maupun swasta dengan unggulan pelayanan Neurologi dan Bedah Saraf

2. Tingginya angka kesakitan, kecacatan, dan kematian akibat penyakit saraf (Riskesdas 2007)

3. Trend pertumbuhan ekonomi Indonesia yang semakin membaik

2. 2. Kenaikan laju inflasi sektor kesehatan

3. Perubahan kebijakan kesehatan

4. Masyarakat Ekonomi ASEAN (MEA) 2015

4. Dukungan politik dan kebijakan Pemerintah sebagai RS Khusus pusat rujukan Nasional

5. Belum ada pelayanan preventif pada penyakit saraf (Brain Check Up)

6. Pengembangan pusat pendidikan dan penelitian di bidang Neurologi kerjasama


dengan institusi pendidikan dan penelitian pemerintah, swasta,LSM

7. BPJS

III.6 DIAGRAM KARTESIUS PILIHAN PRIORITAS STRATEGIS

Langkah-langkah yang dilakukan untuk mendapatkan posisi total nilai peluang, ancaman, kekuatan, dan kelemahan untuk mendapatkan posisi bersaing RS Pusat Otak Nasional:(1) Identifikasi dan penentuan faktor-faktor apa saja yang menentukan

peluang(2) Penentuan besar bobot terhadap setiap faktor yang menentukan

peluang dalam kurun waktu periode RSB, dan total bobot berbagai faktor pembentuk peluang adalah 100%.

(3) Penentuan besar rating untuk setiap faktor yang menentukan peluang dalam kurun waktu periode RSB. Besar rating untuk setiap faktor pembentuk peluang berkisar antara nol (0) sampai dengan seratus (100).

(4) Penentuan nilai terbobot untuk setiap faktor yang menentukan peluang dalam kurun waktu periode RSB. Nilai terbobot ditentukan dengan cara mengalikan besar bobot (yang diperoleh dari butir 2) dan besar rating (yang diperoleh dari butir 3) untuk setiap faktor pembentuk peluang

(5) Penentuan total nilai terbobot berbagai faktor pembentuk peluang yang diperoleh dari butir 4, sebagai jumlah dari semua nilai terbobot

Tabel 3.15 Identifikasi dan Penentuan Total Nilai Terbobot Peluang

FAKTOR PELUANG BOBOT RATING (0-100)

NILAI TERBOBOT

1. Belum ada RS khusus Neurologi

0.25 75 18.75

2. Tingginya angka kesakitan, kecacatan dan kematian akibat penyakit saraf.

0.1 70 7

3. Trend pertumbuhan ekonomi Indonesia yang semakin membaik.

0.1 60 6

4. Dukungan politik dan kebijakan Pemerintah sebagai RS Khusus pusat rujukan Nasional

0.1 70 7

5. Belum ada pelayanan preventif pada penyakit saraf (Brain Check Up)

0.2 80 16

6. Pengembangan pusat 0.15 70 10.5Rencana Strategis Bisnis Rumah Sakit Pusat Otak Nasional

pendidikan dan penelitian di bidang Neurologi, bekerjasama dengan institusi pendidikan dan penelitian pemerintah, swasta, LSM

7. BPJS 0.1 65 6.5

Jumlah 71.75

(6) Identifikasi dan penentuan apa saja faktor-faktor yang menentukan ancaman dalam kurun waktu periode RSB.

(7) Penentuan besar bobot terhadap setiap faktor yang menentukan ancaman dalam kurun waktu periode RSB, dan total bobot berbagai faktor pembentuk ancaman adalah 100%.

(8) Penentuan besar rating untuk setiap faktor yang menentukan ancaman dalam kurun waktu periode RSB. Besar rating untuk setiap faktor pembentuk ancaman berkisar antara nol (0) sampai dengan seratus (100).

(9) Penentuan nilai terbobot untuk setiap faktor yang menentukan ancaman dalam kurun waktu periode RSB. Nilai terbobot ditentukan dengan cara mengalikan besar bobot (yang diperoleh dari butir 7) dan besar rating (yang diperoleh dari butir 8) untuk setiap faktor pembentuk ancaman.

(10) Penentuan total nilai terbobot berbagai faktor pembentuk ancaman yang diperoleh dari butir 9 .

Tabel 3.16 Identifikasi dan Penentuan Total Nilai Terbobot Ancaman

FAKTOR ANCAMAN BOBOT RATING (0-100)

NILAI TERBOBOT

1. Keberadaan RS pemerintah maupun swasta dengan unggulan pelayanan Neurologi dan Bedah Saraf

0.25 70 17.5

2. Kenaikan laju inflasi bidang kesehatan

0.25 65 16.25

3. Perubahan kebijakan kesehatan

0.3 65 19.5

4. MEA 2015 0.2 60 12

Jumlah 65.25

(1) Identifikasi dan penentuan apa saja faktor-faktor yang menentukan kekuatan dalam kurun waktu periode RSB.

(2) Penentuan besar bobot terhadap setiap faktor yang menentukan kekuatan dalam kurun waktu periode RSB, dan total bobot berbagai faktor pembentuk kekuatan adalah 100%.


(3) Penentuan besar rating untuk setiap faktor yang menentukan kekuatan dalam kurun waktu periode RSB. Besar rating untuk setiap faktor pembentuk kekuatan berkisar antara nol (0) sampai dengan seratus (100).

(4) Penentuan nilai terbobot untuk setiap faktor yang menentukan kekuatan dalam kurun waktu periode RSB. Nilai terbobot ditentukan dengan cara mengalikan besar bobot (yang diperoleh dari butir 12) dan besar rating (yang diperoleh dari butir 13) untuk setiap faktor pembentuk kekuatan.

(5) Penentuan total nilai terbobot berbagai faktor pembentuk kekuatan yang diperoleh dari butir 14 .

Tabel 3.17 Identifikasi dan Penentuan Total Nilai Terbobot Kekuatan

FAKTOR KEKUATAN BOBOT RATING (0-100)

NILAI TERBOBOT

1. Peralatan kesehatan yang canggih untuk beberapa bidang medis

0.25 70 17.5

2. Kondisi RS Pusat Otak Nasional yang memiliki gedung baru dan lingkungan yang nyaman

0.15 70 10.5

3. Memiliki konsultan ahli bidang Neurologi dan Bedah Saraf

0.25 70 17.5

4. Alokasi anggaran dari pemerintah (APBN)

0.15 60 9

5. Image rumah sakit sebagai pusat rujukan Neurologi

0.2 70 14

Jumlah 68.5

(6) Identifikasi dan penentuan apa saja faktor-faktor yang menentukan kelemahan dalam kurun waktu periode RSB

(7) Penentuan besar bobot terhadap setiap faktor yang menentukan kelemahan dalam kurun waktu periode RSB, dan total bobot berbagai faktor pembentuk kelemahan adalah 100%.

(8) Penentuan besar rating untuk setiap faktor yang menentukan kelemahan dalam kurun waktu periode RSB. Besar rating untuk setiap faktor pembentuk kelemahan berkisar antara nol (0) sampai dengan seratus (100).

(9) Penentuan nilai terbobot untuk setiap faktor yang menentukan kelemahan dalam kurun waktu periode RSB. Nilai terbobot ditentukan dengan cara mengalikan besar bobot (yang diperoleh dari butir 17) dan besar rating (yang diperoleh dari butir 18) untuk setiap faktor pembentuk kelemahan.

