품질경영과6시그마(070905)pds7.egloos.com/pds/200710/04/89/6-sigma(2).pdf · 이때는제조공정관리위주의sqc가강조됨. 검사활동만으로는근본적인불량예방

동부제강동부제강 조영철부사장조영철부사장

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목 차

품질경영 태동 배경11

품질경영의 발전 단계22

6시그마 개요44

6시그마 경영과 과거 품질경영과의 비교33

6시그마 추진 단계55

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1. 1. 품질의품질의 과정과정 관리관리

’80년대 말 ’90년대 초에 품질회의를 통한 질책으로 품질을 잡으려 하였으나, 품질지표는 나아지지

않아 결과 위주보다는 과정 위주의 품질관리가 대두됨.

결과 위주의 품질관리

■■ 사장사장 주관주관 품질회의품질회의 실시실시

- ’80년대 말 ’90년대 초만 해도 우리나라 기업

품질관리 수준은 매우 열악하였음.

- 전월대비 또는 목표대비 품질지수가 떨어지기만

하면 무시무시한 추궁이 따름.

- 양품율이 떨어진 원인에 대해 추궁을 하면

공장장들은 아주 어려운 기술용어를 써가며

그 이유에 대해 변명했음.

- 회의가 끝나면 공장장들은 생산부장을 모아 놓고

똑 같이 내리 질책함.

■■ 문책과문책과 질책의질책의 반복반복

- 차기 품질회의가 돌아오면 이번엔 저번과 다른

품질문제 발생으로 품질지표는 더 나아진 바 없고

문책과 질책은 매번 되풀이 됨.

■■ ISO 9000 ISO 9000 도입도입

- 사내 품질전문가들은 이제 회사가

「품질 결과 관리」를 하는 시스템에서

벗어나「품질의 과정관리」를 해야

된다고 인식의 전환을 하게됨.

- 오늘날, 「인증제도」라는데 너무

각인이 되어 있지만,

ISO 9000 시리즈의 기본정신은 품질의

결과에 영향을 미치는 프로세스를 사전에

완벽하게 관리하면 품질지표의 결과는

좋아진다는 정신에 기초를 두고 있음.

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Customer/consumer

Producer/supplier

Technicalassistance andmaintenance

Installationand operation

Sales anddistribution

Disposalafter use

Marketing andmarket research

Design/specificationengineering andproduct development

Procurement

Processplanning anddevelopment

Production

Inspection,testing andexaminationPacking and

storage

1. 1. 품질의품질의 과정과정 관리관리

ISO 9000 시리즈의 Quality Loop

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2. 2. 품질의품질의 원류원류 관리관리

과거에는 원인분석이 항상 피상적이고 분석의 심도가 없어 동일한 문제가 끊임없이 재발한 바,

이의 근본적인 해결을 위해 참원인을 찾고자 하는 자각이 대두되었고 관련 기법들이 탄생함.

참원인 찾기

■■ 과거에는과거에는 분석기술이분석기술이 미흡하였음미흡하였음..

- 과거에는 신입사원으로 들어와서부터

선배로부터 배우는 방법론이 「문제점」,

「원인」,「대책」의 3단 논법이었음.

- 따라서, 현상파악과 문제점은 잘 찾아

「변명의 기술」은 아주 능란한데

「분석의 기술」은 일천하였음.

- 원인 분석은 항상 피상적이었고,

분석의 심도가 없으므로 대책을 실시해도

효과가 나타나지 않았고, 끊임없이 재발함.

■■ 참원인참원인 도출에도출에 대해대해 자각하게자각하게 됨됨..

- 사내 품질전문가들은 「원인의 원인」,

「Root Cause」, 「참원인」을 찾아야

된다고 자각하게 됨.

:EMTP 방식으로 문제를 세분화하는

기법을 도입하여 사내에 적용을 강요

하였으나 기법이 어려워 활착되지 못함.

:「신경영」바람이 불면서 도요타에서는

「5-Why」로 문제를 분석하고 몇단계

까지 더 깊이 분석하는 노력을하게됨.

