銓敘部人事制度改進專案小組研究專題報告

銓敘部人事制度改進專案小組研究專題報告

人事管理司

中華民國100年12月

目 次

1壹、前言

5貳、文獻探討

5一、能力的定義

8二、能力理論的內涵

8三、運用能力評鑑法建構能力標準的方法及步驟

14四、能力標準的用途

16參、現況說明

16一、人事機構及人事人員組成概況

19二、公務人員核心能力

26三、人事人員核心能力

27四、人事人員陞任評分標準表個別選項

28（一）兩院所訂陞任評分標準表規範的基本架構

29（二）人事機構訂定之陞任評分標準表個別選項

32肆、檢討分析

32一、陞遷法規所列陞任評核項目無法促進能力概念發展

32二、能力概念未普遍運用於人事管理工作

33三、個別選項的彈性自訂功能未完全發揮

34四、個別選項與能力連結程度仍有加強空間

34（一）評比內容與能力概念僅呈現微弱的連結關係

34（二）評比項目具備粗淺能力概念，且偏重於知識或技巧

35（三）評比標準欠缺具體的行為指標

36（四）評比標準未針對職務性質分別設定不同的考評標準

39伍、改進建議

39一、運用能力評鑑法訂定職務能力標準及陞任評分標準表

59二、法制及實務操作面

59（一）陞遷法規宜強化能力概念訂定陞任評核基準

60（二）人事人員相關法規宜導入能力概念

61（三）能力概念相關課程納入人事人員專業訓練

61（四）修正與職務所需能力連結性偏低之個別選項

62（五）建構能力標準的實作限制及注意事項

66陸、結論

68參考文獻

68一、書籍

68二、期刊

69三、學位論文

69四、其他資料

71附錄1 公務人員陞遷法

75附錄2 考試院暨所屬機關公務人員陞任評分標準表

78附錄3 行政院及所屬各級政府機關公立學校公務人員陞任評分標準表

83附錄4 行政院所屬機關中階主管職務管理核心能力項目及意涵

84附錄5 行政院所屬機關高階主管職務管理核心能力項目及意涵

85附錄6 各行為構面信度分析

87附錄7 核心能力行為量表（人事人員）

91附錄8 核心能力行為量表（中階人事主管）

97附錄9 人事人員應具備核心能力及行為構面重要性調查問卷

110附錄10 中階人事主管應具備核心能力及行為構面重要性調查問卷

表目次

10表1 資料蒐集方法

13表2 Lucia與Lepsinger 發展能力標準的方法

17表3 全國人事機構數統計

17表4 全國人事人員統計

18表5 全國人事主管人員分布

25表6 行政院核心價值及核心能力推動之發展歷程

37表7 人事人員陞任評分標準表個別選項與能力的關聯性

43表8 人事機構一般職務與中階主管職務核心能力項目及行為構面（初擬）

44表9 人群服務工作者能力標準與人事人員問卷設計之行為構面對照表

45表10 管理人員能力標準與中階人事主管人員問卷設計之行為構面對照表

49表11 受測者基本資料分析

51表12 信度分析彙整表

52表13 重要性分析結果

55表14 修正現行陞任評分標準表項目格式及評分標準【以人事人員核心能力行為量表試擬】

圖目次

6圖1 能力的冰山模型

7圖2 能力的同心圓模型

12圖3 運用能力評鑑法建構能力標準的步驟

20圖4 管理階層與管理能力的關係

20圖5 中高階主管能力關係圖

39圖6 本報告運用能力評鑑法建立人事人員陞任評分標準表個別選項流程圖

1、 前言

隨著全球化帶來國際間激烈的情勢變遷及市場競爭，外在環境因素不斷變化，已成為一種新常態，各國不論是企業界或是政府部門，都紛紛致力於各種改造，從內部實質尋求變革、提升競爭力。公務人員也因政府職能擴張，面臨重大考驗，除基本的工作績效外，被託付更高的社會期待。政府施政效能的良窳繫於公務人力，如何尋覓、運用與激勵合適的人才，並使其投入於工作，是各人事機構身為人力資源管理角色責無旁貸的任務。近年來，政府對於公務人力的甄選、考試、訓練、考核、績效、陞遷等要素，不斷加入創新、有效的方式來進行管理與評估，核心能力、績效管理、策略性人力資源管理的結合運用可謂相得益彰，也值得更進一步探討如何結合理論和實務，以真正提升公務人力的品質。

2009年6月18日考試院第11屆第39次會議通過考試院文官制度興革規劃方案《第4案：健全培訓體制 強化高階文官》之興革事項「5.強化核心職能之訓練」，及2010年12月2日考試院第11屆第114次會議通過之「強化文官培訓功能規劃方案」，業就考訓結合能力提出多項革新建議。例如：建立各類科核心能力，據以強化考試與錄取人員訓練內涵、建構高階文官發展性培訓制度、導入能力評鑑系統、確認高階文官核心能力需求等，進一步將能力為導向之具體作為落實於考選與培訓政策，未來再逐步將能力概念導入任用、陞遷、發展與其他公務人力資源管理措施，將以往年資、工作內容、教育程度為核心的人事體系，引入以能力、績效為核心的人力資源管理機制（蔡良文，2012:14-17），另公務人員保障暨培訓委員會亦於2005年完成各官等非主管人員共通能力架構，均顯示核心能力之重要性，爰考試院當前政策發展趨勢，即以能力為各項人事政策規劃方向，當前並已作為人力考選與培訓基礎，進行相關研究。

有鑑於此，本司2010年曾撰寫相關研究專題報告，從「職涯管理」角度，對現行人事人員陞任評分標準表個別選項運用職涯管理情形，進行完整的分析，並提出數項建議，其中建議應導入以「能力」為主的評比項目、針對不同職務分別設立更具層次性的評比項目等，均在強調應增進陞任評比內容的有效性。

本報告延續該次研究建議，仍選定較具彈性自訂性質之職務歷練、訓練進修、發展潛能及領導能力等個別選項為研究範圍，以「如何再精確陞任評分標準表評比項目的有效性」為重點，從「能力理論」的觀點切入，進一步探討人事人員應具備的核心能力與陞任標準的關聯性。所謂能力理論，簡單地說，是影響一個人在工作上表現良好績效的「個人特質」為何？而具備該項特質的人又會顯現出怎樣的「行為特徵」？人力資源管理者如何確立其中的關聯性，並建立一套有效的檢驗標準，使其能根據一個人的特定行為表現，據以判斷具有擔任某項職務的能力。

基於上述動機，本報告將從理論面與實務面探討人事人員的能力內涵，並分析現行人事人員陞任評分標準表個別選項與能力之連結程度，重要目的有以下3項：

1、 了解人事人員陞任制度運用能力概念之現況。

2、 了解人事人員陞任評分標準表個別選項與能力之連結程度。

3、 根據研究結果提出人事人員陞任評分標準表個別選項修正建議，並針對法制面（如：公務人員陞遷法及人事管理條例等相關法規），提供未來修正方向參考。

因此，本報告根據研究動機及目的，先探討相關文獻以瞭解國內外學者對於能力的研究成果，包含能力的定義、內涵、運用能力評鑑法的步驟，及我國公務人員核心能力發展狀況，作為後續實作設計問卷的基礎，接著分析現行人事人員陞任評分標準表個別選項與能力的關聯性，依檢討分析結果提出當前作法及法制面修正等建議。其中當前作法為能力評鑑法的運用，同時進行實作過程，針對非主管之一般人事職務及中階人事主管職務，依現有文獻所訂能力標準，設計問卷進行意見調查後，依問卷結果訂定此2種人事職務能力行為量表，並試擬人事人員陞任評分標準表，最後提出現行人事人員陞任評分標準表個別選項的相關建議、訂定能力標準的實作限制及注意事項，俾主管院及各主管機關人事機構於檢討、設計人事職務陞任評分標準時，有較具體方向參考，亦藉此提供實務運用的新思維，未來進一步落實於機關各項人力資源管理措施。

2、 文獻探討

本章分為3部分，首先說明何謂「能力」，接著進一步探討國內、外學者對於能力理論的相關研究，最後說明建構「能力標準」的方法，期作為本報告實務分析的理論依據。

1、 能力的定義

能力（competency）一詞首先由哈佛大學教授David McClelland於1973年提出，他針對以往高等教育普遍利用「智力測驗」來篩選學生的方式提出質疑，強調不應僅以智商作為甄選人員的依據，更應注重實際影響學生學習績效的能力，如態度、認知及動機等，認為應觀察潛藏於個人平日行為背後的特質，來判斷一個人是否具備特定資格條件。國內目前對於competency的中文翻譯包括能力、才能、職能等，企業組織較常使用「職能」一詞，而行政院則採用「核心能力」（core competency）的名稱，大陸地區則稱為「勝任力」。

「能力」是一個人具備的某項特質，顯現在工作上，該特質是導致個人產生良好工作績效及工作成果的關鍵特性。換言之，能力指「一項個人的潛在特質（長期表現出的行為或思考模式），這些特質與某項工作的良好績效或卓越工作表現，具有高度因果關係」。Lyle M.Spencer & Signe M.Spencer曾根據佛洛依德的冰山原理，以「冰山模型」概念進一步說明「能力」的內涵，認為能力可區分成動機（motives）、特質（traits）、自我概念（self-concept）、知識（knowledge）、技巧（skill）等5種型態，其中知識和技巧是顯露於外、看得見、體積較小的冰山，其他型態則是隱藏於水面下、看不見但體積更大的冰山（魏梅金譯，2002：17-21），如圖1。茲將能力區分5種型態的內涵，說明如下：

