Ebook Chien luoc Chia de tri - kurtbinh.com

Chiến lược“CHIA ĐỂ TRỊ”trong Chuỗicung ứng

TÁC GIẢ: KURT BÌNH

Trong bối cảnh thế giới hàng hóa ngày càng đa dạng và phức tạp như hiện nay, việc thiết kế Chiến lược chuỗi cung ứng đang và sẽ trở thành thách thức to lớn đối với doanh nghiệp. Các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay cũng đang trong trào lưu phát triển ấy. Rất đơn giản, nếu như trước đây bạn chỉ có một loại dầu gội đầu cho mọi loại khách hàng, thì giờ mọi thứ đã khác. Nếu bước vào Co-op Mart bạn sẽ phải đứng trước vô vàn lựa chọn, dầu gội đầu cho phái mạnh, cho phái yếu, cho người nhiều gầu, cho người tóc khô, cho người tóc hay rụng. Về bản chất không có nhiều sự khác biệt giữa các loại dầu gội đầu ấy. Tuy nhiên sứ mạng của ngành kỹ nghệ marketing và quảng cáo là càng tạo ra nhiều cái gọi là “đổi mới”, “sáng tạo” thì càng tạo đánh thức những nhu cầu tiềm ẩn bấy lâu nay của người tiêu dùng. Ấy thế nhưng ngược lại, nó đang đặt những gánh nặng to lớn lên những nhà quản trị chuỗi cung ứng. Cạnh tranh vốn là thế, chỉ có những ai thích nghi nhanh hơn, cơ hội hơn mới chiến thắng. Đứng trên phương diện của cả một nền kinh tế liệu điều đó có đáng không? Không có câu trả lời đúng cho trường hợp này. Và điều này cũng không nằm trong nội dung bài viết này. Ở đây chúng ta đặt ra một câu hỏi khác, với giả định rằng bộ phận mar-keting đang ngày càng “đẻ” ra nhiều ý tưởng hơn, thì điều ấy có đồng nghĩa với chuỗi cung ứng của ta sẽ ngày càng phức tạp hơn? Đúng là như vậy, mỗi sản phẩm mới là những nhu cầu mới, mà mọi thứ mới đều khó đoán. Vào khoảng những năm 1980 chẳng ai nghĩ rằng Internet lại phát triển sâu rộng như vậy, chẳng ai nghĩ rằng người ta giờ đây mua bán qua mạng còn nhiều hơn mua bán tại cửa hàng ở một số quốc gia. Nếu hình tượng doanh nghiệp như một con rồng, ở đó đầu rồng là bộ phận Marketing, bán hàng, R&D luôn vùng vẫy thì nhà quản trị chuỗi cung ứng với vai trò là thân và đuôi rồng sẽ cần làm gì để vừa linh hoạt đáp ứng vừa không quá sức mệt mỏi để theo đuổi cái đầu?

Lời nói đầu

Chúng ta hãy cùng đi tìm hiểu chiến lược “chia để trị” mà nhiều doanh nghiệp đã ứng dụng thành công trong việc quản trị một chuỗi cung ứng ngày càng “động” hơn. Cũng giống như một quốc gia cũng cần chia thành nhiều tỉnh thành (mà ta có thể gọi là phân khúc) để tiện quản lý. Bạn cũng để ý thấy rằng, không phải ngẫu nhiên mà chúng ta chia mỗi tỉnh hay thành phố thành những phần bằng nhau mà có nhiều yếu tố liên quan như vị trí địa lý, địa hình, khả năng tập trung phát triển kinh tế, khả năng chuyên môn hóa,..Ở đây chúng ta cũng áp dụng bài học phân chia quản lý các tỉnh thành để quản lý một chuỗi cung ứng phức tạp.

Chia để trị là cách nói nôm na của chiến lược phân khúc chuỗi cung ứng. Bạn đọc cũng cần lưu ý là chiến lược này chỉ áp dụng với chuỗi cung ứng phức tạp. Nhưng mức độ phức tạp thế nào thì cũng tùy theo nhận định của doanh nghiệp. Mà bạn cũng đừng quá lo lắng bởi những bước dưới đây sẽ giúp bạn phân loại rõ xem mình đang đối diện với chuỗi cung ứng phức tạp hay bề ngoài phức tạp nhưng bản chất đơn giản. Bạn đừng nghĩ phức tạp là có nhiều khách hàng.

Để có thể phân khúc chuỗi cung ứng của mình thành công, doanh nghiệp cần lưu ý ba bước tiếp cận sau:

1. Hãy lật ngửa hết các con bài gây ra sự biến động và phức tạp trong toàn bộ chuỗi cung ứng, nhưng cần lưu ý là đi theo chiều ngược lại từ khách hàng đến nhà cung cấp. Tư duy ngược sẽ là công cụ hữu hiệu trong trường hợp này.