:품질관리 기법에 있어 FTA 방법론을

일부에서 도입함.

* FTA : Fault Tree Analysis

*

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2. 2. 품질의품질의 원류원류 관리관리

1:10:100의 원리

■■ 과거에는과거에는 사후관리사후관리 위주의위주의 운영체제였음운영체제였음..

- 과거에는 품질관리체제가 취약하였기에 공장

에서 1차적으로 역점을 둔 것은 「검사체제」

였음. 즉, “내부에서는 불량이 발생되더라도

절대 외부에는 유출시키지 말자”

-「수입,공정,출하검사」에 많은 인력을 투입

하여 엄청나게 강화하였음.

- 그런데도 불구하고 고객라인에서는 끊임없이

품질문제가 발생하고 사장이 고객사를 방문

하면 「속죄의 사절」역할만 하고 돌아와

화풀이를 하는 현상이 계속됨.

- 따라서, 사내에서는 「뒷공정은 고객이다」

라는 캐치 프레이즈를 걸고 불량을 뒷공정으로

보내지 않으려는 운동이 전개되었고, 문제의

원인을 자공정 뿐 아니라 앞공정에서부터

찾으려는 노력을 시도함.

- 그러나, 제조현장에서 아무리 노력을 해봤자

열악한 연구개발로 클레임을 받았음.

■■ 사전관리의사전관리의 중요성중요성 인식인식

- 품질은 「사후관리」가 아닌 「사전관리」가

되지 않으면 안되겠다는 뼈저린 교훈을 받음.

- IBM의 로체스터 공장에서 「1:10:100의

원리」라는 내용이 소개됨.

:개발단계에서 불량이 발견되면 1의 Damage

를 입게 되지만,

생산라인에서 발견되면 10의 손실을 보게

되고,

나아가 만약 시장에 출시되어 불량이 발견

되어 보상하게 되면 100의 Damage를

입는다는 실험적 결과이었음.

- 따라서, 품질은 개발단계에서부터 완벽하게

원류관리가 되지 않으면 안되겠다는 중요성을

뼈저리게 깨달았음.

:이를 보강하기 위해 DR 프로세스가 강화됨.

* DR : Design Review

*

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3. 3. 고객중시고객중시 품질품질 경영경영

수요보다 공급이 부족하던 시절에는 「고객」의 개념이 미약하였으나, 수요보다 공급이 넘치는

시대가 오자 「고객」을 중시하는 개념이 나타남.

고객중시 품질보증체계

■■ 과거에는과거에는 「고객」이란「고객」이란 용어도용어도 사용사용 않음않음..

- 수요보다 공급이 부족하던 시절에는

「고객」이란 용어도 사내에서 쓰지 않음.

:「소비자」,「거래처」,「수요가」등의

용어가 일반적으로 쓰던 용어였음.

■■ 「고객」을「고객」을 중시하는중시하는 개념이개념이 나타남나타남. .

- 수요보다 공급이 넘치는 시대가 오자

기업들은 「고객은 왕이다」라는 캐치

프레이즈가 생겨남.

- 품질의 개념도 단순히 「불량을 생산하지

않는」개념에서 「고객만족」의 개념으로

전환됨.

- 문제를 보는 인식이나 과제의 도출도

「내부중시」에서 「고객중시」로 전환됨.

- 따라서, 선진기업을 벤치마킹하게 되었고

일본의 「가오」에서 베스트프랙티스로

운영하고 있던 VOC를 앞다투어 도입함.

:고객의 요구를 기술적인 과제로 품질관리

시스템에 적용할 수 있는 QFD 시스템

도입 사례도 나타남.

* VOC : Voice of Customer

* QFD : Quality Function Deployment

*

*

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4. 4. DataData에에 의한의한 과학적과학적, , 체계적체계적 품질관리품질관리

과거에는 「양품율」관리로 공정간의 불량이 묻혀 개선효과가 미미하게 나타남에 따라, 묻힌 문제를

Real하게 드러나게 하고자 하는 활동이 나타남.