(一)動機：對某種事物持續渴望，進而付諸行動的念頭。

(二)特質：與生俱來的生理特性，及擁有對情境的持續反應。例如：即時反應力、視力，或壓力忍受度。

(三)自我概念：態度、價值觀及對自己的想法。例如：自信心。

(四)知識：在特定領域的專業知識。

(五)技巧：執行有形（可觀察的）或無形（隱藏的）任務的能力。例如：分析思考或歸納能力等。

圖 1 能力的冰山模型

資料來源：才能評鑑法－建立卓越績效的模式，魏梅金譯（2002：20）/原著Competence At Work: Models for Superior Performance，Lyle M.Spencer & Signe M.Spencer（1993）

上述5種類型中，知識、技巧屬於看得見、外顯的能力，較容易被看見、也較易透過訓練和學習來增強；而動機、特質及自我概念，則屬較深層、內隱的能力，不易被訓練、學習。如圖2。

圖 2 能力的同心圓模型

資料來源：修改自才能評鑑法－建立卓越績效的模式，魏梅金譯（2002：20）/原著Competence At Work: Models for Superior Performance，Lyle M.Spencer & Signe M.Spencer（1993）

在此冰山模式的概念下，能力是先天的性向與潛在特質，加上後天學習而來的知識、技術、態度，因而，能力最終必須以工作行為表現來衡量，先天的性向和特質便是發揮能力的基礎。舉例而言，一個護理人員縱使接受嚴格的專業訓練、熟知各種護理有關知識，但若無法體恤他人或於危急時立即反應、正確處理護理行為，即欠缺適合的先天性向與特質，仍然是一個缺乏護理能力的人員。

對組織而言，人力資本的發展及培育，尚可藉由訓練課程來加強員工的知識、技巧等外顯能力；但相對的，動機、特質及自我概念因屬個人較深層難以發現的內隱能力，不容易透過訓練、學習方式獲得，故組織在甄選過程中，如能透過有效的能力評鑑標準，找出具備職務所需潛在特質的員工，再施以工作所需的知識與技巧，是較具成本效益的方式。因此，有效的選才方式均應回歸擔任職務本身所需具備的能力（可能偏重知識或特質或兼具），而如何發展、建立有效的能力標準，幫助組織甄選出合適的人才，即成為關鍵因素。

2、 能力理論的內涵

「能力」是一個人具備某項影響工作績效的關鍵特性，如果進一步透過歸納、分析、驗證等過程，定義出某職務高績效者所具備的能力要素，並加以組合，便形成「能力標準」－是描述特定職務之優秀工作表現者所必備的一連串知識、技巧、動機、特性等行為表現的組合，且能用來預測人員擔任該職務能否成功的基準，也是能力理論中最重要的關鍵。因此，建立職務專屬的能力標準，除能有效甄選符合機關運作所需能力要求的公務人員外，另一層精神在於「見賢思齊」，透過歸納高績效者的行為特徵，藉此提供人員揣摩成功的要件與訣竅。機關要開始著手建立一套能力標準，必須獲得內部成員的認同，依不同需求據以規劃，且能力標準是否有效及可信，便與建構的步驟密切相關。

3、 運用能力評鑑法建構能力標準的方法及步驟

建構職務專屬能力標準的步驟，可溯至1970年代早期，美國國務院委託Mc Ber顧問公司協助甄選駐外服務新聞外交官。其研究報告指出影響外交官績效高低的因素，並非學歷與智能，而是高績效者展現的「能力」，特別是這些高績效者具有一些共同的特徵，例如：傑出的異國文化敏感度、尊重對方、化敵為友的手段、善於建構人際關係網路等。該研究過程發展出幾項衡量這些「能力」的作法，其後陸續被加以廣泛運用，整合出一套較完整的、用來建構「能力標準」的流程，可分為典型的能力評鑑法及簡化的專家會議法，以下分別就這兩種作法簡述之：（魏梅金譯，2002：125-151）

(一)典型的能力評鑑法

本方法是最完整的建構流程，共包含6個步驟，如圖3：

1.定義績效標準

界定工作上績優表現與一般表現的具體標準。例如：以連續3年考績甲等者為績優表現人員。

2.選取樣本

根據標準選定表現最佳的績優者作為樣本，亦可選定幾位一般表現者作為對照。

3.資料蒐集

本階段透過行為事件訪談蒐集能力的相關資料，是最核心的步驟。另外，尚可搭配其他蒐集方式，如專家小組、調查法、觀察法、360°回饋法及現有能力資料庫分析等，通常可考量使用目的、經費與時間等因素加以選用。每一種資料蒐集方式都有其優缺點（如表1），如時間、成本允許，多元化的搭配使用，將有助於資訊的全面蒐集，減少遺漏。

表 1 資料蒐集方法

資料蒐集方法

說明

優點

缺點

行為事件訪談（behavioral event interview）

透過深度訪談收集受測職務日常工作的重要事件，藉此分析各種行為背後的能力因素。例如：請受訪者描述曾面臨緊急情況當下的處理情形及衍生結果，並從故事中發掘該工作最重要的能力。

(有助於發現新的能力

(不受種族、性別與文化影響

(可發展出案例研究作為實務參考

(聚焦在最難處理的狀況

(耗費時間與成本

(訪談者必須受過專業訓練，才能獲得較精準的資料

(可能忽略較不重要的工作任務

專家小組

（panels）

邀集人力資源專家、直屬主管、績優人員、學者等相關人員透過腦力激盪方式，決定出工作所須具備的能力因素。

(快速、有效的蒐集資料

(專家對能力概念、評估方式有一定程度瞭解，有助於形成共識、產出研究結果

(可能使用傳統或信以為真的價值

(專家未必能了解職務相關面向的所有任務與能力

調查法

(Investigation)

調查特定人員(如：受測職務的現職員工)，對能力項目於工作績效表現上的重要性，及行為特徵。

(成本低、可快速蒐集資料，找出關鍵能力

(可同時研究多項工作

(受限於特定項目與概念，可能忽略其他能力

(受限於調查方式，可能效率不彰，例如不同職務都詢問100個相同問題，但與工作相關的卻只占其中一小部分

能力資料庫

(Expert System)

從先前研究結果而建立的能力知識庫或電腦化系統，蒐集相關資料。

(取得資料方便、快速。

(可藉由過去研究成果，補足當前研究誤失。

(以過去實證結果為基礎，不需仰賴訓練精良的專家。

(無法發掘新的能力，可能忽略不存在於資料庫中的特殊能力。

(建立方便使用的資料庫，其軟、硬體成本可能非常昂貴。

觀察法（observation）

藉由直接觀察績優人員的工作表現，列出該職務所需具有之能力及行為表現。

(有助於確認、或檢查所得資料

(耗時、欠缺效率

360°回饋法

(360-degree feedback)

針對特定個人，以包含受評者在內的多位評量者來進行，獲得相關資料。

(概念容易瞭解。

(可獲得多方、不同面向的資訊。

(有助於受評人自我覺察。

(需具備良好實施條件，如獲得高層支持，成員彼此熟悉度、評等訓練、資料回饋的機密性等。

資料來源：參考才能評鑑法－建立卓越績效的模式，魏梅金譯（2002：130-140）/原著Competence At Work: Models for Superior Performance，Lyle M.Spencer & Signe M.Spencer（1993）

4.分析資料、確認能力項目

從觀察或訪談資料中，分析有關工作績效的能力項目，並從中整理出行為表現，再彙整績優表現者顯現的個性與行為特徵，建構一套能力標準。

5.驗證能力標準

能力標準建立後，通常藉由以下3種方式確認其有效性：

(1)同時效度複核(concurrent cross-validation)

在同一時間點上，使用第一組樣本建立的能力標準，來預測第二組樣本，藉此檢視能力標準是否正確。

(2)同時建構效度驗證(concurrent con-struct-validation)

用不同的評估方式，在同一時段預測某些人在能力標準上的行為表現，藉此驗證能力標準的正確性。

(3)預測效度（predictive validity）

能力標準可以在研究人員的預期下，預測員工未來的表現。

6.應用能力標準

將發展出的能力標準，應用於實務，例如甄選、績效管理、接班人計畫、訓練與職涯發展等。

典型的能力評鑑法是一種完整落實能力概念的發展方式，如果可以按照此流程實際操作進行，將可獲得相當正確的結論及有效的能力標準。但因此方法相當繁複、嚴謹，需機關及同仁全力配合與支持，同時進行訪談與分析階段時，也需要專家共同參與及協助，故成本、人力及時間考量，是此方法是否可行的重要影響因素。

圖3 運用能力評鑑法建構能力標準的步驟

資料來源：整理自才能評鑑法－建立卓越績效的模式，魏梅金譯（2002：125-151）/原著Competence At Work: Models for Superior Performance，Lyle M.Spencer & Signe M.Spencer（1993）

(二)簡化的專家會議法

基於典型的能力評鑑法有其實行上的困難，因此產生了一種簡化、較易進行的發展方式，一般稱為「專家會議法」，是以「專家會議」代替「行為事件訪談」的過程，其成員通常包含機關內、外部專家，直屬主管、人力資源專家、顧問、外部顧客以及該職務表現優異的現職人員等。主要進行方式是針對標的職務直接進行能力項目的分析與確認，透過相關專業人員共同開會討論決定能力項目。

此外，Lucia與Lepsinger則將發展能力標準的方式分為「自行研發法」及「引用現成法」2類，其中「引用現成法」係省略訪談與觀察等步驟，而直接引用現有的能力資料庫或專家系統，再加以修訂、調整。見表2。