2. Thiết kế những phân khúc chuỗi cung ứng theo những nhóm phức tạp chung nhất.

3. Xây dựng bản vẽ chi tiết vận hành chuỗi cung ứng đầu cuối đã được cá biệt hóa nhưng phải luôn đi kèm với bộ đo lường hiệu quả trong từng phân khúc.

Mục lục

www.gosmartlog.com | Trang 3

Mục lụcMột cỡ không phù hợp tất cả

Phân khúc chuỗi cung ứng như thế nào?

Thiết kế bản vẽ chi tiết3.1 Xác định các áp lực với chuỗi cung ứng3.2 Xác lập những phân khúc tốt nhất3.3 Xây nền móng bằng quy trình và các năng lực

Bí mật đằng sau chuỗi cung ứng phân khúc4.1 Bài học 1: Chọn đúng số lượng phân khúc.4.2 Bài học 2: Hãy để khách hàng quyết định mức độ tập trung của bạn

4.3 Bài học 3: Triển khai chiến lược từng bước

Gặt hái thành quả từ chiến lược chia để trị (phân khúc) chuỗi cung ứng

1.2.3.

4.

5.

Một cỡkhông

phù hợptất cả

1.

Các công ty có chuỗi cung ứng chung cho toàn bộ hoạt động thường gặp phải một vòng luẩn quẩn về hiệu quả hoạt động khi mà độ phức tạp tăng dần lên. Ví dụ, công ty có thể nỗ lực để xây dựng quy trình hiệu quả cho những sản phẩm có quy mô lớn để giảm thiểu chi phí chuỗi cung ứng. Nhưng khi làm thế, họ đang đánh cược với rủi ro làm thất vọng khách hàng chủ chốt của mình đối với các nhóm hàng bán chậm trong mùa cao điểm. Lẽ dĩ nhiên nếu bạn làm tốt cả hai điều ấy thì giới trong nghề lại cho rằng thế thì đâu còn là tối ưu nữa. Nguyên tắc 80/20 để đi đâu rồi. Nhưng khi các công ty nỗ lực để giảm thiểu tình trạng thiếu hàng, thì chi phí lại tăng lên. Rõ là thế.

Điều này đã thực sự xảy ra với một thương hiệu may mặc, khi công ty này phát hiện ra rằng mình phải dùng đến các phương thức chuyển phát nhanh để giao hàng do không kịp đáp ứng nhu cầu. Và dĩ nhiên chi phí đã tăng hơn 30 phần trăm so với cách thức cũ mà công ty này làm.

Tương tự thế, chuỗi cung ứng truyền thống thường áp dụng một loại dự báo nhu cầu cho mọi ngành hàng và khớp chuỗi cung ứng với các dự báo này. Cách làm này thực sự làm bộ phận sản xuất căng như dây đàn. Đối với những nhóm sản phẩm có nhu cầu ổn định thì không sao, nhưng nhóm sản phẩm có nhu cầu không ổn định (nhất là nhóm sản phẩm mới) thì nó thực sự làm đau đầu bộ phận sản xuất. Thế nên khi ta đặt chung hai nhóm này vào cùng một bảng dự báo thì chỉ có trời mới biết điều gì sẽ xảy ra. Nhưng không, nó sẽ xảy ra thế này, chi phí sản xuất cao hơn mong đợi do lỗi dự báo, và tồn kho dĩ nhiên sẽ không nhỏ bởi chúng ta ai cũng muốn làm hài lòng khách hàng.

Đối mặt với những thách thức như thế, nhiều

1. Một cỡ không phù hợp tất cả


công ty đã từ bỏ mô hình chuỗi cung ứng chung chung chuyển sang chiến lược “chia để trị”. Wal-Mart là một ví dụ, giờ đây công ty này vận hành những trung tâm phân phối (DC) riêng rẽ phục vụ nhóm hàng tiêu thụ nhanh và chậm. Gã bán lẻ khổng lồ này đã áp dụng chiến lược này cho hơn 100 DC ở Mỹ. Thử nghiệm ban đầu cho thấy giảm hẳn tình trạng thiếu hàng, cải thiện hiệu năng hoạt động của các cửa hàng và tăng doanh số. (Dĩ nhiên còn có nhiều yếu tố khác giúp tăng doanh số nữa).

Cùng với việc cải thiện dịch vụ và chi phí, chuỗi cung ứng đã được phân khúc sẽ giúp doanh nghiệp nhận diện giá trị từ từng mảng kinh doanh của mình. Cũng với chiến lược ấy, công ty có thể nhanh chóng đáp ứng các kênh phân phối tăng trưởng mạnh và những dòng sản phẩm chiến lược trong khi vẫn đảm bảo kiểm soát tốt chi phí ở những phân khúc chín muồi và ổn định.

