RENCANA STRATEGIS BISNIS - e-renggar.kemkes.go.id · Rencana Strategis Bisnis (RSB) Tahun 2015-2019. RSB merupakan salah satu perangkat strategis bagi manajemen suatu organisasi dalam

RENCANA STRATEGIS BISNIS

Kata Pengantar

Sesuai dengan amanat Undang-Undang Nomor 25 Tahun 2004

tentang Sistem Perencanaan Pembangunan Nasional, maka Rumah

Sakit Jantung dan Pembuluh Darah Harapan Kita (RSJPDHK) yang

merupakan salah satu Unit Pelayanan Teknis Direktorat Jenderal

Pelayanan Kesehatan Kementerian Kesehatan telah menyusun

Rencana Strategis Bisnis (RSB) Tahun 2015-2019. RSB merupakan

salah satu perangkat strategis bagi manajemen suatu organisasi dalam memandu dan

mengendalikan arah gerak dan perkembangan organisasi. Manajemen akan menjadikan RSB

sebagai kompas dalam menentukan berbagai kebijakan organisasi. RSB menjadi sangat

penting untuk menjawab tantangan perubahan dan tuntutan internal maupun eksternal yang

disebabkan adanya dinamika dalam kegiatan organisasi. Dengan adanya RSB, maka

penyimpangan kegiatan organisasi dari tujuan yang telah ditetapkan dapat dicegah.

RSJPDHK telah menerapkan program jaminan kesehatan yang diselenggarakan oleh BPJS

Kesehatan yang implementasinya telah dilaksanakan sejak 1 Januari 2014. Program tersebut

selanjutnya disebut sebagai program Jaminan Kesehatan Nasional (JKN) sesuai Peraturan

Menteri Kesehatan (Permenkes) Nomor 28 Tahun 2014 Tentang Pedoman Pelaksanaan

Program Jaminan Kesehatan Nasional.

Sebagai pusat rujukan pelayanan kardiovaskular, RSJPDHK dalam pelayanannya

mengupayakan diterapkannya rujukan berjenjang sesuai Permenkes no. 001 Tahun 2012

Tentang Sistem Rujukan Pelayanan Kesehatan Perorangan (pelayanan kesehatan

dilaksanakan secara berjenjang, sesuai kebutuhan medis). Oleh karena itu, untuk pelayanan

yang sudah memungkinkan dilakukan di RS perujuk maka RSJPDHK mengupayakan

pembinaan agar rujukan pasien tepat sesuai severitas dan jenis penyakitnya serta

meningkatkan kemampuan fasilitas kesehatan lain untuk dapat melakukan pemeriksaan atau

tindakan yang tidak perlu dilakukan di RSJPDHK.

Sesuai hasil monitoring dan evaluasi selama tahun 2016 dan tahun 2017 terhadap

pencapaian target-target yang telah ditetapkan RSJPDHK dalam RSB, target-target yang

berkaitan dengan pelayanan penyakit jantung masih dapat melampaui target yang sudah

Rencana Strategis Bisnis RSJPD Harapan Kita ii

ditetapkan. Namun, oleh karena pelaksanaan kegiatan pembongkaran dan pembangunan

gedung-gedung dalam program pengembangan master plan, dipastikan kegiatan pelayanan

menjadi kurang maksimal sehingga hal tersebut akan menurunkan produktivitas rumah sakit.

Penurunan produktivitas tersebut harus diantisipasi dengan memperbaiki target-target

kinerja rumah sakit.

Perbaikan target-target kinerja rumah sakit yang terdapat dalam RSB harus disesuaikan

dengan kapasitas dan kondisi rumah sakit saat ini dan beberapa tahun ke depan akibat dari

pelaksanaan program master plan. Namun target-target tersebut juga harus tetap

menggambarkan optimisme rumah sakit jantung dalam mencapai visinya di akhir tahun

2019, yaitu menjadi Leader in Cardiovascular Care, Education and Research. Hal-hal tersebut

yang mendasari dilakukannya revisi RSB RSJPDHK.

Revisi RSB RSJPDHK kali ini merupakan revisi yang kedua. Dalam revisi RSB yang ke-2 ini,

target yang diperbaiki yaitu target kinerja pada KPI-2, KPI-5, KPI-10, KPI-11, KPI-16, KPI-17,

KPI-18, KPI-20, KPI-21, KPI-30, KPI-31, dan KPI-32. Selain memperbaiki target kinerja, dalam

revisi ke-2 ini juga dilakukan perbaikan kamus KPI untuk KPI-5, KPI-8, KPI-9, KPI-10, KPI-11,

KPI-18, KPI-21, KPI-30, dan KPI-32.

Dengan adanya RSB revisi ini diharapkan misi pelayanan, pendidikan dan penelitian dapat

tetap berjalan sesuai harapan, melalui kerjasama yang sinergis dengan para pemangku

kepentingan, khususnya Fakultas Kedokteran Universitas Indonesia (FKUI). RSB revisi ini juga

diharapkan dapat memberi arahan bagi RSJPDHK untuk menjalankan misinya sebagai

pembina pelayanan kardiovaskular di beberapa rumah sakit vertikal Kementerian Kesehatan

RI, dalam upaya memeratakan pelayanan kardiovaskular yang berkualitas ke seluruh wilayah

tanah air.

Direktur Utama

Dr. dr. Iwan Dakota, SpJP(K), MARS, FACC, FESC

Rencana Strategis Bisnis RSJPD Harapan Kita iii

Rencana Strategis Bisnis RSJPD Harapan Kita iv

Rencana Strategis Bisnis RSJPD Harapan Kita v

Rencana Strategis Bisnis RSJPD Harapan Kita vi


RUMAH SAKIT JANTUNG DAN PEMBULUH DARAH HARAPAN KITA

TAHUN 2015 – 2019

(REVISI KE-2)

JAKARTA, APRIL 2018

Direktur Utama

Dr. dr. Iwan Dakota, SpJP(K), MARS, FACC, FESC NIP 196601011996031001

Direktur Medik dan Keperawatan,

Dr. dr. Dicky Fakhri, Sp.B, Sp.BTKV(K). NIP 196204181987101001

Direktur Penunjang,

dr. Lia Gardenia Partakusuma, Sp.PK(K), MM, MARS NIP 196012161987012001

Direktur Keuangan,

dr. Stephani Maria Nainggolan, M.Kes NIP. 195808031986032003

Direktur Umum & SDM,

Dr. dr. Basuni Radi, Sp.JP(K), FIHA NIP. 196606122000121001

Rencana Strategis Bisnis RSJPD Harapan Kita vii

MENYETUJUI ATAS


RUMAH SAKIT JANTUNG DAN PEMBULUH DARAH HARAPAN KITA

TAHUN 2015 – 2019

(REVISI KE-2)

JAKARTA, APRIL 2018

DEWAN PENGAWAS

dr. Bambang Wibowo, Sp.OG(K), MARS. Ketua

Prof. Dr. dr. Akmal Taher, Sp.U(K). Drs. Agus Muhammad, M. Acc, M.Sc. Anggota Anggota

dr. Slamet, M.H.P Dra. Humaniati Anggota Anggota

Rencana Strategis Bisnis RSJPD Harapan Kita viii

Daftar Isi

Kata Pengantar ............................................................................................................................................................... i

Surat Keputusan Bersama Direktur Utama RSJPDHK dan Dekan Fakultas Kedokteran

Universitas Indonesia .................................................................................................................................................. iii

Lembar Pengesahan Direksi ........................................................................................................................................ vi

Lembar Pengesahan Dewas ........................................................................................................................................ vii

Daftar Isi ...................................................................................................................................................................... viii

Daftar Gambar .............................................................................................................................................................. ix

Daftar Grafik.................................................................................................................................................................. ix

Daftar Tabel ................................................................................................................................................................... ix

Voyage Plan RSJPDHK 2015-2019 ............................................................................................................................. xi

I. PENDAHULUAN .......................................................................................................................................................... 1

1.1 Latar Belakang .............................................................................................................................................................................................. 1

1.2 Tujuan .............................................................................................................................................................................................................. 2

1.3 Dasar Hukum ................................................................................................................................................................................................ 2

1.4 Metodologi Penyusunan RSB ................................................................................................................................................................ 3

II. GAMBARAN KINERJA RSJPDHK 2010-2014 ......................................................................................................... 7

2.1 Pencapaian Kinerja Tahun 2010-2014................................................................................................................................................ 7

2.2 Pencapaian Kinerja Keuangan 2010-2014 ..................................................................................................................................... 10

III. ARAH DAN PRIORITAS STRATEGIS ..................................................................................................................... 19

3.1 Tuntutan Stakeholders ........................................................................................................................................................................... 19

3.2 Tantangan Strategis ................................................................................................................................................................................ 20

3.3 Visi, Misi, Tujuan dan Tata Nilai Budaya Kerja ............................................................................................................................. 20

3.4 Patok Duga (Benchmark) ...................................................................................................................................................................... 23

3.5 Analisis SWOT............................................................................................................................................................................................ 23

3.6 Diagram Kartesian Pilihan Prioritas Strategis ............................................................................................................................... 26

3.7 Analisa TOWS ............................................................................................................................................................................................ 29

3.8 Peta Strategi............................................................................................................................................................................................... 31

IV. INDIKATOR KINERJA UTAMA DAN PROGRAM KERJA STRATEGIS ................................................................ 34

4.1 Matriks Key Performance Indicator ................................................................................................................................................... 34

4.2 Program Kerja Strategis ........................................................................................................................................................................ 39

Rencana Strategis Bisnis RSJPD Harapan Kita ii

V. ANALISIS DAN MITIGASI RISIKO .......................................................................................................................... 43

5.1 Analisis Risiko ............................................................................................................................................................................................ 43

5.2 Rencana Mitigasi Risiko ........................................................................................................................................................................ 49

VI. PROYEKSI FINANSIAL ............................................................................................................................................ 52

6.1 Estimasi Pendapatan .............................................................................................................................................................................. 52

6.2 Estimasi Kebutuhan Anggaran ........................................................................................................................................................... 52

LAMPIRAN KAMUS KPI

Daftar Gambar

Gambar 1.1. Metodologi Penyusunan RSB RSJPDHK Periode 2015-2019....................................................................................... 6

Gambar 2.1. Jejaring RSJPDHK sebagai Pusat Jantung Nasional ....................................................................................................... 7

Gambar 3.1. Diagram Kartesian Pilihan Prioritas RSJPDHK 2015-2019............................ .......................................................... 29

Gambar 3.2. Peta Strategi RSJPDHK 2015-2019 ...................................................................................................................................... 32

Daftar Grafik

Grafik 2.1. Cash dan Current Ratio RSJPDHK Periode Tahun 2010-2014 ...................................................................................... 11

Grafik 2.2. Collection Period RSJPDHK Periode Tahun 2010-2014 ................................................................................................... 12

Grafik 2.3. Fixed Asset Turnover RSJPDHK Periode Tahun 2010-2014............................ ............................................................... 13

Grafik 2.4. Return on Asset dan Return of Equity RSJPDHK Periode 2010-2014 ........................................................................ 14

Grafik 2.5. Inventory Turn Over RSJPDHK Periode 2010-2014 ........................................................................................................... 15

Grafik 2.6. Rasio POBO RSJPDHK 2010-2014 ............................................................................................................................................ 16

Grafik 2.7. Subsidi Pasien Rumah Sakit 2010-2014 ............................................................................................................................... 17

Daftar Tabel

Tabel 2.1. Pencapaian Kinerja 2010-2014 ...................................................................................................................................................... 8

Tabel 2.2. Penilaian Kinerja Pengelolaan Keuangan RSJPDHK Tahun 2010-2014 ..................................................................... 18

Rencana Strategis Bisnis RSJPD Harapan Kita iv

Tabel 3.1. Harapan Utama Stakeholder ...................................................................................................................................................... 19

Tabel 3.2. Peluang (Opportunity) .................................................................................................................................................................... 26

Tabel 3.3. Ancaman (Threat) ............................................................................................................................................................................. 27

Tabel 3.4. Kekuatan (Strength) ......................................................................................................................................................................... 27

Tabel 3.5. Kelemahan (Weakness) .................................................................................................................................................................. 28

Tabel 3.6. Hasil Analisis TOWS......................................................................................................................................................................... 30

Tabel 4.1. Indikator Kinerja Utama (KPI)...................................................................................................................................................... 35

Tabel 4.2. Matriks KPI .......................................................................................................................................................................................... 37

Tabel 4.3. Program Kerja Strategis ................................................................................................................................................................ 40

Tabel 5.1. Acuan Penilaian Risiko ................................................................................................................................................................... 46

Tabel 5.2. Pemetaan Risiko terkait Pencapaian Sasaran Strategis ................................................................................................... 47

Tabel 5.3. Rencana Mitigasi Risiko ................................................................................................................................................................. 49

Tabel 6.1. Estimasi pendapatan 2015-2019 ............................................................................................................................................... 52

Tabel 6.2. Estimasi kebutuhan anggaran 2015-2019 ............................................................................................................................. 52

Rencana Strategis Bisnis RSJPD Harapan Kita iii

Rencana Strategis Bisnis RSJPDHK Tahun 2015-2019 [Revisi Ke-2] 1

I. PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang

Dalam sistem tata kelola organisasi yang modern, seyogyanya organisasi dirancang atas

dasar misi dan visinya, karena organisasi merupakan suatu tatanan untuk mencapai

visi/tujuan. Dalam kaitan tersebut, setiap organisasi publik perlu menyusun prioritas

pengelolaan dan pengembangannya, agar segenap komponen organisasi dan para mitra

kerjanya bergerak searah dan sinergis menuju tujuan keseluruhan organisasi. Rencana

strategis bisnis (RSB) merupakan salah satu perangkat strategis bagi manajemen suatu

organisasi. RSB akan memandu dan mengendalikan arah gerak serangkaian prioritas

pengembangan organisasi dan mitra kerjanya, untuk bergerak searah dan bersinergis

mencapai visi yang telah dicanangkan.

Dengan memusatkan organisasi pada hal-hal yang sangat penting, RSB bertindak sebagai

kompas yang membantu pengambil keputusan di berbagai tingkat organisasi untuk

mengetahui kapan “bertahan di jalur” dan kapan perlu mengubah strategi organisasi dalam

menghadapi dinamika tuntutan stakeholders. Setiap manajemen dari suatu organisasi perlu

menyadari bahwa, kemampuan inti organisasi dapat mengalami penurunan, baik akibat

perubahan tuntutan lingkungan eksternal maupun akibat turunnya kemampuan internal.

Tuntutan lingkungan eksternal rumah sakit cenderung mengalami perubahan yang lebih

rasional dari waktu ke waktu, didorong oleh peningkatan pendidikan masyarakat, tuntutan

peningkatan mutu layanan dan tarif layanan yang lebih kompetitif, serta perkembangan riset

dan teknologi. Sedangkan penurunan kemampuan internal organisasi dapat terjadi antara

lain karena tenaga ahli yang pensiun atau berpindah kerja ke rumah sakit lain.

RSB bagi sebuah organisasi merupakan perwujudan amanah dan aspirasi yang bersumber

dari kepentingan para stakeholders. RSB juga merupakan bentuk tanggung jawab utama

jajaran manajemen organisasi terhadap pemenuhan kepentingan stakeholders. Oleh karena

itu, RSB seharusnya menjadi pedoman utama bagi jajaran manajemen dalam menilai

pencapaian visi dan target kinerja organsisasi, serta menjamin arah pengelolaan dan

pengembangan organisasi agar tetap sejalan dengan tuntutan utama para stakeholders.


Memperhatikan pentingnya integrasi antara misi pelayanan, pendidikan dan riset dalam

bidang kardiovaskular, maka agar RSJPDHK unggul dalam persaingan Masyarakat Ekonomi

Asean ( MEA ), perlu dibuat rencana strategis. Dokumen RSB ini akan menentukan arah dan

prioritas strategis RSJPDHK periode tahun 2015 – 2019, sehingga berhasil mengemban misi

dan mencapai visinya. Penyusunan RSB ini juga melibatkan Fakultas Kedokteran Universitas

Indonesia ( FKUI ), terutama dalam kaitan misi pendidikan dan penelitian/riset.

I.2 Tujuan

Penyusunan RSB RSJPDHK jangka menengah periode tahun 2015 – 2019 ini mempunyai

tujuan pokok sebagai berikut:

1. Menghasilkan peta jalan (road map) untuk kurun waktu 2015 – 2019, agar RSJPDHK

dapat menjalankan misinya dengan baik dan mewujudkan visinya.

2. Menjadi dasar untuk mengkomunikasikan arah dan prioritas strategis pengembangan

dan pengelolaan RSJPDHK kepada para pemangku kepentingan inti (key stakeholders).

3. Menjadi dasar rujukan untuk menilai keberhasilan RSJPDHK dalam menjalankan misinya,

guna mencapai visi yang diinginkan.

4. Menjadi salah satu acuan untuk menyelaraskan langkah-langkah dalam bersinergi

dengan para stakeholders khususnya dengan FKUI.

5. Menjadi acuan untuk menetapkan strategi pembinaan pelayanan jantung di berbagai

rumah sakit vertikal, sebagaimana diamanahkan oleh Kementerian Kesehatan RI.

6. Menjadi petunjuk perwujudan tatakelola organisasi yang baik.

I.3 Dasar Hukum

Dasar hukum penyusunan RSB RSJPDHK periode tahun 2015 – 2019, yaitu:

1. Peraturan Menteri Kesehatan Nomor 1144/MENKES/PER/VIII/2010 tentang Organisasi

dan Tata Kerja Kementerian Kesehatan (Berita Negara Republik Indonesia Tahun 2010

Nomor 585) sebagaimana telah diubah dengan Peraturan Menteri Kesehatan Nomor 35

Tahun 2013 (Berita Negara Republik Indonesia Tahun 2013 Nomor 741).