表2 Lucia與Lepsinger 發展能力標準的方法

自行研發法

引用現成法

1.確立個人與職務的績效標準。

2.選定接受調查之個人與職務樣本。

3.對調查對象進行訪談。

4.對調查對象進行觀察。

5.開發暫定的能力項目，調查高績效者與一般者的差異。

6.對於暫定的能力項目實施問卷調查，並檢視職務與能力項目的相關性與重要性。

7.修改暫定的能力項目。

8.驗證能力項目的有效性與適合度。

9.能力項目的最後修訂。

1.確立個人與職務的績效標準。

2.選定接受調查之個人與職務樣本。

（省略訪談等步驟）

3.引用現成的能力項目，實施問卷調查，檢視職務與能力項目的相關性與重要性。

4.修改暫定的能力項目。

5.驗證能力項目的有效性與適合度。

6.能力項目的最後修訂。

資料來源：引用自吳偉文、李右婷（2006：5-8）

由上述可知，能力是一個人具備的某項特性，該特性可能為動機、先天特質、態度、專業知識或技巧，如與工作上目的相連結，其應係導致個人產生良好工作績效及工作成果的關鍵特性，而如何找出導致工作績效的個人特性，並確認其中的關聯性？依學者實證研究結果，可透過完整的能力評鑑法步驟來加以尋找、確認。其中能力評鑑法步驟1－「定義績效標準」，即先界定工作上績優表現的具體標準。例如：以連續3年考績甲等者為績優表現人員。再針對渠等績優人員，進行訪談等資料蒐集，並分析、歸納及驗證是類人員具備的特性，故透過嚴謹、完整的能力評鑑法實施步驟，能力係建立在績效標準上，該績效標準並依人力資源規劃目的加以自訂，因此，能力實與績效相連結。至於建構能力標準的方法，會因組織文化和特性差異而有所不同，因此沒有最佳的方法，只能依據實際需求而選擇最適合的方式。

4、 能力標準的用途

所謂天生我材必有用，只要能認清楚每個人的特質，善用其長處、補足其短處，便能使人才在機關打造的舞台盡情演出，而各種有效的評量，如心理測驗、性格測驗、職涯評量等工具，能協助評估現有人力資源，在人力資源管理議題中一直是相當被重視的一環。藉由多元化的評量技術，使招募人才具備更科學、客觀的參考依據，且有助了解組織及個人的訓練需求，進而協助組織診斷與規劃。

運用能力評鑑法建立能力標準，其結果可做為預測員工工作績效的指標之一，事實上已廣為企業界使用，紛紛運用做為人事甄選、訓練、陞遷，以及心理輔導等的重要參據，說明如下：

（一）人員甄選：

甄選求才除了面試，加入能力標準，發揮雙重功能，就組織角度而言，可增加甄選的客觀性及效度，減少誤用不適任人員的風險，消極目的在汰除「不適合者」，而積極目的，則在甄選最適合該項職務之人員，以提高工作績效。另外，就應徵者角度，公開、透明的職務能力標準，有助於自我判斷及篩選適任職務，對徵選者及應徵者雙方均有正面助益，例如職場上「1111人力銀行」求職網站提供《9大職能星測驗》，即係以前述Lyle M.Spencer & Signe M.Spencer的能力冰山理論為基礎，結合職場現況發展9種以能力為主的工作型態分析，提供求職求才全方位的參考；「104人力銀行」求職網站亦有發展工作職能量表提供應徵者參考或自我測試。因此，能力概念的運用已係企業徵才的趨勢之一。

（二）職涯輔導：

能力項目及對應的行為描述，可提供員工本身、各級主管或人事人員自我瞭解，進而協助釐清問題，規劃未來。

（三）訓練規劃：

能力評鑑結果可瞭解員工能力（例如溝通協調、團隊精神等）是否不足，進而輔以安排適當的訓練課程，以補足所欠缺的能力；受測員工透過評鑑結果的回饋，可產生衝擊、激發學習意願，自我提升。此外，能力評鑑亦可做為評估訓練學習成效的工具之一，作為改進訓練的參考依據。

（四）陞遷評估：

無論是內部陞遷或遴選具有潛力的主管人員，甄審委員會皆可參考能力評鑑結果，及其他資歷相關資料，整體評核後，決定最適合人選。

（五）機關診斷：

透過能力標準可分析機關整體情況與員工滿意度間的關連，該分析結果將協助機關進行人力盤點，瞭解機關績效，進而擬定具體的行動方案，以提升工作效能。

綜言之，有效的能力標準可提供機關各方面的協助與貢獻，各人事機構未來在從事機關內部相關人力規劃時，便可考慮運用能力概念協助各項人事業務及人力資源管理工作。然而，能力標準如同任何一種輔助工具，仍有其限制及誤差，因此不論在那一種目的之下運用，最好也能參酌其他方式所得資料綜合判斷，例如：當能力標準運用在陞遷甄選時，如能利用多元的甄選方式，結合面談或其他測驗，獲得完整資訊做整體評價，減少誤判機率，是較佳的方式。

3、 現況說明

人事行政的發展，因政府職能擴張，結構日趨制度化及專業化，過去人事機構主要防範濫用私人、集權控制等消極性功能，現在已轉變為策略規劃、創造服務等積極性功能。人事行政進入人力資源管理的時代後，開始大量運用管理科學解決人事管理的問題，人事人員宜由具有人事管理專業知能者始能勝任，而建立人事人員能力標準，將有助於遴選人事職務的適任人員。本章首先就人事系統組成現況初步認識，進一步瞭解我國文官制度導入能力概念的情形，及人事人員目前已發展出的核心能力各項目內涵等，最後說明現行陞任評分標準表個別選項基本架構及內容。

1、 人事機構及人事人員組成概況

我國人事機構組成，基於五權憲法的設計架構，係從考試院及考選、銓敍兩部，以至各級人事機構，在考銓業務方面自成系統，形成一條鞭的管理監督體系。1967年行政院人事行政局（以下簡稱人事局）成立後，依當時之人事局組織規程及1993年12月30日制定公布人事局組織條例規定，行政院所屬各級行政機關人事行政業務，由該局統籌辦理，而有關人事考銓業務，並受考試院指揮監督。因此，人事一條鞭管理制度自1967年人事局成立後，係以行政院暨所屬中央及地方機關（以下簡稱行政院所屬機關）及行政院以外中央機關暨所屬（以下簡稱行政院以外機關）人事機構為區分，分由人事局及銓敍部掌理。

目前全國人事機構總數共計3,800個，其中人事處34個、人事室3,206個及人事管理員560個，顯見人事機構設置類型係以人事室為主。依人事機構所隸之機關層級區分，中央人事機構1,093個，地方人事機構2,707個，詳如表3。

表3 全國人事機構數統計

行政院以外機關

行政院所屬機關

合計

中央

地方

人事處

4

10

20

34

人事室

57

839

2310

3206

人事管理員

14

169

377

560

合計

75

1018

2707

3800

資料來源：本部銓敘資料庫，統計至2011年6月底。

另目前全國人事人員共計約7,141人，其中行政院所屬機關人事機構人事人員計6,880人，占96.35％；至行政院以外機關人事機構人事人員計261人，占3.65％，相較之下，人數較少。相關員額數詳如表4。

表4 全國人事人員統計

行政院以外機關

行政院所屬機關

編制員額

歸系員額

現職人員

現職人員占全國人事人員比率

編制員額

歸系員額

現職人員

現職人員占全國人事人員比率

人事處

97

93

62

0.87％

701

670

526

7.37％

人事室

396

215

190

2.66％

7692

6957

5947

83.28％

人事管理員

16

12

9

0.12％

567

542

407

5.7％

合計

509

320

261

3.65％

8960

8169

6880

96.35％

※ 編制員額為經本部備查之人事機構組織編制員額

※ 歸系員額為機關報經本部核備有案職務歸系之員額

※ 現職人員為經本部銓敘審定有案之現職人事人員

資料來源：本部銓敘資料庫，統計至2011年6月底。

再就進一步分析全國人事主管人員分布情形，目前全國人事主管計3,180人，就中階人事主管人員（包含跨列薦任第八職等以上股長、組長、科長及主任等）而言，目前共計1,218人，占全國人事主管人員38.3％，其中行政院暨所屬中央機關人事機構計675人，占全國中階人事主管總數55.42％，地方機關人事機構計496人，占40.72％，而行政院以外機關人事機構計47人，占3.86％。由此可知，中階人事主管人員分布係以中央機關為主，占超過59％以上的比例，地方機關僅占40.72％。至基層人事主管人員，包含職務列等列薦任第七職等、薦任第六職等至第七職等的主任或股長，及委任第五職等至薦任第七職等人事管理員等，目前共約1,813人，占全國人事主管人員57.01％，其中又以地方機關人事機構占大部分，計1,668人，占所有基層主管92％。如表5

表 5 全國人事主管人員分布

行政院以外機關人事機構

(人數/占該層級主管總數比率)

行政院所屬機關

合 計

占全國人事主管比率

中央機關人事機構

(人數/占該層級主管總數比率)

地方機關人事機構

(人數/占該層級主管總數比率)

高階

跨列簡任第十職等以上主管，如主任、處長、副處長等

27(18.12%)

75

(50.34%)

47

(31.54%)

149

4.69％

中階

跨列薦任第八職等以上股長、組長、科長及主任等

47(3.86%)

675

(55.42%)

496

(40.72%)

1218

38.3％

基層

薦任第七職等、薦任第六職等至第七職等之主任或股長

-

9

(0.5%)

33

136

(7.5%)

1364

1668

(92%)

1813

57.01％

委任第五職等至薦任第七職等人事管理員

9

103

304

小計

83

886

2211

3180

資料來源：本部銓敘資料庫，統計至2011年6月底。

2、 公務人員核心能力

核心價值是公務人員應具備的重要工作觀念及精神，會影響其態度並展現出處事之能力。考試院為型塑優質行政文化，建立公務人員實踐公共服務的價值基礎，於2009年11月3日函頒「廉正、忠誠、專業、效能、關懷」5項文官核心價值，是使文官建立是與非、對與錯、善與惡的正確信念，進而導引其工作或行動朝向目標前進，而為選擇與判斷的準據，並先後訂定公務人員及人事人員服務守則，期建立全國文官正確價值及倫理觀念，可說是每位公務人員，包含人事人員都應具備的基本信念。

