1

병원관리

(의료기관경영)

가톨릭대학교 의과대학 인문사회의학과

권 영 대

Hospital

Medicine

Religion

Social History

Pharmacy

Art

Technology

Architecture

Nursing

Grace Gordin. Work of mercy: a

picture history of hospitals, 1994

2

병원(病院)?

• Hospital(English, Spanish)

• Hôpital (French)

• Ospedale (Italian)

• Root: hospes (Latin, host , guest); hotel, hostel,

hospitality

• Krankenhaus (German)

• больница (Russian) [bʌl’nítsa]

• بیمارستان (bīmārestān) (Arab)

• 病院 (일본, 한국)

• 医院 (중국)

• 병원의 발전은 의학의 발전이라는 내부적 요인 외에 다양한 외부

환경의 변화에 대한 적응과 대응 속에서 만들어진 산물

• 병원은 일반 국민에게 의료서비스를 제공하는 제도와

시스템으로서 그 사회의 일반적인 필요, 믿음, 가치 그리고 경향에

맞추어 발전

• 종교활동센터 기독교 이전(고대) vs. 기독교 이후(중세)

종교시설 기능의 일부로 치유 기능 제공

하류 계층 환자를 위한 지역사회 요양시설

• 구빈원 종교시설 대신 공적 부조 시설 기능(근세)

• 전문적인 의료시설 본격적인 의료시설의 기능을 수행했으나 낮은 질적 수준(근대)

• 의학기술센터, 의료의 중심 기술 중심 현대 병원의 기능

역사적으로 본 병원의 발전 단계

3

• 의료기술의 발전과 병원의 발전

첨단 의학 지식과 기술이 가장 먼저 적용되는 곳

의료의 기술적, 전문적 성격 강화로 진료의 비인간화 문제 초래

• 병원의 사회적 역할의 중요성 강조

지역사회 보건의료의 중심기관: 교육, 연구, 진료, 지역사회 지원

• 최근의 세계적 추세

Dehospitalization, deinstitutionalization: 무인격성, 병원의료의부작용, 관료제, 높은 비용 등에 대한 사회적 반응

의료비용 증가에 대한 관심과 억제를 위한 노력: PSRO (PRO; 진료비심사평가), CON (신의료기술 확산 규제) , DRG-PPS

재원기간의 단축, 입원 진료 수요의 감소: 병상과 병원의 감소

영리적 활동과 영리병원의 증가: 신 의료-산업 복합체

현대의 병원

• IT/BT/NT/CT/ET 등 기반 기술의 발전과 융합은 병원의역할과 기능에 중대한 변화를 초래

• 변화의 주요 경향

입원진료 기능의 축소와 외래기능의 강화

고객 편의시설과 다양한 부대시설의 증가

친환경적 시설과 기능: 치유환경 강조, 그린 경영

원격의료, u-health 기능의 강화

고객(환자) 중심의 병원: 진료과정과 시스템의 변화

포괄적(통합) 의료서비스의 강화: 직접 제공, 연계 강화

삶의 질(QOL) 향상을 위한 다양한 서비스 스펙트럼의 제공

의료기관 간 네트워크, 관련 기관/산업과의 연계와 융합 활성화

지식 창출과 전달 기능의 강조: R&D, 메디클러스터,연구 중심 병원

지역사회 문화의 중심 공간

미래의 병원

4

Advances in medical science

Development of specialized technology

Development of professional nursing

Advances in medical education

Growth of health insurance

Role of government

급격한 환경 변화불확실성의 증가

Management?

병원 발전의 핵심 요인들 - 역사적 정리

병원의 기능

• 진료, 교육, 연구, 지역사회 지원

• 생존과 발전을 위한 경영

주요 기능을 지원

다양한 요구와 목표의 조화: 양질의

의료서비스와 적정 수준의 진료비를

동시에 만족 등

증가하는 불확실성, 급속한 변화,

심화되는 경쟁: 경영의 전문성 중요

5

관리, 경영?

경영(management)이란?

• “사회적 존재로서 생존하고 발전하기

위한 목적을 달성하기 위해 내리는

최적의 의사결정 과정”

• “모든 경제주체가 사회적 존재로서

생존하고 발전하기 위해 인적, 물적 자원

과 정보, 자본 등을 계획·조직화·지휘·

통제하는 연속적인 과정”

• 이윤 추구를 위한 기업뿐만 아니라

병원과 같은 비영리 조직에서도 경영은

절대적으로 필요

6

• 경영 활동 – 과정 측면

기획 활동(planning): 경영목표를 세우고 이를 달성하기 위한

가장 좋은 방안을 찾는 활동

조직화 활동(organizing): 어떠한 형태로 조직을 구성할

것인가를 결정하고, 인적·물적 자원, 자본, 정보, 지식 등을

배분·조정하는 활동

지휘 활동(leading): 업무를 잘 수행하도록 종업원들의 동기를

유발하고 이끄는 활동

통제 활동(controlling): 종업원이 수행하는 업무가 계획대로

추진되는 지를 확인하고 문제가 생겼을 때 수정하는 활동

통제

목적 달성

기획

행동화/동기화 조직화

정기적인 목표 성취 측정

목표로부터의 이탈 수정

피드백 기전의 개발

구성원에 목적 전달

목적으로 구성원 유도

훈련과 감독

조직 내의 구성원 통합

목적과 목표 확인

전제 설정과 제한 확인

명확하고,세분화된 계획 수립

업무 구성요소 세분화

연관된 행위나 조직 단위 배치

조직도 작성

직무 기술 작성

경영 기능 간의 상호관계

7

Plan

Do

Act

Check(Study)

GOALP

D

A

C

P

DC

A

• P-D-C(S)-A• ‘청사진 그리기’, ‘통합적인 조망’ - ‘일관성 있는 실행’

- ‘객관적 평가’ - ‘공정한 보상과 정착’

경영활동의 순환

• 경영 활동 – 업무 부문(영역) 측면

인사 활동(인적자원 관리)