2. Perdirjen Perbendaharaan Per-5/PB/2017 tentang Pedoman Penyusunan Kontrak Kinerja

dan Penetapan Persertujuan Capaian Kinerja Pemimpin Badan Layanan Umum Bidang

Kesehatan

3. Keputusan Dirjen BUK No. HK.02.04/I/568/12 tentang Kontrak Kinerja.

4. Pedoman Penyusunan Rencana Strategis Bisnis Bagi Satuan Kerja Unit Pelaksana Teknis

Vertikal di Lingkungan Direktorat Jenderal Bina Upaya Kesehatan Tahun 2014.

5. MoU RSJPDHK dengan FKUI nomor KP.01.04/XX.4/0259/2017 tanggal 3 Juli 2017.

I.4 Metodologi Penyusunan RSB

Dalam menyusun RSB RSJPDHK periode tahun 2015 – 2019 ini, telah dilakukan beberapa

tahapan sebagai berikut:

a) Menentukan analisa lingkungan dan kinerja.

Fase ini dilakukan untuk menganalisa dinamika tuntutan lingkungan eksternal dan

internal RSJPDHK, dengan mengidentifikasi berbagai harapan dan tuntutan stakeholders

RSJPDHK dalam kurun waktu tahun 2015 – 2019. Fase ini juga dilengkapi dengan

aktivitas: menganalisa kinerja pembanding yang dikenal unggul dalam layanan

kardiovaskular (benchmark/patok duga), dan mengidentifikasi aspirasi manajemen

RSJPDHK, khususnya harapan dan kekhawatiran manajemen menghadapi dinamika

tuntutan stakeholder.

b) Menentukan arah dan prioritas strategis RSJPDHK.

Fase ini bertujuan untuk menentukan arah dan prioritas strategis RSJPDHK untuk kurun

waktu tahun 2015 – 2019. Fase ini akan menganalisa kekuatan (strength), kekurangan/

kelemahan (weakness), peluang (opportunity), dan ancaman (threat). Dalam fase ini,

dilakukan juga analisa daya saing RSJPDHK dalam menghadapi peluang dan ancaman

dengan mempertimbangkan kekuatan dan kelemahan yang ada. Berdasarkan hasil

analisa daya saing, selanjutnya dilakukan analisa TOWS. Berbagai sasaran strategis yang

direkomendasikan dari analisa TOWS akan menjadi prioritas strategis yang hendak

dilakukan oleh RSJPDHK dalam kurun waktu tahun 2015–2019. Berdasarkan sasaran

strategis yang teridentifikasi, peta strategi ditentukan.


Peta strategi dalam dokumen ini merupakan gambaran jalinan sebab-akibat berbagai

sasaran strategis RSJPDHK untuk mencapai visi tahun 2019. Jalinan sebab-akibat sasaran

strategis tersebut digambarkan dalam perspektif learning & growth, perspektif internal

businness process, perspektif stakeholders serta perspektif finansial. Berdasarkan peta

strategi tersebut, setiap sasaran strategis ditentukan Key Performance Indicator ( KPI )

yang relevan. Peran KPI ini adalah untuk menentukan secara kuantitatif tingkat

keberhasilan pencapaian suatu sasaran strategis dalam mewujudkan visi RSJPDHK dari

tahun 2015 sampai dengan tahun 2019.

c) Menentukan program kerja strategis RSJPDHK.

Bagian ini akan menjelaskan apa saja program kerja strategis yang dibutuhkan oleh

RSJPDHK dalam mewujudkan visi pada tahun 2019 nanti. Program kerja strategis

menggambarkan kumpulan rencana aksi atau kegiatan yang diperkirakan dapat

mewujudkan suatu sasaran strategis. Program kerja strategis ditentukan mulai dari tahun

2015 sampai dengan tahun 2019.

d) Analisa dan mitigasi risiko.

Bagian ini bertujuan untuk mengidentifikasi apa saja risiko yang dapat menggagalkan

pencapaian atau keterwujudan sasaran strategis. Bagian ini juga bertujuan untuk menilai

tingkat risiko, serta merencanakan upaya mitigasi risiko sehingga visi RSJPDHK bisa

dicapai.

e) Proyeksi pendapatan dan anggaran.

Bagian ini bertujuan untuk menyajikan informasi tentang estimasi pendapatan usaha dan

berbagai bentuk biaya yang akan terjadi terkait dengan upaya mewujudkan berbagai

sasaran strategis guna mewujudkan visi RSJPDHK.

Focus Group Discussion (FGD) telah digunakan untuk menyusun RSB RSJPDHK periode tahun

2015-2019 ini. FGD merupakan salah satu metode pengambilan keputusan kelompok yang

menggabungkan pengambilan suara para anggota tim ahli ( expert ) melalui diskusi dengan

jajaran manajemen RSJPDHK, guna menciptakan konsensus dan mendapatkan keputusan

tim.


Alasan menggunakan metode FGD dalam penyusunan RSB adalah sebagai berikut.

1. FGD dihadiri oleh orang-orang yang sangat memahami tentang seluk beluk arah dan

prioritas strategis RSJPDHK, sehingga kualitas informasi yang diperoleh akan sangat

tinggi.

2. FGD memungkinkan proses perumusan dan pemilihan terjadi secara interaktif, sehingga

seorang peserta akan dapat memperbaiki rumusan atau pilihannya setelah

mendengarkan argumentasi yang disampaikan oleh anggota FGD lainnya.

3. FGD dibagi dalam beberapa tahapan untuk memberikan kesempatan kepada peserta

melahirkan suatu rumusan terbaik yang dipilih atau disepakati dalam diskusi tersebut.

Dengan kata lain, pendekatan FGD ini juga digunakan untuk mendorong semua peserta

agar mempunyai tingkat partisipasi yang sama dalam setiap tahapan diskusi, tanpa harus

dibebani oleh alasan senioritas, jabatan, atau hambatan kepribadian.

4. FGD cocok diterapkan untuk permasalahan yang sensitif dan penting, seperti dalam

penyusunan RSB RSJPDHK. Metode ini dapat digunakan dalam pengambilan keputusan

untuk tahapan-tahapan penyusunan RSB, karena diperkirakan terdapat benturan

gagasan dan pembahasan yang berbelit-belit di antara peserta FGD.

5. FGD memungkinkan terbentuknya suatu komitmen di antara peserta tentang hal-hal

yang telah disepakati dan kemudian digunakan sebagai dasar untuk eksekusi RSB

RSJPDHK pada periode tahun 2015 – 2019.

Secara keseluruhan, metodologi penyusunan RSB RSJPDHK disajikan pada gambar 1.1.


Kajian Tantangan Lingkungan

Eksternal dan Internal Analisis Aspirasi Manajemen

Penentuan Arah dan Prioritas

Strategis

Analisa dan Mitigasi Risiko

Proyeksi Pendapatan dan Biaya

2

4

5

6

Gambaran Kinerja Sebelumnya

dan Benchmark

1 3

Gambar 1.1. Metodologi Penyusunan RSB RSJPDHK Periode 2015-2019


II. GAMBARAN KINERJA RSJPDHK TAHUN 2010-2014

2.1. Pencapaian Kinerja Tahun 2010-2014

RSJPDHK didukung oleh tenaga-tenaga profesional dan handal dalam bidangnya, yang

terdiri dari 78 staf medik, meliputi 40 orang dokter spesialis jantung dan pembuluh darah, 12

orang dokter spesialis bedah toraks kardiovaskular, 14 orang dokter spesialis anestiologi

kardiak dan 12 orang dokter spesialis lainnya.

Sebagai Pusat Jantung Nasional, RSJPDHK juga melakukan pembinaan dan pengampuan

pada pelayanan jantung terpadu ( PJT ) di berbagai rumah sakit vertikal Kementerian

Kesehatan RI di seluruh Indonesia. Dengan demikian kegiatan staf tidak hanya terbatas di

lingkungan RSJPDHK saja, tetapi meluas ke seluruh jejaringnya seperti terlihat pada Gambar

2.1. Melalui jejaring ini pula terbina sistim rujukan berjenjang yang efisien dan efektif.

Pencapaian terkait beberapa indikator terpilih dapat dilihat pada tabel 2.1.

Gambar 2.1. Jejaring RSJPDHK sebagai Pusat Jantung Nasional

Rs yang memberikan pelayanan Cathlab & Bedah

Rs yang memberikan pelayanan Standar KV

Rs yang memberikan pelayanan Cathlab


Tabel 2.1. Pencapaian Kinerja 2010-2014

NO Kinerja TAHUN

2010 2011 2012 2013 2014

Kinerja Manajerial

1 Tingkat Kesehatan RSJPDHK 83,85 82,55 80,40 84,35 86,45

- Kinerja Keuangan 19,00 19,00 18,80 25,15 25,50

- Kinerja Operasi Pelayanan 30,60 28,80 26,35 29,00 29,25

- Kinerja mutu 34,25 34,75 35,25 30,20 31,70

Kinerja Pelayanan (jumlah pasien)

1 UGD 10.188 12.159 11.420 11.210 11.471

2 Poliklinik 132.966 145.610 142.895 146.685 139.461

- Poli UMUM 101.946 111.655 109.529 109.807 103.402

- Poli EKSEKUTIF 31.020 33.955 33.366 36.878 36.059

3 Bedah 2.155 2.280 2.250 2.292 2.414

- Bedah Jantung Dewasa 1.308 1.287 1.268 1.284 1.435

4 Diagnostik Invasif-Intervensi Non Bedah 6.525 7.745 8.060 8.849 9.054

5 Diagnostik Non invasif

- Diagnostik Non Invasif & Pencitraan 26.489 29.395 31.064 28.203 28.578

- Vaskular 4.634 4.805 4.214 4.337 4.936

- Kardiologi Nuklir 1.349 1.393 1.351 2.082 2.761

- Radiologi 34.046 35.887 31.831 29.112 35.700

6 Prevensi dan Rehabilitasi 40.013 44.886 41.094 40.280 41.990

Layanan Unggulan/ Kasus Sulit

1 Bedah Pediatrik & PJB

- Noorwood 0 0 1 1 2

- Arterial Switch Operation 22 20 27 29 46

- Rastelli 11 17 9 20 19

- Fontan 9 13 15 23 22

2 Bedah Dewasa

- Maze Procedur 0 0 3 23 6

- Mics 0 0 13 30 4

- Bental Procedur 7 5 4 10 13

- Arch Replacement 5 6 1 8 7

3 Intervensi Non Bedah

- Mitral clips 0 0 0 0 5

- TAVI 0 0 0 0 0

- PPVI 0 0 0 0 1

- Dernervasi Renal 0 0 0 3 0

- TEVAR 0 2 5 10 16

- EVAR 0 8 6 8 10


Sebagai pusat rujukan nasional, RSJPDHK telah menjalankan perannya, sebagaimana terlihat

pada sebaran pasien yang merupakan lintas provinsi, yaitu :

Sebaran pasien rawat jalan : 45% dari DKI Jakarta, 27% dari Bodetabek, 17% dari

pulau Jawa di luar Jabodetabek, dan 11% dari luar pulau Jawa.

Sebaran pasien rawat Inap : 39% dari DKI Jakarta, 24% dari Bodetabek, 12% dari

pulau Jawa di luar Jabodetabek, dan 25% dari luar pulau Jawa.


2.2 Pencapaian Kinerja Keuangan 2010-2014

Bagian ini menjelaskan gambaran kinerja keuangan RSJPDHK, dalam memenuhi target RSB

dalam periode tahun 2010 - 2014. Untuk menilai kinerja keuangan RSJPDHK, digunakan

beberapa rasio aktivitas, yaitu rasio yang mengukur seberapa efektif RSJPDHK dalam

memanfaatkan semua sumber daya yang ada padanya.

A. Rasio Keuangan

1. Cash dan Current Ratio.

Cash Ratio ( rasio kas ) adalah rasio untuk mengukur kemampuan RSJPDHK dalam

membayar kewajiban finansial jangka pendek dengan mengunakan kas/setara kas

yang tersedia.

Rumus : Cash Ratio = Kas + setara kas / Hutang Lancar X 100%

Sedangkan Current Ratio ( rasio lancar ) adalah rasio untuk mengukur kemampuan

RSJPDHK membayar kewajiban finansial jangka pendek dengan mengunakan aktiva

lancar.

Rumus : Current Ratio = Aktiva Lancar / Hutang Lancar X 100%

Nilai ideal dari kedua analisa rasio likuiditas ini minimum sebesar 150%, semakin

besar berarti semakin baik dan keuangan perusahaan dalam kondisi sehat. Namun

terlalu tingginya nilai rasio kas/rasio lancar juga bukan merupakan kondisi yang

bagus, karena dapat diindikasikan terjadi hal-hal sebagai berikut:

Penimbunan kas.

Banyaknya piutang yang tidak tertagih.

Penumpukan persediaan.


Grafik 2.1. Cash dan Current Ratio RSJPDHK Periode Tahun 2010-2014

Pendapatan terbesar RSJPDHK adalah dari pembayaran pelayanan pasien-pasien

ASKES, yang kemudian sejak Januari 2014 didominasi oleh pelayanan pasien-pasien

BPJS Kesehatan. Pada tahun 2012 terdapat penyesuaian tarif ASKES, sehingga

pendapatan RSJPDHK meningkat tajam. Pada tahun 2014, ada kepastian lebih besar

atas penjamin layanan pasien melalui pembiayaan BPJS Kesehatan, sehingga

pendapatan RSJPDHK meningkat signifikan. Grafik 2.1 memperlihatkan cash ratio dan

current ratio yang meningkat drastis bahkan sangat tinggi. Dari grafik ini dapat

disimpulkan bahwa kas yang tidak produktif ( idle cash ) sangat berlebihan, sehingga

penggunaan kas perlu lebih dioptimalkan. Dalam kaitan ini, maka di masa yang akan

datang manajemen perlu membuat perencanaan yang lebih matang untuk

memanfaatkan kas/setara kas secara lebih optimal. Bentuk aktifitas yang dapat

dilakukan antara lain sebagai berikut :

(1) Pengembangan dan peningkatan fasilitas untuk meningkatkan kuantitas dan

kualitas pelayanan, khususnya pelayanan intensif, intervensi non bedah dan

bedah kardiovaskular.

(2) Pengembangan dan peningkatan sumber daya manusia (SDM) di semua lini,

untuk meningkatkan kualitas dan kualitas pelayanan subspesialistis

kardiovaskular.

(3) Peningkatan jaminan kesejahteraan karyawan agar lebih memadai dan

proporsional.


2. Collection Period ( Periode Penagihan Piutang ).

Collection Period menggambarkan berapa lama penagihan piutang selama periode

atau berapa kali dana yang ditanam dalam piutang berputar dalam suatu periode.

Semakin kecil periode penagihan piutang semakin baik.

Rumus : Collection Period = Piutang usaha x 360 / Pendapatan Usaha x 1 hari

Grafik 2.2. Collection Period RSJPDHK Periode Tahun 2010-2014

Dari grafik diatas terlihat collection period mengalami perbaikan yang cukup

signifikan sejak tahun 2013. Tetapi perlu diingat bahwa, belum adanya pengakuan

piutang oleh BPJS Kesehatan akibat sistem verifikasi BPJS yang belum sempurna,

sangat berpengaruh terhadap penampilan grafik diatas, dan bukan semata-mata hasil

kinerja keuangan. Pihak BPSJ Kesehatan seharusnya dapat mempercepat sistem

verifikasi piutangnya dan mempercepat pembayaran piutang. Kecepatan dan

ketepatan waktu verifikasi dan pembayaran piutang seyogyanya tertuang dalam

kesepakatan kerjasama RSJPDHK dengan BPJS Kesehatan. Hal yang sama harus juga

dilakukan dengan semua perusahaan/asuransi penjamin pelayanan pasien.


3. Fixed Asset Turnover ( Perputaran Asset Tetap)

Fixed Asset Turnover digunakan untuk mengukur kemampuan RSJPDHK dalam

menggunakan aktivanya secara efektif guna meningkatkan pendapatan. Fixed Asset

Turnover suatu perusahaan dikatakan bagus bila bisa melebihi 2 kali atau 200%.

Rumus : Fixed Asset Turnover = Hasil Jasa Layanan / Total Aktiva x 100%

Grafik 2.3. Fixed Asset Turnover RSJPDHK Periode Tahun 2010-2014

Grafik diatas memperlihatkan fixed asset turnover yang belum pernah mencapai 2 kali

atau 200%, bahkan sejak tahun 2012 terjadi penurunan yang drastis. Namun kondisi

ini sesungguhnya tidak menggambarkan keadaan yang sebenarnya terjadi, karena

pendapatan BPJS belum bisa diperhitungkan secara menyeluruh akibat kelambanan

proses verifikasi. Namun demikian, diharapkan RSJPDHK mampu untuk dapat

meningkatkan lagi pendapatannya atau mengurangi sebagian aktiva yang kurang

produktif.


4. Return on Asset (ROA)/ Net Earning Power Ratio dan Return of Equity (ROE)

Return On Asset menunjukkan kemampuan RSJPDHK menghasilkan profit atas modal

yang diinvestasikan dalam keseluruhan aktiva yang dimiliki.

Rumus : Rate Return on Asset = Laba Bersih Setelah Pajak / Jumlah Aktiva X 100%

Sedangkan Return of Equity menunjukkan kemampuan RSJPDHK menghasilkan profit

atas modal/equity tertentu.

Rumus : Return of Equity = Laba Bersih Setelah Pajak / Jumlah Equity X 100%

Semakin tinggi nilai persentase Rasio Profitabilitas tersebut di atas, maka semakin

baik kinerjanya.

Grafik 2.4. Return on Asset dan Return of Equity RSJPDHK Periode 2010-2014

Dari grafik di atas dapat disimpulkan bahwa, pada tahun 2012 telah terjadi

penurunan drastis ROA dan ROE, namun berangsur-angsur membaik pada tahun

2013 dan 2014. Kemampuan dalam peningkatan asset yang dikelola oleh

manajemen perlu terus ditingkatkan.