另外，行政院2004年2月25日起推動核心能力專案，將核心能力依組織層級及分工特性，區分為「管理核心能力」與「專業核心能力」兩類，按階段陸續推動。其中第1階段的管理核心能力，是擔任管理職務者能有效達成管理目標所須具備的人格特質、態度觀念、知識及技術等。依Robert L.Katz的觀點，認為管理者需具備專業技能、人際技能、理念技能等3種面向的能力，且不同職級的管理人員，因任務性質各不相同，所應具備的管理能力在程度及層次上亦有所差異，依Guglieliemino的實證研究結果顯示，不同的管理階層需要不同比重的管理能力項目，如圖4所示。

圖 4 管理階層與管理能力的關係

資料來源：Guglieliemino（1979），“Developing the top-level executive for the 1980’s and beyond”,Training and Developing：12-14，轉引自鄭淑翎、林文政，以行為定錨法建立職能量表：6

人事局曾參考上述概念，針對行政院所屬機關簡任第十二職等高階主管（相當司、處長）及薦任第九職等中階主管（相當科長）所擔負的主要職責，依其性質按前瞻規劃、人際互動與執行實踐3大項，分別設定不同比重的能力項目，如圖5。

圖5 中高階主管能力關係圖

資料來源：人事局網站

其中薦任第九職等中階主管，工作重點除配合政策研訂具體計畫、設定工作目標外，主要在於評估並掌握工作進度、重視同仁及顧客需求並有效回應、指導同仁協助解決問題、經驗傳授、以維持工作團隊運作、確保計畫順利執行，因此需具備較高比例的執行實踐能力；反之，簡任第十二職等高階主管主要任務是將機關首長的願景具體規劃為政策、方案或法規，並領導部屬徹底執行，其必需具備前瞻、卓越理念及建立願景等能力，洞悉組織外在環境變化，掌握政府施政理念，著重策略思考及領導統御，至於業務操作執行面的要求，與中階主管相較之下，占較小比例（參照黃煥榮，2009：45）。

為協助各機關建立管理核心能力運用機制，2004年7月5日人事局再訂定「各級行政機關推動核心價值實施計畫」及「行政院所屬機關中、高階主管職務管理核心能力評鑑量表」等操作程序及工具，提供各機關自行衡酌需要參考運用，其主要採360°回饋法，使受評鑑人經由他人觀點，透過自我察覺優、缺點，接受進一步訓練發展，且建議實施初期，以不影響人員實質權利之功能為運用重點，不宜倉促將評鑑結果與遷調、考績、獎勵等事項相連結，僅作為評估主管人員訓練發展需求之依據。

2009年7月該局再檢討修訂行政院所屬機關高階、中階主管職務管理核心能力項目，並針對各核心項目，新增意涵說明，對於各項目的定義有更為清楚的描述。這些核心能力項目及行為標準描述（如附錄4、附錄5），與2004年原先所訂中、高階主管職務按不同比重職責區分，相互對照結果如下：

中階主管核心能力項目2009年7月21日修正前後對照結果

人事局2004年所訂主管不同比重職責區分

中階主管管理核心能力項目

職責區分

目標設定與執行

前瞻規劃

衝突折衝與溝通

人際互動

指導與經驗傳承

顧客導向服務

執行實踐

知識管理與運用

流程與時間管理

2009年7月21日修正之行政院所屬機關中階主管職務管理核心能力項目

問題追蹤與解決能力

人文素養

目標與績效管理

溝通表達能力

情緒管理

知識管理與經驗傳承

創新服務與流程管理

法治素養

資料來源：本報告自行整理

高階主管核心能力項目2009年7月21日修正前後對照結果

人事局2004年所訂主管不同比重職責區分

高階主管管理核心能力項目

職責區分

創意型塑願景

前瞻規劃

策略分析

變革與危機處理

團隊激勵與領導

人際互動

跨域協調

績效管理

執行實踐

2009年7月21日修正之行政院所屬機關高階主管職務管理核心能力項目

國內外環境情勢分析

願景目標與策略性思維

風險與危機管理

人文素養

領導能力與協調合作

績效管理與政策行銷

法治素養

資料來源：本報告自行整理

因人事局2004年原先設定的中、高階主管能力，均須具備前瞻規劃、人際互動及執行實踐3種面向的職責，僅是比重及核心能力內涵的不同，但依上述對照結果可發現，人事局自2009年起檢討修訂的中、高階主管職務管理核心能力項目，雖新増更明確的意涵定義及描述，但已突破2004年原先按中、高階主管職務區分不同職責程度的架構，例如：中階主管偏屬「前瞻規劃」之職責項目者，有「目標與績效管理」、「問題追蹤與解決能力」、「人文素養」3項核心能力，而偏屬「執行實踐」職責項目，有「創新服務與流程管理」、「法治素養」及「知識管理與經驗傳承」中的“知識管理”等，爰中階主管核心能力於「執行實踐」面向中，並未占明顯較高之比重。另中階及高階主管2者均列有「法治素養」及「人文素養」2項管理核心能力，且其在意涵的論述上幾乎一致，未有依中、高階主管職責高低，予以不同區隔，因此，原中、高階主管核心能力須具備不同比重職責之區分，已呈現較為模糊的能力比重劃分。

2005年1月行政院再進行第2階段專業核心能力推動，考量機關業務性質與專業特性差異極大，專業核心能力的建立宜由各機關衡酌實際需要自行發展，爰規劃「行政院所屬機關專業核心能力項目選定作業方式」，提供各機關參酌運用及協助落實，亦得衡酌組織特性與業務需要自行規劃其他方式選定專業核心能力項目。實施方法主要是透過訪談及分析，建立機關重要核心業務的關鍵工作、實際工作內容、績效標準、所需能力及行為標準描述等。至人事人員、主計人員及政風人員之專業核心能力項目，則分由各該系統主管機關統一選定。行政院核心價值及核心能力推動之發展歷程如表6。

表6 行政院核心價值及核心能力推動之發展歷程

時間

推動重點

主要內容

2004.2.25

訂定「行政院所屬機關及各級地方機關學校公務人員核心價值」

˙核心價值：「創新」、「進取」、「專業」3項

訂定「行政院所屬機關中高階主管職務管理核心能力」

˙主管職務管理核心能力：

1.高階（十二職等）主管管理核心能力：創意型塑願景、策略分析、變革與危機處理、團隊激勵與領導、跨域協調、績效管理

2.中階（九職等）主管管理核心能力：顧客導向服務、知識管理與運用、流程與時間管理、衝突折衝與溝通、指導與經驗傳承、目標設定與執行

2004.7.5

為協助各機關具體落實，配合研訂「各級行政機關推動核心價值實施計畫」

˙明定推動期程、推動策略、配套策略、具體措施及實施方式，包含具體作法的舉例等

˙各機關仍可依業務性質及實際需要自行設定願景及價值

訂定「行政院所屬機關中、高階主管職務管理核心能力評鑑量表」

˙360° 回饋法

˙實施程序－ 1.確定評鑑對象

2.確定分發問卷之對象

3.分發問卷

4.回收並分析問卷，進行評鑑

5.評鑑結果之運用：據以發展訓練計畫

˙提供各機關建立管理核心能力運用機制之管理工具－即設計「高階（十二職等）主管人員管理核 心能力評鑑問卷」、「中階（九職等）主管人員管理核心能力評鑑問卷」及實務運作應注意事項，供各機關參考運用

2005.1.11

核定「行政院所屬機關專業核心能力項目選定作業方式」

˙各機關業務性質與專業特性差異極大，專業核心能力的建立宜由各機關衡酌實際需要自行發展，爰規劃作業方法提供各機關參酌運用，惟各機關亦得衡酌組織特性與業務需要自行規劃其他方式選定專業核心能力項目

˙作業原則：

1.各機關先確認3至6項「重要核心業務」（得視實際需要自行決定重要核心業務項目數），再就重要核心業務所涵蓋「關鍵工作」進行分析，選定專業核心能力

2.採「深度訪談方式」進行，擇定適當人員針對重要核心業務之各項關鍵工作進行訪談分析，以確認專業核心能力項目；各機關亦得依據業務特性與實際需求，自行衡酌採行其他妥適方式進行

3.推動初期，宜先以各主管機關為實施對象，俟運作完備成熟後，再自行決定推廣至所屬各機關

˙作業架構：1.組成專案團隊

2.進行策略分析

3.確認選定範圍

4.進行能力分析

5.選定能力項目

6.編製能力辭典

2009.7.21

修訂所屬機關中高階主管職務管理核心能力項目及意涵

˙修訂主管職務管理核心能力如下：

1.高階主管管理核心能力（7項）：國內外環境情勢分析、願景目標與策略性思維、領導能力與協調合作、績效管理與政策行銷、風險與危機管理、法治素養、人文素養

2.中階主管管理核心能力（8項）：目標與績效管理、創新服務與流程管理、問題追蹤與解決能力、知識管理與經驗傳承、溝通表達能力、情緒管理、法治素養、人文素養

資料來源：整理自人事局網站資料

3、 人事人員核心能力

隨時代推移，人力資源管理人員角色已明顯不同，參照Dave Ulrich的分類，可分為策略夥伴、行政管理專家、員工關懷者、變革推動者4個面向，不再侷限於例行的人事管制功能，而是更積極的策略規劃與價值創造功能。在公部門，人事單位應協助各機關人力資源規劃及各級人員能力提升，人事人員以相當於企業組織內人力資源管理者之姿，其主要工作任務亦從例行性行政工作，被賦予更多元的角色期待，從消極、被動角色轉變為積極、主動的策略性領導角色，成為機關的策略性夥伴。專業的人力資源管理者能使企業維持其競爭優勢，同樣的，具備人事專業能力的人事人員亦能使機關提升其行政績效。因此，人事人員應建立專業人事服務工作所需具備的能力標準。

