Een gebalanceerde benadering van een nieuwe markt

[Geef tekst op]

De Beleving 7 april 2014

Student: Lennaert Dorlas (462663) Scriptiebegeleider: Sanne van Oort

Opleiding: Media & Entertainment Management

JAN

FRANTZEN EEN GEBALANCEERDE BENADERING VAN EEN NIEUWE MARKT

Een gebalanceerde benadering Lennaert Dorlas 462663 van een nieuwe markt.

De Beleving Pagina 1

Samenvatting De luxe meubelzaak Jan Frantzen (hierna JAN FRANTZEN) is al 35 jaar actief in de productie van

meubels voor huizen en kantoren. Door de tegenvallende omzetten van de afgelopen jaren wil JAN

FRANTZEN nu de markt voor de meubilering voor jachten verkennen. Het is de wens om deze markt

te betreden doormiddel van de inzet van nieuwe media. Dit onderzoek richt zich op een

onderscheidende positionering op de markt voor de meubilering van jachten. Het onderzoek

beschrijft op welke wijze de strategische inzet van nieuwe media hieraan zou kunnen bijdragen.

In dit onderzoek staat de volgende vraag centraal:

Op welke wijze kan JAN FRANTZEN zichzelf, middels de inzet van nieuwe media, onderscheidend

positioneren op de markt van de meubilering voor jachten in Nederland?

Methoden en analyse

In het onderzoek is een stappenplan voor positionering (Riezebos & Grinten, 2011) aangehouden.

Vanuit de analyse van het merk, de concurrentie en de doelgroep (het MDC-model), wordt een

positionering gekozen. Bij de analyse van de inzet van nieuwe media zijn de eerste vijf stappen uit

het stappenplan van Marketing Monday (Hooijdonk, 2012) gevolgd. Deze vormen een social media

strategie.

Het merk: Voor de analyse van het merk JAN FRANTZEN, is het management geïnterviewd.

De doelgroep: Voor de analyse van de doelgroep zijn jachtbouwers geïnterviewd. In deze interviews

zijn hun merkvoorkeuren getoetst en de mate waarin zij nieuwe media en evenementen gebruiken,

om in contact de komen met meubelleveranciers.

De concurrentie: Voor de analyse van de concurrentie is gedaan doormiddel van deskresearch.

De inzet van nieuwe media: De relevantie van nieuwe media is onderzocht door middel van

deskresearch en interviews met de jachtbouwers.

Conclusie

Uit het onderzoek is gebleken dat JAN FRANTZEN zich het best kan positioneren door zich hierin te

richten op hun Art Deco meubilair. Jachtbouwers geven de voorkeur aan strakke lijnen in het

jachtmeubilair omdat dit ‘ruimtelijk oogt’ (relevantie). De concurrentie zet in hun positionering

vooral in op kwaliteit en niet op een bepaalde stijl (onderscheiding). JAN FRANTZEN moet ernaar

streven de eindwaarde ‘esthetiek’ te claimen en de associaties ‘stijlvol en strak’ aan het merk JAN

FRANTZEN te koppelen.

De gekozen positionering komt het best tot uiting op bewegend beeld. Deze content-vorm wordt

goed ondersteund op het social media platform YouTube. Hoewel de jachtbouwers nieuwe media op

dit moment weinig gebruiken wordt YouTube gezien als een laagdrempelig medium dat toegankelijk

is. Om de inzet van nieuwe media succesvol te laten bijdragen aan de gekozen positionering moeten

jachtbouwers aangespoord worden om abonnee te worden van het JAN FRANTZEN YouTube-kanaal.

Zij kunnen dan reageren op de geplaatste content en deze delen met hun klanten.

Adviezen

Het advies naar aanleiding van dit onderzoek is, dat JAN FRANTZEN een deel van het

marketingbudget van de onderneming investeert in een expert op het gebied van nieuwe media.

Deze kan inzet van nieuwe media in de nieuwe positionering begeleiden en kan zorgen dat JAN



FRANTZEN niet langer kansen misloopt op het gebied van social mediamarketing.

Om het merk JAN FRANTZEN onder de aandacht te brengen van jachtbouwers, zouden in korte films

tips over een ruimtelijke jachtinrichting, inzicht in het productieproces en innovatie rond nieuwe

meubelen kunnen worden toegelicht door JAN FRANTZEN zelf. Deze content zou herinnering van het

merk kunnen bewerkstelligen door het logo duidelijk te laten zien en het merk een aantal keer te

noemen.

Hoewel de jachtbouwers aangeven weinig gebruik te maken van vormen van nieuwe media, maken

ze wel gebruik van websites. Door op de website van JAN FRANTZEN een digitale tour aan te bieden

of een korte film op YouTube kunnen jachtbouwers ook op afstand kennismaken met meubels van

JAN FRANTZEN (digitale ervaring). Dit kan leiden tot een bezoek aan de showroom (fysieke ervaring).

Andersom kan de ervaring van een persoonlijke ontmoeting worden aangevuld met een virtuele

beleving. Door de website effectief in te zetten als laagdrempelig middel om de jachtbouwers ke nnis

te laten maken met het YouTube-kanaal en de digitale tour kan de positionering goed worden

aangevuld. Deze holistische visie is weergegeven in figuur S1.

De website van JAN FRANTZEN moet de volgende punten bevatten:

de toegankelijkheid en overzichtelijkheid voor de jachtbouwers;

een duidelijke verwijzing naar het YouTube-kanaal

Figuur S.1: De holistische visie op de nieuwe marktbenadering.



Inhoudsopgave Samenvatting ...................................................................................................................................................................... 1

Inhoudsopgave................................................................................................................................................................... 3

1 Inleiding ....................................................................................................................................................................... 4

2 Theoretisch perspectief ...................................................................................................................................... 9

3 Methodische verantwoording ...................................................................................................................... 20

4 Resultaten en analyse........................................................................................................................................ 27

5 Conclusies................................................................................................................................................................. 47

6 Adviezen .................................................................................................................................................................... 49

7 Nawoord .................................................................................................................................................................... 52

8 Dankwoord .............................................................................................................................................................. 52

9 Bijlagen ...................................................................................................................................................................... 53

9.1 Bibliografie ...................................................................................................................53

9.2 Bijlagen interview Jan Frantzen senior...........................................................................57

9.3 Bijlagen interview Jan Frantzen junoir ...........................................................................78

9.4 Bijlagen interviews jachtenbouwers ..............................................................................96

9.5 Schematische weergave van de positioneringsgrondslagen van de concurrentie. ......... 136



1 Inleiding Veel bedrijven gaan gebukt onder teruglopende omzetten en zoeken naar een manier om meer

omzet te genereren. Zo ook het meubelbedrijf JAN FRANTZEN. In het volgende stuk wordt

uiteengezet wat de aanleiding en de probleemstelling zijn voor de opdrachtgever. Dit leidt tot een

centrale vraagstelling en een aantal deelvragen. Verder volgt de leeswijzer voor de rest van het

onderzoek.

1.1 Aanleiding Er liggen in economisch opzicht, zeker de laatste zeven jaar, veel uitdagingen voor bedrijven.

Wereldwijd was er van 2002 tot 2007 sprake van een stabiele economische groei. Sinds het begin

van de kredietcrisis in 2007 kampen niet alleen veel bedrijven, maar ook landen met een tekort aan

beschikbaarheid van liquiditeiten en (langer lopend) kapitaal. Shadowstats (2013) geeft aan dat de

wereldwijde economische groei, vanaf halverwege het jaar 2007 tot het einde van het jaar 2009,

ruim negen procent daalde. Ook Nederland heeft last van de kredietcrisis. Volgens een onderzoek

van de TU Delft is de ontwikkeling op de woningmarkt tekenend voor de economische groei of daling

in Nederland (Heijden, 2013). In figuur 1 is te zien hoe de Nederlandse huizenprijzen zich in

Nederland ontwikkeld hebben sinds 2008. Vanaf 2009 zijn deze enkel nog gedaald.

Veel branches in de detailhandel lijden onder de gevolgen van deze crisis. Zo ook de meubelbranche

in Nederland. Volgens het rapport ‘Cijfers en Trends, Branche -informatie Meubelindustrie’ (4.

Rabobank, 2013) is het jaar 2012 het vijfde jaar op rij waarin de omzet van de meubelindustrie

afneemt (2011: -3,7%, 2010: -0,4%, 2009: -16,8%, 2008: -6,2%). Ook de eerste twee kwartalen van

2013 lieten een verdere omzetdaling zien, waarbij de krimp in het eerste kwartaal zeer fors is (-13%).

Figuur 1: De CBS prijsindex van de Nederlandse huizen van 2008 tot 2013 (CBS, 2013).

JAN FRANTZEN.

Een voorbeeld van een meubelbedrijf dat sinds de crisis worstelt met een dalende omzet is de luxe

meubelzaak Jan Frantzen (hierna JAN FRANTZEN). Zij zijn al 35 jaar actief in de productie van meubels

voor huizen en kantoren. Hun jaaromzet is, ten opzichte van 2007 (het begin van de crisis),

gehalveerd van circa 3 miljoen Euro naar circa 1.5 miljoen Euro. Om hun omzet te verhogen zouden

ze hun meubels op een nieuwe markt aan willen bieden. Voor directeur Jan Frantzen senior is het

behalen van omzet, op welke markt dan ook, het belangrijkste. Om deze reden is het bedrijf gaan

zoeken naar een afzetmarkt die, ondanks de crisis, weinig last heeft van dalende omzetten.



Incidenteel kreeg JAN FRANTZEN aanvragen van klanten of zij in staat waren meubilair te leveren

voor in hun grote jacht. Vanuit deze nieuwe vraag is er gekeken of deze markt een geschikte markt

zou kunnen zijn om te betreden als nieuwe aanbieder van meubilair voor jachten.

Statistieken van de nieuwe markt.

In de verkenning van de markt voor de meubilering van jachten is onderzocht of er op deze markt

mogelijkheden lagen voor een bedrijf als JAN FRANTZEN. In het derde nummer van het Technisch

Weekblad (Baeten, 2013) is te lezen dat de Nederlandse scheepsbouw en de maritieme

toeleveranciers in 2012 relatief goede resultaten boekten, ondanks de moeilijke economische

situatie. Het Nederlandse Scheepsbouwcluster was in het jaar 2012 goed voor een omzet van 6,1

miljard euro. Dat betekende maar een hele kleine krimp ten opzichte van 2011 (6,2 miljard).

Een onderdeel van het Nederlandse Scheepsbouwcluster is de Nederlandse markt van de grote

jachtbouw. Volgens het rapport ‘Cijfers en Trends, Branche-informatie Scheepsbouw’ (Rabobank,

2013) betrof de orderportefeuille van deze markt eind december 2012 59 super-jachten (2011: 61

super-jachten) met een waarde van bijna € 2,2 miljard (2011: € 2 miljard). Hieraan is een kleine

daling aan opdrachten te zien, maar een stijging van de waarde van de orderportefeuille. Verder

staat in het rapport dat samenwerkingen binnen deze markt toenemen en jachtwerven steeds vaker

met toeleveranciers werken. Er is de afgelopen jaren dus blijkbaar meer ruimte voor toeleveranciers

op deze markt.

1.2 Probleemanalyse Binnen de firma is er beperkte kennis over deze nieuwe markt. Op basis van de omzetdaling van JAN

FRANTZEN, de hierboven beschreven verkenning van de statistieken van de Nederlandse markt voor

de grote jachtbouw en de groei aan ruimte voor toeleveranciers is besloten dat JAN FRANTZEN een

poging zal doen om toe te treden tot deze markt als meubelleverancier. Er is vanuit JAN FRANTZEN

de overtuiging dat er op de markt mogelijkheden liggen, maar er is nog geen strategie voor de

toetreding tot deze markt. Er is behoefte aan een onderzoek naar de wijze waarop JAN FRANTZEN

zich op deze markt zal moeten profileren en met welke boodschap het bedrijf zich het best zal

kunnen onderscheiden. Het bedrijf wil weten waarmee het zich moet profileren om de jachtbouwers

aan te spreken. Er is sprake van sterke concurrentie van grote gevestigde bedrijven binnen deze

markt. Het is dus ook van belang dat JAN FRANTZEN zich in de nieuwe positionering zal weten te

onderscheiden van deze concurrentie. Kortom: er is behoefte aan een positioneringsplan.

Een nieuwe markt bereiken.

Om deze nieuwe markt te kunnen bereiken is er gezocht naar effectieve middelen die ingezet kunnen

worden bij een onderscheidende positionering. Er is vanuit JAN FRANTZEN de wens om dit te doen

middels de inzet van nieuwe media. Hier is echter weinig kennis over binnen de firma.

Social media kenner Sjef Kerkhofs legt in zijn boek ‘Social Media Marketing’ (2011) uit dat de inzet

van nieuwe media van cruciaal belang is bij het bereiken van een nieuwe doelgroep of een hele

nieuwe markt. Hij beschrijft social mediastrategie als onmisbaar bij de benadering van klanten, oud

of nieuw. Het gebruik van kanalen als Facebook, Twitter, Google-Plus, Pinterest en LinkedIn is

volgens hem een voorwaarde voor het aanspreken van de doelgroep. Volgens een social media

handleiding van Marketing Monday zijn op dit moment 70% tot 80% van de ondernemingen in

Nederland op een bepaalde manier vertegenwoordigd op sociale platformen (Hooijdonk, 2012).



Op basis hiervan is ervoor gekozen om onderzoek te doen naar de manier waarop vormen van

nieuwe media strategisch ingezet kunnen worden om een nieuwe positionering te ondersteunen. Er

is gezocht naar kanalen die kunnen bijdragen aan het verspreiden van een communicatieboodschap.

De managementdoelstelling vanuit JAN FRANTZEN is als volgt:

Het aanboren van de markt voor de meubilering van jachten om de omzet te verhogen, met behulp

van de inzet van nieuwe media.

De onderzoeksdoelstelling is als volgt:

Het bepalen van de juiste positionering voor JAN FRANTZEN op de markt voor de meubilering van

jachten. Hierbij wordt bekeken welke vormen van nieuwe media het best aan deze positionering bij

kunnen dragen.

1.3 De centrale vraag en de deelvragen De centrale vraag

Op welke wijze kan JAN FRANTZEN zichzelf, middels de inzet van nieuwe media, onderscheidend


Deelvraag 1

Hoe ziet de organisatie-identiteit en de merkarchitectuur van de firma JAN FRANTZEN eruit?

Relatie tot hoofdvraag:

Deze vraag betreft de interne analyse van het vraagstuk. Het gaat hier om het ‘Merk’ uit het MDC-

model (Riezebos & Grinten, 2011) zoals te zien is in figuur 2. Dit model wordt in de volgende

paragrafen duidelijk uitgelegd. Het Merk is volgens dit model op te splitsen in twee delen. Enerzijds

gaat het in deze deelvraag om het in kaart brengen van de organisatie -identiteit, anderzijds gaat het

om het uitzoeken van de merkarchitectuur.

Deelvraag 2

Wat zijn de merkvoorkeuren van de jachtbouwers binnen de markt voor de meubilering van jachten?

Relatie tot hoofdvraag:

De tweede deelvraag gaat over de doelgroep in dit vraagstuk; de jachtbouwers. Tevens is dit de

tweede stap uit het MDC-model (Riezebos & Grinten, 2011). De merkvoorkeuren van de

jachtbouwers worden gecategoriseerd in twee delen: de merkvoorkeur van de jachtbouwers met

betrekking tot de producteigenschappen en de merkvoorkeuren met betrekking tot de

productwaarden. Onderzocht wordt welke meubeleigenschappen en waarden om welke reden

belangrijk zijn voor de jachtbouwers.

Deelvraag 3

Wat is de positionering van de concurrentie binnen de markt voor de meubilering van jachten?

Relatie tot de hoofdvraag:

De derde deelvraag van dit onderzoek gaat over de andere spelers op de markt voor de meubilering

van jachten. Volgens het MDC-model (Riezebos & Grinten, 2011) wordt de concurrentieomgeving

onderverdeeld in twee delen: de concurrentiesoort en de positioneringsgrondslag. De

concurrentiesoorten worden in kaart gebracht aan de hand van het vijfkrachtenmodel van Porter.

De competenties die voortkomen uit de eerste deelvraag kunnen, aan de hand van het onderzoek

van de concurrentieomgeving, als onderscheidende competenties aangevoerd worden bij de

beoogde positionering.



Deelvraag 4

Wat is de juiste nieuwe positionering voor JAN FRANTZEN en welke communicatieve invulling past

hier het best bij?


Als het merk, de doelgroep en de concurrentie zijn onderzocht is alle informatie verzameld om d e

nieuwe positionering te bepalen en deze communicatief in te vullen. Door het verzamelen van al le

gegevens van het ingevulde MDC-model kan een keuze gemaakt worden in de positionering en de

communicatieve invulling.

Deelvraag 5

Op welke wijze kunnen vormen van nieuwe media strategisch worden ingezet bij de ondersteuning

van de nieuwe positionering?


Na de behandeling van deelvraag 1 tot en met 4 is de nieuwe positionering bekend. Nu moet de inzet

van nieuwe media onderzocht worden om te kijken op welke wijze dit kan bijdragen aan een

onderscheidende positionering.

1.4 De opzet van het onderzoek In het onderzoek is een stappenplan voor positionering (Riezebos & Grinten, 2011) aangehouden

omdat hierin een praktisch stappenplan voor een scherpe positionering wordt weergegeven. Vanuit

de analyse van het merk, de concurrentie en de doelgroep (het MDC-model), wordt een

positionering gekozen. Om dit inzichtelijk te maken is in figuur 3 de volgorde van de deelvragen en

hun verhouding tot het onderzoek weergegeven.

Eerst wordt de positionering van JAN FRANTZEN op de markt voor de meubilering van jachten

onderzocht. Na de beantwoording van de deelvragen kennen we het bedrijf JAN FRANTZEN en hun

competenties, we kennen de jachtbouwers en hun voorkeuren en kennen de concurrentie en hun

onderscheiding. Er kan een positionering gecreëerd worden waarin sterke competenties van JAN

FRANTZEN worden benadrukt op basis van voorkeuren van de jachtbouwers en de onderscheiding

ten opzichte van de concurrentie. Vervolgens moet er op basis van de positionering een

communicatieve invulling komen. Om deze nieuwe positionering op de juiste wijze te laten

aansluiten bij een strategische inzet van nieuwe media, zal een deel van het stappenplan van

Marketing Monday (Hooijdonk, 2012) gevolgd worden, waarin de content (het delen van kennis)

wordt gekoppeld aan de juiste vormen van social media. Dit betreft de strategie rond de inzet van

nieuwe media.

Figuur 2: Het MDC-model (Riezebos R. , 2011)



Figuur 3: Volgorde van de deelvragen en hun verhouding tot het onderzoek.

1.5 Verklarende woordenlijst Adhocratie: Organisatiestructuur; binnen de adhocratie werkt men veelal zonder dat er een uitgebreide formele structuur aanwezig is. Door onderlinge afstemming (communicatie) worden de visies en de werkzaamheden op elkaar afgestemd, meestal via persoonlijke en weinig formele contacten. (Veenman & Doorn, 1996) Nieuwe media: Dit zijn de vernieuwde communicatiemiddelen. Met name het internet (en alles daaromtrent) Kortom zowat alles waar je het woord digitaal, zoals in “het digitale tijdperk” , aan kan linken (Esch, 2008) Outside-in-bedrijf: marktgeoriënteerde organisatie (Riezebos & Grinten, 2011) Strategie: Wat willen wil een bedrijf bereiken? Hoe positioneert een bedrijf zich ten opzichte van mijn klanten en concurrenten? (OLsen, November 2011). Planning horizon is 5 tot 10 jaar. Tactiek: Goed doordacht te werk gaan om een doel te bereiken. (Woorden uit de Nederlandse taal) Communicatie: Alle gedrag met en zonder woorden, in aanwezigheid van een ander mens, van wie men zich bewust is, is communicatie (Oomkes, 2011). Social media: Dit begrip heeft betrekking op de, op internet gebaseerde, toepassingen om gesprekken tussen mensen te vergemakkelijken. (Safko, 2012) Webcrawler: Een programma dat Web sites bezoekt en de pagina’s leest om indexen te creëren voor zoekmachines. (Rouse, 2013) Doelgroep: Groep personen die op basis van één of meerdere gezamenlijke ke nmerken tot een groep gerekend worden, bijvoorbeeld business-to-business, boodschappers 20-49 jaar of 50-64 jaar. (ORN) Marktaandeel: Het marktaandeel van een bedrijf zijn de verkopen van het bedrijf uitgedrukt in een percentage in verhouding tot de verkopen van zijn concurrenten. (Radboud Universiteit) Kerncompetentie: De oorsprong van het concurrentievoordeel van een organisatie. (CRM, 2002) Gefragmenteerde cultuur: In stukken verdeelde cultuur. (Woorden uit de Nederlandse taal)



2 Theoretisch perspectief

Voor de theoretische verkenning is gebruik gemaakt van (vak)literatuur. Onder de hoofdvraag en

deelvragen wordt gespecificeerd hoe dit is gedaan.

De centrale probleemstelling: Op welke wijze kan JAN FRANTZEN zichzelf, middels de inzet nieuwe media, onderscheidend


Literatuur met betrekking tot de positionering:

Omdat dit onderzoek een positioneringsvraagstuk betreft is er gezocht naar literatuur rond het

onderwerp ‘positionering’. Het boek ‘Stappenplan voor een scherpe positionering’ (Riezebos &

Grinten, 2011) biedt een concreet stappenplan om naar een nieuwe positionering toe te werken.

Hierin wordt verder genoemd dat sales doelstellingen niet horen bij een positioneringsplan. Verdere

toelichting van dit boek volgt onder het kopje ‘Gebruikte theorieën met betrekking tot het

onderzoek’ verderop in deze paragraaf.

Positionering resulteert volgens van Riezebos en Grinten (2011) in een communicatieve invulling

maar zij laten de strategie achterwege. Er wordt dus duidelijk wat er gecommuniceerd moet worden,

maar niet hoe dit zal moeten gebeuren. Het boek ‘Social Media Marketing’ (Kerkhofs S. , 2012) geeft

informatie over social media strategieën en hoe deze te implementeren. Tevens biedt het boek

tijdens het onderzoek een goede handleiding om te bepalen welke nieuwe mediastrategieën ingezet

kunnen worden bij de nieuwe positionering van JAN FRANTZEN. De theorie achter de keuze voor het

gebruik van een strategie rond nieuwe media wordt uitgelegd onder het kopje ‘gebruikte theorieën

met betrekking tot het onderzoek’.

Gebruikte modellen met betrekking tot het onderzoek:

Zoals uitgelegd in het vorige hoofdstuk wordt het MDC-model (Riezebos & Grinten, 2011) gebruikt

als basis voor het analyseren van JAN FRANTZEN (Merk), de jachtbouwers (Doelgroep) en de andere

spelers op de markt voor de meubilering van jachten (Concurrentie). Hieruit komt de

communicatieboodschap voort.

De reden dat ervoor is gekozen om het onderzoek te doen aan de hand van het stappenplan van het

MDC-model is omdat dit model ervanuit gaat dat de interne omgeving van een bedrijf een

doorslaggevende rol speelt bij het ontstaan van het merkimago. Dit geheel in tegenstelling tot

modellen waarin de externe omgeving de aanzet en doorslag geeft bij het betreden van een nieuwe

markt, zoals het SOS-model.

Gebruikte theorieën met betrekking tot het onderzoek

In het boek van Riezebos en Grinten wordt benadrukt dat een scherpe positionering alleen gesl aagd

is als deze onderscheidend is. Dit betekent dat de positionering moet zorgen voor ‘duidelijke

relevantie voor de doelgroep en sterke onderscheiding ten opzichte van concurrenten, voor de

periode van minstens drie jaar’ (Riezebos & Grinten, 2011).

Een positionering moet een bijdrage leveren aan de verhoging van de mate waarin het merk opvalt

in de markt. Sales doelstellingen horen volgens Riezebos en Grinten niet bij een positioneringsplan.



Er is gezocht naar theorieën rond het bereiken van een doelgroep, dat is immers het doel van een

positionering. Kerkhofs (2012) legt in zijn boek ‘Social Media Marketing’ uit dat de inzet van nieuwe

media van cruciaal belang is bij het bereiken van een nieuwe doelgroep of een hele nieuwe markt. Hij

beschrijft dat het gebruik van kanalen als Facebook, Twitter, Google-Plus, Pinterest en LinkedIn een

voorwaarde voor de betrokkenheid bij de doelgroep. Omdat Riezebos en Grinten (2011) aangeven

dat de enorme groei aan reclame uitingen huidige bedrijven vraagt om een creatieve media aanpak is

ervoor gekozen om deze theorie mee te nemen in het onderzoek.

Deelvraag 1 Hoe ziet de organisatie-identiteit en de merkarchitectuur van de firma JAN FRANTZEN eruit?

Literatuur met betrekking tot organisatie-identiteit en merkarchitectuur.

De eerste deelvraag bevat voor een groot deel het vraagstuk rond de interne analyse. Er is gezocht

naar een model dat de behandeling van het Merk uit het MDC-model extra kon aanvullen.

‘Organiseren en managen: het 7s-model toegepast’ (Doelen & Weber, 2010) is een boek dat

uitgebreid de interne analyse behandeld aan de hand van het 7-S model. Dit is een model dat de

marktgerichtheid van een organisatie toetst aan de hand van de structuur, systemen, vaardigheden,

stijl, werknemers, strategie en gedeelde opvattingen van werknemers. Er is overwogen om dit model

toe te passen bij de beantwoording van de eerste deelvraag. Onderstaand wordt uitgelegd waarom

dit uiteindelijk niet is gedaan.

Voor de invulling van de organisatie- en klantwaarden van het bedrijf is vooronderzoek gedaan naar

de omgang met verschillende culturen in het zakenleven. Dit is gedaan omdat JAN FRANTZEN te

maken heeft met buitenlandse leveranciers. In het boek ‘Allemaal andersdenkenden’ (Hofstede G. ,

2012) wordt het nut beschreven van een bepaalde investering en verdieping in de cultuur van

zakelijke partners. De communicatie zou hier, volgens Hofstede, op aangepast moeten worden om

tot een succesvolle samenwerking te komen.

Modellen met betrekking tot organisatie-identiteit en merkarchitectuur.

De interne analyse wordt uitgevoerd aan de hand van het ‘Merk’ uit het MDC-model. Volgens

Riezebos en Grinten bestaat het merk uit de organisatie-identiteit en de merkarchitectuur. Zoals

uitgelegd in de inleiding bestaat de organisatie-identiteit uit de historie, de bedrijfsoriëntatie, de

kerncompetenties, de visie & de missie, de cultuur en de organisatie- en klantwaarden van het

bedrijf. De merkarchitectuur bestaat uit de merknaamstrategie, de merkenportfolio en de

subbranding van het onderzochte bedrijf.

Er is voor gekozen om voor de beantwoording van de eerste deelvraag met de invulling van de

begrippen die voortkomen uit organisatie identiteit en merkarchitectuur te werken, in plaats van de

invulling van het 7-S model. Dit omdat de marktgerichtheid van de JAN FRANTZEN juist wordt

ingericht met de nieuwe positionering in deelvraag 4. Daarnaast gaat het hier om het benaderen van

een nieuwe markt, niet een nieuwe positionering op de huidige markt.

Deelvraag 2 Wat zijn de merkvoorkeuren van de jachtbouwers binnen de markt voor de meubilering van jachten?

Modellen met betrekking tot de merkvoorkeuren van de doelgroep.

De beantwoording van de tweede deelvraag begint met het onderzoeken van meubeleigenschappen



die relevant zijn voor de jachtbouwers. Binnen het MDC-model wordt enerzijds gezocht naar

productattributen die de jachtbouwers aanspreken. Anderzijds wordt onderzocht welke van deze

productattributen JAN FRANTZEN zou kunnen aanbieden. Riezebos en Grinten noemen dit ‘Points of

Parity’ (2011): dit zijn productattributen die haalbaar zijn voor JAN FRANTZEN (het bedrijf) om te

leveren, maar ook herkenbaar zijn voor de jachtbouwers (de doelgroep). Op deze wijze wordt JAN

FRANTZEN relevant gemaakt voor de jachtbouwers. JAN FRANTZEN kan zich vanaf dan immers in de

nieuwe positionering richten op het profileren van productattributen die de jachtbouwers

aanspreken.

Wanneer het duidelijk is welke producteigenschappen naar voren moeten komen in de nieuwe

positionering is het van belang te weten waarom die producteigenschappen belangrijk zijn voor de

jachtbouwers. Riezebos en Grinten leggen uit dat ‘waarden’ de ideeën zijn over wat mensen in hun

leven belangrijk vinden. In de positionering wordt een poging gedaan om een bepaalde waarde zo te

claimen dat deze in het hoofd van de doelgroep aan het merk gekoppeld wordt. Deze eindwaardes

worden geselecteerd uit de lijst van 18 eindwaarden van Rokeach Value Survey (Milton Rokeach,

1973). Om goed te beredeneren welke producteigenschappen kunnen leiden tot het ervaren van

welke waarden legt Milton Rokeach uit dat er drie niveaus zijn waarop de waarden zich kunnen

manifesteren (zie figuur 4):

-De fundamentele behoeften, zoals eten en drinken.

-De sociale behoeften, zoals ergens bij willen horen.

-De ik-behoeften, zoals intellectuele stimulatie.

Fundamentele behoeften Sociale behoeften Ik-behoeften

Vrijheid Genegenheid Zelfrespect Veiligheid Vriendschap Gelijkheid

Vrede Comfort Esthetiek

Plezier Geluk Wijsheid Uitdaging Iets bereiken Innerlijke rust

Geborgenheid Sociale erkenning Mentale onafhankelijkheid Figuur 4. De 18 eindwaarden van Rokeach Value Survey (Milton Rokeach, 1973).

Als aan relevante productattributen de juiste waarden zijn gekoppeld moet in beeld worden gebracht

welke denkstap de jachtbouwers maken om deze met elkaar te verbinden. Wanneer duidelijk is hoe

producteigenschappen zich vertalen naar bepaalde waarden en andersom is het volgens Riezebos en

Grinten (2011) makkelijker om hier gebruik van te maken bij concrete klantcontactmomenten. Om

deze vertalingsslag te maken, wordt er gebruik gemaakt van de ‘Means-End Analysis’ (Reynolds &

Gutmann, 2001). In dit model wordt een betekenisladder gemaakt door structuur te brengen in de

betekenissen die tussen de productattributen en de eindwaarden liggen.

Aan het einde van Deelvraag 2 zijn er meerdere betekenisladders (zie figuur 5) ontstaan naar

aanleiding van de koppeling tussen de wensen van de jachtbouwers en de kerncompetenties van JAN

FRANTZEN. Zo ontstaan een aantal ‘mindmaps’ van de merkvoorkeuren van de jachtbouwers die

gebruikt kunnen worden bij de vorming van de nieuwe positionering.



Figuur 5: De betekenisladder (Reynols & Gutman, 2001).

Deelvraag 3 Wat is de positionering van de concurrentie binnen de markt voor de meubilering van jachten?

Literatuur met betrekking tot de positionering van de concurrentie.

Bij de derde deelvraag is gezocht naar een model om de concurrentiesoorten te onderzoeken.

Onderstaand is te lezen dat er gekozen is voor het vijfkrachtenmodel van Porter. Bij het gebruik van

dit model is het boek ‘Marketingmanagement, a strategic decisionmaking approach’ (Mullins,

Walker, Boyd, & Larreche, 2005) geraadpleegd. Dit boek geeft duidelijke uitleg over het onderscheid

tussen interne, externe en potentiële concurrentie. De interne concurrentie wordt hierin beschreven

als de huidige spelers op de onderzochte markt. De externe concurrentie zijn leveranciers en

afnemers. Tot slot behoren binnendringers en substituten tot de potentiële concurrentiesoort.

Modellen met betrekking tot de positionering van de concurrentie.

Volgens het MDC-model bestaat de analyse van de doelgroep uit onderzoek naar de soort

concurrentie en hun positioneringsgrondslag. Met betrekking tot het onde rzoek naar de concurrentie

is er gezocht naar een geschikt analysemodel. Omdat het hier een onderzoek betreft dat zich

specifiek richt op de concurrentiesoort, is ervoor gekozen om niet met een ander gangbaar extern

analysemodel zoals, bijvoorbeeld, het DESTEP-model te werken. Deze brengt enkel het algemene

landschap van de beoogde markt in kaart en richt zich niet voldoende op de concurrentie. Om deze

reden is ervoor gekozen om de concurrentie te analyseren volgens het vijfkrachtenmodel van Porter

(zie figuur 6).

Nadat de soorten concurrentie duidelijk in beeld zijn gebracht kan uitgezocht worden op welke wijze

zij zich positioneren. De positioneringsgrondslag wordt volgens Riezebos en Grinten bepaald aan de

hand van de vier categorieën van positioneringsgrondslagen. Die zijn als volgt: organisatiegericht,

productgericht, marketinggericht en ontvanger-gericht. De positioneringsgrondslagen zijn over deze

categorieën verdeeld zoals aangegeven in figuur 7.



Figuur 6. Het vijfkrachtenmodel van Porter.

Organisatie centraal Product centraal Marketing centraal Ontvanger centraal Corporate ability Prototypisch Prijs Doelgroep

Mentaliteit Producteigenschappen Distributie Situatie Medewerker Rationeel voordeel Vormgeving Emotioneel voordeel

Naamsbekendheid Waarde

Figuur 7. De veertien positioneringsgrondslagen onderverdeeld in vier categorieën volgens Riezebos

en Grinten (2011).

Op het moment dat alle soorten concurrentie duidelijk zijn en ook de wijze waarop zij zich

positioneren helder is kan er gekeken worden naar mogelijkheden voor JAN FRANTZEN om zich van

de concurrentie te onderscheiden. Nadat er bij de tweede deelvraag is gekeken naar ‘Points of

Parity’, waarin de relevantie voor de doelgroep benadrukt werd, kan nu gekeken worden naar de

zogenaamde ‘Points of Varity’. Dit zijn de punten waarop JAN FRANTZEN zich binnen de nieuwe

positionering van de concurrentie kan onderscheiden.

Deelvraag 4

Wat is de juiste nieuwe positionering voor JAN FRANTZEN en welke communicatie vertaling pas hier

het best bij?

Literatuur met betrekking tot de keuze in een positionering.

Bij de beantwoording van de vierde deelvraag is gezocht naar een model dat houvast biedt bij een

communicatieve invulling. Het boek ‘Marketing Communications’ (Bellman & Rossiter, 2005) legt uit

dat een communicatiegrid helpt bij het koppelen van associaties aan het merk. Dit sluit naadloos aan

bij de zaken die Riezebos en Grinten (2011) ook behandelen in het MDC-model en het BPS-model. Dit

zijn twee modellen die in dit onderzoek gebruikt worden.

Riezebos en Grinten (2011) stellen in hun stappenplan de invulling van het, door hun verzonnen,

MDC-model het gebruik van het BPS-model voor. Er is gezocht naar een praktische uitleg rond de

uitwerking van het stappenplan rond positionering van Grinten en Riezebos en in het bijzonder de

toepassing van het BPS-model. Het artikel ‘Positioneren kun je leren’ (Mallens, 2013)

legt de werkwijze uit rond het vormen van een positionering. De auteur geeft aan hoe de Brand-

Positioning Sheet (Riezebos & Grinten, 2011) moet worden ingevuld, naar aanleiding van de

uitkomsten van het MDC-model. Volgens Mallens kan dit model worden ingevuld voor elke

willekeurige markt. De Brand Positioning Sheet zal worden gebruikt bij de beantwoording van de

vierde deelvraag.



Modellen met betrekking tot de keuze in een positionering.

Bij de beantwoording van de vierde deelvraag worden de uitkomsten van het MDC-model gebundeld

en worden deze vertaald naar een positionering. Hiervoor wordt het BPS-model (Riezebos & Grinten,

2011) gebruikt. BPS staat voor Brand Positioning Sheet. In dit model worden alle analysestappen

(deelvraag 1 t/m 3) samengevat en worden de keuzes voor de positionering in een aantal stappen

toegelicht. Vervolgens kan de ‘Brand Positionings Statement’ worden ingevuld waarin kort wordt

samengevat welke keuzes, ten opzichte van de positionering, zijn gemaakt. Tot slot kan de

communicatie van de positionering worden ingevuld.

De stappen uit het BPS-model zijn als volgt:

1. Merkidentiteit: de conclusies ten aanzien van de organisatie-identiteit en de merkarchitectuur

worden samengevat.

2. De relevantie ten opzichte van de doelgroep: de benoeming van relevante producteigenschappen

voor de doelgroep (de jachtbouwers), hun betekenissen en welke waarden hieraan kunnen worden

gekoppeld. In deze stap worden de ‘Points of Parity’ benoemd.

3. Het onderscheid ten opzichte van de concurrenten: de benoeming van onderscheidende

producteigenschappen, hun betekenissen en de waarden die hieraan gekoppeld kunnen worden. In

deze stap worden de ‘Points of Parity’ gekoppeld aan de ‘Points of Varity’. Dit leidt tot het MAYA-

principe (Most Advanced, Yet Acceptable) waarin er een keuze wordt gemaakt tussen de

betekenisladders. De betekenisladder (uit de tweede deelvraag) die het meest onderscheid biedt ten

opzichte van de concurrent, maar daarin wel relevant blijft voor de doelgroep, wordt als basis

gekozen voor de verdere positionering.

4. Doelgroep- en concurrentiekeuze: toelichting welke doelgroep centraal staat in de positionering en

welke marktpartijen als concurrentie worden gezien. Deze twee relatiegroepen zijn bij de

positionering het uitgangspunt.

5. De merkwaarde: uitleg van de gekozen merkwaarde en de personificatie hiervan door de

beschrijving van de merkidentiteit (JAN FRANTZEN) in persoonlijkheidskenmerken en/of

karaktereigenschappen.

6. De betekenissen: het toelichten van de functionele en/of psychosociale betekenissen waarop het

merk (JAN FRANTZEN) gaat inspelen. Dit zullen volgens Riezebos en Grinten (2011) motieven zijn om

het merk te kopen.

7. De voordelen: de keuze uit de voordelen die in de communicatie rond de positionering gebuikt

zullen worden. Deze moeten passen bij de betekenisladder van het onderzochte merk (JAN

FRANTZEN).

8. De bewijsvoering: De concrete producteigenschappen die gebruikt zullen worden om de doelgroep

(de jachtbouwers) te overtuigen dat het merk (JAN FRANTZEN) voor hen de beste keuze is.