낭비가 Real하게 드러나는 Data

■■ 과거에는과거에는 문제가문제가 RealReal하게하게 드러나지드러나지 않음않음..

- 회사는 품질에 대한 대표지수(KPI)를 「양품율」

즉, 최종 Output을 Input으로 나눈 백분율로

나타내고 있었고 92%~98% 수준이었음.

- 반면, 일본의 선진회사는 「부도마리」란 용어를

사용하였고 88% 수준이라 답변함.

:일본선진사의 「부도마리」개념은 각 공정의

수율을 공정마다 곱해서 최종 산출되는 개념이었음.

-「부도마리」개념으로 산출해 보니 60%가 채 안됨.

:공정간의 불량은 묻혀서 드러나지 않은 결과임.

■■ 묻힌묻힌 문제를문제를 RealReal하게하게 드러나게드러나게 함함. .

- 품질 KPI 지표를 바꾸고자 했을 때,

엄청난 반발과 저항이 있었지만,

「직행율」이란 개념을 적용하여

문제가 Real하게 드러나는 Data에

의한 관리를 하게 되었음.

- 양품율이 98% 수준에서는 개선할 사항이

크게 보이지 않았으나, 직행율 관리체제로

바꾸어 60%~70% 바닥에서부터 개선을

시작하여 일본선진사 수준까지 도달했을

때, 회사는 엄청난 낭비를 제거하여

수익율은 크게 향상됨.

- 이후, 품질실패비용(Q-Cost) 체제를 도입

하였고, 산포를 줄여야 한다는 주장이

대두됨.

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4. 4. DataData에에 의한의한 과학적과학적, , 체계적체계적 품질관리품질관리

통계적.과학적 문제해결 기법

■■ 통계적통계적..과학적과학적 문제해결문제해결 기법기법 등장등장. .

- 기술과 경험에 의한 품질관리를 지속하고 있을 때, ‘90년대 중반 삼성전자의 한 사업부에서

SPC 시스템을 도입하여 품질관리를 한 결과, 품질이 획기적으로 개선된 베스트 프랙티스가 있어

벤치마킹 하였음.

- 연구개발 부문에서는 D.O.E와 「다구찌」기법을 더욱더 활발하게 사용하게 되었고,

- 일부에서는 러시아에서 개발된 기법인 「TRIZ」기법을 배우고 활용하는 부문도 등장함.

* SPC : Statistical Process Control

* D.O.E : Design of Experiment

*

*

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5. 5. 체계적인체계적인 문제해결문제해결 및및 유지관리유지관리

문제해결을 위한 여러 방안이 소개되었고, 동일한 문제가 다시 발생하지 않도록 하는 재발방지의

중요성을 인식하게 됨에 따라 관련 여러 방안이 나옴.

문제해결 방법론의 진화

■■ 문제해결문제해결 방법으로방법으로 여러여러 방안이방안이 소개됨소개됨..

- 경영상의 문제점을 해결하는 방법론은 초기

주로 「문제점」,「원인」,「대책」의 사고에

의해 해결하려 했으나,

- 이후, 「EMTP」등 방법론이 등장했고,

프로세스 개선 기법을 도입하면서 「Mapping」

에 의해 문제를 가시화함.

-「IE」,「VE」,「QC」등의 기법에 의해 현장

개선이 체계적인 방법론에 의해 개선이 이루어

지고 있었고, QC의 「PDCA」 싸이클이 발전

하여 6시그마 의 「DMAIC」기법이 소개됨.

재발방지 및 표준화

■■ 재발방지를재발방지를 위한위한 여러여러 방안방안 소개됨소개됨..

- 품질관리가 단위과제의 해결이란 문제를 어느정도

극복하자 「재발방지」의 주요성이 증대됨.

- 「Fool Proof」시스템이 점점 확산, 적용되었고

표준화의 중요성이 다시금 부각됨.