5. Inventory Turn Over ( Perputaran Persediaan)

Inventory Turn Over menunjukkan tingkat efisiensi pengelolaan perputaran

persediaan yang dimiliki terhadap penjualan jasa layanan. Semakin tinggi rasio ini,

semakin baik dan menunjukkan pengelolaan persediaan yang efisien.

Rumus : Inventory Turn Over Ratio = Penjualan / Persediaan X 100%

Grafik 2.5. Inventory Turn Over RSJPDHK Periode 2010-2014

Dari grafik tersebut di atas terlihat bajwa kondisi Inventory Turn Over Ratio stabil dan

cukup baik.

6. Rasio Pendapatan Operasional (PNBP) terhadap Biaya Operasional.

Rasio Pendapatan Operasional (PNBP) terhadap Biaya Operasional disingkat POBO,

memperlihatkan efisiensi biaya dan kinerja rumah sakit dalam meningkatkan

pendapatan.

Rumus : POBO = Pendapatan Operasional (PNBP) / Biaya Operasional X 100%

Pendapatan RSJPDHK merupakan PNBP yang diperoleh sebagai imbalan atas

barang/jasa yang diserahkan kepada masyarakat termasuk pendapatan yang berasal


dari hibah, hasil kerjasama dengan pihak lain, sewa, jasa lembaga keuangan, dan lain-

lain pendapatan yang tidak berhubungan secara langsung dengan pelayanan

RSJPDHK, tidak termasuk pendapatan yang berasal dari APBN.

Biaya operasional merupakan seluruh biaya langsung yang terkait dengan pelayanan

kepada masyarakat meliputi biaya pegawai, biaya bahan, biaya jasa layanan, biaya

pemeliharaan, biaya daya dan jasa, dan biaya langsung lainnya yang berkaitan

langsung dengan pelayanan yang diberikan oleh RSJPDHK, baik yang sumber

dananya berasal dari Rupiah Murni APBN maupun pendapatan operasional RSJPDHK.

Grafik 2.6. Rasio POBO RSJPDHK 2010-2014

Dari grafik diatas terlihat bahwa pada taun 2012 terjadi penurunan POBO, yang

berangsur-angsur membaik pada tahun 2013 dan 2014. Manajemen harus melakukan

efisiensi biaya operasional dan meningkatkan kualitas pelayanan, agar pendapatan

rumah sakit terus meningkat, dengan demikian POBO juga akan meningkat. Rasio

POBO yang diharapkan mencapai nilai diatas 110%.


7. Subsidi Pasien Rumah Sakit.

Grafik 2.7. Subsidi Pasien Rumah Sakit 2010-2014

Dari grafik diatas terlihat mulai tahun 2013 terjadi penurunan subsidi RSJPDHK atas

pasien-pasien tak mampu, hal ini berkat adanya jaminan kesehatan daerah

(JAMKESDA) dan jaminan kesehatan masyarakat (JAMKESMAS) dari Kementerian

Kesehatan, disamping bantuan dana dari Lembaga Swadaya Masyarakat (Yayasan

Jantung Indonesia, Indonesia Tersenyum, Indosiar, RCTI dll ). Penurunan ini lebih

menyolok ketika Pemerintah memberlakukan JKN yang dikelola oleh BPJS.


B. Kinerja Pengelolaan Keuangan

Dari hasil evaluasi yang dilakukan terhadap kinerja BLU RSJPDHK diperoleh perhitungan

nilai bobot sebagai berikut :

Tabel 2.2. Penilaian Kinerja Pengelolaan Keuangan RSJPDHK Tahun 2010-2014

No. Keterangan Bobot

Skor

2014 2013 2012 2011 2010

1 Aspek Keuangan. 30 25,50 25,15 18,80 19,00 19,00

2 Aspek Pelayanan. 35

29,25

29,00

26,35

28,80

30,60

3

Aspek Mutu dan Manfaat

kepada Masyarakat. 35

31,70

30,20

35,25

34,75

34,25

Jumlah 86,45 84,35 80,40 82,55 83,85

Sesuai Surat Keputusan Direktur Jenderal Perbendaharaan Nomor PER-54/PB/2013

tentang Pedoman Penilaian Kinerja Satuan Kerja Badan Layanan Umum Bidang Layanan

Kesehatan, nilai Skor Kinerja RSJPDHK untuk 5 tahun terakhir (tahun 2010 sampai

dengan tahun 2014) dinyatakan “SEHAT” dengan tingkat penggolongan “AA”.


III. ARAH DAN PRIORITAS STRATEGIS

Arah ke mana sebuah institusi publik hendak menuju di masa depan, sangat tergantung

pada dinamika tuntutan stakeholders terhadap keberadaan institusi publik tersebut. Hal ini

juga berlaku bagi RSJPDHK, sebagaimana disebutkan dalam visi dan misinya. Oleh karena itu,

kemampuan mengidentifikasi harapan dan kekhawatiran stakekolders kunci sebagai bagian

dari tuntutan utama stakeholders, merupakan tahap kritis awal dalam menentukan arah dan

prioritas strategis pengelolaan RSJPDHK. Selain itu, informasi tentang patok duga

( benchmark ) juga ikut menentukan. Atas dasar itu, bagian ini akan menyajikan informasi

tentang proyeksi tuntutan stakeholders dan benchmark yang akan menentukan arah dan

prioritas strategis RSJPDHK yang tertuang dalam RSB pada kurun waktu tahun 2015-2019.

3.1 Tuntutan Stakeholders

Bagian ini menyajikan informasi tentang harapan dan kekhawatiran utama para stakeholders

RSJPDHK pada kurun waktu tahun 2015 – 2019, yang disajikan dalam Tabel 3.1 di bawah ini.

Tabel 3.1. Harapan Utama Stakeholder

No stakeholders Harapan

1 Pasien Pelayanan yang efektif, efisien, tepat, aman dan nyaman (patient

centered, one stop service).

2 Peserta didik Kasus yang beragam, alat yang memadai dan canggih, dapat

bimbingan yang optimal, lulus tepat waktu.

3 Kemenkes

RSJPDHK menjadi pusat rujukan nasional kasus-kasus jantung

kompleks (tingkat tersier dan kuartioner), bertaraf internasional (World

Class Hospital) terakreditasi JCI, memberikan pelayanan prima, melayani

pasien rujukan dengan baik, mempunyai morbiditas dan mortalitas

yang rendah, serta waiting list prosedur yang pendek.

4 Pemda Peserta JKN terlayani, kepuasan pasien, rujukan berjalan efisien.

5 FKUI Kualitas pendidikan bagus sehingga lulusan siap bersaing di era MEA,

kelulusan tepat waktu tinggi, terintegrasi dengan penelitian berkualitas.

6 Mitra kerja Tidak ada complain.

7 Staf

Remunerasi memadai sarana prasarana siap pakai, tempat kerja yang

nyaman, wahana pengembangan diri, SOP jelas, evaluasi kinerja

berkala, jaminan kesehatan dan jaminan hari tua.


3.2 Tantangan Strategis

Memperhatikan dinamika tuntutan stakeholders dan informasi dari benchmark, maka

tantangan strategis yang akan dihadapi oleh RSJPDHK untuk periode tahun 2015 – 2019

adalah sebagai berikut:

1. Ketidakjelasan regulasi dan belum optimalnya dukungan dari Kementerian Kesehatan

kepada RSJPDHK sebagai Pusat Jantung Nasional yang menerima rujukan nasional

kasus-kasus penyakit kardiovaskular yang kompleks.

2. Globalisasi dan persaingan bebas, khususnya di era masyarakat ekonomi Asean.

3. Kualitas dan kuantitas SDM yang terbatas.

4. Pajak impor obat dan alat kesehatan yang menambah beban biaya pelayanan.

5. Tarif INA CBGs yang belum optimal, sehingga berdampak kerugian bagi RSJPDHK

6. Ketidaksiapan layanan kardiovaskular di tingkat sekunder dan primer, sehingga tidak

mendukung sistem rujuk balik.

7. Sustainable Development Goals (SDGs) yang menuntut perhatian pemerintah untuk

meningkatkan pencegahan dan pengendalian penyakit tidak menular, khususnya

penyakit kardiovaskular

8. Integrasi informasi teknologi dalam manajemen RSJPDHK.

9. Proses bisnis belum terintegrasi, termasuk integrasi dengan vendor.

10. Kemajuan ilmu dan teknologi yang menuntut ketersedaan sarana dan prasarana.

3.3 Visi, Misi, Tujuan dan Tata Nilai Budaya Kerja

Visi Rumah Sakit Jantung dan Pembuluh Darah Harapan Kita yaitu:

“Leader in Cardiovascular Care, Education, and Research”

Misi 2015-2019 Rumah Sakit Jantung dan Pembuluh Darah Harapan Kita yaitu:

1. Melaksanakan pelayanan kardiovaskular yang berkualitas.

2. Menciptakan wahana pendidikan/pelatihan kardiovaskular yang berkualitas bagi peserta

didik atau peserta pelatihan.

3. Meningkatkan riset dan mengembangkan teknologi kardiovaskular.


4. Mengampu perkembangan dan pertumbuhan layanan kardiovaskular di berbagai rumah

sakit vertikal Kementerian Kesehatan ( lintas propinsi ).

5. Berkontribusi dalam pencapaian indikator kesehatan kardiovaskular nasional.

Tujuan Rumah Sakit Jantung dan Pembuluh Darah Harapan Kita yaitu:

1. Meningkatnya status kesehatan masyarakat dalam bidang pelayanan kardiovaskular yang

berhasil guna, bermanfaat secara luas dan memenuhi standar mutu nasional dan

internasional baik

2. Terwujudnya program Jaminan Kesehatan Nasional (JKN) dalam peningkatan akses dan

mutu pelayanan kesehatan.

3. Terwujudnya pendidikan dan penelitian yang excellen dalam Academic Health System

(AHS) serta kerjasama nasional dan internasional.

Indikator yang akan dicapai dari tujuan tersebut di atas yaitu :

1. Meningkatnya keberhasilan operasi jantung pada kasus sulit hingga mencapai 95% baik

untuk pasien JKN maupun pasien Non JKN.

2. Meningkatnya keberhasilan operasi secara mandiri di PJT binaan hingga mencapai target

90% baik untuk pasien JKN maupun Non JKN.

3. Meningkatnya rujukan yang tepat pada severitas level II dan III hingga mencapai 65%

dan rujuk balik hingga mencapai 30% sesuai program JKN.

4. Meningkatnya respon time tindakan primary PCI (door to balloon time < 90 mnt) pada

pasien Acute Syndroma Coroner hingga mencapai 95%.

5. Meningkatnya Jenis Pelayanan Unggulan yang baru dengan target 2 layanan unggulan di

tahun 2015 dan bertambah 1 layanan unggulan ditahun berikutnya, serta meningkatnya

jumlah pasien layanan unggulan dengan target 10% per tahun.

6. Terlaksananya akreditasi nasional dan internasional secara paripurna yang ditunjang

dengan tingkat maturitas IT korporasi.

7. Tercapainya tingkat kesehatan rumah sakit dengan nilai AA, yang dinilai dari aspek

pelayanan, mutu & finansial mengacu pada PerDirJend Perbendaharaan No 54 Tahun

2012.


8. Meningkatnya PPDS Kardiologi yang lulus tepat waktu < 9 semester hingga mencapai

72,5%.

9. Meningkatnya Jumlah Peserta Fellowship dari Luar negeri dengan target 1 peserta

Fellowship dari luar negeri per tahun.

10. Meningkatnya Research Translasional yang diaplikasikan dengan target 1 Research

translasional per tahun.

11. Meningkatnya jumlah publikasi internasional hingga mencapai 11 publikasi di tahun

2019.

Tata Nilai Rumah Sakit Jantung dan Pembuluh Darah Harapan Kita yaitu:

1. Profesional.

Bekerja keras guna memberikan hasil kerja terbaik dengan meningkatkan kompetensi diri

secara terus menerus.

2. Jaminan Kualitas.

Menciptakan produk/layanan yang berkualitas tinggi, dengan senantiasa menjaga mutu

sarana/ prasarana dan SDM (input), proses, penyajian dan luaran (output).

3. INovatif.

Berpikir maju mengikuti perkembangan IPTEK kardiovaskular dan melaksanakan

permbelajaran terus menerus.

4. Harmoni.

Kerjasama erat dan selaras antara para karyawan maupun pimpinan, atas dasar saling

menghargai dan membutuhkan dalam menjalankan misi rumah sakit.

5. Komitmen.

Tekad untuk senantiasa memenuhi kepuasan stakeholders ( pasien, peserta didik, mitra,

pemerintah dan masyarakat ).


3.4 Patok Duga (Benchmark)

RSJPDHK telah menetapkan dua institusi di bawah ini sebagai acuan patok duga kinerjanya.

a) National Cardio Vascular Center - Osaka Japan.

b) Utrecht Medical Center.

3.5 Analisis SWOT

Analisis SWOT yang dilakukan merupakan upaya merepresentasikan berbagai faktor

eksternal dan faktor internal. Faktor-faktor eksternal tidak sepenuhnya bisa dikendalikan

bahkan di luar kendali RSJPDHK. Sedangkan faktor-faktor internal sepenuhnya dapat

dikendalikan oleh RSJPDHK. Faktor eksternal direpresentasikan dalam analisis SWOT melalui

Kesempatan (Opportunities) dan ancaman (Threats), sedangkan Kekuatan (Strengths) dan

Kelemahan (Weaknesses) merepresentasikan faktor internal.

Analisis dilakukan pertama-tama dengan menganalisa faktor-faktor eksternal organisasi yang

akan mempengaruhi jalannya roda organisasi RSJPDHK, dan kemudian berdasarkan

pemahaman atas faktor eksternal tersebut dilanjutkan dengan menganalisa faktor internal

organisasi RSJPDHK dalam mewujudkan visinya untuk periode tahun 2015-2019.

Peluang (Opportunity)

Masih tingginya kematian akibat penyakit kardiovaskular di Indonesia, yang menjadi

salah satu indikator pencapaian SDGs.

Peluang kerjasama dengan Pemerintah Daerah dan Institusi Pelayanan dan Riset

Nasional dan Internasional.

Universal Coverage yang sudah mulai dijalankan melalui program JKN-BPJS Kesehatan

dan kenaikan anggaran kesehatan sehingga ada pendanaan yang jelas bagi pelayanan

kesehatan khususnya bidang kardiovaskular.

Keleluasan pemanfaatan sumber dana luar : CSR dan KSO.

Banyaknya permintaan rumah sakit pemerintah maupun swasta untuk menjadi satelit

dalam jejaring pelayanan kardiovaskular RSJPDHK.


Ketersediaan 12 (dua belas) pusat pendidikan dokter spesialis penyakit jantung dan

pembuluh darah yang menjamin pertambahan jumlah lulusan yang akan bekerja di

seluruh Indonesia.

Niat Kementerian Kesehatan dan Pemerintah Daerah untuk mengembangkan pelayanan

jantung terpadu dan pelayanan jantung regional.

Pengembangan teknologi dan farmasi di bidang kardiovaskular (misalnya: Biomedical

Engineering, imaging, screening).

Peningkatan kemampuan finansial masyarakat dan adanya kebutuhan pasien akan

pelayanan kesehatan kardiovaskular yang eksklusif.

Ancaman (Threats)

Mahalnya harga alat kesehatan dan bahan obat-obat akibat pajak import yang tinggi,

melemahkan daya saing RSJPDHK terhadap layanan serupa di Malaysia, India, China.

AFTA & ACFTA yang memicu persaingan antar rumah sakit baik pada skala lokal

maupun internasional.

Masuknya modal asing dalam pembangunan rumah sakit yang pada umumnya

menjadikan layanan kardiovaskular sebagai layanan unggulan.

Ketidakstabilan nilai tukar rupiah sehingga menimbulkan ketidakpastian ketersediaan

peralatan medik dan obat-obatan import.

Regulasi yang belum jelas tentang peran sebagai pusat jantung nasional.

Meningkatnya tuntutan masyarakat terhadap mutu pelayanan dan hukum terkait patient

safety.

Posisi tawar vendor alkes dan obat paten impor yang tinggi.

Daya tarik perawat dan lulusan dokter untuk bekerja di rumah sakit swasta.

Belum optimalnya sistem rujukan.

Kekuatan (Strengths)

Posisi legal dan de-facto sebagai Pusat Jantung Nasional dan diakui internasional.

Pengalaman operasional RSJPDHK selama 30 tahun.

Memiliki cukup banyak tenaga ahli yang berkualitas internasional.


Memiliki peralatan kardiovaskular yang lengkap dengan teknologi tinggi.

Memiliki 5 layanan unggulan, yaitu: aorta, aritmia, kongenital, minimal invasif surgery,

dan primary PCI.

Memiliki fasilitas riset yang berkualitas internasional.

Memiliki fasilitas pendidikan dan pelatihan kardiovaskular yang memadai.

Memiliki jumlah dan variasi kasus kardiovaskular yang banyak.

Menjadi rumah sakit pendidikan yang berafiliasi dengan FKUI.

Kelemahan (Weaknesses)

Proses bisnis antar unit belum terintegrasi (termasuk integrasi dalam pelayanan,

pendidikan dan penelitian).

Sistem manajemen dan budaya kinerja belum optimal.

Sistem remunerasi belum sempurna.

Pengalaman tenaga ahli dokter dan perawat yang belum merata, dan banyak tenaga ahli

senior yang akan pensiun (keterlambatan regenerasi).

Perubahan budaya kerja yang menghadapi banyak kendala.

Sistem layanan yang lebih mencerminkan individual service (belum team work).

Kurangnya jumlah penelitian yang berkualitas internasional.

Belum tersedia Hospital Information System yang memadai sebagai sarana rumah sakit

modern kelas dunia (termasuk e-medical record).

Kehandalan sarana dan prasarana masih kurang.