9. De merkessentie: Een inspirerende, duidelijke en richtinggevende slogan waarin de positionering

voor het merk is samengevat.

Op basis van de invulling van het BPS-model wordt de Brand Positioning Statement opgesteld (zie

figuur 8). In dit positioneringsstatement worden kort alle keuzes ten opzichte van de positionering

samengavat. Met de vastlegging van deze statement is de koers voor JAN FRANTZEN bepaald.



Figuur 8. Het BPS-model (Riezebos & Grinten, 2011).

Wat volgt is de communicatieve invulling van de gekozen positionering. Volgens Riezebos en Grinten

(2011) bestaat deze uit drie delen:

1. De keuze uit producten die de positionering moeten uitdragen: Er moet besloten worden welke

producten wel en niet geschikt zijn om ‘in de etalage’ te zetten. Hiervoor wordt de merkcirkel

(Riezebos & Grinten, 2011) gebruikt. Deze is afgebeeld in Figuur 9. Hierin worden de producten

gekozen waarmee het merk zich in de merkt profileert ( inner core) en producten die wel passen bij

de positionering, maar zich minder goed lenen om er het merk actief mee te profileren ( outer core).

Verder zijn er nog de producten die tot een andere categorie gerekend worden, maar nog wel tot

dezelfde productsoort gerekend worden. Dit zijn merken conceptextensies (extensiezone). Tot slot

zijn er nog de producten die afbreuk doen aan het merk (no-go area).

2. Het vergroten van de naamsbekendheid: volgens Riezebos en Grinten (2011) heeft het verhogen

van naamsbekendheid een sterk positief effect op de kwaliteitsperceptie van merkproducten. Zij

geven aan dat het van belang is om door de doelgroep herkend te worden, door bijvoorbeeld een

advertentie. Het is echter nog belangrijker om door de doelgroep herinnerd te worden, zonder dat

daar een actieve handeling van het bedrijf (JAN FRANTZEN) voor nodig is. Bij dit onderdeel wordt

uitgezocht op welke wijze er gezorgd kan worden voor het verhogen van naamsbekendheid

doormiddel van herinnering.

3. Het aan het merk koppelen van associaties: door specifieke associaties te benadrukken, ontstaat

een onderscheidende en unieke positie in de beleving van de doelgroep (de jachtbouwers). Deze

associaties komen voort uit de betekenisladder die is gekozen in het BPS-model. De wijze van

communicatie bepaalt sterk of dergelijke associaties wel of niet aan het merk gekoppeld worden. Op

grond van het in Figuur 10 afgebeelde communicatiegrid (Bellman & Rossiter, 2005) wordt

vastgesteld op welke wijze de associaties het best gecommuniceerd kunnen worden. De basis van

deze tabel wordt gevormd door twee dimensies (aankoopmotivatie en betrokkenheid), waardoor er

vier kwadranten ontstaan. Er zal een inschatting worden gemaakt in welke kwadrant JAN FRANTZEN



thuishoort, op basis van het doelgroeponderzoek, en op basis hiervan wordt besloten op welke wijze

het merk het best gekoppeld kan worden aan de associaties.

Figuur 9. De merkcirkel volgens Riezebos en Grinten (2011)

Figuur 10. De communicatiegrid op basis van aankoopmotivatie en betrokkenheid (Bellman &

Rossiter, 2005)

Deelvraag 5 Op welke wijze kunnen vormen van nieuwe media strategisch worden ingezet bij de ondersteuning


Literatuur met betrekking tot de inzet van nieuwe media. Het boek ‘Marketing Monday, Social Media Strategie in 12 stappen’ (Hooijdonk, 2012) stelt een stappenplan (figuur 11) ten behoeve van het bouwen aan een strategie rond social media voor, die uiteindelijk leidt tot een grote (onmisbare) bijdrage aan de winstgevendheid van het bedrijf. Omdat het, zoals eerder al gemeld, in een positioneringsvraagstuk niet gaat om salesdoelstellingen, beperkt dit onderzoek zich tot de eerste vijf stappen van het stappenplan van Hooijdonk waarin de soci al media strategie wordt uitgezocht. Deze stappen zijn bij uitstek geschikt voor de uitwerking van dit vraagstuk omdat er vanaf het begin gezocht wordt naar de verhoging van de bewustwording van het bestaan van een merk. Dit is de kern van elke positionering volgens Riezebos en Grinten (2011).



Figuur 11: Het stappenplan van Marketing Monday (Hooijdonk, 2012) met de eerste vijf stappen uitgelicht. Naar aanleiding van het gebruikte model uit Marketing Monday is gezocht naar literatuur met betrekking tot nieuwe media vormen als Google Plus, Facebook, Pinterest en LinkedIn. Uit de volgende literatuur is vooronderzoek gedaan: -Google Plus for Business (Georgieva M. , 2012) Relevantie: Dit boek legt uit hoe bedrijven Google Plus kunnen gebruiken, om hun vindbaarheid op het net te verhogen en beschrijft de verdere voordelen van het aanmaken van e en extra ‘homepage’ bij Google. Ook legt het boek de mogelijkheid tot het creëren van een di gitale tour uit. Elk bedrijf kan de service van ‘Google Streetview’ gebruiken om een klant of opdrachtgeven door de winkel of bedrijfsruimte te laten lopen. Een goedkope en handige wijze om mensen op afstand kennis te laten maken met een bedrijf en product. -How To Create Epic Facebook Ads (Vahl, 2012) Relevantie: Een handleiding voor het creëren van effectieve advertenties op Facebook. -How To Use Pinterest For Business (Georgieva M. , 2013) Relevantie: Een handleiding voor het gebruik van Pinterest in de marketing en een bondige uitleg aan de hand van praktische voorbeelden. -Learning LinkedIn From Experts (Corliss, 2013) Relevantie: Dit boek geeft een uitleg over LinkedIn. Het legt uit op welke wijze er een sterke bedrijfsaanwezigheid gecreëerd kan worden op LinkedIn. Modellen met betrekking tot de inzet van nieuwe media. Zoals is uitgelegd, wordt bij de beantwoording van de vijfde deelvraag gebruik gemaakt van de e erste



vijf stappen van het stappenplan van Marketing Monay (Hooijdonk, 2012). Per stap worden deze uitgelegd met de bijbehorende modellen en voorbeelden. Stap 1: Het definiëren van het doel is aan de hand van het invullen van de door Hooijdonk (2012) opgestelde doelstellingen (zie figuur 12). Hij stelt dat de doelstellingen ‘Awareness’ (bewustzijn), ‘Influence’ (invloed), ‘Engagement’ (betrokkenheid) en ‘Action’ (actie) achtereenvolgens ingevuld moeten worden om een doelgroep tot een concrete actie aan te zetten.

Figuur 12: Doelstellingen met betrekking tot social media strategie volgens Hooijdonk (2012). Stap 2: Het creëren van de ‘social persona’ rond de jachtbouwers. Er moet duidelijk worden wat hun gedrag is met betrekking tot het gebruik van social media en welke vormen ze wel aanspreken en welke niet. Stap 3: Het specificeren van relevante content voor de jachtbouwers. Er moet uitgezocht worden wat relevante thema’s zijn voor de jachtbouwers. Dit zijn immers de thema’s die het uitgangspunt vormen voor de content van onze social media strategie. Kortom: datgene wat de jachtbouwers te zien of te weten willen komen. Alleen als de informatie die verspreid wordt via social media relevant is, dan zal deze informatie interessant zijn voor de jachtbouwers. Volgens Hooijdonk (2012) moet er een keuze gemaakt worden uit vijf relevante vormen van content (zie figuur 13).

Figuur 13: Relevante content-vormen volgens Hooijdonk (2012). Stap 4: Het kiezen van een relevante vorm van social media die geschikt is voor het verspreiden van de gekozen content-vorm. Als het zo is dat de jachtbouwers zich vrijwel niet bezighouden met social media, zal erover nagedacht moeten worden of er een vorm van social media is die toegankelijk is voor de huidige jachtbouwers of wellicht een rol kan gaan spelen voor jachtbouwers in de toekomst.



Stap 5: Het bekijken op welke wijze er kruisbestuiving tussen social media en andere vormen van nieuwe media plaats kan vinden. Hooijdonk (2012) spreekt over een succesvolle social mediastrategie op het moment dat er niet alleen maar sprake is van betaalde output (paid). Elke organisatie kan immers een bericht op zijn/haar Twitter-account plaatsen. Pas op het moment dat deze organisatie één of meerdere volgers heeft is er volgens Hooijdonk sprake van ‘owned’ media. Volgers zijn immers niet te koop en melden zichzelf vrijwillig aan omdat bepaalde content ze aanspreekt. Als er vervolgens ook nog een reactie wordt gegeven op een bepaald bericht, dan is er sprake van ‘earned’ media (zie figuur 14). Op dat moment is er feedback geweest van de doelgroep. Andere volgers kunnen zich ook aansluiten en op de ‘zender’ en andere ‘volgers’ reageren. Een digitale community is zo gecreëerd. Hooijdonk legt uit dat nieuwe klanten vaak voortkomen uit communities. Hoewel nieuwe klanten werven als salesdoelstelling niet thuishoort in dit positioneringsvraagstuk, is het wel een bevestiging van een succesvolle positionering als een jachtbouwers zo worden aangesproken dat ze overgaan op een aankoop.

Figuur 14: Het verschil tussen ‘paid’, ‘owned’ en ‘earned’ media volgens Hooijdonk (2012).

Theorieën met betrekking tot de inzet van nieuwe media Het boek ‘Marketing Monday, Social Media Strategie in 12 stappen’ (Hooijdonk, 2012) stelt dat als een organisatie haar doelgroep wil bereiken, deze daar zal moeten zijn waar de doelgroep zich ook bevindt. Volgens dit boek zijn de sociale platformen een plek waar de doelgroep zich bevind. Of dit ook geldt voor de markt voor de meubilering van jachten, waar de doelgroep de jachtbouwers zijn, zal moeten blijken uit onderzoek. Als dit niet zo is, dan zijn dan zal het volgens Hooijdonk (2012) niet lang meer duren voordat ook zij, of hun opvolgers vertegenwoordigd zullen zijn op sociale platformen. Volgens het boek zijn in Nederland in 2012 al zo’n 80 procent van de ondernemingen vertegenwoordigd en groeit dit aantal exponentieel. Dit betekent dat een strategie rond de inzet van nieuwe media, hoe dan ook, cruciaal is voor elke Nederlandse onderneming. Zo niet nu, dan in de nabije toekomst. Ook ‘Het Social Media Modellenboek’ (Kooi, 2014) ondersteunt deze theorie. De schrijver geeft aan dat social media niet langer een hype zijn, maar een essentieel onderdeel van de huidige maatschappij zijn geworden. Personen en bedrijven die zich nog niet bezig houden met social media zijn een zeldzaamheid en de schrijver gaat ervanuit dat er binnen een aantal jaar geen personen of bedrijven meer zijn die zich nog niet met social media bezig houden.



3 Methodische verantwoording

3.1 Inleiding In dit onderzoek worden alle deelvragen volgens de bijbehoren modellen opgesplitst in

kernbegrippen die onderzocht worden. In het tweede hoofdstuk is uitgelegd welke modellen

gebruikt zijn bij de beantwoording van de deelvragen. In dit hoofdstuk wordt uitgelegd welke

methode van onderzoek er is gebruikt om de deelvragen te onderzoeken. Alle deelvragen worden

volgens de bijbehoren modellen opgesplitst in kernbegrippen die onderzocht worden (zie figuur 15).

Elke deelvraag draagt zo bij aan een stuk van de beantwoording van de hoofdvraag.

Figuur 15: De koppeling van de deelvragen.

Deelvraag 1


Methode

Voor het onderzoek is gekozen voor de methode van het afleggen van een diepte-interview. Er zijn

twee mensen die de structuur van dit bedrijf het beste kennen; namelijk Jan Frantzen senior en Jan

Frantzen junior.

Voor- en nadelen methode

Een groot voordeel van het afnemen van een interview is, dat niet alleen duidelijk wordt wat er bij

JAN FRANTZEN wordt gedaan, maar ook waarom dit wordt gedaan. Verdere motivatie voor de keuze

van een interview is dat er veel (meestal open) vragen zijn. Het voordeel hiervan is dat er weinig

voorkennis over het bedrijf nodig was voorafgaand aan het interview. Deze voorkennis was er ook

niet. Verder geeft een interview met vragen, volgens Baarda en De Goede (2006) , over het algemeen

meer informatie dan een interview met gesloten vragen. Een vrije antwoordmogelijkheid zorgt er

namelijk voor dat de geïnterviewde zich niet hoeft te beperken tot antwoordalternatieven. Dit is voor

de beantwoording van deze deelvraag nuttig als het gaat om de historie en de kerncompetenties van

het bedrijf omdat hier voorafgaand aan het onderzoek nog weinig over bekend is. Tot slot is de

keuze voor personen bij wie het diepte-interview is afgenomen gevallen op Jan Frantzen senior en

Jan Frantzen junior, de reden hiervoor is dat deze personen de meeste kennis hebben over het

bedrijf JAN FRANTZEN.

Het afnemen van een mondeling interview heeft ook nadelen, zoals het geven van sociaal wenselijke

antwoorden. Om de sociale wenselijkheid van de antwoorden vast te stellen zijn er controlevragen

gesteld. Om de betrouwbaarheid vast te stellen is er de test-hertestmethode (Baarda & Goede, 2006)



gebruikt. Sommige vragen zijn in een later stadium van het interview nog eens gesteld op een andere

manier. Indien deze antwoorden niet correspondeerden met de antwoorden op de eerder gestelde

vragen, dan werden deze antwoorden als onbetrouwbaar geïnterpreteerd. Deze werden niet

meegenomen in het verdere onderzoek. Verder zijn de interviews afgenomen in afgesloten ruimtes,

waardoor de geïnterviewde niet gestoord of afgeleid kon worden.

Omdat er op gestructureerde wijze interviewvragen zijn opgesteld aan de hand van indicatoren,

wordt de validiteit voor dit deel van het onderzoek gewaarborgd. Het kernbegrip dat onderzocht

dient te worden, wordt namelijk opgesplitst in indicatoren en daar worden interviewvragen van

gemaakt (zie figuur 16). Dit is gedaan om er zeker van te zijn dat kernbegrippen zich ook vertalen

naar vragen, met behulp van de theorie die is besproken in hoofdstuk 2. Verder wordt er vanuit de

benadering van het ‘merk’ volgens het MDC-model van Riezebos en Grinten (2011) gewerkt. Ook dit

heeft een positief effect op zowel de betrouwbaarheid als de validiteit van het onderzoek.

Het opstellen van de interviews

Voor het opstellen van de interviews is een operationeel model gemaakt. In het vorige hoofdstuk

word uitgelegd dat de eerste deelvraag is opgedeeld in een onderzoek naar de organisatie-identiteit

en de merkarchitectuur. Deze twee delen van de interne analyse zijn opgedeeld volgens het MDC-

model. De organisatie-identiteit wordt gevormd door: de historie, de bedrijfsoriëntatie, de

kerncompetenties, de visie & missie, de cultuur en de organisatie- & klantwaarden. De

merkarchitectuur wordt gevormd door: de merknaamstrategie, de merkenportfolio en de

subbranding. Deze kernbegrippen zijn gebruikt bij het opstellen van een operationeel model voor de

interviews voor Jan Frantzen senior en Jan Frantzen junior. Volgens het boek ‘Stappenplan voor een

scherpe positionering’ (Riezebos & Grinten, 2011) worden deze kernbegrippen gevormd door

dimensies en indicatoren. De deelvraag wordt dus eerst opgesplitst in kernbegrippen. Vervolgens

worden de kernbegrippen opgedeeld in dimensies. Tot slot worden wordt bepaald welke indicatoren

hieruit komen. Deze indicatoren zijn uiteindelijk gebruikt voor het opstellen van het script voor de

interviews. Het operationele model en het interviewscript zijn terug te vinden in de bijlage. In figuur

16 is te zien hoe de kernbegrippen uiteindelijk werden opgesplitst in interviewvragen.

Het interview bestond uit een lijst van 28 vragen en duurde ongeveer anderhalf uur.

De dataverwerking van de interviews & analyse

De interviews van Jan Frantzen senior en Jan Frantzen junior zijn in de transcripties volledig

uitgeschreven. Vervolgens zijn relevante fragmenten uit deze interviews eruit gehaald en gekoppeld

aan de indicatoren die gemeten werden. Hier is bij elk fragment een waarde aan gekoppeld met

betrekking tot de indicator. Er werd een ‘+’ achter gezet voor een grote waarde van de indicator en

een ‘-‘ voor een kleine waarde. Indien er geen waarde van toepassing was werd er een ‘Geen’ achter

geplaatst. Zo kon bij de verwerking van de interviews voor de invulling van de kernbegrippen voor de

eerste deelvraag.

De volledige lijst van interviewvragen, de transcripties en het labelen van de indicatoren aan de hand

van de fragmenten zijn volledig terug te vinden in de bijlage. Een voorbeeld van het labelen is te zien

in figuur 17.



Figuur 16: De opsplitsing van het kernbegrip ‘historie’ tot de indicatoren en de interviewvragen die

aan de hand daarvan zijn opgesteld.

Figuur 17: De wijze waarop het labelen is toegepast bij de verwerking van de interviews van Jan

Frantzen senior en Jan Frantzen junior.

Deelvraag 2


Methode

Voor deze deelvraag moesten de merkvoorkeuren van de jachtbouwers worden onderzocht. Dit

werd gedaan aan de hand van de productattributen en productwaarden die in hoofdstuk 2 werden

uitgelegd. Ook hier is de keuze gemaakt voor het houden van diepte-interviews. De doelgroep is

betrekkelijk klein (10 Nederlandse jachtbouwers van jachten langer dan 30 meter) en bij het

opstellen van een enquête zou het probleem van de non-respons te groot zijn geweest.

De jachtbouwers zijn per mail benaderd nadat telefonisch via het hoofdkantoor om hun

contactinformatie was gevraagd. Vaak werd er doorverwezen naar de persoon die verantwoordelijk

was voor het interieur. Van de tien jachtbouwers waren er zes bereid om mee te werken aan dit

onderzoek middels een telefonisch interview. De interviews duurden doorgaans één uur.




Zoals genoemd is er bij het afnemen van een interview minder kans op non-respons dan bij een

enquête. De reden dat er gekozen is voor een mondeling interview is omdat het belangrijk was dat er

antwoord werd gegeven op elke vraag. Alleen zo konden de controlevragen gecheckt worden.

Het afnemen van telefonische interviews was tijden kostenbesparend. Een nadeel was het feit dat

het een uitgebreid interview was. De geïnterviewde kon zich ongemakkelijk gaan voelen bij een lang

telefonisch gesprek. Om die kans te verkleinen is er in de communicatie voorafgaand aan het

interview duidelijk gemeld dat het ging om een uitgebreid interview van circa één uur.

Om de betrouwbaarheid vast te stellen is ook hier weer de test-hertestmethode (Baarda & Goede,

2006) gebruikt. Sommige vragen zijn in een later stadium van het interview nog eens gesteld op een

andere manier. Indien deze antwoorden niet correspondeerden met de antwoorden op de eerder

gestelde vragen, dan werden ook deze antwoorden als onbetrouwbaar geïnterpreteerd. Deze

werden niet meegenomen in het verdere onderzoek.

Ook hier zijn op gestructureerde wijze interviewvragen opgesteld aan de hand van indicatoren. Zo

wordt de validiteit gewaarborgd. Het kernbegrip dat onderzocht dient te worden, wordt namelijk

wederom opgesplitst in indicatoren en daar worden interviewvragen van gemaakt (zie figuur 21). Dit

is gedaan om er zeker van te zijn dat kernbegrippen zich ook weer vertaalden naar de vragen. Verder

wordt er vanuit de benadering van de ‘doelgroep’ volgens het MDC-model van Riezebos en Grinten

(2011) en de lijst van Rokeach Value Survey (Milton Rokeach, 1973) gewerkt. Ook dit heeft een

positief effect op zowel de betrouwbaarheid als de validiteit van het onderzoek. Hoe dit is gedaan

wordt in de volgende paragraaf uitgelegd.

Opstellen interviews

Het opstellen van deze interviews is precies hetzelfde uitgevoerd als de opstelling van de interviews

van deelvraag 1. Zoals uitgelegd in hoofdstuk 2 wordt het begrip merkvoorkeur opgesplitst in de

dimensies ‘productattributen’ en ‘productwaarden’. In figuur 18 is te zien hoe de interviewvragen

zijn opgesteld naar aanleiding van de opsplitsing van het kernbegrip ‘merkvoorkeur’.

Het volledige operationele plan en de complete lijst met interviewvragen voor de jachtbouwers zijn

bijgevoegd in de bijlage.

Figuur 18: De opsplitsing van het kernbegrip ‘merkvoorkeur’ tot de indicatoren en de

interviewvragen die aan de hand daarvan zijn opgesteld.

Dataverwerking van interviews



Wederom zijn alle interviews met (medewerkers van) de jachtbouwers uitgeschreven en zijn deze

transcripties zijn toegevoegd aan de bijlagen. Ook de tabellen waarin de relevantie fragmenten zijn

gekoppeld aan de bijbehorende indicatoren zitten in de bijlage. Ze zijn ook hier gewaardeerd en

gelabeld. Het labelen van een interview van een jachtbouwer is te zien in figuur 19.

Figuur 19: De wijze waarop het labelen is toegepast bij de verwerking van de interviews van de

jachtbouwers

Deelvraag 3


Methode

Het onderzoek met betrekking tot de derde deelvraag is gedaan doormiddel van deskresearch. Er is

voor een klein deel gebruik gemaakt van de informatie uit de interviews.

Zoals uitgelegd in hoofdstuk 2 worden de concurrentiesoorten binnen de markt voor de meubilering

van jachten onderzocht door het invullen van het vijfkrachtenmodel van Porter. In de interviews met

de jachtbouwers is gevraagd welke meubelleveranciers de jachtbouwers hebben. Verder is de

concurrentie op basis van deskresearch uitgezocht.


Een groot voordeel van het uitvoeren van deskresearch is dat het een relatief goedkope vorm van

onderzoek is. Enkele nadelen zijn echter dat niet alle informatie die men tegenkomt in literatuur of

op het web nog actueel is. Om te voorkomen dat er gebruik gemaakt zou worden van verouderde

informatie is gebruik gemaakt van websites waarvan de update niet ouder was dan 2 jaar.

De betrouwbaarheid en validiteit is gewaarborgd door te werken met de ‘Checklist kwaliteit van

bronnen’ (Hartog, 2010). Hierin wordt de kwaliteit van de bronnen gecheckt aan de hand van een

vragenlijst.

Deelvraag 4

Wat is de juiste nieuwe positionering voor JAN FRANTZEN en welke communicatievertaling pas hier

het best bij?



Methode

Bij de beantwoording van de vierde deelvraag wordt, zoals uitgelegd in hoofdstuk 4, gebruik gemaakt

van de invulling van het BPS-model (Riezebos & Grinten, 2011). In dit model worden alle gegevens uit

het MDC-model gebundeld. Feitelijk zijn dit alle gegevens uit de eerste drie deelvragen. Op basis van

de deelconclusies van deze deelvragen wordt een keuze gemaakt met betrekking tot de positionering

en, in navolging daarvan, de communicatievertaling. Er is bij deze deelvraag dus geen sprake van het

gebruik van een onderzoeksmethode, maar een keuzevorming op basis van de verkregen informatie

tot en met de derde deelvraag.

Deelvraag 5



Methode

Bij de beantwoording van de vijfde deelvraag wordt gebruik gemaakt van de invulling van de eerste

vijf stappen uit het boek ‘Marketing Monday, Social Media Strategie in 12 stappen’ (Hooijdonk,

2012). Per stap is hierbij een andere onderzoeksmethode vereist.

Stap 1: het vormen van doelstellingen. Dit is gedaan op basis van de positionering die bepaald is bij

deelvraag 4. Hier is geen onderzoeksmethode voor gebruikt.

Stap 2: het creëren van een ‘social persona’. Er moet duidelijk worden wat het gedrag en de

voorkeuren van de jachtbouwers zijn, op het gebied van nieuwe media. Dit is gedaan doormi ddel van

het interview met de jachtbouwers.

Stap 3: het specificeren van relevante content. Op basis van de gekozen positionering wordt besloten

welke contentvorm het beste aansluit bij deze nieuw gekozen positionering. Op basis van

deskresearch wordt hier een keuze over gemaakt.

Stap 4: het kiezen van een vorm van social media die het meest geschikt is om de gekozen

contentvorm uit te dragen. Op basis van de deskresearch bij stap 3 en de gegevens uit de interviews

met de jachtbouwers wordt ook hier een keuze in gemaakt.

Stap 5: het kijken waar er een mogelijkheid is tot kruisbestuiving. Om te bekijken of er vormen van

social media, of andere vormen van nieuwe media, zijn die elkaar kunnen aanvullen bij het uitdragen

van deze positionering is deskresearch gedaan.

Voor stap 2 en 4 is dus de input vanuit de interviews gebruikt en voor stap 3 en 5 is de input vanuit

deskresearch gebruikt.


De vóór en nadelen van het houden van een interview zijn reeds uitgelegd bij de methodische

verantwoording van deelvraag 2. De vragen, met betrekking tot nieuwe media, zijn in hetzelfde

interview gesteld.

Opstellen interviews

In figuur 20 is te zien op welke wijze de interviewvragen zijn opgesteld. Het kernbegrip met

betrekking tot media voorkeuren heb ik opgesplitst in interactieve en niet interactieve vormen van

nieuwe media. Alle interactieve vormen van nieuwe media komen uit het stappenplan van Hooijdonk

(2012). De indicator ‘digitale tours’ komt uit het boek ‘Google Plus for Business’ (Georgieva M. ,

2012). De indicator ‘website’ heb ik toegevoegd omdat het op dit moment de meest gangbare vorm



van nieuwe media is volgens Hooijdonk (2012). Deze kan volgens hem in geen geval ontbreken in een

social media strategie, ook al is het geen vorm van social media.

Dataverwerking van interviews

Wederom is er gebruik gemaakt van labelen om de data van de interviews te verwerken. Ook hier

zijn de transcripties van de interviews verwerkt tot fragmenten die betrekking hebben op de

indicatoren. Hieraan is een waarde gekoppeld. Hoe dit voor één interview gedaan is, is te zien in

figuur 21. Het interview, de transcripties en de labeltabellen van de jachtbouwers zijn allen terug te

vinden in de bijlage.

Figuur 20: De opsplitsing van het kernbegrip ‘voorkeur’ (met betrekking tot nieuwe media) tot de

indicatoren en de interviewvragen die aan de hand daarvan zijn opgesteld.

Figuur 21: De wijze waarop fragmenten uit de interviews van de jachtbouwers verwerkt en gelabeld

zijn.



4 Resultaten en analyse

In het volgende hoofdstuk wordt verslaggeving gedaan van de beantwoording van de deelvragen op

basis van de modellen en methoden die in hoofdstuk 2 en 3 worden uitgelegd. Verder worden de

onderzoeksresultaten en de analyse hiervan uitgelegd.

4.1 Het Merk Tijdens de analyse van het merk komen de organisatie-identiteit en de merkarchitectuur van JAN

FRANTZEN aan bod. In dit gedeelte wordt ingegaan op deelvraag 1.


Figuur 22: De indeling van de eerste deelvraag (het merk) volgens het MDC-model (Riezebos en

Grinten, 2011).

4.1.1 Organisatie-identiteit In de organisatie-identiteit wordt de historie van JAN FRANTZEN onderzocht , de oriëntatie van de

organisatie, de kerncompetenties, de visie en de missie, de cultuur, de rol en de organisatie en

klantwaarden (zie figuur 22).

De historie van JAN FRANTZEN

Ruim 38 jaar geleden is Jan Frantzen senior begonnen als restaurateur van antieke meubelen. Hij had

een tijdje gewerkt als vertegenwoordiger voor stoffering van meubels en volgde zijn droom om

meubelverkoper te worden. Langzaam groeide de onderneming en verhuisden ze naar steeds

grotere locaties. Zijn werkzaamheden verschoven van het restaureren van meubelen, naar het

ontwerpen en produceren van eigen meubelen.

Uiteindelijk is Jan Frantzen senior zich gaan vestigen in Zevenhuizen, waar hij een showroom achter



zijn woonhuis gebouwd heeft. Deze stap wordt binnen de organisatie gezien als een grote mijlpaal

omdat de onderneming zich nu in collectie kon uitbreiden door extra magazijn- en showroomruimte.

De economie bloeide, de zaken liepen goed en Jan kon zich de gekste promotiestunts veroorloven .

Zo heeft hij een boekentoren laten bouwen voor 50.000 Euro als stand voor een grote beurs. Dit was

niet zonder succes: JAN FRANTZEN heeft soms weekomzetten gehad van 250.000 Euro.

Toch heeft de onderneming ook haar dieptepunten gekend, in de jaren ’90 i s JAN FRANTZEN bijna

failliet gegaan. Jan Frantzen senior heeft destijds dag en nacht gewerkt om er financieel weer

bovenop te komen. Hoewel zijn zoon, Jan Frantzen junior, als bedrijfsleider een groot deel van de

organisatie op zich heeft genomen blijft Jan Frantzen senior een onmisbare spil in de onderneming.

De oriëntatie van de organisatie.

JAN FRANTZEN is onder het roer van Jan Frantzen senior een organisatie geweest die zich heeft

gericht op haar omgeving en, met name, haar klanten. JAN FRANTZEN heeft de afgelopen jaren een

marketingbudget gehad van een aantal ton per jaar. Dat is een fors bedrag voor een organisatie met

10 werknemers. Verder hebben ze hun productie altijd al uitbesteed aan buitenlandse bedrijven. Op

deze wijze kon JAN FRANTZEN zich altijd verder ontwikkelen als ́ outside-in’-bedrijf waarin het

aanbod van meubelen altijd zoveel mogelijk afgestemd werd op de klant. Het merk JAN FRANTZEN

komt duidelijk naar voren als een marktgericht bedrijf dat zich zoveel mogelijk op de kansen richt die

de markt biedt.

Kerncompetenties van de organisatie.

Riezebos en Van Der Grinten (2012) zeggen in hun boek over de term ‘sustainable competitive

advantage’ (SCA) dat het ‘een competentie die stevig verankerd is in een organisatie, relevant is voor

de klant en uniek is’. Bij het zoeken naar kerncompetenties van JAN FRANTZEN is dit als norm

gehanteerd.

JAN FRANTZEN laat het meubilair naar eigen ontwerp nagenoeg compleet in het buitenland

produceren. Hiermee drukken ze de productiekosten en kunnen ze hun meubilair exclusief maar

betaalbaar maken. Zo is al het houtmeubilair van massief mahoniehout.

Een tweede voordeel dat goedkope buitenlandse productie met zich meebrengt, is de mogelijkheid

tot innovatie. Jan Frantzen senior laat elke maand nieuwe meubelen ontwerpen en verschepen. Als

deze hem, of zijn klanten niet bevallen dan verkoopt hij deze tegen een actieprijs. Dus daalt enkel de

marge en is er niet of nauwelijks verlies. Dit laatste is een competentie die volgens Riezebos en

Grinten (2011) het best past bij een product georiënteerd bedrijf en niet zozeer bij een

marktgeoriënteerd bedrijf. Toch is het uitbesteden van de productie voortgekomen uit een streven

naar meer focus op de markt.

JAN FRANTZEN is een langdurige samenwerking aangegaan met zijn leveranciers. Hierdoor is het

verwerken en verzenden van op maat gemaakte meubels inmiddels een geolied proces. elk

meubelstuk bij JAN FRANTZEN kan, naar wens, op maat gemaakt worden. Doordat de onderneming

een binnenhuisarchitect in dienst heeft, kan deze de meubelen precies uittekenen. De mogelijkheid

om kwalitatief hoogstaand meubilair op maat te laten maken, tegen een veel lagere prijs dan andere

meubelbedrijven in Nederland, is een aanmerkelijk strategisch voordeel voor het bedrijf.

Visie en missie van de organisatie.

Omdat JAN FRANTZEN, met doorgaans zo’n tien werknemers in dienst, altijd een relatief kleine

organisatie is gebleven, hebben ze nooit een missie en visie als zodanig opgesteld. Het voornaamste



doel is het behalen van een grote omzet en groeien als bedrijf: in zowel productie als verkoop. In

informele gesprekken met magazijnmedewerkers werd duidelijk, dat het hun aan het hart ging dat

deze doelstelling door de crisis op dit moment niet gehaald werd.

Er is een klein verschil is tussen de denkwijze van Jan Frantzen senior en van Jan Frantzen junior. Jan

Frantzen senior hoopt de omzet te vergroten door zich te blijven storten op versteviging van de

marketing en het contact met de klant. Jan Frantzen junior wil de organisatie meer laten groeien in

de kwaliteit, om zo bijvoorbeeld de kosten van het verhelpen van klachten te verkleinen. Feitelijk zijn

deze benaderingen complementair. Beiden willen dat de organisatie zich blijft ontwikkelen, verder

innoveert en de kansen op andere markten blijft verkennen.

Hoewel de meubelmarkt door de crisis is ingestort, durft het management van JAN FRANTZEN toch

door deze laagconjunctuur heen te kijken, getuige de ambitie om een nieuwe markt aan te boren. De

onderneming gelooft, dat zodra de markt weer tot bloei komt, ook de meubelmarkt weer zal

aantrekken. Ze hopen dat ze met de klassieke en Art Deco stijl, een tijdloze collectie hebben die altijd

zal blijven aanslaan bij het hogere marktsegment.

Het feit dat het JAN FRANTZEN ontbreekt aan duidelijke visie is volgens Riezebos en Grinten (2011)

kenmerkend voor marktgeoriënteerde bedrijven omdat deze vaak niet precies weten hoe hun markt

zich zal gaan ontwikkelen.

Cultuur van de organisatie.

Het management van JAN FRANTZEN probeert met een minimum aan overhead (staf) en

bureaucratie zoveel mogelijk projectmatig te werken. Op het moment dat zaken overlegd zijn, is er

ruimte voor een bepaalde mate van flexibiliteit en dynamiek. De betrokkenheid met de medewerkers

is hoog. In zoverre is het een bedrijf met een adhocratie.

De concurrentie wordt zeer nauwlettend in de gaten gehouden. JAN FRANTZEN gaat de directe

confrontatie met zijn concurrentie niet uit de weg en is bereid ver te gaan om de klant voor zich te

winnen. Zo geeft Jan senior in het interview aan vaak bij klanten over de vloer te komen om een

extra vertrouwde band te scheppen. Verder worden de weeklijsten met omzetten nauwlettend in de

gaten gehouden. Als er een aantal grote orders zijn binnengekomen, dan wordt dat gevierd. Uit de

interviews bleek dat als dit niet het geval is, de sfeer bedrukt is.Hierin komt naar voren dat de

onderneming ook in bepaalde mate een prestatiecultuur heeft. Dit is wederom een eigenschap die

kenmerkend is voor een marktgeoriënteerd bedrijf.

Organisatie en klantwaarden van de organisatie.

Organisatiewaarden.

Medewerkers bij JAN FRANTZEN zijn sociaal betrokken. Dat wordt vanuit het management

gestimuleerd door de magazijnmedewerkers te laten aanschuiven bij de koffiepauzes van het

showroompersoneel.

Ten opzichte van de leveranciers is het voor JAN FRANTZEN vooral van belang dat er een goede prijs-

kwaliteitverhouding is. Bij de kleine Nederlandse leveranciers vergt dat soms een directe aanpak,

waarbij het management soms het onderste uit de kan probeert te halen. In gesprek met

buitenlandse leveranciers gaat dat op een heel andere wijze. Jan Frantzen senior is jaarlijks 4

maanden onderweg naar leveranciers in landen als de V.S., Thailand, Indonesië en Maleisië om zo

een relatie op te bouwen. Door deze relatie wordt een vertrouwensband gecreëerd, die uiteindelijk

moet resulteren in een waardevol product. Hierin komt duidelijk naar voren dat Jan Frantzen senior



werkt volgens de theorie van het boek ‘Allemaal Andersdenkenden’ (Hofstede G. , 2005). Hierin

beschrijft Hofstede dat het nuttig is om als organisatie te investeren in verdieping in de cultuur van

de zakelijke partners en de communicatie hieraan aan te passen om tot een succesvolle

samenwerking te komen.

JAN FRANTZEN handelt enkel in duurzaam gewonnen mahoniehout, afkomstig uit Indonesië. Op deze

wijze wil JAN FRANTZEN op een verantwoorde wijze produceren.

Klantwaarden.

Als meubelbedrijf is het, zeker in het segment van JAN FRANTZEN, erg belangrijk om betrouwbaar te

zijn. Als de klant geen vertrouwen heeft in de integriteit van JAN FRANTZEN, zal deze bijvoorbeeld

geen aanbetaling willen doen of een factuur willen tekenen voorafgaand aan de levering. Dit doet

JAN FRANTZEN door open en eenduidig te zijn. Er wordt altijd gewerkt met een vaste tarievenlijst

voor bezorgingen en een vaste aanbetaling. Op deze manier hoeft de klant niet de dupe te zijn van

verwarring tussen het showroompersoneel en de magazijnmedewerkers.

4.1.2 Merkarchitectuur

Riezebos en Grinten (2011) spreken van een ‘tactisch verkoopinstrument’ als het merk zelf bijdraagt

aan de onderscheiding van de organisatie ten opzichte van concurrenten. Het merk JAN FRANTZEN is

gebouwd als een tactisch verkoopinstrument. Nadat de Art Deco productielijn is gestart, werd hierop

het logo aangepast. Dat is vervolgens gebruikt om JAN FRANTZEN een nieuwe onderscheidende plek

op de meubelmarkt te geven en mensen via het logo te attenderen op de vernieuwde collectie.

JAN FRANTZEN voert het eigen organisatiemerk in de markt. Er is geen behoefte om productmerken

te introduceren, die elk op een andere doelgroep en andere wensen en behoeften inspelen. De

doelgroep blijft het hogere marktsegment en vooralsnog wil de firma zich uitsluitend richten op de

productie van meubelen. JAN FRANTZEN is, mede door frequent adverteren op achterpagina’s van

landelijke kranten, een bekend meubelmerk in Nederland geworden. Uit de interviews met JAN

Frantzen senior en junior is gebleken dat klanten JAN FRANTZEN associëren met exclusief, klassiek en

Art Deco meubilair. Er is, binnen het meubelassortiment uit eigen productie, geen merkenportfolio of

subbranding.