- QC에서도 표준화의 개념이 저변에 있었지만,

표준화의 중요성이 다시 부상.강조되어

Spec과 매뉴얼에 의한 관리, ERP의 Master

Data의 중요성, 변경점 관리 등의 중요성이

새로이 인식됨.

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품질경영 발전 단계22

1단계(검사 위주 관리), 2단계(통계적 품질관리, SQC), 3단계(전사적 품질관리, TQC), 4단계

(전사적 품질경영, TQM) 순으로 품질경영의 발전이 이루어 짐.

품질경영의 발전 단계

1단계

■ ‘60년대 초반부터 ‘70년대 중반까지

■ 「검사」위주의 QC활동 시기에서 발전해 왔음. 이때 QC는 제조공정을 거쳐 생산된

제품 중 잘못 만들어진 불량품을 제거하기 위한 검사에 초점을 둠.

2단계

3단계

4단계

■ ‘70년대 중반부터 ‘80년대 중반까지

■ 이때는 제조공정 관리 위주의 SQC가 강조됨. 검사활동만으로는 근본적인 불량예방

이나 품질관리가 이루어질 수 없다는 것을 인식하고 제조공정에 눈을 돌림.

생산공정에서의 SQC 즉「통계적 품질관리」가 강조된 시기임.

■ ‘80년대 중반부터 ‘90년대 초반까지

■ 이 시기에는 “소비자는 왕”이라는 인식이 싹트면서 고객만족을 우선으로 하는 품질보증

개념이 도입됨. 특히, 시장품질조사를 통한 고객지향의 품질설계, 신제품 개발, 사후

봉사 등의 전사적 품질관리활동인 TQC가 강조됨.

■ ‘90년대

■ 국가간. 기업간의 품질경쟁이 치열해지고 제품의 품질보증, 신뢰성, 제품책임(PL),

환경보전 등의 문제가 더욱 강조됨. 이 때의 품질문제는 기업의 전략적 과제가 되었고,

전사적 참여가 요구됨. 이를 전사적 품질경영 즉, TQM이라 이름.

* PL : Product Liability

*

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품질경영 발전 단계22

제품

검사

통계적

공정 관리

사내

표준화

고객지향의

품질 활동

사후봉사

고객만족의

신제품 연구

ISO9000

최고경영자의

품질방침

과학적 관리

기법의 활용

품질문화의

혁신

최고경영자의

역할

프로세스 혁신

비제조

부분 혁신

고급 통계

적용

QC SPC QA6시그마경영

SQC

TQM

ITTQC

1960년대

1970년대

1980년대

1990년대

2000년대

품질경영의 발전 과정

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6시그마 경영과 과거 품질경영과의 비교33

광범위한 기법 및 통계적 분석 방법QC 7가지 도구 및 통계적 기법적용수법

MAIC의 4단계PDCA의 4단계기본수법

전체 최적화부분 최적화적용범위

모든 프로세스문제점이 발생한 곳개혁대상

감각과 경험 및 객관적 데이터 분석 중시감각과 경험성공요인

겉으로 드러난 문제 및 잠재적 문제까지 포함겉으로 드러난 문제 중시문제의식

전임 요원 및 의무적 수행자발적 참여 중시담당자

제약이 있음(일반적으로 6개월 이내)제약이 없음활동기간

체계적이고 의무적자발적 참여 중시교육

가시화된 이익으로 평가노력을 중시평가방법

구체적이면서 정량적추상적이면서 정성적목표설정

상의하달하의상달방침결정

6시그마 경영과거의 품질경영구분

* 자료 : NEC 종합연구소

6시그마 경영과 과거 품질경영과의 비교

과거 품질경영대비 6시그마 경영의 차별점은 과거 품질경영이 「Bottom Up」방식이었다면,

6시그마 경영은 「Top Down」방식으로 추진된다는 점임.

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6시그마 개요44

에드워드 데밍의 「계획(P)-실행(D)-확인(C)-조처(A)」

계획

(Plan)

■ 문제와 차이에 대한 현재의 성과를 검토하라. 핵심 문제에 대한 데이터를 수집하라.