3.6 Diagram Kartesian Pilihan Prioritas Strategis

Tujuan bagian ini adalah untuk menentukan posisi bersaing RSJPDHK untuk mewujudkan visi

periode tahun 2015 – 2019, dengan memperhatikan hasil analisa SWOT dan benchmark.

Berikut ini disajikan analisa posisi bersaing RSJPDHK untuk periode tahun 2015 – 2019.

Tabel 3.2. Peluang (Opportunity)

NO PELUANG BOBOT RATING NILAI

1

Masih tingginya angka kematian akibat penyakit

kardiovaskular di Indonesia (sebagai indikator

SDGs)

20 5 100

2 Peluang kerjasama dengan Pemda dan Institusi

Layanan & Riset Nasional dan Internasional. 15 5 75

3

Universal Coverage mulai dijalankan melalui

program JKN-BPJS, dan ada kenaikan anggaran

kesehatan

10 4 40

4 Pemanfaatan sumber dana dari luar: CSR dan KSO. 10 3 30

5

Banyaknya permintaan rumah sakit pemerintah

maupun swasta untuk menjadi satelit dalam

jejaring pelayanan kardiovaskular RSJPDHK.

10 4 40

6 Ketersediaan 12 pusat pendidikan dr. SpJP

jumlah lulusan SpJP memadai. 10 3 30

7

Pengembangan IPTEK (misalnya: Biomedical

Engineering, imaging, screening) dan farmasi di

bidang kardiovaskular.

15 4 60

8

Peningkatan kemampuan finansial masyarakat dan

adanya kebutuhan pasien akan pelayanan

kesehatan kardiovaskular yang eksklusif.

10 4 40

TOTAL 100

415


Tabel 3.3. Ancaman (Threat)

NO ANCAMAN BOBOT RATING NILAI

1

Mahalnya harga alkes canggih dan obat paten

import (karena biaya pajak dan lainnya yang tinggi)

sehingga melemahkan daya saing terhadap RS di

Negara tetangga (Singapura dan Malaysia).

15 -4 -60

2 AFTA & ACFTA yg memicu persaingan antar rumah

sakit 15 -4 -60

3

Ketidakstabilan nilai tukar rupiah sehingga

menimbulkan ketidakpastian ketersediaan alkes dan

obat-obatan.

10 -3 -30

4 Regulasi yang belum jelas tentang peran sebagai

PJN 15 -2 -30

5 Meningkatnya tuntutan masyarakat terhadap mutu

pelayanan dan hukum terkait patient safety. 10 -4 -40

6 Posisi tawar vendor alkes & obat paten impor yg

tinggi 10 -2 -20

7 Daya tarik perawat dan dokter untuk bekerja di RS

swasta 10 -3 -30

8 Belum optimalnya sistem rujukan 15 -3 -45

TOTAL 100 -315

Tabel 3.4. Kekuatan (Strength)

NO KEKUATAN BOBOT RATING NILAI

1 Posisi legal dan de-facto sebagai Pusat Jantung

Nasional dan diakui internasional. 15 4 60

2 Pengalaman institusi PJN selama 30 tahun. 10 4 40

3

Memiliki 5 layanan unggulan: aorta, aritmia,

kongenital, minimal invasif surgery, dan primary

PCI.

20 3 60

4 Memiliki fasiltas penelitian berkualitas internasional 5 2 10

5 Memiliki fasilitas diklat kardiovaskular. 10 3 30

6 Peralatan kardiovaskular lengkap dengan teknologi

tinggi 15 3 45

7 Memiliki jumlah dan variasi kasus kardiovaskular

cukup 15 5 75

8 Sebagai RS pendidikan yang berafiliasi dengan

FKUI. 10 3 30

TOTAL 100

350


Tabel 3.5. Kelemahan (Weaknesses)

NO KELEMAHAN BOBOT RATING NILAI

1

Proses bisnis antar unit belum terintegrasi

(termasuk integrasi dalam pelayanan, pendidikan,

dan penelitian).

15 -4 -60

2 Sistem manajemen dan budaya kinerja belum

optimal. 15 -4 -60

3 Sistem remunerasi belum sempurna. 15 -4 -60

4

Pengalaman dokter & perawat belum merata,

banyak tenaga ahli yang akan pensiun dalam 5

tahun ke depan.

10 -4 -40

5 Sistem layanan yang lebih mencerminkan individual

service (belum team work). 10 -3 -30

6 Kurangnya jumlah penelitian berkualitas

internasional. 10 -4 -40

7

Belum tersedia Hospital Information System yg

memadai sebagai sarana rumah sakit modern

kelas dunia.

15 -4 -60

8 Kehandalan sarana dan prasarana masih kurang. 10 -3 -30

TOTAL 100

-380

Berdasarkan hasil perhitungan pada tabel 3.2 hingga tabel 3.5, posisi RSJPDHK untuk periode

tahun 2015 – 2019 berada di kuadran 2 pada diagram Kartesius (lihat gambar 3.1). Artinya,

skor nilai kelemahan RSJPDHK lebih besar dibandingkan dengan skor nilai kekuatannya.

Untuk mengatasi kondisi ini, RSJPDHK perlu memilih arah strategis yang ditekankan pada

perbaikan sisi kelemahan kelembagaan dengan cara memperkuat mutu kelembagaan, dan

pengembangan pasar.

Kemudian apabila dilihat dari sisi eksternal, nilai kesempatan atau peluang RSJPDHK lebih

besar dibandingkan dengan nilai ancamannya. RSJPDHK harus lebih jeli memanfaatkan

peluang tersebut, guna memperbaiki kelemahan yang dimiliki.


1 2 3 4 5-1-2-3-4-5

1

2

3

4

5

-1

-2

-3

-4

-5

StrengthWeakness

Opportunity

Threat

(-0.3; 1,0)

Gambar 3.1. Diagram Kartesian Pilihan Prioritas RSJPDHK 2015-2019

3.7 Analisa TOWS

Analisa TOWS dilakukan berdasarkan posisi bersaing RSJPDHK untuk periode tahun 2015 –

2019, yang menekankan arah strategis pada penguatan mutu kelembagaan RSJPDHK. Tabel

3.6 menyajikan hasil analisa TOWS. Setiap sel matriks TOWS diisi oleh sasaran strategi yang

menunjukkan prioritas strategis yang dipilih oleh RSJPDHK untuk kurun waktu tahun 2015 –

2019 dalam menghadapi salah satu dari 4 (empat) keadaan berikut:

1. memanfaatkan strength tertentu untuk menghadapi suatu threat,

2. memanfaatkan strength tertentu untuk menggapai opportunity,

3. meminimasi atau meniadakan weakness tertentu dengan menghadapi threat tertentu,

4. meminimasi atau meniadakan weakness tertentu dengan memanfaatkan opportunity

tertentu.


Tabel 3.6. Hasil Analisa TOWS

ANALISA TOWS

Kekuatan (Strengths) Kelemahan (Weaknesses)

1 Posisi legal dan de-facto sebagai Pusat Jantung Nasional dan diakui internasional.

1 Proses bisnis antar unit belum terintegrasi (termasuk integrasi dalam pelayanan, pendidikan dan penelitian).

2 Pengalaman operasional RSJPDHK selama 30 tahun.

2 Sistem manajemen dan budaya kinerja belum optimal.

3 Memiliki 5 layanan unggulan, yaitu: aorta, aritmia, kongenital, minimal invasif surgery, dan primary PCI.

3 Sistem remunerasi belum sempurna.

4 Memiliki fasilitas riset yang berkualitas internasional.

4 Pengalaman tenaga ahli dokter dan perawat yang belum merata, dan banyak tenaga ahli senior yang akan pensiun (keterlambatan regenerasi).

5 Memiliki fasilitas pendidikan dan pelatihan kardiovaskular yang memadai.

5 Sistem layanan yang lebih mencerminkan individual service (belum team work).

6 Memiliki peralatan kardiovaskular yang lengkap dengan teknologi tinggi.

6 Kurangnya jumlah penelitian yang berkualitas internasional.

7 Memiliki jumlah dan variasi kasus kardiovaskular yang banyak.

7 Belum tersedia Hospital Information System yang memadai sebagai sarana rumah sakit modern kelas dunia (termasuk e-medical record).

8 Menjadi rumah sakit pendidikan yang berafiliasi dengan FKUI.

8 Kehandalan sarana dan prasarana masih kurang.

Pe

luan

g (O

pp

ort

un

ity)

1 Masih tingginya kematian akibat penyakit kardiovaskular di Indonesia, yang menjadi salah satu indikator pencapaian SDGs.

S8, O2, O6: Menjalin kerjasama antara PJN, FKUI, dan Pemda se Indonesia.

S1, O1: Mendorong terbitnya regulasi

pelayanan kardiovaskular di Indonesia dan peran strategis PJN.

S3, S6, S7, O3, O5: Memperkuat sistem

rujukan. S1, S2, S8, O4: Memanfaatkan sumber dana

dari lluar. S1, S2, S3, S6, O8: Membangun pelayanan

ekskutif.

O2, O4, O7, O8, W8: Peningkatan

kehandalan sarana dan prasarana melalui pemanfaatan sumber dana dari luar.

O8, W3: Menyempurnakan sistem

remunerasi. O2, W4: Fellowship dan pelatihan ke LN O2, O4, O7, W6: Kerjasama penelitian. O3, O4, O8, W7: Membangun HIS.

2 Peluang kerjasama dengan Pemerintah Daerah dan Institusi Pelayanan dan Riset Nasional dan Internasional.

3 Universal Coverage yang sudah mulai dijalankan melalui program JKN-BPJS Kesehatan dan kenaikan anggaran kesehatan sehingga ada pendanaan yang jelas bagi pelayanan kesehatan khususnya bidang kardiovaskular.

4 Keleluasan pemanfaatan sumber dana luar : CSR dan KSO.

5 Banyaknya permintaan rumah sakit pemerintah maupun swasta untuk menjadi satelit dalam jejaring pelayanan kardiovaskular RSJPDHK.

6 Ketersediaan 12 (dua belas) pusat pendidikan dokter spesialis penyakit jantung dan pembuluh darah yang menjamin pertambahan jumlah lulusan yang akan bekerja di seluruh Indonesia.

7 Pengembangan teknologi dan farmasi di bidang kardiovaskular (misalnya: Biomedical Engineering, imaging, screening).

8 Peningkatan kemampuan finansial masyarakat dan adanya kebutuhan pasien akan pelayanan kesehatan kardiovaskular yang eksklusif.

An

cam

an (

Thre

ats

)

1 Mahalnya harga alat kesehatan dan bahan obat-obat akibat pajak import yang tinggi, melemahkan daya saing RSJPDHK terhadap layanan serupa di Malaysia, India, China.

S1, S2, S3, T2, T4, T8: Memperkokoh peran

PJN dalam 5 layanan unggulan.

T5, W1: Peningkatan mutu pelayanan

melalui integrasi proses bisnis. T1, T2, T3, T5, T6, T7, W2: Menyempurnakan

tata kelola dan budaya kinerja.

T2, W5: Budaya teamwork service dalam

pelayanan.

2 AFTA & ACFTA yang memicu persaingan antar rumah sakit baik pada skala lokal maupun internasional.

3 Ketidakstabilan nilai tukar rupiah sehingga menimbulkan ketidakpastian ketersediaan peralatan medik dan obat-obatan import.

4 Regulasi yang belum jelas tentang peran sebagai pusat jantung nasional.

5 Meningkatnya tuntutan masyarakat terhadap mutu pelayanan dan hukum terkait patient safety.

6 Posisi tawar vendor alkes dan obat paten impor yang tinggi.

7 Daya tarik perawat dan lulusan dokter untuk bekerja di rumah sakit swasta.

8 Belum optimalnya sistem rujukan.


3.8 Peta Strategi

Berdasarkan hasil analisa posisi bersaing dan analisa TOWS, maka dapat disusun peta

strategi. Dalam buku ini, peta strategi menggambarkan jalinan hubungan sebab dan akibat

atas berbagai sasaran strategis pada 4 (empat) perspektif, yakni perspektif stakeholders,

perspektif proses bisnis, perspektif learning & growth, dan perspektif finansial. Peta strategi

yang disusun diadaptasi dari pendekatan Balanced Scorecard. Peta strategi RSJPDHK periode

tahun 2015 – 2019 disusun atas 17 (tujuh belas) jenis sasaran strategis yang dikembangkan

berdasarkan pada analisa TOWS sebagai berikut:

1. Terwujudnya kepuasan stakeholders.

2. Terwujudnya RSJPDHK sebagai rujukan nasional.

3. Terwujudnya peran strategis PJN.

4. Terwujudnya layanan, pendidikan, dan penelitian yang ekselen dalam RS pendidikan.

5. Terwujudnya kerjasama nasional dan internasional pelayanan, pendidikan, dan penelitian.

6. Terwujudnya layanan unggulan PJN.

7. Terwujudnya sistem rujukan yang efektif baik untuk pasien JKN maupun non JKN.

8. Terjaminnya mutu dan integrasi proses bisnis.

9. Terwujudnya sarana dan fasilitas (sarfas) yang bermutu dan aman dengan sistem

manajemen yang baik.

10. Terwujudnya standar layanan & pendidikan kardiovaskular di berbagai strata pelayanan.

11. Terwujudnya integrasi dan implementasi Hospital Information System (HIS).

12. Terwujudnya staf yang memiliki kompetensi dan pengalaman yang unggul.

13. Terwujudnya tata kelola dan remunerasi yang efektif.

14. Terwujudnya budaya kinerja dan teamwork yang efektif.

15. Termanfaatkannya sumber dana dari luar.

16. Terwujudnya pertumbuhan revenue.

17. Terwujudnya efisiensi anggaran.

Berikut ini disajikan peta strategi RSJPDHK untuk periode tahun 2015 – 2019 (Gambar 3.2).


Gam

bar

3.2

. P

eta

Str

ate

gi

RS

JPD

HK

20

15

-20

19


Peta strategi tersebut dimaknai sebagai berikut. Peta strategi disusun untuk mewujudkan visi

RSJPDHK 2019, yakni “Leader in Cardiovascular Care, Education, and Research”. Dalam

rangka mewujudkan visi tersebut, sasaran strategis yang diperlukan pada perspektif

stakeholders adalah terwujudnya kepuasan stakeholders, terwujudnya RSJPDHK sebagai

rujukan nasional dan terwujudnya peran strategis PJN.

Pada perspektif proses bisnis internal, sasaran strategis ialah terwujudnya layanan,

pendidikan, dan penelitian yang ekselen didukung oleh terakreditasi internasional. Untuk

dapat mewujudkan dua hal ini, maka perlu diwujudkan kerjasama nasional dan internasional

pelayanan, pendidikan dan penelitian, dibangunnya berbagai layanan unggulan PJN, serta

terjaminnya mutu dan integrasi proses bisnis. Pada perspektif proses bisnis internal ini,

sasaran strategis lainnya adalah terwujudnya sistem manajemen sarana & fasilitas dan

terwujudnya standar pelayanan dan pendidikan kardiovaskular (yang diperlukan untuk

mewujudkan sistem rujukan yang efektif).

Untuk mampu mewujudkan berbagai sasaran strategis pada perspektif proses bisnis internal

sebagaimana dijelaskan di atas, maka RSJPDHK perlu mewujudkan berbagai sasaran strategis

di perspektif learning & growth sebagai fondasi dasar perwujudan visi organisasi. Sasaran

strategis pada perspektif learning & growth ialah terwujudnya integrasi HIS, terwujudnya staf

yang memiliki kompetensi dan pengalaman yang unggul, terwujudnya tatakelola dan

remunerasi yang efektif, dan terwujudnya budaya kinerja dan teamwork yang efektif.

Perspektif finansial pada peta strategi berfungsi sebagai enabler yang memampukan

percepatan perwujudan ketiga jenis perspektif lainnya (perspektif stakeholder, perspektif

proses bisnis internal, dan perspektif learning & growth). Ada tiga sasaran strategis yang

perlu direalisasikan oleh RSJPDHK dalam perspektif finansial, yakni termanfaatkannya sumber

dana dari luar, terwujudnya pertumbuhan revenue dan terwujudnya efisiensi anggaran.


IV. INDIKATOR KINERJA UTAMA DAN PROGRAM KERJA STRATEGIS

4.1 Matriks Key Performance Indicator

Berdasarkan peta strategi yang telah ditetapkan sebagai bingkai arah dan prioritas strategis

RSJPDHK guna mewujudkan visi di penghujung tahun 2019, maka perlu disusun Indikator

Kinerja Utama/Key Performance Indicator (KPI), target KPI, bobot KPI dan orang yang

bertanggung jawab/Person in Charge (PIC) atas suatu KPI.

Berbagai jenis KPI telah dirumuskan untuk RSB RSJPDHK periode tahun 2015 – 2019.

Sebagian jenis KPI adalah bertipe outcome, dan lainnya bertipe output, proses, dan input.

KPI berfungsi untuk mengukur secara kualitatif tingkat keberhasilan pencapaian suatu

sasaran strategis yang telah dicantumkan dalam peta strategi. KPI berjenis outcome

merupakan indikator kinerja utama yang mengukur keberhasilan RSJPDHK untuk

menghasilkan sasaran strategis tertentu. Jenis KPI outcome hanya bisa diwujudkan bila

ditunjang oleh berbagai KPI berjenis output, yang berfungsi untuk mengukur tingkat

keberhasilan keluaran suatu sasaran strategis pada peta strategis. Berbagai KPI bertipe

proses merupakan kumpulan indikator keberhasilan sasaran strategis yang dibutuhkan untuk

mewujudkan KPI bertipe output. Dalam buku ini, KPI bertipe proses hanya bisa diwujudkan

bila RSJPDHK mewujudkan KPI bertipe input, yang mengukur pencapaian keberhasilan

RSJPDHK dalam menyediakan sumber daya organisasi tertentu sebagai masukan untuk

melakukan berbagai sasaran strategis pada proses bisnis internal.

Tabel 4.1 menggambarkan berbagai KPI untuk mengukur tingkat keberhasilan suatu sasaran

strategis pada peta strategi RSJPDHK periode tahun 2015 – 2019.