사람과 관련된 모든 활동

종업원 채용, 교육훈련, 적재적소 배치, 평가와 보상, 승진 등의

인적자원 관리활동

원만한 노사관계를 유지하려는 노사관계 관리활동

마케팅 활동: 고객 욕구와 조직 목표를 만족시키기 위한 제품과

서비스 교환활동

생산 활동: 자원을 활용하여 고객이 원하는 제품이나 서비스를

창출하는 활동

재무 활동: 필요한 자본을 합리적으로 조달하고 효과적으로

운용하는 활동

8

• 경영 활동 - 의사결정 측면

전략적 의사결정(최고경영층): 장기 목표, 자원배분과 관련되어

조직 전체에 영향을 미치는 활동

관리적 의사결정(중간경영층): 조직의 목표 달성을 위한 자원

획득, 효율적 사용과 관련된 활동

기능적 의사결정(일선경영층): 특정업무의 효율적이고 효과적인

수행과 관련된 활동

• 피고용인으로서 의료인의 특성을 먼저 이해

Require different approach from managing nonprofessionals

Expected considerable freedom and autonomy in performing

their work

Expected and responded well to interesting and challenging

assignment

Place high priority on their responsibilities and behavior as a

members of a professional group

Sense of territorialism

This culture usually led to conflict between themselves and

managers

경영과 의료 전문가 (1)

9

• 경영자로서의 의료인

의료분야에서는 자신의 전문 분야에서 인정 받은

사람(전문가)은 누구나 경영자의 역할을 맡을 가능성:

전문성이 높을 수록 경영자의 역할 요구도 증가

의료 조직의 기존 부서의 책임자나 관리자

새로운 부서 개발에 참여하는 의료인, 새로운 프로그램의

개발과 실행을 맡은 의료전문가 등

독립적인 개원을 하는 의료인들

의료서비스의 책임자나 부서장이 자신의 분야에서 자격을 갖춘

인력이기를 요구하는 법규와 인증기관(제도)에 의해 좀더 강화

경영과 의료 전문가 (2)

• 언제나 이중 지위의 입장: 이중 지위를 분명히 인식하라

의료전문가의 지위 유지: 전문 분야에 관한 많은 기술적 문제에

대해 판단을 내려야 한다

경영자의 지위도 유지: 개별 전공의 특성과 무관하게 조직

전체에 수평적으로 적용하는 과정인 일반적인 기술을

실행해야 한다

전문가(specialist)이자 만능인(generalist)에 대한 요구 / 또 다른

전문직을 선택해서 수행하는 것

특정 분야에서 전문가로서의 교육과 훈련을 받으나

경영자로서의 필요성 인식, 교육과 지원의 원천을 찾는 일은

대부분 개인에게 맡기는 한계: 대안?

경영과 의료 전문가 (3)

10

• 균형 유지의 어려움: 균형 유지를 위해 노력하라

전문직과 경영자의 역할을 균형 맞추는데 있어 비전문직

종사자보다 훨씬 더 어려움을 느낀다

경영자 역할이 편안하지 않으므로, 자신의 강점으로

도피하고 약점의 중요성을 무시하는 경향이 있다

두 가지 역할을 모두 수행하는 것은 어려운 일이며 전문

기술적 측면에 보다 세심한 주의를 기울이기 쉽다

기술적 전문직 종사자로서, 또 경영자로서 유능하기

위해서는 두 가지 분야의 흐름을 함께 파악하려고 노력하는

것이 필수적이다

경영과 의료 전문가 (4)

• 경영의 효과성에 대한 자아 장벽: 경영의 전문성을

인정하고, 조직 전체를 보는 관점을 가져라

관리직의 중요성 또는 타 직종(부서)의 업무에 비해 자신의

전문직의 중요성을 과대 평가하는 관점: 부서간 갈등의 원인

제공

다른 특정 직업의 모든 함축적 의미에 대한 이해 결여로

전문 분야 그 자체로서의 경영을 인정하지 못함

자아가 만들어 낸 장애물은 극복하기 어려움: 자아 장벽의

가장 중요한 결과는 조직의 이해보다 자기 부서(분야)의

이해를 우선시 하는 경향

“자신의 성에 안주하는 영주”가 되기 쉬움

경영과 의료 전문가 (5)

11

• 제국을 건설하기보다는 자신의 성에 남아 그

지역에서 가장 웅대하고 강력한 성을 만드는데

시간과 정력을 쏟아 붓는 봉건 귀족과 같이,

동료를 왜소하게 보이게 할 우아한 구조를 만들려

노력한다.

• “가장 중요한” 전문 분야는 결국 가장 우아한

사무실, 가장 관대한 예산, 해야 할 양에 비해 가장

풍부한 인력 공급, 그리고 기관의 정책에 영향을

미치는 가장 강력한 발언력을 갖는 것을 의미한다.

결과적으로 자신의 직업이 조직 내 다른 직업보다

어느 정도 낫다는 믿음을 전제하고 있다.

• 대안?

자신의 성을 구축하려는 의료전문가 경영자

• 의료 경영자 역할의 특성을 이해하고, 역할 수행에 필요한 역량을 갖추자

12

• 조직 구성원 모두가 공유하는 개념 설정

• 조직의 모든 계획을 수립하는데 있어서 기본이 되는

지침 필요

경영이념, 경영철학 (management philosophy)

사명서 (mission statement)

비전 (vision)

핵심 가치 (core value)

경영 전략 (strategy)

경영의 출발과 기본

• 경영자가 조직을 설립하고 운영하는 데 있어 지침이

되는 기본적인 의식

• 경영신조 또는 경영철학

• 조직의 사회적 존재 이유를 표시하고 경영활동을 방향

짓게 하는 조직의 신조

• 경영 이념은 조직의 신조인 동시에 경영자의 철학

경영 이념(철학)

13

• 어떤 정신과 자세로 조직의 사업(활동)을 수행할 것인가를

표현

창업자의 기업가 정신과 경영 이념 반영

조직이 추구하고자 하는 궁극적 가치를 표명(존재 이유)

조직의 정체성(identity)을 결정하는 것 (What is our business and

what will it be?)

MISSION

“우리는 의과학의 발전과 인류봉사를 위해 일하는 사람들로서우리의 성공은 무엇보다도 질병에 대한 승리요, 인류에 대한봉사임을 잊지 말아야 한다.”

“우리는 생명 존중의 정신으로 최상의 진료, 연구, 교육을실현하여 인류의 건강하고 행복한 삶에 기여한다.”