문제들의 근본 원인을 규명하고 목표로 삼아라. 가능한 해결 방안을 고안하고,

잠재적 해결 방안의 최상의 시험 수행을 계획하라.

실행

(Do)

확인

(Check)

조치

(Action)

■ 계획된 해결 방안을 추진하라.

■ 시험 결과를 측정하여 의도된 결과가 달성되었는지를 보라.

만약, 문제점이 발생하면 개선 노력을 방해하고 있는 장벽들을 살펴보라.

■ 시험 해결 방안과 평가에 기초해 해결 방안을 재검토하고, 확장하여 영구히 만들고,

응용할 수 있는 모든 곳에 새로운 접근법을 결합시켜라.

1. 1. 에드워드에드워드 데밍의데밍의 「계획「계획((P)P)--실행실행((D)D)--확인확인((C)C)--조처조처((A)A)」」

품질 운동이 시작된 이후로 프로세스에 적용된 “개선 모델”들은 매우 많았으나, 이러한 것의 대부분

은 프로세스 개선이라는 기본 논리를 설명하는 에드워드 데밍의 이론에 기초함.

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6시그마 개요44

6시그마 추진 단계

정의

(Define)

■ SIPOC에서

Customer에 대한 연구 단계

측정

(Measure)

분석

(Analyze)

개선

(Improve)

■ SIPOC에서

Output에 대한 연구 단계

■ SIPOC에서

Process와 Input에 대한

연구단계

■ Vital Few에 대한

개선안을 도출하는 단계

관리

(Control)

■ 개선결과를 유지하기 위한

계획을 수립하는 단계

6시그마 태동

■ 6시그마에서 가장 널리 쓰이고 있는 품질혁신의

5단계는 모토롤라에서 처음으로 MAIC를 사용 후,

GE에서 맨 앞 단계에 D를 추가하여 「DMAIC」

5단계로 정착시킨 후 현재 이 방법을 가장 널리

활용하고 있음.

■ 이 방법론은 비즈니스 계층, 오퍼레이션 계층,

프로세스 계층에서 각각 풀어 나가고자 할 때

그 상위로 올라 갈수록 범위가 넓어지고 하위로

내려 올수록 범위가 좁아지는 반면 구체화되지만,

어떤 계층에 접근하더라도 문제해결을 하는 데는

훌륭한 방법임.

■ 마이클해리는 이러한 방법론을 잘 간추려

체계화하고 MAIC의 각 단계에 그 동안 산발적으로

활용되어 왔던 각종 통계 Tool을 짜 맞추었음.

2. 62. 6시그마시그마 추진추진 단계단계

6시그마는 종전의 방법론을 잘 간추려 체계화한 검증된 방법론으로 DMAIC 5단계로 추진됨.

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6시그마 개요44

기업이공장의문을닫거나정리해고를하는것이아니다. 그것은고객들이한다. 고객이나팔을불면기업에근무하는모든사람들은거기에맞춰춤을추지않으면안된다…피터드러커, 미래의조직

기업이공장의문을닫거나정리해고를하는것이아니다. 그것은고객들이한다. 고객이나팔을불면기업에근무하는모든사람들은거기에맞춰춤을추지않으면안된다…피터드러커, 미래의조직

규칙1. 고객

은항상옳

다

규칙2. 고객

이잘못되었다고

생각되면

규칙1을

다시읽어라

우리의신

조

고객을위한모든구성원의새로운각오고객을고객을 위한위한 모든모든 구성원의구성원의 새로운새로운각오각오

3. 63. 6시그마는시그마는 고객관점고객관점

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6시그마 개요44

ProcessProcessProcessINPUTSINPUTSINPUTS

Y = f(X’s)

고객의요구고객의고객의요구요구(KPOV→Y)(KPIV→X’s)

KPOV: Key Process Output Variable(핵심출력특성)KPIV : Key Process Input Variable(핵심입력특성)

출력변수 Y는다양한입력변수(X: 제어인자/잡음인자) 및프로세스능력에 따른

영향을받아변동이발생함

OUTPUTOUTPUTOUTPUT

6시그마는제품을고쳐서완전하게만드는것으로부터공정을고쳐서완전하거나, 그것에가까워지도록하는패러다임전환(Shift)을의미한다.