Tabel 4.1. Indikator Kinerja Utama (KPI)

Perspektif Sasaran Strategis KPI

SH

1 Terwujudnya kepuasan

stakeholders.

1 Tingkat kesehatan rumah sakit (PPK BLU).

2 Tingkat kepuasan karyawan.

3 Tingkat kepuasan peserta didik (S1 dan

Sp1 FKUI).

4 Persentase pasien yang puas dan sangat

puas.

2 Terwujudnya RSJPDHK sebagai

rujukan nasional.

5 Persentase keberhasilan operasi jantung

secara mandiri di PJT Binaan.

6 Persentase kasus sulit yang berhasil.

3 Terwujudnya peran strategis PJN.

7 Jumlah rekomendasi/kajian nasional yang

dihasilkan.

8 Jumlah implementasi program preventif

dan promotif.

BPI

4

Terwujudnya layanan, pendidikan,

dan penelitian yang ekselen

dalam RS pendidikan.

9 Jumlah riset yang diaplikasikan ke klinis.

10 Persentase PPDS kardiologi yang lulus

tepat waktu (≤ 9 semester).

11 Persentase capaian indikator medik

kardiovaskular.

12 Persentase komplen yang ditangani

dengan baik.

13 Akrediatsi Nasional / Internasional

14 Jumlah peserta fellowship dari LN.

5

Terwujudnya kerjasama nasional

dan internasional pelayanan,

pendidikan dan penelitian.

15 Jumlah publikasi internasional.

6 Terwujudnya layanan unggulan

PJN.

16 Jumlah jenis layanan unggulan yang baru.

17 Persentase peningkatan jumlah pasien

pada layanan unggulan.

7 Terwujudnya sistem rujukan yang

efektif.

18 Persentase rujukan yang tepat.

19 Persentase pasien rujuk balik.

20 Jumlah PJT binaan mandiri.

8 Terjaminnya mutu dan integrasi

proses bisnis.

21 Persentase kasus dengan door to balloon

time < 90 mnt

22 Persentase hasil audit mutu yang

ditindaklanjuti sampai implementasi.

9

Terwujudnya sarana dan fasilitas

(sarfas) yang bermutu dan aman

dengan sistem manajemen yang

baik.

23

Persentase kesesuaian sarana dan fasilitas

dengan standar MFK berdasarkan Master

Plan bangunan tahun 2016-2019.

10

Terwujudnya standar pelayanan

dan pendidikan KV di berbagai

strata pelayanan.

24 Jumlah PJT yang sudah menjalankan PPK

KV.


Tabel 4.1. Indikator Kinerja Utama (KPI) (Lanjutan)

Perspektif Sasaran Strategis KPI

LEARNING

& GROWTH

11 Terwujudnya integrasi HIS. 25 Tingkat maturitas IT korporasi.

12

Terwujudnya staf yang memiliki

kompetensi dan pengalaman

yang unggul.

26 Persentase staf yang kinerja unggul (B dan

BS).

27 Jumlah staf SMF yang mengikuti training

di LN (mendapat sertifikat kompeten)

13 Terwujudnya tatakelola dan

remunerasi yang efektif. 28 Skor GCG Corporate.

14 Terwujudnya budaya kinerja dan

teamwork yang efektif. 29 Indeks budaya kinerja PJN (PJNHK).

FIN

15 Termanfaatkannya sumber dana

dari luar. 30

Jumlah pendapatan KSO yang di atas 1

milyar.

16 Terwujudnya pertumbuhan

revenue. 31 Tingkat pertumbuhan revenue.

17 Terwujudnya efisiensi anggaran. 32 Rasio pendapatan BLU terhadap biaya

operasional.

KPI berfungsi sebagai indikator untuk mengukur tingkat keberhasilan secara kuantitatif

setiap tahun atas kemajuan pencapaian suatu sasaran strategis sesuai peta strategi. Target

KPI yang ditetapkan tiap tahun diupayakan ada peningkatan secara kuantitatif hingga

terwujudnya visi RSJPDHK di tahun 2019.

Bobot KPI ditentukan untuk menunjukkan tingkat kepentingan relatif suatu jenis KPI

dibandingkan dengan jenis KPI lainnya. Total bobot semua jenis KPI adalah 100 (seratus)

persen. Dengan demikian, bila ada suatu jenis KPI mempunyai nilai bobot lebih tinggi

daripada jenis KPI lainnya, jenis KPI tersebut dinilai lebih menentukan dalam mewujudkan

visi RSJPDHK. Kondisi ini juga mengindikasikan bahwa bobot KPI yang lebih tinggi

merepresentasikan keinginan kuat jajaran manajemen RSJPDHK untuk merealisasikan suatu

sasaran strategis yang dinilai lebih penting dan mendesak untuk mewujudkan visi 2019.

Person in charge (PIC) menggambarkan penanggung jawab utama terhadap pencapaian

suatu jenis KPI. PIC akan memantau, mengukur, dan mengevaluasi secara berkala status

pencapaian kemajuan atau keberhasilan suatu sasaran strategis, dan pada waktu tertentu

bersama-sama dengan PIC lainnya, melakukan koordinasi untuk mengendalikan status

pencapaian visi RSJPDHK.


Tabel 4.2 menggambarkan informasi target KPI tiap tahun dan PIC terkait

Tabel 4.2. Matriks KPI

NO. KPI PIC TARGET

2015 2016 2017 2018 2019

1 Tingkat kesehatan rumah sakit

(PPK BLU). DIREKSI 87 84 85 85 85

2 Tingkat kepuasan karyawan. DIRUM 75% 80% 80% 80% 85%

3 Tingkat kepuasan peserta didik

(S1 dan Sp1 FKUI). DEKAN/KADEP 90% 80% 81% 82% 83%

4 Persentase pasien yang puas

dan sangat puas.

DIRMED,

DIRUM 85% 85% 85% 87% 87%

5

Persentase keberhasilan operasi

jantung secara mandiri di PJT

Binaan.

DIRMED 98% 90% 90% 88,8% 90%

6 Persentase kasus sulit yang

berhasil. DIRMED 90% 92% 93% 94% 95%

7 Jumlah rekomendasi/kajian

nasional yang dihasilkan.

Tim Pembina

Jejaring,

DIRUM

1 1 1 1 1

8 Jumlah implementasi program

preventif dan promotif. DIRUM 1 1 1 1 1

9 Jumlah riset yang diaplikasikan

ke klinis. KaDiv Litbang 1 1 1 1 1

10 Persentase PPDS kardiologi yang

lulus tepat waktu (≤ 9 semester). KaDep 65% 65% 67,50% 67,50% 72,50%

11 Persentase capaian indikator

medik kardiovaskular.

DIRMED,

KMMR 80% 85% 88% 90% 90%

12 Persentase komplen yang

ditangani dengan baik. DIRUM 85% 90% 95% 95% 95%

13 Akreditasi Nasional /

Internasional KMMR

Ter-

akreditasi Akreditasi - Akreditasi Akreditasi

14 Jumlah peserta fellowship dari

LN. Ka.Div.Diklat 1 1 1 1 1

15 Jumlah publikasi internasional. KaDiv. Litbang 7 8 9 10 11

16 Jumlah jenis layanan unggulan

yang baru. DIRMED

2

(vascular

&

valvular)

1

pediatrik 1 0 0

17 Persentase peningkatan jumlah

pasien pada layanan unggulan. DIRMED 20% 10% 10% 5% 5%

18 Persentase rujukan yang tepat DIRMED 35% 65% 65% 55% 60%


Tabel 4.2 Matriks KPI (Lanjutan)

NO. KPI PIC TARGET

2015 2016 2017 2018 2019

19 Persentase pasien rujuk balik. DIRMED 25% 25% 27% 29% 30%

20 Jumlah PJT binaan mandiri. DIRMED 4 1 1 0 0

21 Persentase kasus dengan door to

balloon time < 90 mnt. DIRMED 70% 80% 90% 90% 95%

22

Persentase hasil audit mutu

yang ditindaklanjuti sampai

implementasi.

KMMR 100% 100% 100% 100% 100%

23

Persentase kesesuaian sarana

dan fasilitas dengan standar

MFK berdasarkan Masterplan

bangunan tahun 2016-2019 .

DIRJANG 80% 85% 90% 90% 95%

24 Jumlah PJT yang sudah

menjalankan PPK KV. DIRMED

Belum

ada 1 1 1 1

25 Tingkat maturitas IT korporasi. DIRUM 2.5 2 2.3 2.5 2.7

26 Persentase staf yang kinerja

unggul (B dan BS). DIRUM 90% 90% 95% 95% 95%

27

Jumlah staf SMF yang mengikuti

training di LN (mendapat

sertifikasi kompeten).

DIRUM 5 5 5 5 5

28 Skor GCG Corporate. Ka. SPI 75% 80% 85% 90% 95%

29 Indeks budaya kinerja PJN

(PJNHK). DIRUM 70% 70% 72% 75% 75%

30 Jumlah pendapatan KSO yang di

atas 1 milyar. DIRKEU 2 2 2 100% 100%

31 Tingkat pertumbuhan revenue. DIRKEU 7% 7% 3% 3% 3%

32 Rasio pendapatan BLU terhadap

biaya operasional. DIRKEU 88% 90% 90% 75% 75%


4.2 Program Kerja Strategis

Untuk mewujudkan target KPI yang telah ditentukan di atas, ada serangkaian program kerja

strategis yang perlu dilakukan oleh RSJPDHK pada periode tahun 2015 - 2019. Penentuan

program kerja strategis RSJPDHK untuk mewujudkan sasaran strategis dan target KPI nya

diarahkan pada tiga tipe berikut ini:

a) Program kerja strategis yang bersifat pemantapan :

Tujuan direkomendasikannya program kerja strategis ini adalah untuk membantu

memastikan bahwa pelaksanaan suatu mekanisme atau sistem manajemen tertentu

yang dilakukan selama ini dinilai sudah berjalan efektif untuk terus dilanjutkan di masa-

masa mendatang dalam upaya membantu mewujudkan suatu sasaran strategis

RSJPDHK 2015 - 2019.

b) Program kerja strategis yang bersifat perbaikan :

Tujuan direkomendasikannya program kerja strategis ini adalah untuk membantu

menyempurnakan atau menata ulang pelaksanaan suatu mekanisme atau sistem

manajemen tertentu yang dilakukan selama ini yang dinilai belum berjalan cukup efektif

dalam membantu mewujudkan suatu sasaran strategis RSJPDHK 2015 - 2019.

c) Program kerja strategis yang bersifat pengembangan :

Tujuan direkomendasikannya program kerja strategis ini adalah untuk mengembangkan

inisiatif baru pelaksanaan suatu mekanisme atau sebuah sistem manajemen tertentu

dalam membantu mewujudkan suatu sasaran strategis RSJPDHK.

Berikut ini disajikan berbagai program kerja strategis untuk masing-masing perspektif peta

strategi yang perlu dilakukan RSJPDHK untuk periode tahun 2015 – 2019.


Tabel 4.3. Program Kerja Strategis

KPI PROGRAM KERJA STRATEGIS

2015 2016 2017 2018 2019

Jumlah riset

yang

diaplikasikan

ke klinis.

Riset dan

implementasi a.

Riset dan

implementasi b.

Riset dan

implementasi c.

Riset dan

implementasi d.

Riset dan

implementasi e.

Persentase

PPDS

kardiologi

yang lulus

tepat waktu (≤

9 semester).

Penyempurnaan

sistem

pendidikan.

Penyempurnaan

sistem

pendidikan.

Penyempurnaan

sistem

pendidikan.

Penyempurnaan

sistem

pendidikan.

Penyempurnaan

sistem

pendidikan.

Persentase

Capaian

indikator

medik

kardiovaskular.

Sosialisasi dan

implementasi

panduan

praktek klinik

(PPK).

Evaluasi,

penyempurnaan

dan

implementasi

panduan

praktek klinik

(PPK).

Evaluasi,

penyempurnaan

dan

implementasi

panduan

praktek klinik

(PPK).

Evaluasi,

penyempurnaan

dan

implementasi

panduan

praktek klinik

(PPK).

Evaluasi,

penyempurnaan

dan

implementasi

panduan

praktek klinik

(PPK).

Persentase

Komplen yang

ditangani

dengan baik).

Penyempurnaan

sistem tata

kelola komplen

dan tindaklanjut

komplen.

Penyempurnaan

sistem tata

kelola komplen

dan tindaklanjut

komplen.

Penyempurnaan

sistem tata

kelola komplen

dan tindaklanjut

komplen.

Penyempurnaan

sistem tata

kelola komplen

dan tindaklanjut

komplen.

Penyempurnaan

sistem tata

kelola komplen

dan tindaklanjut

komplen.

Akrediatsi

Nasional /

Internasional

Akreditasi JCI Akreditasi

Akreditasi Akreditasi JCI

Jumlah peserta

fellowship dari

LN.

Kerjasama

fellowship

dengan mitra

LN.

Kerjasama

fellowship

dengan mitra

LN.

Kerjasama

fellowship

dengan mitra

LN.

Kerjasama

fellowship

dengan mitra

LN.

Kerjasama

fellowship

dengan mitra

LN.

Jumlah

publikasi

internasional.

Penetapan

pohon

penelitian dan

registri di tiap

unit dan Insentif

publikasi.

Sentralisasi

registri dan

Insentif

publikasi.

Insentif

publikasi

Insentif

publikasi.

Insentif

publikasi.

Jumlah jenis

layanan

unggulan yang

baru.

Pengembangan

jenis layanan

unggulan baru

(Vaskular dan

valvular).

Pengembangan

jenis layanan

unggulan baru

(Pediatrik).

Pengembangan

jenis layanan

unggulan baru.

- -


Tabel 4.3 Program Kerja Strategis (Lanjutan)


2015 2016 2017 2018 2019

Persentase

Peningkatan

jumlah pasien

pada layanan

unggulan.

Peningkatan

jumlah pasien.

Peningkatan

jumlah pasien.

Peningkatan

jumlah pasien.

Peningkatan

jumlah pasien.

Peningkatan

jumlah pasien.

Persentase

rujukan yang

tepat Pembinaan

rumah sakit

jejaring.

Pembinaan

rumah sakit

jejaring.

Pembinaan

rumah sakit

jejaring.

Pembinaan

rumah sakit

jejaring.

Pembinaan

rumah sakit

jejaring. Persentase

Pasien rujuk

balik.

Jumlah PJT

binaan

mandiri.

Pengembangan

2 PJT binaan.

Pengembangan

1 PJT binaan.

Pengembangan

1 PJT binaan. _ _

Persentase

Kasus dengan

door to balloon

time < 90 mnt.

Peningkatan

respons time.

Peningkatan

respons time.

Peningkatan

respons time.

Peningkatan

respons time.

Peningkatan

respons time.

Persentase

Hasil audit

mutu yang

ditindaklanjuti

sampai

implementasi.

Tindaklanjut dan

implementasi

hasil audit mutu.

Tindaklanjut dan

implementasi

hasil audit mutu.

Tindaklanjut

dan

implementasi

hasil audit

mutu.

Tindaklanjut dan

implementasi

hasil audit mutu.

Tindaklanjut dan

implementasi

hasil audit mutu.

Persentase

kesesuaian

sarana fasilitas

dengan

standar MFK

berdasarkan

Masterplan

bangunan

tahun 2016-

2019.

Revitalisasi

sarana medik

dan sarana non-

medik.

Pembangunan

Gedung Utility

(Tahap I A).

Pembuatan

Lab. Molekuler

Ged. Litbang

Lt 4 & 5.

Penyelesaian

Gedung Utility

(1 A) dan

Pembangunan

Gedung Utility

(Tahap 1 B).

Pembangunan

Gedung Private

& Pediatrik

Cardiology

(Tahap 2 A).

Pembuatan

Laboratorium

Gedung

Litbang Lt 6.

Penyelesaian

Gedung Private

& Pediatrik

Cardiology

(Tahap 2 A).

Pembangunan

Gedung Private

& Pediatrik

Cardiology

(Tahap 2 B).

Jumlah PJT

yang sudah

menjalankan

PPK KV .

Penyusunan dan

penerapan PPK

KV di PJT

Binaan.

Penyusunan dan

penerapan PPK

KV di PJT

Binaan.

Penyusunan

dan penerapan

PPK KV di PJT

Binaan.

Penyusunan dan

penerapan PPK

KV di PJT

Binaan.

Penyusunan dan

penerapan PPK

KV di PJT

Binaan.

Tingkat

maturitas IT

korporasi.

pengembangan

HIS.

pengembangan

HIS.

pengembangan

HIS.

pengembangan

HIS.

pengembangan

HIS.

Persentase staf

yang kinerja

unggul (B dan

BS)

Peningkatan

kinerja staf.

Peningkatan

kinerja staf.

Peningkatan

kinerja staf.

Peningkatan

kinerja staf.

Peningkatan

kinerja staf.


Tabel 4.3 Program Kerja Strategis (Lanjutan)


2015 2016 2017 2018 2019

Jumlah staf

SMF yang

mengikuti

training di LN

(mendapat

sertifikat

kompeten).

Peningkatan

kompetensi

personil (fokus

valvular dan HF).

Peningkatan

kompetensi

personil.

Peningkatan

kompetensi

personil

(persiapan

transplantasi/artifi

sial).

Peningkatan

kompetensi

personil.

Peningkatan

kompetensi

personil.

Skor GCG

Corporate.

Peningkatan

GCG dan

implementasi

tindaklanjut

hasil audit GCG.

Peningkatan

GCG dan

implementasi

tindaklanjut

hasil audit

GCG.

Peningkatan GCG

dan implementasi

tindaklanjut hasil

audit GCG.

Peningkatan

GCG dan

implementasi

tindaklanjut

hasil audit GCG.

Peningkatan

GCG dan

implementasi

tindaklanjut

hasil audit GCG.

Indeks budaya

kinerja PJN

(PJNHK).