<중앙일보 2006년 3월 2일>

VISION의 중요성

14

• 발전된 미래의 모습에 대한 생생한 표현

성공의 결과를 상징적, 가시적으로 표현

중장기적으로 변하지 않아야 함

조직 구성원의 자발적 참여와 동기 부여 유도

“타도! 제록스”

“Computing & Communications 분야의 1인자”

“Premier cancer center in the world,

We are Making Cancer History”

VISION

“Almost impossible dream”

• 구성원의 공통된 가치관이자 신념이며 존재 이유

• 조직은 조직의 발전뿐만 아니라 개인에게는 유무형의 성취감을 줄

수 있으며 지속적인 발전을 가능하게 함

• 조직이 영속적으로 발전하려면 구성원 개개인이 가진 방향을

조절해 한 마음, 한 방향으로 나아갈 수 있도록 하는 작업이

필요한데, 바로 핵심가치가 이러한 역할을 수행하는 것

핵심 가치

Johnson & Johnson : “고객을 먼저 생각하자”

Mayo Clinic: “The needs of the patient come first”

15

• 전략(戰略, Strategy): 군사용어 경영용어 일상용어

Strategos(그리스어) = Stratos(군대) + ~ag(이끈다)

• Strategy is an integrated plan of action for achieving the

basic objectives of the enterprise.(Glueck, 1980)

• The heart of strategy is creating superior value for

customers. (Kenichi Ohmae, 1988)

• Strategy is the creation of a unique and valuable

position and making trade-off in competing.(Michael

Porter, 1996)

• Strategy is a pattern of resource allocation that enables

firm to improve their performance.(Barney, 1997)

전략(strategy)이란?

전략과 전략적 경영

• 전략(strategy)

• 전략적 경영(strategic management)

조직 환경의 변화에서 사업(활동)의 기회와 위협을

파악하고, 조직의 핵심역량을 감안하여 이에 능동적으로

대처하는 것

16

전략의 필수요건

조직의 중장기적 설계도

자원의 배분

경쟁자에 대한 효과적 대응과시장의 요구에 창조적 반응

이해 관계자와 신뢰 구축

경쟁 우위를 위한핵심요소

일반적인 전략 수립 프로세스

사전 준비

외부환경 분석

내부능력 분석

분석결과 정리전략과제 도출

Visioning

전략 수립

실행계획 수립

• 팀 구축• 방법론 결정• 업무 할당• 자료 수집

• 거시환경 분석• 산업분석• 고객분석• 경쟁자 분석• 공급자 분석

• 리더십 분석• 사업구조 분석• 기업문화 평가• 경영체제 분석• 조직역량 평가

• SWOT 분석, 산업구조 분석

• 전략과제 도출• 전략적 방향 설정

• 미션·비전 만들기• 재무예측• 전략적 성과 지표

• 시나리오 구성• 전략대안 구성• 전략 평가• 선택된 대안의상세설계

• 전략의 실행계획과 일정

• 조직 내부 정리

Opportunity, Threat

Strength, Weakness

사전 준비 현황 분석

분석 결과 정리전략과제 도출 미래 설계 실행계획 수립

17

* 이니셔티브(initiative)란 각 전략에 따라 설정된 성과지표를 달성하기위해 행해야 하는 구체적인 실행계획(세부 추진과제)을 의미한다.

*

일반적인 전략의 유형

• 원가 우위 전략: 원가 측면에서 유리한 지위를 점하고 경쟁력 확보

• 차별화 전략: 다른 경쟁자들이 제공하기 어려운 특별한 서비스를

제공함으로써 경쟁 우위 달성

• 다각화 전략: 기존의 서비스 제공 영역이 아닌 신규 분야의 서비스를

제공함으로써 집중에 따른 위험 분산

• 틈새 전략: 기존 시장을 더욱 세분화하여 미확인된 틈새시장을

인식하거나, 시장은 이미 발견되었으나 경쟁자가 관심을 갖지 않고

있는 시장에 진입

• 기술 우위 전략: 첨단 기술을 통하여 경쟁우위를 확보하고 유지

• 협력 전략: 집단화, 공동화를 실현함으로써 원가 절감, 정보 공유,

기술과 장비의 공유를 통해 경쟁우위를 달성

18

의료기관 전략의 유형

• 품질 우위 전략

• 고객(지역사회) 밀착 전략

• 전문화 전략

• 운영 탁월성 전략가치

Low

High

품질 우위

운영 탁월성

전문화고객 밀착

비용-효과/효율성Low High

(단위: index)

(1) U.S. News & World Report의 각 영역별 index를 평균한 숫자임(2) 2001년 NIH funding 규모출처: U.S. News & World Report; NIH; BCG analysis

0

20

40

60

80

Innovative Research(2)

Qu

ality

of

ca

re(1

)

Johns

HopkinsMayo Clinic

Mass Gen

Cleveland

Clinic UCLA

Duke

University

Barnes-

Jewish

University

of Michigan

UCSFStanford

Brigham&

Women‟s

University of

Washington

UPenn

University

of Chicago

University of

Pittsburgh

500 (단위: $M)400300200100

균형 중심model

• Clinic

• Research

• Education

B

연구/교육 중심model

• Clinic

• Research

• Education

C

진료 중심model

• Clinic

• Research

• Education

A

present

품질 우위 전략

• 품질우위전략은 진료와 연구에서 탁월한 지위 확보를 목표로 설정

19

품질 우위 전략의 성공 사례

• 세계 최고 수준의 병원은 자신만의 핵심 역량을 보유

“연구환경의 열악함을 탓하기보다 연구 자체에 몰두하고, 자기

사람 만들기보다 실력으로 평가 받는 분위기가 JHH를 일류의

반열 위에 올려 놓은 원동력이다.”

“Mayo Clinic은 마치 초음속 제트기처럼 빠르다. 불필요하게

환자의 시간을 잡아먹는 일이 없다.”

“MDACC는 conference를 통해 최선의 치료법을 결정하는

horizontal approach를 환자와 보호자도 참여 가능한 방식으로

운영하는 열린 토론문화를 가지고 있다.”

“첨단 연구결과가 바로 임상에 적용되는 순발력이 MSKCC의

자랑이다.”

