量販店之產業分析

指導教授：蔡璞 教授

班 級：碩工二甲

學 生：張同學 19769108

曾同學 19769109

目錄

第一章：量販店產業定義與範疇................................................................................4

第一節：量販店之簡介........................................................................................4

第二節：量販店之定義........................................................................................5

第三節：量販店之經營型態................................................................................6

第二章：量販店發展與沿革........................................................................................9

第一節：量販店之發展沿革................................................................................9

第二節：量販店之市場規模分析......................................................................11

第三節：生命週期..............................................................................................12

第三章：量販店之產業分析......................................................................................14

第一節：量販店之特性......................................................................................14

第二節：量販店之進入障礙..............................................................................14

第三節：量販店之關鍵成功因素......................................................................15

第四章：量販店之競爭分析......................................................................................18

第五章：量販店個案介紹..........................................................................................21

第一節：家樂福..................................................................................................21

第二節：大潤發..................................................................................................26

第三節：愛買吉安..............................................................................................32

第四節：SWOT分析 ..........................................................................................40

第六章：量販店未來發展及趨勢..............................................................................43

第七章：結論..............................................................................................................44

參考文獻......................................................................................................................47

1

圖目錄

圖1 產業生命週期……………………………………………………………….....12

圖 2 台灣量販店的五力分析模型圖………………………………………………20

2

表目錄

表 1 產業生命週期對產業特徵之預測....................................................................13

表 2 家樂福 SWOT 分析...........................................................................................40

表 3 大潤發 SWOT 分析...........................................................................................41

表 4 愛買吉安 SWOT 分析.......................................................................................42

3

第一章：量販店產業定義與範疇

第一節：量販店之簡介

近年來在我國經濟自由化與市場國際化的政策引導下，國外資金陸續投入服

務業，促進流通產業的變革，主要以兩種形式展現：一為便利商店、超市等連鎖

店；二為量販店之興起。在多樣化商品、低價等訴求下，逐漸打開消費者潛在需

求，很快成為最大的零售通路系統，並在商品批發與零售市場間掀起一場通路革

命。

另有學者主張，軍公教福利中心可謂國內大賣場的始祖，並為量販式採購行

為奠定基石；惟因其銷售對象僅限於軍公教人員，對零售市場影響層面較有限。

而量販店係針對一般消費大眾，並引進大量採購與降低成本之現代化經營體制，

故逐漸取代傳統的福利中心。

1989 年由豐群集團與荷商 SHV 集團共同投資成立的萬客隆在桃園開幕，不

但引爆國內通路革命，更正式開啟民眾購物走向「自助式、低價、一次購足」的

大型化賣場時代。在一片看好市場發展潛力以及營收收現有利於企業現金週轉等

優點下，近年來國內量販店成長迅速，對百貨業、超級市場與傳統零售通路產生

很大的衝擊，也造成綜合商品零售市場競爭更加激烈。量販店係以供應一般日用

品為主力商品之民生消費型零售業，具有銷售商品品項較多、經營型態大型化、

連鎖化等特色。

依據 AC Nielson 調查顯示，國人日常支出以在量販店消費最高，佔 50％，

其次是便利商店佔 20％，並列第三的則是傳統市場及超級市場，各佔 12％，量

販店已成為消費大眾省錢大作戰的首選。再以法國等歐洲國家每 3 到 5 萬人就有

一家量販店的比例來看，目前台灣平均約 20 萬人才擁有一家量販店，顯示量販

業在台灣仍有極大發展空間。

國內綜合商品零售市場已逐漸走入成熟期，邁入大型連鎖化經營型態，且市

場有大者恆大的發展趨勢。因此，未來量販店在汰弱存強的競爭市場下，除繼續

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執行產品低價策略的競爭優勢，更須採行合縱連橫(合併或策略聯盟)模式，積極

導入物流中心、降低成本、提昇服務品質，結合完整的供應商，建立網路互惠價

值鏈，並改變與顧客關係，建構長期的忠誠、良好的互動，提高競爭力，增進營

運績效。

第二節：量販店之定義

「量販」乃源於日本之詞，即「大量銷售」之義。因此量販店是指以大量進

貨、大量銷售的零售商而言。一般學者對量販店的定義是以經營型態作為區分零

售業的標準，因此量販店的經營是以多種類的商品、大面積的賣場，以低價銷售

的方式來販賣日常生活用品所需的商店即稱為量販店(郭國良，2002)，而量販店

的目標顧客群除了零售業者、公司機關行號之外，主要還是以追求低價格之家庭

與個人為目標市場(方文昌，1998)。

在北美行業標準分類中並未針對量販店擬定統一之定義，而是將綜合商品零

售店分為百貨公司與其他綜合零售店。與量販概念較接近分類包括：折扣型百貨

公司、倉儲俱樂部、超級商店，以及多樣產品店(趙義隆，1994)。

而日本通商產業省也未針對所謂的量販店作一明確之分類，在概念上相近的

分類為綜合超市，其中包括大型綜合超市，以及傳統的綜合超市，其區分的標準

主要是賣場面積的大小。綜合超市的特色包括自助式服務、販賣商品品項多；而

大型綜合超市的賣場面積大(平均在 907.5 坪)(趙義隆，1994)。

就美式零售學的定義，所謂的量販店其實是一種採購俱樂部或是倉庫批發俱

樂部，是指使用倉庫貨架式的擺設，讓消費者自助取貨的銷售方式。因此，量販

店的定義會隨國家、賣場地點、消費群等因素的不同而有所差異。

而我國依據行政院主計處 2001 年頒定之第七版「中華民國行業標準分類」，

量販店屬於批發及零售業下之零售式量販業。零售式量販業之定義為：「凡從事

綜合商品零售，結合倉儲與賣場一體之行業均屬之。」另外由經濟部商業司出版

的「 91 年流通業產業研究報告 」裡面將量販店定義為：凡從事綜合商品零售，

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結合倉儲與賣場一體之行業，且 (1) 需包含廣泛的銷售商品構面，必須販售食

品，且單一商品銷售比重不得超過 50﹪ (2) 賣場面積大於 1000 坪 (3) 具有足夠

的停車位 (4) 採自助式服務 (5) 販售商品價格具競爭性。

第三節：量販店之經營型態

根據林怡菁(2003)參考產業調查技術和陳文浩(2002)以經營型態的差異，將

量販店歸納區分為三大類：

一、大賣場(hypermarket)

1. 賣場面積至少在二千坪以上。

2. 目標顧客以一般個人消費者為對象，有分會員制與非會員制，但會員制

的目的不在限制會員條件及收取會費，主要目的在於收集顧客資料，進

行顧客關係管理。

3. 商品項目必須愈多愈好，大包裝與散裝共同販售，以利消費者一次購足

之需求。

4. 商品以推棧方式陳列，以供顧客自行挑選的自助式服務系統。

5. 充足車位之停車場。

6. 一般消費者取向之促銷活動。

7. 兼具購物與休閒的功能。

二、批發型量販店(cash & carry)

1. 賣場面積至少在二千坪以上，樸實無裝潢

2. 目標顧客以專業人士(中小零售商、餐飲業者、公司)為對象。

3. 商品品項多，且需滿足專業人士的需求。商品以推棧方式陳列，以供顧

客自行挑選的自助式服務系統。

4. 充足車位之停車場。

5. 專業人士取向之促銷活動。

6

三、俱樂部大賣場(club)

