연구보고 01-23

글로벌 미디어 기업의시장전략 비교 연구

2001. 12

책임연구자 : 조은기 한국방송진흥원 책임연구원

보조연구원 : 이정훈 서강대학교 신문방송대학원 석사

김재홍 서강대학교 신문방송대학원 석사

한국방송진흥원KOREAN BROADCASTING INSTITUTE

보고서를 발간하며

최근 들어 미디어 영역의 세계화는 빠른 속도로 진행되고 있다. 특히 방송 네트워

크의 디지털화와 방송과 통신 네트워크의 통합은 확장된 디지털 네트워크의 활용을

극대화하기 위한 주요 미디어 기업들의 이합집산을 배후에서 추동시켰고, 더욱 더 거

대해진 글로벌 복합 미디어 기업의 새로운 시장으로 아시아 시장의 중요성이 부각되

었다.

우리나라의 경우 방송 산업에 외국인의 투자가 허용된 것은 케이블TV가 도입되

면서 종합유성방송법이 제정된 이후이기 때문에 상대적으로 역사가 일천하며, 실제

적인 투자가 이루어진 것은 새 방송법의 제정과 시기를 거의 같이 하기 때문에 매

우 최근의 일이라고 하겠으나, 뉴미디어 영역의 외국 미디어 기업의 시장 진출은 현

재 빠른 속도로 진행되고 있는 것이 현실이다.

본 보고서는 주요 미디어 기업의 시장 전략과 비즈니스 모델을 체계적으로 비교

분석함으로써, 전면적인 시장 개방을 목전에 둔 국내 방송영상 시장에서의 바람직한

대외 개방 정책을 모색하고, 상대적으로 경쟁력이 약한 우리나라 방송 영상 산업의

향후 전략 방향을 도출하는데 일차적인 자료를 제공하는 것을 목적으로 하였다.

글로벌 복합 미디어 기업의 작동 메커니즘에 대한 이해 없이는 향후 본격적인 해

외 메이저 미디어 기업의 국내 시장 유입에 따른 국내 미디어 시장의 재편을 가늠

하기 어렵고, 동시에 그에 대응하는 우리나라 미디어 기업의 효과적인 경쟁 전략 수

립이 현실적이지 못할 가능성이 크다. 또한 앞으로의 시장 개방을 어떤 방식과 규모

로 진행시키고, 그로부터 예상되는 부정적인 효과를 어떻게 최소화 할 것인가라는

관점에서의 규제 정책 수립 역시 글로벌 복합 미디어 기업에 대한 이해 없이는 설

득력을 갖기 어려울 것이다. 그리고 사업자 입장에서 보면 글로벌 환경 하에서 국내

기업의 외국 시장 진출 및 외국 사업자와의 성공적인 제휴 모델 개발은 시급한 과

제가 아닐 수 없다.

ⅰ

현 시점에서 글로벌 복합 미디어 그룹의 시장 전략과 아시아 주요 국가의 방송영

상 산업 시장에 대한 기초 데이터를 제공하고, 외국 미디어 기업의 국내 시장 진출

현황과 향후 전망을 조망한 본 보고서는 현업 종사자나 정책기관, 그리고 일반 연구

자에게 일차적인 참고 자료로 활용될 수 있을 것으로 생각된다. 본 연구는 한국방송

진흥원의 자체 연구과제로서 본원의 조은기 박사가 수행하였고, 서강대학교 신문방

송학과 대학원을 졸업한 이정훈씨와 김재홍씨가 자료 정리에 큰 도움을 주었다. 이

들에 노고를 치하한다.

2001년 12월

한 국 방 송 진 흥 원

원 장 이 경 자

ⅱ

요 약 문

1. 연구의 목적

현재 전 세계 시장을 지배하고 있는 주요 다국적 복합 미디어 그룹의 시장 전략

과 비즈니스 모델을 체계적으로 비교 분석함으로써, 전면적인 시장 개방을 목전에

둔 국내 방송영상 시장에서의 바람직한 대외 개방 정책을 모색하고, 상대적으로 경

쟁력이 약한 우리나라 방송 영상 산업의 향후 전략 방향을 도출하는데 일차적인 자

료를 제공하는 것을 연구의 목적으로 한다.