(10) Penentuan total nilai terbobot berbagai faktor pembentuk kelemahan yang diperoleh dari butir 19.

Tabel 3.18 Identifikasi dan Penentuan Total Nilai Terbobot Kelemahan

FAKTOR KELEMAHAN BOBOT

RATING (0-100)

NILAI TERBOBOT


1. Sebagian besar SDM RS Pusat Otak Nasional masih baru, dan belum berpengalaman

0.25 80 20

2. RS Pusat Otak Nasional merupakan rumah sakit khusus yang baru

0.2 70 14

3. Unit cost tinggi sehingga sulit bersaing dengan tarif RS lain

0.15 70 10.5

4. SIMRS belum maksimal 0.15 80 125. SDM medis dan non medis masih

Kurang0.25 70 17.5

Jumlah 74

Berdasarkan 20 (dua puluh langkah) langkah di atas dilakukan penempatan nilai dalam diagram kartesius. Penentuan nilai untuk masing-masing sumbu X dan Y ditentukan sebagai berikut:Nilai Sumbu Y = total nilai terbobot peluang dikurangi total nilai terbobot ancamanNilai Sumbu Y = 71,75 – 65.25 = 6.5

Nilai Sumbu X = total nilai terbobot kekuatan dikurangi total nilai terbobot kelemahanNilai Sumbu X = 68,5 – 74 = - 5.5

Gambar 2.10 Diagram Kartesius

Sumbu Y

KUADRAN II KUADRAN I

Sumbu X

KUADRAN III KUADRAN IV

Dengan demikian, titik koordinat (sumbu X, sumbu Y) adalah (1,4). Kondisi ini menunjukkan posisi RS Pusat Otak Nasional berada pada KUADRAN II :


mempunyai posisi bersaing dengan kondisi kelemahan lebih menonjol daripada kekuatan, namun mempunyai nilai peluang usaha yang masih lebih tinggi dari ancamannya. Disarankan untuk memfokuskan arah pengembangannya di masa mendatang untuk menjaga kestabilan organisasi atau penguatan mutu kelembagaan (stability). Artinya, melakukan prioritas strategis untuk melakukan investasi penyempurnaan dan penataan kemampuan organisasi, kemampuan sistem manajemen dan proses bisnis, serta kemampuan personilnya dan sambil memantapkan tingkat penguasaan layanannya.

III.7 ANALISA TOWS

Berikut merupakan sasaran strategis yang akan dilakukan RS Pusat Otak Nasional dalam kurun waktu 2015-2019 berdasarkan Analisa TOWS. Analisa dilakukan dengan mendasarkan pada masing-masing kondisi sebagai berikut, yakni dengan cara mempertemukan:

(i) hasil identifikasi kekuatan dan peluang(ii) hasil identifikasi kekuatan dan ancaman (iii) hasil identifikasi kelemahan dan peluang(iv) hasil identifikasi kelemahan dan ancaman


Tabel 3.19 Analisis TOWS

FAKTOR KEKUATAN FAKTOR KELEMAHAN(1) Peralatan kesehatan yang canggih

untuk beberapa bidang medis(2) Kondisi RS Pusat Otak Nasional yang

memiliki gedung baru dan lingkungan yang nyaman

(3) Memiliki konsultan ahli bidang Neurologi

(4) Alokasi anggaran dari Pemerintah (APBN)

(5) Image RS Pusat Otak Nasional sebagai pusat rujukan Neurologi

(1) Sebagian besar SDM dokter spesialis RS Pusat Otak Nasional masih baru dan belum berpengalaman

(2) RS Pusat Otak Nasional merupakan RS khusus yang baru

(3) Unit cost RS Pusat Otak Nasional tinggi sehingga sulit bersaing dengan tarif RS lain

(4) SIMRS belum maksimal(5) SDM medis dan non-medis masih

kurangFAKTOR PELUANG

(1) Belum ada RS sejenis yang menjadi pesaing

(2) Tingginya angka kesakitan, kecacatan dan kematian akibat penyakit saraf

(3) Trend pertumbuhan ekonomi Indonesia yang semakin membaik

(4) Dukungan politik dan kebijakan Pemerintah sebagai RS Khusus pusat Rujukan Nasional

(5) Belum ada pelayanan preventif pada penyakit saraf (Brain Check Up)

(6) Pengembangan pusat pendidikan dan penelitian di bidang Neurologi bekerjasama dengan isntitusi pendidikan dan penelitian pemerintah, swasta, LSM

(7) BPJS

(1) Terwujudnya kepuasan stakeholder(2) Terwujudnya pelayanan kesehatan

yang unggul dengan endali mutu dan kendali biaya

(3) Terwujudnya RS sebagai pusat pendidikan penyakit otak dan system persarafan

(4) Terjalin kerjasama untuk semua bidang pelayanan

(1) Terwujudnya SDM yang kompeten (2) Terwujudnya budaya kinerja yang

baik


FAKTOR ANCAMAN(1) Keberadaan RS pemerintah maupun

swasta dengan unggulan pelayanan Neurologi

(2) Kenaikan laju inflasi bidang kesehatan

(3) Perubahan kebijakan kesehatan(4) Masyarakat Ekonomi ASEAN (MEA)

2015

(1) Terwujudnya layanan unggulan (1) Terwujudnya manajemen dan tata kelola yang baik

(2) Terwujudnya kehandalan sarana, prasarana dan alat kesehatan

(3) Terwujudnya optimalisasi surplus RS


III. 8 RANCANGAN PETA STRATEGI BALANCED SCORECARD

Berdasarkan upaya-upaya strategis yang teridentifikasi pada bagian sebelumnya (sub-bagian 3.7), maka disusun peta strategi RS Pusat Otak Nasional untuk kurun waktu 2015-2019. Dalam pedoman ini, peta strategi BSC menggambarkan jalinan sebab-akibat berbagai sasaran strategis dalam kurun waktu periode RSB yang dikelompokkan dalam perspektif finansial, konsumen, proses bisnis, dan pengembangan personil dan organisasi RS Pusat Otak Nasional. Sasaran strategis yang ditentukan didasarkan atas upaya-upaya strategis yang dihasilkan dari analisa TOWS.