1. 賣場面積至少在二千坪以上。

2. 目標顧客以會員俱樂部型態之會員制，且收取會員費。

3. 商品品項以進口商品或名牌精品為主，價格低廉，高貴不貴，採自助式

服務系統。

然而隨著台灣第一家量販店業者萬客隆於 2003 年退出台灣，目前批發型量

販店(cash & carry)已經不復存在於台灣，而台灣量販店業界的三大龍頭-家樂福、

大潤發、愛買吉安則都屬於大賣場(hypermarket)形式，而好市多則屬於俱樂部大

賣場(club)。也可以由此分類中初步的看出目前台灣量販店的定位、策略群組以

及目標客群的異同。依照陳浩文(2002)年的研究發現，大賣場(hypermarket)形式

與俱樂部大賣場(club)有以下的特性：

一、一般大賣場(Hyper-Mart)：目標顧客為一般上班族或家庭主婦，特質為 B to

C，所以有下列之條件限制：

1. 開店地點(Location)必須靠近商業區或住宅區，因此開店成本相當高昂。

2. 商品品項必須越多越好，以利消費者之選擇，滿足消費者之需求。

3. 商品包裝越精緻及小單位包裝、多種規格之陳列都是必須的，如此才能增

加顧客之再購買率及交叉銷售之機會。

4. 重視陳列，如何運用陳列技巧吸引顧客之衝動購買慾是必須研究的。

5. 最快速吸引顧客上門之策略是低價策略或抽獎活動等促銷行為。

6. 兼具購物及休閒之功能，賣場燈光明亮及走道空間寬敞以提供消費者舒適

之購物環境。

7. 大量之客服人員解說(叫賣)及陳列員，以服務數目眾多之顧客。

8. 足夠車位之停車場。

9. 可為會員制與非會員制，但會員制之目的並非限制會員條件或收取會

費，主要目的是收集顧客資料，進行顧客關係管理。

10. 業界代表：家樂福、大潤發、愛買吉安。

7

二、俱樂部型態大賣場(Club)：目標顧客群為想要有自我空間，且又不要與一般

大眾人擠人之高品味者，其屬性又非全為經營生意(For business)之人士，基

本上屬 B to C 性質，其條件如下：

1. 採會員俱樂部型態之會員制，且收取會員費。

2. 商品品項不多，但以進口商品或名牌精品為主，價格低廉，即高貴不貴

之商品為主。

3. 寬敞之購物空間，兼具休閒性質。

4. 停車位足夠。

5. 突顯個人品味為重點。

6. 除消費財外，亦有耐久財。

7. 不必促銷活動(週年慶或重大節日除外)，因為強調個人化及天天低價。

8. 採自助性服務，兼有餐飲服務，具休閒之功能

9. 量販店與供應商間必須成為夥伴關係，始具提供上述服務之條件。

10. 業界代表：好市多。

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第二章：量販店發展與沿革 第一節：量販店之發展沿革

早年政府為照顧軍公教人員及其眷屬，成立軍公教福利中心，即以低價位、

多樣商品及自助式的服務，提供軍公教人員及眷屬民生所需之福利品，雖已具備

一次購足及大量採購之量販店雛型，但尚不能構成真正量販店所定義的條件。真

正量販店的發展始於 1989 年萬客隆及家樂福的成立，迄今已邁入第 20 年，以下

將國內量販店的發展，區分為四個時期：

一、導入期：1989 年由荷商 Makro 與豐群來來百貨公司合資成立萬客(Makro)，

在桃園開設第一家店時正式引進，同年法商家樂福(Carrefour)與統一集團合

資成立「家福公司」，也在高雄開設家樂福量販店，一南一北同時進入台灣，

在多樣化商品、低價等訴求下，逐漸打開消費者潛在需求，很快成為最大的

零售通路系統，並在商品批發與零售市場間掀起一場通路革命。由於當時萬

客隆批發倉儲屬於一種全新概念的大型店，市場上尚無同類型的商店可供比

較；復因其行業型態、建地、賣場、停車場面積、倉儲量、營業額等在法令

上尚無統一的衡量標準，故主管單位與消費大眾均將此類型賣場統稱為量販

店或大賣場。量販店以賣場大、品項齊全、價格便宜及停車方便的優勢，不

但引爆國內通路革命，並正式開啟民眾購物走向「自助式、低價、一次購足」

的大型化賣場時代。

二、成長期：由於量販店以超低價的市場定位，對我國零售市場產生相當大的震

撼，許多企業看好這一新興業態的前景，紛紛加入經營行列，並積極展店，

第一次成長高峰期在 1991 年，展店 13 家，成長率 130%，第二次是 1996 年

至 2000 年間，每年均增加 10 家以上，因而使量販店數迅速增加。1990 年

代後期，除了萬客隆(Makro)、家樂福(Carrefour)之外，還有一些本土色彩如：

亞太量販、大買家、東帝士、大樂、鴻利多、大潤發等業者先後加入並積極

展店。1997 年美商好市多(Costco)與大統集團合作，第一家賣場在高雄成立；

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2000 年另一個進入較晚的英國特易購(Tesco)，挾著英國最大零售系統的優

勢，2000 年底在台灣大試身手；2001 年台糖公司也加入市場競爭。一場量

販店大戰正如火如荼進行，包括典型的美國式(好市多 Costco)、英國式(特易

購 Tesco)、法國式(家樂福 Carrefour)及本土式(大潤發)… 等量販店，一窩蜂

的全擠進台灣，以致國內量販店家數成長迅速，從 1996 年約有 62 家，至

2000 年已有 108 家左右，4 年內呈現倍數成長。

三、飽和期：2000 年台灣量販店便已達到成熟飽和期，市場競爭更加激烈，部

分業者為因應全球化的競爭或加速分食市場大餅，提高市場佔有率，積極採

行合併及策略聯盟，如 2000 年初國內遠東愛買(鴻利多)與法商吉安(Geant)

合併為愛買吉安量販店，而大潤發量販店合併亞太並與大買家結盟，變成

國內第二大量販店，僅次於家樂福，但該公司為因應國際化風潮，又於 2000

年 12 月底將 67%股權讓售法商歐尚(Auchan)。另外，在市場競爭激烈狀

況下，加上 2000 年以後台灣陷入經濟不景氣的風潮，部分本土品牌量販店

已有被淘汰退出市場，如大廣三與福元兩家量販店分別於 2000 年與 2001

年因企業財務危機而結束營業，使得 2001 年總家數剩 101 家，較 2000 年減

少 7 家，雖然 2002 年回升至 109 家，但 2003 年量販店始祖萬客隆、高峰也

無法倖免於難，分別在 2 月及 11 月宣告倒閉，使總家數退至百家以下(97

家)。萬客隆這位台灣量販店的先驅者，曾經創下單店近新台幣 60 億元年

營業額，終究敵不過市場的競爭而退出台灣市場。

四、外溢期：2000 年後由於台灣量販店市場飽和，加上經濟成長衰退，除了萬

客隆退出台灣轉進中國外，家樂福、大潤發也西進中國，另有台商台塑少東

王文洋投資的好又多，頂著「康師傅」光環的樂購量販店等，也加入開拓中

國市場行列，加上全球知名的美國沃爾瑪(Wal-Mart)、德國的麥德龍、法國

的歐尚等。一時之間，中國大陸的零售市場繼台灣之後成為業者競相投入的

必爭之地。

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第二節：量販店之市場規模分析

一、展店情況分析：國內量販店至2003年底止總計有97家其中佔有率最高的是家

樂福有31家之多，第二是大潤發系統22家，第三是愛買吉安13家，合計66

家，佔有率高達68%，呈現大者恆大的寡佔局面。若以成長率來看，歷年最

高是在1990年成長率 150%及1991年的130%成長率1992~1998每年成長率 均

高於20%(1995、1997年除外)，1999年以後成長下降，並在2001及2003年

出現負成長。此外，由於市場已達飽和期，在高度競爭的環境下，致使弱者

被淘汰，經營業者及店數均明顯減少。而國內量販店市場發展初期，不論

在連鎖規模或營業額表現上，幾乎是歐系量販店業者的天下，前二名分別為

統一和法商合資之家樂福與豐群和荷商合資的萬客隆，但近年來潤泰集團之

大潤發，雖然1997年才進入市場，但在1999年營業額便超過萬客隆，躍升

市場第二大量販店，打破歐系量販業者獨領風騷生態。不過，好景不常，2000

及2001年分居第二及第三的本土兩大量販店大潤發與遠東愛買分別與法商

的歐尚和吉安合併，國內量販店市場再度淪為歐系天下。

二、年營業額成長率分析：國內量販店是在1989年引進台灣，然其營業額統計卻

遲於1994年始見諸於經濟部「商業統計月報」。1994 年量販店營業額439

億元，並逐年成長，1999年突破一千億以上，及至2001、2002年營業額均有

1,600億元以上的佳績。而就營業額成長率來看，1995年成長近30%，是歷

年次高，最高為1999年的38%成長率，之後則逐年下降，2001及2002均下掉

至一成以下，2003首度負成長14%；平均單店年營業額均超過10億元以上。

三、年營業面積及坪效分析：2003年量販店市場的總營業額1,430億元，總營業

面積365,089坪，其平均年坪效為39.56萬元/坪，這與2000年所統計市場的總

營業額1,140億元，總營業面積286,000坪，平均年坪效為39.84萬元/坪相近，

若換算為月坪效則為3萬多元/每坪。可見，平均每一坪賣場面積每天可為量

販店帶來大約1,000元左右的營收，突顯量販店寬敞空間設計的特色。

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第三節：生命週期

依據Hill&Jones(1998)的看法，產業生命週期包括導入期、成長期、震盪期、

成熟期、衰退期等階段，這象徵整體產業演進的過程，如圖1所示。

圖1 產業生命週期 以下將依序說明各階段產業狀況:

一、導入期：導入期是指產業剛開始，社會大眾對此產業上感到陌生，企業也未

達到經濟規模以利其降低成本，在此階段企業成長較緩慢，進入障礙為關

鍵因素之取得與否。

二、成長期：產業的產品開始產生需求時，產業將步入成長階段，許多新買家進

入市場，導致企業營收增加，潛在威脅者最高。

三、震盪期：需求不斷擴大，新競爭者加入戰局，競爭激烈，企業擴充產能，在

需求成長不如預期時，導致產能可能過剩，企業紛紛降價求售。

四、成熟期：產業進入成熟期後，市場已完全飽和，市場僅有替換需求，成長率

低，進入障礙提高，潛在競爭者威脅降低。

五、衰退期：在後產業進入衰退期，產業開始呈現負成長，競爭程度增加，產能

嚴重過剩，企業間將引起削價競爭或價格戰，其背後的因素可能是技術替

代、人口結構發生變化、社會改變、國際化的競爭等。

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依照產業生命週期理論來檢視台灣量販店產業發展已經歷了導入期、成長期