고객 밀착 전략

• 고객 밀착 전략은 첨단 기술보다 문제의 해결,

혁신보다는 고객관리에 집중

• 기본적인 서비스를 넘어 고객에 대한 깊은 이해를

바탕으로 최상의 서비스와 문제 해결을 제공하는 것을

의미

• 고객과 현장을 중시하는 조직 문화

• 고객의 피드백에 기초한 보상제도 시행

• 정보기술 적용으로 내·외부 정보를 연결하는 고객 DB

구축, data mining과 CRM 등에 기초한 마케팅 중시

20

고객 밀착 전략의 성공 사례

• 안동병원친절서비스운동

직원들이 직접 고객만족도 설문조사

퇴원환자 방문간호

야간진료

매일 이사장이 각 병실을 회진하면서 직접 환자와 대화

지역발전사업과 주민 복지사업에 적극 참여

철저한 교육훈련(MK택시 벤치마킹)

내부고객 만족: 직원 제안제도, 직원 설문조사, 최고경영자의 직원

가정 방문, 소집단활동 지원, 직원 복지시설 확충

성과급여제도 실시: 임금 인상의 근거는 병원의 진료수익 증가

비율

지식경영시스템 구축

청결운동(5S; 정리, 정돈, 청소, 청결, 마음가짐),

절약운동(물자와 시간적 낭비요소 제거, 병원의 손실방지, 업무

능률 극대화)

운영 탁월성 전략

• 운영 탁월성 전략은 표준화(또는 전문화)를 통해 높은

생산성, 낮은 가격 유지 등 운영의 효율성을 극대화 하는

전략

• 표준화 된 프로세스의 구축에 역량을 집중하고, 조직도

핵심부서의 탁월한 역량 발휘에 중점

• 핵심 프로세스의 품질을 일정 수준으로 유지하면서

대량 생산과 통합된 원가절감시스템으로 비용은 적정

수준으로 유지

21

운영 탁월성 전략의 성공 사례

• Shouldice Hospital in Canada중간 이하의 중증도와 난이도를 가진 탈장 수술에만 집중:

Shoulice‟s „inferior‟ logic

patient selection, Shouldice technique, surgeon training, patient

participation

• Coxa Hospital in Finland지역사회 및 국제 연대를 통해 outsourcing이 가능한 선택적 수술에

집중

지역사회병원, 타 지역과 국가의 병원, 연구기관, 지자체 등이 연계

• Aravind Eye Hospital in India: Dr. G. Venkataswamy

백내장 수술의 „high volume at low cost‟에 집중

One Aravind Hospital has 30 surgeons,

Each year, the average physician performs 1,039 cataract procedure

(20-30 each day)

On average the procedure takes 10 minutes

국내 주요 병원들의 전략 방향

Competitive

Advantage

Specialization

Quality

CPG/CP

CS Activity

Productivity/

Efficiency

BPR/PI/TPS

High Tech

22

Positioning of Acute Care Hospital

SpecializedHyper-acute

Primary acute

No. 1 in community

Quality Level

Comprehensiveness

High

High

Low

Low

국내 전문병원의 성장

• 전문병원 성공 사례 다수

양적 성장: 기관의 수, 실적

인지도 향상

• 전문병원의 경쟁력 증대

진료의 (세부)전문화

서비스의 차별화와 CS 추구

실적 증가와 연계된 질적 향상

신기술 개발과 적용 선도: 연구 역량 강화

우수한 경영능력: 유연하고 신속한 의사 결정, 활기찬

조직문화와 원활한 커뮤니케이션, 외형보다 수익성 중심 등

23

병원 조직과 인력의 특성

• 관료제(bureaucracy)로서의 병원

정교하고 체계적인 분업

고도의 전공, 책임, 권한, 권위의 전문화에 기초한 합리적 조직

초개인적 규칙과 규범에 의해 통치

단순한 관료제와 차이: 종교적(신성), 문화적 금기, 혐오와공포의 깊은 원초적 감정 등

• 이원화된 체계(권위의 이원화)

진료부서와 행정지원부서의 구분

2가지 권위에 기반: 자율적 판단 vs. 효율성과 규칙의 존중

내재적 긴장 완화와 잠재적 갈등의 조정이 중요

• 과도한 권위주의

생명을 다루는 성격상 권위나 공식적인 규율이 필수적

전통적인 방법 또는 기존 질서에 의존하려는 보수주의적 성향

• 바깥과 다른 병원의 시간 구조

교대, 순환, 이동 등의 끊임없는 활동이 고도로 구조화되고

규제된 시간 순서 속에 발생

일상화된 지연과 대기 속에서도 신속성을 강조

신체의 신진대사 과정과 리듬, 상이한 전문 인력들의 조정

필요성에 의해 병원의 독특한 시간 구조 설정

24시간 운영체제: ‘계속적인 관장’의 원칙

본질적으로 도덕적인 신념에 기반: 중대하고 필수불가결한

서비스

응급 상황에 대한 준비와 상시 운영 체제로 비효율성 초래

24

• 다양한 전문인력의 집합체

노동집약적, 높은 고용 효과

이질적이고 다양한 인적 구성

인적 자원의 배경이 다양: 면허, 자격, 학력, 등급 등

다양한 직종으로 구성

높은 전문인력(전문가)의 비중

자율성 중시

지식집약적 - 지식 창출과 공유가 용이

병원 내의 소세계와 부분 문화: 공존과 상호작용, 격리되고

분리된 영역 유지

부서, 직종, 개별 기능의 엄격한 구분

업무나 기능의 비대체성과 이로 인한 비효율성

다양하고 이질적인 인력(작업집단) 간의 조화와 통합 중요

• 다양한 목표의 동시 추구와 가치 간의 갈등

공익성과 수익성

형평성과 효율성

고객과 환자

치료와 포괄적 의료(예방, 건강증진, 재활)

균형과 특성화(전문화)

• 문화적 관점에서의 병원

현대의학의 공통적 특성에 의한 문화 형성: 생의학적, 객관적,

과학적, 서구적

국가와 지역의 문화적 특성 반영: 전통적인 사회적 규범,

질병관과 건강관, 가족과 사회 관계

일본의 장기재원과 미마이(見舞い)풍습, 한국의 단체 병문안 등

25

명령의 통일(unity of command) 원칙

• 한 명의 부하는 한 명의 상관에게서만 지휘와 명령을 받아야하는데, 이를 명령의 통일(unity of command) 원칙이라고 한다.