2. 주요 연구 내용

1) 다국적 미디어 기업의 시장 전략 유형

글로벌 미디어 그룹의 인수 합병과 전략적 제휴는 프로그램 상품이 갖는 독특한

성격에 따라 다음과 같이 구분될 수 있다. 첫째는 수직적 통합 전략이다. 수직적 통

합의 대표적인 예는 콘텐트 제공 사업자의 네트워크 부문으로의 진출이고, 가장 빈

번하게 관찰되는 유형이다. 예컨대 월트 디즈니의 190억불 ABC 매입, AT&T의

480억불 T CI 매입, Viacom의 370억불 CBS 매입, 2000년 10월 AOL의 1천8백30억불

타임워너 합병의 경우가 대표적인 예이다. 둘째는 보완적인 자산(complementary

asset )의 매입이다. 미디어 기업은 향후 미래의 사업 전개에 있어서 보완적인 자산을

매입하는 경우가 있다. 예를 들어 1995년 타임워너가 TBS (Turner Broadcasting

System)를 80억불에 매입한 경우가 대표적이다. 타임워너에 있어서 TBS의 뉴스와

프로그래밍 자산은 대단히 보완 관계가 높은 자산이기 때문이다. 셋째는 동일 브랜

ⅲ

드의 공동 마케팅 전략을 구사하는 경우이다. 대표적인 경우가 디즈니의 경우이다.

네 번째는 최근의 디지털 기술의 발달에 따라 방송, 케이블TV, 전화, 인터넷 사업

부문의 구분 영역이 없어지면서 통신 사업자의 미디어 사업 부문 진출, 방송 사업자

의 통신 부문 진출의 유형이다. 대표적인 경우로 AT&T의 T CI 인수를 꼽을 수 있

다.

2) 주요 미디어 기업의 시장 전략 분석

글로벌 미디어 그룹의 시장 전략은 크게 네 가지로 나누어 볼 수 있다. 첫째, 자

사의 콘텐트 제작에 대한 경쟁우위를 기반으로 신문과 영화, TV등 플랫폼 사업과의

이종매체 간 수직적 통합을 통해 콘텐트 유통경로를 확보하고 있는 기업들로 Time

Warner, Disney, Seagram 등이 이에 해당한다. 두 번째는 이와 반대로 플랫폼 중심

의 기업들로서 기존 네트워크를 기반으로 콘텐트를 소유하고 있는 기업들과의 인

수·합병을 통해 자사의 플랫폼에 필요한 콘텐트를 수급하고 있는 Viacom, News

Corp., CANAL+와 같은 기업들이 이에 해당한다. 세 번째는 이와는 달리 AT &T처

럼 순수하게 네트워크사업에만 집중하여 기존의 유통망을 확장시켜 번들링을 통한

네트워크의 효율적 수익 창출을 꾀하는 기업군이 있다. 마지막으로 Sony의 경우처

럼 미디어 네트워크와 콘텐트 사업의 결합을 추진하는 여타의 기업들과는 달리 최

종 소비자 단말기를 장악하고 있는 경쟁우위를 바탕으로 하드웨어 제조 사업에 소

프트웨어 사업을 결합해서 콘텐트 및 관련 서비스 유통의 통합을 목적으로 하는 사

업전략을 구사하는 기업군을 꼽을 수 있다.

3) 글로벌 복합 미디어 기업의 아시아 시장 진출 사례 분석

글로벌 미디어 그룹의 아시아 시장 진출은 거대 인수·합병 후에 요구되는 새로운

시장 확대 필요성과 미디어 테크놀러지의 급속한 발전으로 인한 미디어 플랫폼의 통

합, 그리고 그에 따른 국가 간 경계 의미의 희석 등에 기인한다. 글로벌 미디어 그룹

의 기본 전략은 세계적인 콘텐트와 디지털 미디어 테크놀러지를 기반으로 아시아 시

장에 진출, 향후 아시아 시장에서 자신들의 브랜드 네임을 확고히 뿌리내린다는 데

ⅳ

있다. 그러나 어느 나라에서나 외국의 미디어 상품이 들어왔을 때는 항상 그 나라의

문화적 할인이 작용하기 마련이고, 특히 서구의 미디어가 완전히 다른 문화권인 아

시아에 유입되었을 경우 문화적 할인은 상대적으로 강하게 작용할 가능성이 높다.

따라서 글로벌 미디어 그룹 입장에서는 진출 국가의 문화적 정서와 상황을 고려한

현지 콘텐트 중심의 현지화 전략은 매우 중요할 수밖에 없으며, 적극적인 현지화 전

략을 성공적으로 추진하고 있는 글로벌 미디어 기업으로서는 바이어컴의 MTV,

Nickelodeon, 타임워너의 HBO Asia, CNBC, 뉴스코퍼레이션을 들 수 있다.