Peningkatan

budaya dan

implementasi

tindaklanjut

hasil audit

budaya.

Peningkatan

budaya dan

implementasi

tindaklanjut

hasil audit

budaya.

Peningkatan

budaya dan

implementasi

tindaklanjut hasil

audit budaya.

Peningkatan

budaya dan

implementasi

tindaklanjut

hasil audit

budaya.

Peningkatan

budaya dan

implementasi

tindaklanjut

hasil audit

budaya.

Jumlah

pendapatan

KSO yang di

atas 1 milyar.

KSO. KSO. KSO. KSO. KSO.

Tingkat

pertumbuhan

revenue.

Idem layanan

unggulan baru.

Idem layanan

unggulan baru

Idem layanan

unggulan baru

Idem layanan

unggulan baru.

Idem layanan

unggulan baru.

Rasio

pendapatan

BLU terhadap

biaya

operasional.

Efisiensi. Efisiensi. Efisiensi. Efisiensi. Efisiensi.


V. ANALISIS DAN MITIGASI RISIKO

5.1 Analisis Risiko

Setiap sasaran strategis RSJPDHK sebagaimana dijelaskan pada bagian terdahulu

diperkirakan akan mengalami kemungkinan dapat tidak terwujud atau sebagian saja yang

bisa diwujudkan karena potensi risiko yang dapat dialami RSJPDHK, baik risiko finansial

maupun non finansial. Untuk mengantisipasi potensi risiko yang akan dan tengah dihadapi

oleh RSJPDHK dalam mewujudkan visi tahun 2019, maka diperlukan sebuah pemetaan risiko.

Dalam buku ini, tujuan dari pemetaan risiko adalah untuk menentukan jenis risiko yang

dinilai akan muncul dan diperkirakan kelak mempunyai dampak yang cukup signifikan dalam

menggagalkan perwujudan visi tahun 2019.

Jumlah penduduk yang dijamin JKN diperkirakan akan terjadi peningkatan namun dengan

target universal coverage pada tahun 2019, RSJPDHK harus mempersiapkan kemungkinan

peningkatan volume pasien yang dirujuk ke RSJPDHK. RSJPDHK juga memperhatikan

program rujuk balik pasien yang sudah dilayani di fasilitas kesehatan lain, sehingga RSJPDHK

bisa fokus kepada pelayanan pasien yang memang harus atau hanya dapat dilayani,

walaupun cakupan JKN semakin meningkat, tetapi perlu diperkirakan bahwa fasilitas

kesehatan lain akan meningkatkan kapasitas dan kemampuanya juga dalam melayani pasien

JKN. Untuk meningkatkan kapasitas dan kompetensi pelayanan, RSJPDHK telah

mempersiapkan penyusunan master plan dengan menambah sarana prasarana dan SDM,

sehingga pasien JKN maupun non JKN dapat dilayani dengan baik.

RSJPDHK memperkirakan tidak akan terjadi peningkatan volume pasien secara drastis

sehingga RSJPDHK dapat memfokuskan diri kepada peningkatan kualitas pelayanan dan

melakukan pelatihan dan pendidikan untuk SDM fasilitas kesehatan lain, terutama yang

melayani pasien JKN.

Untuk pasien yang non JKN, atau pasien yang masih menggunakan asuransi swasta lainnya,

pembayaran pribadi dan perusahaan RSJPDHK akan tetap dilayani tanpa merubah kualitas

pelayanan.


Adanya risiko yang diidentifikasi dan dipetakan ini akan menjadi dasar bagi RSJPDHK dan

pihak-pihak lain yang terkait untuk:

a) menyusun sebuah rencana mitigasi risiko sebagai rangkaian upaya untuk menghindari

atau meniadakan atau mengurangi kemunculan suatu jenis risiko dan potensi tingkat

dampak negatif yang dapat terjadi atas kemunculan suatu risiko,

b) merekomendasikan suatu kebijakan agar pola penanganan suatu jenis risiko dinilai

efektif apabila ada dukungan kepastian suatu payung hukum, yang berisi suatu

kewenangan untuk diterapkan pada pengendalian risiko terkait.

Tanpa antisipasi berbagai risiko tersebut, diperkirakan akan sulit di masa mendatang bagi

jajaran manajemen RSJPDHK untuk dapat mewujudkan berbagai sasaran strategisnya pada

periode tahun 2015 - 2019. Dampak lanjutannya dapat diduga bahwa target KPI RSJPDHK

pada suatu tahun dapat tidak dicapai.

Dalam pemetaan risiko sangatlah mungkin bahwa sebuah sasaran strategis RSJPDHK dapat

mengandung lebih dari satu jenis risiko. Jenis risiko yang dipetakan dan dinilai penting,

bersumber baik dari lingkungan eksternal maupun internal RSJPDHK, yang diperkirakan akan

mengancam perwujudan suatu sasaran strategis.

Setelah pemetaan risiko dilakukan, tahap selanjutnya adalah menganalisis atau menentukan

tingkat risiko yang diidentifikasi. Upaya yang dilakukan untuk mendefinisikan tingkat (level)

risiko adalah sebagai berikut:

1. Menentukan kemungkinan risiko terjadi dengan patokan sebagai berikut:

Kemungkinan sangat besar: dipastikan akan sangat mungkin terjadi untuk

mempengaruhi suatu sasaran strategis dengan nilai kemungkinan risiko terjadi

berkisar di atas 0,8 sampai 1,0.

Kemungkinan besar: kemungkinan besar terjadi untuk mempengaruhi suatu sasaran

strategis dengan nilai kemungkinan risiko terjadi berkisar antara 0,6 sampai dengan

0,8.


Kemungkinan sedang: kemungkinan sedang terjadinya risiko untuk mempengaruhi

suatu sasaran strategis dengan nilai kemungkinan risiko terjadi berkisar antara 0,4

sampai dengan 0,6.

Kemungkinan kecil: kemungkinan kecil risiko dapat terjadi untuk mempengaruhi

suatu sasaran strategis dengan nilai kemungkinan risiko terjadi berkisar antara 0,2

sampai dengan 0,4.

Kemungkinan sangat kecil: kemungkinan sangat kecil risiko dapat terjadi untuk

mempengaruhi suatu sasaran strategis dengan nilai kemungkinan risiko terjadi

berkisar antara 0 sampai dengan 0,2.

2. Menentukan dampak risiko dengan patokan sebagai berikut:

Dampak tidak signifikan: risiko mempunyai pengaruh sangat kecil pada suatu sasaran

strategis, namun sasaran strategis masih bisa dicapai.

Dampak minor: risiko mempunyai pengaruh kecil pada suatu sasaran strategis dan

memerlukan sedikit upaya penanganan.

Dampak medium : risiko mempunyai pengaruh sedang pada suatu sasaran strategis

dan membutuhkan upaya cukup serius penanganannya.

Dampak mayor : risiko mempunyai pengaruh besar pada suatu sasaran strategis dan

membutuhkan serius penanganannya.

Dampak malapetaka : risiko mempunyai pengaruh tidak terpenuhinya suatu sasaran

strategis dan membutuhkan upaya sangat serius penanganannya.

Berdasarkan pertemuan antara kemungkinan risiko terjadi dan jenis dampak risiko pada

suatu sasaran strategis dapat dinilai suatu level risiko dengan kualifikasi sebagai berikut

(lihat tabel 5.1):

a) Risiko Rendah (kode R).

b) Risiko Moderat (kode M).

c) Risiko Tinggi (kode T, warna kuning).

d) Risiko Ekstrim (kode E, warna merah).


Tabel 5.1. Acuan Penilaian Risiko

Level

KEMUNGKINAN

Level DAMPAK

1.

Tdk signif

2.

Minor

3.

Medium

4.

Mayor

5.

Malapetaka

A. SANGAT KECIL R R M T T

B. KECIL R R M T E

C. SEDANG R M T E E

D. BESAR M T T E E

E. SANGAT BESAR T T E E E

Keterangan : R = risiko rendah; M = risiko sedang; T = risiko tinggi; E = risiko ekstrim

Tabel 5.1 menyajikan hasil analisa risiko yang menggambarkan sasaran strategis, identifikasi

risiko, tingkat kemungkinan, skala dampak, dan level risiko bagi RSJPDHK dalam rangka

mewujudkan visi 2019.


Tabel 5.2. Pemetaan Risiko terkait Pencapaian Sasaran Strategis

NO. SASARAN STRATEGIS IDENTIFIKASI FAKTOR RISIKO PELUANG DAMPAK TINGKAT

RISIKO


stakeholder.

Keterbatasan lahan. C 3 T

Sistem jenjang karir dan

pengembangan staf yang belum

jelas.

C 3 T

Terbatasnya waktu SDM dokter. D 3 T

2 Terwujudnya RSJPDHK

sebagai Rujukan Nasional.

Ketidakkonsistenan kebijakan

supra sistem D 4 E

3 Terwujudnya peran

strategis PJN.

Kurangnya dukungan dari supra

sistem. B 4 T

4

Terwujudnya layanan,

pendidikan, dan penelitian

yang ekselen dalam RS

pendidikan.

Budaya riset belum terbangun. C 2 M

SDM overload dengan tugas-tugas

pelayanan, pendidikan, dan

manajerial sehingga waktunya

terbatas.

D 4 E

Kurang soft skill staf medik dan

non medik. C 3 T

5

Terwujudnya kerjasama

nasional dan internasional

pelayanan, pendidikan dan

penelitian.

Ketidakkonsistenan kebijakan

supra sistem atas upaya

kerjasama.

D 4 E

Dukungan dana. D 3 T

6 Terwujudnya layanan

unggulan PJN.

Kompetensi dan jumlah SDM yang

tidak merata dan kurang. C 4 E

Sistem dan birokrasi keuangan

yang rumit. D 4 E

Utilisasi fasilitas tidak efisien. B 3 M

Sistem jaminan pembayaran

belum "kondusif". D 4 E

Jumlah fasilitas yang kurang. B 3 M

7

Terwujudnya sistem

rujukan yang efektif.

Kesiapan fasilitas dan SDM

kardiovaskular yang belum

merata.

D 4 E

Belum merata/kurang

pemahaman dokter dan pasien

mengenai program rujuk balik.

B 3 M

Pedoman/Standar pelayanan KV

nasional yang sudah di susun

belum di terbitkan dan

diimplementasikan.

C 3 T

8 Terjaminnya mutu dan

integrasi proses bisnis.

belum adanya sistem IT yang

mendukung dan terintegrasi. C 3 T

Kepatuhan implementasi CP

kurang. C 2 M

Budaya kerja SDM dan dokter

yang kurang disiplin. C 2 M


Tabel 5.2. Pemetaan Risiko terkait Pencapaian Sasaran Strategis (Lanjutan)

NO. SASARAN STRATEGIS IDENTIFIKASI FAKTOR RISIKO PELUANG DAMPAK TINGKAT

RISIKO

9

Terwujudnya sarfas yang

bermutu dan aman dengan

sistem manajemen yang

baik.

Keterbatasan institusi yang

melakukan kalibrasi. C 3 T

Kurangnya SDM pemelihara sarfas. C 3 T

10

Terwujudnya standar

Pelayanan dan Pendidikan

KV.

Ketidaksiapan PJT daerah. C 3 T

11 Terwujudnya integrasi HIS.

Keterbatasan kompetensi SDM IT. B 4 T

Ketidakdisiplinan SDM dalam

input data. C 4 E

Kesulitan integrasi data. C 3 T

Bisnis proses belum terintegrasi. B 4 T

12

Terwujudnya staf yang

memiliki kompetensi dan

pengalaman yang unggul.

Belum tersedianya blue print

pengembangan SDM. C 3 T


remunerasi yang efektif.

Belum konsistennya sistem reward

& punishment sesuai dengan

analisa beban kerja.

D 4 E

14

Terwujudnya budaya

kinerja dan teamwork yang

efektif.

Disiplin staff, etos kerja belum

maksimal. C 4 E

15 Termanfaatkannya sumber

dana dari luar.

Ketidakpastian suprasistem, belum

jelasnya kebijakan dan pedoman

KSO, perencanaan yang belum

selaras dengan suprasistem.

C 3 T


revenue.

Kurangnya inovasi program

pelayanan unggulan, keterbatasan

sumber daya dan infrastruktur.

C 4 E

17 Terwujudnya efisiensi

anggaran.

Ketidaktepatan estimasi biaya saat

perencanaan. C 4 E


5.2 Rencana Mitigasi Risiko

Berdasarkan hasil pada tahap sebelumnya, rencana mitigasi risiko didefinisikan. Rencana

mitigasi risiko menggambarkan upaya nyata yang dibutuhkan oleh RSJPDHK untuk

menangani kemungkinan dan dampak risiko tertentu pada sasaran strategis di peta strategi.

Rencana mitigasi yang disusun diutamakan untuk menangani berbagai jenis risiko yang

dinilai EKSTRIM dan TINGGI bagi RSJPDHK.

Tabel 5.3 berikut menyajikan sasaran strategis, risiko, level risiko, dan rencana mitigasinya,

khususnya untuk menangani level risiko yang berstatus ekstrim atau tinggi.

Tabel 5.3. Rencana Mitigasi Risiko

NO. SASARAN STRATEGIS IDENTIFIKASI

FAKTOR RISIKO RISIKO

PROGRAM MITIGASI

(Khusus untuk Level E dan T)


stakeholder.

Keterbatasan lahan. T Public private partnership, realisasi

master plan.

Sistem jenjang karir

dan pengembangan

staf yang belum jelas.

T Membangun Sistem Human Capital.

Terbatasnya waktu

SDM dokter. T

Penambahan jumlah staf, pemerataan

beban kerja sesuai kompetensi.

2 Terwujudnya RSJPDHK

sebagai rujukan nasional.

Ketidakkonsistenan

kebijakan supra

sistem.

E Advokasi kepada supra sistem dan

advokasi kepada stake holder.

3 Terwujudnya peran

strategis PJN.

Kurangnya dukungan

dari supra sistem. T Advokasi kepada supra sistem.

4

Terwujudnya layanan,

pendidikan, dan penelitian

yang ekselen dalam RS

pendidikan.

SDM overload dengan

tugas-tugas

pelayanan,

pendidikan, dan

manajerial sehingga

waktunya terbatas.

E

Penambahan jumlah staf, pemerataan

beban kerja sesuai kompetensi,

Membangun budaya team work.

Kurang soft skill staff

medik dan non

medik.

T

Pelatihan soft skill, ketetapan

kewajiban ikut

pelatihan/pembelajaran soft skill.

5 Terwujudnya kerjasama

nasional dan internasional.

Ketidakkonsistenan

kebijakan supra

sistem atas upaya

kerjasama.

E Advokasi kepada supra sistem dan

advokasi kepada stake holder.

Dukungan dana. T Penyempurnaan mekanisme

perencanaan dan anggaran.


Tabel 5.3. Rencana Mitigasi Risiko (Lanjutan)



PROGRAM MITIGASI


6 Terwujudnya layanan

unggulan PJN.

Kompetensi dan

jumlah SDM yang

tidak merata dan

kurang.

E Program training staf dan menambah

SDM.

Sistem dan birokrasi

keuangan yang rumit. E Kebijakan, Pedoman, SPO Keuangan.

Sistem jaminan

pembayaran belum

"kondusif".

E Efisiensi biaya. Pengajuan proposal

khusus untuk pelayanan unggulan.

7

Terwujudnya sistem

rujukan yang efektif.

Kesiapan fasilitas dan

SDM kardiovaskular

yang belum merata.

E Pengembangan sarana dan pelatihan

SDM rumah sakit jejaring.

Pedoman/standar

pelayanan KV

nasional yang sudah

di susun belum di

terbitkan dan

diimplementasikan.

T

Legislasi, sosialisasi dan implementasi

standar pelayanan di rumah sakit

jejaring.

8 Terjaminnya mutu dan

integrasi proses bisnis.

belum adanya sistem

IT yang mendukung

dan terintegrasi.

T

Pemetaan, penataan proses bisnis.

Penentuan prioritas pengembangan

IT rumah sakit. Pengembangan sistem

IT rumah sakit.

9

Terwujudnya sarfas yang

bermutu dan aman dengan

sistem manajemen yang

baik.

Keterbatasan institusi

yang melakukan

kalibrasi.

T Melakukan kerjasama dengan institusi

pemeliharaan sarfas.

Kurangnya SDM

pemelihara sarfas. T

Penambahan SDM ATEM dan

kerjasama dengan institusi

pemeliharaan sarfas.

10

Terwujudnya standar

Pelayanan dan Pendidikan

KV.

Ketidaksiapan PJT

daerah. T Advokasi kepada Stakeholder PJT.

11 Terwujudnya integrasi HIS.

Keterbatasan

kompetensi SDM IT. T Joint Development.

Ketidakdisiplinan

SDM dalam input

data.

E Sosialisasi dan training, prog reward

and punishment.

Kesulitan integrasi

data. T

Pedoman, kebijakan, dan standar

pengembangan aplikasi IT (termasuk

struktur data).

Bisnis proses belum

terintegrasi. T

Penyempurnaan dan penyederhanaan

alur pelayanan .


Tabel 5.3. Rencana Mitigasi Risiko (Lanjutan)



PROGRAM MITIGASI


12

Terwujudnya staf yang

memiliki kompetensi dan

pengalaman yang unggul.

Belum tersedianya

blue print

pengembangan SDM.

T Pedoman, kebijakan, dan standar

pengembangan SDM .


remunerasi yang efektif.

Belum konsistennya

sistem reward &

punishment sesuai

dengan analisa beban

kerja.

E Eksekusi pelaksanaan reward &

punishment yang konsisten.

14

Terwujudnya budaya

kinerja dan teamwork yang

efektif.

Disiplin staf, etos

kerja belum maksimal. E

Penyempurnaan dan kosistensi

pelaksanaan SKP dengan reward &

punishment.

15 Termanfaatkannya sumber

dana dari luar.