그런데 병원의 실제 상황에서는 이 원칙이 지켜지기 힘들다.

관리의 범위

• 관리, 통제, 감독과 권한의 범위

권한이 적절히 위임(delegation of authority) 된다고 가정할 경우, 하급자의 수에 대한 고려가 이루어져야만 관리자가 효율적으로감독할 수 있음

• 관리의 범위(span of management)

한 경영자에게 보고하는 하급자의 수

보통 상위계층에는 4~5명, 하위계층에는 8~12명의 범위로 제안

결코 어느 조직에도 이상적인 관리의 범위라고 제안되는 숫자는있을 수 없음

• 적절한 관리의 범위에 영향을 미치는 요인

업무의 형태(type of work)

근로자의 숙련도(degree of training of the worker)

조직의 안정성(organizational stability)

지리적인 위치(geographical location)

감독자의 능력(supervisor's qualifications)

참모 전문가의 가용성(availability of staff specialists)

26

수직 계층

• 계층의 단계가 늘어날수록 CEO의 명령이나 지시가 하위 직원에게전달되는 시간이 늘어나고, CEO와 하위 직원 사이의 의사소통이불충분해지고, 명령과 지시가 때로는 중간 단계에서 왜곡 전달될 수도있음• 계층 단축화: 관리범위를 유지하면서도 계층의 단계를 줄여야 한다.

계층 단축의 방안으로 불필요한 중간계층 통합, 사업부제나 팀제를도입한 부문별 관리 강화 가능

• 유래

18세기와 19세기 군대의 관리이론에서 유래

실제 전투에 임하는 장교와 사병, 이들에게 병참 지원과

군사정보를 제공하는 장교와 부대원

공식적인 관료조직이론으로 이전

• 라인 (계선 ): 조직의 목적을 달성하는데 있어

직접적인 책임이 있는 사람을 의미

• 스태프(참모): 목적을 성취하는 라인 업무부서를

돕는 역할을 하는 사람을 의미

• 의료조직에서 환자를 직접 치료하는 진료과(부문)는

라인기능을 수행하는 것으로 간주, 모든 다른

부서는 참모서비스로 구분

Line과 Staff (1)

27

• 라인과 참모 간의 권한 중첩과 갈등참모는 실질적인 업무를 행하지 않고 단지 의사결정에 자문을 하지만,

실제 라인 부서에 직접적인 간섭과 영향력을 행사하여 라인과

대립하거나 마찰을 일으키는 경우가 많음

고도의 전문화를 필요로 하는 부서(회계감사나, 법률 자문 등)가

라인의 한 부서로 조직되는 경우도 흔함

갈등을 최소화하기 위해서는 명확한 역할 분담이 이루어져야 함.

라인은 일상적이고 구체적인 조직 운영과 업무 수행, 참모는 조직 전체에

영향을 주는 새로운 계획과 경영전략을 수립하는 업무 수행

• 전형적인 라인 기능지시(direct), 통제(control), 결정(decide), 시행(enforce), 적용(apply),

수행(perform), 교육(instruct)

• 전형적인 참모 기능개발(develop), 상담(consult), 기획(plan), 평가(evaluate),

진단(diagnosis), 연구(research), 조사(investigate), 권고(recommend)

Line과 Staff (2)

조직도 (1)

• 조직의 관계를 나타내기 위하여 사용하는

관리도구의 하나

• 조직도에 포함되는 내용

주요 기능(부서별)

기능 또는 부서 간의 관계

관리감독의 통로, 관리의 범위

권한과 의사소통의 경로

부서나 단위 내에서의 직위(직무명으로 표시)

28

• 조직도 사용의 장점

중요한 의사결정 과정과 권한의 라인을 보여준다: 조직

구조상의 불합리성이나 복잡함을 쉽게 알아볼 수 있음

조직 내 부서 간의 업무관계와 연결을 보여준다

경영 감사의 유용한 도구를 제공한다: 업무 현황과 원 계획의

업무 할당을 비교함으로써 현재 상황과 계획 사이의 불일치를

파악할 수 있음

• 조직도 사용의 단점

비공식적인 관계는 알 수 없음: 중요한 비공식적 의사소통의

라인과 비공식적 관계를 표현할 수 없음

특정 시점에서 조직의 상황을 표현하기 때문에 조직 변화를

반영하지 못 함: 조직에 중요한 변화가 있으면 그때마다

수정해야 함

직책과 권한관계를 오인할 수 있음

보조정보를 참조하지 않으면 조직도만으로 조직을 정확히

이해할 수 없음

조직도 (2)

• 관리 범위와 관리 계층의 수 기준

고층 구조형: 대형 병원

저층 구조형: 중소 병원

• 참여 방식 기준

폐쇄 체계 (closed hospital)

개방 체계 (open hospital)

• 의사결정 권한의 집중도 기준

전권형

분권형: 2권, 3권, 4권형 등

병원의 조직 형태 구분

29

최근의 진료부문 조직의 변화

진료과 중심

전문진료센터(진료팀) 중심

진료과 중심 vs. 센터 중심 병원 조직

• 전문진료센터란?

기존의 특정 진료 영역을 대상

으로 하는 진료과

단위의 수직적, 분절화된 진료

조직체계를 벗어나 특정

질환이나 장기 또는 진료

대상을 중심으로 통합적이고,

전문성 높은 진료를 제공하는

시스템

30

• 기존 진료과별, 기능별 조직 체계의 문제점 해결 필요: 직능식

조직은 체계적이고, 업무적 명확성은 분명하나 기능간 상호

관련성과 연계는 유기적이지 못 함

직렬형 진료체계로 인해 진료 과정 단축에 한계

복잡한 절차, 잦은 이동과 지연, 긴 대기

부문간 조정과 통합의 어려움

중복 투자 등 낭비적 요소 발생

부분적이고 제한적인 문제 해결에 따른 고객 만족의 제한

• 환자 (문제) 중심의 병렬형, 방사형 진료 과정의 필요성

제공자 중심 의료에서 환자 중심 진료로

편의성, 접근성, 지속성, 환자 만족이 중요한 요소

전문진료센터의 등장 배경 (1)

• 질병의 복잡성과 의료기술 발전으로 인한 진료의 복잡성 증가

노령인구와 만성퇴행성 질환의 증가로 여러 가지 질병과

문제를 함께 가진 환자 증가

하나의 질병이나 문제 해결을 위해서도 복잡한 기술과 많은

인력 필요

• 특정 분야의 집중 육성과 경쟁력 강화 전략: 진료 특성화

의료기관 간 경쟁의 심화

한정된 자원의 효율적 이용: ‘선택과 집중 전략’

대표 분야의 육성과 동반 효과 기대: ‘후광 효과’

전문성의 제고와 진료 수준의 향상: 경쟁력 강화

전문진료센터의 등장 배경 (2)

31

전문분야의 경쟁력이 병원의 경쟁력

자료원: US News & World Report, 2006

1위

2위

3위

JHH

5

3

6

88%

Mayo

4

4

2

63%

MGH

2

25%

CLVC

• Digestive d.