Er zijn bepaalde meubelstukken die JAN FRANTZEN aankoopt van leveranciers. Zo is Moroni een

Amerikaanse bankenproducent. Moroni verkoopt in de VS onder eigen naam de banken in eigen

winkels. JAN FRANTZEN is voor Moroni een dealer, maar gebruikt Moroni -meubelen niet als eigen

product.

4.1.3 Conclusie eerste deelvraag

JAN FRANTZEN is een marktgeoriënteerd bedrijf. Het bedrijf wil zich zoveel mogelijk richten op de

kansen die de markt biedt. Hierbij etaleren ze graag eigenschappen als: Het op maat maken van

meubelen en het aanbieden van een brede collectie, meubilair van hoge kwaliteit (massief

mahoniehouten meubelen) voor een relatief lage prijs. Toch is er niet echt sprake van duidelijke visie

binnen het bedrijf. Hoewel er ook geen sprake is van een helder geformuleerde missie is het duidelijk

dat het bedrijf zich in deze economische crisis staande wil houden door een nieuwe markt aan te

boren.

Binnen JAN FRANTZEN heerst in zekere zin een adhocratie. Er sprake van een prestatiecultuur, met

betrekking tot het behalen van sales. Alle organisatie en klantwaarden zijn op een blijvende

aansluiting gericht met de klant. Jan Frantzen senior richt zich veel op de integriteit binnen het



bedrijf.

JAN FRANTZEN voert alleen het eigen merk in de markt en er is geen sprake van subbranding of een

merkportfolio. De associatie die JAN FRANTZEN wil oproepen met het merk zijn: exclusief Art Deco

meubilair. Er is vooralsnog geen ambitie om andere zaken te gaan produceren dan meubilair.

4.2 De doelgroep


Figuur 23. De onderverdeling van de merkvoorkeuren van de doelgroep (de jachtbouwers) volgens

het MDC-model (Riezebos & Grinten, 2011).

In het volgende onderdeel wordt antwoord gegeven op de tweede deelvraag. In deze deelvraag wordt de doelgroep beschreven die in de nieuwe positionering centraal staat. Verder worden vanuit de theorie (hoofdstuk 2) de merkvoorkeuren in productattributen en productwaarden gesplitst. De onderstaande punten worden behandeld:

het proces van de bouw van een jacht.

de beoogde doelgroep in de nieuwe positionering

hun merkvoorkeuren met betrekking tot productattributen en productwaarden. de points of varity ten opzicht van het product van JAN FRANTZEN.

de betekenisladders.

4.2.1 Het proces van de bouw van een jacht

JAN FRANTZEN wil zich positioneren op de Nederlandse markt voor de meubilering van jachten. Om

te weten wie de doelgroep is in dit vraagstuk, is het belangrijk het proces rond de bouw en de

aanschaf van een jacht te begrijpen.

Uit de interviews met de jachtbouwers is gebleken dat een pas gebouwd wordt als er een opdracht is

van een klant. Vanaf dan ontwerpt de jachtbouwer in opdracht van de klant, en eventueel in

samenwerking met een architect, een jacht. Een klant geeft in dit proces de voorkeur in stijl en

beleving aan. Op het moment dat het ontwerp klaar is, gaat de jachtbouwer aan de slag om het jacht

samen te stellen. Niet de klant, maar de jachtbouwer gaat op zoek naar een geschikte

interieurleverancier. Hierom is niet de eindgebruiker van een jacht, maar de jachtbouwer de

doelgroep in dit onderzoek.



4.2.2 De doelgroep

De markt voor de jachtenbouw is een bestaande markt. Ook het marktsegment dat JAN FRANTZEN

wil gaan aanboren, namelijk de markt voor de meubilering van jachten, is een bestaand onderdeel

van deze markt. Er wordt geen poging gedaan om een nieuwe markt te creëren.

Tijdens dit onderzoek is geconcludeerd dat jachten korter dan 30 meter geen geschikte ruimte

bieden voor los meubilair. In alle jachten, korter dan 30 meter, wordt het meubilair in de jacht

getimmerd. Per saldo blijft er binnen die jachten in de breedte niet meer dan 3 meter ruimte over

voor de plaatsing van losse meubelen, na het aftimmeren van het houtwerk binnen een jacht. Omdat

de meubelen van JAN FRANTZEN losse meubelen zijn, zijn deze niet geschikt om mee te nemen in de

betimmering van jachten korter dan 30 meter.

Verder is in gesprek met de jachtenbouwers duidelijk geworden, dat de grootte van een jacht in

verband staat tot de exclusiviteit van, onder andere, het interieur. Bij kleine jachtschepen is vaak

rekening gehouden met de functionaliteit en prijs van de meubilering. Het is in deze ruimtes vooral

belangrijk dat alles in het schip past. Daarna wordt pas gedacht aan het esthetische aspect, de

duurzaamheid en de exclusiviteit van het interieur. Omdat JAN FRANTZEN zich ook nu al richt op het

hogere marktsegment met klanten die exclusiviteit en esthetiek belangrijk vinden, is het logisch om

daarbij aan te sluiten voor markt voor jachten.

Binnen Nederland zijn 33 jachtwerven die plezierjachten bouwen. De volgende Nederlandse

jachtwerven bouwen jachten langer dan 30 meter:

Feadship

Royal Huisman B.V.

Dutch Falcon Yachts Moonen

Win van der Valk

Oceanco Yacht

Holland Jachtbouw Heesen Yachts

Flevo Jachtbouw

Vitters

4.2.3 Merkvoorkeuren van de jachtbouwers

In hoofdstuk 2 is uitgelegd dat merkvoorkeuren uit twee onderdelen bestaan: productattributen en

productwaarden. Voor de positionering is dit belangrijk zodat duidelijk word wat belangrijk is voor de

jachtbouwers en waarom. In het volgende onderdeel worden de productattributen die belangrijk zijn

voor de jachtbouwers uitgelegd. Als dit duidelijk is wordt bekeken op welke punten JAN FRANTZEN

hieraan kan voldoen. Deze ‘points of parity’ worden op kracht beoordeeld. De twee sterkste punten

worden uitgekozen om de voorkeuren van de jachtbouwers verder in beeld te brengen. Op deze

wijze wordt er al een kleine stap richting de nieuwe positionering gezet. Aan deze twee attributen

worden waarden gekoppeld. Deze worden gekozen uit de lijst van 18 eindwaarden van Rokeach

Value Survey (Milton Rokeach). Tussen de attributen en waarden worden betekenissen gedefinieerd.

Zo wordt de betekenisladder opgesteld en is de ‘mindmap’ van de merkvoorkeuren van de

jachtbouwers compleet.



Productattribuut-voorkeuren

In gesprek met de jachtbouwers is gebleken dat er over het algemeen veel met hout wordt gewerkt

in de meubilering van boten. Vier van de ondervraagde jachtbouwers gaven aan dat de kwaliteit van

het meubilair uitmuntend moet zijn. Klachten achteraf zijn namelijk onprettig voor de klant en duur

voor de jachtbouwers. Alle ondervraagde jachtbouwers gaven aan dat comfort erg belangrijk is. Tot

slot gaven drie van de ondervraagde jachtbrouwers aan dat het gebruik van strakke lijnen over het

algemeen gewenst is in een jachtinterieur. Dit zorgt voor ruimte in de inrichting.

In de regel gaan alle opdrachten met betrekking tot jachtmeubilair om maatwerk.

Pionts of parity tussen nieuwe markt en JAN FRANTZEN

Voor het opstellen van de Points Of Varity heb is het MAYA-principe (Most Advanced, Yet

Acceptable) van Raymond Loewy gebruikt. Volgens dit principe moet een product voldoende anders

of beter zijn dan de concurrent om de interesse van de consument te wekken. Toch moet dit

onderscheid niet zo groot zijn dat de consument het product niet meer aan de productklasse kan

relateren (Riezebos & Grinten, 2011). In figuur 24 is een overzicht van de productattributen die de

jachtbouwers verlangen en de punten waarop de meubels van JAN FRANTZEN hier duidelijk aan

kunnen voldoen. Zo is bijvoorbeeld te zien dat de jachtbouwers houtwerk in het meubilair verlangen

en dat de meubels van hoge kwaliteit dienen te zijn. JAN FRANTZEN meubels zijn standaard van

massief mahoniehout geproduceerd en deze zijn hierom zeer duurzaam. Dit zijn de points of parity.

De points of varity volgen in paragraaf 4.2.

Figuur 24: De productattribuut voorkeuren van de jachtbouwers ten opzichte van de punten waar

het meubilair hier duidelijk aan voldoet.

Keuze productattributen

Op basis van de gegevens uit de eerste deelvraag wordt, uit de productattributen die tot de points of

parity horen, een keuze gemaakt. In figuur 26 worden de productattributen op kracht gewaardeerd.

Omdat de jachtbouwers aangaven dat maatwerk in feite standaard bij de markt voor de meubilering

van jachten hoort, is ervoor gekozen om aan dit attribuut het minste waarde toe te kennen.

Op basis van de keuze uit de productattributen, basis van hun kracht, is ervoor gekozen om de

merkvoorkeuren van de jachtbouwers verder in beeld te brengen met de productattributen ‘massief

mahonie’ en ‘Art Deco stijl’ in figuur 25.



Figuur 25: De productattributen van JAN FRANTZEN, tevens points of parity, gesorteerd op volgorde

van kracht volgens Riezebos en Grinten (2011).

Productwaarden

De jachtbouwers zullen massief mahoniehouten meubilair verlangen omdat deze dan stevig en

duurzaam zijn. Dit betekent dat ze van hoge kwaliteit zijn en er dus weinig klachten achteraf zijn. De

eindwaarde uit de lijst van 18 eindwaarden (figuur 4) van Rokeach Value Survey (Milton Rokeach) die

hier het best bij past is ‘zekerheid’. Uit interviews met de jachtbouwers bleek namelijk dat ze

zekerheid erg belangrijk vonden in een samenwerking met een leverancier.

Verder zullen de jachtbouwers Art Deco meubilair verlangen omdat hierin strakke lijnen gebruik

worden. Ook dit bleek uit de interviews. Deze zorgen voor ruimte in de inrichting en hierdoor lijkt het

jacht van binnen ruimer. De eindwaarde uit de lijst van 18 eindwaarden van Rokeach Value Survey

(Milton Rokeach) die hier het best bij past is ‘esthetiek’.

Betekenisladders

In hoofdstuk 2 is een voorbeeld gegeven van een betekenisladder (figuur 5). Op basis van de waardes

die zojuist zijn gekozen kunnen de volgende betekenisladders worden opgesteld. Dit zijn de

merkvoorkeuren die de jachtbouwers hebben, maar ook merkvoorkeuren waarin JAN FRANTZEN kan

faciliteren.

Figuur 26: De twee betekenisladders van JAN FRANTZEN naar aanleiding van de productattributen

‘mahoniehout’ en ‘Art Deco meubilair’.

4.2.4 Conclusie tweede deelvraag

De productattributen die de jachtbouwers graag terugzien in de jachtmeubilering zijn: houtwerk,

hoge kwaliteit, comfort, strakke lijnen en maatwerk. De points of parity voor JAN FRANTZEN zijn: de

hoge kwaliteit van het massieve mahoniehout, het maatwerk van JAN FRANTZEN en de strakke lijnen



in de Art Deco stijl van JAN FRANTZEN.

Omdat maatwerk een voorwaarde is om een samenwerking met jachtbouwers aan te gaan is ervoor

gekozen om de productattributen ‘mahoniehout’ en ‘Art Deco meubilair’ het meeste kracht toe te

kennen. Het gebruik van mahoniehout leidt tot stevige en duurzame meubelen die van hoge

kwaliteit zijn. Doordat hierdoor weinig klachten volgen na de oplevering, zorgt dit voor zekerheid bij

de jachtbouwer. Het gebruik van Art Deco stijl in het meubilair zorg voor strakke lijnen en hierdoor

meer ruimte in de inrichting van het interieur. De jacht lijkt hierdoor van binnen ruimer en dit zorgt

voor esthetiek.

4.3 De concurrenten


Figuur 28. De onderverdeling van de concurrentieomgeving volgens het MDC-model. Hierin zijn de

soorten concurrentie onderzocht volgens het vijfkrachten-model van Porter en is de

positioneringsgrondslag onderzocht aan de hand van de vier categorieën van Riezebos en Grinten

(2011).

Bij het onderzoek naar de concurrenten op de markt is op te delen in twee delen:

1. De concurrentiesoorten die bestaan uit de interne, externe en potentiële concurrentie.

2. De positioneringsgrondslag van de concurrenten waarin de organisatie, het product, de

marketing of de ontvanger centraal staan.

4.3.1 Concurrentieomgeving volgens het vijfkrachtenmodel van Porter

De concurrentiesoorten worden, zoals uitgelegd in het tweede hoofdstuk, in beeld gebracht aan de

hand van het vijfkrachtenmodel van Porter (zie figuur 11). Porter categoriseert de concurrentie in

interne, externe en potentiële concurrentie. Om te weten wat de kenmerken zijn van de

concurrenten moet eerst bekend worden wie de concurrenten zijn.



Interne concurrentie

Huidige concurrentie

Omdat de markt voor de bouw van grote jachten beperkt is, met tien jachtbouwers, is de markt voor

de meubilering van grote jachten eveneens van beperkte omvang.

Opvallend is dat er vier Nederlandse bedrijven zijn, die leveren aan de jachtwerven. De andere twee

bedrijven zijn Duits, met hun hoofdkantoor in de omgeving van Düsseldorf. Deze bedrijven zijn op dit

moment actief als meubelleveranciers op de Nederlandse markt voor meubilering van jachten.

Jachtinterieurbouwer Van Der Meijden

Van alle onderzochte jachtinterieur bouwers is Van Der Meijden veruit het kleinst. Op hun site wordt

duidelijk dat zij ook veel meubilering aan jachten, kleiner dan 30 meter, en industriële boten leveren.

Het meubileren van grote jachten is niet hun corebusiness. Van Der Meijden werkt enkel in de

nautische industrie en richt zich vooral op Nederlandse bedrijven.

Jachtinterieurbouwer Struik&Hamerslag

Struik&Hamerslag is een bedrijf van een groter kaliber dan Van Der Meijden. Ze opereren niet alleen

op de Nederlandse markt maar ook op de buitenlandse markt. Verder leveren ze ook meubilering

van kantoren, luxe huizen en ander interieur voor vliegtuigen, kantoren en industriële werkplaatsen.

Struik&Hameslag levert interieurs met veel houtbewerking en een klassieke signatuur.

Jachtinterieurbouwer Woodcraft

Woodcraft is een grote leverancier van houtbewerkingen in interieurs. Zij leveren niet alleen

interieur voor jachten maar ook voor huizen en kantoren.

Jachtinterieurbouwer Kroon

Kroon levert jachtmeubilair inmiddels alleen nog maar op kleine schaal. Ze zijn zich de afgelopen

jaren gaan diversifiëren en verhuren nu op grote schaal jachten als recreatieobjecten. Kroon levert

enkel meubilair aan Flevo Jachtbouw.

Jachtinterieurbouwer Vedder

Vedder is een Duits bedrijf dat zeer moderne interieurs levert. Hun signatuur is haast futuristisch. Zij

leveren meubilair voor jachten, luxe huizen en heeft pas ook een museum ingericht. Met 114

werknemers is Vedder in omvang de grootste concurrent. Het overgrote deel van de w erknemers is

Duits, maar Vedder heeft ook Nederlandse werknemers in dienst, die zich enkel bezig houden met

Nederlandse afnemers als Royal Huisman Shipyard.

Jachtinterieurbouwer Oldenburger

Oldenburger is wederom een, in Duitsland gevestigde, jachtinterieur leverancier. Zij leveren verder

interieurs voor vliegtuigen en winkels. Op het gebied van nautisch meubilair is dit bedrijf vooral

gericht op het inrichten van cruiseschepen met exclusieve maar compacte meubelen. Hun s ignatuur

is compact en modern.

Externe concurrentie

De macht van de afnemers

Jachtbouwers hebben zelf vaak timmerlieden in dienst die goed staat zijn om, in rustige tijden, de



interieurbouw zelf op zich te nemen. Pas op het moment dat de interne werkdruk te hoog wordt,

besteden deze jachtbouwers de interieurbouw uit aan externen.

Er zijn ook jachtbouwers die geen timmerlieden in dienst hebben voor de interieurbouw. Zij kiezen

zelf de beste leveranciers uit. Criteria zijn dan: kwaliteit en betrouwbaarheid en niet zozeer de prijs.

Over het algemeen kan gezegd worden dat de macht van de afnemers heel erg samenhangt met die

hoogte van economische conjunctuur. Als deze laag is dan hebben de afnemers meer

onderhandelingsvrijheid. De jachtbouwers die zelf timmerlieden in dienst hebben zullen hun

onderhandelingsvrijheid zien verminderen in tijden van hoogconjunctuur, omdat deze dan te druk

zijn met het inbouwen van aangeleverd interieur.

Bij de behandeling van de macht van de afnemers, in de markt voor de meubilering van jachten,

moet in overweging genomen worden dat de jachtbouwers redelijk trouw zijn aan hun huidige

meubelleveranciers. Als er door leveranciers fouten worden gemaakt, zijn jachtbouwers eerder

geneigd hierover met leveranciers in gesprek te gaan, dan op zoek te gaan naar een nieuwe

leverancier. Zo trokken veel jachtbouwers vaak de vergelijking met een huwelijk, wanneer hen werd

gevraagd naar hun relatie met hun leveranciers. Toch wilden ze ook nieuwe jachtmeubelleveranciers

een kans geven, als dat het eindproduct ten goede kwam.

De macht van de leveranciers

Bij het onderzoeken van andere meubelleveranciers viel het op dat elk bedrijf zich richt op meer

markten dan alleen de markt voor de meubilering van jachten. Zo leveren Struik&Hamerslag, Vedder

en Oldenburger ook meubilair voor vliegtuigen, luxe residenties en bedrijfsruimtes. Ook Van Der

Meijde, Woodcraft en Kroon zijn actief op andere markten. Geen van alle onderzochte bedrijven is

dus geheel afhankelijk van de markt voor de meubilering van jachten.

Omdat jachtbouwers niet snel zoeken naar een andere meubelleverancier, en liever met hun huidige

leverancier in gesprek gaan over hoe processen verbeterd kunnen worden, lijkt er niet veel sprake te

zijn van harde concurrentie. Veel jachtbouwers gaven ook aan niet goed te weten van welke

leveranciers andere jachtbouwers jachtmeubilair ontvangen.

Het jachtmeubilair is vrijwel nooit gestandaardiseerd. Er is bijna altijd wel sprake van een op maat

gemaakt product.

Al met al is de onderhandelingspositie van de leveranciers niet klein of groot. Het is, nogmaals,

belangrijk om te noemen dat jachtbouwers niet snel van meubelleverancier wisselen. Dit heeft

voornamelijk te maken met het feit dat de samenwerking tussen de interieurleverancier en de

jachtbouwer een intensief proces is waarin vertrouwen en kwaliteit een garantie moeten zijn. Vooral

het vertrouwen is iets wat wordt opgebouwd na de afronding van een aantal projecten. Hierdoor zijn

jachtbouwers minder snel geneigd van hun leveranciers af te zien, zodra er sprak is van een

vertrouwensband.

4.3.1.1 Potentiële concurrentie

De macht van toetreders

Vosco B.V. was oorspronkelijk alleen stoffeerder voor Dutch Falcon Yachts. Zij zijn later ook

meubilair gaan leveren voor Dutch Falcon Yachts. Op dit moment zet Dutch Falcon Yachts Vosco B.V.

nog voornamelijk in voor de stoffering van het meubilair en interieur. Mocht Dutch Falcon Yachts het

in de toekomst echter drukker krijgen, dan kan het zijn dat Vosco een meubelproductielijn opzet.

De toetredingsbarrières zijn klein voor dit bedrijf omdat het al bekend is met de meubelindustrie



door haar contacten met andere afnemers. Ook het distributie kanaal is er: namelijk Dutch Falcon

Yachts.

Verder zullen ze te maken hebben met kostenvoordelen omdat ze zelf gespecialiseerd zijn in het

stofferen van meubelen. Dit is zijn werkzaamheden die veel meubileringsbedrijven uitbesteden

omdat zij de kennis en vaardigheden zelf niet in huis hebben. Ter illustratie: JAN FRANTZEN besteed t

zijn stoffering ook uit.

De macht van substituten

Moonen, Wim van der Valk, Dutch Falcon Yachts en Royal Huisman hebben eigen timmerlieden in

dienst. Vaak richten deze zich vooral op het inbouwen van het aangeleverde meubilair en interieur.

Op dit moment ervaren deze jachtbouwers dat de economische laagconjunctuur effect heeft op het

aantal opdrachten dat ze krijgen. Moonen, Dutch Falcon Yachts en Royal Huisman gaven aan dat ze

al het interieurbouwwerk in principe zelf kunnen doen. Dutch Falcon Yachts en Royal Huisman gaven

aan dat ze dat bij voorkeur zelfs al doen, vanwege de kostenbesparing. Moonen gaf aan dat zij zich,

in het bijzonder als het aankomt op de stoffering, niet bezig te willen houden met zaken waarvan ze

weten dat hun leverancier dat beter en sneller kan.

Op het moment dat jachtwerven zelf interieurbouw gaan doen is dat een vervanging voor het werk

van de leveranciers. Een motivatie voor jachtbouwers om dit te doen is besparing van de kosten. Dat

wat ze niet hoeven uit te besteden kost immers minder geld.

4.3.2 positioneringsgrondslagen van de directe concurrenten

De schematische weergave van de positioneringsgrondslagen, die is ingevuld op basis van de

checklist van positioneringsgrondslagen (figuur 7), is terug te vinden in de bijlage (9.5). Gegevens uit

dit schema zijn gebruikt om de positionering van de huidige concurrentie te beschrijven.

4.3.3 De huidige positionering concurrenten.

Vedder

Vedder is van de onderzochte bedrijven het grootste bedrijf. Ze hebben als Duits bedrijf de

Nederlandse markt voor meubilering van jachten aangeboord. Door het benadrukken van een

bepaalde mentaliteit en het centraal stellen van de werknemers (zie tabel in bijlage 9.5) stellen zij

vooral hun organisatie centraal. Bij het centraal stellen van hun medewerkers gaat Vedder zo ver, dat

ze van elke werknemer een foto en functiebeschrijving op de site hebben geplaatst. Vedder

benoemt ook nog een relationeel voordeel en een slogan voor de naamsbekendheid.

Oldenburger

Oldenburger, eveneens een Duits bedrijf, positioneert zich op minder duidelijke wijze. Zij stellen de

medewerker en mentaliteit ook centraal. Zo is op hun site te lezen hoe hun organisatiestructuur

bijdraagt aan de precisie die verwerkt is in het eindproduct. zij dé leverancier zijn al s het op

houtbewerking aankomt. De markt voor de meubilering van jachten werkt nagenoeg alleen met

hout. Oldenburger laat in hun slogan ‘Innovations in wood’ (Oldenburger Yachtservice) weten dat, als

het houtbewerking aankomt, Oldernburger de beste in zijn soort is.

Struik&Hamerslag

Ook Struik&Hamerlsag schrijven op hun site dat ze ‘precies produceren en gedetailleerd ontwerpen’

(Struik&Hamerslag Home). Ze zitten hun corporate ability hiermee centraal: dat is hoe zij als



organisatie te werk gaan.

Struik&Hamerslag hebben zichzelf een prototypische slogan aangemeten. Door op hun site te

schrijven dat zij de nummer één specialist zijn op het gebied van interieur zetten zij zichzelf van hun

concurrenten af. Ze maken de keuze makkelijk: ‘Ben je een jachtbouwer en zoek je een

interieurleverancier? Dan ben je opzoek naar ons.’

Ze leggen de nadruk op het feit dat ze gecertificeerde meubelen produceren. Ze gebruiken veel hout

in hun interieurs, die overwegend klassiek zijn. Dit hout zal, in elk geval voor een deel, worden

geïmporteerd. Op deze manier laten ze de klant weten dat ze niet met foute producten werken en

dat ze gecertificeerde meubelen leveren.

Van Der Meijden

Van Der Meijden is de kleinste van de spelers op de markt voor de meubilering van jachten. Dit

bedrijf benadrukt voornamelijk het feit dat de onderneming is ontstaan vanuit de passie voor

jachtinterieur: ‘Ontstaan door passie voor het werk’ (vdm-nauticservice). Op hun site schrijven ze dat

de oprichter, Jan van der Meijden, nog steeds werkzaam is in het bedrijf. Verder laat Van Der

Meijden een praktische indruk op jachtbouwers achter. Hun corporate ability zetten ze centraal door

een simpele slogan: ‘Van Der Meijden; zo werkt het!’ (vdm-nauticservice).

Woodcraft

Woodcraft is een leverancier van houten interieurs. Ze leveren meubilair voor jachten, huizen en

kantoren. Woodcraft heeft aan zijn naam een materiaal soort gekoppeld die in vaak in exclusieve

interieurs voorkomt. Op deze wijze zetten zij een producteigenschap centraal. Ze laten als het ware

aan hun klanten weten, dat als het om hout gaat, ze bij Woodcraft goed zitten.

Kroon

Kroon Yachting Service is zich vrijwel volledig gaan richten op het verhuren van jachtschepen en

kleinere plezierboten. Er staat niets op hun site wat suggereert dat zij nog interieur leveren voor de

jachten van, bijvoorbeeld, Flevo Jachtbouw. Ook in hun logo richten ze zich vrij specifiek op de markt

voor de verhuur van jachten. Het is veilig om te zeggen dat Kroon zichzelf helemaal niet (meer)

positioneert op de markt voor de meubilering van jachten.

4.3.4 Points of Varity

Zeker vier van de concurrenten op de markt voor de meubilering van jachten hebben een duidelijke

positionering. Vrijwel al deze bedrijven geven aan dat ze garant staan voor goede kwaliteit. Vaak

kunnen ze dit staven door het presenteren van een portfolio met daarin alle jachtinterieur

opdrachten die ze hebben afgerond. In hun positionering staat de organisatie centraal. Een nieuw

bedrijf dat zich positioneert als meubelleverancier die hoge kwaliteit levert zal nauwelijks opvallen

tussen deze bedrijven die al jaren lang spelers zijn op de markt voor de meubilering van jachten.

JAN FRANTZEN zou zich beter een positionering kunnen aanmeten waarin een producteigenschap

centraal staat. Huidige spelers op de markt worden niet gekenmerkt door een bepaalde stijl van

ontwerpen. Een point of varity zou dus het gebruik van Art Deco stijlen in het meubilair van JAN

FRANTZEN.

4.3.5 Conclusie derde deelvraag

Wie precies de concurrenten zijn op de markt voor de meubilering van jachten hangt af van de

conjunctuur. Over het algemeen betekent hoogconjunctuur meer individuele opdrachten, hierdoor



zullen jachtbouwers hun eigen timmerlieden niet kunnen inzetten voor de productie van meubilair

maar enkel voor de betimmering van de jachten. Op dat moment zijn eigenlijk alleen

Struik&Hamerslag, Oldenburg, Vedder en Woodcraft concurrenten. Van Der Meijde richt zich

inmiddels bijna enkel op kleinere boten en Kroon is zich gaan richten op het verhuren van

jachtschepen en kleinere pleziervaart. Bij laagconjunctuur zijn er een aantal jachtbouwers die hun

timmerlieden liever aan het werk zetten bij de interieurbouw, dan uitbesteding aan leveranciers.

Vrijwel alle huidige spelers op de markt voor meubilering van jachten positioneren zich als

leveranciers die garant staat voor hoogwaardige kwaliteit. Vaak staat de organisatie centraal in de

positionering. Voor een onderscheidende positionering zou JAN FRANTZEN dus niet moeten kiezen

voor het etaleren van hun goede kwaliteit, maar eerder het gebruik van Art Deco stijlen in hun

meubilair.

4.4 De positionering


het best bij?

De nieuwe positionering in de markt kan nu bepaald worden op basis van de analyse van het merk,

de doelgroep, de concurrentie en de relevante vormen van nieuwe media en evenementen. Op basis

van deze keuze volgt de communicatieve invulling met als doel: het verhogen van de

naamsbekendheid en de gewenste associaties aan de merknaam. Dit wordt gedaan door het invullen

van een Brand-Positioning Sheet (zie figuur 8) uit het boek ‘Positioneren’ (Riezebos & Grinten, 2011),

het opstellen van de Brand-Positioning Statement (merkessentie) en het opstellen van de

communicatieve invulling. De uitleg van dit model is terug te vinden in hoofdstuk 2.

4.4.1 Invulling Brand-Positioning Sheet

In deze Brand-Positionering Sheet wordt alle informatie uit de interne en externe analyse gebundeld.

Volgens wordt een keuze gemaakt in de positionering.

De Merkidentiteit

In de merkidentiteit worden alle conclusies, ten aanzien van de organisatie -identiteit en de

merkarchitectuur, samengevat.

Organisatie-identiteit en de merkarchitectuur

JAN FRANTZEN is een marktgeoriënteerd bedrijf dat zich zoveel mogelijk richt op de kansen die de

markt biedt. Hierbij etaleren ze graag eigenschappen als: Het op maat maken van meubelen en het

aanbieden van een brede collectie en meubilair van hoge kwaliteit (massief mahoniehouten

meubelen) voor een relatief lage prijs. Er is niet echt sprake van duidelijke visie binnen het bedrijf.

Hoewel er ook geen sprake is van een helder geformuleerde missie is het duidelijk dat het bedrijf zich

in deze economische crisis staande wil houden door een nieuwe markt aan te boren.

JAN FRANTZEN voert alleen het eigen merk in de markt. De associatie die JAN FRANTZEN wil

oproepen met het merk is: exclusief Art Deco meubilair. Er is vooralsnog geen ambitie om andere

zaken te gaan produceren dan meubilair.



Relevantie voor de doelgroep


hoge kwaliteit, comfort, strakke lijnen en maatwerk. De belangrijkste points of parity voor JAN

FRANTZEN zijn: de hoge kwaliteit van het massieve mahoniehout en de strakke lijnen in de Art Deco

stijl van JAN FRANTZEN. Het gebruik van mahoniehout leidt tot stevige en duurzame meubelen die

van hoge kwaliteit zijn. Doordat hierdoor weinig klachten volgen na de oplevering, zorgt dit voor

zekerheid bij de jachtbouwer.

Het gebruik van Art Deco stijl in het meubilair zorg voor strakke lijnen en hierdoor meer ruimte in de

inrichting van het interieur. De jacht lijkt hierdoor van binnen ruimer en dit zorgt voor esthetiek.

Onderscheid ten opzichte van concurrenten

JAN FRANTZEN zou niet moeten kiezen voor het etaleren van hun goede kwaliteit, maar eerder het

gebruik van Art Deco stijlen in hun meubilair. Het gebruik van Art Deco stijlen in het meubilair geeft

gehoor aan de voorkeuren van de jachtbouwers. Deze gaven aan dat ze graag strakke lijnen

terugzagen in het meubilair. Het gebruik van Art Deco stijlen is voldoende onderscheidend te

opzichte van de concurrentie om de interesse van de doelgroep (de jachtbouwers) te wekken, maar

ook herkenbaar genoeg om aan de productklasse te relateren (jachtmeubilair). De betekenisladder

uit de tweede deelvraag die op basis van deze keuze overblijft is te zien in figuur 28.

Figuur 28: De betekenisladder die gekozen is op basis van het MAYA-principe van Louwy.

Doelgroep en concurrenten keuze

De doelgroep keuze

De meubelen van JAN FRANTZEN passen enkel in jachten van langer dan 30 meter. De strategische

keuze is om de Nederlandse jachtbouwers van jachten, groter dan 30 meter, als doelgroep voor de

nieuwe positionering te kiezen. Dat zijn er op dit moment 10.

De concurrentie keuze

De Nederlandse Struik&Hamerslag en Woodcraft, en de Duitse Vedder en Oldenburger, zijn op dit

moment de meest serieuze spelers op de markt voor de meubilering van jachten. Dit zijn de

concurrenten waarop JAN FRANTZEN zich in de nieuwe positionering zal kunnen gaan richten.

Merkwaarde

Esthetiek is een merkwaarde waarmee de firma JAN FRANTZEN jachtbouwers het beste aan zal

kunnen spreken. Esthetiek vertaalt zich in: stijlvol Art Deco meubilair waarin het gebruik van strakke



lijnen zorgt voor een ruimere jachtinrichting . Het moet voor jachtbouwers duidelijk worden dat als

JAN FRANTZEN de interieurleverancier is, er voor stijlvolle en strakke meubelen gekozen wordt.

Betekenissen

De betekenissen waarop JAN FRANTZEN in gaat spelen zijn de directe oorzaak van de hierboven

beschreven merkwaarde.

Het gebruik van Art Deco stijlen zorgt voor de functionele betekenissen: strakke lijnen uit een

bepaalde kunstperiode. Hierdoor ontstaat de psychosociale betekenis dat de klant zal zien dat de

jachtbouwer werkt met stijlvolle en ruime jachtinrichtingen. Hierbij hoort de eindwaarde: Esthetiek.

Voordelen

De voordelen die JAN FRANTZEN in de communicatie rond het merk zal moeten gaan gebruiken zijn:

JAN FRANTZEN zorgt voor ruimte en tijdloze stijl in het jachtinterieur.

Bewijsvoering

De concrete eigenschappen die JAN FRANTZEN zou kunnen gebruiken om de doelgroep ervan te

overtuigen dat het merk voor hen de beste keuze is dat het gebruik Art Deco meubil air een

jachtinrichting een ruimere uitstraling geeft die tegelijkertijd stijlvol is.

Merkessentie

De richtinggevende zin die gebruikt kan worden om de essentie van het merk te verwoorden is:

‘JAN FRANTZEN; stijlvol en strak jachtmeubilair.’

4.4.2 Brand-positioning statement

JAN FRANTZEN (merknaam) is een bedrijf dat zich toelegt op de meubilering van jachten

(productomschrijving) en zich richt op Nederlandse jachtbouwers van jachten langer dan 30 meter

(doelgroep).

JAN FRANTZEN benadrukt dat zijn producten inspelen op het esthetische aspect van de

jachtinrichting (merkwaarden). JAN FRANTZEN wil de jachtbouwers helpen hun klanten aan te

trekken, door bij die klanten belangstelling te wekken voor jachtmeubelen, gekenmerkt door strakke

lijnen die zorgen voor een ruimtelijke jachtinrichting (betekenissen).

De eindwaarde en betekenissen van JAN FRANTZEN moeten tot uitdrukking komen in het gegeven,

dat JAN FRANTZEN de meubels heeft ontworpen in de Art Deco stijl (attributen).

JAN FRANTZEN onderscheidt zich van concurrenten door de nadruk te leggen op esthetiek

(concurrentieel onderscheid).

4.4.3 Communicatieve invulling

Met het vastleggen van de brand-positioning statement is de koers van de positionering bepaald. Nu

volgt de communicatieve invulling waarin eerst een keuze wordt gemaakt uit de producten die de

nieuwe positionering moeten gaan uitdragen. Vervolgens wordt er bekeken op welke wijze de

naamsbekendheid het beste verhoogd kan worden. Tot slot wordt besloten aan welke associaties het

merk gekoppeld kan worden op grond van de communicatiegrid van Rossiter en Bellman (2005) dat

is afgebeeld in figuur 10.

Keuze van producten die de positionering moeten uitdragen

Bij een positionering is het van belang om een keuze te maken tussen producten, die het merk op de

juiste manier uitdragen en producten die minder geschikt zijn om het merk uit te dragen.



Om duidelijk te maken welke producten het beste gebruikt kunnen worden bij de positionering,

wordt gebruik gemaakt van de merkcirkel van Riezebos en Van Der Grinten (2011). De invulling is te

zien in figuur 29.

In de merkcirkel worden vier productgebieden onderscheiden:

1 De inner core: de merk-kern is als het ware een deel van de DNA van het merk en maakt duidelijk

waar het merk in essentie voor staat. Normaliter zijn dit de producten waarmee een merk zich in de

markt profileert. Omdat JAN FRANTZEN zich zal positioneren als leverancier van Art Deco

jachtmeubilair, ligt het voor de hand dat Art Deco jachtmeubels in de inner core van de merkci rkel

staan.

2 De outer core: de producten die passen bij (een deel van) de associaties van het merk, maar die

zich minder goed lenen om er het merk actief mee te profileren. Veelal gaat het dan om een nieuwe

vraag en niet een verbreding van het product op basis van de merkessentie. Omdat JAN FRANTZEN in

het verleden vooral klassieke meubels verkocht en deze ook tijdloos zijn, passen deze in de

associaties van het merk JAN FRANTZEN.

3 Extensiezone: Het latente potentieel bevindt zich in dit gebied van de merkcirkel. Dit is het gebied

waarop JAN FRANTZEN zich in de toekomst misschien nog een keer kan gaan richten. Dat zouden

moderne jachtmeubelen kunnen zijn, mits deze blijven voldoen aan de kwaliteitseisen van de

jachtbouwers.

4 No-go area: In deze laag liggen de producten die afbreuk doen aan het merk. Op het moment dat

JAN FRANTZEN zich zal proberen te profileren als goedkope meubelproducent zal dit afbreuk doen

aan het merk JAN FRANTZEN in de markt voor de meubilering van jachten. Kwaliteit en maatwerk

staan voorop in deze markt en daaraan kan de associatie ‘goedkoop’ maar moeilijk gekoppeld

worden.

Figuur 29: De merkcirkel van JAN FRANTZEN op basis van de merkcirkel van Riezebos en Van Der

Grinten (2011).

Het vergroten van de naamsbekendheid door herinnering

In een business-to-businessmarkt is het van belang, dat het merk in het hoofd van de doelgroep zit.

Herkenning is goed, maar er is niet altijd een extra impuls om voor herkenning te zorgen, zoals een

advertentie of een ontmoeting. Vanwege deze reden moet JAN FRANTZEN ernaar streven als merk

zoveel mogelijk herinnerd te worden door de doelgroep. Bij een herinnering hoeft er niet een

handeling vanuit het merk te komen, maar denkt de jachtbouwer uit zichzelf aan het merk.



Hiervoor is hoge naamsbekendheid nodig. Om deze reden is het belangrijk dat bij elke reclame-uiting

het logo duidelijk in beeld is. De merkessentie kan hierbij genoemd worden. Het denkpatroon van

een jachtbouwer zal dan als volgt zijn: ‘Ik heb exclusieve meubels nodig voor een nieuwe jacht. Ik

herinner me dat JAN FRANTZEN exclusieve meubels in Art Deco stijl kan leveren. Ik moet dus JAN

FRANTZEN meubelen hebben.’

Aan het merk koppelen van associaties

Door specifieke associaties te benadrukken, ontstaat volgens Riezebos en Van Der Grinten (2011)

een onderscheidende en unieke positie in de beleving van de jachtbouwers (figuur 10).