Gambar 3.11 Peta StrategiVisi: Menjadi Rumah Sakit Pusat Rujukan Nasional

di bidang Otak dan Sistem Persarafan


Learning and

growth

Internal Business Process

StakeHolder

FinancialTerwujudnya kepuasan Stake holder

Terwujudnya pelayanan kesehatan yang unggul dengan kendali mutu dan kendali biaya

Terwujudnya RS sbg pusat pendidikan

otak dan sistem

persarafan

Terjalinnya kerjasama dalam bid.pelayanan,

pendidikan dan penelitian

Terselenggaraanya layanan Unggulandalam bidang otak

dan sistem persarafan

Manajemen dan tatakelola yang baik

Terwujudnya SDM yang kompeten

Budaya kinerja yang baik

Kehandalan Sarana dan Prasarana dan

peralatan kesehatan

Peningkatan Pendapatan

dan Efisiensi

Anggaran

Terwujudnya Sistem Informasi RS yang

terintegrasi

Strategi yang dilakukan rumah sakit untuk melakukan hal tersebut adalah :o Merencanakan Sumber daya manusia yang kompeteno Optimalisasi Sumber daya rumah sakit o Pengembangan pelayanan yang ada dan yang baruo Kerja sama dengan pihak ketigao Efisiensi dan pengendalian biayao Penyesuaian tarif rumah sakit yang kompetitifo Penetapan sebagai rumah sakit khusus rujukan nasional o Sistem rumah sakit yang berbasis teknologi informasio Fokus terhadap potensi revenue centero Peningkatan kesejahteraan pegawai


Upaya Minimalisasi hambatan dalam SWOT

1. Melakukan pembuatan tariff berdasarkan unit cost2. Melakukan promosi unggulan pelayanan neurologi3. Melakukan perencanaan anggaran berdasarkan prioritas dan

pengendalian biaya4. Fleksibilitas dalam melakukan kebijakan rumah sakit berdasarkan

ketentuan5. Melakukan pelayanan prima kepada pelanggan


BAB IV

INDIKATOR KINERJA UTAMA

DAN PROGRAM KERJA STRATEGIS

IV.1 MATRIKS IKU

Untuk menentukan indikator kinerja utama dan program kerja strategis berdasarkan tujuan rumah sakit sebagai berikut:

Secara rinci Matrik Indikator Kinerja Utama dan Program Kerja Utama Strategis adalah :

Tabel 4.20 Matrik Indikator Kinerja Utama

PERSPEKTIF

SASARAN STRATEGIS

INDIKATOR KINERJA UTAMA

BOBOT (%) PIC

TARGET2015 2016 2017 2018 2019

Learning and Growth

Terwujudnya SDM yang Kompeten

Persentase SDM yang tersertifikasi 6 Dir SDM dan

Diklit 30% 40% 50% 70% 90%

Terwujudnya sistem informasi RS yang terintegrasi

Level integrasi IT Rumah Sakit 6

Dir Keu dan Adm Umum

Siloed-1 Siloed-2 Integrated-1

Integrated-2 Advanced

Kehandalan sarana, prasarana dan peralatan kesehatan

Tingkat kehandalan sarana, prasarana dan alat kesehatan sesuai best practice

7 50% 60% 70% 80% 100%

Budaya kinerja yang baik

Persentase SDM dengan kinerja optimal

7 Dir SDM dan Diklit 70% 80% 85% 90% 90%

Internal Business Process

Terwujudnya manajemen dan tata kelola yang baik

Opini audit atas laporan keuangan 7 Dir Keu dan

Adm Umum WTP WTP WTP WTP WTP

Akreditasi Rumah Sakit 7

Dir SDM dan Diklit

ISO dan KARS JCI Kontinuitas

JCIKontinuitas

JCIReakreditasi

JCITerwujudnya RS sebagai sarana pendidikan otak dan sitem persarafan

Akreditasi RS pendidikan 7 Persiapa

n 60%Persiapan 80%

Terakreditasi RS

PendidikanKontinuitas Kontinuitas

Terselenggaranya layanan unggulan

Jumlah Layanan Unggulan 7 Dir Yan 3 5 6 6 6

Terjalinnya kerjasama dalam bidang pelayanan, pendidikan, dan penelitian

Jumlah kerjasama 6 Dir Keu dan Adm Umum 5 7 10 12 15

Terwujudnya pelayanan kesehatan yang berkualitas dengan kendali mutu & kendali biaya

Persentase kasus sesuai PPK 7

Dir Yan

75% 80% 85% 90% 95%

Persentase capaian 5 indikator medic 7 75% 80% 85% 90% 95%


StakeholderTerwujudnya kepuasan stakeholder

Tingkat kepuasan pasien dan keluarga 7 Dir SDM dan

Diklit70% 70% 80% 90% 90%

Tingkat kepuasan staf 6 70% 75% 80% 85% 90%

Financial

Peningkatan pendapatan dan efisiensi dan anggaran

Peningkatan surplus rumah sakit per tahun 7

Dir Keu dan Adm Umum

- 2% 5% 8% 10%Peningkatan sistem akuntansi 6 WTP WTP WTP WTP WTP

IV.2 KAMUS IKU DAN PENJELASAN SASARAN STRATEGIS

IKU-1 : PERSENTASE SDM YANG TERSERTIFIKASI

Perspektif : Learning and Growth

Sasaran Strategis

: Terwujudnya tenaga medis dan non medis rumah sakit yang kompeten dan profesional

IKU : Persentase SDM yang tersertifikasi

Definisi : SDM yang memiliki sertifikasi sesuai dengan lingkup profesinya

Formula : Jumlah SDM yang memiliki sertifikasi sesuai lingkup profesi dibagi dengan jumlah total SDM

Bobot IKU : 6

Person In Charge

: Direktur SDM dan Diklit

Sumber Data : Berkas SDM

Periode Pelaporan

: Tahunan

Target : 2015 2016 2017 2018 201930% 40% 50% 70% 90%

Penjelasan ;

Terwujudnya SDM RS Pusat Otak Nasional yang tersertifikasi diharapkan mencapai 90% pada tahun 2019.


IKU-2 : LEVEL INTEGRASI IT RUMAH SAKIT


Sasaran Strategis

: Terwujudnya sistem informasi RS yang terintegrasi

IKU : Level integrasi IT Rumah Sakit

Definisi : Tingkatan/klasifikasi kemapanan sistim informasi ter-integrasi sbb: a. Basic/Siloed Enterprises. Infrastruktur dan platform bersifat manual, konstan; sehingga diperlukan pemantauan dan perbaikan yang tersendiri untuk tiap kasus, b. Standard/Integrated Enterprises. Infrastruktur dan platform mengacu pada integrasi authentifikasi, sehingga seluruh sistim saling terhubung dan memudahkan pemanfaatan dan perawatannya, c. Advance/Extended Enterprises. Infrastruktur dan platform mengacu pada kemampuan otomisasi manajemen, peningkatan keamanan dan kebijakan yang memungkinkan self provisioning, d. Dynamic / Business Network. Infrastruktur dan platform mencapai potensi penuh sebagai asset strategis untuk bisnis, dan memungkinkan semua pengguna untuk mendapatkan informasi yang cepat, akurat dan dinamis untuk kemajuan bisnis.

Formula : N/A

Bobot IKU : 6

Person In Charge

: Direktur SDM, Pendidikan dan Penelitian

Sumber Data : Hasil assessment

Periode Pelaporan

: Tahunan

Target : 2015 2016 2017 2018 2019Siloed-1 Siloed-2 Integrated

-1Integrated

-2 Advanced


Penjelasan : Terwujudnya sistem informasi rumah sakit yang terintegrasi pada tahun 2015 masih siloed artinya integrasi terbatas, setiap meningkat sehingga integrated dengan alokasi anggaran dari belanja modal.


IKU-3 :TINGKAT KEHANDALAN SARANA DAN PRASARANA DAN ALAT KESEHATAN SESUAI BEST PRACTICE


Sasaran Strategis

: Kehandalan sarana, prasarana dan alat kesehatan

IKU : Tingkat kehandalan sarana, prasarana, dan alat kesehatan sesuai best practice

Definisi : Persentase prasarana yang memenuhi persyaratan OEE (Overall Equipment Effectiveness) sesuai best practice yang mencakup tiga aspek yaitu ketersediaan, kinerja dan atau kualitas.Ketersediaan (availability) adalah jumlah hari alat beroperasi dibagi jumlah hari kerja sesuai best practice.Kinerja adalah kemampuan yang ada dibagi kemampuan tersedia. Kualitas adalah hasil yang dapat dipergunakan.