並進入了震盪期與成熟期的階段，而成熟期可以延續多久則有待觀察。產業在每

一階段生命週期會有不同的產業特徵出現，主要特徵如表1。

表1 產業生命週期對產業特徵之預測

生命週期階段 主要產業特徵

導入期

1. 產品定價較高

2. 未發展良好的經銷通路

3. 進入障礙主要來源為關鍵因素之取得

4. 競爭手段為教育消費者

成長期

1. 獲得規模經濟效益使價格下滑

2. 經銷通路快速發展

3. 潛在者的威脅度最高

4. 競爭程度低

5. 需求快速成長使企業增加營收

震盪期

1. 競爭程度激烈

2. 產生過多的產能

3. 採用低價策略

成熟期

1. 低市場成長率

2. 進入障礙提高

3. 潛在競爭威脅降低

4. 產業集中度較高

衰退期

1. 呈現負成長

2. 競爭程度繼續增加

3. 產能過剩進而產生削價競爭

資料來源:Hill,C.W. andG.R.Jones(1998),Strategic Management Theory,p.52

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第三章：量販店之產業分析

第一節：量販店之特性

量販店兼具批發零售商的特色，大多是採以較大宗的進貨為主，以供應消費

者多樣化選擇和一次購足為原則來提供服務，商品流動性很高屬於替消費者選購

商品為主，不以出清為目的，而且大批進貨的原因，所以它的售價較一般市場相

對價格便宜，以替消費者提供服務為最先考量，這也是量販店最大的特色。以下

為量販店的四大特色：

一、價格低廉：因為量販店採用以量制價的方式，以大批的進貨的方式壓低進貨

的成本，因而能夠提供給消費者較一般市場便宜。

二、多樣選擇：量販店提供了多樣化的商品供消費者做選擇，以幫顧客選購商品

為主要服務，不以出清商品為目的，因此商品的流動性很高，並且以讓消費

者一次購足為原則，其商品是以多樣少量為提供原則。

三、顧客至上：量販店以服務顧客為宗旨，量販店是站在消費者的立場替消費者

選購商品服務消費者，所以一間量販店最注重的就是服務品質，因為服務品

質相對的會影響量販店的形象和其業績。

四、扮演多種角色：量販店業者結合了批發商和零售業者的特色，更提供了倉儲

業者的功能。

第二節：量販店之進入障礙

一、法令問題

環保署公佈開始對超商、超級市場、量販店、百貨公司、速食店等，限制使

用購物用塑膠袋及塑膠類免洗餐具。在這項政策中，受到影響最大之一的首推大

賣場，量販店業者為了響應環保署的策略，又不影響消費者的購物意願，除了

全力研擬因應之道外，也推出了各式各樣的購物袋贈品。

由於消費者購物時，一定要有盛裝商品的工具，而且業者也擔心消費

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者一時無法改變使用塑膠袋的習慣，因此在得知這項政策後，立即開始研議因

應措施。以家樂福、大潤發為例，在得知消息後，即展開贈送購物袋的活動。

除了贈送購物袋外，有些大賣場計劃將進貨用的紙箱加以裁製，供消費者作

為盛裝商品。也有業者計劃從國外引進生物科技，以澱粉製做塑膠袋，這種塑膠

袋只要在陽光下曝曬一百八十天，就會自然分解，不會對地球造成傷害，但由於

成本較高，目前尚未做成決定。

二、營業面的問題

儘管量販店業者營收、獲利情況不錯，但因為投資金額往往高達上億元，加

上從業人員動輒需要百人以上，賣場所需的土地也高達上千坪，因此也有營運上

的困難點，例如：

1. 法令、法規不完善，業者被迫違法營業。

2. 土地、用地取得不易。

3. 人才流失、異動的頻度過高。

4. 同業競爭激烈，獲利空間減少。

5. 管銷費用的支出年年增加。

6. 投資金額過高，短期無法損益平衡。

7. 景氣低迷，消費者購買力大幅下滑，整體業績縮水。

第三節：量販店之關鍵成功因素

一、正確的市場定位

量販店兼具批發與零售的功能，因此早年有「批發型量販店」(如萬客隆)與

「零售型量販店」(如家樂福)之分，前者的銷售對象為零售商或公司團體，多設

在工業區中；後者的銷售對象則為一般消費大眾，主要開設在住宅區或商業區。

但批發型的量販店，在核卡程序上並不嚴謹，甚至顧客進入賣場也未確實驗卡，

業者在工業區營業是以批發之名，行零售之實，無非是應付土地分區使用而採取

的權宜之計，導致銷售對象紊亂，反而是一般社會大眾假藉名義去購買的比較

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多，但其大包裝的商品銷售方式，並不符合大眾需要，最後業者黯然退出市場。

雖然有些公司以發行會員卡名義掌握來店客戶，但事實上並非真正在嚴格限制會

員資格（好市多是唯一的例外），僅是行銷策略而已。由此可知，免持卡入店消

費的零售型量販店才是市場主流。

二、大量採購能力

量販店想要維持低價競爭的優勢，必須掌握最重要的秘訣，就是降低成本，

因為「售價-成本=利潤」，所以當售價被迫降低時，就必須設法調降成本，才能

維持一定的利潤。其中，成本又以商品進貨成本佔最大部分，因此想要降低進貨

成本，主要有兩種方式：

1. 是快速展店，擴大經濟規模，累積採購籌碼。

2. 是聯合其他業者，採取聯合採購模式，大量採購。

採購量越大成本越低，否則在缺乏成本效益的情況下，業者是不易生存的，

這也是為什麼家樂福得以躍居龍頭，大潤發可以迅速崛起的道理。

三、良好的品質與服務

量販店僅靠低價是無法吸引消費者，必須以價格加上「夠好的品質」與「超

越顧客期望的服務」，才能讓他們動心。有大量的消費者為後盾，量販業者便能

向生產者要求更高品質，帶動良性循環。同時，為留住大量的顧客，也須在服務

品質上不能怠慢，讓顧客滿意，因此賣場環境及員工的工作態度更顯重要。以低

價格、夠好的品質及優質的服務，創造利潤，是量販店永續經營之道。

四、經營管理資訊化

由於現代資訊與通信科技的高度發展，加上政府大力推動商業自動化，使得

企業資訊化的程度愈來愈明顯。量販店業也不例外，除了運用資訊系統做好內部

的訂貨、庫存、會計、倉儲、運送等管理之外；也用於與供應商之間的B to B電

子商務；還用於顧客情報分析，以提供顧客最好的服務。資訊系統建置的目的，

在強化經營管理能力，提高工作效率，減少人工作業成本，間接增加利潤。這已

是業者是否能取得競爭優勢的關鍵。

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五、靈活促銷活動

量販店總是天天低價、每月促銷，久了顧客也會嫌膩，大家都想要「打動消

費者、挑起購買慾」，但領教過各種行銷策略的消費者愈來愈不容易被打動，更

不用說有興趣掏錢。面對喜新厭舊的消費者，推陳出新是唯一對策。最有效的方

法就是靈活促銷，用一波波空前再空前的促銷，拉高行銷訊息。所有的專家都強

調，想要讓顧客千遍不膩，必須不斷動腦，想新方法，帶來驚喜才能引起注意。

而追根究底，還是要掌握「顧客要的是什麼」。就這麼一個關鍵而已，何其容易，

也何其困難。

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第四章：量販店之競爭分析

五力分析

Michael Porter(1999)認為五種因素將影響產業競爭程度，五種因素分別為新

進入者的威脅、產業內廠商的敵對程度、替代品的威脅、購買者的議價力量與供

應商的議價力量等，以這五種力量來進行產業結構分析，稱為五力分析模型。分

述如下:

一、新進入者的威脅

產業中新加入者將帶來新的產能，同時也會分食市場大餅。當產業愈容易進

入時，廠商間競爭必定更加劇烈，然而潛在進入者的威脅是否會成為事實，應視

產業的進入障礙高低而定，產業進入障礙愈高表示潛在進入者的威脅愈低，進入

障礙可能來源如：規模經濟、產品差異化、資本需求、移轉成本、取得配銷通路、

與規模無關的成本劣勢、政府政策等，簡言之，產業之規模經濟、產品差異化、

資本需求與移轉成本愈大則進入障礙愈高，反之則進入障礙愈低。相同的，產業

間配銷通路愈不容易取得則進入障礙愈高，反之則進入障礙愈低。產業內現存的

廠商若擁有他人無法模仿的成本優勢(如獨特的技術、原料來源的掌握與政府補

貼等)，則要進入產業的障礙也較高。政府的管制措施、法規標準或特許經營也

會造成產業進入障礙。量販店產業講究規模經濟，資本需求與移轉成本造成高進

入障礙，然而若是上述因素克服，新進入者的威脅是隨時存在的，舉例來說，台

灣量販店產業誰都擔心沃爾瑪百貨入侵台灣市場，因為現有的進入障礙限制不了

這個零售業巨人。

二、產業內廠商的敵對程度

量販店產業內激烈競爭是一些結構性因素互動的結果，例如，競爭者為數眾

多或者勢均力敵、產業成長緩慢、廠商固定成本愈高與產品易腐蝕性、缺乏差異

化或移轉成本、產能大幅增加與退出障礙高等多將造成產業內激烈競爭。

三、替代品的威脅

替代品的存在限制了產業內廠商的可能獲利程度，迫使廠商對現有產品的定

18

價有了上限，超過這個上限，顧客將轉向替代品。以量販店產業而言，店內販售

之生鮮蔬果的替代品來自傳統市場，因此同樣品質的生鮮蔬果的定價若高過傳統

市場的生鮮蔬果，很難吸引顧客上門購買生鮮蔬果，其他販售與量販店商品同質

性高的業者，如連鎖店業者、百貨公司與購物中心，都會與量販店業者產生相互

替代的情況。

四、購買者的議價能力

顧客愈集中程度且購買數量多寡、購買者轉換成本高低、顧客向後整合性高

低、購買產品差異化程度與客戶資訊愈充足與否，影響購買者的議價力量強或

弱。在量販店產業顧客購買數量愈多，或顧客愈容易在不同的量販業者作選擇，

抑或個別量販業者所提供的產品差異化愈少，還是顧客擁有量販店的資訊愈充

足，顧客議價能力相對較強。

五、供應商的議價能力

影響供應商議價力量的因素如，供應商的多寡、替代品有無、供貨產業重要

程度、轉換成本高低、供應商產品對買方重要程度與供應商向前整合的能力等。

以金車公司的伯朗咖啡與黑松公司的黑松沙士為例：兩家公司在同類型的產品市

場都是領導品牌，因此對量販店業者而言，能提供同等級的廠商不多，兩類產品

被替代性不高，因此，對量販店業者來說：金車公司的伯朗咖啡與黑松公司的黑

松沙士相較於同樣可以提供咖啡與沙士的廠商是比較重要，也比較有議價能力。

以台灣的食品產業統一食品公司為例，因為向前整合了家樂福量販店與7-11便利

商店，因此，相較其他未向前整合零售通路的同業，統一食品公司較能展現與零

售通路交易時的強勢議價能力。

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圖2 台灣量販店的五力分析模型圖

20

第五章：量販店個案介紹

第一節：家樂福

一、個案背景

成立於1959年的家樂福，是由三位來自法國東南部薩瓦地區的零售商，

Marcel Fournier、Louis Defforey 和他的兒子Denis Defforey 所共同促成的。以中

小企業為起家的家樂福，和大多數的歐洲企業一樣，是個典型的家族企業。

家樂福40多年來的經營，全球經營的據點9000個以上、遍佈全球歐、美、亞

三大洲31國家，客戶高達20億人的跨國企業。目前在經營規模上僅次於美國

Wall-Mart，成為全世界第二大、不過卻是最具國際化的跨國大型流通業。

台灣家樂福公司是在1987年法國家樂福公司集團和台灣統一企業集團在台

灣成立。1996年台灣家樂福公司榮獲金商獎績優外商第一名，同時也是首家量販

業榮獲此一殊榮。為維持競爭優勢，台灣家樂福公司快速展店。

統一集團投資的資金佔家樂福公司的46%，家樂福公司外資佔54%，台灣集

團只負責資金調度部份，不過其他的經營問題，是由外資來全權管理，因此家樂

福公司之Know-How完全由法國引進。台灣家樂福公司在採購商品上，並未將合

資對象的產品列為第一優先考慮，而是與其他商品一起做評比。目前家樂福公司

的產品項目高達三萬五千種以上，以滿足消費者一次購足所需的物品，這也是家

樂福公司認為其可以快速的成功經營的關鍵因素之一。

家樂福公司對供應商之看法，認為家樂福公司應有帶動國內供應商一起成長

之任務，雖該公司體系在亞洲有聯合採購中心，家樂福公司仍在產品的需求方面

以國內廠商為優先考量，目前國內供應商佔85%，國外的供應商佔15%。家樂福

公司在店數不多時，賦予各賣場商品採購權相當大，在商品採購及銷活動方多由

各店自行辦理。而在當連鎖經營規模達10家時，對採購協商議價能力相對提高

下，家樂福公司即開始調整採購系統，設立物流中心，而物流的倉庫為家樂福公

司所有，車隊委外派送，藉由總公司整合採購降低配送成本及確保貨源。

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二、產品策略

1. 選擇上架產品的關鍵因素策略

家樂福的產品總共有40,000項，而在選取上架的產品重視的是產品的品牌、

價格。量販店要靠低廉的價格且高品質的產品才可以吸引到顧客上門，所以家樂

福堅持提供知名品牌的產品，給全台2300萬的顧客。

2. 服務策略

(1) 買貴退差價保證

若消費者在所購物縣市的其它賣場，發現完全相同的商品且售價比家樂福更

便宜，只要在購物起八日內，攜帶家樂福發票、信用卡簽帳單，連同其它賣場發

票或公開發行之DM等資料到服務中心，家樂福將會立刻退回您購買的差價。

(2) 30天滿意退換貨

家樂福相信僅提供消費者最優惠的價格是不夠的，因此消費者在購買產品的

30天內，如有任何地方不滿意，不需要任何理由，就可立即退貨，這是家樂福除

了價格之外，提供給消費者更好的服務品質保證。

(3) 購買貨品金額可分期付款

購買的累積金額在5,000以上，可以自由選擇3、6、9、12、15、18、24 的

分期期數，作帳款的繳納。

(4) 提供各家信用卡刷卡的服務

在家樂福購物，任何一家信用卡都可以刷，但在其它家的量販店業者是不行

的，都必須申辦其合作的聯名卡。全面開放固然是提供消費者更多的便利性，但

開放後會造成營運的成本增加，因為必須要支付手續費。如果消費者購物的金額

大到一定程度，且可以彌補信用卡手續費的損失，相信量販店業者都會開放的。

3. 自有品牌策略

家樂福的自有品牌主要有四個，一般吃的自有品牌部分名稱就叫「家樂福」，

電器上面就叫「Blue Sky」，在紡織品就叫「Harmonie」，在運動上面叫做

「Topbike」。家樂福的自有品牌有1700多種，佔總營業額的12%，而自有品牌

22

的比例，家樂福是量販店產業最高的為4.25％。

家樂福高層認為自有品牌是未來量販店的重要競爭武器，因為其利潤相當的

高。

供應商對於家樂福的自有品牌又愛又恨，恨的部分是因為家樂福的自有品牌

產品會與供應商的架上產品衝突。愛的部分是由於現在的台灣相當不景氣，因此

供應商做OEM使得生產線不會閒置，所以廠商恨不得有很多訂單。

目前在台灣量販店是相當競爭的，大家都在比價，最後頭破血流，唯有多做

高毛利的自有品牌產品，才有辦法生存下去。或許消費者在購買自有品牌時會擔

心品質，一旦消費者的教育的水準提高之後，他們便知道此產品是由知名大廠代

工的，品質是一樣的。所以家樂福必須要教育消費者一個觀念，低價格並不代表

低品質。

三、價格策略

1. 定價策略

家樂福在定價上會採取的是損益平衡定價法（依據目標利潤訂定價格）。此

種定價策略相對於價值導向定價以及現行價格定價是較容易的。

2. 促銷商品的定價策略

家樂福主要是採用犧牲品定價的策略(定一些低價的項目來增加流量或互補

品的銷售量)。

四、通路策略

1. 立地策略

家樂福的選店考量主要是以商圈人口數、土地成本、土地面積、交通狀況以

及道路寬闊來做考量。

2. 物流的運用策略

家樂福在物流中心的策略上為完全外包。優點為物流中心的負面因素完全由

外包承擔，且家樂福的需求完全要求外包商配合，並可利用外包在專業上的接觸

經驗。但若選擇的外包商不夠理想，換包商是一件相當麻煩的事情。家樂福有三

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種類型的物流中心，分別為常溫物流中心、低溫物流中心以及紡織品物流中心。

