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策略管理 - 單元 02 策略思考與制定模式策略思考與制定模式

第 6 組： 9675301616 吳明聰 9675301818 林瑞萍 9675302929 張佳琪

報告日期 :2008.09.24

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大綱大綱

策略制定層次傳統策略制定程序策略制定思考模式個案 ???結論

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策略規劃的層次策略規劃的層次

總體策略總體策略

事業策略事業策略

功能政策功能政策 人事管理 財務管理 研發管理生產管理行銷管理

企業總部

事業單位事業單位 事業單位

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傳統策略制定程序傳統策略制定程序

決定目標

環境分析

SWOT、五力分析

依分析結果制定策略

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波特五力分析模式波特五力分析模式

現有競爭對手的競爭強度

潛在競爭者進入風險

供應商的議價能力 買方的

議價能力

替代品威脅

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競合策略競合策略 -- 價值網價值網

公司

顧客

競爭者 互補者

供應商

參考文獻：許恩得譯，競合策略

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競合策略競合策略 -- 以學校為例以學校為例

公司

顧客

競爭者 互補者

供應商

參考文獻：許恩得譯，競合策略

學生、家長、政府、公司、捐贈者

其他大學、電腦、房東、文化活動、雇主、影印店

大學教職員、出版社

其他大學、自由教師、私人企業、醫院、博物館

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策略失敗？運氣？調整？策略失敗？運氣？調整？

運氣？運氣？你作了審慎預測和詳盡分析，也幾近無暇地執行？策略的矛盾—最具成功可能性的策略，往往也是失敗可能性最大的策略

調整？調整？預測—大多數策略都是以分析預測未來後得出的看法為依據調適力—根據市場需求的變化來修正及改變策略組織能快速反應嗎？

參考文獻：「提高你的策略彈性」， EMBA ， #250 （ 2007/6 ）

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策略思考方向策略思考方向

策略矛盾 策略彈性策略彈性

失落原有的優勢 找回原有優勢找回原有優勢

競爭性 V.S. 互補性 競合策略競合策略

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策略矛盾策略矛盾 --SONYSONY 過度追求策略成功過度追求策略成功 ,, 忽略策略不確定性管理忽略策略不確定性管理

背景背景時間時間 公司公司 產品產品 結果結果 策略策略 同時間同時間

同業推出產品同業推出產品同時間同時間產品結果產品結果

1970新力 + 松

下u-

matic失敗 單一規格有助

認同卡帶電視公司Cartrivisi

on失敗

1970 新力 Betamax

失敗 品質最佳化 松下 ->VHS 成功

1990 新力 MiniDisc

失敗 歡迎消費者進入磁盤時代 ipod 成功

參考文獻：「提高你的策略彈性」， EMBA ， #250 （ 2007/6 ）

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創造策略彈性四階段創造策略彈性四階段 - 由雷諾 (?) 提出

階段階段 11 預期預期—建立各種情境，考量並涵蓋所有重要的不確定性。 1. 問正確的問題　 2. 辨識不確定性層面 3. 研判每個不確定性層面的極限　 4. 決定最終的數種情境 5. 研判每種情境發生的機率　

階段階段 22 預期預期—針對各種情境，制定最適策略，並找出核心要素與情況要素。階段階段 33 預期預期—創造實際選項，確保屆時發揮作用。階段階段 44 預期預期—保留、使用、或放棄你所創造的選項。

參考文獻：「提高你的策略彈性」， EMBA ， #250 （ 2007/6 ）

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JJCD(JJCD( 嬌生嬌生 )) 公司公司 (( 高度分權化高度分權化 )) 研擬策略方向構築四種情境

百萬富翁百萬富翁 —當經濟成長強勁，國際貿易趨向自由主義，技術創新進展快

速，政策開明約會遊戲約會遊戲

—當經濟成長強勁，國際貿易趨向自由主義，技術創新進展緩慢，政策開明全民問答全民問答

—當經濟成長強勁，國際貿易趨向保護主義，技術創新進展緩慢，政策干預老大哥老大哥

—當經濟成長微弱，國際貿易趨向保護主義，技術創新進展緩慢，政策干預

參考文獻：「提高你的策略彈性」， EMBA ， #250 （ 2007/6 ）

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CaterpillarCaterpillar 的故事的故事 (( 重型機具公司重型機具公司 ))　　　　運用策略性思考找回原有優勢

競爭者的重擊：　　 1.1980年初，日本小松公司「把貓吃掉」　　 2.建築業景氣衰退　　 3.年營收 1987年僅 80億美元，奄奄一息

「病貓」的甦醒「病貓」的甦醒： 1.不能再削價競爭　　 2.併購 Towmotor的決策對嗎

密歇爾‧羅伯特：「策略性思考流程」（ DPI）

參考文獻：林宜萱譯，策略思考的威力

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策略性思考流程策略性思考流程 DPIDPI 　　　　　　　　　　　　　　　　　　密歇爾‧羅伯特

「挖土機器」 V.S「挖土與物料處理機器」

重整企業過程想知道的事， 90%已存在與會人士腦袋

併購讓兩家公司同陷泥沼

致命點：產品研發預算由銷售額的 7.8%→1%

結論： Cat是一家「產品導向」公司

參考文獻：林宜萱譯，策略思考的威力

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勇敢抉擇與反擊勇敢抉擇與反擊抉擇：抉擇：

1.出售 Towmotor，認列 3 億美元虧損　 2.仍以美國為生產基地　 3.投資 25億美元建全自動工廠　 4.產品研發預算調回原先水準　 5.拒絕模仿自汽車業 6.任何時間都要「保持獲利」

反擊：反擊： 以 DPI對抗小松→「液壓技術」

參考文獻：林宜萱譯，策略思考的威力

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全新的全新的 CaterpillarCaterpillar

組織重整組織重整：同時間內全面改組，不再回頭！　　 1.功能型組織→利潤中心以及服務部門　　 2.責任下放各部門　　 3.減少「由上而下」的推動→ SBU進行 DPI　　 4.組織扁平化

開拓新市場開拓新市場：小型機具租用市場

參考文獻：林宜萱譯，策略思考的威力

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亮麗的成績亮麗的成績「活不久的公司」變身為「獲利王」：

　　 1.1990年起，年年交出亮麗獲利　　 2.2003年，年營收 200億美元　　 3.2004年，年營收 300億美元，提早六年達成目標　　 4.股價由 1998年 8 美元→ 2004年 98美元歷史新

高

將 DPI視為一項動態過程隨時運用

巴頓：「 DPI的方法是看得到盡頭的」，「是會結束的一個過程」

參考文獻：林宜萱譯，策略思考的威力

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策略思考與制定模式策略思考與制定模式

決定目標

環境分析

SWOT、五力分析

依分析結果制定策略

使命 ( 太抽象 ) 未必能指導實際行動

無法明言營收目標的思考邏輯

環境分析缺乏焦點

企業本身條件評估取決於策略方針

策略競合

策略彈性

忘記原有的競爭優勢

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參考文獻參考文獻許恩得譯，競合策略，第 2 章「競合策略」

EMBA編輯部，「提高你的策略彈性」， EMBA， #250（ 2007/6）

林宜萱譯，策略思考的威力，第 1 章「 Caterpillar的故事：運用策略思考找回原有優勢」