我國人事人員主要以行政院所屬機關人事機構人事人員占大宗，人事人員的核心能力，由人事局於2006年1月開始推動，選定人事人員專業核心能力為「人事法規」、「顧客服務」、「溝通協調」、「建立信任」、「創新變革」及「人力資源規劃」等6項，期透過人事人員專業核心能力的建立，作為各人事機構對所屬人事人員施予專業訓練的依據。其後該局檢討認為此6項核心能力關聯性過高，2007年再邀集各主管機關人事機構召開會議，選定人事人員專業核心能力為「顧客服務」、「人事法規」、「績效管理」、「資訊技術」等4項，並通函各主管機關人事機構實施，其實施作法主要是由各主管機關人事機構依照能力項目統籌規劃，運用於人事專業訓練開辦前人事人員專業能力的評估，針對能力不足部分授予相關訓練課程，及訓練結束後學習成效的評鑑。

另為使人事人員核心能力符合實務運作需求，覈實評鑑各項能力之優、劣程度，進一步作為人事人員訓練業務相關規劃參考，同時研具「人事人員專業核心能力項目及行為標準描述表」及「行政院所屬人事人員專業核心能力評鑑作業」，由各人事機構依業務需求，採面談或問卷調查等方式，評估受評鑑人的各項能力程度，並得由各人事機構依組織文化特性酌作修正。因此，現行行政院所屬人事人員已訂有核心能力項目，是人事人員都應具備的專業能力，且訂有行為標準表，提供人事人員行為表現是否達到該項能力的參考，並據以作為施予專業訓練的準據。

4、 人事人員陞任評分標準表個別選項

公務人員陞遷法（以下簡稱陞遷法）第7條及同法施行細則第5條規定，各機關辦理本機關人員陞任時，應依擬陞任職務所需知能，就考試、學歷、職務歷練、訓練、進修、年資、考績（成）、獎懲及發展潛能等項目，由各主管院訂定標準評定分數。因此，陞遷法已明文列舉部分評比項目。

現行人事一條鞭陞任制度之實務運作，依陞遷法及人事人員陞遷規定辦理，由具有任免核定權或派免建議權之人事機構及其所屬，各自形成陞遷法之本機關範圍，辦理該範圍內人事人員之陞任，並區分行政院以外機關與行政院所屬機關人事機構，分別依據考試院所訂「考試院暨所屬機關公務人員陞任評分標準表（以下簡稱考試院陞任標準表）」及行政院所訂「行政院及所屬各級政府機關公立學校公務人員陞任評分標準表（以下簡稱行政院陞任標準表）」辦理，各主管機關人事機構再依據上開2表規定，分別訂定所屬機關人事機構之陞任評分標準表。

因此，整個人事一條鞭陞任制度，係在兩院所訂陞任評分標準表規範的基本架構下，自行衡酌人事機構業務特性及需求，自訂所屬機關人事機構適用之陞任評分標準表。以下分別就兩院所訂陞任評分標準表基本架構，及各人事機構自訂所屬人事機構適用之陞任評分標準表個別選項內容加以說明。

（一）兩院所訂陞任評分標準表規範的基本架構

1.選項及配分比例：

兩院之陞任評分標準表內區分為「共同選項」及「個別選項」2大類，並訂有配分比例，均各占40％，剩餘20％為機關首長「綜合考評」，此配分各人事機構均需遵守，無法自行增減配分。如有舉行面試或業務測驗，則測驗成績占總成績20％，其餘「共同選項」、「個別選項」及「綜合考評」3大項合計分數占總成績80％。

2.評比項目：

共同選項是各人事機構均須列入的項目，包含學歷、考試、年資、考績、獎懲等，無法新増其他項目；個別選項得由人事機構依業務特性新增項目，但其中須包含兩院指定列入的項目，包含職務歷練、訓練（及）進修及發展潛能3種，其中行政院將「職務歷練與發展潛能」列為1項，並另列「語言能力」。此外，針對職務差異，兩院均將「領導能力」列為主管職務的當然選項。

3.個別選項評比項目之定義：

考試院陞任標準表就職務歷練、訓練進修及發展潛能3項個別選項僅說明，其為各職務必備項目，對於各該項目定義、如何評比或計分等，均未有詳細說明。行政院陞任標準表除說明職務歷練與發展潛能、訓練及進修、語言能力3項為各職務必備選項外，另簡單說明職務歷練之定義－為主管機關或各機關依其職務調任規定或權責，並配合公務人員知能及專長，在不同層級或同陞遷序列職務間，施予定期或非定期之職務調動、互調及輪調，尚不包含因現職不適任，或不守紀律而調整職務者；至訓練進修須與擬陞任職務性質相關之訓練進修活動，並登載於公務人員終身學習入口網站之終身學習時數。此外，各人事機構訂定之陞任評分標準表亦分別循考試院或行政院訂定之評分標準，於表內訂定各評比項目所占分數上限，惟無如何評比高低的標準界定。

（二）人事機構訂定之陞任評分標準表個別選項

各人事主管機構或經授權之人事機構，在行政院或考試院陞任評分標準表規範的基本架構下，就機關業務特性及需求規劃配分或新增個別選項項目，自訂所屬機關人事機構適用之陞任評分標準表，其中職務歷練、訓練進修及發展潛能3個評比項目，為各人事機構各職務必列的個別項目，均應納入各人事機構自訂之陞任評分標準表。茲就各人事機構此3項評比內容，簡要說明如下：

1.職務歷練

職務歷練的評比內容，常見者有以遷調次數折算、任職時間折算、曾任人事業務工作內容種類多寡累計、曾任職務職責繁重程度，及曾任職務期間表現情形等評比類型。

2.訓練進修

多數人事機構以參加公務人員訓練學習時數折算成績，其中有部分人事機構增加得採計訓練時數之附加條件，如參與訓練時間需為最近5年內、需登載於「公務人員終身學習入口網站」之終身學習時數，或與擬陞任職務性質相關等。

3.發展潛能

此項評比內容，有參加人事局研究發展論文寫作評比，獲評優良等研究作品撰寫及發表，以及當選績優模範公務人員或人事人員幾種具體績效方式者。另有人事機構簡單敘述應考量服務熱忱及積極主動、工作績效等能力或人格特質具備情形者，且其中僅有少部分再就能力特質展現情形酌予區分層次，並說明行為表現之內涵。

至於運用評比內容之情形，有單採某一類型的評比內容，亦有採2種類型以上的評比內容者。採單一類型的評比內容，可能發生被評比者無此項評比內容所定情事，均易影響參與陞任職務評比人員職務歷練程度之準度，例如單以任職時間作為職務歷練的評比內容，或是單以研究著作的有無作為發展潛能的評比內容。

4、 檢討分析

陞任評分標準表的目的之一，係甄選能發揮良好工作績效的適任人員，而適任標準可透過特定行為表現得知具有某項能力。因此，陞任評分標準表必須以能力取向為基礎，並具有明確的行為指標，且該能力及行為指標應能導致工作績效。

由前1章我國公務人員核心能力發展現況，並檢視兩院及各人事機構所訂陞任評分標準表個別選項之職務遷調、訓練進修及發展潛能3項評比項目後，本章再以前述能力理論及能力冰山概念分析現行人事機構陞任評分標準表個別選項結果，發現目前陞遷法規列舉陞任評核項目不利能力概念發展、人事人員陞任制度個別選項在以能力為取向的評核標準，仍有加強空間，且個別選項的彈性自訂功能尚未完全發揮，茲總結如下。

1、 陞遷法規所列陞任評核項目無法促進能力概念發展

陞遷法第7條規定，各機關辦理本機關人員陞任時，應依擬陞任職務所需知能，就考試、學歷、職務歷練、訓練、進修、年資、考績（成）、獎懲及發展潛能等項目訂定標準評定分數。同法施行細則第5條規定，訂定該標準時，應依機關業務性質、職務特性或任用層級，就各項目分別訂定評定因素、評分標準及最高分數。因此，現行陞遷法規所列數項陞任評核項目統一、明確，雖於施行細則中，規定所定標準應依機關業務性質、職務特性或任用層級加以考量，惟文字表述對實務無提供更明確的指導，無法促進各機關發展以能力為基礎之陞任評分標準。

2、 能力概念未普遍運用於人事管理工作

從文官核心價值、公務人員及人事人員核心能力的發展歷程可發現，我國政府已注意到核心能力為各項文官制度發展的環節之一，如考試院訂定文官核心價值及行政院推行核心能力項目等，惟就公務人員及人事人員核心能力推廣所研擬的作業方式觀之，不論是公務人員或人事人員核心能力的運用，試辦之初，均以辦理教育訓練前的能力評估為重點，即人員是否具備核心能力的評估結果，作為辦理教育訓練的施訓依據，尚無強制連結陞遷遴補、績效管理、職涯規劃或其他人事管理工作範疇之明文規定，而自2004年後陸續推廣核心能力概念迄今，是類影響人員權益較大之運用，仍維持於宣導階段，基於能力多元化用途的角度，尚有許多待運用的空間。又人事一條鞭管理體系，目前僅行政院所屬人事人員訂有人事人員核心能力項目，並無針對全國人事人員訂定一體適用之核心能力項目，並加以落實於人事管理工作。

3、 個別選項的彈性自訂功能未完全發揮

在兩院陞任評分標準表的基本架構下，現行各主管機關人事機構均須將兩院所訂必列之職務歷練、訓練進修及發展潛能等個別選項項目納入，其得再自訂項目之空間不大。又主管機關人事機構或授權之人事機構仍習慣以兩院陞任評分標準表必列之職務歷練、訓練進修、發展潛能及領導能力等個別選項內容為基礎，酌修評分說明，較少針對組織績效、組織目標，重新思考評比目的、據以設計評比內容或發展其他項目，因此，個別選項原出於彈性授權、配合業務特性自訂之功能，並未完全發揮，人事機構欠缺以整體人事管理目的，規劃建構全面的能力評鑑機制。