Formula : OEE = Ke x Ki x Ku

Bobot IKU : 7

Person In Charge

: Direktur Keuangan dan Administrasi Umum

Sumber Data : a) Kartu kendali pemeliharaan alatb) Kartu asset

Periode Pelaporan

: Tahunan

Target : 2015 2016 2017 2018 201950% 60% 70% 80% 100%

Penjelasan :

Inklusi: alat Neurointervensi, Neurosurgery, Neuro Microsurgery


Non-medik: sistem parkir, sistem efisiensi listrik, air, dan IPAL (limbah)


IKU-4 : PERSENTASE STAF DENGAN KINERJA OPTIMAL


Sasaran Strategis

: Terwujudnya budaya kinerja yang baik

IKU : Persentase SDM dengan kinerja optimal

Definisi : Staf yang berkinerja sangat baik (optimal) berdasarkan hasil Penilaian Sasaran Kerja dengan nilai capaian SKP = 91 – 100 %.

Formula : Jumlah staf yang termasuk dalam kriteria sangat baik sesuai capaian SKP dibagi dengan total staf

Bobot IKU : 7

Person In Charge

: Direktur SDM, Diklat dan Litbang

Sumber Data : Hasil Penilaian Kinerja

Periode Pelaporan

: Tahunan

Target : 2015 2016 2017 2018 201970% 80% 85% 90% 90%

Penjelasan ;

Terwujudnya sumber daya manusia pada tahun 2015 dengan target 5 % dari jumlah pegawai secara bertahap, setiap tahun dengan harapan terjadi peningkatan kinerja setiap pegawai.


IKU-5 :OPINI AUDIT ATAS LAPORAN KEUANGAN

Perspektif : Internal Business Process

Sasaran Strategis

: Terwujudnya manajemen dan tata kelola yang baik

IKU : Opini audit atas laporan keuangan

Definisi : Hasil audit atas laporan keuangan oleh BPK/KAP berupa opini, yang terdiri dari :

1. Wajar Tanpa Pengecualian (WTP)/ Unqualified2. Wajar Dengan Pengecualian (WDP)/ Qualified3. Tidak Wajar / Adverse4. Tidak Memberikan Pendapat / Disclaimer

Formula : Sesuai standar audit yang dilakukan BPK/KAP

Bobot IKU : 7

Person In Charge


Sumber Data : Laporan Hasil Audit BPK/KAP

Periode Pelaporan

: Tahunan

Target : 2015 2016 2017 2018 2019WTP WTP WTP WTP WTP

Penjelasan : Opini terhadap laporan keuangan oleh akuntan publik, sudah harus Wajar tanpa pengecualian (WTP) target tahun 2015 ini, setiap tahun dengan opini yang sama WTP.


IKU-6 :AKREDITASI RUMAH SAKIT


Sasaran Strategis

: Terwujudnya manajemen dan tata kelola yang baik

IKU : Akreditasi Rumah Sakit

Definisi : Manajemen rumah sakit mendapatkan akreditasi KARS, ISO dan JCI dari pihak yang berwenang mengeluarkan/menerbitkan akreditasi tersebut.

Formula : Sesuai standar yang ditetapkan assessor

Bobot IKU : 7

Person In Charge


Sumber Data : a) Hasil assesment b) Dokumen aplikasi

Periode Pelaporan

: Tahunan

Target : 2015 2016 2017 2018 2019ISO dan KARS JCI KOntinuita

s JCIKOntinuita

s JCIReakredita

si JCI

Penjelesan : Akreditasi KARS, ISO dan JCI tahun 2015 secara bertahap KARS, tahun 2016 juga sedangkan tahun berikutnya ISO dan JCI sebagai dasar kualitas standar pelayanan kepada masyarakat ke rumah sakit.


IKU-7 : AKREDITASI RUMAH SAKIT PENDIDIKAN


Sasaran Strategis

: Terwujudnya rumah sakit sebagai sarana pendidikan otak dan sistem persarafan

IKU : Akreditasi rumah sakit pendidikan

Definisi : Standarisasi terhadap pelayanan rumah sakit yang diakui sesuai ketentuan

Formula : Standar yang diakui oleh institusi formal

Bobot IKU : 7

Person In Charge


Sumber Data : Tim akreditasi RS Pendidikan

Periode Pelaporan

: Tahunan

Target : 2015 2016 2017 2018 2019Persiapan

60%Persiapan

80%Terakredit

asi RS Pendidikan

Kontinuitas

Kontinuitas

Penjelasan : Akreditasi sebagai rumah sakit pendidikan target 2015 mencapai 70% sehingga rumah sakit dapat melakukan kerja sama dengan lembaga pendidikan/universitas sebagai rumah sakit pendidikan, secara bertahap akan naik sampai mencapai 100 %.


IKU-8 : JUMLAH LAYANAN UNGGULAN


Sasaran Strategis

: Terselenggaranya layanan unggulan bidang otak dan sistem persarafan

IKU : Jumlah layanan unggulan

Definisi : Layanan yang merupakan produk khusus RS Pusat Otak Nasional. Untuk tahun 2015-2019 direncanakan pembentukan 6 produk unggulan yang terdiri dari : Brain Check-Up, Comprehensive Stroke Care, Gangguan Memori dan Neurobehavior, Neurointensif, Neurointervensi, Brain Micro Surgery

Formula : Jumlah layanan unggulan yang terealisasi dan terlaksana

Bobot IKU : 7

Person In Charge

: Direktur Pelayanan

Sumber Data : Bidang Medik

Periode Pelaporan

: Tahunan

Target : 2015 2016 2017 2018 20193 5 6 6 6

Penjelasan : pada tahun 2015 ditargetkan dua produk unggulan terbentuk dan berjalan, dan diharapkan akan tercapai target 8 produk unggulan pada tahun 2019.


IKU-9 : JUMLAH KERJASAMA


Sasaran Strategis

: Terjalinnya kerjasama dalam bidang pelayanan,pendidikan, dan penelitian

IKU : Jumlah kerjasama

Definisi : Ikatan kerja sama dengan pihak ketiga dalam rangka meningkatkan kualitas pelayanan, pendidikan, dan penelitian di lingkungan RS

Formula : Jumlah program kerjasama yang telah memiliki MOU dan terlaksana

Bobot IKU : 6

Person In Charge

: Direktur SDM, Pendidikan dan Penelitian / Direktur Keuangan dan Administrasi Umum

Sumber Data : -

Periode Pelaporan

: Tahunan

Target : 2015 2016 2017 2018 201955 7 10 12 15

Penjelasan : Target tahun 2015 ikatan kerja sama ini mencapai 30% setiap tahun meningkat sampai mencapai tingkat optimal terhadap kebutuhan pelayanan rumah sakit.