Bij de keuze voor een bepaalde meubelleverancier speelt risico een rol. De jachtbouwer is niet de

eindgebruiker van de meubels en wil zijn klanten tevreden houden. Per vierkante meter kost

jachtmeubilair tussen de 1500 en 4000 Euro. Een behoorlijk bedrag, dus gaat het ook om een

financieel risico. We spreken hier dus van een hoge betrokkenheid van de doelgroep. Verder gaat het

hier om een ‘lust’-product. De jachtbouwer kan immers ook kiezen voor minder exclusief interieur

dat goedkoper is. Er is sprake van een positieve aankoopmotivatie omdat het gaat om een product

omwille van meer genot voor de eindgebruiker.

De jachtbouwer wil zijn jachten stijlvol maken voor de klant. Art Deco meubelen zijn stijlvol en strak.

Deze kunnen een jacht nóg aantrekkelijker maken voor de klant. Dat is in het belang van de

jachtbouwer. De twee associaties, die bij de positionering aan het merk gekoppeld moeten worden

zijn: stijlvol en strak.

4.4.4 Conclusie vierde deelvraag

Nadat de ‘points of parity’ zijn afgezet tegen de ‘points of varity’ wordt duidelijk dat JAN FRANTZEN

zich in de nieuwe positionering moet richten op het productattribuut ‘Art Deco stijl’. Het gebruik v an

Art Deco stijlen in het meubilair is het meest onderscheidend ten opzichte van de concurrentie. De

waarde die hieraan gekoppeld kan worden is ‘Esthetiek’. In het Art Deco meubilair van JAN

FRANTZEN zitten strakke lijnen en dit is een duidelijke voorkeur voor de jachtbouwers. Strakke lijnen

zorgen in een interieur voor ruimte waardoor de inrichting er ruimer uitziet.

Na invulling van het BPS-model is de volgende merkessentie opgesteld: ‘JAN FRANTZEN; stijlvol en

strak jachtmeubilair.’ Bij het uitdragen van de positionering is het belangrijk dat JAN FRANTZEN

inspeelt op het creëren van ‘herinnering’ bij de jachtbouwers. Hierdoor zullen ze aan JAN FRANTZEN

denken op cruciale momenten, zonder dat daar een handeling vanuit JAN FRANTZEN voor nodig is

(herkenning). Tot slot moeten de associaties ‘stijlvol’ en ‘strak’ voor de jachtbouwers gekoppeld

worden aan het merk.

4.5 De inzet van nieuwe media

5. Op welke wijze kunnen vormen van nieuwe media strategisch worden ingezet bij de ondersteuning


Volgens de eerste vijf stappen uit het stappenplan van Marketing Monday (Hooijdonk, 2012), zoals

uitgelegd in hoofdstuk 2, wordt de strategie rond nieuwe media opgesteld (zie figuur 11).



4.5.1 Het definiëren van het doel met betrekking tot de inzet van nieuwe media

Op basis van figuur 12 zijn de doelstellingen voor de positionering ingevuld. Hooijdonk (2012) geeft in

zijn stappenplan aan dat een social media strategie alleen kan slagen als er sprake is van bewustzijn,

invloed, betrokkenheid en actie. Deze doelstellingen worden hieronder ingevuld.

Awareness (bewustzijn)

De eerste doelstelling is bewustzijn creëren onder de jachtbouwers. Ze moeten immers op de

hoogte zijn van het feit dat JAN FRANTZEN een nieuwe speler op de markt wordt. Omdat de

doelgroep maar klein is kan de lat hoog gelegd worden. Van de tien jachtbouwers moeten er, binnen

één jaar, vijf abonnee zijn van het (nog te kiezen) sociale medium.

Influence (invloed)

Op het moment dat de jachtbouwers zich van de nieuwe positionering van JAN FRANTZEN

bewustzijn, is het belangrijk om te aan te blijven spreken. Er is voor gekozen om dit te doen door te

werken met een platform waarop jachtbouwers hun reactie kunnen plaatsen. Op deze wijze kunnen

ze invloed uitoefenen. Binnen het eerste jaar moeten er gemiddeld twee reacties van verschillende

jachtbouwers per content-plaatsing zijn.

Engagement (betrokkenheid)

Nadat de jachtbouwers zich hebben kunnen abonneren en invloed hebben kunnen uitoefenen, is het

van belang dat ze blijvend betrokken blijven. Verwacht wordt dat de jachtbouwers de, op het sociale

medium geplaatste, content zullen delen met potentiele klanten. Hierom is de best het aantal ‘kliks’

gemeten worden. Omdat er per jachtwerf maximaal 2 jachten per jaar worden gebouwd is het

moeilijk om in te schatten wat een realistisch aantal kliks per jaar zou moeten zijn. Er is besloten om

te streven naar 10 kliks per jachtbouwer. In totaal moeten er dus binnen één jaar honderd kliks per

content plaatsing zijn.

Action (handeling)

Omdat het in een nieuwe positionering niet mag gaan om salesdoelstellingen, mag het ook in de

social media strategie niet gaan om het behalen van omzet. Het gaat er in de positionering om dat de

jachtbouwers op de hoogte zijn van de aanwezigheid van JAN FRANTZEN op de markt. Op het

moment dat er informatie aanvragen binnenkomen dan is dit doel behaald. Bovendien is er dan

sprake van persoonlijk contact met de jachtbouwer. Hierom zal er gestreefd worden naar zeven

specifieke informatieaanvragen in het eerste jaar.

4.5.2 Het creëren van een social media profiel van de jachtbouwers

Om vast te stellen op welke wijze er het best een strategie rond social media ingezet kan worden,

moet duidelijk zijn welke vormen de jachtbouwers wel en niet aanspreken. Uit de interviews met de

jachtbouwers is gebleken dat deze maar zelden actief zijn op vormen van social media, zeker als het

gaat om werk gerelateerde zaken. Van de geïnterviewde jachtbouwers gaven drie jachtbouwers aan

zich nooit bezig te houden met social media, zowel persoonlijk als zakelijk. Slechts één van de

jachtbouwers gaf aan wel op social media vertegenwoordigd te zijn en hier ook informatie verwierf

met betrekking tot de jachtbouw, namelijk YouTube. Ook andere jachtbouwers gaven aan zich wel

eens op YouTube te bevinden, maar dan enkel om niet werk-gerelateerd zaken. Dit zou betekenen

dat overige jachtbouwers tot de zeldzame 20% tot 30% procent van de ondernemingen die nóg niet



vertegenwoordigd zijn op social media, volgens Hooijdonk (2012).

Op de vraag of de jachtbouwers zich ook wel eens bezig hielden met niet sociale vormen van nieuwe

media, was het antwoord anders. Vormen van nieuwe media zoals websites bezochten alle

jachtbouwers wel eens. Eén jachtbouwer gaf zelfs aan dat, aan elke samenwerking met een nieuwe

leverancier, een bezoek aan de website vooraf ging.

De digitale tours van Google+ kende nog geen van de jachtbouwers, maar vier van de geïnterviewde

jachtbouwers zagen het wel als een goede mogelijkheid om kennis te maken met een nieuwe

leveranciers.

4.5.3 Het specificeren van relevantie content voor de jachtbouwers

Omdat het in deze positionering gaat om een esthetisch aspect dat werkelijk ‘gezien’ moet worden

zal er het best gekozen kunnen worden voor een content-vorm waarin deze positionering het best

tot zijn recht komt. Content waarin bewegende beelden te zien zijn van de meubels zijn dus

belangrijk. In deze beelden moeten de voordelen van Art Deco meubilair duidelijk tot hun recht

komen. Zo is het belangrijk dat in beeld komt hoe dit meubilair zorgt voor meer ruimte en esthetiek

in het meubilair. Dat is immers waar de positionering zich op richt.

4.5.4 Keuze uit relevante social media die bruikbaar zijn bij de nieuwe

positionering

De gekozen content is bewegend beeldmateriaal. De vorm van social media die hier, in eerste

instantie, het meest geschikt voor lijkt is YouTube. Ook omdat de jachtbouwers zelf soms al bekend

waren met dit medium. Andere vergelijkbare vormen van social media die zich puur richten op korte

films, zoals Vimeo en Dailymotion, zijn een stuk minder bekend en bieden in feite dezelfde

mogelijkheden als YouTube (discussie, delen, etc.).

4.5.5 Cross mediale verbanden verkennen tussen nieuwe media kanalen.

Uit de interviews is gebleken dat de jachtbouwers al redelijk bekend zijn met het bezoeken van

websites. Om die reden zal de website van JAN FRANTZEN moeten fungeren als spil in het web van

nieuwe media. De jachtbouwer zal waarschijnlijk het eerst op de website terecht komen. Elke andere

vorm van nieuwe media (interactief of niet) zal vanuit de website toegankelijk moeten zijn. Zo moet

er op de website een duidelijke verwijzing te vinden zijn naar het YouTube-kanaal van JAN

FRANTZEN. Andersom geldt hetzelfde, op het YouTube-kanaal van JAN FRANTZEN dient een

duidelijke verwijzing naar de website te zijn.

Conclusies vijfde deelvraag

Omdat uit de interviews is gebleken dat jachtbouwers vrijwel niet vertegenwoordigd zijn op social

media, en zich zelf ook weinig laten informeren via social media, was het een uitdaging om te zoeken

naar een geschikte content-vorm. De content-vorm die op basis van de nieuwe positionering het best

past bij JAN FRANTZEN is bewegend beeld. Hierin kunnen de strakke lijnen van het Art Deco

jachtmeubilair het best getoond worden aan de jachtbouwers. De gekozen vorm van social media is

YouTube. Binnen dat eerste jaar moeten er twee reacties van verschillende jachtbouwers, per

content plaatsing, zijn. Verder zal ernaar gestreefd moeten worden om de jachtbouwers betrokken

te houden. Hierom wordt gestreefd naar 100 ‘kliks’ per YouTube-filmpje in het eerste jaar. Dit zijn er

tien per jachtbouwer. Tot slot is het de bedoeling dat deze social media strategie de jachtbouwers

aanzet tot een actie. Er is, omdat er binnen een positionering geen ruimte is voor salesdoelstellingen,



gekozen om te streven naar zeven unieke, specifieke informatie aanvragen van de jachtbouwers .

5 Conclusies Nu alle deelvragen zijn beantwoord kunnen deze gebundeld worden en kan er een antwoord

gegeven worden op de hoofdvraag.

5.1 Conclusies per deelvraag:


JAN FRANTZEN is een marktgeoriënteerd bedrijf. Ze etaleren graag eigenschappen als het op maat

maken van meubelen en het aanbieden van een brede collectie, Art Deco meubilair van hoge

kwaliteit (massief mahoniehouten meubelen) voor een relatief lage prijs. Hoewel er geen sprake is

van een helder geformuleerde missie of visie is het duidelijk dat het bedrijf zich in deze economische

crisis staande wil houden door een nieuwe markt aan te boren.



hoge kwaliteit, comfort, strakke lijnen en maatwerk. De belangrijkste points of parity voor JAN

FRANTZEN zijn: het gebruik van Art Deco stijlen (strakke lijnen) in het meubilair en het gebruik van

mahoniehout (stevig).


Op dit moment zijn eigenlijk alleen Struik&Hamerslag, Oldenburg, Vedder en Woodcraft

concurrenten. Vrijwel alle spelers op de markt voor meubilering van jachten positioneren zich als

leveranciers die garant staan voor hoogwaardige kwaliteit. Voor een onderscheidende positionering

zou JAN FRANTZEN dus niet moeten kiezen voor het etaleren van hun goede kwaliteit, maar eerder

het gebruik van Art Deco stijlen in hun meubilair.


het best bij?

Nadat de ‘points of parity’ zijn afgezet tegen de ‘points of varity’ wordt duidelijk dat JAN FRANTZEN

zich in de nieuwe positionering moet richten op het productattribuut ‘Art Deco stijl’. De waarde die

hieraan gekoppeld kan worden is ‘Esthetiek’. Na invulling van het BPS-model is de volgende

merkessentie opgesteld: ‘JAN FRANTZEN; stijlvol en strak jachtmeubilair.’ Hiermee is de richting van

de positionering bepaald.

Bij het uitdragen van de positionering is het belangrijk dat JAN FRANTZEN inspeelt op het creëren van

‘herinnering’ bij de jachtbouwers. Hierdoor zullen ze aan JANN FRANTZEN denken op cruciale

momenten, zonder dat daar een handeling vanuit JAN FRANTZEN voor nodig is (herkenning). Tot slot

moeten de associaties ‘stijlvol’ en ‘strak’ voor de jachtbouwers gekoppeld worden aan het merk.



De content-vorm die op basis van de nieuwe positionering het best past bij JAN FRANTZEN is korte



film. In deze beelden moeten de voordelen van het Art Deco meubilair van JAN FRNATZEN duidelijk

naar voren komen. De gekozen vorm van social media is YouTube. De website wordt door

jachtbouwers als een gangbare vorm gezien om kennis te maken met een nieuwe leverancier. Om

deze reden zal de website fungeren als het spil in de nieuwe media strategie. Verder zagen een

aantal jachtbouwers het nut van een digitale tour in. Belangrijk is dat er op de website een duidelijke

vermelding naar, zowel het YouTube-kanaal, als de digitale tour staat. Zou wordt het voor de

jachtbouwers overzichtelijk gehouden en wordt een gangbare vorm van nieuwe media (website)

gebruikt als opstap naar andere relevante, maar minder gangbare vormen van nieuwe media

(digitale tours en YouTube).

5.2 Conclusie centrale vraag Op welke wijze kan JAN FRANTZEN zichzelf, middels de inzet van nieuwe media, onderscheidend


Uit onderzoek naar het merk en de doelgroep is gebleken dat JAN FRANTZEN zich, in de nieuwe

positionering binnen de beoogde markt, het best kan richten op jachtbouwers van jachten langer dan

30 meter. Verder is gebleken dat het gebruik van mahoniehout (hoge kwaliteit) en verwerking van

Art Deco stijlen in het meubilair de twee sterkste punten zijn van JAN FRANTZEN ten opzichte van de

jachtbouwers (relevantie). Dit is een voordeel voor zowel de jachtbouwers, als hun klanten. Ook het

op maat maken van het meubilair is een sterk aspect van JAN FRANTZEN. Voor de jachtbouwers is dit

echter een voorwaarde en geen extra reden tot samenwerking. Om die reden is deze competentie

buiten de positionering gelaten.

Omdat de concurrentie zich vrij nadrukkelijk als kwalitatief goede meubelleveranciers positioneert

kan bij de positionering het beste ingezet worden op de Art Deco stijl van het meubilair van JAN

FRANTZEN (onderscheiding). De voordelen hiervan zijn dat er in dit meubilair strakke lijnen zijn

verwerkt die ervoor zorgen dat de jachtinrichting ruimer oogt en het interieur stijlvol maken. Hieraan

is daarom de eindwaarde ‘esthetiek’ gekoppeld. De merkessentie van JAN FRANTZEN kan in de

nieuwe positionering samen worden gevat als: ‘JAN FRANTZEN; stijlvol en strak jachtmeubilair.’

Logischerwijs moet JAN FRANTZEN zich ook in de communicatieve invulling richte n op de het Art

Deco meubilair.

Met betrekking tot de strategische inzet van nieuwe media is gebleken dat jachtbouwers weinig

gebruik maken van nieuwe media. De theorie van social media-expert Hooijdonk (2012) is voor dit

onderzoek leidend geweest. Hij beweert dat binnen een aantal jaar alle bedrijven zich voor een deel

zullen laten vertegenwoordigen en informeren middels social media kanalen. Uit analyse is gebleken

dat de meest passende vorm van content bewegend beeld is. Dit kan geleverd worden via het sociale

medium YouTube. Hoewel dit medium nieuw is voor de jachtbouwers wordt verwacht dat dit de

meeste toegankelijke vorm van social media is. Verder ondersteunt dit sociale medium de content

goed. Om de inzet van nieuwe media succesvol te laten bijdragen aan de gekozen positionering

moeten jachtbouwers aangespoord worden om abonnee te worden van het JAN FRANTZEN

YouTube-kanaal. Zij kunnen reageren op de geplaatste content en deze delen met hun klanten.



6 Adviezen

De positionering Uit de interviews met de jachtbouwers bleek dat de productie van het jachtmeubilair een tijdrovend

proces is. Nog voor de bouw van het jacht is begonnen, wat ongeveer een jaar duurt, wordt de

meubilering geselecteerd zodat deze tijdig kan worden geproduceerd. De besluiten rond de inrichting

worden, zo blijkt uit de interviews met de jachtbouwers, voor een groot deel gemaakt op basis van

(digitale) tekeningen. Het gevolg hiervan is dat er nog maar weinig ruimte is voor aanpassingen zodra

het interieur klaar is. De jachten moet immers op tijd opgeleverd worden. Omdat JAN FRANTZEN zijn

meubilair compleet in het buitenland laat produceren, zoals vermeld bij de kerncompetenties in

paragraaf 4.1.1, zijn de kosten voor de productie betrekkelijk laag. De productietijd is rond de twee

maanden per bestelde container. JAN FRANTZEN zou extra relevant kunnen zijn voor de

jachtbouwers door hen de mogelijkheid te bieden om een proefopstelling te laten produceren van

het complete interieurontwerp. De jachtbouwers zouden hun klanten op deze wijze het interieur

kunnen laten zien, ver voor het einde van het proces. Mochten de jachtbouwers, of hun klanten, nog

aanpassingen verlangen na deze ervaring dan zou JAN FRANTZEN deze tegemoet kunnen komen. Dit

kan aangedragen worden als extra onderscheiding.

Een jacht vanaf 30 meter inrichten staat volgens de jachtbouwers gelijk aan het meubileren van

meerdere complete huizen. JAN FRANTZEN werkt op dit moment met een minimum aan overhead

om de kosten te drukken en zodat er ruimte is voor flexibiliteit en dynamiek (cultuur), zoals ook

vermeld in papagraaf 4.1.1. Op het moment dat JAN FRANTZEN zich werkelijk zou gaan positioneren

op de markt voor de meubilering van jachten, moet een uitbreiding van werknemersbestand in

overweging genomen worden. Eén binnenhuisarchitect zal niet voldoende zijn voor de productie van

een conceptversie van een interieur voor een jacht van 40 meter lang, binnen 2 maanden. Ook het

buitenlandse deel van de productie zal vergroot moeten worden om jachtmeubilairorders tijdig te

produceren. Zeker op het moment dat JAN FRANTZEN de mogelijkheid tot de productie van een

proefinterieur aanbiedt.

JAN FRANTZEN produceert, naast Art Deco meubilair, ook klassiek meubilair. Op dit moment

verbinden zij echter alleen Art Deco meubilair aan hun merk (merkarichitectuur). Toch zou het een

extra onderscheiding kunnen zijn als JAN FRANTZEN de jachtbouwers meerdere interieurstijlen (per

jacht) aan kan bieden. Op termijn kan er gekeken worden op welke wijze ook klassiek meubilair in de

positionering verwerkt kan worden, zonder dat deze hier afbreuk aan doet. Er moet bijvoorbeeld

nagedacht worden of de productattributen van klassiek meubilair niet teveel verschillen van de

strakke lijnen in het Art Deco meubilair.

De inzet van nieuwe media Uit het onderzoek naar de oriëntatie van het bedrijf bleek dat JAN FRANTZEN een aantal ton per jaar

aan marketing uitgeeft. Uit het feit dat de omzet de afgelopen jaren daalt kan de conclusie getrokken

worden dat deze uitgave niet de gewenste uitwerking heeft. JAN FRANTZEN zou een deel van dit

marketingbudget kunnen investeren in een werknemer die expert is op het gebied van nieuwe

media. Die is er op dit moment niet binnen het bedrijf en hierdoor loopt deze organisatie kansen op,

bijvoorbeeld, goedkope social mediamarketing mis. Verder is een expert op het gebied van nieuwe

media wenselijk voor de inzet van nieuwe media bij de nieuwe positionering.



Bij de inzet van korte films, voor het uitdragen van de positionering, zal aandacht besteed moeten

worden aan de relevantie voor de jachtbouwers. Er is al gesproken over het in beeld laten komen van

de voordelen van de Art Deco stijl. Om de jachtbouwers extra te trekken zou JAN FRANTZEN tips

kunnen geven rond het ruimtelijk inrichten van een jacht. Verder zouden er mooie beelden gemaakt

kunnen worden van het productieproces, om de jachtbouwers te overtuigen van de kwaliteit van het

meubilair. Tot slot zou Jan Frantzen senior, de oprichter van de firma, het verhaal achter het ontwerp

van bepaalde nieuwe meubelstukken kunnen vertellen. Hij zou hierbij de innovaties kunnen

benadrukken die zijn toegepast bij de productie van het meubelstuk.

Bij de communicatieve invulling is al verteld dat er gestreefd moet worden naar herinnering, in plaats

van enkel herkenning van het merk JAN FRANTZEN. Dit kan bereikt worden door het logo van JAN

FRANTZEN duidelijk in beeld te laten komen tijdens de bewegende beelden, maar ook door de naam

regelmatig te noemen. Uit het Reclame Reactie Onderzoek (Cebuco, 2012) blijkt dat aan beelden met

een logo meer autoriteit wordt verleend. Daarnaast wordt, volgens dit onderzoek, zowel het product

als het merk beter door de kijker herinnerd op het moment als het logo is beeld is en het merk

meermaals genoemd wordt.

Om optimaal gebruik te maken van relevante vormen van nieuwe media kan er ook voor worden

gekozen om niet-interactieve nieuwe media bij de strategie te betrekken. Uit het onderzoek kwam

duidelijk naar voren dat de jachtbouwers op dit moment nog weinig gebruik maken van vormen van

nieuwe media. Ze maken echter wel gebruik van websites. De website wordt door jachtbouwers als

een gangbare vorm gezien om kennis te maken met een nieuwe leverancier. Om deze reden kan de

website fungeren als het spil in de nieuwe media strategie. Zodoende zou de website van JAN

FRANTZEN kunnen fungeren als een laagdrempelig en toegankelijke doorsluis naar, bijvoorbeeld, het

YouTube-kanaal van JAN FRANTZEN.

Verder zou er een Google+ account aangemaakt kunnen worden voor het creëren van digitale tours.

Een aantal jachtbouwers zagen het nut van digitale tours zeker in, zo bleek uit de interviews. Deze

zouden niet alleen kunnen worden gemaakt van de showroom, maar ook van de jachten die

uiteindelijk door JAN FRANTZEN worden gemeubileerd. De jachtbouwers kunnen zo in de

gerealiseerde jachtinrichtingen ‘rondlopen’. Zo ontstaat een digitaal 3D portfolio di e het

beeldmateriaal op het YouTube-kanaal en de informatie op de website aanvult. Verder zou men aan

de digitale tours een functie toe kunnen voegen waarin er per meubel een duidelijk schema van

opties aan maten en prijzen zichtbaar wordt, door in de digitale tour op dit meubel te klikken. Op

deze wijze kan de digitale ervaring de totale belevening zoveel mogelijk completeren. Ook deze

digitale tours zouden op de site beschikbaar moeten zijn. De aanmaak van een digitale tour, als

aanvulling op de filmpjes en website van JAN FRANTZEN draagt tevens bij aan de vijfde stap uit de

social media strategie van Marketing Monday (Hooijdonk, 2012): het verkennen van crossmediale

verbanden.

Bij de bouw van de website moet veel aandacht zijn voor de toegankelijkheid en overzichtelijkheid

voor de jachtbouwers. Verder moet er een duidelijke verwijzing zijn naar het YouTube-kanaal en de

digitale tours. Zo wordt het voor de jachtbouwers overzichtelijk gehouden en wordt een gangbare

vorm van nieuwe media (website) gebruikt als opstap naar andere relevante, maar minder gangbare

vormen van nieuwe media (digitale tours en YouTube).



De digitale ervaring kan zorgen voor een fysieke ervaring en andersom In de interviews gaven de jachtbouwers aan veel waarde te hechten aan een persoonlijke

ontmoeting met leveranciers, maar ook het meubilair. Deze fysieke ervaring die de jachtbouwers

zoeken kan geïnitieerd worden door een digitale ervaring, zoals een digitale tour of het bezoeken van

het YouTube-kanaal. Door op de eigen website een digitale tour aan te bieden of een korte film op

YouTube kunnen jachtbouwers ook op afstand kennismaken met meubels van JAN FRANTZEN

(digitale ervaring) en kan dit leiden tot een bezoek aan de showroom (fysieke ervaring). Andersom

kan de ervaring van een persoonlijke ontmoeting worden aangevuld met een virtuele beleving. Door

de website effectief in te zetten als laagdrempelig middel om de jachtbouwers ke nnis te laten maken

met het YouTube-kanaal en de digitale tour kan de positionering goed worden aangevuld. Deze

holistische visie van de nieuwe marktbenadering is in figuur 30 weergegeven.

Aanbevelingen voor verder onderzoek Het proces van de bouw van een jacht is een lang proces dat soms wel meer dan een jaar kan duren .

Vaak zijn klanten welgestelde mensen die kapiteins of vertegenwoordigers de zaken omtrent de

aanschaf van een jacht laten regelen. Jachtbouwers bewaren absolute geheimhoudingsplicht als het

aankomt op hun klanten. Om deze redenen was het voor mij onmogelijk om een klant te

interviewen.

Voor een volgend onderzoek zou het zinnig kunnen zijn welke rol de klant precies speelt in de

uiteindelijke keuze voor een meubelleverancier.

Met betrekking tot het creëren van digitale tours is er ook nog ruimte voor onderzoek. Idealiter

zouden bij het aanklikken van een object de prijs, de afmetingen en aanpasmogelijkheden zichtbaar

moeten worden. Het ontwikkelen van een web toepassing of een applicatie zou nader onderzocht

kunnen worden.

Bij de bouw van de website is het goed om te weten wat jachtbouwers wi llen zien. Ze maken niet

vaak gebruik van nieuwe media. Een site die compleet voldoet aan de behoeftes van jachtbouwers is

dan geen overbodige luxe. Er zou nog onderzocht kunnen worden wat jachtbouwers graag willen

kunnen vinden op de site van JAN FRANTZEN.

Figuur 30: De holistische visie op de nieuwe marktbenadering.



7 Nawoord Van dit onderzoek heb ik veel geleerd omdat dit de eerste keer was dat ik een groot onderzoek

zelfstandig heb aangepakt

Ik ben blij dat ik in de gelegenheid ben gesteld om, in het kader van mijn onderzoek, bij JAN

FRANTZEN een ervaringsstage te lopen. Op deze manier heb ik de onderneming van binnen kunnen

leren kennen en was het veel makkelijker om in gesprek te kunnen gaan met het management en de

werknemers. Er heerst creatieve sfeer, waarin men open staat voor nieuwe ideeën. Ik heb Jan

Frantzen senior nauw kunnen betrekken bij de ontwikkelingen van mijn onderzoek. Uiteindelijk heeft

mijn stage bij JAN FRANTZEN, en dit onderzoek, ertoe geleid dat ik een baan aangeboden heb

gekregen. Aankomend half jaar zal ik me binnen de organisatie gaan richten op de nieuwe

positionering.

Ik heb mijn onderzoek na verloop van tijd moeten bijstellen en, geheel naar de theorie van het boek

‘Positioneren’ (Riezebos & Grinten, 2011), scherpe keuzes moeten maken. Eén van die keuzes, was

om alle jachtbouwers, die schepen korter dan 30 meter bouwden, buiten de doelgroep te laten. Dat

waren over het algemeen te kleine en te goedkope jachten. Te klein omdat de meubels van JAN

FRANTZEN er niet in zouden passen. Te goedkoop omdat mensen die kleinere jachten kopen, vaak

minder aan het interieur kwijt (willen) zijn.

Ik ben ervan overtuigd dat dit onderzoek een gebalanceerde benadering biedt voor de nieuwe markt.

Bij de communicatie richting de jachtbouwers moet gestreefd worden naar ‘herinnering’ in plaats

van enkel ‘herkenning’ van het merk. Logischerwijs wordt hierin de nadruk gelegd op de associaties

‘stijlvol’ en ‘strak’.

8 Dankwoord

Ik wil Jan Frantzen senior en Jan Frantzen junior danken voor de gelegenheid die ze me hebben

geboden om stage te lopen bij de firma, en de tijd die ze hebben genomen om over onderwerpe n

van gedachte te wisselen. Ik al mijn andere collega’s bedanken die me geholpen hebben om als

‘broekie’ de branche te leren kennen en alle mensen die bijgedragen hebben aan de interviews.

Verder wil ik ook mijn geduldige vriendin bedanken voor haar hulp bij het nakijken op spelfouten en

mentale ondersteuning.

Tot slot nog een woord van dank mijn scriptiebegeleiders Sanne van Oort en Rogier Lanting. Zij

waren behulpzaam tot aan het bittere eind.



9 Bijlagen

9.1 Bibliografie Baarda, D., & Goede, M. (2006). Instrumentele betrouwbaarheid en validiteit. In D. Baarda, & M. d.

Goede, Basisboek Methoden en Technieken (p. 198). Groningen: Wolters-Noordhoff.

Baeten, P. (2013). Verkenning van de meubelmarkt. Technisch Weekblad, 65.

Bellman, J., & Rossiter, S. (2005). Marketing Comunications. Newcastle: Pearson Education Limited.

Cebuco. (2012). Reclame Reactie Onderzoek. Cebuco.

Clerck, J. (2011, Juli 31). http://www.marketingfacts.nl. Opgeroepen op Mei 5, 2013, van

http://www.marketingfacts.nl:

http://www.marketingfacts.nl/berichten/20110731_customer_experience_management_ho

e_ver_staat_jouw_bedrijf/

Corliss, R. (2013). Learning LinkedIn From Experts. Hubspot.

CRM. (2002). http://www.crmbegrippen.nl/omschrijving.php?id=124. Opgehaald van

http://www.crmbegrippen.nl: http://www.crmbegrippen.nl/omschrijving.php?id=124

Dictionary. (sd). The Free Dictionary. Opgeroepen op Juni 3, 2013

Diersen, P. (2013, Januari 30). www.aannemervak.nl/bouwpraktijk. Opgeroepen op Oktober 12,

2013, van www.aannemervak.nl: http://www.aannemervak.nl/bouwpraktijk/crisis-zorgt-

voor-meer-beursbezoek/

Doelen, A., & Weber, A. (2010). Organiseren en managen: het 7s-model toegepast. Amsterdam:

Noordhoff-Uitgevers.

Esch, D. (2008, Januari 17). http://www.communicatiemannen.be. Opgeroepen op mei 5, 2013, van

http://www.communicatiemannen.be:

http://www.communicatiemannen.be/2008/01/17/wat-is-nieuwe-media-new-media/

Floor, J., & Raaij, W. (1998). Marketingcommunicatie Strategie. Groningen: Noordhoff Uitgevers.

Frambach, R., & Nijssen, E. (2009). Breaking the rules. Groningen: Noordhoff Uitgevers.

Gangadin, R., & Kerkhofs, S. (2012). Social Media Marketing. Amsterdam: Adformatie Groep.

Georgieva, M. (2012). Google Plus for Business. Hubspot.

Georgieva, M. (2013). How To Use Pinterest For Business. Hubspot.

Hartog, H. d. (2010). Checklist Kwaliteit van Bronnen. Den Haag: Inholland.



Heijden, E. (2013). Competition and non-profits in an integrated rental market. In West European

housing systems in a comparative perspective. amsterdam: IOS Press.

Hofstede, G. (2005). Allemaal Andersdenkenden. Business Case.

Hofstede, G. (2012). Allemaal andersdenkenden. Utrecht: Business Contact.

Hooijdonk, R. v. (2012). Social Media Strategie in 12 stappen. Marketing Monday.

Ikea Augmented Reality: eerste indruk. (2013, 07 1). Opgeroepen op 11 1, 2013, van

www.consumentenbond.nl: http://www.consumentenbond.nl/test/elektronica-

communicatie/computers/tablet-pc/ikea/ikea-augmented-reality/

Jan Frantzen Art Deco Design. (sd). Opgeroepen op 11 2, 2013, van www.googlemaps.nl:

https://maps.google.nl/maps?q&layer=c&z=17&sll=52.017254,4.587024&cid=952956873720

139676&panoid=3546tnBM1roAAAQDMaZcIg&cbp=13,217.32067840447181,,0,0&ved=0CBE

Q2wU&sa=X&ei=pWh_UoHXKdTy8AOvmIGQDA&gl=NL&hl=nl

Kerkhofs, s. (2011). Social media marketing. Amsterdam: Wolters-Noodhoff.

Kerkhofs, S. (2012). Social Media Marketing. Amsterdam: Adfo Groep.

Kooi, B. v. (2014). Het Social Media Modellenboek. Pearson Benelux: Amsterdam.

Kroon Yacht Service. (sd). Opgeroepen op Augustus 12, 2013, van http://www.kroon-yacht.nl/:

http://www.kroon-yacht.nl/

Lutz, M. (2009). Barack Obama's Social Media Toolkit. Opgeroepen op 11 1, 2013, van

http://cyber.law.harvard.edu/:

http://cyber.law.harvard.edu/sites/cyber.law.harvard.edu/files/Social%20Pulpit%20-

%20Barack%20Obamas%20Social%20Media%20Toolkit%201.09.pdf

Mallens, J. (2013, Maart 2). http://mallens-markhorst.nl/posts. Opgeroepen op Juni 6, 2013, van

http://mallens-markhorst.nl: http://mallens-markhorst.nl/posts/positioneren-kun-je-leren-

48.php

Meubelindustrie. (2013, 6 7). Opgeroepen op 5 9, 2013, van www.fnvbouw.nl:

http://www.fnvbouw.nl/meubelenhout/Cao/Pages/Meubelindustrie.aspx

Milton Rokeach. (sd). Rokeach Value Survey. RVS.

Mullins, J., Walker, O., Boyd, H., & Larreche, J. (2005). Marketing management, a strategic decision-

making approach. New York: McGraw-Hill.

Oldenburger Yachtservice. (sd). Opgeroepen op September 10, 2013, van

http://yacht.oldenburger.com: http://yacht.oldenburger.com/en/news/precision-work-at-

the-highest-level.html

OLsen, E. (November 2011). Strategic Planning For Dummies (ISBN: 978-1-118-07777-1). John Wiley

& Sons.



Olsthoorn, A., & Velden, J. (2007). Elementaire Communicatie. Zutphen: Thiememeullenhoff.

ORN. (sd). http://www.orn.nl/terminologie. Opgeroepen op juni 8, 2013, van http://www.orn.nl:

http://www.orn.nl/terminologie

Penseel, H., & Janssen, M. (2006). Basisboek Entertainmentmarketing. Bussum: Uitgeverij Coutinho.

Producten en diensten. (sd). Opgeroepen op Augustus 6, 2013, van http://www.vdm-nauticservice.nl:

http://www.vdm-nauticservice.nl/producten-diensten/

Rabobank. (2013). Cijfers en Trends, Branche-informatie Scheepsbow. Amsterdam: Rabobank.

Radboud Universiteit. (sd). Begrippenlijst. Opgeroepen op Juli 25, 2013, van http://www.ru.n:

http://www.ru.nl/mercator/trainingen_workshops/begrippen/vm/begrippenlijst_z/

Reynols, T., & Gutman, J. (2001). Ladddering theory method, analysis and interpretation. In T.

Reynolds, & J. Gutman, Understanding consumer decision making (the means-end approach

to marketing and advertising strategy) (p. 310). Mahwah, N.J.: Lawrence Erlbauw associates.

Riezebos, R. (2011). MDC-model van positioneren. Opgeroepen op Augustus 20, 2013, van

http://www.rikriezebos.nl: http://www.rikriezebos.nl/details/modellen/mdc-model-van-

positioneren.html

Riezebos, R., & Grinten, J. (2011). Positioneren, Stappenplan voor een strakke positionering. Den

Haag: Boom Lemma-uitgevers.

Rouse, M. (2013). What is crawler? Opgehaald van searchsoa.techtarget.com/.

Safko, L. (2012). The Social Media Bilbe. John Wiley & Sons Australia.

Sassen, S. (2010, Juni 7). http://evenementenmarketing.blogspot.nl/2010/06/positionering-van-

dergelijk-event.html. Opgeroepen op Maart 2, 2013, van

http://evenementenmarketing.blogspot.n:

http://evenementenmarketing.blogspot.nl/2010/06/positionering-van-dergelijk-event.html

Struik&Hamerslag Home. (sd). Opgeroepen op Juni 4, 2013, van www.struikinteriors.nl:

http://www.struikinteriors.nl/

This is us. (sd). Opgeroepen op Augustus 5, 2013, van www.oldenburger.com/:

http://oldenburger.com/

Vahl, A. (2012). How To Create Epic Facebook Ads. Hubspot.

VANMOOF. (sd). Opgeroepen op 11 2, 2013, van https://www.facebook.com/VANMOOF.Bicycles:

https://www.facebook.com/VANMOOF.Bicycles

vdm-nauticservice. (sd). Opgeroepen op Augustus 5, 2013, van www.vdm-nauticservice.nl:

http://www.vdm-nauticservice.nl/producten-diensten/



Vedder's mission. (sd). Opgeroepen op Augustus 25, 2013, van www.vedder.net:

http://www.vedder.net/#/mission/

Veenman, & Doorn, V. (1996). Glossarium Communicatie- en Informatiewetenschappen. Opgeroepen

op Juli 26, 2013, van http://www.let.rug.nl:

http://www.let.rug.nl/~redeker/courses/orientatie/glossarium.htm

Verhage, B. (2004). Grondslagen van de marketing. Groningen: Stenfert Kroese.

Woodcraft home. (sd). Opgeroepen op Augsutus 12, 2013, van http://www.woodcraftci.com/:

http://www.woodcraftci.com/

Woorden uit de Nederlandse taal. (sd). Opgeroepen op Oktober 21, 2013, van

http://www.woorden.org: http://www.woorden.org/woord/gefragmenteerd

www.Schadowstats.com/indexglobalgrowth. (2013). Opgeroepen op Januari 2014, van Shadowstats:

www.Schadowstats.com

Yacht interiors. (sd). Opgeroepen op Augustus 3, 2013, van http://www.struikinteriors.nl:

http://www.struikinteriors.nl/projects/yacht_interiors/photobook/projects/solemar

Zuidema, T. (2013, 1 27). Mobiele augmented reality voor de bouw. Opgeroepen op 11 8, 2013, van

www.technischweekblad.nl: http://www.technischweekblad.nl/mobiele-augmented-reality-

voor-de-bouw.306525.lynkx



9.2 Bijlagen interview Jan Frantzen senior

9.2.1 Operationeel plan voor interview Jan Frantzen senior

Dit operationeel plan voor het interview met Jan Frantzen senior is gemaakt door, enerzijds het

analyseren van kernbegrippen van het 7-s model en, anderzijds het analyseren van de kernbegrippen

van de sub-deelvragen van de eerste deelvraag. Door het deze kernbegrippen op te splitsen in

dimensies en indicatoren ontstaat een operationeel model waaruit ik het interview heb opgesteld.