- Jack Welch

모든시스템은다음과같이나타낼 수있으며...

SIGMA는프로세스의품질수준

SPEC

SupplierSupplierSupplier

4. 64. 6시그마는시그마는 프로세스프로세스 관점관점((SIPOC)SIPOC)

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6시그마 개요44

Source: 잭웰치, Jack: Straight from the Gut, 2001.

“Customers see the mean but feel the variation.”

5. 5. DMAIC DMAIC 모델모델 : : 모든모든 업무업무 프로세스에서프로세스에서 산포를산포를 줄이자줄이자!!

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SUPPLIERSUPPLIER INPUTINPUT PROCESSPROCESS OUTPUTOUTPUT CUSTOMERCUSTOMER

1.과제선정배경

2. Level-Down 프로세스맵과 SIPOC를통한고객의정의

3.고객세분화

4. VOC 조사

5. VOC 체계화 (Affinity-Diagram, Logic Tree…)

6. KCI 도출

7. CCR 도출

8.고객 CTQ정리

9. Team Charter 작성

CUSTOMERCUSTOMER

1. Define 단계 – SIPOC에서 Customer에 대해서 연구하는 단계.

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2. Measure 단계 – SIPOC에서 Output에 대해서 연구하는 단계.


1.잠재적인 CTQ(Y) 도출 (SIPOC에서고객 CTQ와관련있는 Output측정지표도출)2. CTQ(Y)선정3. CTQ(Y)에대한운용정의(성능표준)4. Data 수집계획서작성5. Data 신뢰성확보 (측정시스템분석)6. Data 수집7.산포에대한이해( 기초통계량분석, 그래프분석)8. Data 안정성평가( 관리상태검증)9.정규성검증10.시그마수준계산11.CTQ(Y)에대한목표수립12.COPQ 및목표재무성과산정

OUTPUTOUTPUT

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3. 3. Analyze Analyze 단계단계 –– SIPOCSIPOC에서에서 ProcessProcess와와 Input Input 에에 대해서대해서 연구하는연구하는 단계단계..


1. 잠재원인변수(X’s)의도출(Case study, 상세프로세스매핑, Brainstorming)

2. X-Y Matrix를통한잠재원인변수우선순위화

3. Data유형에따른분석계획수립( 가설수립 )

4. Data 수집계획및실시( X 인자에관련한 Data 수집 –분석에필요한 Data )

5. 근본원인검증

1) 정성적분석

2) 정량적(통계적) 분석

4. 소수핵심원인변수(Vital Few X’s)의선정및확인

SUPPLIER / INPUT / PROCESS SUPPLIER / INPUT / PROCESS

선정된 Vital Few X’s를개선하면틀림없이 CTQ(Y)가좋아지는가?

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4. 4. Improve Improve 단계단계 -- Vital FewVital Few에에 대한대한 개선안을개선안을 도출하는도출하는 단계단계..


1. Vital Few X’s 의특성확인

2. 개선아이디어도출및체계화

3. 개선안평가및선정

1) 최적대안선정

2) 최적조건도출

4. 개선안구체화

5. 개선안시험적용계획수립및실시

6. 시험적용결과확인및보완


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5. 5. ControlControl단계단계-- 개선결과를개선결과를 유지하기유지하기 위한위한 계획을계획을 수립하는수립하는 단계단계..


1. 개선안본실행계획수립• 과제의명확한정의• 실행일정계획• Risk Management• 잠재적문제점예측및대책• 변화관리전략

2. 개선안적용(본실행)3. 개선안실행결과의확인및보완4. 프로세스관리계획수립5. 프로세스모니터링(프로세스관리상태확인)6. 실행결과의문서화및표준화7. 과제수행성과의정리8. 과제수행교훈공유및확산과전파9. 챔피언승인및과제종료


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