4、 個別選項與能力連結程度仍有加強空間

人事機構陞任評分標準表個別選項評分內容，偏重以量化統計、容易認定的過去經歷及學習成果為計分標準，此種以過去經驗或學習歷程為主的評比內容，是否忽略職務所需關鍵能力，亦應是衡量陞遷的重要標準。以下就人事機構訂定之陞任評分標準表個別選項與能力的連結程度說明如下：

（一）評比內容與能力概念僅呈現微弱的連結關係

從前述冰山理論與能力類型，觀察個別選項評分內容結果，訓練進修多以過去訓練時數折算分數為主，似無法直接反映某項能力，如透過調整評比內容，改以面對訓練的態度是否積極、或參加訓練後知識、技巧的提升程度作為重點，則可發展出偏重動機、知識或技巧的能力類型。職務歷練如僅以遷調次數折算分數或曾任人事業務工作內容種類多寡計列分數等，均與能力無直接相關，如增加因職務歷練結果導致能力有所成長之面向的評比重點，則可發展出偏重知識或技巧的能力類型。至發展潛能，從字面上解讀涵蓋甚廣，在合理狀態下依評比內容不同，可達到動機、特質、自我概念、知識或技巧等不同面向的能力類型，惟目前該項評分內容及標準均不夠具體，與能力概念連結度低。因此，以能力冰山理論初步檢視結果，目前各人事機構人事人員陞任評分標準表個別選項，與職務所須具備能力僅呈現微弱的連結關係，仍有加強空間。

（二）評比項目具備粗淺能力概念，且偏重於知識或技巧

評比內容的設計將會影響能否預測人員能力，目前各人事機構陞任評分標準表個別選項的評分內容，僅具粗淺的能力概念。如縱依前述，改以特定的評比內容設計、增強與能力的關聯性，從表7分析結果可知，與工作績效相關的特定評比內容，其可呈現的能力型態多傾向知識或技巧等外顯能力的評比，似較難突破至特質或自我概念的評比。是以，兩院或主管機關人事機構所訂陞任評分標準表個別選項項目，較無法就動機、特質或自我概念（態度或價值觀）等內隱能力進行評比，對於遴選職務適任人員的評比標準可再修正，或重新思考是否從基本架構著手，增修個別選項項目，使評分標準能兼顧外顯能力與內隱能力的評比目的。分析結果詳如表7。

（三）評比標準欠缺具體的行為指標

能力概念的重點之一，是工作績優者的行為表現可作為評鑑人員能力的具體標準。就考試院陞任標準表個別選項來看，無詳細的內容定義或描述；行政院陞任標準表，雖對職務歷練、訓練及進修有略述相關定義，但均著重於經歷或訓練次數，例如職務歷練不含現職不適任、訓練進修如與擬任職務性質相關並登載終身學習時數者配分另訂等，均非著眼其特定行為代表的能力特質。部分主管機關人事機構陞任評分標準表自訂個別選項雖有進一步的略述內容，但仍以實際工作內容、年限或遷調次數為計分標準，對於行為描述較少琢墨，或縱有略述，例如教育部人事處將「顧客服務」意旨，納入發展潛能評比內容中，明定須具有主動積極之工作熱忱與責任感，惟仍缺乏具體的行為描述，無法凸顯個人能力，因此，現行人事人員陞任評分標準表，欠缺以具體行為表現作為評比的標準，亦不具備由優到劣、具層次性的行為指標。

（四）評比標準未針對職務性質分別設定不同的考評標準

所有職務均在同樣的架構下一體適用相同的陞任評分標準，僅主管職務須另具備領導能力的評比，但並未針對主管層級的不同，再區分高、中階、基層主管應具備不同的能力項目，或未考量擔任不同層級、類型人事職務所需能力差異，分類較為粗略。評分標準趨於簡單化的情形，雖可呈現其公正性，並減輕陞任評分的困難度，但過度聚焦於公正、公平面向，亦可能陷入目標錯置的盲點，忽略應兼顧以能力作為陞遷擢才的基準，或流於陞遷制度僵化的問題。

表7 人事人員陞任評分標準表個別選項與能力的關聯性

兩院陞任評分標準表所訂個別項目

現行各人事機構陞任評分標準表個別選項內容與人事人員核心能力關聯性

在特定評比內容設計下可呈現的能力型態 (含評比內容舉例)

個別選項名稱

考試院

行政院

程度

說明

動機

特質

自我概念

知識

技巧

職務歷練

職務歷練

低

常見以曾任工作項目多寡、遷調次數或職責程度為計分標準，屬人員過去經歷與成就，與陞任職務所需的能力關連性較低

△

(ex:主動尋求或逃避排斥職務歷練機會)

△

(ex:面對職務歷練機會冷靜應對或焦慮緊張)

△

(ex:對職務歷練抱持的看法)

(

(ex:職務歷練提升人事專業知識且有助績效)

(

(ex:職務歷練提升專業技巧且有助績效)

及

發展潛能

發展潛能

低

目前常見以參加人事局研究發展論文寫作獲評優良，或當選績優模範公務人員或人事人員，定義較模糊，無具體呈現與人事職務所需能力的關聯性

△

(ex:對於學習機會或承擔新業務的渴望程度)

(

(ex:面對逆境或壓力的生理反應)

(

(ex:團隊合作精神或情緒管理的良劣)

(

(ex:瞭解團隊合作、人際溝通、策略性人力資源管理相關知識及重要性)

(

(ex:是否具備創新思考能力)

訓練進修

訓練及進修

低

常見以訓練時數多寡為計分標準，只代表曾參與某項訓練，與陞任職務所需能力關連性較低

△

(ex:主動積極或消極排斥訓練進修機會)

△

(ex:對訓練進修抱持的看法)

(

(ex:參加訓練後知識提升有助績效)

(

(ex:參加訓練後技巧提升有助績效)

領導能力

領導能力

低

此僅針對主管職務

無詳細敘述給分標準，由評分者予以一綜合分數

△

(ex:對於成為領導者的積極度)

(

(ex:與生俱來的領導風格或領袖風範)

△

(ex:對部屬的態度或價值觀)

(

(ex:瞭解機關目標或策略規劃相關認知)

(

(ex:領導技巧、人際溝通、策略規劃技巧)

語言能力

低

包含本國語言及外國語言，具有能力特質，與目前人事職務所需核心能力具部分相關性(例如：顧客服務)，爰關聯性偏低

△

(ex:熟知某特定語言相關知識)

△

(ex:靈活運用某特定語言技巧且有助績效)

說明：

1.評比內容會影響能否預測人員能力，目前各人事機構陞任評分標準表個別選項的評分內容，與能力關聯性均偏低。

( 表示在特定評比內容的設計下，可呈現的能力型態，且與人事職務所需核心能力較為相關。

△ 表示在特定評比內容的設計下，可呈現的能力型態，但未必與人事職務所需核心能力相關，宜視實際擔任之職務所需能力差異個別判斷。

本表係以達到人事職務工作績效相關的能力為分析標準，如該能力型態與人事工作績效無明顯相關性，則呈現空白。

2.能力的型態

(1)動機：對某種事物持續渴望，進而付諸行動的念頭。

(2)特質：與生俱來的生理特性。例如：即時反應、視力，或壓力忍受度。

(3)自我概念：態度、價值觀。例如：自信心。

(4)知識：在特定領域的專業知識。

(5)技巧：執行有形或無形任務的能力。例如：分析思考或歸納能力。

資料來源：本報告自行整理

整體而言，兩院的陞任評分標準表個別選項，僅訂有基本架構及粗略的評分說明，並無更細緻的界定，此或許基於彈性授權的設計目的，授予各主管機關人事機構得有自訂標準的空間，惟現行各主管機關人事機構，在彈性自訂的空間裡，並未以能力為基礎訂定個別選項評比內容，或縱有部分主管機關人事機構嘗試針對發展潛能或訓練進修訂定些許層次性的評分標準，例如：達到不同訓練時數給予不同分數、按曾任職務工作項目多寡增計分數，或通過全民英檢等級不同給予不同分數等，此情形似可達到評分標準判定簡單及計分客觀之目的，惟就能力的判定上，連結性仍較為不足，亦欠缺具體的行為指標，應再加強職務所需能力與行為描述連結的相關評比內容，以提高篩選出適任人選的機率，或從基本架構著手，重新思考是否增修兩院陞任標準表規範之個別選項項目。

5、 改進建議

本章就第4章檢討分析提出改進建議，當前可先由人事機構運用能力評鑑法訂定職務能力標準及陞任評分標準表，再就未來法制面如何強化能力概念提出相關修正建議，最後敘述本報告實作過程發現之限制及注意事項，協助人事機構得以順利建構能力標準，減少可預期的阻礙。

一、運用能力評鑑法訂定職務能力標準及陞任評分標準表

基於陞任標準應以能力為基礎，而如前述文獻實證研究結果，運用能力評鑑法可建立有效的能力標準，因此，人事機構運用能力評鑑法並與陞任機制結合，為當前可行作法。為提供具體參考方法及步驟，以下嘗試運用能力評鑑法建立人事人員陞任評分標準表個別選項，參考Lyle M.Spencer & Signe M.Spencer的能力評鑑法內涵，並考量時間及人力限制，採取類似「專家會議法」及「引用現成法」的方式，選定調查樣本、以現有人事局所訂人事人員核心能力及中階主管人員管理核心能力資料，及其他文獻發展之量表編修後，以問卷調查職務與能力項目的相關性與重要性、依結果修改能力項目、建立對應的行為描述，完成人事人員能力行為量表，最後將之與人事人員陞任評分標準表結合，建構以能力為基礎的陞任評分標準表個別選項，詳細進行程序如圖6。說明如下：