Ketidakpastian

suprasistem, belum

jelasnya kebijakan

dan pedoman KSO,

perencanaan yang

belum selaras dengan

suprasistem.

T

Penyempurnaan sistem perencanaan

(RBA), sosialisasi ke stakeholder

(Kemenkes & Kemenkeu).


revenue.

Kurangnya inovasi

program pelayanan

unggulan,

keterbatasan sumber

daya dan

infrastruktur.

E

Penyempurnaan sistem perencanaan

(Masterplan), sosialisasi ke stakeholder

(Kemenkes & Kemenkeu).

17 Terwujudnya efisiensi

anggaran.

Ketidaktepatan

estimasi biaya saat

perencanaan.

E

Pengembangan sistem penyusunan

RBA berbasis IT dan database yang

terupdate.


VI. PROYEKSI FINANSIAL

6.1 Estimasi Pendapatan

Estimasi pendapatan RSJPDHK dapat dilihat pada tabel 6.1.

Tabel 6.1. Estimasi pendapatan 2015-2019

6.2 Estimasi Kebutuhan Anggaran

Estimasi Kebutuhan Anggaran RSJPDHK dapat dilihat pada tabel 6.2.

Tabel 6.2. Estimasi kebutuhan anggaran 2015-2019


1. Proyeksi pendapatan dan belanja mengacu pada anggaran berimbang dengan ketentuan

belanja boleh lebih kecil dari pendapatan dan ijin penggunaan saldo kas dapat dilakukan

pada tahun berjalan.

2. Pendapatan PNBP (BLU) diproyeksikan naik 5% dari tahun 2015 sampai dengan tahun

2019.

3. Pengembangan rumah sakit tahap 1 dimulai dari tahun 2016 dengan menggunakan dana

Rupiah Murni (RM), kemudian tahap selanjutnya menggunakan dana BLU.

C. AMUS KPI

LAMPIRAN KAMUS KPI

KPI-1 . Tingkat kesehatan rumah sakit (PPK BLU) KPI-2. Tingkat kepuasan karyawan

Perspektif : Stakeholder. Perspektif : Stakeholder.

Sasaran Strategis : Terwujudnya kepuasan stakeholder. Sasaran Strategis : Terwujudnya kepuasan stakeholder.

KPI : Tingkat kesehatan rumah sakit (PPK BLU). KPI : Tingkat kepuasan karyawan.

Alasan Memilih Indikator

: Merupakan indikator keberhasilan rumah sakit sebagai badan layanan umum.


: Karyawan merupakan aset dan stakeholder inti rumah sakit.

Definisi : Tingkat kesehatan BLU diukur menggunakan tiga kelompok indikator: keuangan, pelayanan dan mutu&manfaat, mengacu kepada PerDirjen Perbendaharaan no 54 tahun 2012.

Definisi : Kepuasan karyawan adalah tingkat penerimaan karyawan terhadap kondisi yang berhubungan dengan iklim & lingkungan kerja,beban kerja, kepemimpinan, karir, dan kesejahteraan.

Formula : Komposit berbagai indikator yang ditetapkan Dirjen BUK.

Inklusi: Finansial, Pelayanan (produktifitas), Mutu layanan.

Formula : (Σ karyawan yang puas / Σ jumlah seluruh karyawan ) X 100%.

Bobot KPI (%) : Bobot KPI (%) :

Person in Charge : DIREKSI Person in Charge : DIRUM

Sumber Data : Semua Direktorat. Sumber Data : Sub Bag Kesejahteraan dan HI. Target Ukuran Sampel: Semua.

Pengumpul Data : Ka.Bag.Umum Pengumpul Data : Ka.Bag. SDM dan Organisasi

Periode Pelaporan : Semester dan Tahunan Periode Pelaporan : Tahunan.

Target : 2015 2016 2017 2018 2019 Target : 2015 2016 2017 2018 2019

87 84 85 85 85 75% 80% 80% 80% 85%

KPI-3. Tingkat kepuasan peserta didik (S1 dan Sp1 FKUI) KPI-4. Persentase pasien yang puas dan sangat puas


Sasaran Strategis : Terwujudnya kepuasan stakeholder. Sasaran Strategis : Terwujudnya kepuasan stakeholder.

KPI : Tingkat kepuasan peserta didik (S1 dan Sp1 FKUI). KPI : Persentase pasien yang puas dan sangat puas.


: Karena RSJPDHK merupakan rumah sakit pendidikan.


: Tujuan utama dari pelayanan adalah kepuasan pasien.

Definisi : Peserta didik adalah mahasiswa S1 Kedokteran, Sp1 Kardiologi, Sp1 Bedah Jantung FKUI. Kepuasan diukur berdasarkan faktor paparan kasus, dukungan sarana prasarana pendidikan, kepuasan terhadap staf pengajar, dll.

Definisi : Pasien yang puas dan sangat puas pada survey yang dilakukan tahunan dengan target poliklinik umum, poliklinik eksekutif, rawat inap non ekskutif dan rawat inap ekskutif.

Formula : (Σ mahasiswa yang menyatakan puas dan sangat puas / Σ semua peserta didik pada tahun yang sama) X 100%.

Formula : (Σ pasien yang menyatakan puas & sangat puas / Σ pasien yang disurvey) X 100%.


Person in Charge : DEKAN/Ka. Dep Person in Charge : DIRMED, DIRUM

Sumber Data : Hasil kuesioner PPDS & Mahasiswa. Sumber Data : Survey yang dilakukan tahunan oleh Yangan .

Pengumpul Data : Bakordik RSJPDHK. Pengumpul Data : Instalasi Pelayanan Pelanggan.

Periode Pelaporan : Semester. Periode Pelaporan : Tahunan

Target : 2015 2016 2017 2018 2019 Target : 2015 2016 2017 2018 2019

90% 80% 81% 82% 83% 85% 85% 85% 87% 87%

KPI-5. Persentase keberhasilan operasi jantung secara mandiri di PJT Binaan KPI-6. Persentase kasus sulit yang berhasil


Sasaran Strategis : Terwujudnya RSJPDHK sebagai rujukan nasional. Sasaran Strategis : Terwujudnya RSJPDHK sebagai rujukan nasional.

KPI : Persentase keberhasilan operasi jantung secara mandiri di PJT Binaan.

KPI : Persentase kasus sulit yang berhasil.


: Setelah melakukan pembinaan terhadap PJT Binaan, kemudian PJT Binaan melakukan tindakan secara mandiri dengan tingkat keberhasilan yang tinggi.


: PJNHK merupakan pusat rujukan nasional, maka harus mampu menangani dan berhasil menangani kasus sulit.

Definisi : Keberhasilan operasi jantung: operasi jantung yang dilakukan mandiri oleh staf PJT, yang berhasil / pulang sehat. Mampu Mandiri adalah: tindakan yang simple, yaitu Bedah dewasa: CABG EF EF≥60%, 1 katup murni tanpa kelainan organ lain. Bedah Pediatrik: ASD, VSD, PDA tanpa PH.

Definisi : Kasus sulit yang dimaksud dibatasi pada kasus koroner yang menjalani tindakan operasi CABG dengan EF kurang dari 40%.

Formula : (Σ pasien operasi jantung mandiri yang pulang sehat / Σ seluruh pasien yang dioperasi secara mandiri) X 100% a. Inklusi: Seluruh tindakan operasi jantung yang

dilakukan oleh tim bedah setempat. b. Ekslusi: Operasi kasus cito / urgent/ sulit.

Formula : (Σ pasien dengan kasus sulit yang pulang / Σ seluruh kasus sulit) X 100% Eksklusi: Kasus dimana pasien menolak tindakan.


Person in Charge : DIRMED. Person in Charge : DIRMED.

Sumber Data : Data keberhasilan operasi jantung dari PJT Binaan Sumber Data : Medical record.

Pengumpul Data : Bidang Medik. Pengumpul Data : Bidang Medik

Periode Pelaporan : Semester Periode Pelaporan : Tiap bulan.

Target : 2015 2016 2017 2018 2019 Target : 2015 2016 2017 2018 2019

98% 90% 90% 88,8% 90% 90% 92% 93% 94% 95%

KPI-7. Jumlah rekomendasi/kajian nasional yang dihasilkan KPI-8. Jumlah implementasi program preventif dan promotif


Sasaran Strategis : Terwujudnya peran strategis PJN. Sasaran Strategis : Terwujudnya peran strategis PJN.

KPI : Jumlah rekomendasi/kajian nasional yang dihasilkan.

KPI : Jumlah implementasi program preventif dan promotif.


: Rekomendasi/kajian nasional merupakan indikator, bahwa PJN adalah leader di cardiovaskular care, education & research.


: Peran PJN tidak hanya kuratif, tapi juga dalam preventif & promotif untuk menurunkan angka kematian KV.

Definisi : Rekomendasi/kajian nasional yang dimaksud adalah dalam hal pelayanan, pendidikan, dan penelitian di bidang kardiologi yang menjadi dasar bagi pemerintah dalam menentukan NSPK.

Definisi : Jumlah program kerjasama promotif dan preventif yang telah memiliki MOU / terlaksana dibidang KV.

Formula : Jumlah rekomendasi/kajian nasional yang dihasilkan per tahun.

Formula : Jumlah program yang diimplementasikan dalam satu tahun Inklusi: Program yang melibatkan pemerintah daerah dan masyarakat.


Person in Charge : Tim Pembina Jejaring, DIRUM Person in Charge : DIRUM

Sumber Data : Hasil kajian / rekomendasi dari tim yang dibentuk. Sumber Data : Instalasi Prevensi & Rehabilitasi; Hukormas

Pengumpul Data : Dirut & Dekan. Pengumpul Data : Ka.Instalasi Prevensi & Rehabilitasi; Hukormas

Periode Pelaporan : Tahunan Periode Pelaporan : Tahunan.

Target : 2015 2016 2017 2018 2019 Target : 2015 2016 2017 2018 2019

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

KPI-9. Jumlah riset yang diaplikasikan ke klinis. KPI-10. Persentase PPDS kardiologi yang lulus tepat waktu (≤ 9 semester)

Perspektif : Proses Bisnis Internal. Perspektif : Proses Bisnis Internal.

Sasaran Strategis : Terwujudnya layanan, pendidikan, dan penelitian yang ekselen dalam RS pendidikan.


KPI : Jumlah riset yang diaplikasikan ke klinis. KPI : Persentase PPDS kardiologi yang lulus tepat waktu (≤ 9 semester).


: Menunjukan manfaat penelitian bagi pengembangan pelayanan kardiovaskular.


: Menggambarkan mutu sistem pendidikan dan hasil pendidikan.

Definisi : Riset adalah riset klinis (di laboratorium atau lapangan) yang ditujukan untuk meningkatkan mutu pelayanan. Teraplikasikannya diukur dari direkomendasikannya suatu tatalaksana atau pemeriksaan baru oleh Komite Medik.

Definisi : Presentasi PPDS yang lulus secara tepat waktu ( ≤9 semester) di RSJPDHK.

Formula :

Formula : (Σ peserta lulus tepat waktu / Σ PPDS yang lulus pada masa pelaporan) X 100%. a. Inklusi : PPDS Kardiologi Kedokteran Vaskular b. Eksklusi : Cuti sakit, hamil, ke LN, dan tugas belajar

tidak dihitung masa belajar.


Person in Charge : Ka.Div Litbang. Person in Charge : Ka.Dep.

Sumber Data : Komite Medik. Sumber Data : SBA Prodi.

Pengumpul Data : Ka.Divisi Litbang. Pengumpul Data : KPS.

Periode Pelaporan : Tahunan Periode Pelaporan : Semester dan Tahunan

Target : 2015 2016 2017 2018 2019 Target : 2015 2016 2017 2018 2019

1 1 1 1 1 65% 65% 67,50% 67.50% 72,50%

KPI-11. Persentase capaian indikator medik kardiovaskular KPI-12. Persentase komplen yang ditangani dengan baik




KPI : Persentase capaian indikator medik kardiovaskular. KPI : Persentase komplen pasien, komplen peserta didik, dan komplen peneliti yang ditangani dengan baik.


: Pelayanan yang diberikan harus memenuhi capaian indikator yang ditentukan yang menyangkut kualitas pelayanan dan patient safety.


: Pelayanan, pendidikan dan penelitian yang ekselen tergambar dari semakin sedikitnya komplain yang diterima.

Definisi : Indikator medik kardiovascular terdiri dari 5 indikator klinis KV dan 6 indikator IPSG yang diambil dari JCI . 1. Rerata door to balloon time 2. Angka mortalitas Acute Myocardial Infarction (AMI) 3. Persentase pasien ADHF sengan LOS (lenght of Stay) ≤ 7 hari 4. Angka survival pasien bedah jantung (dewasa dan anak) 5. Utilisasi laboratorium katerisasi 6. Kepatuhan identifikasi pasien rawat inap 7. Implementasi prosedur TbaK dirawat inap 8. Kepatuhan penyimpanan obat high allert, elektrolit pekat

dan looks a like sounds alike diruang intensif, intermediate, kamar operasi dan IGD

9. Penerapan surgical safety 10. Kepatuhan cuci tangan 11. Identifikasi risiko jatuh

Definisi : Komplain adalah keluhan yang disampaikan oleh stakeholder secara tertulis dan disampaikan kepada RS. Penanganan komplain dilakukan oleh Instalasi Pelayanan Pelanggan, dengan mengelompokkan komplain berdasarkan tingkat masalahnya (merah-kuning-hijau). Komplain yang diitangani dengan baik adalah komplain yang dapat ditindaklanjuti dalam batas waktu sesuai dengan tingkat masalahnya.

Formula : Σ persentase capaian keseluruhan indikator/Σ indikator

Formula : 1. (Σ komplain pasien yang ditangani dengan baik / Σ keseluruhan komplain pasien) X 100%.

2. (Σ komplain peserta didik yang ditangani dengan baik / Σ keseluruhan komplain peserta didik) X 100%.

3. (Σ komplain peneliti yang ditangani dengan baik / Σ keseluruhan komplain peneliti) X 100%.


Person in Charge : DIRMED, KMMR Person in Charge : DIRUM

Sumber Data : Bidang Medik, Bidang Keperawatan, & KMMR Sumber Data : Instalasi Pelayanan Pelanggan.

Pengumpul Data : Ka.Bid.Medik, Ka.Bid.Keperawatan, & Ketua KMMR Pengumpul Data : Ka.Instalasi Pelayanan Pelanggan.

Periode Pelaporan : Tahunan Periode Pelaporan : Mingguan

Target : 2015 2016 2017 2018 2019 Target : 2015 2016 2017 2018 2019

80% 85% 88% 90% 90% 85% 90% 95% 95% 95%

KPI-13. Akreditasi Nasional / Internasional KPI-14. Jumlah peserta fellowship dari LN




KPI : Akreditasi Nasional / Internasional. KPI : Jumlah peserta fellowship dari LN.


: Kemenkes merekomendasikan KARS dan JCI sebagai standar penilaian akreditasi nasional dan internasional.


: Adanya fellowship dari LN menunjukkan kepercayaan terhadap kemampuan/keunggulan pelayanan, pendidikan dan riset rumah sakit.

Definisi : Standar JCI yang digunakan adalah JCI Edisi 5. Definisi : Fellowship adalah staf medis mitra yang dikirim oleh mitra kerjasama (mis. sister hospital) untuk membantu meningkatkan kompetensi staf medis di RSJPDHK dalam pelayanan dan riset.

Formula : Formula : Jumlah fellow dari LN


Person in Charge : KMMR Person in Charge : Ka.Div. Diklat

Sumber Data : Komite Mutu & Manajemen Risiko. Sumber Data : Divisi Diklat

Pengumpul Data : Ketua Komite Mutu & Manajemen Risiko. Pengumpul Data : Ka.Divisi Diklat

Periode Pelaporan : Tahunan. Periode Pelaporan : Semester dan Tahunan

Target : 2015 2016 2017 2018 2019 Target : 2015 2016 2017 2018 2019

Ter-akreditasi

Akreditasi

- Akredi

tasi Akredi

tasi

1 1 1 1 1

KPI-15. Jumlah publikasi internasional KPI-16. Jumlah jenis layanan unggulan yang baru


Sasaran Strategis : Terwujudnya kerjasama nasional dan internasional pelayanan, pendidikan dan penelitian.

Sasaran Strategis : Terwujudnya layanan unggulan PJN.

KPI : Jumlah publikasi internasional. KPI : Jumlah jenis layanan unggulan yang baru.


: Menunjukan kesahihan dan kebaruan penelitian tersebut.


: Merupakan sumber revenue dan sumber keunggulan bersaing RSJPDHK.

Definisi : Hasil penelitian yang dimuat sebagai artikel di jurnal internasional yang ada di Pubmed.

Definisi : Layanan unggulan adalah layanan KV yang didukung oleh SDM yang handal (jumlah dan kualitas), sarana & prasarana terbaik, teknologi terkini, dan kompetitor masih terbatas. Unggulan yang baru yang dimaksud tidak harus berupa inovasi baru, tapi yang ditetapkan oleh Direksi sebagai unggulan rumah sakit berdasarkan SDM, teknologi dan sarana dan menjadi prioritas pengembangan di masa yang akan datang.

Formula : a. Inklusi : Penelitian yang dilakukan di PJN Harapan Kita.

b. Eksklusi: Tidak termuat di jurnal yang termasuk Pubmed.

Formula : Jumlah jenis layanan unggulan yang baru.


Person in Charge : KaDiv Litbang. Person in Charge : DIRMED.

Sumber Data : Divisi Litbang. Sumber Data : Bidang Medik.

Pengumpul Data : Ka.Divisi Litbang. Pengumpul Data : Ka.Bidang Medik.

Periode Pelaporan : Tahunan Periode Pelaporan : Tahunan

Target : 2015 2016 2017 2018 2019 Target : 2015 2016 2017 2018 2019

7 8 9 10 11

2 (vaskular dan valvular)

1 (pediatrik)

1 0 0

KPI-17. Persentase peningkatan jumlah pasien pada layanan unggulan KPI-18. Persentase rujukan yang tepat


Sasaran Strategis : Terwujudnya layanan unggulan PJN. Sasaran Strategis : Terwujudnya sistem rujukan yang efektif.