Ví dụ khác một nhà sản xuất hàng tiêu dùng, đối diện với tình trạng tăng trưởng chậm lại trong những kênh phân phối truyền thống có quy mô lớn. Trong khi những kênh này vẫn rất quan trọng, thì các kênh khác đặc biệt là hệ thống siêu thị lớn lại sẽ tăng trưởng hai con số trong nhiều năm tới. Khi nhà sản xuất này kiểm tra kỹ lại các kênh phân phối, đã phát hiện ra rằng nhu cầu của các kênh rất khác nhau. Kênh truyền thống thì chỉ quan tâm đến những bao bì có thể tiết giảm chi phí lao động và giảm thời gian bổ sung hàng. Nhưng với kênh siêu thị chiết khấu thì lại muốn sản phẩm được trưng bày đẹp đẽ trên kệ, còn nhà bán lẻ hàng loạt thì ngày càng đòi hỏi đóng gói sản phẩm phải được cá biệt hóa nhiều hơn. Và công ty này đã phân khúc chuỗi cung ứng của mình để đáp ứng những nhu cầu riêng biệt của mỗi kênh phân phối.

1. Một cỡ không phù hợp tất cả


* Minh họa trường hợp sản phẩm tiêu dùng đóng gói

HÌNH 1: MỖI KÊNH PHÂN PHỐI CÓ NHU CẦU KHÁC NHAU

Truyền thống

Siêu thị

Cửa hàng tiện lợi

– Đóng gói phải giúp giảm chi phí xếp dỡ, vận chuyển

– Customization không phải là tập trung lớn

– Tần suất khuyến mãi cần cao hơn để hỗ trợ khách hàng

– Mức độ customization ngày càng cao

– Liên tục tung sản phẩm mới để tăng trưởng

– Phát triển bền vững đang được coi là ưu tiên cao

– Cải tiến đóng gói và loại hàng cũng như định vị tốt sản phẩm trong điều kiện trưng bày hạn chế

– Tăng tốc độ tung sản phẩm mới ra thị trường

– Tính thời vụ không quan trọng bằng việc tăng bán hàng

Hình 1 dưới đây mô tả sự khác biệt của bốn kênh phân phối (hình chỉ có tính minh họa, không phản ánh thực tế của từng doanh nghiệp).

2.

Phân khúcchuỗi

cung ứngnhư

thế nào?

Về bản chất, phân khúc chuỗi cung ứng là việc lật mở hết mọi ngóc ngách để tìm ra những yếu tố đáng lưu tâm nhất đối với một sản phẩm, khách hàng, hay kênh phân phối để từ đó cá biệt hóa hoạt động cho phù hợp nhu cầu. Ví dụ, mọi người đều quan tâm đến việc giao hàng đúng hạn và đầy đủ. Tuy nhiên, mức độ linh hoạt và yêu cầu đáp ứng nhanh lại quan trọng hơn với các cửa hàng bán lẻ thông thường so với các cửa hàng giá rẻ mỗi ngày. Cũng thế, vấn đề sản xuất nhanh đáp ứng nhu cầu lại quan trọng hơn ở các cửa hàng thời trang hơn.

Ở trường hợp nhà sản xuất hàng tiêu dùng đã nêu ở trên, mỗi phân khúc kênh phân phối có những ưu tiên riêng về cấp độ dịch vụ khách hàng. Nếu với mô hình chuỗi cung ứng cũ thì hiển nhiên việc giữ được cấp độ dịch vụ cao sẽ là một vấn đề lớn, bởi áp lẽ

2. Phân khúc chuỗi cung ứng như thế nào?


* Minh họa trường hợp sản phẩm tiêu dùng đóng gói

Hình 2: Thiết kế phân khúc chuỗi cung ứng

Phân khúc sản phẩm

Phân khúc

khách hàng

Sản lượng cao, nhu cầu biến

động thấp

Sản lượng thấp, nhu cầu biến

động cao

Sản lượng thấp, nhu cầu biến

động thấp

Sản lượng cao, nhu cầu biến

động cao

“A”

“B”

“C”

1Chuỗi cung

ứng tinh gọn/ổn định

3Giới hạn mặt hàng

5Tinh giản hóa danh mục hàng hóa

2Chuỗi cung

ứng đáp ứng nhanh

4Bổ sung hàng

khi có sẵn

6Giám sát độ

phức tạp

áp lực lợi nhuận sẽ không ngồi yên với nhà quản trị chuỗi cung ứng. Một chuỗi cung ứng được phân khúc đặt ra cho nhà lãnh đạo câu hỏi quan trọng: Liệu có đáng đầu tư vào việc nâng cao chất lượng dịch vụ để tăng doanh số ?