Kernbegrippen Dimensies Indicatoren

1a.

Structuur (structure)

Definitie:

Afgebakend terrein waarbinnen

een bedrijf zijn focus legt.

Primaire processen

Inkopen

Produceren

Toevoegen van waarde

Verkopen

Secundaire processen

Marketingmanagement

Personeelsmanagement

Financieel management

Logistiek management

Kwaliteitsmanagement

1b.

Systemen (systems)

Definitie:

Systemen omvatten alle

formele en informele

procedures en processen

volgens welke de organisatie

werkt.

Digitale systemen

Calculatiesystemen

Administratiesystemen

Marktinformatiesystemen

Personele systemen

Opleidingssystemen

Budgetteringssystemen

Besluitvormingssystemen

1c.

Kerncompetenties (skills)

Medewerkersniveau

Meubelen op maat



Definitie:

Eigenschappen die bij alle

medewerkers terug te vinden

zijn of die men verwacht van

alle medewerkers.

Kerncompetenties zijn erg

afhankelijk van waar de

organisatie voor staat of wil

staan. Ze zijn vaak de directe

vertaling van de missie en de

visie van de organisatie.

(Woorden uit de Nederlandse

taal)

organisatieniveau Klantvriendelijkheid

Vindbaarheid

Innovativiteit

Sfeer op werkvloer

Punctualiteit

Marketing

1d.

Managementstijl (style)

Definitie:

De wijze van leidinggeven

binnen een bedrijf. (Woorden

uit de Nederlandse taal)

Participatie

Omgang met kritiek

management

Bereikbaarheid management

Betrouwbaarheid management

Delegatie

Omgang met fouten van

Medewerkers

Betrokkenheid bij persoonlijke

situatie medewerkers

1e.

Werknemerscultuur (staff)

Definitie:

De personele invulling van een

organisatie. (Dictionary)

Menselijk kapitaal

Leeftijdsopbouw

Opleidingsniveau

Werving en selectie

Scheppen van kansen tot

ontplooiing (opleidingen)

Maatschappelijke

betrokkenheid

Stimulatie tot het ontwikkelen

van nieuwe vaardigheden

Stimulatie van de motivatie

1f.

Strategie (strategy)

Organisatie

Doelen

Sterktes en zwaktes



Definitie:

De manier waarop een

onderneming probeert te

concurreren en waarde te

bieden aan haar klanten in de

markt. (Floor & Raaij, 1998)

Stijl van meubelen

Klanten

Merknaam strategie

(profilering in media, en

associatie klant)

Locatie

Concurrentie Sterktes en zwaktes

concurrenten

Pionier of volger

1g.

Organisatie- en klantwaarden

(superordinate norms and

values)

Definitie:

Dit zijn de belangrijkste

redenen voor klanten om met

een organisatie zaken te doen.

De waardenset (kwalificaties)

wordt duidelijk vanuit de

onderneming naar de klant toe

geformuleerd. (Riezebos &

Grinten, 2011)

Identiteit

Mate van trots

Identiteit behouden of loslaten

Gedrag

Geaccepteerd en

ongeaccepteerd gedrag

Loyaliteit medewerkers

Betrokkenheid medewerkers

1h.

Missie

Definitie:

Beschrijving van product-

marktcombinaties en de

manier waarom men hiermee

een structureel

concurrentievoordeel kan

realiseren. (Olsthoorn &

Velden, 2007)

Productioneel

Mate van innovatie

Duurzaamheid

Kwaliteit

Marketingtechnisch

Reclame via gedrukte pers

Reclame via digitale kanalen

Uitbesteden of zelf beheren

Intern Grootte van het bedrijf en

productie



Visie

Definitie:

Een algemeen gedachtebeeld

of voorstelling van de toekomst

van een organisatie. (Clerck,

2011)

Veelzijdigheid van producten

Extern Binnen of buiten huidige

branche

Doelgroep

Interviewvragen naar aanleiding van operationeel schema :

Algemene vragen voor inleiding en context.

1 algemeen.1 Hoe is de onderneming Jan Frantzen begonnen?

2 algemeen.2 Waarom is er destijds gekozen om in meubelen te handelen

3 algemeen.3 Wat is de grootste verandering in de meubelmarkt de laatste jaren?

4 algemeen.4 Wat zijn de laatste jaren trends in de marketing in de meubelbranche?

5 algemeen.5 Op welke wijze spelen jullie op deze trends in?

a. Wat is de bedrijfsoriëntatie van Jan Frantzen? (structure)

1a. Hoe zijn de taken verdeeld: wie koopt in?

2a. Wie produceert de producten?

3a. Wie voegt de waarde toe aan het product?

4a. Wie verkoopt de producten?

5a. Wie rapporteert aan wie?

6a. Wie is voor de marketing verantwoordelijk?

7a. Wie is voor het personeelsmanagement verantwoordelijk?

8a. Wie is voor het financieel management verantwoordelijk?

9a. Wie is voor het logistieke management verantwoordelijk?

10a. Wie is voor het kwaliteitsmanagement verantwoordelijk?

11a. Hoeveel hiërarchische niveaus zijn er binnen de firma?

12a. Wanneer nemen medewerkers zelf besluiten zonder overleg met het management?

b. Welke systemen zijn van belang voor Jan Frantzen? (systems)

1b. Welke informatiesystemen zijn er voor het verwerken van orders, de planning en uitvoering van

de productie, voor beloning en promotie?

2b. Welke systemen worden gehanteerd om ziekteverzuim en personeelsverloop te minimaliseren?

3b. Op welke wijze worden besluiten genomen?

4b. Welke overlegstructuren zijn in de organisatie aanwezig?



5b. Zijn bestaande systemen een belemmering voor slagvaardig en flexibel functioneren?

c. Wat zijn de kerncompetenties van Jan Frantzen? (skills)

1c. Wat zijn de expertises van de medewerkers van Jan Frantzen?

2c. Wat maakt Jan Frantzen, met betrekking tot het aanschaffen van meubilering , aantrekkelijk

voor de klant.

3c. Over welke eigenschappen van uw bedrijf ben u erg tevreden? En over welke minder?

-Klantvriendelijkheid:

-Vindbaarheid:

-Innovativiteit:

-Sfeer op de werkvloer:

-Punctualiteit:

4c. Zijn er nog andere eigenschappen die belangrijk zijn voor Jan Frantzen?

d. Hoe is de managementstijl binnen Jan Frantzen? (style)

1d. Hoe gaan managers om met kritiek en conflicten?

2d. In hoeverre vinden de medewerkers hun managers betrouwbaar en bereikbaar?

3d. Durven de managers bij Jan Frantzen te delegeren?

4d. Hoe reageren managers op fouten van hun medewerkers?

5d. Kennen managers de persoonlijke situaties van hun personeel, hun gezinssituatie, wanneer zij

jarig zijn, hun hobby’s?

e. Hoe is de werknemerscultuur binnen Jan Frantzen? (Staff)

1e. Hoe is de personeelsopbouw naar leeftijd, kennis en ervaring?

2e. Wordt voldoende gebruikgemaakt van de bekwaamheden van medewerkers? (kansen tot

ontplooiing)

3e. Op welke wijze wordt personeel geworven?

4e. In hoeverre zijn de medewerkers energiek, stressbestendig, creatief en flexibel? (motivatie)

5e. In hoeverre werven jullie gekwalificeerd personeel? (opleidingsniveau)

6. In hoeverre wordt er aandacht besteed aan training en opleiding?

f. Welke merknaam strategie hanteert Jan Frantzen voor zijn merk? (strategie)

1f.Welke doelen heeft Jan Frantzen?.

2f. Welke sterkten en zwakten heeft Jan Frantzen zelf als organisatie?

3f. Wat zijn de kansen en bedreigingen die vanuit de omgeving Jan Frantzen afkomen? (handig voor

SWOT)

4f. In hoeverre denkt u dat klanten het merk Jan Frantzen koppelen aan de meubelen? (m.a.w. Jan



Frantzen is goed, dus het meubel is goed of bij Jan Frantzen zijn ze vriendelij k maar het comfort en

de kwaliteit van de meubelen lopen nogal uiteen)

Wie zijn onze belangrijkste concurrenten en waar zijn die sterk en zwak in?

5f. In hoeverre is het merk Jan Frantzen bij de concurrentie bekend?

6f. In welke situaties ervaart u dat als een concurrentievoordeel?

7f. Tot in welke landen reikt het merk Jan Frantzen?

8f. Welke associatie hebben mensen bij het merk Jan Frantzen?

9f. In welke mate zou u dat nog anders willen zien?

10f. In hoeverre ziet u uzelf als trendsetter ten opzichte van uw concurrenten? (pionier of volger)

11f. In het meubelassortiment domineren op dit moment twee stijlen: Klassiek en Art Deco? Waarom

deze stijlen?

12f. In hoeverre ervaren jullie dat deze stijlen de keuze van klanten voor jullie bedrijf beïnvloedt?

g. Wat zijn de organisatie- en klantwaarden van Jan Frantzen? (supordinate norms and values)

1g. Waar zijn mensen in de organisatie trots op?

2g Wat is het ergste dat je in deze organisatie kunt doen (met uitzondering van crimineel gedrag)?

(Ongeaccepteerd gedrag)

3g. Hoe loyaal en betrokken zijn de medewerkers?

4g. Wat is de identiteit van Jan Frantzen?

5g. Wat doet het management om de eigen identiteit van de organisatie te behouden? Of juist los te

laten?

h. Wat zijn de visie en de missie van Jan Frantzen? (doelstellingen en aspiraties)

1h.1 Wat streeft Jan Frantzen na op het gebied van innovatie?

1h.2 Wat streeft Jan Frantzen na op het gebied van duurzaamheid?

1h.3 Wat streeft Jan Frantzen na op het gebied van kwaliteit?

1h.4 Welke van deze zaken is voor Jan Frantzen het belangrijkst?

1h.5 Op welke wijze profileert Jan Frantzen zich in de gedrukte pers?

1h.6 Op welke wijze profileert Jan Frantzen zich via digitale kanalen?

1h.7 In hoeverre besteden jullie je marketing uit?

1h.8 Hoeveel werknemers heeft Jan Frantzen in dienst?

1h.7 Hoe groot is op dit moment de productie aan nieuwe meubelen?

1h.8 In hoeverre is veelzijdigheid van producten belangrijk voor nu en in de toekomst?

1h.9 Welke ambitie hebben jullie de aankomende jaren binnen de meubelmarkt?

1h.10 In hoeverre hebben jullie ambitie buiten de meubelbranche?

1h. 11 Welke doelgroep hopen jullie in de toekomst aan te spreken?

9.2.2 Transcriptie Interview Jan Frantzen Senior

1. Hoe is de onderneming Jan Frantzen begonnen?

Ik ben begonnen in 1976. Aanleiding was eigenlijk dat ik een goede job als vertegenwoordiger had,



maar ik wilde ondernemer worden en mijn eigen meubel verhandelen. Ik kwam bij een klant, en die

annuleerde zijn bestelling omdat hij failliet ging en bood mij zijn eigen zaak te koop. Ik wist niet zo

gauw wat ik daarmee moest, want ik had goede vooruitzichten bij mijn eigen werkgever. Ik vroeg

hem wat hij ervoor wilde. Ik weet niet meer zeker wat het precieze bedrag was, maar het zal niet

meer geweest zijn dan 5000,- Gulden.

2. Waarom is er destijds gekozen om in meubelen te handelen?

Mijn grote liefde ging uit naar de meubelen. Ik kwam als opgeschoten schoolgaande jongen wel eens

op de meubelmarkt. Ik kocht dan ouder radio’s en die verkocht ik dan nadat ik ze opgeknapt had. Dat

leverde me een aardig zakcentje op. Ik kwam zo bij een restauratie bedrijf terecht en daar ging ik in

mijn vrije uurtjes werken. Zodoende ben ik verliefd geworden op antieke meubelen.

3. Wat is de grootste verandering in de meubelmarkt de laatste jaren?

De meubelmarkt is ingestort. De hoofdoorzaak is eigenlijk bekend. Wij zijn als meubelmarkt zeer

afhankelijk van de huizenmarkt. Eén verhuizing levert over het algemeen meer dan één bestelling op.

4. Wat zijn de laatste jaren trends in de marketing in de meubelbranche?

Er is een verschuiving naar minimalistisch meubelen. Het klassieke en het antieke wordt meer en

meer genegeerd. Mensen die vroeger dachten dat ze met een antiek meubelstuk een geweldige

belegging hadden en die weten nu wel beter, die meubelen zijn op dit moment niets meer waard.

5. Op welke wijze spelen jullie op deze trends in?

Met de middelen die we hebben denk ik wel dat je mag zeggen dat wij tijdloze meubelen proberen te

produceren die we een eigen signatuur meegeven. Het gaat er niet perse om dat er een klassiek

model wordt verkocht, dat is niet zozeer een nadeel. Er moet alleen tegenwoordig een hoop gedaan

worden om deze meubelen wel in een soort nieuw jasje te steken.

De sleutel van het succes is moeilijk te benoemen op dit moment. Klassiek bl ijft tijdloos, zolang het

maar in een nieuwe jasje gestoken wordt, zoals ik al zei.

a. Wat is de bedrijfsoriëntatie van Jan Frantzen? (structure)

1a. Hoe zijn de taken verdeeld: wie koopt in?

Dat doen Jan junior en ik samen.

2a. Wie produceert de producten?

Dat zijn onze leveranciers, veelal in het buitenland gevestigd.

3a. Wie voegt de waarde toe aan het product?

Tja, dat gebeurt op het moment dat het in de showroom getoond wordt.

4a. Wie verkoopt de producten?

Dat zijn de medewerkers op de showroomvloer. In feite iedereen die aanwezig is in de showroom.



5a. Wie rapporteert aan wie?

Het magazijnpersoneel rapporteert aan het management en aan het showroompersoneel. Het

showroompersoneel rapporteert aan het management.

6a. Wie is voor de marketing verantwoordelijk?

Dat ben ik zelf ook. Onder de marketing versta ik toch heel duidelijk hoe we bijvoorbeeld op een

internationale meubelbeurs kijken wat de trend is en onderzoeken waar onze kracht als bedrijf ligt.

We besteden een deel van de promotie uit aan een extern bedrijf.

7a. Wie is voor het personeelsmanagement verantwoordelijk?

Daarvoor is Jan junior verantwoordelijk.

8a. Wie is voor het financieel management verantwoordelijk?

Dat ben ik zelf.

9a. Wie is voor het logistieke management verantwoordelijk?

Dat is het management in het geheel. Uitgevoerd door magazijnmedewerkers.

10a. Wie is voor het kwaliteitsmanagement verantwoordelijk?

De bedrijfsleider, Jan junior.

11a. Hoeveel hiërarchische niveaus zijn er binnen de firma?

Drie. Het management met daaronder de showroom en daaronder weer de expeditie.

12a. Wanneer nemen medewerkers zelf besluiten zonder overleg met het management?

Vrijwel alles is in overleg. We zijn een klein bedrijf dus dat moet goed mogelijk zijn. Zo hoort het mijn

inzien ook. Zodra het veel geld kost wil ik er over het algemeen wel van weten.

b. Welke systemen zijn van belang voor Jan Frantzen? (systems)

1b. Welke informatiesystemen zijn er voor het verwerken van orders, de planning en uitvoering van

de productie, voor beloning en promotie?

We zijn bezig met Phydis voor de orders, relatie en voorraad administratie. Met betrekking tot de

loonadministratie hebben we een loonadministrateur ingehuurd.

2b. Welke systemen worden gehanteerd om ziekteverzuim en personeelsverloop te minimaliseren?

Daar is het bedrijf in feite te klein voor.

3b. Op welke wijze worden besluiten genomen?

Besluiten worden genomen in overleg en na het verzamelen van voldoende en toereikende

informatie.



4b. Welke overlegstructuren zijn in de organisatie aanwezig?

Enkel het management opzich. Dat zijn dus Jan junior en ikzelf.

5b. Zijn bestaande systemen een belemmering voor slagvaardig en flexibel functioneren?

Nee.

c. Wat zijn de kerncompetenties van Jan Frantzen? (skills)

1c. Wat zijn de expertises van de medewerkers van Jan Frantzen?

De expertises zijn onder andere onze binnenhuisarchitect, de heer Vastert. Zeker voor het

visualiseren van een bepaalde klantenwens is hij wel erg belangrijk. En dat staat eigenlijk nog los van

het ontwerpen zelf.

Verder hebben we iemand in dienst die het meubelspuiten goed beheerst.

We hebben een nieuwe medewerker die zijn eigen job creëert.

2c. Wat maakt Jan Frantzen, met betrekking tot het aanschaffen van meubilering , aantrekkelijk

voor de klant.

Wij leveren toch wel een duidelijk ander eigentijds meubelstuk. We zijn geen trendvolger wat dat

betreft. We hebben een heel afwijkende collectie.

3c. Over welke eigenschappen van uw bedrijf ben u erg tevreden? En over welke minder?

-Klantvriendelijkheid:

-Vindbaarheid:

-Innovativiteit:

-Sfeer op de werkvloer:

-Punctualiteit:

Ik ben tevreden over de klantvriendelijkheid, Het is heel erg belangrijk om een klant te verwelkomen

en op het gemak te stellen. Dat kan door te zeggen ‘goedemorgen, hoe kan ik u helpen?’ of door ze

een kopje thee of koffie aan te bieden en ze de ruimtes zelf te laten zien.

Ik ben minder tevreden over het technische uitleg aan de klanten. Wij leveren meubel die over het

algemeen van massief mahonie hout zijn. Als een klant hier, voor een bestelling op maat, een offerte

aanvraagt en beweert dat hij deze ergens goedkoper kan vinden. Het ontbreekt onze medewerkers

nog wel eens aan het vermogen om de klant uit te leggen wat het verschil in kwaliteit zou kunnen

zijn.

4c. Zijn er nog andere eigenschappen die belangrijk zijn voor Jan Frantzen?

Niet zozeer.

d. Hoe is de managementstijl binnen Jan Frantzen? (style)

1d. Hoe gaan managers om met kritiek en conflicten?

Kritiek is nooit heel slecht. Kritiek kan ook erg opbouwend zijn, dus daar hebben we nooit heel erg



veel moeite mee. Conflicten zijn altijd moeilijker. Als die er zijn dan hangt het natuurlijk heel erg af

van de situatie. Meestal lukt het ons wel snel om het niet te lang te laten duren.

2d. In hoeverre vinden de medewerkers hun managers betrouwbaar en bereikbaar?

De organisatie is te klein voor de medewerkers om hun managers niet te kunnen vinden hier.

3d. Durven de managers bij Jan Frantzen te delegeren?

Nee niet echt. Ik ben daar niet echt een typ voor. Vaak vraag ik het dan wel aan Jan junior. Ik ben er

geen superheld in.

4d. Hoe reageren managers op fouten van hun medewerkers?

Dat hangt helemaal van de fout af. Een fout moet gemaakt kunnen worden. Als iemand een fout

maakt terwijl hij wel zijn best doet, dan is het niet erg. Domme fouten zijn kwalijk.

5d. Kennen managers de persoonlijke situaties van hun personeel, hun gezinssituatie, wanneer zij

jarig zijn, hun hobby’s?

Dat is wel belangrijk om te weten. Daar schiet ik wel in tekort. Dat compenseert junior wel een

beetje.

e. Hoe is de werknemerscultuur binnen Jan Frantzen? (Staff)

1e. Hoe is de personeelsopbouw naar leeftijd, kennis en ervaring?

Nee, die is op dit moment compleet willekeurig.

2e. Wordt er voldoende gebruikgemaakt van de bekwaamheden van medewerkers? (kansen tot

ontplooiing)

Ja dat denk ik wel. Dat is een kwestie van iemand zelfstandigheid meegeven.

3e. Op welke wijze wordt personeel geworven?

Meestal ligt er een lijstje van mensen die in de loop der jaren wel een keer interesse hebben getoond

in onze onderneming. Bij uitzondering via werving bureaus.

4e. In hoeverre zijn de medewerkers energiek, stressbestendig, creatief en flexibel? (motivatie)

Dat zijn ze denk ik allemaal wel. Over het algemeen hoor ik van mensen dat ik de werknemers goed

weet te enthousiasmeren.

5e. In hoeverre werven jullie gekwalificeerd personeel? (opleidingsniveau)

Daar is geen protocol voor. Mensen waaien hier over het algemeen binnen via uitzendbureaus of via

eigen open sollicitaties. We kijken in eerste instantie niet zozeer naar opleidingsniveau maar meer

naar de ervaring in het vakgebied.

6. In hoeverre wordt er aandacht besteed aan training en opleiding?



Daar wordt op dit moment geen tijd aan besteed.

f. Welke merknaam strategie hanteert Jan Frantzen voor zijn merk? (strategie)

1f.Welke doelen heeft Jan Frantzen?.

Dat is een onvoorstelbaar moeilijke vraag. Op dit moment voel ik me niet als een vis in het water

want we hebben even geen greep op de bedrijfsontwikkeling omdat de markt compleet ingezakt is.

Tot een jaar of vier geleden hadden we een meer dan uitstekend bedrijfsresultaat altijd. We

sprongen er in de meubelsector met kop en schouder bovenuit. Die handvatten die heb ik allemaal

niet meer want er komen te weinig mensen die die vorm van marketing op dit moment voor mij

invullen. Op dit moment is mijn doel dus meer op een bepaalde langtermijnvisie na te streven. De

kosten proberen te drukken om te overleven. Als de markt vervolgens weer aantrekt dan kunnen we

gebruik maken van het feit dat wij het wél hebben overleeft.

2f. Welke sterkten en zwakten heeft Jan Frantzen als organisatie?

Zwaktes zijn moeilijk te benoemen. We zijn maar een kleine onderneming en dat maakt je flexibel

maar ook wat kwetsbaarder. Verder hebben we een heel erg grote voorraad aan meubelen in het

magazijn opgeslagen staan. Het is mooi om wat voorraad te hebben, maar op dit moment wordt er

gewoon niet meer aan de lopende band meubelen verkocht terwijl de huurprijs voor de loods die we

huren als magazijn wel elk jaar omhoog gaat.

We spreken een heel specifieke doelgroep aan met onze meubelen. Dat is een risico.

In deze tijd is het haast bijzonder als je als je als meubelbedrijf niet failliet gaat. Wij hebben nog

behoorlijk wat vet om de botten en hoeven zodoende niet bang te zijn voor een faillissement, ook

niet als het zo nog even door blijft gaan.

3f. Wat zijn de kansen en bedreigingen die vanuit de omgeving Jan Frantzen afkomen?

Zoals ik al zei, we spreken een redelijk specifieke doelgroep aan. Wij zeggen ook wel eens:’de

babyboomers hebben het geld, toevallig houden ze ook van klassieke meubelen.’ We moeten

onderkennen dat het overgrote gedeelte van onze klanten de zestig al gepasseerd is. We zien al wel

wat aanwas van de jongere generaties, maar het blijft gissen wie over 10 jaar onze kl anten zijn.

Het klinkt heel cru, maar er zijn de afgelopen periode heel erg veel meubelwinkels gestopt,

waaronder ook veel antiquaren. Dat betekend dat ons product schaarser wordt. Dat is voor ons een

voordeel natuurlijk.

4f. In hoeverre denkt u dat klanten het merk Jan Frantzen koppelen aan de meubelen? (m.a.w. Jan

Frantzen is goed, dus het meubel is goed of bij Jan Frantzen zijn ze vriendelijk maar het comfort en


Dat doen ze zeker. We merken vaak dat mensen hier binnenlopen naar aanleiding van een

advertentie van ons, en dat ze nog even navragen hoe het toch kan dat wij ook goedkope meubels

verkopen. Ons merk staat over het algemeen bekend als exclusief en duur. Daar zijn we blij mee,

maar als mensen geen dure meubelen meer verkopen, dan moeten we af en toe maar even wat

goedkopere meubelen verkopen.



Wie zijn onze belangrijkste concurrenten en waar zijn die sterk en zwak in?

Mr. Higgins en de Chesterfield Concurrent uit Gouda. Dat zijn in Nederland de belangrijkste

concurrenten. Mart Kleppe is er inmiddels mee gekapt.

5f. In hoeverre is het merk Jan Frantzen bij de concurrentie bekend?

Ons merk en onze meubelen zijn heel goed bij de concurrentie bekend.

6f. In welke situaties ervaart u dat als een concurrentievoordeel?

Wij zien onszelf in zoverre als trendsetter, dat we vaak het idee hebben dat onze concurrenten een

paar weken later dezelfde weg inslaan qua prijzen of productievernieuwing. Ik zie onszelf als de

Albert Heijn onder de exclusieve meubelwinkels.

7f. Tot in welke landen reikt het merk Jan Frantzen?

Poeh, waar hebben we allemaal wel niet al geleverd? Ik geloof aan zo’n beetje elk land in Europa.

Verder hebben we in de VS een showroom en leveren we daar ook nog geregeld.

8f. Welke associatie hebben mensen bij het merk Jan Frantzen?

Exclusief, prijzig en klassiek.

9f. In welke mate zou u dat nog anders willen zien?

We hebben al een jaar of twee een mooie Art Deco lijn aan onze collectie toegevoegd. Ik zou willen

dat dat nog wat beter bekend was bij mensen. Wij hebben inmiddels onze naam van ‘Jan Frantzen

Antique Reproduction’ veranderd naar ‘Jan Frantzen Art Deco Design’. Toch lijkt na 37 jaar klassieke

meubelen die naam er nog niet zo snel in te slijten.

10f. In hoeverre ziet u uzelf als trendsetter ten opzichte van uw concurrenten? (pionier of volger)

We zijn absoluut trendsetter. Ik geloof dat dat de kracht is van onze onderneming. Wat dat betreft

zie ik mezelf als een echte onderneming. Zo heb ik ook vaak zat dingen uitgeprobeerd die heel

verkeerd uitpakten, maar wel vernieuwend waren. Het gaat erom dat je je eigen klanten blijft

aanspreken en ook hun vrienden de winkel intrekt.

11f. In het meubelassortiment domineren op dit moment twee stijlen: Klassiek en Art Deco? Waarom

deze stijlen?

Dat komt door mijn voorliefde voor deze twee stijlen. Ik geloof in deze stijlen en de tijdloosheid

ervan.

12f. In hoeverre ervaren jullie dat deze stijlen de keuze van klanten voor jullie bedrijf beïnvloedt?

Dat zei ik al eerder. We trekken voornamelijk oudere klanten. Dat zijn ook de klanten die het geld

hebben voor deze meubelen. We spreken een specifieke doelgroep aan, maar deze doelgroep

bereiken we volgens mij wel goed.

g. Wat zijn de organisatie- en klantwaarden van Jan Frantzen? (supordinate norms and values)



1g. Waar zijn mensen in de organisatie trots op?

We zijn erg trots op onze grote showroom en onze nette reputatie.

2g Wat is het ergste dat je in deze organisatie kunt doen (met uitzondering van crimineel gedrag)?

(Ongeaccepteerd gedrag)

Ik geloof dat het als organisatie suïcidaal is om niet oprecht en trouw te zijn. Dan gaan de klachten

zich boven je hoofd opstapelen. Ook onderling binnen onze organisatie wordt dat overigens niet

geaccepteerd.

3g. Hoe loyaal en betrokken zijn de medewerkers?

Zo loyaal als dat wij zijn in het uitbetalen van hun salaris, haha. Dat is natuurlijk een relatief begrip. Ik

geloof dat ze hart voor de zaak hebben maar dat valt allemaal binnen de kaders van zakelijke

redelijkheid.

4g. Wat is de identiteit van Jan Frantzen?

Wij zijn een nette, innovatieve en betrouwbare onderneming.

5g. Wat doet het management om de eigen identiteit van de organisatie te behouden? Of juist los te

laten?

We willen niet anders dan innovatie blijven invoeren. Daar moet wel tijd voor zijn. En geld. Het is op

dit moment een beetje roeien met de riemen die we hebben. Uiteindelijk houden we het hoofd wel

boven water, maar er is nu wel even minder geld en tijd om te innoveren.

h. Wat zijn de visie en de missie van Jan Frantzen? (doelstellingen en aspiraties)

1h.1 Wat streeft Jan Frantzen na op het gebied van innovatie?

Dat dit blijft gebeuren.

1h.2 Wat streeft Jan Frantzen na op het gebied van duurzaamheid?

We kopen in bij leveranciers die gecertificeerd hout verkopen. Met betrekking tot he t verbruik van

het printpapier letten we er niet heel erg op. We houden ons gewoon aan de geldende regels, maar

zijn geen groene stroom junkies.

1h.3 Wat streeft Jan Frantzen na op het gebied van kwaliteit?

Die moet onherroepelijk goed zijn. Er is voor ons niets kostenbesparender dan kwalitatief goede

meubelen leveren. Nagenoeg elke service klacht kost geld.

1h.4 Welke van deze zaken is voor Jan Frantzen het belangrijkst?

Kwaliteit, die is direct verbonden aan kosten.

1h.5 Op welke wijze profileert Jan Frantzen zich in de gedrukte pers?

Vrij dominant, wij staat deze week nog in het NRC, de Telegraaf en het AD.



1h.6 Op welke wijze profileert Jan Frantzen zich via digitale kanalen?

Op dit moment alleen nog op de site van RTV Utrecht en het NRC.

1h.7 In hoeverre besteden jullie je marketing uit?

We hebben iemand in handen genomen die de advertenties voor ons maakt, verder neem ik veel

daarvan op in mijn takenpakket.

1h.8 Hoeveel werknemers heeft Jan Frantzen in dienst?

We hebben momenteel 10 werknemers in dienst.

1h.7 Hoe groot is op dit moment de productie aan nieuwe meubelen?

Vrij groot. Ook daar moeten we naar kijken. We hebben op dit moment een fabriek op Java die

continu voor ons aan het produceren is. We krijgen gemiddeld één container per maand.

1h.8 In hoeverre is veelzijdigheid van producten belangrijk voor nu en in de toekomst?

Dat was vroeger altijd heel erg belangrijk. Nu is het actiematige adverteren belangrijker geworden

denk ik.

1h.9 Welke ambitie hebben jullie de aankomende jaren binnen de meubelmarkt?

We willen de markt voor de meubileren van jachten in Nederland gaan bestormen!

1h.10 In hoeverre hebben jullie ambitie buiten de meubelbranche?

Nog geen ambitie.

1h. 11 Welke doelgroep hopen jullie in de toekomst aan te spreken?

De kinderen van de mensen die nu bij ons kopen en over het algemeen mensen met geld. Onze

meubelen zullen altijd duurder blijven dan de meubelen in de gemiddelde meubelwinkel.

9.2.3 Bevestiging interview Jan Frantzen senior

Bevestiging van interviews

Jan Frantzen sr. <[email protected]> 22 oktober 2013 09:21

Aan: Lennaert Dorlas <[email protected]>

Hey Lennaert,



Hiermee bevestig ik dat jij deze interviews destijds met ons heb afgenomen.

Wens jou / jullie nog een prettig verblijf in Spanje toe.

Beste groet,

Jan



9.2.4 Labelen interview Jan Frantzen senior

Gemeten begrip Fragment(en) interview Indicatoren Waarde

‘+’ voor grote

waarde

‘-‘ voor kleine

waarde

‘Geen’ voor

n.v.t.

Historie

‘Mijn grote liefde ging uit naar de

meubelen. Ik kwam als opgeschoten

schoolgaande jongen wel eens op de

meubelmarkt. Ik kocht dan ouder

radio’s en die verkocht ik dan nadat

ik ze opgeknapt had. Dat leverde me

een aardig zakcentje op. Ik kwam zo

bij een restauratie bedrijf terecht en

daar ging ik in mijn vrije uurtjes

werken. Zodoende ben ik verliefd

geworden op antieke meubelen. ‘

‘De meubelmarkt is ingestort. De

hoofdoorzaak is eigenlijk bekend.

Wij zijn als meubelmarkt zeer

afhankelijk van de huizenmarkt.’

‘Er is een verschuiving naar

minimalistisch meubelen.’

‘Met de middelen die we hebben

denk ik wel dat je mag zeggen dat

wij tijdloze meubelen proberen te

produceren die we een eigen

signatuur meegeven. Het gaat er

niet perse om dat er een klassiek

model wordt verkocht, dat is niet

zozeer een nadeel.’

Start onderneming Geen

Keuze voor branche

+

Trends in bedrijf

+

Trends in branche

+

Veranderingen t.o.v.

vroeger

+

Structuur ‘Dat doen Jan junior en ik samen.’

‘Dat zijn onze leveranciers, veelal in

het buitenland gevestigd.’

‘Tja, dat gebeurt op het moment dat

Inkopen

+

Produceren

+

Toevoegen van waarde +



het in de showroom getoond wordt.’

‘Dat zijn de medewerkers op de

showroomvloer. In feite iedereen

die aanwezig is in de showroom.’

‘Dat ben ik zelf ook. Onder de

marketing versta ik toch heel

duidelijk hoe we bijvoorbeeld op

een internationale meubelbeurs

kijken wat de trend is en

onderzoeken waar onze kracht als

bedrijf ligt. We besteden een deel

van de promotie uit aan een extern

bedrijf.’

‘Daarvoor is Jan junior

verantwoordelijk.’

‘Het magazijnpersoneel rapporteert

aan het management en aan het

showroompersoneel. Het

showroompersoneel rapporteert

aan het management.’

‘Dat ben ik zelf.’

‘Dat is het management in het

geheel. Uitgevoerd door

magazijnmedewerkers.’

‘Daarvoor is Jan junior

verantwoordelijk.’

Verkopen

+

Marketingmanagemen

t

+

Personeelsmanageme

nt

+

Financieel

management

+


+

Kwaliteitsmanagement +

Systemen ‘We zijn bezig met Phydis voor de

orders, relatie en voorraad

administratie.’

‘Met betrekking tot de

loonadministratie hebben we een

loonadministrateur ingehuurd. ‘

Calculatiesystemen

+


-

Marktinformatiesyste Geen



‘Besluiten worden genomen in

overleg en na het verzamelen van

voldoende en toereikende

informatie.’

men

Opleidingssystemen -

Budgetteringssysteme

n

Geen

Besluitvorming

systemen

+

Kerncompeten-

ties

(Skills)

‘De expertises zijn onder andere

onze binnenhuisarchitect, de heer

Vastert.’

‘Ik ben tevreden over de

klantvriendelijkheid.’

‘Ik ben minder tevreden over het

technische uitleg aan de klanten.’

‘ We hebben een heel afwijkende

collectie’

Meubelen op maat

+

Klantvriendelijkheid

+

Vindbaarheid Geen

Sfeer op werkvloer Geen

Punctualiteit

-

Marketing +

Managementstijl

(style)

‘Als die er zijn dan hangt het

natuurlijk heel erg af van de situatie.

Meestal lukt het ons wel snel om het

niet te lang te laten duren.’

‘De organisatie is te klein voor de

medewerkers om hun managers niet

te kunnen vinden hier.’

‘Ik ben er geen superheld in.’

‘Als iemand een fout maakt terwijl

hij wel zijn best doet, dan is het niet

erg. Domme fouten zijn kwalijk.’

‘Daar schiet ik wel in tekort. Dat

compenseert junior wel een beetje.’

Omgang met kritiek

management

+/-

Bereikbaarheid

management

+

Betrouwbaarheid

management

-

Omgang met fouten

van

Medewerkers

+

Betrokkenheid bij

persoonlijke situatie

medewerkers

-

Werknemerscult

uur (staff)

Nee, die is op dit moment compleet

willekeurig.

Leeftijdsopbouw

-



‘Daar is geen protocol voor.’

‘Bij uitzondering via werving

bureaus.’

‘ Ja dat denk ik wel. Dat is een

kwestie van iemand zelfstandigheid

meegeven.’

‘Daar wordt op dit moment geen tijd

aan besteed.’

‘Dat zijn ze denk ik allemaal wel.

Over het algemeen hoor ik van

mensen dat ik de werknemers goed

weet te enthousiasmeren. ‘

Opleidingsniveau

-

Werving en selectie

+

Scheppen van kansen

tot ontplooiing

(opleidingen)

+

Stimulatie tot het

ontwikkelen van

nieuwe vaardigheden

-

Stimulatie van de

motivatie

+

Strategie

(strategy)

‘Op dit moment is mijn doel dus

meer op een bepaalde

langtermijnvisie na te streven. De

kosten proberen te drukken om te

overleven. Als de markt vervolgens

weer aantrekt dan kunnen we

gebruik maken van het feit dat wij

het wél hebben overleeft.’

‘ We zijn maar een kleine

onderneming en dat maakt je

flexibel maar ook wat

kwetsbaarder.’

‘Het is mooi om wat voorraad te

hebben, maar op dit moment wordt

er gewoon niet meer aan de

lopende band meubelen verkocht

terwijl de huurprijs voor de loods die

we huren als magazijn wel elk jaar

omhoog gaat.’

‘We spreken een heel specifieke

doelgroep aan met onze meubelen.

Dat is een risico.’

‘Exclusief, prijzig en klassiek.’

Doelen

+/-

Sterktes en zwaktes

+

Stijl van meubelen

+



‘We hebben al een jaar of twee een

mooie Art Deco lijn aan onze

collectie toegevoegd. Ik zou willen

dat dat nog wat beter bekend was

bij mensen. Wij hebben inmiddels

onze naam van ‘Jan Frantzen

Antique Reproduction’ veranderd

naar ‘Jan Frantzen Art Deco Design’.

Toch lijkt na 37 jaar klassieke

meubelen die naam er nog niet zo

snel in te slijten.’

‘Het klinkt heel cru, maar er zijn de

afgelopen periode heel erg veel

meubelwinkels gestopt, waaronder

ook veel antiquaren.’

‘Mart Kleppe is er inmiddels mee

gekapt.’

Merknaam strategie

(profilering in media,

en associatie klant)

+

Locatie Geen

Sterktes en zwaktes

concurrenten

+

Pionier of volger

Organisatie- en

klantwaarden

(superordinate

norms and

values)

We zijn erg trots op onze grote

showroom en onze nette reputatie.

‘We willen niet anders dan

innovatie blijven invoeren.’

‘Ik geloof dat het als organisatie

suïcidaal is om niet oprecht en

trouw te zijn.’