圖6 本報告運用能力評鑑法建立人事人員陞任評分標準表個別選項流程圖

資料來源：本報告繪製

（1） 以人事機構非主管一般職務及中階主管職務為標的職務

按職務性質將人事機構職務區分為非主管一般職務（以下簡稱一般人事職務）與主管職務，而主管職務按職責程度可分為高階（跨列簡任第十職等以上主管，如主任、處長、副處長等）、中階（跨列薦任第八職等以上股長、組長、科長及主任等）及基層主管（薦任第七職等以下之主任、股長或人事管理員），考量高階主管多為免經甄審職務、基層主管人員所需管理能力相對較小，且其分布較不平均（92％集中於地方機關，中央機關占8％），為利能力結合陞遷機制之概念由上而下順利推展，爰針對人事機構中最普遍之一般人事職務，及中央、地方分布差距較小之中階主管職務2類，作為標的職務。

（2） 定義標的職務需具備的能力項目

依公務人員任用法第6條規定，各機關組織法規所定職務，應就工作職責及所需資格，按職等標準定列各職務之列等，爰就組織編制而言，有按職等劃分不同職責之標準，而1987年考試院所訂職等標準，係說明每一職等之工作繁簡難易、責任輕重及所需資格條件，與本報告界定人事行政職務所需具備核心能力之目的似不相同，因此，本報告不採現行職等標準作為職務需具備的能力項目。

至現有的中階主管及人事人員核心能力項目，皆係經行政院專案研究、多次開會討論確定，其過程即相當於專家會議，由現職人員、人事人員、人力資源專家及學者等，針對中階管理職務及人事人員職務進行能力項目的分析與確認，共同研商討論決定，並有對應的行為描述，實質已具有能力評鑑的初步概念。因此，本次以現有核心能力定義中階主管及人事職務需具備的能力項目，又受限於時間限制，並未進行能力評鑑法中的「定義績效標準」及「選取樣本」等步驟，而係直接採用現有的核心能力項目加以運用如下：

1.一般人事職務：

以人事局2007年所訂「顧客服務」、「人事法規」、「績效管理」、「資訊技術」4項人事人員核心能力，作為一般人事職務的能力項目。另因現行兩院尚明定發展潛能、訓練進修及職務歷練3項必須納入個別選項中，又訓練進修及職務歷練之範圍及層次較發展潛能為小，且實際均與未來發展潛能有關，爰將「發展潛能」列為能力項目之一，而訓練進修及職務歷練2項，改列發展潛能項下的構面之一，且基於強調與能力的連結性，酌修項目名稱為「學習與訓練進修」及「職務歷練態度」，使其較符合邏輯與層次性。

2.中階人事主管職務：

因人事職務中，目前並無針對中階人事主管職務訂定管理階層核心能力項目，惟考量中階人事主管亦須具備管理核心能力，其程度與一般主管應無差別，爰以行政院98年訂定的中階主管人員8項管理核心能力，包含目標與績效管理、創新服務與流程管理、問題追蹤與解決能力、知識管理與經驗傳承、溝通表達能力、情緒管理、法治素養、人文素養，作為中階人事主管職務的能力項目基本架構，惟其中「人文素養」一項，因人事業務主要針對機關內部進行人事管理為主，與人文素養較無相關性，且依前述分析，該項並未與高階主管核心能力有明顯區隔，爰「人文素養」該項暫不列入。至「法治素養」一項，依前述分析，雖亦未與高階主管核心能力有明顯區隔，但因人事業務涉及同仁權益，需熟悉各項法令，並對法律有通盤性瞭解，故該項仍予列入。

（3） 設立關鍵行為構面

根據前一步驟初擬的核心能力項目，引用現成能力標準，採用Lyle M.Spencer & Signe M.Spencer在Competence At Work一書中已發展出的能力辭典、第15章敘述之「人群服務工作者（helping and human servicing worker）能力標準」、第16章之「管理人員能力標準」，及其他相關研究文獻對人力資源管理者建構的核心能力等，並就一般人事職務及中階人事主管職務之職責領域與工作內容，加以歸納篩選後，將能力項目可能顯現的行為表現區分成不同構面，分別設立4至7個關鍵行為，擬作為問卷第1部分內容，初步共列出一般人事職務27個及中階人事主管職務41個行為構面，詳如表8。另人群服務工作者能力標準與人事人員、管理人員能力標準與中階人事主管人員問卷設計之行為構面對照表，分別如表9及表10。

表8 人事機構一般職務與中階主管職務核心能力項目及行為構面（初擬）

一般職務

中階主管職務

核心能力項目

行為構面 【27個】

核心能力項目

行為構面 【41個】

發展潛能

( 創意及創新思考

( 團隊合作精神

( 學習與訓練進修

( 職務歷練態度

( 情緒自我控制

( 逆境適應力

目標與績效管理

( 與機關目標相結合

( 目標挑戰性

( 概念式思考

( 自我努力

( 改善效率

( 績效導向的影響程度

顧客服務

( 主動性

( 對顧客了解的深度

( 傾聽與回應

( 同理心

( 信賴指數

( 尊重多元

創新服務與流程管理

( 創新程度

( 創新範圍

( 創新服務

( 次序及流程

( 流程簡化

績效管理

( 概念式思考 ( 目標管控

( 準確的自我評估 ( 目標達成度

( 目標設定 ( 時間管理

( 執行力

問題追蹤與解決能力

( 問題敏銳度

( 分析式思考

( 具體解決方案

( 執行力

( 主動積極

資訊技術

( 基礎文書使用

( 人事系統的使用

( 運用資訊科技

( 提升資訊能力的強度

知識管理與經驗傳承

( 資訊蒐集 ( 耐心

( 知識累積 ( 經驗傳承的完成度

( 知識的統合

( 知識共享

( 指導部屬的信心指數

人事法規

( 對人事法規的瞭解深度

( 人事法規知識取得與累積

( 人事法規知識的運用

( 知識的分享與回饋

溝通表達能力

( 傾聽與回應

( 文字表達能力

( 口語表達能力

( 溝通的態度

領導與團隊合作

( 對組織的瞭解

( 領導能力

( 命令強度

( 建立關係的親密度

( 對成員的評價

( 參與團隊的強度

( 協助團隊合作

情緒管理

( 情緒自覺

( 自我控制

( 抗壓性

( 逆境適應力

法治素養

( 法治觀念

( 法學知識

( 依法行政

資料來源：本報告整理

表9 人群服務工作者能力標準與人事人員問卷設計之行為構面對照表

Lyle M.Spencer & Signe M.Spencer 人群服務工作者能力標準

人事人員問卷設計

加權

能力

常見行為(重要性由高到低排列)

行為構面

核心能力評比項目

XXXXX

衝擊與影響力

建立信用

依照對象設計簡報內容與語言風格

關心個人影響力

使用範例、幽默感、肢體語言、聲音表情

信賴指數

顧客服務

XXXXX

培養他人

針對個人需要，給予有彈性的答復

XXXX

人際EQ

願意花時間傾聽他人的問題

能感受到他人心情、感覺，瞭解肢體語言

瞭解他人的背景、興趣和需求

傾聽與回應

同理心

尊重多元

顧客服務

XXX

自我控制力

可以讓工作不受到個人情緒的影響

避免和客戶進行不適當的交涉

情緒管理

逆境適應力

發展潛能

發展潛能

XXX

其他個人效率的能力

正確的自我評估、從錯誤中學習

職業偏好：從工作中得到樂趣

對工作保持忠誠度：全力達成任務

喜歡與人接觸：真心喜歡與人交往

對他人有正面的期待

準確的自我評估

目標設立

執行力 目標達成度

目標管控 時間管理

績效管理

XXX

專業知識

拓展、使用專業知識

學習與訓練進修

基礎文書使用

人事系統的使用

運用資訊科技

對人事法規的瞭解深度

人事法規知識取得與累積

人事法規知識的運用

發展潛能

資訊技術

資訊技術

資訊技術

人事法規

人事法規

人事法規

XXX

顧客服務傾向

發掘他人的潛在需求，滿足其需要

追蹤問題、要求與抱怨的後續發展

對顧客了解深度

顧客服務

XXX

團隊與合作精神

尋求他人的意見、肯定他人、與他人合作

團隊合作精神

知識的分享與回饋

發展潛能

XXX

自信心

相信自己的能力和判斷

對問題、挫折負起責任

願意提供建議給上司

XX

概念式思考

找出或創造模式、使用概念來診斷情況

找出關聯、使用理論

簡化、澄清困難的題材

創意及創新思考

概念式思考

發展潛能

績效管理

XX

主動積極

付出比工作要求還要多的努力

把握機會

（在危機情況下，反應快速、果決）

職務歷練態度

主動性

提升資訊科技的強度

發展潛能

顧客服務

資訊技術

XX

分析式思考

可以找出因果關係、進行推論

將複雜的問題作系統性分析

XX

彈性

針對情況調整風格和技巧

XX

直接／果斷性

必要時設下限度，並拒絕他人的要求

對有問題的行為提出質疑

註 1：「加權」指有別於傑出與一般表現者的能力相對頻率。

註 2：括號內的項目指和某些職務相關。

註 3：該問卷設計係就人事局所訂人事人員核心能力項目，參照左側人群服務工作者能力標準，據以設定對應的行為構面及描述，故空白欄位係未對應使用之項目。

資料來源：本報告整理自《才能評鑑法－建立卓越績效的模式》，魏梅金譯（2002：20）

表10 管理人員能力標準與中階人事主管人員問卷設計之行為構面對照表

Lyle M.Spencer & Signe M.Spence r管理人員能力標準

中階人事主管人員問卷設計

加權

能力

常見行為(重要性由高到低排列)