Trong hình 2 mô tả ví dụ một công ty sản xuất hàng tiêu dùng ứng dụng cách tiếp cận chuỗi cung ứng phân khúc để tạo ra một phân khúc mới (số 1) phục vụ đặc biệt cho nhóm khách hàng tiêu thụ hàng loạt. Công ty này cũng phân bổ dây chuyền sản xuất riêng cho nhóm này và vận chuyển trực tiếp đến trung tâm phân phối của khách hàng. Tồn kho của nhóm đặc biệt này đã giảm 90 phần trăm trong khi dịch vụ khách hàng tăng 10 phần trăm. Cùng lúc đó công ty cũng giảm chi phí sản xuất do tối thiểu được mức thay đổi lịch sản xuất.

Ví dụ về ma trận giữa ưu tiên của khách hàng với nhu cầu sản phẩm ở hình 2 cũng giúp chúng ta xác lập 6 nhóm phân khúc riêng rẽ. Đối với nhóm có sản lượng cao, mức độ biến động thấp, nhà sản xuất này đã thiết kế một chuỗi cung ứng hiệu năng [1]. Sản xuất luôn trơn tru, mức độ thay đổi lịch sản xuất giảm tối thiểu, và dây chuyền sản xuất được ưu tiên riêng rẽ giúp giảm chi phí ở mức thấp nhất. Đối với nhóm sản lượng cao, nhưng nhu cầu biến động cao thì những khách hàng ưu tiên (“A” và “B”) sẽ được cung cấp bởi một chuỗi cung ứng đáp ứng nhanh [2], trong khi đó cung cấp ít lựa chọn hơn với nhóm khách hàng hạng “C” (không đem lại lợi nhuận cao) sẽ giúp giảm biến động nhu cầu trong phân khúc này [3]. Đối với nhóm sản lượng thấp, biến động thấp

2. Phân khúc chuỗi cung ứng như thế nào?


nhưng nếu khách hàng được ưu tiên thì hãy cung cấp những gì có sẵn [4] trong khi đó với nhóm khách hàng ít ưu tiên thì hãy hạn chế danh mục sản phẩm [5]. Cuối cùng, đối với nhóm sản lượng thấp, biến động cao thì chỉ nên ưu tiên cho khách hàng nào có giá trị cao. Và nhà sản xuất này chỉ cung cấp dịch vụ cao nhất chỉ khi đáp ứng một yêu cầu kinh doanh khác, chẳng hạn như thử nghiệm sản phẩm mới [6]

Cuối cùng, đối với nhóm sản lượng thấp, biến động cao thì chỉ nên ưu tiên cho khách hàng nào có giá trị cao. Và nhà sản xuất này chỉ cung cấp dịch vụ cao nhất chỉ khi đáp ứng một yêu cầu kinh doanh khác, chẳng hạn như thử nghiệm sản phẩm mới [6]

3.

Thiết kếbản vẽchi tiết

Việc chuyển từ chuỗi cung ứng cũ sang chuỗi cung ứng được phân khúc phải được hoạch định chi tiết nếu không sẽ dễ xôi hỏng bỏng không. Ở giai đoạn đầu, các công ty cần xác định xem chiến lược kinh doanh và tình hình thị trường đang tạo ra những áp lực gì với chuỗi cung ứng.

Bước hai, quyết định xem họ sẽ phân khúc chuỗi cung ứng theo hướng giúp giải quyết các áp lực ấy. Cuối cùng, là thiết lập những quy trình và hạ tầng cho mỗi phân khúc.

XÁC ĐỊNH các ÁP LỰCvới Chuỗi cung ứng

Điều cốt lõi là phân khúc chuỗi cung ứng sẽ là nền móng cho chiến lược công ty tại bối cảnh mà nó hoạt động. Ví dụ, phân khúc giúp mở rộng thị phần ở những ngành tăng trưởng nhanh sẽ khác với phân khúc giúp giảm chi phí ở những ngành đang chín muồi. Do đó, bước đầu tiên của phân khúc như đã nói, hãy lật ngửa hết các động lực cốt lõi tạo ra sự vận động đầy phức tạp của chuỗi cung ứng.

Một nhà sản xuất hàng may mặc bắt đầu quy trình này với việc liệt kê các tiêu chí có liên quan nhất đến chuỗi cung ứng như hình 3. Các tiêu chí ấy bao gồm đặc điểm sản phẩm, kênh phân phối, nhu cầu khách hàng, các biến nhu cầu, nguồn cung và mạng lưới logistics. Danh mục toàn diện này sẽ giúp đánh giá một cách hệ thống những biến nào quan trọng, ít quan trọng và có thể gộp các biến có quan hệ chặt chẽ với nhau. Ở hình 4, công ty chỉ giữ lại những tiêu chí có liên quan đến vận hành chuỗi cung ứng và có tiềm năng giảm chi phí hoặc tăng dịch vụ khách hàng.