‘Ik geloof dat ze hart voor de zaak

hebben maar dat valt allemaal

binnen de kaders van zakelijke

redelijkheid.’

Mate van trots

+

Identiteit behouden

+

Geaccepteerd en

ongeaccepteerd

gedrag

+

Loyaliteit

medewerkers

+/-

Betrokkenheid

medewerkers

Geen

Missie ‘Uiteindelijk houden we het hoofd

wel boven water, maar er is nu wel

even minder geld en tijd om te

innoveren.’

‘We houden ons gewoon aan de

geldende regels, maar zijn geen

groene stroom junkies. ‘

‘Die moet onherroepelijk goed zijn’

Mate van innovatie

-

Duurzaamheid

-

Kwaliteit +



9.2.5 Bevestiging interview Jan Frantzen senior

‘Vrij dominant, wij staat deze week

nog in het NRC, de Telegraaf en het

AD.’

‘Op dit moment alleen nog op de

site van RTV Utrecht en het NRC.’

Reclame via gedrukte

pers

+

Reclame via digitale

kanalen

+/-

Visie ‘We hebben momenteel 10

werknemers in dienst.’

‘We hebben op dit moment een

fabriek op Java die continu voor ons

aan het produceren is. We krijgen

gemiddeld één container per

maand.’

‘Dat was vroeger altijd heel erg

belangrijk. Nu is het actiematige

adverteren belangrijker geworden

denk ik.’

‘Nog geen ambitie.’

‘De kinderen van de mensen die nu

bij ons kopen en over het algemeen

mensen met geld.’

Grootte van het bedrijf

en productie

Veelzijdigheid van

producten

-

Binnen of buiten

huidige branche

-

Doelgroep +



9.3 Bijlagen interview Jan Frantzen junoir

9.3.1 Operationeel model interview Jan Frantzen Junior.

Dit operationeel plan voor het interview met Jan Frantzen junior is gemaakt door het analyseren van

de kernbegrippen van de sub-deelvragen van de eerste deelvraag. Door het deze kernbegrippen op

te splitsen in dimensies en indicatoren ontstaan een operationeel model waarvan uit ik het interview

heb opgesteld.

Voor het beantwoorden van mijn eerste deelvraag en een deel van deelvraag 2 en 3 omdat het om

gevoelens, attitudes, kennis en opinie gaat (Baarda en De Goede, 2006).

Het operationele plan stel ik op volgens het stappenplan van Riezebos en Van Der Grinten (2012).

Sub-deelvragen 1a. tot en met 1f. behandel ik geheel volgens de elementen van

Kernbegrip Dimensies Indicatoren

1a

Historie

Definitie:

geschiedenis

Begin (37 jaar geleden)tot

afgelopen jaar

Start onderneming

Keuze voor branche

Trends in bedrijf

Afgelopen jaar tot nu Trends in branche

Veranderingen t.o.v. vroeger

1b.

Bedrijfsoriëntatie

Definitie:

Afgebakend terrein waarbinnen

een bedrijf zijn focus legt.

Intern: Locatie

Stijl van meubelen

Extern: Leveranciers

Klanten

Marketing Social media

Gedrukte pers

1c

Kerncompetenties

Definitie:

Eigenschappen die bij alle

medewerkers terug te vinden

zijn of die men verwacht van

alle medewerkers.

Kerncompetenties zijn erg

afhankelijk van waar de

organisatie voor staat of wil

Heden

Waarden


Sfeer op werkvloer

Betrouwbaarheid

Punctualiteit



staan. Ze zijn vaak de directe

vertaling van de missie en de

visie van de organisatie.

(Bron voor definitie:

http://www.

competentindesocialprofit.be

/?cid=2&pagina=60-

kerncompetenties)

Expertise

Toekomst Ambitie

1d

Missie

Definitie:

Beschrijving van product-

marktcombinaties en de manier

waarom men hiermee een

structureel concurrentievoordeel

kan realiseren.

Productioneel

Mate van innovatie

Duurzaamheid

Kwaliteit

Marketingtechnisch Reclame via gedrukte pers

Reclame via digitale kanalen

Uitbesteden of zelf beheren

1d

Visie

Definitie:

Een algemeen gedachtebeeld of

voorstelling van de toekomst

van een organisatie.

(Definities uit: Dam, van N. en

Marcus, J. (2005) Organisatie en

management. Groningen:

Wolters Noordoff.)

Intern

Grootte van het bedrijf en

productie

Veelzijdigheid van producten

Extern

Binnen of buiten huidige

Doelgroep

Branche

Concurrentie

1e

Werkcultuur

Definitie:

Patroon van waarden,

doeleinden, normen en

verwachtingen die voor het

functioneren van de organisatie

van belang zijn

(Definitie uit:

http://www.encyclo.nl/

begrip/werkcultuur)

Management

Doeleinden

Verwachtingen

Werknemers Waarden

Normen

Verwachtingen

http://www.competentindesocialprofit.be/?cid=2&pagina=60-kerncompetenties




http://www.encyclo.nl/begrip/werkcultuur

http://www.encyclo.nl/begrip/werkcultuur



1f

Organisatie- en klantwaarden

Definitie:

Dit zijn de belangrijkste redenen

voor klanten om met een

organisatie zaken te doen. De

waardenset (kwalificaties)

wordt duidelijk vanuit de

onderneming naar de klant toe

geformuleerd.

(Definitie:

http://www.encyclo.nl/

zoek.php?woord=klantwaarden)

Producten

Prijs-kwaliteit verhouding

Diensten Vindbaarheid

Beleving

Integriteit


Expertise

1g

Merknaam strategie

Definitie:

De wijze waarop een organisatie

inspeelt op de associatie die de

klant met de merknaam van het

bedrijf heeft.

(Definitiebron:

http://verdieping1svdss.

blogspot.nl/2010/10/blog-

post.html)

Strategie vorm

Organisatiemerk of

productmerk

Hoogte van het

marketingcommunicatiebudget

Relatie tussen merk en product

Concurrentie positie van het

merk

Gebruik in een ander

taalgebied

Classificatie van merknamen

1. Hoe ziet de organisatie-identiteit en de merkarchitectuur van de firma Jan Frantzen eruit?

a. Wat is de historie van Jan Frantzen?

1a.1 Hoe is de onderneming Jan Frantzen begonnen?

1a.2 Waarom is er destijds gekozen voor deze branche?

1a.3 Wat zijn de veranderingen in het bedrijf door de jaren heen?

1a.4 Wat zijn de laatste jaren trends in de meubelbranche?

1a.5 Wat is voor JAN FRANTZEN veranderd t.o.v. vroeger?

b. Wat is de bedrijfsoriëntatie van Jan Frantzen?

1b.1 Wat is jullie keuze geweest voor een locatie als deze?

http://www.encyclo.nl/zoek.php?woord=klantwaarden

http://www.encyclo.nl/zoek.php?woord=klantwaarden

http://verdieping1svdss.blogspot.nl/2010/10/blog-post.html





1b.2 In hoeverre ervaren jullie dat de bereikbaarheid van dit bedrijf de keuze van klanten voor jullie

bedrijf beïnvloed?

1b.3 in het meubelassortiment domineren op dit moment twee stijlen: Klassiek en Art Deco?

Waarom deze stijlen?

1b.4 In hoeverre ervaren jullie dat deze stijlen de keuze van klanten voor jullie bedrijf beïnvloed?

1b.5 Wie zijn op dit moment jullie klanten?

1b.6 Welke doelgroep hopen jullie in de toekomst aan te spreken?

1b.5 Welke zaken spelen mee in jullie motivatie om met bepaalde leveranciers in zee te gaan?

1b.6 In hoeverre voldoen jullie leveranciers op dit moment aan jullie eisen?

1b.7 In hoeverre merken jullie klanten hier iets van?

1b.8 Wat is per kwartaal het marketing budget van Jan Frantzen voor marketing?

1b.9 Is er op dit moment een lineair verband tussen de marketing-uitgaves en de omzet?

1b.10 Welke kanalen gebruikt Jan Frantzen om mee te adverteren?

1b.11 Welke digitale en social media kanalen worden op dit moment benut?

1b.12 In hoeverre heeft dat invloed op jullie doelgroep?

1c.1 Welke waarden zijn kenmerkend voor Jan Frantzen?

1c.2 Hoe wensen jullie dat klanten benaderd worden?

1c.3 In hoeverre gebeurt dat?

1c.4 Wat zijn de kerncompetenties van Jan Frantzen?

1c.5 Welke expertises heeft Jan Frantzen?

1c.6 In hoeverre is dit bekend bij de klant?

1c.7 Wat voor een sfeer heerst er op de werkvloer bij Jan Frantzen?

1c.8 Hoe belangrijk is het voor uw onderneming om betrouwbaar te zijn?

1c.9 Hoe ervaren klanten de betrouwbaarheid van Jan Frantzen?

1c.10 Hoe ervaren klanten de punctualiteit van Jan Frantzen?

1c.11 In welke competenties hoopt u nog te groeien?

d. Wat zijn de visie en de missie van Jan Frantzen?

1d.1 Wat streeft Jan Frantzen na op het gebied van innovatie?

1d.2 Wat streeft Jan Frantzen na op het gebied van duurzaamheid?

1d.3 Wat streeft Jan Frantzen na op het gebied van kwaliteit?

1d.4 Welke van deze zaken is voor Jan Frantzen het belangrijkst?

1d.5 Op welke wijze profileert Jan Frantzen zich in de gedrukte pers?

1d.6 Op welke wijze profileert Jan Frantzen zich via digitale kanalen?

1d.7 In hoeverre besteden jullie je marketing uit?

1d.8 Hoeveel werknemers heeft Jan Frantzen in dienst?

1d.7 Hoe groot is op dit moment de productie aan nieuwe meubelen?

1d.8 In hoeverre is veelzijdigheid van producten belangrijk voor nu en in de toekomst?

1d.9 Welke ambitie hebben jullie de aankomende jaren binnen de meubelmarkt?

1d.10 In hoeverre hebben jullie ambitie buiten de meubelbranche?

1d. 11 Welke doelgroep hopen jullie in de toekomst aan te spreken?



e. Hoe is de werkcultuur binnen Jan Frantzen?

1e.1 Welke waarden en waarden zijn belangrijk binnen deze organisatie bij het management?

1e.2 Wat zijn de verwachtingen heeft het management van elkaar en de werknemers?

1e.3 In hoeverre verschillen die van de verwachtingen van werknemers naar elkaar en naar het

management toe?

1e.4 Welke doelen streeft het management na met betrekking tot de werkcultuur?

1e.5 Hoe zou u de werkcultuur binnen Jan Frantzen omschrijven?

1e.6 In hoeverre zou u deze de komende nog willen zien veranderen?

f. Wat zijn de organisatie- en klantwaarden van Jan Frantzen?

1f.1 Hoe omschrijft u de prijs-kwalitiet verhouding van de meubelen bij Jan Frantzen?

1f.2 Hoe omschrijft u de vindbaarheid van Jan Frantzen?

1f.3 Welke beleving biedt de showroom aan de klanten?

1f.4 In hoeverre ervaren klanten integriteit bij Jan Frantzen?

1f.5 In hoeverre is de klantvriendelijkheid een reden voor klanten om voor Jan Frantzen te kiezen?

1f.6 Welke expertises komen op dit moment het best tot hun recht bij Jan Frantzen?

g. Welke merknaam strategie hanteert Jan Frantzen voor zijn merk?

1g.1 Wat is de hoogte van het marketingbudget van Jan Frantzen?

1g.2 In hoeverre denkt u dat klanten het merk Jan Frantzen koppelen aan de meubelen? (m.a.w. Jan



1g.3 Wie zijn concurrenten van Jan Frantzen?

1g.4 In hoeverre is het merk Jan Frantzen bij de concurrentie bekend?

1g.5 In welke situaties ervaart u dat als een concurrentievoordeel?

1g.6 Tot in welke landen reikt het merk Jan Frantzen?

1g.7 Welke associatie hebben mensen bij het merk Jan Frantzen?

1g.8 In welke mate zou u dat nog anders willen zien?



9.3.2 Transcriptie Interview Jan Frantzen junior

a. Wat is de historie van Jan Frantzen?

1a.1 Hoe is de onderneming Jan Frantzen begonnen?

Mijn vader is op de Schiedamseweg in Rotterdam begonnen met wat centjes die hij gespaard had. Hij

is begonnen als vertegenwoordiger van stoffenleveranciers en kwam zo in de meubelwereld terecht.

Hij is eerst begonnen met wat habbekrats meubeltjes en is zich vanaf de jaren 90 op klassieke

formule gaan zitten van eigen productielijn.

1a.2 Waarom is er destijds gekozen om in meubelen te handelen?

Jan senior zag wel toekomst in meubelzaak als zelfstandig ondernemer. Hij zag ook verder helemaal

geen toekomst in de stoffenbranche in loondienst. Hij maakte een sprong in het diepe maar wel met

goede perspectieven. De meubelbranche floreerde destijds.

1a.3 Wat is de grootste verandering in de meubelmarkt de laatste jaren?

De kooplust lijkt wat verdwenen bij de consument. De consument is meer op Online winkelen

overgestapt. Bij ons dalen omzetcijfers ook wel. Waar we vroeger een jaaromzet van 3 miljoen

hadden, draaien we nu een heel stuk minder omzet. Het is in deze tijd voor mijn gevoel echt een

beetje de tijd uitzitten om te wachten tot de markt weer aantrekt en de kosten zoveel mogelijk te

minimaliseren.

1a.4 Wat zijn de laatste jaren trends in de marketing in de meubelbranche?

We zitten in het hoger marktsegment en dat is niet echt trend gevoelig. Wel zijn we indertijd

begonnen met het maken van stijladvertenties. Gewoon een meubel met een mooie quote erbij. Nu

slaat zoiets niet meer aan. Mensen willen gelijk de prijs en hun voordeel kunnen zien. We adverteren

nu nagenoeg alleen maar met actiematige advertenties.

1a.5 Op welke wijze spelen jullie op deze trends in?

Zoals ik eigenlijk al een beetje zei: door vaker bijvoorbeeld actiematig te adverteren.

b. Wat is de bedrijfsoriëntatie van Jan Frantzen?

1b.1 Wat is jullie keuze geweest voor een locatie als deze?

Het is altijd al een droom van Jan Senior geweest om een woonhuis te hebben met de showroom in

de achtertuin. Op een bepaald moment kreeg hij de kans om een huis te kopen met een groot stuk

grond daarachter met oude schuren, die kans heeft hij toen gepakt.

1b.2 In hoeverre ervaren jullie dat de bereikbaarheid van dit bedrijf de keuze van klanten voor jullie



bedrijf beïnvloed?

Voor de Randstad is Zevenhuizen centraal gelegen, tussen de A12, A20, A13. We hebben het idee dat

klanten ons snel weten te vinden ondanks het feit dat we niet meer in de binnenstad zitten. Sinds

eind jaren ‘80 zijn de grote meubelboulevards opgekomen en zitten meubelbedrijven niet meer in

stadscentrums. Voor klanten vanuit Groningen en Friesland kan het soms nog wel wat te ver zijn om

‘gewoon maar een keertje te komen kijken’. Deze klanten komen, als ze komen, omdat ze een

product in gedachte hebben gezien op de site of in de krant. Vaak kopen deze klanten ook wel gelijk.

1b.3 in het meubelassortiment domineren op dit moment twee stijlen: Klassiek en Art Deco?

Waarom deze stijlen?

We werkten al met de klassieke stijl sinds de jaren 90, toen mijn vader Art Deco meubelen begon te

verkopen. Mijn vader heeft altijd die stijl al bewonderd. De lancering van de Art Deco meubelen is

een poging om een nieuw gedeelte van de markt te veroveren.

1b.4 In hoeverre ervaren jullie dat deze stijlen de keuze van klanten voor jullie bedrijf beïnvloed?

Wij willen een trendsetter zijn. Op het moment dat we de eerste zijn, dan is dat een voordeel. Dan

kan namelijk nog niemand het meubel hebben, wij waren namelijk de eerste. Na verloop van tijd zijn

er altijd wel bedrijven die de productlijn nadoen, maar zo werk dat.

1b.5 Wie zijn op dit moment jullie klanten?

De babyboomers. De beter gesitueerde. Mensen met veel geld.

1b.6 Welke doelgroep hopen jullie in de toekomst aan te spreken?

De dochters en zoons van de babyboomers. Zij die het geld erven. Onze meubels zullen altijd duurder

blijven dan die van de IKEA.

1b.5 Welke zaken spelen mee in jullie motivatie om met bepaalde leveranciers in zee te gaan?

Prijs-kwaliteit verhouding en punctualiteit. Een leverancier die vaak te laat is met haar meubelen kan

een hoop potten breken bij mij als deze wel altijd van goede kwaliteit zijn. Meubels zijn van goede

kwaliteit als er geen klachten over terugkomen.

1b.6 In hoeverre voldoen jullie leveranciers op dit moment aan jullie eisen?

Er zijn er een paar bij die eraan voldoen. Ik heb vaak het idee dat we wat dat betreft nu op 90%

zitten. Die laatste 10% laat erg lang op zich wachten. Soms heb ik wel eens het idee dat we beter

weer in een nieuwe leveranciers kunnen investeren .

1b.7 In hoeverre merken jullie klanten hier iets van?

Onze klanten merken het pas als er service en nazorg verleend moet worden. Dat gebeurt nou

eenmaal soms.

1b.8 Wat is per kwartaal het marketing budget van Jan Frantzen voor marketing?

Daarvoor is bij ons geen vast budget. Op dit moment bekijken we per maand of we daar geld voor

hebben en rond de feestdagen adverteren we wel wat meer. Op dit moment komt dat neer op

10.000 Euro in een erg rustige maand tot wel 50.000 Euro in een erg drukke maand.



Vroeger lag dat zeker anders. Vijf jaar terug adverteerde we op de achterkant van de Telegraaf en

dan stond die zaterdag hier de hele winkel vol.

1b.9 Is er op dit moment een lineair verband tussen de marketing-uitgaves en de omzet?

Dat is er altijd. Dat moet ook wel want anders is er geen reden om te adverteren. Advertenties in

bijvoorbeeld kranten zijn te duur om enkel bij te dragen aan naamsbekendheid. We checken ook de

terugkoppeling op de advertenties.

1b.10 Welke kanalen gebruikt Jan Frantzen om mee te adverteren?

Het NRC, de Teleggraaf, de Volkskrant, het Ad, het Friesch Dagblad, de Holland Herald (KLM

magazine), Radio Utrecht en Radio Rijnmond.

1b.11 Welke digitale en social media kanalen worden op dit moment benut?

De site van het NRC en de site van Radio Utrecht.

1b.12 In hoeverre heeft dat invloed op jullie doelgroep?

Vooral bij de digitale advertenties is dat altijd moeilijk om te peilen. Het is wel iets waar we in de

toekomst meer mee bezig willen gaan.

c. Wat zijn de kerncompetenties van Jan Frantzen?

1c.1 Welke waarden zijn kenmerkend voor Jan Frantzen?

Kwaliteit en service.

1c.2 Hoe wensen jullie dat klanten benaderd worden?

Op een vrijblijvende manier. Niet te pusherig.

1c.3 In hoeverre gebeurt dat?

Dat gebeurt natuurlijk, maar niet in alle gevallen. Dat verschilt heel erg per klant. Sommige klanten

hebben op het laatst echt een beetje een zetje in de rug nodig. Dat zetje mag een verkoper van ons

dan wel geven hoor.

1c.4 Wat zijn de kerncompetenties van Jan Frantzen?

Onze meubelen worden altijd geleverd in mahonie hout, dat is een hard soort hout. De kwaliteit is

dus altijd erg goed. Dat mag ook wel want onze meubelen kosten ook wel wat meer.

Verder geloof ik dat we al onze afspraken met de klant altijd erg goed nakomen. Wij staan bekend

als een betrouwbaar bedrijf.

1c.5 Welke expertises heeft Jan Frantzen?

We hebben natuurlijk velen, maar één daar van is denk ik toch zeker het op maat maken van de

meubelen. Doordat we een interieur architect in huis hebben kunnen we de klanten perfect laten

adviseren vanuit de winkel, of zelfs bij ze thuis.



1c.6 In hoeverre is dit bekend bij de klant?

Dat ligt ook weer aan de verkoper. En misschien zelfs ook wel een beetje aan de marketing. We

zouden erover kunnen nadenken daar meer mee te adverteren.

1c.7 Wat voor een sfeer heerst er op de werkvloer bij Jan Frantzen?

Een goede teamgeest bij het winkelpersoneel. In het magazijn is dat op dit moment moeilijk om te

peilen omdat wij het magazijn aansturen vanuit de showroom. Het is hoe dan ook moeilijk om

mensen te vinden die onze visie delen. Na verloop van tijd lijken, zeker magazijn medewerkers, altijd

eigenwijzer te worden.

1c.8 Hoe belangrijk is het voor uw onderneming om betrouwbaar te zijn?

Erg belangrijk. Wij werken met een aanbetaling van ongeveer 500 Euro bij al onze klanten. Als

klanten ons niet zouden vertrouwen dan konden we die aanbetaling wel kunnen vergeten, om nog

maar te zwijgen over de verdere verkoop. Mensen moeten er altijd maar op vertrouwen dat zij ook

de producten krijgen die ze hebben gezien in de showroom.

1c.9 Hoe ervaren klanten de betrouwbaarheid van Jan Frantzen?

Die ervaren ze volgens mij wel. We hebben een grote schare vaste klanten..

1c.10 Hoe ervaren klanten de punctualiteit van Jan Frantzen?

Over het algemeen goed. Daar kunnen altijd dingen fout gaan, maar zoals ik al zei: het is voor ons

veel belangrijker dat de kwaliteit van de meubelen in orde is, dan dat de levering op tijd is.

1c.11 In welke competenties hoopt u nog te groeien?

Aan de kwaliteit moet continu gewerkt worden. Op elke klacht moeten onze magazijnmedewerkers

af, waar dan ook in Nederland. Vaak zijn deze kosten voor ons en zitten ze verwerkt in de garantie.

De marge is er in principe groot genoeg voor, maar de klachten kosten ons dus altijd geld.

d. Wat zijn de visie en de missie van Jan Frantzen?

1d.1 Wat streeft Jan Frantzen na op het gebied van innovatie?

Wij willen trendsetter zijn. Art Deco sofa met ruimte achterin voor boeken. Alle ruimte die er in een

meubel te vinden is wordt door ons benut. Banken met eetkamertafel.

1d.2 Wat streeft Jan Frantzen na op het gebied van duurzaamheid?

We gebruiken gecertificeerd en goedgekeurd hout voor de productie. In principe ligt daar niet onze

focus.

1d.3 Wat streeft Jan Frantzen na op het gebied van kwaliteit?

De kwaliteit moet continu verbeterd worden. We streven naar een goed product en beseffen dat een

goed product creëren een proces is. Toch moet elk product ook in het begin al kwalitatief



hoogstaand zijn.

1d.4 Welke van deze zaken is voor Jan Frantzen het belangrijkst?

Kwaliteit. Innovatie hebben we al, kwaliteit moet nog aan gewerkt worden.

1d.5 Op welke wijze profileert Jan Frantzen zich in de gedrukte pers?

Vrij dominant. We staan in NRC, Volkskrant, AD Telegraaf, Friesch Dagblad, Holland Herrald, Bridge

magazine. De laatste tijd is het natuurlijk minder dat dat het al was. We horen vaak van concurrentie

dat ze jaloers zijn op de frequentie en veelzijdigheid van onze advertentie kanalen.

1d.6 Op welke wijze profileert Jan Frantzen zich via digitale kanalen?

RTV utrecht, site en rijnmond, NRC en Harry Mensch online.

1d.7 In hoeverre besteden jullie je marketing uit?

We werken met een extern marketing bureau. We hebben zelf niet de tijd, middelen en kennis om

een goede advertentie in elkaar te zetten. Dat gedeelte zullen we vermoedelijk ook altijd blijven

uitbesteden.

1d.8 Hoeveel werknemers heeft Jan Frantzen in dienst?

Doorgaans ongeveer 10 mensen.

1d.7 Hoe groot is op dit moment de productie aan nieuwe meubelen?

Heel erg groot. Jan senior heeft er een handje van om allerlei variaties op bestaande modellen te

verzinnen. Er komt elke maand wel een container met nieuwe producten binnen.

1d.8 In hoeverre is veelzijdigheid van producten belangrijk voor nu en in de toekomst?

We zijn erg veelzijdig. Dat blijft belangrijk in de toekomst. We willen de klanten alles kunnen bieden.

Als onze veelzijdigheid niet toereikend is en de klant wil een meubelstuk naar ontwerp op maat, dan

maken we dat.

1d.9 Welke ambitie hebben jullie de aankomende jaren binnen de meubelmarkt?

We willen de internationale markten verkennen, maar de Nederlandse markt blijft ook belangrijk.

We adverteren momenteel ook in Holland Herrald waardoor we veel buitenlandse belangstelling

hebben. Deze week komt er een Amerikaan speciaal hiernaartoe vliegen voor het uitzoeken van zijn

meubilair.

1d.10 In hoeverre hebben jullie ambitie buiten de meubelbranche?

Als het handel is, dan is het handel. Al zouden we in auto’s moeten handelen dan doen we dat.

Vooralsnog geen concrete ambitie.

1d. 11 Welke doelgroep hopen jullie in de toekomst aan te spreken?

De kinderen de babyboomers, maar ook de jachtenliefhebbers.



e. Hoe is de werkcultuur binnen Jan Frantzen?

1e.1 Welke waarden en waarden zijn belangrijk binnen deze organisatie bij het management?

Betrouwbaarheid binnen het personeel, punctualiteit en continuïteit.

1e.2 Welke verwachtingen heeft het management van elkaar en de werknemers?

Om op een zo efficiënt mogelijke wijze te werken met de middelen die we hebben. Goede

communicatie onderling. Dat is ook minder moeilijk omdat we niet zo groot zijn.

1e.3 In hoeverre verschillen die van de verwachtingen van werknemers naar elkaar en naar het

management toe?

Af en toe heb ik het idee wel eens dat het wat verschilt. De verwachtingen van het personeel kunnen

soms anders liggen. Het heeft uiteindelijk vaak te maken met communicatie.

1e.4 Welke doelen streeft het management na met betrekking tot de werkcultuur?

Betrouwbaarheid en punctualiteit.

1e.5 Hoe zou u de werkcultuur binnen Jan Frantzen omschrijven?

Geen woorden maar daden. Doelgericht en gezellig.

1e.6 In hoeverre zou u deze de komende nog willen zien veranderen?

Nog doelgerichter. Onderlinge communicatie moet nog veel meer verbeterd worden.

f. Wat zijn de organisatie- en klantwaarden van Jan Frantzen?

1f.1 Hoe omschrijft u de prijs-kwalitiet verhouding van de meubelen bij Jan Frantzen?

Heel scherp. Ik weet als kenner hoe goed de producten zijn die ik verkoop. Dat is soms moeilijk om

helemaal over te brengen op de klant.

1f.2 Hoe omschrijft u de vindbaarheid van Jan Frantzen?

Binnen de Randstad heel erg goed, zeker voor een bedrijf met een showroom zo groot als die van

ons. Daarbuiten is die misschien wat minder. We zitten voor klanten uit Friesland gewoon wat verder

weg, dat spreekt voor zich.

1f.3 Welke beleving biedt de showroom aan de klanten?

De meeste klanten staan echt versteld van het feit dat ze midden in de polder zo’n grote klassieke en

exclusieve meubelzaak tegenkomen. De reacties zijn in de regel erg positief.

1f.4 In hoeverre ervaren klanten integriteit bij Jan Frantzen?

We krijgen regelmatig complimenten, maar ook wel eens een boze klant zoals dat bij elk bedrijf zal

zijn. Van aankoop tot levering zitten we erg goed.

1f.5 In hoeverre is de klantvriendelijkheid een reden voor klanten om voor Jan Frantzen te kiezen?



Niet perse. We besteden niet meer aandacht aan de klanten dan andere meubelzaken. Iedere

meubelzaak biedt een kop koffie aan. We zijn gewoon klantvriendelijk, zoals het hoort.

1f.6 Welke expertises komen op dit moment het best tot hun recht bij Jan Frantzen?

Het op maat maken van de meubelen en de veelzijdigheid van onze producten.

g. Welke merknaam strategie hanteert Jan Frantzen voor zijn merk?

1g.1 Wat is de hoogte van het marketingbudget van Jan Frantzen?

Dat verschilt per week. Die is wel eens hoger dan de omzet geweest. Toen hebben we even moeten

schuiven onze advertentie-reserveringen.

1g.2 In hoeverre denkt u dat klanten het merk Jan Frantzen koppelen aan de meubelen? (m.a.w. Jan


de kwaliteit van de meubelen lopen nogal uiteen.)

Door de advertenties gaan ze er wel vanuit dat ze kwalitatief hoogwaardig product aanschaffen bij

ons. Op Marktplaats worden ook meubels van ons verkocht waar duidelijk bij wordt gezet dat het

‘Jan Frantzen’ meubelstukken zijn.

1g.3 Wie zijn concurrenten van Jan Frantzen?

Wat betreft de boekenkasten is dat Mr. Higgins uit Zoetermeer. Met betrekking tot de Chesterfield-

collectie is dat ‘De Concurrent’ uit Gouda.

1g.4 In hoeverre is het merk Jan Frantzen bij de concurrentie bekend?

Heel goed. Ze kopiëren ons helaas zelfs vaak.

1g.5 In welke situaties ervaart u dat als een concurrentievoordeel?

Soms gaan klanten van ons naar hun toe, maar het kan ook andersom. Dat ligt er aan en valt niet

echt is over te zeggen. Onze kwaliteit is vaak wel beter, maar ook iets duurder.

1g.6 Tot in welke landen reikt het merk Jan Frantzen?

De Verenigde Staten, Canada, Noorwegen, Zweden, Engeland, Belgie, Duitsland, Portugal, Hongarije.

Veel door de onze advertenties in de Holland Herald.

1g.7 Welke associatie hebben mensen bij het merk Jan Frantzen?

We hopen Art Deco. Misschien ook wel een wat prijzige associatie. Dat vinden we niet erg. De

meubels moeten exclusief blijven.

1g.8 In welke mate zou u dat nog anders willen zien?

Niet echt, we hebben expres veel met Art Deco geadverteerd. Dat we duurder zijn straalt kwaliteit en

vertrouwen uit.



9.3.3 Bevestiging interview Jan Frantzen junior

Jan <[email protected]> 21 oktober 2013 07:25


Beste heer Dorlas,

Bij deze bevestiging van het interview, wat overigens veel te lang duurde,

op donderdag 19 september. Ik wens u nog veel plezier op uw vakantie

adres en SCHIET NOU EENS OP MET DIE SCRIPTIE VAN JE ! ;)

Mazzel,

Jan



9.3.4 Labelen interview Jan Frantzen junior


‘+’ voor grote

waarde

‘-‘ voor kleine

waarde

‘Geen’ voor

n.v.t.

Historie

‘Mijn grote liefde ging uit naar de meubelen. Ik kwam als

opgeschoten schoolgaande jongen wel eens op de

meubelmarkt. Ik kocht dan ouder radio’s en die verkocht ik

dan nadat ik ze opgeknapt had. Dat leverde me een aardig

zakcentje op. Ik kwam zo bij een restauratie bedrijf terecht

en daar ging ik in mijn vrije uurtjes werken. Zodoende ben ik

verliefd geworden op antieke meubelen. ‘

‘De meubelmarkt is ingestort. De hoofdoorzaak is eigenlijk

bekend. Wij zijn als meubelmarkt zeer afhankelijk van de

huizenmarkt.’

‘Er is een verschuiving naar minimalistisch meubelen.’

‘Met de middelen die we hebben denk ik wel dat je mag

zeggen dat wij tijdloze meubelen proberen te produceren

die we een eigen signatuur meegeven. Het gaat er niet perse

om dat er een klassiek model wordt verkocht, dat is niet

zozeer een nadeel.’

Omvang onderneming Geen

Keuze voor branche

+

Trends in bedrijf

+

Trends in branche

-

Veranderingen t.o.v.

vroeger

+

Structuur ‘Dat doen Jan junior en ik samen.’

‘Dat zijn onze leveranciers, veelal in het buitenland

gevestigd.’

‘Tja, dat gebeurt op het moment dat het in de showroom

getoond wordt.’

‘Dat zijn de medewerkers op de showroomvloer. In feite

iedereen die aanwezig is in de showroom.’

‘Dat ben ik zelf ook. Onder de marketing versta ik toch heel

duidelijk hoe we bijvoorbeeld op een internationale

meubelbeurs kijken wat de trend is en onderzoeken waar

onze kracht als bedrijf ligt. We besteden een deel van de

Inkopen

+

Produceren

+

Toevoegen van waarde

+

Verkopen

+

Marketingmanagemen

t

+



promotie uit aan een extern bedrijf.’

‘Daarvoor is Jan junior verantwoordelijk.’

‘Het magazijnpersoneel rapporteert aan het management en

aan het showroompersoneel. Het showroompersoneel

rapporteert aan het management.’

‘Dat ben ik zelf.’

‘Dat is het management in het geheel. Uitgevoerd door

magazijnmedewerkers.’

‘Daarvoor is Jan junior verantwoordelijk.’

Personeelsmanageme

nt

+

Financieel

management

+


+

Kwaliteitsmanagement +

Systemen ‘We zijn bezig met Phydis voor de orders, relatie en voorraad

administratie.’

‘Met betrekking tot de loonadministratie hebben we een

loonadministrateur ingehuurd. ‘

‘Besluiten worden genomen in overleg en na het verzamelen

van voldoende en toereikende informatie.’

Calculatiesystemen

+


-

Marktinformatiesyste

men

Geen

Opleidingssystemen -

Budgetteringssysteme

n

Geen

Besluitvorming

systemen

+



Kerncompeten-

ties

(Skills)

‘De expertises zijn onder andere onze binnenhuisarchitect,

de heer Vastert.’

‘Ik ben tevreden over de klantvriendelijkheid.’

‘Ik ben minder tevreden over het technische uitleg aan de

klanten.’

‘ We hebben een heel afwijkende collectie’

Meubelen op maat

+


+

Vindbaarheid Geen

Sfeer op werkvloer Geen

Punctualiteit

-

Marketing +

Managementstijl

(style)

‘Als die er zijn dan hangt het natuurlijk heel erg af van de

situatie. Meestal lukt het ons wel snel om het niet te lang te

laten duren.’

‘De organisatie is te klein voor de medewerkers om hun

managers niet te kunnen vinden hier.’

‘Ik ben er geen superheld in.’

‘Als iemand een fout maakt terwijl hij wel zijn best doet, dan

is het niet erg. Domme fouten zijn kwalijk.’

‘Daar schiet ik wel in tekort. Dat compenseert junior wel een

beetje.’

Omgang met kritiek

management

+/-

Bereikbaarheid

management

+

Betrouwbaarheid

management

-

Omgang met fouten

van

Medewerkers

+

Betrokkenheid bij

persoonlijke situatie

medewerkers

-

Werknemerscult

uur (staff)

Nee, die is op dit moment compleet willekeurig.

‘Daar is geen protocol voor.’

‘Bij uitzondering via werving bureaus.’

‘ Ja dat denk ik wel. Dat is een kwestie van iemand

zelfstandigheid meegeven.’

‘Daar wordt op dit moment geen tijd aan besteed.’

Leeftijdsopbouw

-

Opleidingsniveau

-

Werving en selectie

+

Scheppen van kansen

tot ontplooiing

(opleidingen)

+



‘Dat zijn ze denk ik allemaal wel. Over het algemeen hoor ik

van mensen dat ik de werknemers goed weet te

enthousiasmeren. ‘

Stimulatie tot het

ontwikkelen van

nieuwe vaardigheden

-

Stimulatie van de

motivatie

+

Strategie

(strategy)

‘Op dit moment is mijn doel dus meer op een bepaalde

langtermijnvisie na te streven. De kosten proberen te

drukken om te overleven. Als de markt vervolgens weer

aantrekt dan kunnen we gebruik maken van het feit dat wij

het wél hebben overleeft.’

‘ We zijn maar een kleine onderneming en dat maakt je

flexibel maar ook wat kwetsbaarder.’

‘Het is mooi om wat voorraad te hebben, maar op dit

moment wordt er gewoon niet meer aan de lopende band

meubelen verkocht terwijl de huurprijs voor de loods die we

huren als magazijn wel elk jaar omhoog gaat.’

‘We spreken een heel specifieke doelgroep aan met onze

meubelen. Dat is een risico.’

‘Exclusief, prijzig en klassiek.’

‘We hebben al een jaar of twee een mooie Art Deco lijn aan

onze collectie toegevoegd. Ik zou willen dat dat nog wat

beter bekend was bij mensen. Wij hebben inmiddels onze

naam van ‘Jan Frantzen Antique Reproduction’ veranderd

naar ‘Jan Frantzen Art Deco Design’. Toch lijkt na 37 jaar

klassieke meubelen die naam er nog niet zo snel in te

slijten.’

‘Het klinkt heel cru, maar er zijn de afgelopen periode heel

erg veel meubelwinkels gestopt, waaronder ook veel

antiquaren.’

‘Mart Kleppe is er inmiddels mee gekapt.’

Doelen

+/-

Sterktes en zwaktes

+

Stijl van meubelen

+

Merknaam strategie

(profilering in media,

en associatie klant)

+



Locatie Geen

Sterktes en zwaktes

concurrenten

+

Pionier of volger

Organisatie- en

klantwaarden

(superordinate

norms and

values)

We zijn erg trots op onze grote showroom en onze nette

reputatie.

‘We willen niet anders dan innovatie blijven invoeren.’

‘Ik geloof dat het als organisatie suïcidaal is om niet oprecht

en trouw te zijn.’

‘Ik geloof dat ze hart voor de zaak hebben maar dat valt

allemaal binnen de kaders van zakelijke redelijkheid.’

Mate van trots

+

Identiteit behouden

+

Geaccepteerd en

ongeaccepteerd

gedrag

+

Loyaliteit

medewerkers

+/-

Betrokkenheid

medewerkers

Geen

Missie ‘Uiteindelijk houden we het hoofd wel boven water, maar er

is nu wel even minder geld en tijd om te innoveren.’

‘We houden ons gewoon aan de geldende regels, maar zijn

geen groene stroom junkies. ‘

‘Die moet onherroepelijk goed zijn’

‘Vrij dominant, wij staat deze week nog in het NRC, de

Telegraaf en het AD.’

‘Op dit moment alleen nog op de site van RTV Utrecht en het

NRC.’