IKU-10 : PERSENTASE KASUS SESUAI PPK (PANDUAN PRAKTIK KLINIK)

Perspektif : Internal business process

Sasaran Strategis

: Terwujudnya pelayanan kesehatan yang unggul dengan kendali mutu dan kendali biaya

IKU : Persentase kasus sesuai PPK (Panduan Praktik Klinik)

Definisi : Tatalaksana kasus dengan sesuai PPK yang ditetapkan di RS Pusat Otak Nasional

Formula : Jumlah kasus tertentu yang ditangani sesuai PPK dibagi dengan total kasus tersebut keseluruhan

Bobot IKU : 7

Person In Charge

: Direktur pelayanan

Sumber Data : -

Periode Pelaporan

: Tahunan

Target : 2015 2016 2017 2018 201975 % 80% 85% 90% 95%

Penjelasan : Target persentase kasus yang ditangani sesuai dengan PPK pada tahun 2015 diharapkan sebanyak 20 % dan meningkat setiap tahunnya hingga mencapai 100% pada tahun 2019.


IKU-11 :PERSENTASE CAPAIAN INDIKATOR MEDIK

Perspektif : Internal business process

Sasaran Strategis

: Terwujudnya pelayanan kesehatan yang unggul dengan kendali mutu dan kendali biaya

IKU : Persentase capaian indikator medic

Definisi : Komite Medik RS telah menetapkan 5 indikator medik, yaitu: 1. Meningitis TB, 2. Transient Ischemic Attack (TIA) dengan faktor resiko hipertensi, dislipidemia, hiperurisemia, obesitas, dan merokok 3. Stroke Iskemik tanpa penyulit 4. Stroke Perdarahan tanpa penyulit 5. Concussion Cerebri dengan kesadaran menurun <6 jam tanpa tindakan operasi, dengan atau tanpa cedera servikal

Formula : -

Bobot IKU : 7

Person In Charge

: Direktur pelayanan

Sumber Data : -

Periode Pelaporan

: Tahunan

Target : 2015 2016 2017 2018 201975% 80% 85% 90% 95%

Penjelasan : Target tercapainya 5 indikator medik pada tahun 2015 diharapkan sebanyak 20 % dan meningkat setiap tahunnya hingga mencapai 100% pada tahun 2019.


IKU-12 : TINGKAT KEPUASAN PASIEN DAN KELUARGA

Perspektif : Stakeholder

Sasaran Strategis

: Terwujudnya kepuasan stakeholder

IKU : Tingkat kepuasan pasien dan keluarga

Definisi : Tingkat kepuasan pasien terhadap kegiatan pelayanan di RS

Formula : Melalui survey tingkat kepuasan pasien. Jumlah pasien yang puas dibagi dengan jumlah total pasien dikali 100%

Bobot IKU : 7

Person In Charge


Sumber Data : Hasil survey kepuasan pelanggan

Periode Pelaporan

: Semesteran

Target : 2015 2016 2017 2018 201970% 70% 80% 90% 90%

Penjelasan : tingkat kepuasan staf tahun 2015 sebesar 50% sedangkan tahun berikutnya meningkat terus.


IKU-13 : TINGKAT KEPUASAN STAF

Perspektif : Stakeholder

Sasaran Strategis

: Terwujudnya kepuasan stakeholder

IKU : Tingkat kepuasan staf

Definisi : Tingkat kepuasan staf adalah tingkat penerimaan staf terhadap kondisi yang berhubungan dengan iklim dan lingkungan kerja, beban kerja, kepemimpinan, karir, dan kesejahteraan

Formula : Melalui survey tingkat kepuasan staf. Jumlah staf yang puas dibagi jumlah seluruh staf dikali 100%

Bobot IKU : 6

Person In Charge


Sumber Data : Hasil survey kepuasan pelanggan

Periode Pelaporan

: Semesteran

Target : 2015 2016 2017 2018 201970% 75% 80% 85% 90%

Penjelasan : tingkat kepuasan staf tahun 2015 sebesar 70% sedangkan tahun berikutnya meningkat terus.


IKU-14 : PENINGKATAN SURPLUS RUMAH SAKIT PER TAHUN

Perspektif : Financial

Sasaran Strategis

: Terwujudnya optimalisasi surplus rumah sakit

IKU : Peningkatan surplus rumah sakit per tahun

Definisi : Surplus adalah selisih antara seluruh pendapatan rumah sakit dikurangi dengan seluruh belanja rumah sakit pada periode tertentu

Formula : Jumlah pendapatan setahun dikurangi dengan jumlah belanja setahun

Bobot IKU : 7

Person In Charge


Sumber Data : Laporan Keuangan Tahunan

Periode Pelaporan

: Tahunan

Target : 2015 2016 2017 2018 2019- 2% 5% 8% 10%

Penjelasan : Peningkatan Surplus Rumah Sakit per Tahun, sebagai rumah sakit baru tahun 2015 nihil tahun berikutnya meningkat


IKU-15 : PENINGKATAN SISTEM AKUNTANSI

Perspektif : Financial

Sasaran Strategis

: Terwujudnya optimalisasi surplus rumah sakit

IKU : Peningkatan sistem akuntansi

Definisi : Sistem akuntansi sesuai dengan ketentuan yang berlaku PP 71/2010, Pedoman Akuntansi Rumah Sakit BLU dan ketentuan lainya

Formula : Jumlah pendapatan setahun dikurangi dengan jumlah belanja setahun

Bobot IKU : 6

Person In Charge


Sumber Data : Laporan Keuangan Tahunan

Periode Pelaporan

: Tahunan

Target : 2015 2016 2017 2018 2019WTP WTP WTP WTP WTP

Penjelasan : Target 2015 dan seterusnya diharapkan laporan keuangan yang disajikan rumah sakit sudah sesuai dengan standard akuntansi pemerintahan dan ketentuan akuntansi yang berlaku dan mendapat opini WTP oleh BPK atau Kantor Akuntan Publik


IV.3 PROGRAM KERJA STRATEGIS

Berikut adalah Program Kerja Strategis yang akan dilakukan oleh RS Pusat Otak Nasional untuk mewujudkan target IKU pada setiap tahun. Program kerja strategis yang dipilih merupakan gambaran rangkaian program kerja yang dibutuhkan untuk mewujudkan sasaran strategis dalam kurun waktu 2015-2019.

Program Kerja Strategis RS Pusat Otak Nasional Tahun 2015-2019Tujuan 1 :

Meningkatkan kompentensi tenaga rumah yang sakit dalam rangka optimalisasi pelayananSasaran :

1. Terwujudnya SDM yang Kompeten2. Terwujudnya budaya kinerja yang baik

Tujuan 2 :

Meningkatkan sistem manajemen keuangan dan pengelolaan sumber daya secara efisiensi, transaparan dan akuntabelSasaran :

1. Kehandalan sarana prasarana dan alat kesehatan2. Terwujudnya manajemen dan tata kelola yang baik3. Terwujudnya optimalisasi surplus RS

Tujuan 3 :

Meningkatkan mutu pelayanan rumah sakit bagi pelanggan eksternal dan internalSasaran :