3. Thiết kế bản vẽ chi tiết


* Minh họa trường hợp sản phẩm may mặc

HÌNH 3: TINH LỌC CÁC TIÊU CHÍ

Các nhân tốgây ra sự phức tạp

– Vòng đời sản phẩm dài hay ngắn

– Chu kỳ thiết kế

– Mẫu mã, kích cỡ, màu sắc sẽ dẫn tới tạo ra lượng lớn SKU

Đặc thù sản phẩm

– Loại kênh phân phối (Siêu thị, trung tâm thương mại, cửa hàng thời trang…)

– Vị trí của khách hàng

– Địa lý

– Phân khúc ưu tiên khách hàng

Kênh và khách hàng

– Mức độ biến thiên của nhu cầu theo từng SKU

– Các sự kiện có ảnh hưởng đến nhu cầu (Thời vụ, khuyến mãi,…)Hồ sơ nhu cầu

– Các rủi ro từ nguồn cung

– Nhà cung cấp đa dạng hay chuyên biệt

– Mức độ tin cậy của nhà cung cấp

Nguồn cung

– Thời gian vận chuyển

– Năng lực cá biệt hóa sản phẩmNguồn cung

Ví dụ minh họa

Bạn cần lưu ý mỗi ngành, mỗi doanh nghiệp sẽ có những tiêu chí khác nhau. Các công ty ở ngành công nghệ cao lại lựa chọn khả năng cá biệt hóa sản phẩm và thời gian giao hàng là động lực chủ yếu tạo nên sự phức tạp chuỗi cung ứng (xem hình 5).




HÌNH 4: TINH LỌC CÁC TIÊU CHÍ

Xây dựngdanh sách tiêu chí

Khoanh vùngcác biến độc lập

Chọn các biên liên quanđến chuỗi cung ứng

– Vòng đời sản phẩm ngắn hay dài

– Chu kỳ thiết kế ngắn hay dài

– Tỷ suất lợi nhuận

– Mức độ đa dạng mặt hàng

– Kênh phân phối

– Ưu tiên khách hàng

– Tồn kho yêu cầu

– Vị trí địa lý

– Sản lượng

– Khả năng dự báo

– Thuê ngoài sản xuất

– Mức độ phức tạp của nhà cung cấp

– Chủng loại bao bì đóng gói

– Vận chuyển

– Kênh phân phối/Ưu tiên khách hàng

– Vị trí địa lý

– Sản lượng

– Tỷ suất lợi nhuận


– Chủng loại bao bì đóng gói

– Kênh phân phối/Ưu tiên khách hàng

– Sản lượng




* Minh họa trường hợp sản phẩm công nghệ cao

HÌNH 5: CÁC TIÊU CHÍ PHÂN KHÚC

Đặc điểm khách hàng/sản phẩm/nhu cầu Tiêu chí phân khúc Ý nghĩa của

mỗi lựa chọn

Tiềm năng doanh thu

Tầm quan trọng chiến lược của khách hàng

Cấp độ dịch vụ yêu cầu

Thời gian hoàn thành đơn hàng

Vòng đời sản phẩm

Mức độ biến động nhu cầu

Mức độ biến động nguồn cung

Sản lượng

Doanh thu trên mỗi sản phẩm cá biệt

Mức độ phức tạp của đơn hàng

Mức độ quan trọng tương đối giữa khách

hàng/đơn hàng

Thời gian đáp ứng sản

phẩm theo yêu cầu

Đặc thù của sản phẩm

Cấp độ cá biệt hóa

theo yêu cầu

TIÊU CHÍ SẢN PHẨM

TIÊU CHÍ KHÁCH HÀNG

Là cơ sở quyết định mức tồn kho

Là cơ sở quyết định mô

hình sản xuất

Là cơ sở quyết định đánh đổi dịch vụ/chi phí Phản ánh mô thức biến

động của nhu cầu

Là cơ sở lựa chọn mức

tồn kho

XÁC LẬP nhữngPHÂN KHÚCTốt nhất

Bước thứ hai trong phân khúc là xác lập chúng. Ở ngành công nghệ cao như đã nói ở trên, tiêu chí phân khúc được nhóm lại để cuối cùng cho ra bốn phân khúc đặc biệt nhất, như hình 6 dưới đây. Đối với công ty sản xuất máy điện thoại di động trong ngành này, thì động lực quan trọng nhất với khách hàng là thời gian giao hàng và mức độ cá biệt hóa sản phẩm. Mức độ ưu tiên khách hàng và chu kỳ sống rất ngắn của sản phẩm là động lực quan trọng thứ hai trong việc phân khúc.