3. 供應商的評估策略

家樂福在供應商的選取上主要是以價錢、品質、品牌的知名度、商品的促銷

配合與供應能力以及交期作為主要考量的因素。

五、促銷策略

1. 廣告策略

家樂福認為下列三種廣告策略為效益最高的，其順序為（從效益最高依次遞

減）直接信函（DM）、電視以及戶外廣告（帆布廣告）。

家樂福一年會作26檔的促銷，每個檔期會印製四百五十萬份的DM，每次DM

大約在32頁左右。家樂福在2003年六月份時推出「100%價格透明化的活動」，

作法為在DM上標示每公斤、每公升、每片的單位價格，其目的是想要讓消費者

毋須花時間親自核算，便能立刻看出價格的高低，使得每一分錢都能發揮最大的

購買力。

家樂福高層認為透過電視廣告做宣傳，目的為創造出一個印象，可以讓消費

者感覺家樂福是天天都低價的。家樂福的目標客戶是鎖定一般客戶，且家樂福的

店數多，因此打廣告便有經濟效益。

2. 促銷策略

家樂福認為下列五種促銷策略為效益最高的，其順序為（從效益最高依次遞

減）來店禮、摸彩、主題秀、舉辦競賽遊戲以及現場操作示範。

六、人員策略

1. 徵才策略

家樂福的中高階人才，皆從自己的公司培訓而來，所以家樂福從不挖角其它

競爭對手的中高階人才。家樂福有很多家店，可不斷的訓練人才，所以內部人才

很多，這是家樂福的競爭優勢。

競爭對手的不斷展店，以及新型態的購物中心的成立，造成家樂福人才的流

失不斷。家樂福認為人才是無法留住的，因為即使給予更高的薪酬以及更完善的

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福利措施，當競爭對手開出更佳的條件時，便會被挖角。

2. 離職率分析

家樂福的中高階流動率非常高在25%左右，每年都有中高階一百多人被挖

走。因為競爭對手都出兩倍以上的薪水來挖角。因此如何留住中高階優秀人才

呢？這是家樂福應該思考的問題。

七、流程策略

1. 資訊系統策略

家樂福目前的系統為太平洋四號系統，系統可以隨時分析每個時段的單品銷

售為何，單項的毛利為何，且可以隨時查閱目前營業額多少，此時點賣最好的商

品為何。此系統還可做到自動叫貨，並可決定貨架的排面要擺設多少東西。透過

系統甚至可以查出客人的平均客單價，例如在生鮮的部份顧客平均消費多少，在

雜貨的部分顧客平均消費多少，但家樂福並不知真正的客人是誰，因為家樂福沒

有做會員制。

2. 採購策略

家樂福採取的是集中採購策略。先將商品送至物流中以確保貨源，再由物流

中配送至各量販店。所以與供應商的議價力相當的強，而在國外進口商品部分是

透過亞洲聯合採購中心統一採購。

八、實體呈現策略

在商店印象策略的執行上，家樂福認為消費者最在乎量販店的因素其順序為

（從最重要依次遞減）價格便宜、商品品質好、商品種類齊全、人員服務態度佳、

結帳速度快。

在萬客隆離開這個市場之後，家樂福未來有規劃要去做這一塊的市場，但是

家樂福短期不會去做這塊，因為現在沒有多餘的人力去做且這不是目前家樂福所

優先重視的。家樂福認為這個部分一定要獨立出來經營，無法在量販店裡同時實

行。做專業客戶的市場，重點就是要提供價格便宜的商品，而家樂福因為店數多，

所以其議價力也較高，因此相對於其它競爭者要做專業市場，家樂福有較大的優

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勢。

家樂福若是要經營專業的市場，未來的作法會先尋找一個大約100坪的店

面，然後透過店面放置專業客戶所需求的樣品，而店面後面就是倉庫。在顧客下

單之後，家樂福可以幫專業客戶做配送的動作，而付費方式是月結還是付現，都

可再商討。至於在店內的裝潢上不用強調，以最省錢為原則。

第二節：大潤發

一、個案背景

1996年9月潤泰集團以前瞻性的眼光投入流通事業而成立了「大潤發流通事

業股份有限公司」，藉由最直接、最生活化的方式為消費者服務，落實「潤澤社

會、泰安民生」的集團經營理念。

大潤發流通事業網羅了一批學有專精且經驗豐富的人才，組成一個有力的經

營團隊，全面應用電腦化及完整營運作業規範來管理，而大潤發賣場人性化的空

間規劃、清楚的商品標示和透過電腦化顧客資料的管理，定期提供會員專屬的特

價快報，讓顧客得到最新的促銷訊息方便採購。

大潤發在台灣全省北中南已有15個據點為顧客服務，並於1997年元月與大買

家3個店結合以聯合採購、交互持股方式與擴大顧客服務。1998年9月又併購亞太

量販3個店，目前三個品牌共21家分店架構出完整的全省服務網成為台灣最佳的

量販系統。

1997年4月大潤發在大陸成立上海大潤發有限公司。第一家店於1998年7月份

於上海開幕，1999年7月蘇州店緊接著開幕，目前在華北及華東地區已有二十多

家分店，未來更將在海峽兩岸快速展店。

2001年2月大潤發更與法國具有40年零售流通業經驗的法商歐尚集(Auchan)

合資，引進更具國際觀的營運管理模式，除以大潤發原具有中國特色的連鎖倉儲

購物中心為基礎，更為邁向國際化連鎖事業跨進一步，以持續為消費者提供更高

的服務品質。

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總公司中的組織結構是屬於功能別結構，將具有相同功能的活動集合在一

起，例如：財務處、行銷處，而在分店與分店之間是各自獨立的營業單位，而每

個分店都設有食品、百貨、客服等單位，也是屬於功能別結構，而值得一提的是，

在大潤發公司中，採購處負責採買所有的物品，透過大量買賣以降低成本。

大潤發的展店策略是採取多元化策略。分為以下五種方式：

1. 運用關係事業的據點，再以委託經營的方式交由大潤發來經營管理。

2. 是與地主合作的方式籌設量販店。

3. 大潤發自行找地興建、設立量販店，但基於法規的限制，好店面難求，目前

大潤發自行開發的量販店只有台中店。

4. 購併的方式。亞太量販店尋找買主時，雖然競爭者眾，最後仍由潤泰以十二

億元左右的金額，取得經營權，大潤發立即擁有亞太三家量販店。

5. 策略聯盟的方式。大潤發與台中中揚建設所設立的大買家量販店進行相互投

資、策略聯盟，潤泰持有大買家9%的股權，雙方共用採購系統。

透過以上五種經營策略積極的擴張市場占有率，大潤發在於擴大影響力、提

高採購談判的籌碼，正因為旨在擴點，大潤發並不在乎是否全部都掛同一個品牌。

大潤發全部由國人自行規劃經營，秉持著成為消費者信賴之大賣場之理念及

效率化的 管理模式，將以台灣、大陸的規模為基礎，邁向國際市場，以服務顧

客、提高品質和低價格的民生必需品為宗旨、發展有中國特色的連鎖倉儲購物中

心。

快速展店是大潤發進入台灣的初期策略，大潤發未來的重點將會是放在如何

提升更多的服務給消費者。

二、產品策略

1. 選擇上架產品的關鍵因素策略

大潤發的產品總共有40,000項，而在選取上架的產品重視的是產品的品牌、

價格以及產品的功能。

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2. 服務策略

大潤發作的經營的方式為會員制。因此成為大潤發會員會有許多優惠以及服

務，在服務的部分，說明如下：

(1) 真正便宜，買貴退差價保證

消費者在全省大潤發購買任何商品，大潤發提供消費者滿意的保障。只要消

費者買到比大潤發還要便宜，相同的規格且包裝一樣的商品，8日內(購買日)憑

購物之發票及送貨單與其他賣場之公開發行廣告單或發票，即可至原購買店退還

差價，讓您享有「真正便宜滿意保證」此外，大潤發還有30天滿意退貨領先服務，

讓消費者滿意又划算！

(2) 30天滿意退換貨

於大潤發購買之商品，30天內保證現金退貨！有關智慧財產權保護之商品，

如已拆封，大潤發可接受換貨處理(出版品、IC 卡、 遊樂卡夾)請攜帶送貨單、

發票及原包裝商品至退換貨櫃檯辦理稅法規定。發票有開立統一者，請攜帶貴公

司統一發票章辦理。使用提貨券結帳者，於退貨時，大潤發將開立提貨券抵用聯，

可於本賣場消費使用，一家購物全省各店提貨。

(3) 提供試衣以及修改的服務

大潤發提供免費修改長褲褲長，一小時可完成修改。

(4) 滿意信任的售後維修

大潤發提供大型商品送貨及安裝服務，費用低廉。

(5) 多滿意服務-別家買不對，這裡可以退

若在其他連鎖量販店所購買以下商品，若無法獲得滿意的退換貨服務，可以

在購買後三十日內，大潤發協助提供您退換貨服務。

魏總在2001年即提到消費者的焦慮，大潤發要瞭解顧客的焦慮，因為退貨的

時候，若是退的是折讓單，顧客會焦慮，因為消費者可能想，我必須還要來這裡

消費，且消費者又沒有打算馬上來消費，所以大潤發退貨時為退現金。在退貨的

部分，對於大潤發而言只是貨品的一進一出而已，並不會造成流程上嚴重的困擾。

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大潤發所提供的服務，在量販店產業來看是很嚴苛的。而這種顧客的損耗相