行為構面

核心能力評比項目

XXXXXX

衝擊與影響力

關心個人影響力

建立信用或讓他人留下特定印象

考慮自己言語或行動對他人產生的影響

使用不同技巧說服別人

績效導向的影響程度

創新範圍

文字表達力

口語表達力

目標與績效管理

創新服務流程管理

溝通表達能力

溝通表達能力

XXXXXX

成就導向

設立明確、具有挑戰性的目標

績效評估、改善效率

與機關目標相結合

目標挑戰性

自我努力成果

改善效率

次序及流程

流程簡化

目標與績效管理

創新服務流程管理

創新服務流程管理

創新服務流程管理

創新服務流程管理

創新服務流程管理

XXXX

團隊與合作精神

尋求他人的意見、讓部屬參與

肯定他人、改善士氣

（解決衝突）　

傾聽與回應

溝通的態度

建立關係的親密度

對成員的評價

參與團隊的強度

協助團隊合作

溝通表達能力

溝通表達能力

領導與團隊合作

領導與團隊合作

領導與團隊合作

領導與團隊合作

XXXX

分析式思考

可以找出因果關係、進行推論

將複雜的問題作系統性分析

以務實態度預測障礙，規劃解決方式

問題敏銳度

分析式思考

具體解決方案

知識的統合

問題追蹤解決能力

問題追蹤解決能力

問題追蹤解決能力

知識管理經驗傳承

XXXX

主動積極

掌握機會

迅速、有效處理危機

堅持完成任務

創新服務

執行力

主動積極

創新服務流程管理

問題追蹤解決能力

問題追蹤解決能力

XXX

培育他人

給予具建設性的評論

給予指示、建議和其他支援

指定特別的訓練或因人設計訓練內容

知識共享

指導部屬的信心指數

耐心、經驗傳承的完成度

知識管理經驗傳承

XX

直接／果斷性

必要時設下限度，並拒絕他人的要求

設定標準、要求部屬表現

命令強度

領導與團隊合作

XX

尋求資訊

從各種來源蒐集資料

親身去看或接觸狀況

資訊蒐集

知識累積

知識管理經驗傳承

XX

團隊領導力

設立高標準的團體績效

為團體爭取利益與需要的資源

領導能力

領導與團隊合作

XX

概念式思考

找出他人看不出來的關聯或型態

注意差異性或不一致性

使用有力、具原創力的類比或比喻

概念式思考

創新程度

目標與績效管理

創新服務流程管理

XX

自信心

相信自己的能力和判斷

基本要求

對組織的瞭解與關係建立

瞭解組織的運作

對組織的瞭解

情緒自覺 抗壓性

自我控制 逆境適應力

領導與團隊合作

情緒管理

情緒管理

基本要求

專業知識、技術

擁有相關的知識與技術

不斷追求知識的精神

法治觀念、法學知識

依法行政

法治素養

註 1：「加權」指有別於傑出與一般表現者的能力相對頻率。

註 2：括號內的項目指和某些職務相關。

註 3：該問卷設計係就行政院所訂中階主管能力項目，參照左側管理人員能力標準，據以設定對應的行為構面及描述，故空白欄位係未對應使用之項目。

資料來源：本報告整理自《才能評鑑法－建立卓越績效的模式》，魏梅金譯（2002：20）。

（4） 建立行為尺度

針對上述行為構面，引用Lyle M.Spencer & Signe M.Spencer建構之能力標準對應的行為描述，按人事職務工作內容參採行為定錨法酌修文字，將各行為構面可能顯現最優至最劣間不同程度的行為表現予以清楚定義，就人事人員及中階人事主管核心能力行為構面，分別設立共計131個及198個具層次性的行為尺度。

（5） 透過問卷調查各行為構面的重要性

1.問卷內容

將完成之行為構面及行為尺度分別編製4點量表之重要性問卷－「人事人員核心能力行為構面重要性問卷（以下以問卷Ⅰ代表）」及「中階人事主管人員核心能力行為構面重要性問卷（以下以問卷Ⅱ代表）」。問卷分為2大部分，第1部份調查各行為構面的重要性，計分方式採4點量表以避免趨中現象出現，1分至4分依序表示「非常不重要」、「不重要」、「重要」、「非常重要」，請受測者根據各行為構面的內涵，判定其對於擔任該項職務所具備的重要性給予評分。得分值愈高，代表擔任該職務者所顯現此項行為構面的重要程度愈高。

問卷第2部分則請受訪者針對各行為構面不同層次的行為描述，按「小－大」、「淺－深」「窄－寬」、「消極－積極」、「被動－主動」等概念，由上到下判斷各行為描述的上、下層次是否合適。此外，問卷兩大部分均提供開放式意見表示的設計，受測者可提供其他未列於問卷上之重要行為構面及行為事例，或是認為問卷中有不適當之處，表達其意見。

2.抽樣及回收處理

受訪者以本部銓審系統中現職人事人員及中階人事主管為母體，按行政院以外、行政院所屬機關人事人員及中階人事主管人數比例，分層隨機抽取問卷Ⅰ 400個及問卷Ⅱ 200個調查樣本，分別對全國人事人員及中階人事主管人員進行意見調查。正式問卷計發放400份及200份，分別回收344份及191份，扣除無效問卷58份及23份，有效問卷為286份及168份，回收率為71.5％及84％。依Earl Babbie見解，問卷回收率達到70﹪以上為相當良好。

3.受測者基本資料分析

（1）2種問卷以女性受測者居多，均超過50﹪。

（2）服務機關分布，2種問卷中央、地方均約佔各半。

（3）官等分布，2種問卷均以薦任者最多，均超過80％以上。

（4）服務年資方面，問卷Ⅰ人事人員以未滿15年最多，佔全部樣本的34.3﹪；問卷Ⅱ中階人事主管以滿25年以上最多，佔40.5％。

（5）年齡層分布，問卷Ⅰ人事人員以40歲以上，未滿50歲（40〜49歲）最多，佔41.3％，其次為30歲以上，未滿40歲（30〜39歲），佔28.3％；問卷Ⅱ中階人事主管則以50歲以上最多，佔50％，其次為40歲以上，未滿50歲（40〜49歲），佔42.9％。

（6）教育程度分布，2種問卷均以大學程度者最多，超過全部樣本的二分之一，分別達到55.9﹪及51.8％。

表11 受測者基本資料分析

受測者基本資料分析

問卷Ⅰ、人事人員應具備核心能力及行為構面重要性調查問卷

問卷Ⅱ、中階人事主管應具備核心能力及行為構面重要性調查問卷

項目

選項

人數

百分比

人數

百分比

性別

男

108

37.8 %

83

49.4 %

女

178

62.2 %

85

50.6 %

服務機關

中央

123

43 %

83

49.4 %

地方

163

57 %

85

50.6 %

官等

簡任

3

1 %

25

14.9 %

薦任

239

83.6 %

143

85.1 %

委任

44

15.4 %

-

-

服務年資

未滿15年

98

34.3 %

14

8.3 %

15年以上，未滿20年

75

26.2 %

41

24.4 %

20年以上，未滿25年

66

23.1 %

45

26.8 %

25年以上

47

16.4 %

68

40.5 %

年齡

未滿30歲

16

5.6 %

0

0 %

30歲以上，未滿40歲

81

28.3 %

12

7.1 %

40歲以上，未滿50歲

118

41.3 %

72

42.9 %

50 歲以上

71

24.8 %

84

50 %

教育程度

研究所

56

19.6 %

55

32.7 %

大學

160

55.9 %

87

51.8 %

專科

67

23.4 %

24

14.3 %

高中以下

3

1 %

2

1.2 %

資料來源：本報告整理

4.問卷處理及分析

運用SPSS統計軟體採用「內部一致性信度」Cronbach's α值，針對同一行為構面下之題項是否均能測量相同的核心能力項目，分析各核心能力行為構面信度水準，Cronbach's α值越大代表各題項間調查結果的一致性愈高。信度標準應視測量性質、目的而定，一般來說，Cronbach's α值至少要大於0.5，普通多以大於0.7以上為可接受範圍，如果低於0.6以下需重新修訂，低於0.35則應捨棄不用（Nunnally，1978，轉引自蘇俊維：29）。

本報告問卷採Cronbach's α值大於0.7以上為判斷標準，經檢驗結果，問卷Ⅰ各核心能力項目的信度係數均介於0.7以上，顯示各行為構面題目間的相關性高、欲衡量的核心能力概念相同。問卷Ⅱ中，除「目標與績效管理」、「創新服務與流程管理」2項信度係數落於0.65～0.7間外，其餘則在0.7以上，亦具有一定信度水準，詳如表12。各行為構面之信度分析資料，參閱附錄6 。

另各核心能力初擬的行為構面及行為描述資料，均是引用Lyle M.Spencer & Signe M.Spencer所發展出來的人類服務工作、管理人員能力標準，以及其他相關研究文獻建構的人力資源管理人員行為描述量表為基礎，再納入人事職務工作內容特性，加以編修文字而成，並經由各級核稿人員數次檢視文字敘述與潤飾後完成問卷初稿，故具有一定的可信度，爰並未就問卷題目進行前測與後測。

表12 信度分析彙整表

Ⅰ、人事人員應具備核心能力 及行為構面重要性調查問卷

Ⅱ、中階人事主管應具備核心能力 及行為構面重要性調查問卷

核心能力評比項目

行為構面題 數

信度係數

(Cronbach’s α值)

核心能力評比項目

行為構面題 數

信度係數

(Cronbach’s α值)

發展潛能

6

0.704

目標與績效管理

6

0.698

顧客服務

6

0.811

創新服務與流程管理

5

0.669

績效管理

7

0.809

問題追蹤與解決能力

5

0.736

資訊技術

4

0.752

知識管理與經驗傳承

7

0.828

人事法規

4

0.751

溝通表達能力

4

0.754

領導與團隊合作

7

0.792

情緒管理

4

0.825

法治素養