1. Terselenggaranya layananproduk unggulan2. Terwujudnya RS sebagai Sarana pendidikan

pelayanan primer neurologi3. Terjalinnya kerjasama untuk semua bidang

pelayanan4. Terwujudnya pelayanan kesehatan yang unggul

dengan kendali mutu dan kendali biaya5. Terwujudnya kepuasaan stakeholder



Tabel 4.21 Program Kerja Strategis Tahun 2015-2019

SASARAN

STRATEGIS

INDIKATOR

KINERJA UTAMA

PICPROGRAM

2015 2016 2017 2018 2019

Terwujudnya SDM yang kompeten

Persentase SDM yang tersertifikasi

Dir SDM dan

Diklit

Program training dan pendidikan utk staff

1. Program training dan pendidikan utk staff




2. Evaluasi Training staff





Level integrasi IT RS

Dir Keu dan Adm Umu

m

Pengintegrasian sistem informasi RS





Kehandalan sarana, prasarana dan peralatan kesehatan

Tingkat kehandalan sarana, prasarana dan alat kesehatan sesuai best practice

1.Pengembangan sarana dan prasarana





2.Pengembangan sistem monitoring kehandalan sarana dan prasarana





Terwujudnya budaya kinerja yang baik

Persentase SDM dengan kinerja optimal

Dir SDM dan

Diklit

1.Program pengembangan sistem penilaian kinerja 2. Program pengembangan sistem untuk menentukan pola ketenagaan staf yang tepat untuk tiap unit dari jumlah dan tingkat keahlian

Implementasi program pengembangan sistem untuk menentukan dan mendefinisikan pola ketenagan staff

Evaluasi sistem ketenagaan dan rencana pengembangan staff

Implementasi pengembangan staff

Implementasi pengembangan staff

Terwujudnya manajemen dan tata kelola yang baik

Opini audit atas laporan keuangan

Dir Keu dan Adm Umu

m

Pengembangan sistem pengendalian internal rumah sakit

1. Pengembangan sistem akuntansi keuangan RS2. Pengembangan sistem akuntansi berbasis IT

Pengembangan sistem akuntansi berbasis IT




Akreditasi Rumah Sakit

Dir SDM dan

Diklit

Akreditasi Akreditasi Akreditasi Akreditasi Akreditasi

Terwujudnya RS sebagai sarana pendidikan otak dan sitem persarafan

Akreditasi RS Pendidikan

Dir SDM dan

Diklit

Pengembangan Mutu Pendidikan






Terselenggaranya layanan unggulan

Jumlah Layanan Unggulan

Dir Yan

Pengembangan Brain Check-Up, Comprehensive stroke care, gangguan memori dan neurobehaviour

1. Pengembangan neuro intervensi, neurointensif, brain micro surgery2. optimalisasi brain check up, comprehensive stroke care, gangguan memori dan behaviour 3. Pemasaran

1.Optimalisasi Brain Check up, comprehensive stroke care, gangguan memori dan neurobehaviour, neurointensif, brain micro surgery

2. pemasaran


2. pemasaran


2. pemasaran

Terjalinnya kerjasama dalam bidang pelayanan, pendidikan, dan penelitian

Jumlah kerjasama

Dir SDM dan

Diklit, Dir Keu dan Adm Umu

m

Proses pengembangan jejaring





Terwujudnya pelayanan kesehatan yang berkualitas dengan kendali mutu & kendali biaya

Persentase kasus sesuai PPK

Dir Yan

Penyusunan SOP dan penerapan PPK

Penerapan PPK

Penerapan PPK

Penerapan PPK

Penerapan PPK

Persentase capaian 5 indikator medik

Pengembangan SOP dan tata kelola medik






Tingkat kepuasan pasien dan keluarga

Dir SDM dan

Diklit

1. Depth interview2. memenuhi kebutuhan fasilitas publik 3. Survey kepuasan pelanggan





Tingkat kepuasan staf

1. Memenuhi kebutuhan akan fasilitas staf 2. Survey Kepuasan staf






Peningkatan pendapatan dan efisiensi dan anggaran

Peningkatan surplus rumah sakit per tahun

Dir Keu dan Adm Umu

m

1. Kerjasama dengan pihak ketiga

2. Efisiensi dan pengendalian biaya

3. Penyesuaian tarif dan menjadi rs pusat

4. Fokus terhadap revenue center









1.Kerjasama dengan pihak ketiga

2.Efisiensi dan pengendalian biaya

3.Penyesuaian tarif dan menjadi rs pusat

4.Fokus terhadap revenue center

1.Kerjasama dengan pihak ketiga

2.Efisiensi dan pengendalian biaya

3.Penyesuaian tarif dan menjadi rs pusat

4.Fokus terhadap revenue center

Peningkatan sistem akuntansi

BAB V

ANALISA DAN MITIGASI RESIKO

V.1. IDENTIFIKASI RESIKO

Indentifikasi resiko sebagai berikut yang didasarkan pada sasaran strategis rumah sakit mencakup seluruh perspektif terhadap resiko yang akan terjadi dalam periode lima tahun, yaitu :

Tabel 5.22 Identifikasi Resiko

SASARAN STRATEGIS RESIKO

Terwujudnya SDM rumah sakit yang kompeten

Pengalaman SDM belum merataKompetensi SDM belum merata

Terwujudnya sistem informasi RS yg terintegrasi Keterbatasan anggaranTerwujudnya budaya kinerja yang baik Tidak semua berubah perilakuTerwujudnya kehandalan sarana prasarana dan alat kesehatan Pelayanan tidak maksimalTerwujudnya sistem manajemen dan tata kelola yang baik

Pelaksana belum dapat menyusun laporan keuanganKeterbatasan anggaran

Terwujudnya RS sebagai pusat pendidikan otak dan sistem persarafan Keterbatasan anggaranTerselenggaranya Layanan Unggulan bid. Otak dan sistem persarafan Keterbatasan anggaranTerjalinnya kerjasama di bidang pelayanan, pendidikan, dan penelitian Investor belum tertarik


Terwujudnya pelayanan kesehatan yang berkualitas dengan kendali mutu dan kendali biaya

Belum adanya lengkapnya standar mutu dan pengendalian pengeluaran

Terwujudnya penambahan pendapatan dan efisiensi anggaran Belum optimalnya pelayanan

Terwujudnya kepuasan stakeholder

Belum ramahnya SDM

Fasilitas Terbatas

Daerah banjir

V.2 PENILAIAN TINGKAT RESIKO

Penilaian resiko sebagai menilai kemungkinan resiko yang akan terjadi meliputi, dampak terhadap resiko tersebut, tingkat resiko yang akan timbul dan warna terhadap resiko tersebut.