對於產品的損耗（過期丟掉、破壞掉）都是相當小的。而大潤發這個貼心的動作，

讓消費者感受到大潤發買的東西是受到保護的。

3. 自有品牌策略

大潤發有一個自有品牌為歐尚的名為Auchan。而大潤發有另外一支叫做first

price（大拇指）的品牌，但大潤發並不認為大拇指為自有品牌。它的特性是品質

為很穩定的且製造的廠商，大潤發都做非常的認證，然後掛大潤發低價的品牌。

像家樂福、愛買吉安就有這種低價的品牌，目的為是想要創造一個價格帶的最低

商品。

在一個貨架的排面上，同一種品類可以看到三到五種的商品，因此大拇指提

供了一個消費者一個經常性低價的商品，而這種的商品不會做促銷，因為已經是

最低價了。大拇指的商品價格訂定確定之後，未來便不會更動。大拇指所想要創

造給消費者的就是一種天天都低價的感覺，所以大潤發之大拇指的概念上和自有

品牌還是有差別的。

三、價格策略

1. 定價策略

以時間的觀點來看，短期上大潤發會採取的是現行價格定價法（根據競爭者

的價格來定價）因為在戰區競爭是相當的激烈，因此必須時時針對競爭者的價格

做變價。長期上大潤發會採取的是成本加成定價法（依據產品的成本加上某一標

準的比例）。

2. 促銷商品的定價策略

大潤發主要是採用犧牲品定價的策略(訂一些低價的項目來增加流量或互補

品的銷售量)，因為大潤發有印花商品以及紅利商品的制度，目的是希望透過低

價來刺激消費。

大潤發也有採行奇數定價的策略，其使用情境是為產生某種主題性的概念，

例如均一價（都是169、39、99 的概念）。

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四、通路策略

1. 立地策略

大潤發的選店考量主要是以商圈人口數、土地成本、土地面積、交通狀況、

建物成本、道路寬闊以及附近競爭程度，來做考量。

2. 物流的運用策略

大潤發在物流中心的策略上是採用與外部資源結合，成立一個新的個體。此

種作法是將雙方的優秀人才集於一體，成為一個和雙方溝通，並且消化、解決問

題的一個處理與協調單位。其目的為平衡各店之間的貨物的量。

3. 供應商評估策略

大潤發在供應商的選取上主要是以商品開發能力、商品的促銷配合與供應能

力、服務、品質、價錢、公司的經營狀況以及品牌的知名度，作為主要的考量。

五、促銷策略

1. 廣告策略

大潤發認為下列四種廣告策略為效益最高的，其順序為（從效益最高依次遞

減）直接信函（DM）、海報與傳單、電視以及戶外廣告（帆布廣告）。大潤發

曾嘗試一個禮拜不寄DM給消費者，結果業績迅速下滑，因此大潤發認為DM的

寄發是最重要的。

根據大潤發的調查，平均顧客每月來賣場消費2.6次，因此大潤發一年會作

26個檔期的促銷。大潤發每個檔期寄一百五十萬份給有效的會員，並用中華郵政

作指名的投遞，只要消費者兩、三個月內都有做消費的話，都一定會收到DM。

但是競爭者家樂福、愛買、都是找工讀生，用塞信箱的方式，做DM的傳遞。

大潤發是利用郵局將DM寄給會員，所以大潤發會將DM控制到24頁左右，

因為超重的話郵資要加錢。

大潤發為會員制，所以下一步在DM的部分將會做分群的DM，而再下一階

段會作個人的DM，在英國特易購三、四年前已經在做這個了。因為這樣可以針

對目標客戶給予其所想要的產品，透過正確的刺激，將會更增加收入。

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2. 促銷策略

大潤發認為下列五種促銷策略為效益最高的，其順序為（從效益最高依次遞

減）來店禮、主題秀、紅利集點、摸彩以及現場操作示範。

六、人員策略

1. 徵才策略

因為大潤發在86年才進入這個市場，因此在初期的時候，中高階的人才，皆

從其它競爭者獲取，但到後期的部分，主要的優秀人才來源為內部晉升、自我推

薦等。

2. 離職率分析

大潤發目前中高階流動率不高，在10%以下，不過在歐尚進來的那個時期，

因為採購處的處長，與空降來的歐尚副總沒有辦法溝通，在理念不合的情形下，

當時離職的人較多。凝聚相同的理念，相同的共識並給予成就感，是大潤發留住

人才的策略。

七、流程策略

1. 資訊系統策略

大潤發的銷售系統完善，藉由每日平均的銷售量，商品採購部的人員可瞭解

商品的週轉率以及商品的銷售額，並且輔以採購人員的專業知識與經驗，來做一

個良好的銷售預測。

大潤發有自行研發一套POS系統，總公司以及各區總店，可以隨時作商品的

銷售分析，並且當商品數量低於安全庫存時，電腦會自動訂貨。

2. 採購策略

大潤發採取的是集中採購策略。採購上目前是與大買家以及東帝士作聯合採

購的動作，而聯合採購中心是設在大潤發，所以大買家與東帝士是委託大潤發經

營，因此在DM的製作上以及促銷的配合上，都是一致的，甚至電腦都可以連線

看到全部的銷售情形，差異點為只有在內部的財務方面叫做大買家以及東帝士，

以及後端的持股人不一樣而已。

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八、實體呈現策略

在商店印象策略的執行上，大潤發認為消費者最在乎量販店的因素其順序為

（從最重要依次遞減）價格便宜、商品種類齊全、商品品質好、人員服務態度佳、

店內外整齊衛生。大潤發與歐尚合併之後，受到歐尚影響的一個很大的東西，就

是重視預算制度。先前會先編列預算，策劃該準備哪些行銷策略，並計算投資報

酬率為何，而下半年透過上半年的營運狀況，再做修改。

大潤發的經營型態的轉變，第一代的店，只有賣場而已。第二代的店裡面有

提供美食街。第三代的店裡面包含了outlet，像是Nike、寢具也就是店中店。未

來的展店大潤發會朝向複合式的經營模式，但前提是一定要符合法律的規定，大

潤發相信這一定是未來的趨勢。

大潤發未來目標就是做好基本功以及服務。兩年前魏總就在提顧客的焦慮、

顧客的聲音。該如何讓消費者信任你這個賣場，讓顧客認為大潤發總是為消費者

著想，所以大潤發很多經營的出發點，皆會從顧客的需求去想，一開始的策略是

快速展店，擴大市佔率。接下來就是要穩扎穩打，滿足消費者的需求。

大潤發要做的就是全家去的店，什麼是全家的店就是商品要齊全、營造歡樂

的氣氛、有假日會想要多逛逛很習慣去逛的感覺。

第三節：愛買吉安

一、個案背景

愛買吉安(遠百企業股份有限公司)，係由著名之遠東紡織集團與法國佳喜樂

集團合資共同經營之跨國公司。遠東集團除遠東紡織外，其主要關係企業有：亞

洲水泥、遠東百貨、遠東國際商銀、東聯化學、亞東證券、遠鼎建設、遠百企業、

遠企購物中心、遠東飯店、遠傳電信及新世紀資通等。

佳喜樂集團1898年成立於法國，迄今已累積百年的零售專業經驗。經營的範

圍多角性且國際化，量販市場由吉安公司代表，佳喜樂集團在法國擁有115家量

販店，1260家超級市場，4241家便利商店與619家其他類型的零售店舖。在美國

32

有224家超級市場，墨西哥則有8家超級市場；中南美洲有89家量販店、405家超

級市場與243家其他類型的零售店舖；波蘭有15家量販店、62家超級市場；比利

時有454家超級市場；荷蘭有1200家超級市場；亞洲市場部分在泰國有30家量販

店；越南有3家量販店。

最初董事長看到國外量販店蓬勃發展，不論是在法國、義大利、阿根廷、美

國等開發中的國家，均對當地的零售業造成相當大的衝擊，各國量販店佔零售業

的比例也不斷的攀升，經過審慎評估之後，董事長認為遠東集團除了可以經營百

貨之外，可以開發另外一種新業態，進而掌握零售業之新趨勢，提高集團在零售

市場之佔有率。

遠百企業股份有限公司成立於民國79年，由遠東百貨以轉投資方式成立，在

民國七十九年四月成立量販店籌備處，同年的九月遠百愛買景美店正式開幕，隔

年的一月一日板新店也開始加入營運。當時景美店只有1778坪，停車位僅有75

個，而受限於面積太小，導致倉儲空間不足，使得其包裝方式必須採取更小的包

裝方式，這樣的包裝方式與其它分店的差異，也造成了採購上的困難。

在民國89年7月3日和法國佳喜樂集團旗下之吉安量販店合併，成為全省13

家連鎖，中法合資之跨國公司。

愛買吉安的經營理念以提供顧客舒適又現代化的購物空間與最划算的商品

價格為服務目標。雖然低價是所有顧客選購商品的重要考量，但不一定是決定常

去賣場之因素。愛買吉安不同於其他同業的做法是規劃更寬敞的通道與空間，讓

顧客在賣場內自在地選購，沒有一點壅塞的壓迫感。而且所有顧客需要的商品都

分門別類，井然有序地陳列在特定的貨架上，並以清晰的指示牌和佈置物標出位

置。

愛買吉安認為生鮮食品是台灣人最重要的採買項目，愛買吉安針對顧客的需

求提供豐富的蔬果類別、鮮魚、肉品、進口水果等，並採取嚴格的品質與衛生控

制。烘焙食品獨具風格，有法式傳統的「棍型麵包」和台灣人喜愛的各式糕點。

熟食為生鮮食品部門增添特色，有風味絕佳的「壽司檯」和為體貼忙碌的顧客而

33

規劃的自助餐盒可供選擇。愛買吉安賣場內的商品包裝類別，尤其是雜貨類，比

同業多出30%，更能符合顧客不同的需求。

愛買吉安合併後，得力於法國的經營系統的協助，再結合本土的豐富經驗，

展現強烈的企圖心，為顧客提供最佳品質、最低售價的生活用品服務。愛買吉安

量販店目前賣場皆分布於重要商業活動地區。未來除了積極拓展本土市場之外，

並著手開發大陸市場。

二、產品策略

1. 選擇上架產品的關鍵因素策略

愛買吉安的產品總共有30,000項，而在選取上架的產品重視的是產品的品

牌、價格、以及毛利率。

2. 服務策略

愛買吉安在2002年十月以前並非做會員制的，而2002年十月起員林店開始試

辦會員卡制，由於反應熱烈，不到一個月便已發出二萬五千張會員卡，在2003