HÌNH 6: CÁC TIÊU CHÍ PHÂN KHÚC

Ổn định Phổ thông Thời thượng

Mức độcá biệt hóa cao

Dự trữ tồn kho sớm (Early Stock-up)Tồn kho theo dự báo tốt nhất

Khách hàng có thời gian giao hàng

yêu cầu < X tuần

Nhóm khách hàng ưu tiên cao

Trì hoãn tồn kho

Vòng lặp tương tácSản phẩm được thực

hiện theo tín hiệu từ điểm

đặt hàng (re-oder point)

Giải quyết từng đơn hàng mộtKhông duy trì tồn kho an toàn

Nhóm khách hàng ưu tiên thấp

Tất cả khách hàng

Khách hàng có thời gian giao hàng

yêu cầu > X tuần

Mức độcá biệt hóa thấp

Là cơ sở quyết định mức tồn kho

Là cơ sở quyết định mô

hình sản xuất

Là cơ sở quyết định đánh đổi dịch vụ/chi phí Phản ánh mô thức biến

động của nhu cầu

Là cơ sở lựa chọn mức

tồn kho

Đối với khách hàng sẵn sàng chờ lâu hơn, nhà sản xuất này đã đưa vào phân khúc “order-to-order” (giải quyết từng đơn hàng một) theo đó sẽ không có định mức tồn kho an toàn trong chuỗi cung ứng. Còn đối với khách hàng không sẵn sàng chờ thì được chia thành ba phân khúc khác nhau. Nhóm sản phẩm thời thượng dành cho khách hàng ưu tiên cao được giao hàng dựa trên mức tồn kho an toàn để giảm thiểu khả năng mất doanh thu. Số lượng tồn kho an toàn (safety stock) được quyết định dựa trên dự báo tốt nhất có thể. Còn nhóm sản phẩm có mức độ cá biệt cao thì sẽ được giao hàng dựa trên mô hình sản xuất để dự trữ (make-to-stock) theo đó hoạt động cá biệt hóa (customiza-tion) sẽ được thực hiện ngay khi nhận đơn hàng. Các trường hợp còn lại, điểm đặt hàng trong suốt chuỗi cung ứng sẽ chỉ định sản xuất.



Thời trang ngắn

Thời trangthông thường

Cơ bản

Đặc biệt

Cần tinh giản

Ưu tiênkhách hàng

Cao Thấp

Tỷ suấtlợi nhuận

Cao Thấp

Sản lượng

Cao Thấp

Khả năngdự báo

Cao Thấp

Thuê ngoàisản xuất

Xa Gần

HÌNH 7: XÁC LẬP PHÂN KHÚC


Tương tự thế, nhà sản xuất hàng may mặc nói ở trên đã xây dựng chuỗi cung ứng thành năm phân khúc (xem hình 7) dựa trên mức độ ưu tiên kênh phân phối, tỷ suất lợi nhuận, sản lượng mua, mức độ dự báo về nhu cầu, và nguồn cung. Mô hình hóa danh mục sản phẩm thành những phân khúc giúp nhận diện mức độ quan trọng của mỗi phân khúc đến bán hàng và tỷ suất lợi nhuận. Chiến lược cho mỗi phân khúc này dựa trên các nguồn tạo ra giá trị có ý nghĩa quan trọng, như việc tăng mức độ linh hoạt đáp ứng nhu cầu hoặc giảm chi phí phục vụ (cost-to-serve). Hình 8 chỉ ra những nguồn tạo ra giá trị cho mỗi phân khúc mà nhà sản xuất may mặc này đã xây dựng được.



HÌNH 8: NGUỒN GIÁ TRỊ CHO MỖI PHÂN KHÚC


Thời trang ngắn 10% 15%

20% 25%

40% 40%

Thời trangthông thường

Cơ bản

Đặc biệt

Phần trămdoanh số

Phần trămlợi nhuận Nguồn tạo ra giá trị

Tăng tốc chu kỳ “thiết kế - sản xuất – tung ra thị trường”

– Tối đa hóa tỷ suất lợi nhuận đồng thời tối thiểu hóa việc giảm giá

– Duy trì tồn kho tại trung tâm phân phối sẵn sàng phân phối khi có nhu cầu

– Tối thiểu hóa chi phí logis-tics

– Tối đa hóa hàng trên kệ (Theo cỡ/màu/kiểu)