Tabel 5.23 Penilaian Tingkat Risiko

SASARAN STRATEGIS RESIKO

KEMUNGKINAN

RESIKO TERJADI

DAMPAK

RESIKO

TINGKAT

RESIKOWARN

A


Pengalaman SDM belum merata S Minor Medium KuningKompetensi SDM belum merata S Minor Medium Kuning


Tidak semua berubah perilaku S Minor Medium Kuning


Data tidak valid dan update B Minor Medium Kuning

Terwujudnya kehandalan sarana prasarana dan alat kesehatan

Pelayanan tidak maksimal B Minor Medium Merah

Terwujudnya sistem manajemen dan tata kelola yang baik


S Minor Medium Kuning

Terwujudnya RS sebagai pusat pendidikan otak dan sistem persarafan

Keterbatasan anggaran dan sumber daya


Terselenggaranya Layanan Unggulan

Keterbatasan anggaran S Minor mediun Kuning

Terjalinnya kerjasama semua bidang pelayanan

Investor belum tertarik S Minor Medium Kuning

Terwujudnya pelayanan kesehatan yang unggul dengan kendali mutu dan kendali biaya



Terwujudnya penambahan pendapatan dan efisiensi anggaran

Belum optimalnya pelayanan B Minor Medium Kuning


Belum ramahnya SDM

S Minor Medium KuningFasilitas Terbatas S Minor Medium KuningDaerah banjir B Mayor Ekstrim Merah


V.3. RENCANA MITIGASI RESIKO

Rencana mitigasi resiko merupakah langkah konngkrit dalam upaya mengnedalikan resiko yang akan timbul terhadap sasaran strategi, yang diambil dari penilaian resiko dengan melakukan rencana mitigasi resiko dan penanggungjawab resiko:

Tabel 5.24 Rencana Mitigasi Resiko

SASARAN STRATEGI RESIKO

KEMUNGKINA

N RESIKO TERJAD

I

DAMPAK

RESIKOTINGKA

T RESIKO

WARNA

RENCANA MITIGASI RESIKO

PENANGGUNG JAWAB


Pengalaman SDM belum merata

S Minor Medium Kuning Pelatihan Dir SDM

dan DiklitKompetensi SDM belum merata


Pendidikan dan pelatihan

Dir SDM dan DIklit


Tidak semua berubah perilaku


Sosialisasi customer

servis

Bagian Diklit


Data tidak valid dan update B Minor Medium Kunin

g Software ITBag

KeuanganTerwujudnya kehandalan sarana prasarana dan alat kesehatan

Pelayanan tidak maksimal B Minor Medium Merah Sosialisasi

Budaya kerjaSDM

Terwujudnya sistem manajemen dan tata kelola yang baik



Pengelolaan data

berdasarkan IT dan

peningkatan pelayanan

Bagian Diklit dan

Bidang Pelayanan

Terwujudnya RS sebagai pusat pendidikan penyakit otak dan sistem persarafan

Keterbatasan anggaran dan sumber daya


Prioritas Anggaran

Bagian Diklit dan

Bidang Pelayanan

Terwujudnya layanan unggulan bidang otak dan sistem persarafan

Keterbatasan anggaran S Minor Medium Kunin

gPrioritas

Anggaran Bag Keuangan

Terjalinnya kerjasama di bidang pelayanan, pendidikan, dan penelitian

Investor belum tertarik S Minor Medium Kunin

gKelengkapan

saranaBag Umum

Terwujudnya pelayanan kesehatan yang berkualitas dengan kendali mutu dan kendali biaya



Pengembangan pelayanan

dan optimilasi pelayanan

Bagian Pelayanan

Terwujudnya penambahan pendapatan dan efisiensi anggaran

Belum optimalnya pelayanan

B Minor Medium Kuning

Optimalisasi pelayanan dan

IKS

BagianDiklit


Belum ramahnya SDM

S

Minor Medium Kuning

DiklatS


Fasilitas Terbatas S Minor Medium Kunin

gPrioritas

anggaranS

Daerah banjir B Mayor Ekstrim Merah Prioritas Anggaran

B

BAB VI

PROYEKSI FINANSIAL

Proyeksi finansial untuk periode lima tahun rencana strategis bisnis didasarkan kepada peluang rumah sakit setelah perubahan penerimaan Negara bukan pajak mendapat persetujuan menjadi rumah sakit badan layanan umum yaitu

VI.1. ESTIMASI PENDAPATAN

Estimasi Pendapatan dari dana pemerintah berupa rupiah murni yang terdiri dari Belanja pegawai, Belanja operasional dan belanja modal, Baseline tahun sekarang (2014) belum termasuk belanja pegawai yang masih menyatu dengan Setdirjen Bina Upaya Kesehatan, sedangkan tahun kesatu dan seterusnya sudah dikelola ruamh sakit. Alokasi estimasi pendapatan untuk kebutuhan pekerjaan gedung belakang ruang parkir dan secretariat dan lain-lain yang belum berjalan tahun 2013 dan tahun 2014.Dana masyarakat diambil dari pelayanan pasien rawat jalan, rawat inap, penunjang dan lainya, sedangkan pemasukan lain-lain diperoleh dari sewa lahan kepada pihak ketiga.

Tabel 6.25 Estimasi Pendapatan Selama Lima Tahun Periode Tahun 2015 – 2019

No Sumber Pendapatan

Tahun 2014 Estimasi Pendapatan

Target Realisasi sd Juni 2014 % 2015 2016 2017 2018 2019


1 Dana Pemerintah

75.183.000.000

8.377.561.963

11,14

227.306.663.000

198.637.329.300

152.708.496.115

143.046.879.390

138.863.153.012

a. APBN 75.183.000.000 8.377.561.963 11,14 227.306.663.0

00198.637.329.3

00152.708.496.1

15143.046.879.3

90138.863.153.0

12 - - - - - - - -

2 Dana Masyarakat

19.687.104.000 455.018.236 2,31 20.640.048.0

0025.900.000.0

0035.000.000.0

0045.000.000.0

0060.000.000.0

00

a. Pelay. Pasien 19.687.104.000 455.018.236 2,31 20.640.048.00

025.900.000.00

035.000.000.00

045.000.000.00

060.000.000.00

0 b. Sewa Lahan - - - - - - - -

c. Jasa Lemb.Keu - - - - - - - -

Total 94.870.104.000

8.832.580.199 9,31 247.964.711.

000224.537.329.

300218.327.677.

772232.761.297.

740254.537.427.

514


VI.2. RENCANA KEBUTUHAN ANGGARAN

Program Anggaran Program Kelangsungan Operasi

Tabel 6.26 Estimasi Anggaran Selama Lima Tahun Periode Tahun 2015 – 2019

No. Jenis Kegiatan Tahun 2014 2015 2016 2017 2018 2019Alokasi Realisasi s/d

Juni %

1 BEL. PEGAWAI - -

-

20.747.293.000

27.822.022.300

29.647.784.084

31.373.128.970

34.010.441.867

2 BEL. OPER. KANTOR 15.484.900.

000

4.315.268.1

67 27,87 33.261.667.00

031.989.184.00

036.007.681.06

441.482.901.26

247.666.191.38

8

3 BEL.TUPOKSI 1.515.100.00

0 382,495,1

56 25,25 19.937.751.00

024.726.122.80

025.872.212.62

428.455.267.50

832.110.794.25

9

4 BEL. INVESTASI 58.183.000.0

00 3.679.798.

640 6,32 174.000.000.0

00140.000.000.0

00126.800.000.0

00131.450.000.0

00140.750.000.0

00

TOTAL 94.870.104.

0008.377.561.

963 8,

83 247.946.7

11.000 224.537.32

9.300 218.327.677

.772 232.761.29

7.740 254.537.42

7.514

Faktor-faktor yang mempengaruhi kenaikan target penerimaan adalah :

1. Peningkatan volume pelayanan2. Meningkatkan kapasitas tempat tidur3. Meningkatkan jangkauan pelayanan4. Meningkatkan sarana dan prasaran5. Meningkatkan pelayanan baru sebagai strategis bisnis6. Meningkatkan pengawasan dalam menimalkan kebocoran penerimaan

dengan mengoptimalkan pengelolaan biling system7. Kenaikan Tarif

Faktor-faktor yang mempengaruhi estimasi pendapatan yang menurun pada tahun-tahun tertentu adalah :

1. Turunya pendapatan dari APBN di tahun 2016 disebabkan karena pembangunan gedung perkantoran, parkir dan rumah singgah diperkirakan sudah selesai.