年後旬，所有營業據點都實施會員卡制，其目的是為了有效掌握消費者的消費取

向及提供更佳的服務，因此愛買吉安將全面採用會員卡制。愛買提供會員服務的

部分，說明如下：

(1) 免費運送服務貼心登場

愛買吉安提供這麼一項超優惠的特別服務，為的就是解決消費者最頭疼的問

題－停車與搬運大型商品。這樣一個服務大眾的超級service是需要有規範的，而

一個好的服務+合理的規範才能做的長長久久並且以最好的服務品質呈現給消費

者，提供購物上的便利性。有了這一項免費運送的服務後，消費者在賣場裡隨便

買什麼就可以輕鬆的通通帶回家！因此只要消費者有配送需要，愛買吉安將竭誠

為消費者服務。

(2) 買貴退5倍差價

即日起如果消費者在其他大賣場發現品牌、規格、包裝完全相同,但售價比

愛買吉安正常售價或DM促銷價比愛買吉安同檔期DM促銷價更便宜之商品,愛買

34

吉安以5倍金額退還商品的差價，所退之價差一律以本公司等值提貨券支付，相

同商品每人以1次1件為限。請提供退差價商品之愛買吉安購物發票，及同市或同

縣其他賣場公開發行之廣告刊物或發票，在8天內到原購買店服務台辦理差價退

還。

(3) 分期付款 輕鬆買、零負擔

在部分的商品，愛買吉安提供分期付款的措施，消費者可選擇3-36期的期

數，做繳款的動作。

(4) 天天營業至晚上12:00

愛買吉安為服務更多的顧客，故將營業時間延後到晚上的12:00。一般的量

販店營業時間為10:00~11:00，這樣的措施提供了方便給晚下班的上班族。

(5) 不滿意保證退現

愛買吉安保證商品品質的滿意度，如果消費者對愛買吉安的銷售商品不是完

全的滿意，消費者可在規定期限內到原購買店辦理退貨。愛買吉安將依消費者的

要求提供換貨、修復或者全額退貨款。音樂、電影、電腦軟體、遊戲軟體之光碟

片、錄影帶、錄音帶、及內衣恕不在退還項目中。退貨時請攜帶購物發票。時效

性之生鮮食品、清倉商品、缺配件商品、保存期限超過2/3之同業促銷商品不適

用本活動。

3. 自有品牌策略

愛買吉安有三個自有品牌分別為leader price、QUINTO DONNA 以及first

price。在自有品牌leader price的延伸上，現在已開發約150種品項，包括民生用

品、家電用品及汽車百貨及文具用品等，目前leader price不會再擴充品類。

leader price其特色為品質有保證，每項商品上市前均需通過SGS遠東公證之

認證才能推出，保障消費者食與用的安全；再者在價格定位上是以各類商品之領

導品牌為參考，將其售價調降約15%左右，希望帶給消費者物超值的實質意義。

所有商品在包裝外觀上均打上leader price的商標，特價即為售價，且為全年常態

性之標價，讓消費者不會因時間不同而造成選購時價格的不同。

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愛買吉安目前的重心是往服飾發展。愛買吉安有遠東紡織的全力支持，標榜

以百貨公司等級的設計品質與量販平價價格，帶動量販市場消費者更時尚的流行

品味。QUINTO DONNA主要的消費族群將設定25~40歲的女性上班族與年輕愛

美的媽咪，讓他們以量販平價價格，為自己打點出兼具質感與自信性感的流行風

貌。其經營原則為少量多樣，設計主軸以歐洲風格為主，價位會在198~788之間。

因為台灣目前是消費緊縮，所以first price是愛買吉安的另外一個強調重點。

愛買吉安全年常態性推出超低價商品,其售價希望為全省最低價、其他零售通路

所定的最低價,則是愛買吉安超低價商品之最高價,此為first price的精髓所在,讓

顧客隨時至愛買吉安均能買到品質佳價格又便宜的商品。

超低價商品約300多項產品,且陸續會增加新的品項。超低價商品特色為商品

原本銷售即非常良好且品質獲大眾肯定,其售價為所屬品類中最便宜的,讓消費者

至賣場選購時即能不需比價便可買到價格漂亮品質又好的商品,也讓錯過DM促

銷商品的民眾能有多重選擇。

三、價格策略

1. 定價策略

愛買吉安會採取定價策略，短期上是以現行價格定價法（根據競爭者的價格

來定價），因為隨時要因應競爭者的價格變化。長期上愛買吉安會採取的是成本

加成定價法（依據產品的成本加上某一標準的比例）。

2. 促銷商品的定價策略

愛買吉安主要是採用犧牲品定價的策略(訂一些低價的項目來增加流量或互

補品的銷售量)。愛買吉安的first price其售價為價上產品的最低價,讓顧客隨時至

愛買吉安均能買到價格便宜的商品，並且藉此低價商品來刺激消費，帶動買氣。

四、通路策略

1. 立地策略

愛買吉安的選店考量主要是以商圈人口數以及交通道路的連結（連結指通往

商圈之方便性）來做考量。

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2. 物流的運用策略

愛買吉安在物流中心的策略上是採用外包的方式。目前愛買吉安只有常溫物

流中心，並且跟頂好一起共用，地點是在大園。絕大部分的商品都是請供應商直

接送貨到各量販店內，但有少部分的商品先由廠商送到遠東百貨的物流中心，在

分送至各店。

3. 供應商評估策略

愛買吉安在供應商的選取上主要是以價錢、品質、消費者的需求、商品之包

裝上能配合本公司之要求以及交期為主要考量。愛買認為在包裝上的配合很重

要，因為愛買的景美店，面積相當的小，所以包裝上相對於其它的分店要較小。

五、促銷策略

1. 廣告策略

愛買吉安認為下列三種廣告策略為效益最高的，其順序為（從效益最高依次

遞減）直接信函（DM）、報紙以及電視廣告。愛買在DM上是用派報，每個檔

期會製作四百萬份的DM。

愛買吉安在2002年推出會員卡，這與其未來的策略是有關的，愛買吉安規劃

未來只要消費者一進到賣場，並且使用會員卡刷電腦，電腦就會提供一個特價

單，這特價單是根據消費者目前銷售資料、購買能力以及需求為何，印出來的三

至五項產品，並告知顧客買哪幾項會有折扣，且會依據每個顧客提供適當的折扣

品。

而目前愛買吉安沒有做DM個人化行銷計畫，目前的重心是在上述的計畫。

若是未來當會員的資料建檔更完善時，可以考慮做，但個人化的DM執行上相當

困難，不過可以先從分群化行銷著手。

2. 促銷策略

愛買吉安認為下列三種促銷策略為效益最高的，其順序為（從效益最高依次

遞減）摸彩、折價券、競賽。

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六、人員策略

1. 徵才策略

愛買吉安的初期中高階人員是從遠東集團的遠東百貨來的。目前的中高階人

才都是由自己培訓而來的。

2. 離職率分析

愛買吉安目前中高階流動率不高，在5％以下，因為愛買吉安的高層初期都

是由遠東百貨那裡來的，而遠東集團以終身雇用制觀念來經營公司，使得員工會

把企業當成自己事業追求。且愛買吉安人情味較濃，講情理法，所以人才流動率

低。

七、流程策略

1. 資訊系統策略

愛買與吉安量販店合併之後，其目前的資訊系統是由法商吉安全面導入。因

為目前的資訊系統示法商吉安的，而原愛買的操作人員必須要重新學習。愛買吉

安在日常的運作上則利用POS系統作進銷存的控管。在EDI的部分愛買吉安是量

販店產業第一位做的，未來愛買將會跟網站聯合在一起，以利未來利用網路做個

人化行銷。

2. 採購策略

愛買吉安採取的是集中採購策略。透過聯合採購便可使議價力更高，因此可

以拿到更低價格的商品，便可回饋給消費者。

八、實體呈現策略

在商店印象策略的執行上，愛買吉安認為消費者最在乎量販店的因素其順序

為（從最重要依次遞減）地點、停車位、品質、價格、商品數量的齊全。愛買吉

安透過AC Nealsion調查發現消費者最在意的是量販店地點的遠近，而並非最在

意價錢。因此原本內壢區的居民是愛買的主顧客群，但是開內壢家樂福後，或許

消費者以後都不會再去愛買吉安，因為新店較具有吸引力，因此在幾百公尺內消

費者可能就會流失。

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愛買吉安行銷副總認為台灣有專業客戶的市場，但沒有一家量販店可以定位

自己只做專業市場。地點座落於市郊的雜貨店或市區的餐廳，其自行到量販店購

買的商品不多，因為這些專業客戶有自己的供應商。至量販店消費必須馬上付現

金，而專業客戶合作的供應商卻是月結且還有配送的服務。在台灣由於購物環境

非常方便，所以專業市場有其專業的領域在做，要走專業市場的量販店，在台灣

會相當困難。在民國83年之前，若只針對專業市場來經營的量販店尚可行，因當

時還有此市場在，但是供應專客的廠商慢慢進來後，量販店就無法經營這塊市場。

愛買吉安在未來會針對專業客戶，提供大包裝的商品，但是只佔一小部分，

主要還是一般消費者為主，擺放方式會陳列一個專區。

愛買吉安未來的經營型態會強調「差異化」。因為在食品面要走出差異化很

難，在用品類方面，消費者比較喜歡求新求變，所以愛買的差異化切入點會朝向

用品面。差異化的部分，除了服飾上做差異化外，賣場裡面會有藥局，導入藥局

的理由是維他命在消費市場銷售量非常大。在美妝的部分（指個人清潔部分、彩

妝以及保養部分），愛買會做很大的改變，特別是在佈置以及裝潢的部分會更精

緻。

愛買吉安目前的規劃還是以展店為主，會以自己經營為主，而展店的地區會

以都會區為主。

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第四節：SWOT 分析

一、家樂福

表 2 家樂福 SWOT 分析

優勢(Strength)