• Endocrinology

• Neurology & NS

• Orthopedics

• ENT

• Gynecology

• Kidney d.

• Rheumatology

• Urology

JOHNS

HOPKINS

HOSPITAL

MAYO

CLINIC2

25%

• 최고의 병원이 되기 위해서는 많은 진료영역에서 최상의 평가를받아야 하나, 최고의 병원이라 하더라도 모든 진료영역에서 최고가 될수는 없음

1위 분야

• 환자 중심 진료 제공이 용이함

제공자(의료진)의 전문 영역 중심에서 환자의 편의와 질병(문제)

중심으로 전환

협진 증가, 진료 효과성 향상 기대

편리한 진료: 진료과 중심 진료의 단점인 절차, 대기시간과 동선

단축

포괄적 의료 제공이 용이: 특히 만성질환에 있어서 중요

진료비 절감: 중복되는 과정과 비용을 줄여서 저렴한 서비스 제공

• 전문 기술과 지식의 집적이 용이함

관련 전문 인력의 집중 배치와 전문화 추구

의료진간 커뮤니케이션 개선으로 공동연구와 다부문 연계연구의

활성화

전문진료센터가 가지는 장점 (1)

32

• 단위 조직의 책임성 제고

상호 의존도와 관련성이 높은 과와 부서를 한데 묶음으로서 성과

평가, 조정과 통제가 용이한 조직 단위 설정

‘decentralization‟: 책임경영, „hospital in hospital‟

• 효율적 진료가 가능한 병렬형 조직 구조

유기적 협진, 팀 접근 등으로 의사결정 과정과 절차 단축

동시 진행 과정의 증가: 병렬형, 방사형 구조

의사소통의 개선으로 조직 활성화

경영 측면에서 자원 이용의 효율성 제고

전문진료센터가 가지는 장점 (2)

협동진료시스템의 유형

구 분 공동 진료 연계 진료 진료(협진) 의뢰

요 약

• 여러 의사들이

동시에

1명의 환자를 대면

• 검사, 판독, 진단과

치료방침 결정 등이

동시에 이루어짐

• 진단, 검사와 치료가

빠르게 진행되도록

연계

• 진료 팀이 구성되어

있으며 코디네이터를

통해 연결

• 통상적인 진료 의뢰

• 서면 또는 전산으로

진료 의뢰

사례

• 국내 일부 특수

클리닉, 전문진료팀

• 외국 사례 다수

• 국내 다수의

전문센터

• 대부분의 병원에서

시행

• 검사, 판독, 시술,

재활, 제한항균제

의뢰 등

33

• 고착화된 기능별 단위, 진료과 조직 문화와 조직 체계

진료과 간 전문영역 갈등

공동 진료, 협진에 대한 노출 부족과 거부감

과별 전문인력 육성과 교육 시스템

• 센터 단위 성과평가 체계의 미비: 특히 진료과와 공존 시

• 센터장의 권한과 책임 부여 미비: 인사권, 예산권

• 통합정보시스템, 센터별 지원 조직 등 조정과 통합을

지원하는 시스템 미비

• 하드웨어의 미비: 시설, 장비

전문진료센터 운영의 장애 요인

• 집단적 진료 결정체계

각 전문영역 의료전문가들의 협의를 통한 진료 결정 체계

특히 병리과나 영상의학과 같은 진료지원과 전문의의 역할 중요

• 환자나 보호자들이 진료결정에 적극 참여하는 체계

• 근거중심의학(evidence based medicine, EBM)의 중요성

협동진료체계에서는 개인의 경험보다는 근거 제시가 중요

• 진료 프로토콜(임상진료지침)의 필요성 증대

사전에 유형화된 환자의 진료 프로토콜을 만들어 이용

유기적 patient flow와 critical pathway의 중요성: 실질적인 센터 기능

발휘

전문진료센터에서 진료 관련 의사결정의 방식

34

• 자원 배분의 우선 순위 부여

인력, 시설, 장비, 진료프로세스 개선의 투자

투자에 상응하는 성과 창출 목표 설정과 책임 부여

• 상호 협력하는 조직 문화 조성

단순한 물리적 통합 이상의 전문가 협업

학생교육과 수련과정부터 통합 환경 조성

• 차별화된 진료 프로세스의 정립

진료 프로세스의 혁신과 새로운 가치의 제공

진료의 표준화와 프로토콜의 사용

• 책임 경영 시스템 구축

센터장의 권한과 책임을 명확하게 설정

조직원의 소속감과 동기부여를 위한 기전 마련: 평가와 보상

전문진료센터 운영의 성공 요인

• 팀제 조직 등장의 배경

조직이 커지면서 경영자와 하위 구성원 사이에 많은 관리계층이

생겨나고, 이는 경영자와 구성원 간의 의사소통을 가로막는 장애물

조직은 더욱 경직되고, 의사결정과 실행 사이에 괴리가 발생

쓸모 없는 중간관리계층이 계속 늘고 급변하는 환경에 조직의

적응력 감소

불필요한 계층과 부문을 줄임으로써 조직을 슬림화(군살빼기)

하려는 움직임 발생

• 팀제 조직이란?