– Quy trình dự báo được cập nhật liên tục

– Tăng khả năng giám sát thông tin chuỗi cung ứng

– Tăng khả năng cross-dock-ing trong phân phối

5% 10%

– Tối đa hóa tỷ suất lợi nhuận đồng thời tối thiểu hóa việc giảm giá

– Duy trì tồn kho tại trung tâm phân phối sẵn sàng phân phối khi có nhu cầu

25% 10%

– Quản lý chặt chẽ việc giảm giá

– Tinh giảm SKU theo nguyên tắc so sánh tỷ suất lợi nhuận và chi phí logistics

Cần tinh giản

Bước cuối cùng trong chuỗi cung ứng phân khúc là thiết lập các nền móng về mặt vận hành đồng thời phát triển các bộ đo lường cho mỗi phân khúc. Ví dụ, một nhà bán lẻ đã chọn chiến lược “thử và sai” cho các phân khúc sản phẩm mới, theo đó tung một số lượng hạn chế sản phẩm ra thị trường trong khi giữ phần lớn số lượng tại trung tâm phân phối để nhanh chóng đáp ứng những sản phẩm nào được chấp nhận và dần phổ biến. Đồng thời với phân khúc có sản lượng cao, nhu cầu ổn định thì sẽ được bổ sung hàng theo chiến lược kéo (pull).

Các đặc tính chuỗi cung ứng của nhà sản xuất may mặc thì lại được xây dựng dựa trên chiến lược tổng thể cho mỗi phân khúc. Đối với nhóm thời trang có tỷ suất lợi nhuận cao thì chuỗi cung ứng được thiết kế dựa theo các đợt sản xuất nhỏ (small-batch) và vận chuyển nhanh đến khách hàng. Ngược lại với phân khúc phổ thông thì chuỗi cung ứng lại được thiết kế dựa trên các đợt sản xuất lớn, giảm thiểu thay đổi lịch sản xuất và giảm chi phí logistics bằng các phương tiện vận chuyển kinh tế.



XÂY NỀN MÓNG bằng Quy trình và các Năng lực

4.

Bí mậtđằng sau

chuỗicung ứng

phân khúcViệc áp dụng và triển khai chiến lược phân khúc chuỗi

cung ứng còn khá mới mẻ, và nhiều công ty đã gặp phải thất bại khi thực hiện. Tuy nhiên vẫn có ba bài học quan trọng và rất cơ bản giúp chúng ta tránh được những bẫy

đang giăng sẵn trên đường tiến tới thành công.

Bài học 1:CHỌN ĐÚNG

số lượngphân khúc

Nghe có vẻ dễ nhưng thực tế nhiều công ty đã thất bại trong lựa chọn đúng số lượng phân khúc. Mỗi sản phẩm và mỗi khách hàng đều có tính đặc thù. Thế nên nó cũng cần những phân khúc khác nhau để đáp ứng nhu cầu đa dạng. Quá nhiều phân khúc không hề tốt chút nào, bởi lẽ nó sẽ bất khả thi. Theo kinh nghiệm, phần lớn các công ty thành công trong việc xây dựng danh mục phân khúc đều giới hạn danh mục của mình từ bốn đến sáu nhóm khác nhau mà thôi-điều này giúp cân bằng giữa đáp ứng một cách hợp lý các khách hàng khác nhau đồng thời đảm bảo rằng mức độ phức tạp của chuỗi cung ứng có thể kiểm soát được. Ví dụ, một công ty sản xuất hàng tiêu dùng đã phát hiện ra hơn 40 phân khúc khác nhau. Công ty này sau đó đã thanh lọc thành một danh sách gồm 10 phân khúc và chốt lại ở con số bốn phân khúc. Mỗi phân khúc bao gồm đủ một lượng SKU và đại diện cho mức doanh số đáng để đầu tư thời gian và nguồn lực.

4. Bí mật đằng sau chuỗi cung ứng phân khúc


Bài học 2: HãyĐỂ KHÁCH HÀNG

QUYẾT ĐỊNHmức độ tập trung

của bạn

Phân khúc chuỗi cung ứng vốn trước đây chỉ tập trung vào sản phẩm, nhưng các công ty thành công lại cân nhắc thêm một nhân tố khác đó là khách hàng khi phân khúc chuỗi cung ứng của mình. Quan trọng hơn, các công ty này đều thấu hiểu yêu cầu của khách hàng và chuyển chúng thành cơ sở để phân khúc chiến lược. Ví dụ, một công ty đã nhận rằng rằng khách hàng của mình trong phân khúc sản phẩm thời thượng-nguồn tạo giá trị chủ chốt-đánh giá cao tính sẵn sàng của sản phẩm và không kiên nhẫn để chờ hàng bổ sung. Do đó việc tập trung vào khả năng tung nhanh sản phẩm ra thị trường sẽ là một chiến lược hợp lý. Hơn nữa khi thiết kế sản xuất công ty này ưu tiên chọn tính linh hoạt hơn là tối ưu công suất cho phân khúc này. Điều này đã giúp công ty cải thiện rõ rệt hiệu quả bán hàng và mở rộng thị phần. Đồng thời, tỷ lệ thiếu hụt hàng đã giảm tới 75%.