1. 提供約一萬八千項商品，可滿足顧客多元化的需求。

2. 以低成本採取價格競爭。

3. 擁有國內量販業最多的營業據點。

4. 全球化企業，品牌知名度高。

5. 擁有法商家樂福公司及國內統一集團的支持。

6. 講究授權，使各分店有極大的營運彈性。

7. 靈活的開店策略。

劣勢(Weakness) 1. 各據點大多靠近市區，固定成本較高。

2. 採店長制，各店營運績效水準參差不齊。

機會(Opportunity)

1. 於桃園大江的工商綜合區設置大型購物中心。

2. 週休二日制度實施，吸引廣大購物人潮。

3. 兩岸即將加入 WTO，市場商機無限。

4. 資訊科技進步所帶來的電子商務商機。

威脅(Threat)

1. 進入者日益增多，產業內競爭激烈。

2. 土地取得不易。

3. 相關法令的限制，如土地使用法規、商業法規、消防法

等。

4. 專業人才不足，人員流動率偏高。

5. 國內景氣持續低迷，降低消費者採購意願。

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二、大潤發

表 3 大潤發 SWOT 分析

優勢(Strength)

1. 與法國具有40年零售流通業經驗的法商歐尚集團

(Auchan )合資，營運管理更具專業性。

2. 利用自有通路發展自我品牌。

3. 優良的庫存管理(庫存管理 控制庫存成本，且有不影響

賣場銷售有配貨中心)。

4. 高效能的顧客關係管理系統（CRM）。

5. 富創新能力的服務研發團隊。

6. 分店責任中心制。

7. 優良的上游議價能力。

劣勢(Weakness)

1. 設立賣場的地點偏遠。

2. 與家樂福同質性高。

3. 僅著重生鮮品項的經營。

機會(Opportunity)

1. 消費者逐漸形成量販消費行為。

2. 國內宅配系統的發展，提供良善的配送基礎設備。

3. 資訊設施與環境的完備，提供電子化商務的最佳平台。

威脅(Threat)

1. 競爭者多。

2. 因土地法令規章限制，國內大型土地取得不易。

3. 經濟景氣不佳，造成消費驟減。

4. 國外廠商陸續進入台灣市場，使得通路產業競爭激烈。

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三、愛買吉安

表 4 愛買吉安 SWOT 分析

優勢(Strength)

1. 外商投資與國內企業結合。

2. 國外多分公司。

3. 愛買它的禮券屬於遠東百貨集團，可在 Sogo、遠企、遠

百都可以用。

4. 愛買的 Happy Go 卡和很多異業結合，在全家便利超商，

也可以集點或是折抵。

劣勢(Weakness) 1. 分布不平均。

2. 停車位少。

機會(Opportunity)

1. 金融企業的發達，使得信用交易方式得以施行。

2. 使傳統經銷商發展空間縮小。

3. 重視內部管理。

威脅(Threat)

1. 專業人才不足。

2. 競爭激烈。

3. 價格競爭。

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第六章：量販店未來發展及趨勢

一、市場走向整併、大型化與連鎖化

由於國人的生活型態、購物習性及行為已走向大型賣場消費為主，國內量販

店進入飽和期，也朝大者恆大的寡占發展，業者之經營型態也隨勢邁向大型

化與連鎖化，家樂福、大潤發、愛買吉安，合計前三名業績就已瓜分近三分

之二市場，其他追隨者短期內想追上，已有不小難度，或許業者之間的整併

與承接，才是下一步攪動市場的有利武器。

二、經營策略朝策略聯盟或異業結盟發展

在市場競爭激烈下，提升經營效率是適者生存不二法則，但在單店營業額的

下降，以及國際化的潮流下，業者除導入現代化物流配送中心，加速推動策

略聯盟，落實聯合採購體系，降低成本外，並積極開發新據點，提高市場佔

有率。

三、彈性化與資訊化的經營管理

量販店市場競爭漸趨激烈，業者必須在經營管理上保持彈性化及勇於創新，

以提昇競爭力。量販店因價格較低，獲利較小，經營管理彈性化將可避免銷

售方式過於僵固，也就是說，廠商在產品結構與行銷方式上，須因應環境變

化而適時調整，以增加商品週轉率，提高獲利能力。另外量販店銷售商品超

過萬種，必須運用新的資訊技術，降低各項成本，如利用電腦系統輔助貨物

管理，以提升整體效率；而商品平均銷售量、存貨比、安全存量等都可藉由

電子檔的建立，進行行銷分析。此外，電子條碼的結帳系統更可提高結帳速

度，減少顧客在檯前的等待時間，強化服務品質。

四、積極前進中國市場

量販店業者為因應台灣市場的趨近飽和及國際化佈局之需，同時國外量販店

多以台灣為跳板進軍中國市場，國內主要量販店業者必與外商合作依國內經

營模式積極前進中國市場。如家樂福、大潤發、萬客隆等，但礙於中國人才

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難得，業者紛紛透過台灣外派的人才或挖角等方式開拓中國市場。又因台

灣市場競爭日趨激烈，經營益形困難，因此預期前往中國發展的業者將持續

增加。而已進入中國的大型業者多在沿海一級城市設店，未來進入中國的業

者將會選擇在內陸二級城市設點。

五、經營模式差異化

由於市場的競爭日益激烈，業者紛紛以創新的經營模式，藉以區隔其他同

業，走向分眾市場的途徑。部分業者透過自營或異業結合的方式，增加對消

費者的服務，如家樂福的店中店及美食街；另一部分業者則試圖改善購物環

境，以增加消費者購物時所產生的舒適度和愉悅感，希望以優質的購物空間

來取得領先地位，而有部分業者則以改變商品結構，如增加熟食及生鮮商

品，朝便利性方向發展，試圖經營差異化開拓客源。此外，外商則直接將國

外的銷售經驗完整移植到國內。

第七章：結論

一、法令的問題

1. 依經濟部頒佈的「物流中心業、倉儲批發業、軟體工業財務及事業計畫審核

要點」規定，量販店業者得以進駐工業區，但必須捐地10％，或將同比例土

地依當年度公告土地現值加四成充作捐獻代金繳予地方政府。換言之，此法

給予地方政府請求回饋金的法源依據，但對於有意投資的公司來說，無疑加

重負擔。

2. 勞動雇用的適法性亦是量販業界長期困擾。量販店的營業時間平均達12小時

以上，但自2001年開始我國勞動基準法規定，「勞工每日正常工作時間不得

超過八小時，每二週工作總時數不得超過八十四小時。」若要符合規定，就

必須執行從業人員的排班制，甚至雇用更多的兼職員工。然而，兼職員工較

正職人員的流動率高，增加雇主的招募成本。

3. 公平交易委員會曾依違反公平交易法第二十四條規定，構成「足以影響交易

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秩序或違失之行為」的法條，對家樂福向供應商強制索取上架費的行為，處

以新台幣500萬元的罰鍰，創下公平會裁定超收費用案中的最高罰鍰案例。

二、土地取得問題

1. 在財務規劃方面，為取得廣大的營運用地，首要充足的資金，因僅購地成本

就需上億元，嚴重考驗廠商的財務槓桿操作能力。

2. 就法律制度層面來看，土地分區使用之限制為業者在土地使用上的一大困

擾，即使政府放寬規定，還是緩不濟急，無法充分滿足業界。特別是量販店

目前仍舊不能進入工業區廠辦大樓營業的規定，讓業者無法以更低廉的代價

來購置營業場所；此外政府釋出農地的速度過於緩慢，讓許多企業無法順利

取得用地，造成非法經營。

三、與供應商之間的問題

1. 量販店業者挾其大量進貨的優勢，具有較高的議價能力，迫使供應商壓低利

潤。

2. 陳列在賣場貨架上的商品品項眾多，特定品牌被選購的機率越來越低。

3. 向供應商不當收取上架費用。

4. 要求供應商配合促銷活動提供贈品或降價促銷。

四、人力資源不足的問題

1. 在各個業者快速展店的情形下，據點的擴增導致經理人員匱乏。

2. 業界內挖角情形嚴重，高層人才的流動率偏高。

3. 部分業者西進中國大陸，由於台灣管理人才在薪資與語言文化上較歐美人士

佔有優勢，經理人轉往中國謀求發展也十分常見。

4. 人才中空為業者最大的憂慮之一。

四、其他業者競爭的問題

台灣的量販店不但業內競爭方興未艾，同時還要面對許多來自業外的挑戰。

諸如最近才崛起的連鎖藥妝店、購物中心與專門店，更讓零售市場的爭奪戰趨向

白熱化。特別是專門店，由於彼此間的市場定位與價格策略十分類似，業者莫不

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積極備戰。雖然專門店商品廣度不如量販店，但是在品項深度上卻遠遠超過後

者。因此，其所服務的客層為有特定需求之消費者，如：欲購買資訊產品的民眾

可能會前往燦坤或全國電子；要裝潢佈置居家環境的消費者便會捨家樂福而到特

力屋。

此外，專門店通常會提供諮詢服務，給予顧客專業意見，這是量販店尚未做

到的，也因此量販店逐漸受到專門業種店爭奪市場的威脅。

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