2. Turunya pendapatan dari APBN di tahun 2017 disebabkan karena kebutuhan biaya yang sifatnya investasi sudah berkurang.

VI.3. PERENCANAAN PENDANAAN

Rencana pendanaan membandingkan estimasi pendapatan dalam lima tahun periode dengan estimasi anggaran operasional atau pengeluaran. Melalui perbandingan ini dapat diketahui posisi keuangan UPT vertikal serta rencana pendanaanya. Dalam bagian ini juga perlu disampaikan tingkat prioritas untuk


masing-masing program kerja strategis, sebagai antisipasi jika estimasi pendapatan tidak tercapai.

Kekurangan biaya akan dialokasikan dari pendapatan penerimaan Negara bukan pajak periode lima tahun berikutnya. Dengan melakukan prioritas terhadap program dan kegiatan yang akan dilaksanakan, penanggulangan banjir dan kebutuhan dasar agar rumah sakit melakukan pelayanan menjadi prioritas utama didalam memilah alokasi prioritas.

Tabel 6.27 Proyeksi Laporan Aktivitas 2015-2019 Rumah Sakit Pusat Otak Nasional

No URAIAN TAHUN 2013 TAHUN

2014TAHUN 2015

TAHUN 2016

TAHUN 2017

TAHUN 2018

TAHUN 2019

1 2 3 4 5 6 7 8 9

IPENDAPATAN

1 Pendapatan Usaha dari Jasa Layanan

20.460.000

19.687.104.000

20.640.048.000

25.900.000.000

35.000.000.000

44.999.500.000

60.000.000.000

2Pendapatan Usaha Lainnya

3Pendapatan Lainnya

2.443.104

24.000.000

36.000.000

48.000.000

60.000.000

60.000.000

4 Hibah/Donasi/Sumbangan Non Pemerintah

5Pendapatan APBN

125.889.588.611

74.990.099.000

227.306.663.000

198.637.329.300

152.708.496.115

143.046.879.390

138.863.153.012

Jumlah Pendapatan

125.910.048.611

94.679.646.104

247.970.711.000

224.573.329.300

187.756.496.115

188.106.379.390

198.923.153.012

IIBEBAN

1Beban Layanan

16.098.680.752

71.817.475.619

187.780.424.834

169.363.602.745

140.295.292.567

139.271.224.691

146.338.251.228

2Beban Umum dan Administrasi

1.899.068.176

22.862.170.486

59.777.485.208

53.914.726.558

44.661.203.550

44.335.204.701

46.584.901.786

3Beban Lainnya

Jumlah Beban

17.997.748.928

94.679.646.105

247.557.910.043

223.278.329.302

184.956.496.117

183.606.429.392

192.923.153.014

III

SURPLUS/DEFISIT SEBELUM POS KEUNTUNGAN/(KERUGIAN) LAIN – LAIN

107.912.299.683

(1)

412.800.957

1.294.999.998

2.799.999.998

4.499.949.998

5.999.999.998

IV

SURPLUS/(DEFISIT) TAHUN BERJALAN

107.912.299.683

(1) 412.

800.957 1.294.

999.998 2.799.

999.998 4.499

.949.998 5.999.999.998

VSURPLUS/(DEFISIT) TAHUN BERJALAN DILUAR PENDAPATAN APBN

(107.891.839.683)

19.689.547.105

20.251.247.043

24.641.000.002

32.248.000.002

40.559.550.002

54.060.000.002



BAB VII

PENUTUP

Rencana Strategis Bisnis (RSB) RS Pusat Otak Nasional Tahun 2015-2019 merupakan pedoman bagi semua satuan kerja di lingkungan RS Pusat Otak Nasional dalam menyusun Rencana Strategis Bisnis, Rencana Kegiatan serta Program Satuan Kerja dilingkungan Rumah Sakit Pusat Otak Nasional.

Rencana Strategis Bisnis RS Pusat Otak Nasional Tahun 2015-2019 bersifat fleksibel, tidak mengesampingkan kebijakan-kebijakan lainnya dari Kementerian Kesehatan RI, maupun pemerintah, dan apabila terjadi hal-hal yang menuntuk untuk dilakukan perbaikan/penyempurnaan selama tahun rencana berjalan, maka Rencana Strategis Bisnis RS Pusat Otak Nasional Tahun 2015-2019 dapat diperbaiki/direvisi sesuai kebutuhan.

Dengan disusunnya Rencana Strategis Bisnis RS Pusat Otak Nasional selama 5 (lima) tahun, kami harapkan kesinambungan pengembangan pelayanan mendatang dapat berjalan dengan baik, dan diharapkan Rencana Strategis Bisnis RS Pusat Otak Nasional untuk masa berikutnya.

Penyusunan Rencana Strategis Bisnis RS Pusat Otak Nasional ini dilakukan sedemikian rupa sehingga hasil pencapaiannya dapat diukur dan dipergunakan sebagai bahan penyusunan laporan kinerja tahunan RS Pusat Otak Nasional. Semoga upaya RS Pusat Otak Nasional sampai dengan tahun 2019 dapat lebih terarah dan terukur.

Kepada semua pihak yang terlibat dalam penyusunan RSB ini disampaikan penghargaan yang setinggi-tingginya. Kami berharap RSB ini dilaksanakan dengan dedikasi yang tinggi dan kerja keras dari segenap karyawan sehingga semua tujuan yang ditetapkan dapat tercapai.

Demikian RSB RS Pusat Otak Nasional Tahun 2015-2019 disusun untuk dipergunakan sebagaimana seharusnya.


SUSUNAN ANGGOTA TIM PENYUSUN RENCANA STRATEGIS BISNIS

RUMAH SAKIT PUSAT OTAK NASIONALTAHUN 2015-2019

PENGARAH : 1. Direktur Utama Rumah Sakit Pusat Otak Nasional2. Direktur Keuangan & Adm. Umum Rumah Sakit Pusat Otak

Nasional3. Direktur Pelayanan Rumah Sakir Pusat Otak Nasional4. Direktur SDM dan Diklit Rumah Sakit Pusat Otak Nasional

KETUA : dr. Lia Fatimah, MARS

SEKRETARIS : dr. Wenny Rinawati, Sp.PK

ANGGOTA : 1. dr. Jofizal Jannis, SpS (K)

2. dr. Adin Nulkhasanah, SpS, MARS

3. dr. Kemal Imran, SpS, MARS

4. Ida Bagus Ngurah Semadi, SE, MM

5. MG. Enny Mulyatsih,M.Kep, Sp.KMB

6. Mirnawaty, S.Kp, MARS

7. Hendrik Johanes, SE, M.Kes

SEKRETARIAT

: 1. Yenni Syafitri, SKM

2. Noristracya Biveny Sellynta Tarigan Tua, SE


Documents

e-renggar.kemkes.go.id · Web viewKATA PENGANTAR. Puji syukur kita panjatkan ke hadirat Tuhan Yang Maha Esa, karena atas rahmat-Nya Rencana Strategis Bisnis (RSB) RS Pusat Otak