KPI : Persentase peningkatan jumlah pasien pada layanan unggulan.

KPI : Persentase rujukan yang tepat


: Suatu layanan unggulan harus tergambar dari peningkatan jumlah pasien.


: Sebagai pusat rujukan nasional harus membina pusat layanan lain agar bisa mandiri dan bisa merujuk kasus yang tepat/severitas II/III di luar kemampuannya.

Definisi : Layanan unggulan adalah layanan KV yang didukung oleh SDM yang handal (jumlah dan kualitas), sarana & prasarana terbaik, teknologi terkini, dan kompetitor masih terbatas. Unggulan yang baru yang dimaksud tidak harus berupa inovasi baru, tapi yang ditetapkan oleh Direksi sebagai unggulan rumah sakit berdasarkan SDM, teknologi dan sarana dan menjadi prioritas pengembangan di masa yang akan datang.

Definisi : Rujukan yang tepat adalah pasien yang masuk melalui SPGDT yang direncanakan tindakan, memerlukan alat bantu hidup dasar atau memerlukan perawatan di ruang Intensive Cardio Vascular Care Unit/ Intermediate ward.

Formula : ((Σ kasus layanan unggulan tahun berjalan) – (Σ kasus layanan unggulan tahun sebelumnya))/Σ layanan unggulan tahun sebelumnya)) x 100%

Formula : (Σ rujukan melalui SPGDT yang kemudian dilakukan tindakan atau pemasangan alat bantu hidup atau dirawat di ICVCU atau IW / Σ Seluruh rujukan masuk melalui SPGDT) x 100%


Person in Charge : DIRMED. Person in Charge : DIRMED.

Sumber Data : Medical record, Registry DI & INB Sumber Data : Medical record, Registry SPGDT

Pengumpul Data : Ka.Instalasi DI & INB, Ka.Bid. Medik, dan Ka.Bid. Keperawatan

Pengumpul Data : Ka.Bidang Keperawatan, Ka. Bidang Medik

Periode Pelaporan : Tahunan Periode Pelaporan : Tahunan

Target : 2015 2016 2017 2018 2019 Target : 2015 2016 2017 2018 2019

20% 10% 10% 5% 5% 35% 65% 65% 55% 60%

KPI-19. Persentase pasien rujuk balik KPI-20. Jumlah PJT binaan mandiri


Sasaran Strategis : Terwujudnya sistem rujukan yang efektif. Sasaran Strategis : Terwujudnya sistem rujukan yang efektif.

KPI : Persentase pasien rujuk balik. KPI : Jumlah PJT binaan mandiri.


: Sebagai pusat rujukan harus dapat membina dan hanya melayani kasus sulit, sisanya harus dirujuk balik.


: Sebagai pusat jantung nasional harus membina pelayanan jantung secara berjenjang dan membuat PJT binaan menjadi mandiri tanpa supervisi.

Definisi : Rujuk balik: kasus yang dibuatkan lembar rujuk balik/jawaban rujukan dari RSJPDHK ke faskes pengirim

Definisi : PJT binaan mandiri adalah PJT yang pernah mengalami binaan dan sudah mampu melakukan operasi jantung, intervensi non bedah tanpa supervisi.

Formula : (Σ pasien yang mendapat rujuk balik/Σ pasien keseluruhan di poliklinik) X 100%. a. Inklusi : Pasien yang datang ke poliklinik. b. Eksklusi : Pasien Non JKN, pasien poliklinik

eksekutif

Formula : Jumlah PJT Binaan yang mandiri. a. Inklusi : Seluruh PJT yang dibina. b. Eksklusi: Menolak binaan, menghentikan program

pelayanan bedah/INB karena tidak ada staf/fasilitas/dukungan Pemda.


Person in Charge : DIRMED. Person in Charge : DIRMED

Sumber Data : Register poliklinik. Sumber Data : PJT binaan.

Pengumpul Data : Ka Instalasi Rawat Jalan. Pengumpul Data : Ka.Bidang Medik.

Periode Pelaporan : Triwulan, Semester dan Tahunan Periode Pelaporan : Tahunan

Target : 2015 2016 2017 2018 2019 Target : 2015 2016 2017 2018 2019

25% 25% 27% 29% 30% 4 1 1 0 0

KPI-21. Persentase kasus dengan door to balloon time < 90 mnt KPI-22. Persentase hasil audit mutu yang ditindaklanjuti sampai implementasi


Sasaran Strategis : Terjaminnya mutu dan integrasi proses bisnis. Sasaran Strategis : Terjaminnya mutu dan integrasi proses bisnis.

KPI : Persentase kasus dengan door to balloon time < 90 mnt. KPI : Persentase hasil audit mutu yang ditindaklanjuti sampai implementasi.


: Oleh karena sebagai pusat rujukan nasional dan menunjukan kecepatan perfusi pada pasien ACS.


: Monitoring & evaluasi, meningkatkan mutu.

Definisi : Door to baloon time: waktu antara pengkajian di UGD hingga dilatasi balon pada tindakan primary PTCA.

Definisi : Hasil audit yang ditindaklanjuti dengan RCA dan diimplementasikan hasil perbaikannya (ada evidence)

Formula : (Σ pasien yang menjalani primary PTCA dengan door to balloon time < 90 mnt / Σ pasien yang menjalani primary PTCA) X 100%. Eksklusi : Diagnosa SKA dengan ST Elevasi belum dapat ditegakkan pada pembacaan EKG pertama, diagnosa SKA dengan ST elevasi terjadi saat perawatan, pasien direncanakan untuk tindakan trombolitik, namun pasien atau keluarga menolak dan tetap memilih untuk tindakan angioplasti koroner, persetujuan tindakan tidak didapatkan dari pasien/keluarga dalam waktu 30 menit setelah didiagnosis dan rencana tindakan diinformasikan, diperlukan tindakan penyelamatan lain sebelum dilakukan angioplasti koroner primer, bila kasus (kondisi pasien) disertai dengan penyulit seperti: syok, gagal jantung akut, respiratory failure, aritmia maligna (VT – VF)).

Formula : (Hasil audit yang ditindaklanjuti sampai implementasi/Hasil semua audit yang masuk) X 100%. Inklusi : Semua hasil audit yang masuk.


Person in Charge : DIRMED. Person in Charge : Komite Mutu & Manajemen Resiko

Sumber Data : Lembar audit medik door to balloon time Sumber Data : Unit monitoring & evaluasi pelayanan, Laporan KMMR

Pengumpul Data : Ka. Instalasi Kegawatan KV & Perawatan Intensif dan Ka.Instalasi DI & INB.

Pengumpul Data : Ketua Komite Mutu & Manajemen Resiko

Periode Pelaporan : Bulanan, Triwulan, Semester dan Tahunan Periode Pelaporan : Bulanan, Triwulan, Semester dan Tahunan

Target : 2015 2016 2017 2018 2019 Target : 2015 2016 2017 2018 2019

70% 80% 90% 90% 95% 100% 100% 100% 100% 100%

KPI-23. Persentase kesesuaian sarana dan fasilitas dengan standar MFK

berdasarkan Masterplan bangunan tahun 2016-2019

KPI-24. Jumlah PJT yang sudah menjalankan PPK KV


Sasaran Strategis : Terwujudnya sarfas yang bermutu dan aman dengan sistem manajemen yang baik.

Sasaran Strategis : Terwujudnya standar pelayanan dan pendidikan KV di berbagai strata pelayanan.

KPI : Persentase kesesuaian sarana dan fasilitas dengan standar MFK berdasarkan Masterplan bangunan tahun 2016-2019 .

KPI : Jumlah PJT yang sudah menjalankan PPK KV.


: Keandalan sarfas menjamin kelancaran pelayanan RS dan menjamin keamanan / patient safety.


: RSPDHK sebagai pusat jantung nasional harus dapat membina pusat jantung lainnya menjadi rujukan nasional yang mampu memberikan pelayanan sesuai standar PPK Kardiovaskular.

Definisi : Persentase prasarana/sarana yang memenuhi persyaratan MFK (OEE = Overall Equipment Effectiveness) sesuai best practise yang mencakup ketersediaan, kinerja, dan kualitas. • Ke = Ketersediaan adalah Σhari alat beroperasi dibagi Σ hari

kerja sesuai best practise. • Ki = Kinerja adalah kemampuan yang ada dibagi kemampuan

tersedia. • Ku = Kualitas adalah hasil pekerjaan alat / sarana sesuai

dengan spesifikasi hasil pekerjaan.

Definisi : Rujukan nasional yang baru: pusat rujukan yang dibina dan dapat membuat PPK dan CP kardiovaskular. PPK KV: Panduan Praktek Klinik KV yang sesuai

dengan tingkat pelayanan.

Formula : OEE = Ke X Ki X Kv. Inklusi: Sarana Medik: Catlab dan bedah jantung, Cardiologi Nuklir. Non-Medik: Sistem kelistrikan, tata udara

Formula : Jumlah RS yang dibina untuk membuat PPK Kardiovaskular dan CP sesuai tingkat pelayanan.


Person in Charge : DIRJANG. Person in Charge : DIRMED

Sumber Data : Pemeliharaan Sarana Medik dan Pemelilharaan Saranan Non Medik.

Sumber Data : RSJPDHK.

Pengumpul Data : Ka.Bid.Sarana Medik dan Ka.Bid. Sarana Non Medik. Pengumpul Data : Ka.Bidang Medik.

Periode Pelaporan : Triwulan, Semester dan Tahunan Periode Pelaporan : Tahunan

Target : 2015 2016 2017 2018 2019 Target : 2015 2016 2017 2018 2019

80% 85% 90% 90% 95% Belum ada 1 1 1 1

KPI-25. Tingkat maturitas IT korporasi KPI-26. Persentase staf yang kinerja unggul (B dan BS)

Perspektif : Pengembangan Personil & Organisasi. Perspektif : Pengembangan Personil & Organisasi.

Sasaran Strategis : Terwujudnya integrasi HIS. Sasaran Strategis : Terwujudnya staf yang memiliki kompetensi dan pengalaman yang unggul.

KPI : Tingkat maturitas IT korporasi. KPI : Persentase staf yang kinerja unggul (B dan BS)


: Integrasi HIS dapat diukur dari tingkat maturitasnya.


: Kualitas kinerja karyawan sangat mempengaruhi kinerja rumah sakit secara keseluruhan.

Definisi : Merupakan metode pengukuran tingkat kematangan proses pengelolaan TI korporasi mengacu kepada standar proses framework CoBIT (skala 0-5).

Definisi : Persentase staf yang memiliki nilai / point kinerja rata-rata yang diperoleh pada setiap komponen penilaian kinerja setiap priode penilaian kinerja dengan nilai baik atau lebih (dengan nilai IKI > 8).

Formula : Skala CoBIT. Formula : [Σ karyawan yang memiliki nilai B, BS (nilai IKI > 8) / Σ seluruh karyawan] X 100%.


Person in Charge : DIRUM Person in Charge : DIRUM .

Sumber Data : Instalasi SIRS. Sumber Data : Bagian Kesejahteraan Pegawai & HI.

Pengumpul Data : Ka.Instalasi SIRS. Pengumpul Data : Ka .Bag. SDM & Organisasi.

Periode Pelaporan : Tahunan. Periode Pelaporan : Triwulan, Semester dan Tahunan

Target : 2015 2016 2017 2018 2019 Target : 2015 2016 2017 2018 2019

2.5 2 2.3 2.5 2.7 90% 90% 95% 95% 95%

KPI-27. Jumlah staf SMF yang mengikuti training di LN (mendapat sertifikat kompeten)

KPI-28. Skor GCG Corporate

Perspektif : Pengembangan Personil & Organisasi. Perspektif : Pengembangan Personil & Organisasi.

Sasaran Strategis : Terwujudnya staf yang memiliki kompetensi dan pengalaman yang unggul.

Sasaran Strategis : Terwujudnya tatakelola dan remunerasi yang efektif.

KPI : Jumlah staf SMF yang mengikuti training di LN (mendapat sertifikat kompeten).

KPI : Skor GCG Corporate.


: Peningkatan kompetensi penting untuk peningkatan kualitas pelayanan baik administrasi maupun pelayanan medik


: Prinsip yang mendasari suatu proses dan mekanisme pengelolaan organisasi rumah sakit sesuai peraturan.

Definisi : Jumlah karyawan / SMF yang mengikuti pelatihan / workshop / fellow / fellowship dalam peningkatan kompetensi (pengetahuan/ketrampilan) dibidang tertentu yang dilaksanakan di LN.

Definisi : Sistem yang mengatur dan mengendalikan organisasi untuk mencapai nilai tambah unutk semua stakeholder.

Formula : Jumlah karyawan/ SMF yang mengikuti pelatihan dan ketrampilan sesuai dengan kebijakan manajemen dan diberi surat tugas dari direksi. Eksklusi: Karyawan/ SMF yang mengikuti pelatihan yang mengikuti pelatihan di LN yang tidak sesuai dengan kebijakan manajemen dan tanpa surat tugas dari direksi.

Formula : Transparansi, akuntabel, responsibility, kemandirian. a. Inklusi : Semua karyawan RSJPDHK. b. Eksklusi: Provider alkes, obat.


Person in Charge : DIRUM. Person in Charge : Ka.SPI

Sumber Data : Laporan Litbang SDM. Sumber Data : Satuan Pemeriksaan Intern (SPI)

Pengumpul Data : Ka.Bag SDM & Organisasi. Pengumpul Data : Ka.SPI

Periode Pelaporan : Semester dan Tahunan Periode Pelaporan : Semester dan Tahunan

Target : 2015 2016 2017 2018 2019 Target : 2015 2016 2017 2018 2019

5 5 5 5 5 75% 80% 85% 90% 95%

KPI-29. Indeks budaya kinerja PJN (PJNHK) KPI-30. Jumlah pendapatan KSO yang di atas 1 milyar.

Perspektif : Pengembangan Personil & Organisasi. Perspektif : Finansial.

Sasaran Strategis : Terwujudnya budaya kinerja dan teamwork yang efektif.

Sasaran Strategis : Termanfaatkannya sumber dana dari luar.

KPI : Indeks budaya kinerja PJN (PJNHK). KPI : Jumlah pendapatan KSO yang di atas 1 milyar.


: RSJPDHK memberikan pelayanan, pendidikan, dan riset di bidang kardiovaskular melibatkan multi disiplin sehingga dibutuhkan team work yang efektif, yang dibangun melalui budaya kerja yang tinggi.


: KSO terhadap pendayagunaan asset milik mitra / pihak lain dapat mewujudkan efisiensi biaya pembelian dan pemeliharaan alat.

Definisi : Budaya kerja meliputi sikap Profesional, Jaminan kualitas, Inovatif, Harmoni, serta memiliki Komitmen yang tinggi yang ditunjukan oleh anggota organisasi yang terdiri dari multi disiplin (teamwork).

Definisi : Jumlah pendapatan KSO diatas 1 Milyar dalam 1 tahun.

Formula : Index budaya kerja (survey) prosentase atas index budaya kerja pegawai (sesuai kriteria) dibandingkan jumlah pegawai dikali 100%, diberikan dalam bentuk kuesioner.

Formula : (Pendapatan netto KSO (Rp.) / Rp. 1 Milyar ) X 100%


Person in Charge : DIRUM . Person in Charge : DIRKEU

Sumber Data : Bagian Kesejahteraan & HI. Sumber Data : Bagian Akuntansi

Pengumpul Data : Ka.Bag SDM & Organisasi. Pengumpul Data : Ka Bag. Akuntansi.

Periode Pelaporan : Tahunan. Periode Pelaporan : Semester dan Tahunan

Target : 2015 2016 2017 2018 2019 Target : 2015 2016 2017 2018 2019

70% 70% 72% 75% 75% 2 2 2 100% 100%

KPI-31. Tingkat pertumbuhan revenue KPI-32. Rasio pendapatan BLU terhadap biaya operasional

Perspektif : Finansial. Perspektif : Finansial.

Sasaran Strategis : Terwujudnya pertumbuhan revenue. Sasaran Strategis : Terwujudnya efisiensi anggaran.

KPI : Tingkat pertumbuhan revenue. KPI : Rasio pendapatan BLU terhadap biaya operasional.


: Indikator menunjukan kemampuan rumah sakit untuk memenuhi kewajibannya .


: Termasuk dalam indikator kinerja rumah sakit BLU.

Definisi : Kenaikan pendapatan dari manfaat ekonomi yang timbul berdasarkan aktivitas BLU rumah sakit selama 1 periode.

Definisi : Perbandingan antara pendapatan PNBP yang terdiri dari imbalan barang/jasa, hibah, kerjasama dan lain-lain tidak termasuk pendapatan dari APBN, dengan biaya operasional yang terdiri dari belanja pegawai, belanja barang & sumber lainnya yang berasal dari APBN & PNBP.

Formula : (Pendapatan tahun berjalan / Pendapatan tahun sebelumnya) X 100%.

Formula : ( Pendapatan BLU / (Biaya Operasional - Biaya Penyusutan)) X 100%


Person in Charge : DIRKEU Person in Charge : DIRKEU

Sumber Data : Bagian Akuntansi Sumber Data : Bagian Akuntansi

Pengumpul Data : Ka Bag. Akuntansi. Pengumpul Data : Ka Bag. Akuntansi.

Periode Pelaporan : Tahunan. Periode Pelaporan : Tahunan.

Target : 2015 2016 2017 2018 2019 Target : 2015 2016 2017 2018 2019

7% 7% 3% 3% 3% 88% 90% 90% 75% 75%

Documents

RENCANA STRATEGIS BISNIS - e-renggar.kemkes.go.id · Rencana Strategis Bisnis (RSB) Tahun 2015-2019. RSB merupakan salah satu perangkat strategis bagi manajemen suatu organisasi dalam