과거의 전통적 고층구조의 수직적 라인의 위계를 과감하게

통합하거나 중복 또는 유사 부문을 통합하여 하나의 팀으로

전환하고, 팀장을 중심으로 업무가 이루어지도록 만든 조직

능력과 적성에 따라서 탄력적으로 인재를 팀에 소속시키면서

팀장을 중심으로 각자가 동등한 책임 하에 구별된 일을 하면서 상호

유기적인 관계를 유지하도록 하는 조직형태

팀제 조직 (1)

35

• 팀제 조직의 장점

조직의 하위 구성원들이 의사결정에 참여함으로써 적극적이고

자율적인 업무 수행이 가능함

구성원 간의 커뮤니케이션을 원활하게 하여 의사결정의 질을

향상시킴: 경영자나 관리자가 직접 구성원을 대면할 수 있고,

비공식적인 커뮤니케이션도 활성화 될 가능성이 높은 조직

팀제는 업무 중심이기 때문에 다양한 영역이 결합될 수 있어서

시너지 효과를 거둘 수 있음: 다양한 구성원으로 팀이 만들어지고,

팀 조직도 수평적인 연결관계를 창출함으로써 전사적 정보와 특수한

지식을 모든 계층, 모든 부서의 사원들이 공유할 수 있음

환경 대응능력이 탁월함: 빠른 시간 내에 팀이 구성되어 과업을

수행하고, 목표 달성 후 조직 변경이 용이하기 때문에 조직의 환경

적응능력을 제고시킴

팀제 조직 (2)

• 성공적인 팀제 조직 운영의 요건

팀의 자율권이 최대한 보장되어야 함

팀원이 맡은 업무에 관해 책임을 짐과 동시에 그에 상응하는 권한을

행사하도록 해야 함

팀장에게 인사와 예산에 대한 어느 정도의 재량권이 필요

팀제 조직의 평가도 중요: 개인별 성과 평가에 팀의 성과를

반영시켜서 팀원들이 팀에 적극적으로 동참하도록 유도

권위주의적인 문화와 위계질서의 문화 청산

고위 관리자가 하위 구성원의 의견을 무시하거나 하위 구성원이 고위

관리자의 의견을 맹목적으로 따른다면 원활한 의사소통이 이루어질 수

없음

팀제 운영을 위해서는 권위주의적인 문화를 혁신하려는 노력 필요

팀제 조직 (3)

36

Team approach in healthcare

• 팀 접근법 강조의 배경

의료인력 구성의 변화

전체 의료인력 중 의사인력의 비중은 감소하고, 타 직종(특히

의료기사) 인력은 급속히 증가: 미국 병원의 진료 팀 구성

비율(의사:타 의료인) – 1:3(1900년대) vs. 1:16(2000년대)

의사의 역할 변화 필요성

각 직종의 전문성 향상

포괄적 의료서비스의 강조: 예방, 치료, 재활, 건강 증진

환자에 대한 폭 넓은 이해의 강조: 전인적 접근(holistic

approach) → 다양한 인력의 협조와 지원 필요

진료 내용의 복잡성 증가: 산출물에 대한 통제와 조정의 어려움

증가

Teamwork and Patients’ Outcomes

THE LINK BETWEEN TEAMWORK AND PATIENTS‟ OUTCOMES IN

INTENSIVE CARE UNITS. American Journal of Critical Care. 2003;12:527-534.

37

팀 접근법 강조의 영향

• 의료 전문인력의 교육·훈련 과정의 내용 변화

management와 leadership의 강조

협력, 협진, teamwork의 강조

• 직종간 협조 분위기 정착 vs. 직종간 갈등의

부각

진료 팀 리더의 기대 역할

• 업무의 위임(이양): 핵심 업무는 제외

• 팀원 업무(활동)의 조정

• 교육·훈련과 관리

• 동기 부여와 참여의식 고양

• 갈등의 예방과 조정

• Team leadership refers to the guidance of a team and involves

defining goals, setting expectations, organizing team resources, and

coordinating team activities.

“자신의 전문 분야에 대한 능력과 관심 외에 의료에 대한

총체적 이해(holistic concept of medicine)가 필요”

38

리더십이 team approach에 미치는영향 (사례)

• Physician team management affects goal

achievement in the ICU. Pediatr Crit Care Med

2007;8(6):540-545.

중환자실 담당 전문의(n=8)를 대상으로 전공의와 fellow가

management and leadership performance (Physician

Management Index)와 primary outcome (daily patient goals의

달성 정도)를 평가

중환자실 담당 전문의의 경영 및 리더십 성과는 측정 가능하며

개인별로 차이를 보임. 경영 및 리더십 성과는 일일 환자 관리

목표의 달성 정도로 측정한 진료의 효율성과 관련 있음.

• Physician Management Index attributes

Acknowledged own mistakes

Acknowledged team‟s

perceptions/concerns

Acted as role model for the team

Communicated goals and expectations

Emphasized team‟s progress/development

Encouraged a safe learning environment

Encouraged input from other team

members

Exemplified own expectations

Focused on results

Gauged the team performance

Gave team members a sense of

responsibility

Managed conflict with other groups

Managed conflict within the team

Managed stress effectively

Managed time effectively

Set high standards

Showed appreciation for team‟s work

Showed cross-cultural sensitivity

Showed self-confidence

Triaged patient flow appropriately

39

• 병원에는 왜 위원회가 많은가? 위원회는 집단의사결정 체계의 한 방식

병원장이나 부서장 단독으로 결정하는 사안이 중대하고 조직 내에

반발을 불러일으킬 가능성이 많은 경우에 경영자의 의사결정 부담을

감소시켜줌

행정과 진료부문으로 이원화 내지 다원화 된 체계에서 다양한 부문의

대표자가 참여할 수 있기 때문에 부문 간 이해관계의 반영과 조정

차원에서 위원회 역할이 중요

• 위원회와 팀제 조직의 공통점/차이점 다양한 부문(배경)의 구성원이 참여할 수 있는 점에서는 공통점

위원회는 고위 관리자나 경영자가 주로 참여하는 고위 의사결정

조직인데 비해, 팀제는 여러 직위의 구성원이 팀원이 된다는 점이

차이점

위원회는 CEO의 의사결정을 보좌하는 점에서 참모기능을 하지만,

위원회가 활동에 책임을 갖고 하부 조직을 관리할 권한을 갖는 경우에는

라인조직으로서 역할 수행

위원회 조직 (1)

40

• 위원회 조직의 장점 집단적 의사결정과정이기 때문에 1인 의사결정 체제의

제한점을 보완

분권화의 보완으로서 권한의 통합: 최근에 병원조직이

방대해짐에 따라서 분권화하여 센터중심의 진료체계로 가는

경향이 많음. 집단 의사결정 체계는 분권화된 조직에서 다시

권한을 통합하는 역할 수행.