Bài học 3:TRIỂN KHAI

chiến lược từng bước

Việc phối hợp thực hiện một cuộc chuyển đổi chiến lược chuỗi cung ứng đòi hỏi những nguồn lực to lớn và có thể gây ra đổ vỡ nếu chúng ta quá nóng vội. Do đó cách tốt nhất triển khai chiến lược thành công là tập trung vào những vùng “va chạm” có ảnh hưởng cao nhất để có thể tạo ra động lực chiến thắng ngay giai đoạn đầu cho dự án.

Việc ưu tiên lựa chọn vùng nào lại tùy thuộc vào từng ngành. Không có một mẫu số chung. Do đó các công ty có một loạt các lựa chọn cho mốc khởi hành của mình, có thể bắt đầu bằng S&OP (quy trình hoạch định bán hàng và sản xuất), hay quy trình sản xuất, hay mạng lưới phân phối. Nhiều công ty sản xuất hàng tiêu dùng thì lựa chọn bắt đầu bằng quy trình sản xuất, nhất là trong điều kiện năng lực bị hạn chế. Trong khi đó một công ty trong lĩnh vực công nghệ cao lại lựa chọn quy trình S&OP làm mốc khởi hành đảm bảo rằng việc giao hàng với mức tồn kho thấp nhất, đặc biệt là với mặt hàng có vòng đời ngắn.



5.

Gặt háithành quả

từ chiến lượcchia để trị

(phân khúc)chuỗi

cung ứng

Những công ty theo đuổi chiến lược phân khúc chuỗi cung ứng đã thực sự gặt hái được thành quả hơn mong đợi. Lẽ dĩ nhiên, ở mỗi ngành khác nhau, thành quả cũng sẽ khác nhau. Nhưng suy cho cùng gái có công chồng không phụ.

Trong lĩnh vực công nghệ cao, chúng ta đang chứng kiến vòng đời sản phẩm ngày càng ngắn hơn và xu hướng nhu cầu ngày càng khó đoán thế nên việc phân khúc sẽ giúp cải thiện dịch vụ khách hàng từ 5 đến 10 phần trăm trong khi mức tồn kho giảm từ 15 đến 20 phần trăm.

Trong ngành chế biến thực phẩm, với đặc điểm có tính thời vụ cung và cầu cao thì việc phân khúc sẽ giúp giảm tồn kho tới 40 phần trăm trong khi vẫn tăng được chất lượng dịch vụ khách hàng đối với nhóm khách hàng quan trọng nhất.

Còn các nhà bán lẻ đang phải đối mặt thanh gươm hai lưỡi một lưỡi là tồn kho quá mức và phải giảm giá thường xuyên, ở mặt kia là tình trạng thiếu hụt hàng dẫn tới mất cơ hội bán hàng. Thế nên khi áp dụng chiến lược phân khúc sẽ giúp cải thiện tỷ suất lợi nhuận từ 5 đến 15 phần trăm ở một số nhóm sản phẩm trong khi giảm được chi phí logistics và kho bãi tới khoảng 15 phần trăm.

Rõ ràng, phân khúc chuỗi cung ứng để trị đã giúp cải thiện bộ mặt của chuỗi cung ứng trước hội đồng quản trị và khách hàng. Cạnh tranh ngày càng gay gắt, chỉ những doanh nghiệp thích nghi và sáng tạo mới có thể tồn tại và thành công. Hãy bắt đầu với chiến lược chia để trị trong chuỗi cung ứng trước khi để đối thủ bắt kịp.

** Bài viết có sử dụng một nguồn thông tin và tham khảo từ tạp chí Supply Chain Quarterly, CSCMP và Harvard Business Review

5. Gặt hái thành quả từ chiến lược chia để trị chuỗi cung ứng


Chiến lược“CHIA ĐỂ TRỊ”trong Chuỗi

cung ứng

(*) Bản quyền bài viết thuộc về Smartlog. Khi chia sẻ phải trích dẫn nguồn đầy đủ.

Trụ sở Hồ Chí Minh: 215B37 Nguyễn Văn Hưởng, Phường Thảo Điền, Quận 2, Thành phố Hồ Chí Minh 700000Văn phòng Hà Nội: TT18 D12, Đường Bạch Thái Bưởi, Phường Phúc La, Quận Hà Đông, Thành phố Hà Nội 100000Email: [email protected] (Marketing)Hotline: 0938 545 272 (Giám đốc kinh doanh)Website: www.gosmartlog.com

CÔNG TY CỔ PHẦN GIẢI PHÁP CHUỖI CUNG ỨNG SMARTLOG

Documents

Ebook Chien luoc Chia de tri - kurtbinh.com