Mate van innovatie

-

Duurzaamheid

-

Kwaliteit

+

Reclame via gedrukte

pers

+

Reclame via digitale

kanalen

+/-

Visie ‘We hebben momenteel 10 werknemers in dienst.’

‘We hebben op dit moment een fabriek op Java die continu

Grootte van het bedrijf

en productie



9.4 Bijlagen interviews jachtenbouwers

9.4.1 Operationeel plan voor opstellen interviews jachtenbouwers

Kernbegrippen Dimensies Indicatoren

2a

Merkvoorkeur

Definitie:

Neiging tot het kiezen van het ene merk

boven het ander.

(Bron voor merkvoorkeur :

http://loyaltyfacts.nl/algemeen-

onderzoek/80-merkvoorkeur-a-strategie)

Productattributen

Kwaliteit

Uitstraling

Productie

Prijs

Productwaarden

Fundamentele behoeften

Sociale behoeften

Ik-behoeften

2b Face-to-face ontmoetingen

voor ons aan het produceren is. We krijgen gemiddeld één

container per maand.’

‘Dat was vroeger altijd heel erg belangrijk. Nu is het

actiematige adverteren belangrijker geworden denk ik.’

‘Nog geen ambitie.’

‘De kinderen van de mensen die nu bij ons kopen en over

het algemeen mensen met geld.’

Veelzijdigheid van

producten

-

Binnen of buiten

huidige branche

-

Doelgroep +

http://loyaltyfacts.nl/algemeen-onderzoek/80-merkvoorkeur-a-strategie

http://loyaltyfacts.nl/algemeen-onderzoek/80-merkvoorkeur-a-strategie



Benadering

Definitie:

Beweging in de richting van iets

(Definitie:

http://www.encyclo.nl/begrip/benadering)

Persoonlijk Indirecte vormen (mail,

telefoon, evenementen

etc.)

Onpersoonlijk

Social media (pull)

Digitale tours

Digitale advertenties

Ervaringen van anderen

3a&b

Positionering

Definitie:

Bij positionering gaat het er om aan je

product een zodanige verzameling

eigenschappen te verbinden, dat het

daardoor een eigen plaats krijgt ten

opzichte van concurrerende producten.

(Definitie:

http://www.encyclo.nl/begrip/voorkeur)

kerncompetenties

Integriteit

Betrouwbaarheid

Punctualiteit

Expertise


Cultuur

Laissez faire

Gedisciplineerd

Serieus

Joviaal

Strategie Agressief

Relaxed

Doelgericht

5a

Voorkeur (met betrekking tot nieuwe

media)

Definitie:

neiging tot kiezen van het één boven het

ander.

(Definitie trend:

http://www.encyclo.nl/begrip/trend)

interactieve vormen van

nieuwe media

Facebook

Pinterest

Twitter

Linked-In

Youtube

Niet interactieve vormen van nieuwe media

Digitale tours

Website

http://www.encyclo.nl/begrip/benadering

http://www.encyclo.nl/begrip/voorkeur

http://www.encyclo.nl/begrip/trend



Interviewvragen jachtenbouwers

2. Wat zijn de kenmerken van de doelgroep binnen de markt voor de meubilering van jachten?

a. Wat zijn hun merkvoorkeuren?

2a.1 Welke bedrijven leveren de meubelen voor jullie jachten?

2b.2 Hoelang werken jullie al met deze bedrijven samen?

2c.3 Hebben jullie specifieke voorkeuren als het aankomt op de productie van het meubilair?

2a.4 Wat zijn jullie fysieke voorkeuren als het aankomst op de meubilering van de jachten met

betrekking tot de kwaliteit?

- Eventuele andere fysieke voorkeuren?

2a.5 Wat zijn eisen met betrekking tot de uitstraling van de meubilering in jullie jachten? (zacht,

warm, strak, chique etc.)

2a.6 In hoeverre motiveren de leveranciers uw firma om zaken met hen te blijven toen?

2a.7 Hebben jullie ooit iets gemist in de samenwerking met jullie meubelleverancier?

2a.8 Welke inkoopprijzen hanteren jullie per vierkante meter?

b. Hoe wensen ze benaderd te worden?


2b.1 Hoe hebben uw huidige meubelleveranciers u destijds benaderd?

2b.2 Hoe ervaart u directe benaderingen over voorstellen tot samenwerkingen van

meubelleveranciers: via, bijvoorbeeld, vertegenwoordigers die bij u langskomen?

2b.3 Hoe ervaart u indirecte maar persoonlijke benaderingen via kanalen zoals de mail of telefoon?

2b.4 In hoeverre gebruikt u vormen van social media om ontwikkelingen op et gebied van de

meubilering van jachten te volgen? Zo ja, welke?

2b.5 Op welke wijze zouden social media kanalen uw interesse met betrekking tot nieuwe

leveranciers en ideeën over de meubilering van jachten.

2b.6 Men gebruikt tegenwoordig ook wel een digitale tour om potentiele klanten vanuit hun

bureaustoel kennis ta laten maken met de inhoud van een showroom. Zou dit u aanspreken?

2b.7 Trekken digitale advertenties uw aandacht wel eens effectief? Zo ja, wat voor een advertenties

waren dat?

2b.8 Bezoekt u namens uw firma evenementen of beurzen? Zo ja, welke informatie wilt u graag

terugzien in een presentatie van een potentiele meubelfabrikant voor uw jachten?

2b.9 Heeft u een ervaring van een andere jachtenbouwer uw keuze voor een leverancier ooit

positief laten beïnvloeden? Zo ja, hoe ging dat?

2b.9 Welke wijze van benadering door een nieuwe partij zou u als het prettigst ervaren?

Concurrentie

3.Wat zijn de kenmerken van de concurrenten, en op welke wijze positioneren zij zichzelf?

a. Wat is hun positionering?

3a.1 Welke competenties typeren uw meubelleveranciers het meest?

(integriteit, punctualiteit, betrouwbaarheid, expertise, klantvriendelijkheid)



3a.2 Waarom spreken deze u aan?

3a.3 Welke competenties mist u bij uw meubelleverancier? Waarom?

3a.4 Welke cultuur typeert uw leverancier het meest?

(laissez faire, gedisciplineerd, joviaal, serieus)

3a.5 Waarom spreekt deze cultuur u aan?

3a.6 Is er ooit iets geweest wat u heeft gemist bij uw meubelleverancier?

3a.7 Hoe zou u de strategie van uw meubelleverancier typeren?

(agressief, relaxed, doelgericht)

3a.8 Wat vind u hier prettig aan?

3a.9 Wat zou u hierin graag anders zien?

5. Welk soort evenementen en welke vormen van nieuwe media het sluiten het best aan bij de

positionering van de firma Jan Frantzen?

a. Welke trends en ontwikkelingen op het gebied van nieuwe media en evenementen zijn van

belang binnen deze markt?

5a.1 In hoeverre houdt u zich bezig met interactieve vormen van nieuwe media, zoals: Facebook,

LinkedIn, Pinterest, Twitter en Youtube?

5a.2 Laat zich wel eens door interactieve vormen van nieuwe media informeren met betrekking tot

uw werk?

5a.3 In hoeverre houdt u zich bezig met niet-interactieve vormen van nieuwe media, zoals: digitale

tours (google) en websites?

9.4.2 Transcriptie interview Tony Nelis

Diepteinterview Tony Nelis

Bedrijf: Royal Huisman Shipyard B.V.

Functie: Manager inkoop

Leeftijd: 56 jaar

Relevantie voor onderzoek:

Als manager van inkoop voor de jachtwerf Royal Huisman Shipyard B.V. is Tony verantwoordelijk

voor alles wat extern wordt ingekocht voor de jachten, voorafgaand aan de oplevering voor de klant.

Hij heeft contact met alle leveranciers en besluit met wie zaken wordt gedaan. Ik ben benieuwd naar

zijn inzichten over de markt meubilering van jachten.


Wij maken het overgrote deel zelf. Wij hebben zelf de mensen in huis die het meeste maatwerk

kunnen verrichten vanuit de tekeningen die we door de architecten aangeleverd krijgen. Alleen op de

momenten dat wij het werk niet meer zelf allemaal aankunnen concentreren wij ons liever op het

inbouwen van de meubilering en niet perse het produceren ervan. Meubelleveranciers die we dan



aanschrijven zijn Vedder en Oldenburger.


Poeh, dat weet ik niet precies. Dat is al langere tijd. Het gaat altijd om projectmatige

samenwerkingen en dus verdwijnen ze soms langere tijd uit beeld. Op het moment dat we ze nodig

hebben weten we ze altijd wel weer te vinden.

2c.3 Wat was de motivatie om met deze leveranciers samen te werken? (behoefte)

We zijn altijd op zoek naar bedrijven die op een heel hoog niveau productie verrichten. In boten zoals

die van ons kom je echt enkel ‘top of the notch’ producten tegen en in de regel zijn deze ook nog

eens voor de klant op maat gemaakt. Een leverancier moet gewoonweg kunnen leveren van wij van

ze vragen in de kwaliteit die ons eigen is. Deze bedrijven die hebben dat en doordat we vaker met ze

hebben gewerkt schept dat ook een vertrouwensband

2a.4 Wat zijn jullie fysieke eisen als het aankomt op de meubilering van de jachten? (stijl, materiaal,

constructie, levertijd etc.)

Het moet heel netjes en precies zijn. De precisie moet van het hout en snijwerk af te lezen zijn. Zodra

de afwerking van hoge kwaliteit is hangen de rest van de fysieke eisen van de meubilering zijn geheel

afhankelijk van het ontwerp dat de architect bij ons aanlevert.

2a.5 Wat zijn eisen met betrekking tot de beleving van de meubilering in jullie jachten? (zacht, warm,

strak, chique etc.) (gevoel)

Dat is geheel afhankelijk van het ontwerp van de architect. Klanten die onze jachten afnemen willen

soms de gekste dingen, maar de sfeer is veelal klassiek of modern en vaak een uiterste van één van

twee.

2a.6 In hoeverre motiveren de leveranciers uw firma om zaken met hen te blijven doen?

(vertrouwen)

Motieven? (relatie)

In deze tijd wil iedereen overal een graatje van meepikken. De zaken gaan overal wat slechter dan

een aantal jaren geleden en we merken dat onze leveranciers wat frequenter de vraag bij ons

leerleggen of we nog een mooie klus voor ze hebben. Dat gaat op de manier waarop we dat van ze

gewend zijn: vaak komen de vertegenwoordigers een bakkie koffie doen.

2a.7 Wat is voor jullie belangrijk in de samenwerking met jullie meubelleverancier?

(betrouwbaarheid) (integriteit) (punctualiteit) (klantvriendelijkheid)

Flexibiliteit. Als de klant besluit dat iets toch anders moet dan oorspronkelijk bedacht dat moet het

aangepast kunnen worden. Vaak levert dat grote stress op bij onze toeleveranciers, maar ‘nee’

zeggen is echt geen optie in deze business.


Wij kwamen elkaar tegen op diverse beurzen. Heel soms kwam er een aanbeveling van een architect

waar we mee samenwerkten.





Zoals ik al eerder zij is dat meestal ook de wijze waarop dat gebeurt. Dat vinden we prettig. Ik wil

mensen spreken en zien voor ik zaken met ze doen.


Dat kan natuurlijk altijd wel en soms moet het zelfs even. Ik heb het liever niet als eerste ontmoeting.

Persoonlijk contact is echt heel erg belangrijk in deze branche.



Vormen van social media zijn in mijn vakgebied helemaal niet relevant.


leveranciers en ideeën over de meubilering van jachten kunnen wekken.

Niet. Ik moet mensen en meubelen persoonlijk kunnen zien en aanraken. Bovendien denk ik dat als

je via social media jachtwerven probeert te bereiken, voor het leveren van meubilerin, je dan van

een onnodig hagelschot kan spreken. Binnen de super-jachtenindustrie in Nederland zijn maar zo’n

tien bedrijven actief.



Voor het kennis maken met specifieke meubelen is het voor ons niet nodig. Wij werken enkel met

unieke producten die standaard op maat gemaakt worden voor de klanten.

Om een kijkje te nemen in het assortiment en dus te zien wat een leverancier in huis heeft is het

misschien wel handig. Dan nog wil ik nadien de meubelen zelf wel kunnen zien en voelen.


waren dat?

Nee, eigenlijk nooit. Zeker niet met betrekking tot onze branche.



Wij bouwen enkel jachten vanaf 60 meter en groter. Beurzen die een goed etalageplatform bieden

voor dat soort boten zijn over het algemeen de METS (Marine Equipment Trade Show) en de Monaco

Boatshow.

Ik wil dan het liefst zien welke meubelen ze kunnen produceren, met welke houtsoorten ze kunnen

werken en, bij wijze van een soort portfolio, wat ze in het verleden al aan projecten hebben gedaan.



Dat is wel eens zo gegaan, maar dan niet perse vanuit een andere jachtenbouwer. In dit geval was



het een architect die ons een leverancier aanraadde omdat hij daar zelf goede ervaringen mee had

gehad.


Het liefst zie ik een vertegenwoordiger van nieuwe leveranciers langskomen voor een bakkie koffie.

Het kan ook dat we ze tegenkomen op een beurs en ze dan indruk maken door hun presentatie. Hoe

dan ook is het ‘t fijnst als we ze persoonlijk kunnen spreken.



Ze zijn over het algemeen betrouwbaar.


Dat is heel belangrijk. Bij een groot project komt het soms voor dat zaken gewijzigd worden en niet

perse op papier worden vastgelegd. Ik wil dan niet van een leverancier achteraf horen dat alle

mondelinge afspraken die we hadden gemaakt eigenlijk niks waard waren. Dat zouden ze misschien

wettelijk wel kunnen maken.


Niet echt iets wat ik me zo ineens kan bedenken.



Ik weet niet of het een cultuur is, maar ik zie bij onze leveranciers echte ambachtsmensen. Het is als

een soort informele ambachtscultuur.


Dat is wat ik in de breedte gewoon zie bij de bedrijven die actief zijn in deze markt. Hier werken

echte vakmensen. Blijkbaar zijn is dat een eigenschap die belangrijk is in deze markt.

3a.6 Wat mist u nog aan de cultuur van uw huidige meubelleverancier?

Ik mis op dit moment niets specifieks in de cultuur van onze leveranciers.



Moeilijk te zeggen. De meeste partijen presenteren zich op belangrijke beurzen en maken heel erg

handig gebruik van hun netwerk. De jachtenbranche is een kleine wereld dus je kent al snel veel

mensen.


(vraag niet gesteld: antwoord op vraag 3a.7 maakt deze vraag overbodig)




(vraag niet gesteld: antwoord op vraag 3a.7 maakt deze vraag overbodig)

5a.1 Zijn er trends op het gebied van social media of beurzen die jachtenbouwindustrie beïnvloeden?

Bij beurzen zien we op dit moment steeds meer in-watershows. Dat betekent dat het beursplatform

zich verschuift van óp de beurshal naar ín het water.

5a.2 In hoeverre beïnvloeden deze trends de meubilering van de jachten?

Jezelf als leverancier presenteren door het uitstallen van wat meubels in een bepaalde zetting kan

nog wel, maar dan het liefst in een boot. Willekeurig een woonkamersetting op een hoekje van een

hal plaatsen om indruk te plaatsen is er niet meer bij.

9.4.3 Bevestiging interview Tony Nelis

Hallo Lennaert, we kunnen het om half 5 vandaag weer even proberen. Met vriendelijke groet,

Tony Nelis

Inkoop

Royal Huisman Shipyard BV

From: Lennaert Dorlas [mailto:[email protected]]

Sent: vrijdag 20 september 2013 16:05

To: Nelis, Tony

Subject: Re: FW: Hulpvraag scriptie

Lennaert Dorlas <[email protected]>

23

sep.

aan Tony

Dag meneer Nelis,

Alvast hartelijk dank voor uw tijd vanmiddag, Ik ga u om half 5 weer proberen te bellen.

Met vriendelijke groet,

Lennaert Dorlas

Op 23 september 2013 13:08 schreef Nelis, Tony <[email protected]>:

mailto:[email protected]




9.4.4 Labelen interview Tony Nelis


‘+’ voor

grote

waarde

‘-‘ voor

kleine

waarde

‘Geen’ voor

n.v.t.

Merkvoorkeur ‘In boten zoals die van ons kom je echt enkel ‘top

of the notch’ producten tegen en in de regel zijn

deze ook nog eens voor de klant op maat

gemaakt.’

‘Als de klant besluit dat iets toch anders moet

dan oorspronkelijk bedacht dat moet het

aangepast kunnen worden. Vaak levert dat grote

stress op bij onze toeleveranciers, maar ‘nee’

zeggen is echt geen optie in deze business.’

‘Deze bedrijven die hebben dat en doordat we

vaker met ze hebben gewerkt schept dat ook een

vertrouwensband. ‘

‘Er is hier en daar een fout, maar die is niet perse

cruciaal. Het gaat erom dat het een incident is,

dan is het oké.’

‘Het moet natuurlijk netjes en precies zijn. De

precisie moet van het hout en snijwerk af te lezen

zijn.’

Kwaliteit

+

Uitstraling

+

productie

-

Prijs Geen

Benadering ‘vaak komen de vertegenwoordigers een bakkie

koffie doen. ‘

‘Zoals ik al eerder zij is dat meestal ook de wijze

waarop dat gebeurt. Dat vinden we prettig. Ik wil

mensen spreken en zien voor ik zaken met ze

doen.’

‘Het liefst zie ik een vertegenwoordiger van

nieuwe leveranciers langskomen voor een bakkie

koffie.’

Face-to-face

ontmoetinge

n

+



‘Dat kan natuurlijk altijd wel en soms moet het

zelfs even. Ik heb het liever niet als eerste

ontmoeting. Persoonlijk contact is echt heel erg

belangrijk in deze branche.’

‘Vormen van social media zijn in mijn vakgebied

helemaal niet relevant.’

‘Bovendien denk ik dat als je via social media

jachtwerven probeert te bereiken, voor het

leveren van meubilerin, je dan van een onnodig

hagelschot kan spreken. Binnen de super-

jachtenindustrie in Nederland zijn maar zo’n tien

bedrijven actief.’

‘Niet. Ik moet mensen en meubelen persoonlijk

kunnen zien en aanraken.’

‘Nee, eigenlijk nooit. Zeker niet met betrekking

tot onze branche.’

‘Dat is wel eens zo gegaan, maar dan niet perse

vanuit een andere jachtenbouwer.’

Indirecte

vormen

(mail,

telefoon,

evenemente

n etc.)

+/-

Social media

(pull)

-

Digitale tours

-

Digitale

advertenties

-

Ervaringen

van anderen

-

Positionering

concurrent

‘Ze zijn over het algemeen betrouwbaar.’

‘Dat is heel belangrijk. Bij een groot project komt

het soms voor dat zaken gewijzigd worden en

niet perse op papier worden vastgelegd. Ik wil

dan niet van een leverancier achteraf horen dat

alle mondelinge afspraken die we hadden

gemaakt eigenlijk niks waard waren. Dat zouden

ze misschien wettelijk wel kunnen maken.’

‘Het is als een soort informele ambachtscultuur.’

Betrouwbaar

heid

Punctualiteit Geen

Expertise +

Klantvriendel

ijkheid

Geen



Laissez faire Geen

Gedisciplinee

rd

Geen

Serieus Geen

Joviaal Geen

Agressief Geen

Relaxed Geen

Doelgericht Geen

Voorkeur

(met betrekking

tot nieuwe

media)

‘Vormen van social media zijn in mijn vakgebied

helemaal niet relevant.’

‘Bovendien denk ik dat als je via social media

jachtwerven probeert te bereiken, voor het

leveren van meubilering, je dan van een onnodig

hagelschot kan spreken. Binnen de super-

jachtenindustrie in Nederland zijn maar zo’n tien

bedrijven actief. Natuurlijk kijk ik af en toe op

Youtube, maar dat is tot nu toe niet voor werk

geweest.’

‘Niet. Ik moet mensen en meubelen persoonlijk

kunnen zien en aanraken.’

‘Ik bezoek meestal als eerst de website. Als die

niet bevalt dan is de kans klein dat ik een

eventuele samenwerking verder ga verkennen ‘

Facebook -

Twitter -

Linked-In

-

Pintereast

-

Youtube +

Digitale tours -

Website +

9.4.5 Transcriptie interview Peter van Dalen

Naam: Peter van Dalen

Contact: [email protected]

Functie: Hoofd inkoop

Leeftijd: 61 jaar

Relevantie voor onderzoek: Peter van Dalen is hoofd inkoop van een grote jachtwerf in Nederland. Zij

leveren jachten aan klanten door de hele wereld. Hij weet veel van markt voor de meubilering van

jachten omdat zijn werf compleet afhankelijk is van leveranciers. Ze hebben zelf geen

interieurbouwers in dienst.


Interieur bouwers Struik&Hamerslag, Oldenburger en Vedder. Duitse bedrijven hebben vaak hele

grote fabrieken die zich specialiseren in hoogwaardige. Wij hebben geen eigen timmer werkplaats.





Dat gaat ongeveer gelijk op. We doen dit nu 25 jaar en sinds 10 jaar kopen we alles in.

2c.3 Wat was de motivatie om met deze leveranciers samen te werken?

Kwaliteit en kennis, of juist het gebrek daaraan bij onszelf. Wij hebben besloten om niks meer zelf te

maken om zo beter een brede oriëntatie te kunnen hebben. We wilden ons richten op een breder

publiek en we hadden zelf niet die kennis in huis.

2a.4 Wat zijn jullie fysieke eisen als het aankomst op de meubilering van de jachten? (stijl, materiaal,


We hebben wel specifieke eisen maar die zijn complex. Eigenlijk is alles bij ons hoogglans bespoten

en is spuitwerk op zich een heel erg belangrijke eis. Het bespuiten van meubilair is een delicaat en

complex proces. Verder moet alles natuurlijk bovengemiddeld netjes afgewerkt zijn.


strak, chique etc.)

Dat is moeilijk te eisen. Je moet bij onze jachten aan boord komen en je in een super mooie

omgeving wanen. Een architect maakt een 3d tekening en die realiseren wij. Het gaat ons meer om

de fysieke eisen, een klant kiest de ervaring.


Er is sprake van accountmanaging. Elke account heeft een projectmanager voor ons. Die komt hier

regelmatig over de vloer en met deze persoon hebben we dan ook regelmatig contact. Dat is prettig.

Een goed contact op regelmatige basis is denk ik wel een motivatie van ons om zaken te doen met

onze huidige leveranciers.

2a.7 Wat missen jullie in de samenwerking met jullie meubelleverancier?

Een contract kun je nooit helemaal dicht timmeren. Over het algemeen valt niet veel tussen wal en

schip, maar heel soms mis ik nog wel eens wat precisie.


Daar is geen algemeen proces in te herkennen. Ze komen zich regelmatig presenteren bij ons. Nu nog

komen er wel eens nieuwe bedrijven bij ons aan.



Die benadering is zeer prettig en eigenlijk ook de enige juiste. Wij gaan niet in zee met een bedrijf

voordat we zeker weten dat het snor zit in die onderneming. Daarvoor moeten we toch echt eerst de

mensen ontmoeten. Vaak nemen we ook nog even een kijkje op de werkvloer.


Het eerste contact wordt eigenlijk altijd wel via de telefoon gelegd, of soms via de mail. Maar dat is

altijd om een afspraak te maken voor een ontmoeting.



2b.4 In hoeverre gebruikt u vormen van social media om ontwikkelingen op het gebied van de


Ik hier op inkoop niet. Wellicht doen ze dat wel op de afdeling verkoop.



Daar zie ik nog niet zo het nut van in. Wij bezoeken de nodige beurzen om op de hoogte te blijven

van de ontwikkelingen en dat is zat voor ons. Bovendien denk ik niet dat ik, op het gebeid van

jachtmeubilair, veel wijzer wordt als ik het internet op duik.



Spreekt mij niet aan. Je kan de werkplaats of winkel van binnen zien. Je krijgt geen gevoel bij de

werksfeer. Als mensen niet naar ons toekomen dan gaan wij daar naartoe om te kijken hoe het is.

Het gaat vaak om handgemaakte speciale dingen.


waren dat?

Nee, zie vorig antwoord.



Ja zeker. Namelijk de : Monaco boatshow, de Fort Lauderdale Boatshow in de VS, en ook nog een in

Heinang in China.

Ik wil de kwaliteit van een leverancier zien, dat is voor ons het belangrijkst. Verder willen we de sfeer

van de organisatie proeven.



Er is wel wat contact met ander jachtwerven. Aan de andere kan is er weinig sprake van informatie

uitwisseling. Het toch kennis, en die wil je niet zomaar aan de concurrent verstrekken. Zodoende is

het eigenlijk nog niet voorgekomen.


Een directe vorm waarin er snel persoonlijk contact is. Een bedrijf dat gelijk naar ons toe komt

creëert goodwill.



Projectmanagers van onze leveranciers komen ook wel in aanraking met onze klanten. Integriteit is

erg belangrijk. Voor de rest moeten ze zich in kunnen leven in de wereld van een eigenaar. Flexibiteit.

Kwaliteit staat uiteraard boven alles. Wij moeten een klant ontzorgen, die betaalt er namelijk een



hoop geld voor.


Zie bovenstaand antwoord.


Weinig. We hebben best wat leveranciers en kunnen zodoende gemakkelijk kiezen voor welk project

welke leverancier het best zou kunnen leveren.



We willen een gedisciplineerde cultuur. Als er een foutje word gemaakt moet dat niet erg zijn, maar

we moeten van ze op aan kunnen.


Omdat dat ook op de klant het best overkomt. Dat wij het leuk hebben met elkaar maakt geen goede

jacht. Dat komt door hard en strak werkbeleid.


Nogmaals. Ze hebben allen andere eigenschappen. Wat de ene mist compenseert de andere weer.

We gaan er niet vanuit dat onze leveranciers foutloos zijn.



Poeh daar vraag je me wat. Ik denk vooral doelgericht. Ze zijn weten dat wij ze inhuren voor het

afronden van een bepaalde jacht. Ik heb ook het liefst dat ze doelgericht zijn.


Als ze te relaxed waren geweest dan hadden we het vooral leuk samen maar zou er niks van zaken

terecht komen, haha.


Niets.

5a.1 Zijn er trends op het gebied van social media of congressen die de jachtenbouwindustrie

beïnvloeden?

Het is crisis en dus moeten ook jachtbouwers creatieve manieren vinden om te kosten te drukken. Ik

denk dat effectief gebruik van een goede website op termijn veel vertegenwoordigers kan

wegbezuinigen. Maar dat is meer aan de verkoopkant.

Wat betreft de bouw zie je dat beurzen een must zijn. We kunnen niet één van de eerder genoemde

beurzen missen. Daar worden we naar ons idee zo bijgespijkerd in nieuwe ideeën en klantbestand.

5a.2 In hoeverre beïnvloeden deze trends de markt voor de meubilering van jachten.



Jachtinterieur bedrijven staan al wel op beurzen maar ik zie ze vooral nog op beurzen in Nederland

en Duitsland. Daar zijn ook wel de grootste jachtbouwers, maar niet de klanten. Over het al gemeen

komen de meeste klanten uit Rusland, de VS en China. Nu is het vaak zo dat wij als jachtbouwer zelf

onze leveranciers kiezen, maar als een klant zelf een meubelleverancier wil dan helpt dat natuurlijk

een hoop in de keuzevorming.

9.4.6 Bevestiging interview Peter van Dalen

Hulpvraag scriptie

Peter van Dalen <[email protected]> 17 oktober 2013 16:44


Beste Lennaert,

Hierbij bevestig ik dat ons gesprek heeft plaatsgevonden in de ochtend van 11 oktober jl.

(ca.11:20).

Veel succes met je positioneringsplan.

M.vr.gr.

Peter van Dalen

Manager Purchasing & Subcontracting

T +31 78 699 5399

F +31 78 699 5398

M +31 622371602

[email protected]

9.4.7 Labelen interview Peter van Dalen


‘+’ voor

grote

waarde

‘-‘ voor

kleine

waarde

‘Geen’ voor

n.v.t.

Merkvoorkeur ‘Kwaliteit en kennis, of juist het gebrek

daaraan bij onszelf.’

‘Je moet bij onze jachten aan boord komen

en je in een super mooie omgeving

Behoefte

+

Gevoel +

http://m.vr.gr/

tel:%2B31%2078%20699%205399

tel:%2B31%2078%20699%205398

tel:%2B31%20622371602




wanen.’

‘Eigenlijk is alles bij ons hoogglans

bespoten en is spuitwerk op zich een heel

erg belangrijke eis. Het bespuiten van

meubilair is een delicaat en complex

proces. Verder moet alles natuurlijk

bovengemiddeld netjes afgewerkt zijn.’

ervaringen van

concurrent

Geen

Fysieke eisen

+

Prijs-

kwaliteitverhouding

Geen

Benadering ‘Die benadering is zeer prettig en eigenlijk

ook de enige juiste. Wij gaan niet in zee

met een bedrijf voordat we zeker weten

dat het snor zit in die onderneming.

Daarvoor moeten we toch echt eerst de

mensen ontmoeten. Vaak nemen we ook

nog even een kijkje op de werkvloer.’

‘Een directe vorm waarin er snel

persoonlijk contact is. Een bedrijf dat gelijk

naar ons toe komt creëert goodwill.’

‘Het eerste contact wordt eigenlijk altijd

wel via de telefoon gelegd, of soms via de

mail. Maar dat is altijd om een afspraak te

maken voor een ontmoeting.‘

‘Ik hier op inkoop niet. Wellicht doen ze

dat wel op de afdeling verkoop.’

‘Daar zie ik nog niet zo het nut van in.’

‘ Ik denk dat effectief gebruik van een

goede website op termijn veel

vertegenwoordigers kan wegbezuinigen.

Maar dat is meer aan de verkoopkant.’

‘Je kan de werkplaats of winkel van binnen

zien.’

‘Nee’

‘Er is wel wat contact met ander

jachtwerven. Aan de andere kan is er

weinig sprake van informatie uitwisseling.’

Face-to-face

ontmoetingen

+

Indirecte vormen

(mail, telefoon,

evenementen etc.)

+/-

Social media (pull)

-

Digitale tours

+

Digitale

advertenties

+

Ervaringen van

anderen

-

Positionering van

concurrentie

‘Integriteit is erg belangrijk. Voor de rest

moeten ze zich in kunnen leven in de

Betrouwbaarheid +

Punctualiteit Geen



wereld van een eigenaar. Flexibiteit.

Kwaliteit staat uiteraard boven alles. Wij

moeten een klant ontzorgen, die betaalt er

namelijk een hoop geld voor. ‘

‘We willen een gedisciplineerde cultuur.’

‘We gaan er niet vanuit dat onze

leveranciers foutloos zijn.’

‘Als ze te relaxed waren geweest dan

hadden we het vooral leuk samen maar

zou er niks van zaken terecht komen,

haha.’

‘Ik heb ook het liefst dat ze doelgericht

zijn.’

Expertise +

Klantvriendelijkheid Geen

Laissez faire Geen

Gedisciplineerd +/-

Serieus Geen

Joviaal Geen

Agressief

Geen

Relaxed

-

Doelgericht +

Trends

‘Je kan de werkplaats of winkel van binnen

zien.’

‘Wat betreft de bouw zie je dat beurzen

een must zijn. We kunnen niet één van de

eerder genoemde beurzen missen. Daar

worden we naar ons idee zo bijgespijkerd

in nieuwe ideeën en klantbestand.’

‘Jachtinterieur bedrijven staan al wel op

beurzen maar ik zie ze vooral nog op

beurzen in Nederland en Duitsland. Daar

zijn ook wel de grootste jachtbouwers,

maar niet de klanten. Over het algemeen

komen de meeste klanten uit Rusland, de

VS en China. Nu is het vaak zo dat wij als

jachtbouwer zelf onze leveranciers kiezen,

maar als een klant zelf een

meubelleverancier wil dan helpt dat

natuurlijk een hoop in de keuzevorming.’

Facebook Geen

Twitter Geen

Linked-In Geen

Digitale tours

-

Beurzen

+

Concerten Geen

Festivals Geen

Sportevenementen Geen



9.4.8 Transcriptie interview Jos van Dongen

Naam: Jos van Dongen

Bedrijf: Moonen

Functie: Foreman Carpentry

Leeftijd: 48 jaar

Relevantie voor onderzoek:

Jos van Dongen is afdelingshoofd interieur bij Moonen Shipyards. Onder hem werken 20

timmermannen en 4 schilders en spuiters. Zij plaatsen de meubelen die zij van toeleveranciers

krijgen in de boten. Hij speelt een cruciale rol in de besluitvorming van de klant als het om de

leverancier van het interieur gaat.

Doelgroep.


in de regel werken we samen met Van Der Meijden uit Giesendam. Voor de wat duurdere interieurs

gaan we naar Struik&Hamerslag. Beide leveranciers leveren enkel meubels die wij bestellen op maat.


Ongeveer 20 jaar geleden hadden we voor het eerst contact met Van Der Meijden. Hoe dan precies is

gegaan weet ik niet. Beide bedrijven waren toen klein en de jachtindustrie floreerde. Moonen en Van

Der Meijden zijn gelijktijdig gegroeid en hebben dus vanaf begin af aan als bedrijven al een goede

band samen. Af en toe zetten we ze in, maar de laatste jaren niet heel veel meer. We hebben eigen

werkplaats dus als we een klus zelf aankunnen, dan doen we dat natuurlijk liever in eigen beheer.

Struik&Hamerslag kwamen we tegen op de HISWA. Ze hadden een mooie presentatie en wij hadden

destijds een klant die een luxe interieur verlangde. Sindsdien doen zij alle duurdere interieurs, dat is

hun expertise.

2c.3 Wat was de motivatie om met deze leveranciers samen te werken? (behoefte)

Ondercapaciteit. Van Der Meijden doen niets exclusiever dan wij zelf, maar ze zitten wel op hetzelfde

niveau van wat wij leveren. Als wij het drukker hebben dan willen wij ons bezig houden met het

inbouwen van de meubelen en niet het ontwerp en de productie ervan.

Struik&Hamerslag leveren een interieur dat waar wij zelf niet de middelen en kennis in huis voor

hebben om dat op te leveren.

2a.4 Wat zijn jullie fysieke eisen als het aankomt op de meubilering van de jachten? (stijl, materiaal,


In eerste instantie moet het tekenwerk goed zijn. Dat is het eerste wat we kunnen controleren.

Vanaf dan komen we in de productiefase regelmatig ‘een bakkie doen’, ook om even te kijken hoe de

zaken ervoor staan natuurlijk. We kunnen ze dan aansturen waar we dat nodig vinden. De kwaliteit

mag in een jacht niets te wensen overlaten, het moet gewoon perfect zijn. Met betrekking tot het

spuitwerk kan dat nog wel eens moeilijk zijn.

Alles gaat natuurlijk in overleg met de klant. Eigenlijk stellen zij de voorwaarden voor onze



samenwerking met de toeleverancier vast. De leverancier zit daar vaak niet bij, dus is het voor ons

belangrijk dat we die eisen goed door communiceren.

Omdat we werken met meubelen op maat verschillen fysieke eisen per klant.


strak, chique etc.) (gevoel)

De stijl waar wij om bekend staan is heel klassiek. We werken met dikke robuuste lijnen en massieve

lijsten. Soms wordt er een architect ingezet door een klant, dan bepaalt deze de stijl.

De afgelopen jaren hebben we veel met zilver en chromen randen gewerkt. We me rken de afgelopen

tijd dat de gouden details weer meer in trek zijn.

2a.6 In hoeverre motiveren de leveranciers uw firma om zaken met hen te blijven doen?

(vertrouwen mbt tot relatie en product)

De pushing zit er niet echt. Ze proberen regelmatig contact met ons te houden en weten af en toe

wanneer wij van een bepaalde klant een project aangeboden krijgen. Dan proberen ze altijd op een

nette manier te informeren of ze daar nog bij kunnen helpen. De jachtenbranche is redelijk

conservatief. Er wordt niet gesmeten met relatiegeschenken. Daar zouden we ons overigens ook niet

prettig bij voelen.

2a.7 Wat is voor jullie belangrijk in de samenwerking met jullie meubelleverancier?

(betrouwbaarheid) (integriteit) (punctualiteit) (klantvriendelijkheid)

Integriteit is heel erg belangrijk. De klant is erbij gebaat dat het project goed verloopt en ook volgens

afspraak. Wij vragen ook discretie als het om bekende klanten gaat.

Voor ieder project geldt: het moet op tijd en in orde afgeleverd worden.




Zoals ik al zei, 20 jaar geleden is dat gewoon zo gelopen met Van Der Meijden.

Struik&Hamerslag kwamen we tegen op de HISWA.

2b.2 Hoe ervaart u face-to-face benaderingen over voorstellen tot samenwerkingen van


Staan we altijd voor open. Daarbij voelen we ons altijd prettig.

Als de prijzen en de verhoudingen goed zijn dan zijn we geïnteresseerd. We zijn niet getrouwd met

onze huidige leveranciers maar we streven wel altijd naar partnerschap met onze leverancier.


Minder fijn dan Face-to-face contact. Dat blijft echt een manier om binnen te komen.

2b.4 In hoeverre gebruikt u vormen van social media om ontwikkelingen op het gebied van de




Eigenlijk maar zelden. Het is een vrij conservatieve wereld, het timmerwereldje. De nieuwe generatie

vaklui neemt het over, maar social media worden ook door die groep met betrekking tot hun vak

maar weinig geraadpleegd.


leveranciers en ideeën over de meubilering van jachten wekken?

Dat werkt dus voor mij niet zo. Ik merk wel dat de jachtbranche richting klanten er wel steeds meer

gebruik van maakt. Zij ervaren het dus wel als een effectief middel om klanten te bereiken. Misschien

is het een kwestie van tijd voordat wij er ook gebruik van gaan maken.



Zou een optie kunnen zijn. Dan zou ik het andersom stellen. Wij zouden als werf de klant een

interieur van onze leverancier kunnen laten zien via een digitale tour. Maar bij de uiteindelijke

besluitvorming wil de klant het meubel toch altijd even voelen. Voor de eerste kennismaking zou het

zeker handig kunnen zijn.


waren dat?

Nee. Nogmaals, als wij op zoek zouden zijn naar nieuwe leveranciers, dan zouden wij die ontmoeten

door een spontaan bezoekje van hun onze kant op, of een mooie ontmoeting op een beurs.



Ja, de HISWA en de houtvakbeurszen.

Op deze beurzen vind ik het belangrijk om in gesprek te gaan met de leveranciers. Ik vind het

belangrijk om te weten hoe groot het bedrijf is. Ik heb slechte ervaringen met heel erg grote

bedrijven, dus ik hou van kleine overzichtelijke bedrijven.