권한의 견제 기능과 이익의 조정 기능: 위원회는 부서의

대표와 각 직종의 대표를 위원회에 참여시킴으로써 권한을

상호 견제하고 내부의 이익을 조정하는 기능 수행

절차적 정당성 제고: 다수의 대표를 참여시키는 위원회는

절차적 정당성을 높여 진료과나 부서가 불평할 명분을 없앨

수 있음

구성원의 경영자 수업의 장으로서 기능

위원회 조직 (2)

• 갈등이란?

“상대방에게 원하지 않는 결과를 관철하려는 심리적인 대립 또는

표면적이고 물리적인 충돌”

• 조직에서 갈등의 역기능

조직에 혼란과 무질서를 가져온다

조직과 개인의 통합과 조화를 깨뜨린다

갈등은 조직 구성원을 불안과 긴장으로 몰아 넣는다

조직 구성원의 사기와 동기를 저하시키고, 조직의 창의성과 혁신을

저해한다

• 조직에서 갈등의 순기능

조직 간의 갈등은 조직을 결속시킨다

시스템의 구조적인 문제를 발견하는 계기가 된다

심각하지 않은 갈등의 반복은 오히려 불만과 긴장을 해소시키는 계기

갈등은 구성원을 이합집산하게 만들어 새로운 결속을 다진다

병원 조직과 갈등 (1)

41

• 갈등 발생의 원인 상호의존성: 갈등은 두 구성원이 상호 의존성을 제대로

인식하지 못한 경우에 발생. 특히 일시적이 아니라 연속적인

상호의존관계에 있을 때 갈등이 더욱 심화.

영역 모호성: 구성원 사이에 역할을 행함에 있어서 방향이

분명하지 못하거나 목표, 과업, 책임 등이 모호한 경우에 갈등이

일어나기 쉬움

권력, 지위/가치의 상이성: 실질적인 권력과 공식적인 지위가

일치하지 않아서 발생/구성원 간의 규범체계, 가치체계가

일치하지 않아서 발생

기타 갈등을 야기하는 상황: 자원의 희소성과 차별적인

보상관행이 갈등을 야기할 수 있고, 조직 내에서 부서가

세분화됨에 따라서 의사소통의 장벽으로 작용하여 갈등이

유발될 수 있음

병원 조직과 갈등 (2)

• 일반적인 갈등 해결의 기전

경쟁: 구성원 자신의 이해를 위해서 상대방을 압도하여 갈등을

해결하는 방식. 상대방과 상호의존성이 없는 경우, 신속하고 결단력

있는 행동이 필요할 때 사용.

수용: 자신의 이해를 포기하고 상대방의 요구를 받아들이는 방식.

상대방을 이길 수 없거나 자신의 이해보다는 상대방과의 우호적

관계가 중요할 때에 사용.

회피: 갈등으로부터 물러나거나 갈등 해결을 위해 적극적인 역할

수행을 거부하는 방식으로 자신의 이해뿐만 아니라 상대방에 대한

관심 자체도 무시. 갈등이 내버려두어도 좋은 사소한 경우에 사용.

타협: 갈등의 당사자가 상호교환과 희생을 통해 이해를

부분적으로 만족시키는 방식으로 가장 흔하게 사용. 특히 복잡한

문제를 잠정적으로 해결하려는 경우에 사용.

협력: 갈등 양 당사자의 관심을 모두 해결하려는 방식으로 입장

차이를 좁히려고 노력. 갈등 당사자가 서로를 잘 알 때 사용.

병원 조직과 갈등 (3)

42

• 갈등 조정을 위한 일반적인 전략

상위의 목표 도입: 하위의 목표가 지향하는 방향은 비록 다르지만,

상위의 조직목표는 공통되기 때문에 상위의 목표를 제시함으로써

갈등을 해소할 수 있음

갈등 조정기구의 설치: 위원회나 조정실은 부서 간의 갈등을

경감하고 그들의 활동을 통합하는 기능 수행

물리적 분리 전략: 갈등의 당사자를 서로 떼어 놓는 방법

시스템에 의한 갈등 조정: 갈등의 발생을 구조적으로 사전에

예방하는 방법으로 임시적이 아닌 상시적 갈등의 해소에 도움이 되는

방법. 갈등을 유발하는 과정(process)을 변경하거나 커뮤니케이션을

원활하게 하기 위해서 부서장들의 상호작용을 촉진시키는 시스템

구성 등.

협상전략의 활용: 갈등 당사자들에게 여러 가지 대안을 제시하여 그

중에서 절충안을 찾아가도록 하는 방법

병원 조직과 갈등 (4)

• 병원에서 갈등의 예방 전략 비공식적인 관계 활성화: 긴장과 불안 속에서는 좋은 인간관계가형성되기 어려우므로 이완되고 즐거운 공간을 마련하여 구성원 사이에좋은 인간관계를 형성하게 할 필요 (문화행사, 체육대회, 등산, 여가활동의 장려, 어학강좌 개설 등; 비공식 조직의 활용) 갈등 조정기구 설치: 구성원의 고충을 들어주고, 구성원 사이의갈등을 해결해주는 조정기구를 마련. 조정기구에는 갈등을 해결할만한 권한이 부여되어야 하며, 갈등 당사자가 자신의 문제를 기꺼이맡길 정도의 권위와 신뢰가 있어야 함. 직종별 부서는 가능한 줄이고 업무 중심으로 부서 편제: 같은 직종의구성원들은 단결하기 쉬우나 직종 간 갈등의 증가 가능성 권위의식과 특권의식 축소: 병원에서 중요한 것은 구성원의 역할이나기능이지 직종의 권위나 특권의식이 중요한 것은 아님 비전의 제시: 조직이 구성원에게 비전을 제시하고 이를 실현할 수있는 자원과 방법을 제공한다면 구성원의 조직에 대한 몰입도가커지고, 사소한 스트레스도 잘 극복

병원 조직과 갈등 (5)