Verder wil ik vakmanschap zien. Ik wil kasten en banken binnenstebuiten kunnen keren om te kijken

wat de kwaliteit is.



Jachtenwerven zijn vrij op zichzelf, we gedragen ons naar elkaar toe wat dat betreft echt als

concurrenten. Dat is mij dus nog niet echt overkomen. Je komt niet vaak inde keuken van een ander.


Ik zie nieuwe partijen zichzelf het liefst op de beurs presenteren. Als ze een keer op de koffie bij ons

komen is het ook goed. Ik wil ze direct persoonlijk kunnen spreken en op waarde kunnen schatten.

Concurrentie




a. Wat is hun positionering? (op basis van boek)




Ze zijn betrouwbaar. Dat vind ik het aller belangrijkst en dat is lastig genoeg iets dat alleen ervaring

uit kan wijzen. Het is voor mij dus hoe dan ook altijd een sprong in het diepe met een nieuwe

leverancier.


Het spuitwerk blijft moeilijk. In eigen beheer op hoog niveau spuitwerk af te leveren is vaak moeilijk

voor elke leverancier. Dat is dus een stukje vakmanschap. Kwalitatief hoogwaardig spuitwerk dat

betaalbaar is, is gewoon moeilijk te vinden.



Ze zijn redelijk relaxed. Nogmaals, ze bellen ons hier en daar om te kijken of ze nog mee kunnen

liften op een mooi project maar voor de rest laten ze het wel hun beloop.


Ik weet niet of deze cultuur ons in het bijzonder aanspreekt. Het gaat ons erom dat we een goed

product geleverd krijgen als we erom vragen en dat er in goed vertrouwens gewerkt kan worden. Op

welke wijze zij cultuur bedrijven binnen het bedrijf maakt ons niet zoveel uit.


Niets.



Die is wel doelgericht, ze bellen ons dus wel als ze weten dat er een klant is met een mooi project.

Dat is voor ons alleen maar fijn want ze komen vaak zelf al met een aanbod en dan kan ik die gelijk in

overweging nemen.


Het scheelt me in feite werk om met hun contact op te nemen en de situatie uit te leggen.


Niets.

b. Hoe benaderen zij klanten?

Zie deelvraag 1




a. Welke trends en ontwikkelingen op het gebied van nieuwe media en evenementen zijn van

belang binnen deze markt?

Vragen vanuit 2b die de inhoud al voor een deel dekken.

5a.1 Zijn er trends op het gebied van social media of congressen die jachtenbouwindustrie

beïnvloeden?

Een klant vinden voor een jacht is best pittig. Een jacht is echt een luxeproduct en om hier klanten

voor te vinden worden wel social media kanalen gebruikt, maar dat is dus aan de marketingkant van

ons bedrijf niet zozeer aan de interieurkant. Weinig trends op dat gebied dus.


Die hebben dus niet zozeer een invloed. We zien wel dat jacht georiënteerde beurzen steeds vaker in

het water gehouden worden. Dit is een duidelijke trend op het gebied van evenementen en gaat de

markt voor de meubilering voor jachten ook aan.

9.4.9 Bevestiging interview Jos van Dongen


17

sep.

aan Jos

Geachte heer Van Dongen,

Dat begrijp ik heel goed. Is het mogelijk voor mij om donderdag om 16u te bellen? Zou dat uitkomen?

Ik hoor het wel. Hartelijk bedankt dat u mij te woord zou willen staan!


Lennaert Dorlas

Op 17 september 2013 17:16 schreef Jos van Dongen <[email protected]>:

Jos van Dongen

18

sep.

aan mij




16.00uur is prima

Jos van Dongen Foreman Carpentry

Graaf van Solmsweg 52F, P.O. Box 3186

5203 DD 's-Hertogenbosch, The Netherlands

T +31 73 620 5400 (direct)

T +31 73 621 0094

F +31 73 621 9460

M +31 65 205 1423

E [email protected]

W www.moonen.com

9.4.10 Labelen interview Jos van Dongen


‘+’ voor

grote

waarde

‘-‘ voor

kleine

waarde

‘Geen’ voor

n.v.t.

Merkvoorkeur ‘Als wij het drukker hebben dan willen wij

ons bezig houden met het inbouwen van

de meubelen en niet het ontwerp en de

productie ervan.’

‘Vanaf dan komen we in de productiefase

regelmatig ‘een bakkie doen’, ook om even

te kijken hoe de zaken ervoor staan

natuurlijk.’

‘Er wordt niet gesmeten met

relatiegeschenken. Daar zouden we ons

overigens ook niet prettig bij voelen.’

‘Jachtenwerven zijn vrij op zichzelf, we

gedragen ons naar elkaar toe wat dat

betreft echt als concurrenten. Dat is mij

dus nog niet echt overkomen. Je komt niet

Behoefte

+

Gevoel

+

Ervaringen van

concurrent

+

Fysieke eisen +/-

http://www.moonen.com/video/get-an-impression-of-the-moonen-42m-sofia-2/

tel:%2B31%2073%20620%205400

tel:%2B31%2073%20621%200094

tel:%2B31%2073%20621%209460

tel:%2B31%2065%20205%201423


http://www.moonen.com/






vaak inde keuken van een ander.’

‘In eerste instantie moet het tekenwerk

goed zijn.’

‘Omdat we werken met meubelen op maat

verschillen fysieke eisen per klant.’

‘Als de prijzen en de verhoudingen goed

zijn dan zijn we geïnteresseerd.’

Prijs-

kwaliteitverhouding

+

Benadering ‘Staan we altijd voor open. Daarbij voelen

we ons altijd prettig.’

‘Minder fijn dan Face-to-face contact. Dat

blijft echt een manier om binnen te

komen.’

‘Eigenlijk maar zelden. Het is een vrij

conservatieve wereld, het timmerwereldje.

De nieuwe generatie vaklui neemt het

over, maar social media worden ook door

die groep met betrekking tot hun vak maar

weinig geraadpleegd. ‘

‘Zou een optie kunnen zijn.’

‘Nee. Nogmaals, als wij op zoek zouden zijn

naar nieuwe leveranciers, dan zouden wij

die ontmoeten door een spontaan

bezoekje van hun onze kant op, of een

mooie ontmoeting op een beurs.’

‘Jachtenwerven zijn vrij op zichzelf, we

gedragen ons naar elkaar toe wat dat

betreft echt als concurrenten. Dat is mij

dus nog niet echt overkomen. Je komt niet

vaak inde keuken van een ander.’

Face-to-face

ontmoetingen

+

Indirecte vormen

(mail, telefoon,

evenementen etc.)

+/-

Social media (pull)

-

Digitale tours +

Digitale

advertenties

-

Ervaringen van

anderen

-

Positionering van

concurrentie

‘Integriteit is heel erg belangrijk. De klant is

erbij gebaat dat het project goed verloopt

en ook volgens afspraak. Wij vragen ook

discretie als het om bekende klanten gaat.’

‘Ze zijn betrouwbaar. Dat vind ik het aller

belangrijkst en dat is lastig genoeg iets dat

alleen ervaring uit kan wijzen.’

Betrouwbaarheid

+



‘Voor ieder project geldt: het moet op tijd

en in orde afgeleverd worden.’

‘Struik&Hamerslag leveren een interieur

dat waar wij zelf niet de middelen en

kennis in huis voor hebben om dat op te

leveren.’

‘Het spuitwerk blijft moeilijk. In eigen

beheer op hoog niveau spuitwerk af te

leveren is vaak moeilijk voor elke

leverancier.’

‘Ze zijn redelijk relaxed.’

‘Die is wel doelgericht, ze bellen ons dus

wel als ze weten dat er een klant is met

een mooi project.’

Punctualiteit +

Expertise

+/-


Laissez faire Geen

Gedisciplineerd Geen

Serieus Geen

Joviaal Geen

Agressief Geen

Relaxed +

Doelgericht +

Trends ‘Dat werkt dus voor mij niet zo. Ik merk

wel dat de jachtbranche richting klanten er

wel steeds meer gebruik van maakt. Zij

ervaren het dus wel als een effectief

middel om klanten te bereiken. Misschien

is het een kwestie van tijd voordat wij er

ook gebruik van gaan maken.’

‘Een klant vinden voor een jacht is best

pittig. Een jacht is echt een luxeproduct en

om hier klanten voor te vinden worden wel

social media kanalen gebruikt, maar dat is

dus aan de marketingkant van ons bedrijf

niet zozeer aan de interieurkant. Weinig

trends op dat gebied dus.’

‘Dan zou ik het andersom stellen. Wij

zouden als werf de klant een interieur van

onze leverancier kunnen laten zien via een

digitale tour.’

‘Ik zie nieuwe partijen zichzelf het liefst op

de beurs presenteren. Als ze een keer op

Facebook -

Twitter -

Linked-In

-

Digitale tours

+/-

Beurzen

+



de koffie bij ons komen is het ook goed. Ik

wil ze direct persoonlijk kunnen spreken en

op waarde kunnen schatten.’

‘We zien wel dat jacht georiënteerde

beurzen steeds vaker in het water

gehouden worden. Dit is een duidelijke

trend op het gebied van evenementen en

gaat de markt voor de meubilering voor

jachten ook aan.’

Concerten Geen

Festivals Geen


9.4.11 Transcriptie interview Ron van Boven

Diepte-interview Ron van boven

Bedrijf: Dutch Falcon yachts

Functie: Purchase manager

Leeftijd: 58 jaar

Relevantie voor onderzoek: De heer Van boven is werkzaam als Purchase manager bij Dutch Falcon

Yachts. Onder hem werken 45 timmerlieden, cascobouwers, lassers en monteurs. Voor zijn bedrijf is

hij verantwoordelijk voor alle inkoop en is goed op de hoogte van de laatste trens op de markt voor

de meubilering van grote plezierjachten.

a. Wat zijn hun merkvoorkeuren?


In principe doen we alles zelf. Ik heb veel capabele vakmensen in dienst die eigenlijk alles wel

kunnen. Het komt natuurlijk ook voor dat we het niet aankunnen alles zelf te produceren en samen

te stellen. Dan gaan we naar Vosco. Zij leveren onze meubilering en zijn gespecialiseerd in stoffering.

Voor hoogstaand stoffeerwerk kloppen we altijd bij hun aan.

2b.2 Hoelang werken jullie al met dit bedrijf samen?

Al meer dan veertig jaar. We zijn elkaar in de loop der jaren vast ergens tegengekomen. Hoe dat

precies zo is gekomen weet ik echt niet meer.. Er was niet sprake van een heel bijzondere ontmoeing

geloof ik, haha!


Wij bestaan al 40 jaar en toen zijn toen die mensen tegen gekomen. Ze doen hun werk heel netjes en

kunnen bijspringen waar wij het werk niet meer aankunnen. We bellen ze gewoon als we ze nodig

hebben. Per jacht dat we bouwen kan dat zo een aantal keer voorkomen. Ik kan me niet de laatste

keer herinneren dat we een heel jaar lang geen contact met ze hebben gehad.



Die zijn heel divers. We hebben nu een Russische klant, en deze wil het heel klassiek. Wij bouwen



custom-built, dus de klant bepaalt alles. Het is voor ons dus belangrijk dat onze leverancier alles kan

wat we van hem vragen. Dat gaat over het algemeen nooit fout.


strak, chique etc.)

Hoogwaardig en heel duurzaam zou ik zo zeggen. Het mooiste van het mooiste. Sommige interieurs

zijn weer heel anders dan de andere. We hebben niet één specifieke stijl. Wij leveren over het

algemeen het meest aan Russen, Italianen, Fransen en Spanjaarden. Die hebben nooit dezelfde

smaak. We hebben ook een Rus die laat elke 5 jaar een andere jacht bouwen, waar die het van doet

wil ik niet eens weten, haha. Al zijn jachten zijn allemaal compleet anders van interieur.


Onze klanten, of architecten die bij hen in dienst zijn, willen steeds andere dingen, zoals ik al zei. Het

gaat er in deze wereld om dat je kun leveren wanneer en hoe het van je wordt gevraagd. Zo werkt

het voor ons als werf ook. Je zou dus kunnen zeggen dat onze leverancier ons motiveert met hem te

blijven samenwerken door alles te leveren hoe het dat van hem vragen en dat ook op tijd te doen.

Dat is natuurlijk wel eens fout gegaan, en dat gebeurt nog wel

2a.7 Hebben jullie ooit iets gemist in de samenwerking met jullie meubelleverancier?

Pas nog, was het stickwerk echt heel slecht. Toen zijn we met elkaar om de tafel gaan zitten en

hebben we besloten dat ze een nieuwe machine moesten aanschaffen van 20.000, - Euro. Ze moeten

hoe dan ook altijd blijven investeren in de nieuwste machines en apparaten. Een jacht moet echt

puntgaaf zijn als deze wordt opgeleverd.

2a.8 Hoe ervaren jullie de prijs-kwaliteitverhouding van jullie leverancier?

Daar zijn we redelijk tevreden over. De stoffen en de materialen zijn altijd vrij kostbaar. Die mensen

maken zoveel onderdelen van het schip. Het is altijd erg kostbaar, maar ze leveren. Een gemiddelde

jacht van 30 meter kost meer dan 5 miljoen. Dan ga je ook niet meer op de Euro kijken. Als het goed

is en in de lijn van de oude prijzen ligt, dan is er geen discussie.




Dat weet ik niet precies meer. We moeten elkaar vroeger een keer tegen het lijf gelopen hebben. De

Jachten wereld is een erg klein en trouw wereldje. Het is gewoon zo gelopen dat we nog steeds met

ze samenwerken.



Dat mogen ze altijd doen hoor. Wij hebben nog elke vrijdag om 16u een bespreking met de

vertegenwoordiger van Vosco. Ze mogen daar altijd bij aansluiten. Of we dan ook met ze in zee gaan

is natuurlijk de vraag.




Dat werkt niet met een kennismaking. Zeker niet in de jachtenbouw. Ik moet mensen op waarde

kunnen schatten en dan kan niet via de mail of telefoon. Kom maar gewoon een keer bij ons langs,

dan kunnen we de zaken een keer rustig bespreken. Zo werkt dat trouwens in de rest van de

jachtenbouw ook hoor. Wat dat betreft is het best een gereserveerd en traditioneel wereldje.



Dat is helemaal niet aan de orde. Ben ik veel te oud voor, haha.


leveranciers en ideeën over de meubilering van jachten?

Dat is niet mogelijk.



Absoluut, zoiets gebruiken we nu ook al om de klanten de binnenkanten van de boten te kunnen

laten zien. Wij zijn zelfs al aan het werken met programma’s waardoor we de klant op afstand 3D

mee kunnen laten kijken met de ontwikkelen rond de jacht. Een leverancier zou mij daar nu ook wel

mee kunnen porren, maar dat moet hij wel naast me zitten.


waren dat?

Nee, zo werkt dat niet in de meubilering voor de jachten. Dat werkt wel zo bij de promotie van ons

bedrijf bij klanten over de hele wereld, maar dat is andere soort promotie.



Wij bezoeken Boat Dusseldorf, Cannes Boatshow, De Mets en De Hiswa. Beurzen bezoeken is altijd

nuttig om op de hoogte te blijven van nieuwe ontwikkelingen en stijlen. Bovendien staan wij zelf ook

wel op deze beurzen met onze boten.

Wat we willen zien is er moeilijk te zeggen. In eerste instantie hoef ik niet zozeer iets te zien maar wil

ik de mensen die het maken eerst spreken. Dat is heel erg moeilijk soms, met de hectiek van zo’n

beurs. Het is natuurlijk altijd mooi als ze wat meubelen hebben staan waar we even een gesprekje

over kunnen houden.



Ik zei al eerder dat we hier spreken over een erg kleine wereld. Ik krijg niet zo vaak te weten met wie

een andere jachtbouwer handelt en zaken doet. Dit is eigenlijk dus nog nooit gebeurd.




Wij zijn een oud bedrijf en dus redelijk eenkennig. We willen altijd de mensen die al aan ons leveren

de kans blijven geven het goed te doen. Het is eigenlijk een soort huwelijk. Kijk, als een andere

leverancier met heel erg goede prijzen en uitzonderlijke kwaliteit op de proppen komt, dan ben ik

altijd bereid er eens goed over na te denken. Dat spreekt voor zich. Dan mogen ze gerust een keer

langskomen op de koffie.

Concurrentie


a. Wat is hun positionering?



Betrouwbaarheid en exclusiviteit. Het is belangrijk dat ze doen wat ze zeggen en dat ze van zichzelf al

een beetje exclusief zijn. Het kan maar zo zijn dat ze hier een keer in de loods iets aan het instaleren

zijn terwijl de klant langskomt om te kijken. Het is fijn als ze dan een beetje van die exclusiviteit

uitstralen.


Zie vorig antwoord.


Als je het me nu zo vraagt, niet echt iets. Af en toe ontbreekt er wat aan bij de afwerking, dat is dan

de kwaliteit. Dat zijn altijd zaken waar we achteraf over kunnen praten.



Zeer gedisciplineerd.


Het is fijn om te weten dat een leverancier er alles aan doen wat ze kunnen om een levering tijdig af

te hebben.

3a.6 Is er ooit iets geweest wat u heeft gemist bij uw meubelleverancier?

Zoals ik eerder al zei, af en toe misten we wat nauwkeurigheid.



Redelijk doelgericht. Ze weten natuurlijk wie we zijn en wat we willen dus dan is het ook makkelijker

om doelgericht te zijn.


We hoeven elkaar vaak niet meer veel te vertellen om duidelijk te maken wat we willen. Het voelt

vertrouwd en de wetenschap dat als er iets misgaat, er nog steeds gepraat kan worden over een



oplossing geeft denk ik heel veel lucht.


Niet zozeer iets specifieks. Ik ben relatief tevreden.


beïnvloeden?

Ik hou me daar dus niet zo mee bezig. Er verandert binnen de markt voor de meubilering van de

jachten maar weinig. Bij de afdeling verkoop zal daar ongetwijfeld meer mee bezig zijn.


Niet.

Losse vraag voor porters 5 forces:

-Hoe zou u een nieuw bedrijf adviseren zich te positioneren op de markt voor de meubilering van

Jachten?

Het moeten volhouders zijn. Met een kleinigheidje binnenkomen waarin ze gespecialiseerd zijn en

daardoor een band opbouwen met de scheephouders. Als jachtbouwers als in zee willen gaan met

een nieuwe leverancier dan zal de samenwerking klein moeten beginnen.

Het is zeker mogelijk .

-Zou ik in contact kunnen komen met een koper?

De kopers blijven altijd anoniem. Wij maken nooit namen bekend van kopers. Dat heeft ook een

beetje te maken met het kaliber van de kopers. Bij de afdeling verkoop weten ze het wel maar ze

zullen het je nooit kunnen zeggen. Vaak is er contact met de kapiteins dus, soms komen wij ook

helemaal niet in contact met de kopers.

9.4.12 Bevestiging interview Ron van Boven

Ron van Boven <[email protected]> 26 september 2013 09:07


Goedemorgen Lennaert,

Bel direct nummer 0416-666581. En we kijken of er tijd is zoniet spreken we tijd af.

Succes



Met vriendelijke groet | Kind regards

Ron van Boven

Purchase Manager

Dutch Falcon Yachts B.V.

Industrieweg 47a

5145 PD Waalwijk

+31 (0) 416 666581 (NIEUW RECHTSTREEKS NUMMER)

+31 (0) 416 650566

+31 (0) 6 42 01 30 54

[email protected]

http://www.wimvandervalk.nl

Before printing, think about the environment

9.4.13 Labelen interview Ron van Boven


‘+’ voor

grote

waarde

‘-‘ voor

kleine

waarde

‘Geen’ voor

n.v.t.

Merkvoorkeur ‘Ze doen hun werk heel netjes en kunnen

bijspringen waar wij het werk niet meer

Behoefte

+

tel:%2B31%20%280%29%20416%20666581

tel:%2B31%20%280%29%20416%20650566

tel:%2B31%20%280%29%206%2042%2001%2030%2054


http://www.wimvandervalk.nl/



aankunnen.’

‘Het is voor ons dus belangrijk dat onze

leverancier alles kan wat we van hem

vragen.’

‘Het gaat er in deze wereld om dat je kunt

leveren wanneer en hoe het van je wordt

gevraagd.’

‘Hoogwaardig en heel duurzaam zou ik zo

zeggen. Het mooiste van het mooiste.’

‘Ze moeten’, hoe dan ook, altijd blijven

investeren in de nieuwste machines en

apparaten. Een jacht moet echt puntgaaf

zijn als deze wordt opgeleverd.

‘Kijk, als een andere leverancier met heel

erg goede prijzen en uitzonderlijke

kwaliteit op de proppen komt, dan ben ik

altijd bereid er eens goed over na te

denken.’

Gevoel +

Ervaringen van

concurrent

Geen

Fysieke eisen

+

Prijs-

kwaliteitverhouding

+

Benadering ‘Kom maar gewoon een keer bij ons langs,

dan kunnen we de zaken een keer rustig

bespreken. Zo werkt dat trouwens in de

rest van de jachtenbouw ook hoor.’

‘Dat werkt niet met een kennismaking.

Zeker niet in de jachtenbouw. Ik moet

mensen op waarde kunnen schatten en

dan kan niet via de mail of telefoon.’

‘Dat is helemaal niet aan de orde. Ben ik

veel te oud voor, haha.’

‘Dat is niet mogelijk.’

‘Absoluut, zoiets gebruiken we nu ook al

om de klanten de binnenkanten van de

boten te kunnen laten zien.’

‘Een leverancier zou mij daar nu ook wel

mee kunnen porren, maar dat moet hij wel

naast me zitten.’

‘Nee, zo werkt dat niet in de meubilering

voor de jachten.’

Face-to-face

ontmoetingen

+

Indirecte vormen

(mail, telefoon,

evenementen etc.)

-

Social media (pull)

-

Digitale tours

+

Digitale

advertenties

-



‘Ik krijg niet zo vaak te weten met wie een

andere jachtbouwer handelt en zaken

doet. Dit is eigenlijk dus nog nooit

gebeurd.’

Ervaringen van

anderen

-

Positionering

Concurrentie

‘Betrouwbaarheid en exclusiviteit. Het is

belangrijk dat ze doen wat ze zeggen en

dat ze van zichzelf al een beetje exclusief

zijn.’

‘af en toe misten we wat nauwkeurigheid.

‘Zeer gedisciplineerd.’

‘Redelijk doelgericht. Ze weten natuurlijk

wie we zijn en wat we willen dus dan is het

ook makkelijker om doelgericht te zijn.’

Betrouwbaarheid

+

Punctualiteit -

Expertise Geen


Laissez faire Geen

Gedisciplineerd +

Serieus Geen

Joviaal Geen

Agressief Geen

Relaxed Geen

Doelgericht +

Trends ‘Dat is helemaal niet aan de orde. Ben ik

veel te oud voor, haha.’

‘Dat is niet mogelijk.’

‘Absoluut, zoiets gebruiken we nu ook al

om de klanten de binnenkanten van de

boten te kunnen laten zien.’

‘Wij bezoeken Boat Dusseldorf, Cannes

Boatshow, De Mets en De Hiswa. Beurzen

bezoeken is altijd nuttig om op de hoogte

te blijven van nieuwe ontwikkelingen en

stijlen. Bovendien staan wij zelf ook wel op

deze beurzen met onze boten.’

Facebook -

Twitter -

Linked-In

-

Digitale tours

+

Beurzen +

Concerten Geen

Festivals Geen


9.4.14 Transcriptie interview Aart van Twillert

Diepte-interview Aart van Twillert

Bedrijf: Flevo Jachtbouw

Functie: Directeur

Leeftijd: 55 jaar



Relevantie voor onderzoek: De heer Van Twillert heeft Flevo Jachtbouw opgericht en heeft zijn

bedrijf bewust klein en overzichtelijk gehouden. Zij besteden veel zaken, met betrekking tot de bouw

van de jachten, uit aan externe partijen. Hij speelt een cruciale rol in de besluitvorming over nieuwe

interieur-leveranciers en zijn visie is daarom belangrijk voor mijn onderzoek.


De Kroon uit hoorn, Woodcraft uit Giesendam en Van Der Meijden uit Oosterhout.


Woodcraft levert al een jaar of vier aan ons. De Kroon zijn we kortgeleden mee gaan samenwerken.

Zij doen vooral het interieurwerk voor kleinere Jachten. Van Der Meijden werkt al langer met ons

samen. Hoelang precies weet ik niet meer..


Het gaat mij er als jachtbouwer om, een goed product te leveren. Wij zijn vooral goed in het

metaalwerk van een boot. Dat is als het ware het karkas van de jacht. Dat geeft ons een mooie

uitgangspositie om jachten samen te stellen met leveranciers naar onze keuze. Interieurbouw willen

we niet in ons pakket hebben. Dat kunnen we niet en ik ervaar dat als een stukje risico spreiding. Wij

zijn nu niet meer zo afhankelijk van onze eigen mensen.



Dat hangt van het burdget van de opdrachtgever af. Je moet begrijpen dat het budget per vierkante

meter tussen de 1500 en 3000 Euro ligt. Dat verschilt nogal en vaak geldt: Hoe groter de boot, hoe

exclusiever de inrichting. De fysieke eisen hangen dus helemaal van het budget van de klant af. Zodra

we dat helder hebben gaan wij kijken welke interieurbouwer het beste kan leveren binnen dat

budget.


strak, chique etc.)

Ook dit hangt weer compleet van de opdrachtgever af. Sommige jachtbouwers hebben van zichzelf al

een bepaalde sfeer en uitstraling. Dat hebben wij bewust niet. Ik wil de opdrachtgevers zoveel

mogelijk de keuze geven in de beleving of de stijl van het interieur. Custombuilt is custombuilt.


Het zijn wel huwelijken. Dit zijn relaties waar we verder mee willen en die we langdurig in stand

moeten houden. Als het gaat om zulke belangrijke projecten en zulke grote geldbedragen dan ga je

niet zomaar meer leverancier shoppen. waar we langdurig mee verder willen. Het is echt een

vertrouwensband. Wij komen geregeld bij hun over de vloer en zij geregeld bij ons. Ze komen

afspraken na en creëren een leuke samenwerking. Het moet sociaal ook wel een beetje klikken

natuurlijk.

2a.7 Wat missen jullie in de samenwerking met jullie meubelleverancier?



Eigenlijk niets. Ik moet daar een sterke neus voor hebben. Als er iets is dan moeten we daar tijdig

over praten. Als iets goed gaat, gaat iets goed. Uiteindelijk telt: als een klant tevreden is dan ben ik

ook al gauw tevreden.


Op het moment dat het om timmerwerk ging , ging het gek genoeg altijd via een derde bedrijf.

Bijvoorbeeld opdrachtgevers die een goede ervaring hadden met een interieur bouwer. Verder zijn

we er natuurlijk een aantal tegengekomen op de beurzen die we zo nu en dan bezoeken.



Dat is fijn. Ik ben toevallig net met een nieuwe leverancier bezig waar ik nog niets over kan zeggen.

Die kwam hier gewoon een keer langs en we zijn zo met elkaar in gesprek gegaan.

Nogmaals, het gaat echt om een vertrouwensband en die creëer je niet via de email.


Je ontkomt er natuurlijk eigenlijk niet om de telefoon of mail te gebruiken om in eerste instantie met

iemand in contact te komen. Voor mij gaat het dan altijd om het maken van een afsrpaak om elkaar

dan later wel te ontmoeten.



Ik haat eigenlijk al die computerdingen. Ze creëren naar mijn idee afstand. Ik heb mijn email en

website. Dat moet en meer nog niet voor mij. Uiteindelijk ontkom ik er misschien niet aan, maar op

dit moment nog wel en dat gaat prima.



Niet, zie vorig antwoord.



Eigenlijk wil ik altijd de leverancier ontmoeten. Ik vindt dat in eerste instantie nog veel belangrijker

dan om te weten waar ze mee werken. Het kan soms handig zijn als ik snel moet weten wat een

leverancier in huis heeft, maar nogmaals: daar moet later altijd een ontmoeting op volgens om tot

een werkelijke samenwerking te komen.


waren dat?

Nee eigenlijk nooit.





Ja, De METS is voor jachtenbouw belangrijk en die bezoeken we eigenlijk elk jaar wel. Het is een

grote toeleverancier beurs.

Een beurs is voor ons een goede mogelijkheid om bedrijven persoonlijk te leren kennen, maar ook

hun producten even te aanschouwen. Ik zie graag op een beurs terug wat een bedrijf aan

hoogstandjes heeft ontwikkeld.



De wereld van de jachtbouw is vrij gesloten. We komen wel eens in gesprek met andere

jachtenbouwers maar die laten vaak maar weinig los over hun leveranciers. Op onze beurt doen wij

dat ook maar weinig. We weten soms wel eens wat van ze omdat onze leveranciers ook wel eens aan

andere jachtbouwers leveren. Over het algemeen gebeurt dat maar weinig.


Alles waar een persoonlijke ontmoeting in zit en ongedwongen is, is goed.



Vakmanschap en betrouwbaarheid.


Het product moet goed zijn, dat is het belangrijkst. Betrouwbaarheid gaat daarmee hand in hand.

Een interieurbouwer is, van al onze toeleveranciers, veruit de belangrijkste partij.


Nog geen. Soms is dat wel eens zo geweest, maar zoals ik al zei: dan praten we erover en gebeurt het

de volgende keer niet weer.



Het is redelijk gedisciplineerd. Je moet je voorstellen dat een fout maken niet perse een doodzonde

is, maar vaak wel heel erg duur om te herstellen. Als toeleveranciers moet je dus heel gefocust te

werk gaan.


Omdat wij hun deze cultuur zelf hebben bijgebracht hahah.


Niets.





Die is erg doelgericht. Dat hangt natuurlijk ook sterk van onze eigen ontwikkeling af.


Tja, zo werkt het gewoon. Dat heeft er niet zozeer mee te maken of ik dat prettig vindt.


Niet iets specifieks zozeer.

Evenementen, nieuwe media & trends


beïnvloeden?

Zoals ik al zei hebben social media nog niet heel veel voet aan de grond gekregen binnen de markt

voor de jachtenbouw en jachtinterieurbouw. Misschien is het toch iets met leeftijd ofzo. Vaak zijn de

mensen waarmee ik samenwerk ook al wat ouder en hebben ze dus niet veel met Facebook enzo.

Op het gebied van beurzen gebeurt veel. Je ziet de laatste tijd steeds meer beurzen kiezen voor In -

Water-Shows waarbij de beurs zich dus voornamelijk afspeelt op boten in het water.

5a.2 In hoeverre beïnvloeden deze trends de markt voor de meubilering van jachten?

Dat is nog vrij onduidelijk. Het ligt voor de hand dat veel interieurbouwers zullen gaan kiezen om

zichzelf te presenteren op boten. Een soort drijvende portfolio.

9.4.15 Bevestiging interview Aart van Twillert


12:40 (1 uur

geleden)

aan info

Beste heer Van Twillert,

Afgelopen vrijdag heeft u mij ruimschoots de tijd gegund om met u te praten over zaken omtrent de

scriptie die ik schrijf, waarvoor nogmaals hartelijk dank!

Voor de verificatie van het feit dat ik werkelijk met u gesproken is het voor mij belangrijk om hiervan

'bewijs' te hebben. Normaliter is er mailcontact voorafgegaan aan een interview, waarop bepaalde

afspraken aangetoond kunnen worden. Bij u is dat niet het geval geweest, zo zie ik nu.

Zou u zo vriendelijk willen zijn bevestigend op deze mail te reageren, zodat ik kan aantonen dat ik

werkelijk met u gesproken heb?

Heel erg hartelijk bedank alvast!




Lennaert Dorlas

Flevo Jachtbouw

12:52 (1 uur

geleden)

aan mij

Beste Lennaert,

Via deze mail wil ik bevestigen dat ik uitvoerig ben geïnterviewd over het onderwerp uitbesteding van

diversen werkzaamheden, met name de uitbesteding van interieur bouw is uitvoerig besproken.

Het was een interessant interview .

Met vriendelijk groet,

Aart van Twillert

Op 20 okt. 2013 om 12:40 heeft Lennaert Dorlas <[email protected]> het volgende

geschreven:

9.4.16 Labelen interview Aart van Twillert


‘+’ voor

grote

waarde

‘-‘ voor

kleine

waarde

‘Geen’ voor

n.v.t.

Merkvoorkeur Het gaat mij er als jachtbouwer om, een

goed product te leveren.

‘Ik wil de opdrachtgevers zoveel mogelijk

de keuze geven in de beleving of de stijl

van het interieur. Custombuilt is

custombuilt.’

‘We weten soms wel eens wat van ze

omdat onze leveranciers ook wel eens aan

andere jachtbouwers leveren. Over het

algemeen gebeurt dat maar weinig.’

Behoefte

+

Gevoel +/-

Ervaringen van

concurrent

-




‘Hoe groter de boot, hoe exclusiever de

inrichting. De fysieke eisen hangen dus

helemaal van het budget van de klant af

Fysieke eisen

+/-

Prijs-

kwaliteitverhouding

Geen

Benadering ‘Verder zijn we er natuurlijk een aantal

tegengekomen op de beurzen die we zo nu

en dan bezoeken.’

‘Dat is fijn. Ik ben toevallig net met een

nieuwe leverancier bezig waar ik nog niets

over kan zeggen. Die kwam hier gewoon

een keer langs en we zijn zo met elkaar in

gesprek gegaan.’

‘Een beurs is voor ons een goede

mogelijkheid om bedrijven persoonlijk te

leren kennen, maar ook hun producten

even te aanschouwen. Ik zie graag op een

beurs terug wat een bedrijf aan

hoogstandjes heeft ontwikkeld.’

‘Nogmaals, het gaat echt om een

vertrouwensband en die creëer je niet via

de email.’

‘Je ontkomt er natuurlijk eigenlijk niet om

de telefoon of mail te gebruiken om in

eerste instantie met iemand in contact te

komen. Voor mij gaat het dan altijd om het

maken van een afsrpaak om elkaar dan

later wel te ontmoeten.’

‘Uiteindelijk ontkom ik er misschien niet

aan, maar op dit moment nog wel en dat

gaat prima.’

‘Het kan soms handig zijn als ik snel moet

weten wat een leverancier in huis heeft,

maar nogmaals: daar moet later altijd een

ontmoeting op volgens om tot een

werkelijke samenwerking te komen.’

‘Nee eigenlijk nooit.’

‘De wereld van de jachtbouw is vrij

Face-to-face

ontmoetingen

+

Indirecte vormen

(mail, telefoon,

evenementen etc.)

-

Social media (pull)

-

Digitale tours

+

Digitale

advertenties

-

Ervaringen van

anderen

-



gesloten. We komen wel eens in gesprek

met andere jachtenbouwers maar die

laten vaak maar weinig los over hun

leveranciers. Op onze beurt doen wij dat

ook maar weinig.’

Positionering van

concurrentie

‘Vakmanschap en betrouwbaarheid.’

‘Het product moet goed zijn, dat is het

belangrijkst.’

‘Het is redelijk gedisciplineerd. Je moet je

voorstellen dat een fout maken niet perse

een doodzonde is, maar vaak wel heel erg

duur om te herstellen’

Die is erg doelgericht. Dat hangt natuurlijk

ook sterk van onze eigen ontwikkeling af.

Betrouwbaarheid +

Expertise +

Punctualiteit

+


Laissez faire Geen

Gedisciplineerd +

Serieus Geen

Joviaal Geen

Agressief Geen

Relaxed Geen

Doelgericht +

Trends ‘Zoals ik al zei hebben social media nog

niet heel veel voet aan de grond gekregen

binnen de markt voor de jachtenbouw en

jachtinterieurbouw. Misschien is het toch

iets met leeftijd ofzo. Vaak zijn de mensen

waarmee ik samenwerk ook al wat ouder

en hebben ze dus niet veel met Facebook

enzo.’

‘Ja, De METS is voor jachtenbouw

belangrijk en die bezoeken we eigenlijk elk

jaar wel. Het is een grote toeleverancier

beurs. ‘

‘Alles waar een persoonlijke ontmoeting in

zit en ongedwongen is, is goed.’

‘Op het gebied van beurzen gebeurt veel.

Je ziet de laatste tijd steeds meer beurzen

kiezen voor In-Water-Shows waarbij de

beurs zich dus voornamelijk afspeelt op

boten in het water. ‘

Facebook -

Twitter -

Linked-In

-

Digitale tours Geen

Beurzen

+

Concerten Geen

Festivals Geen




9.5 Schematische weergave van de positioneringsgrondslagen van de

concurrentie.

Positioneringsgrondslag Merk Toelichting

Organisatie centraal

Corporate ability Vedder

Van Der Meijden

Struik&Hamerslag

‘We concentrate on precision

and quality, on dependability

and punctuality, on knowledge

and skills down to the last

detail.’ (Vedder's mission)

‘Van Der Meijden; zo werkt

het!’ (Producten en diensten)

‘Accurate engineering and

detailed design are key to the

successful production of

interiors.’ (Struik&Hamerslag

Home)

Mentaliteit Vedder

Oldenburger

‘At heart, and in our origins, we

are a traditional German

manufacturer’ (Vedder's

mission)

‘Aesthetical precision with an

experts touch.’ (This is us)

Medewerker Vedder

Oldenburger

‘A healthy operating base for a

healthy future’ (Vedder's

mission)

‘We deal with the clients' high

demands through our finely

tuned organisational structure.’

(Oldenburger Yachtservice)

Product centraal

Prototypisch Struik&Hamerslag ‘The number one interior

specialist.’ (Struik&Hamerslag

Home)

producteigenschappen Struik&Hamerslag

Oldenburger

‘We arrange fully certified

interiors.’ (Yacht interiors)

‘Oldenburger, innovations in

wood.’ (Oldenburger



Woodcraft

Yachtservice)

Materiaalsoort in merknaam

relationeel voordeel Vedder ‘smooth interplay of beauty and

function.’ (Vedder's mission)

Marketingvariabele centraal

Prijs Struik&Hamerslag ‘Custom built yachts in time and

on budget.’ (Struik&Hamerslag

Home)

Distributie

Naamsbekendheid Vedder ‘The Vedder way’ (This is us)

Ontvanger centraal

Doelgroep - -

Situatie - -

emotioneel voordeel Struik&Hamerslag

Van Der Meijden

‘You can rely on us.’

(Struik&Hamerslag Home)

‘Ontstaan door passie voor het

werk.’ (vdm-nauticservice)

Waarde - -

Figuur 28: Checklist positioneringsgrondslagen van de concurrenten uit ‘Positoneren’ (Riezebos &

Grinten, 2011)

Documents

Een gebalanceerde benadering van een nieuwe markt