4) 글로벌 미디어 그룹의 한국시장 진출 사례 분석

새 방송법 통과 이후 외국 기업들의 국내 미디어 기업 지분 참여가 가능해지면서

주로 케이블TV 영역에 외국 기업의 진출이 활발히 진행되고 있다. 현재 외국의 미

디어 기업이 한국에 진출할 수 있는 방법으로는 독자법인의 설립, 합작법인의 설립,

편성제휴, 재전송 등 네 가지가 있을 수 있다. 국내 방송 영상 시장에 자본을 출자하

고 있는 외국 자본의 성격은 거대 미디어 기업 군, 인터넷 서비스 사업자 군, 방송

통신 장비 회사 군, 금융 투자 회사 군으로 나눌 수 있다. 외국인의 투자는 주체가

누구냐에 따라서 자본 이득을 주된 목적으로 하는 재정적 투자자(financial

investor ), 자신의 사업 확장을 목적으로 하는 전략적 투자자(strategical

investor )로 구분할 수 있고, 투자 유형으로는 M&A와 자산 인수 방식으로 구분해

볼 수 있다.

일반적으로 초기 투자가 많이 소요되는 반면에 향후 안정적인 수익을 기대할 수

있는 플랫폼 사업의 경우에는 기업 공개가 이루어지기 전에 일정 지분을 매입하여

주식 공개 후 그것을 매각 자본 이득을 얻으려는 재정적 투자자에게 매력적인 대상

이고, PP 영역은 자신의 콘텐트 유통을 확장시키려는 목적의 다국적 미디어 기업,

즉 전략적 투자자의 주된 관심이 놓여지는 영역이다. 최근에는 금융 투자 회사 군

들의 직적 투자가 매우 활발한 편인데, (주)온미디어에 5천만 달러를 출자한 미국의

Capital International이 그 대표적인 예라 하겠으며, 2000년부터 2001년 현재까지 이

루어진 주요 합작 및 제휴의 사례로는 HBO, Channel V Korea, MTV Korea,

MBC-ESPN 등이 있다.

ⅴ

5) 외국 미디어 그룹의 한국시장 진출의 파급효과

글로벌 미디어 그룹의 국내 시장 진입은 수용자의 측면에서는 다양한 콘텐트에

대한 선택의 기회를 넓혀 주고, 다수의 외국 기업이 국내 시장 진입을 놓고 경쟁하

는 상황에서 국내 기업은 상대적으로 저렴한 비용으로 외국의 수준 높은 프로그램

들을 제공받을 수 있다는 긍정적인 측면이 있는 반면에, 단기적으로는 외국 프로그

램의 국내 시장 점유율 확대에 따른 국내 프로그램 제작 부문의 위축과 그에 따른

문화적 정체성 약화라는 부정적인 측면도 동시에 내포하고 있다.

특히 케이블TV와 위성 방송 시장이 성숙되지 않은 우리나라의 경우, 외국 방송

프로그램에 의한 신규 시장 창출(신규 가입자 유인) 효과는 상대적으로 클 것으로

예상되며, 늘어난 가입자 기반은 장기적으로 국내 프로그램 제작에 긍정적인 효과로

작용할 것이라는 것을 조심스럽게 전망해 볼 수 있다. 반면 뉴미디어 영역과는 달리

지상파 방송 영역은 외국 프로그램 유입에 따른 부정적인 효과는 그리 크지 않을

것으로 판단된다. 현재 우리나라 지상파 방송의 주시청 시간대가 대부분 국내 프로

그램으로 편성되어 있다는 사실은 적어도 지상파 방송의 경우 외국 프로그램에 대

한 문화적 할인의 절대적 강도가 높기 때문에, 외국 프로그램니 아무리 그것이 제작

비를 많이 투입하고, 싸게 공급된다고 하더라도 주시청 시간대에 외국 프로그램이

편성될 가능성은 매우 낮을 것으로 예측된다.

ⅵ

목 차

I. 서론 1

Ⅱ. 다국적 미디어 기업의 추동 요인과 시장 전략 유형 3

1. 다국적 미디어 기업의 추동 요인 3

2. 다국적 기업의 핵심 전략 : 인수합병과 전략적 제휴 5

3. 미디어기업의인수합병, 전략적제휴의유형과글로벌미디어그룹의외국시장진출 11

Ⅲ. 주요 미디어 기업의 시장 전략 분석 18

1. 컨텐츠사업 중심 기업 23

1) Time Warner Inc. 23

(1) 사업분야 24

① 네트워크 24

② 필름 엔터테인먼트 25

③ 케이블 시스템 25

(2) 사업전략 27

2) The Walt Disney Company 28

(1) 사업분야 30

① Media Networks 30

② Studio Entertainment 30

③ Internet 31

(2) 사업전략 32

3) Seagram 34

(1) 사업분야 36

① 필름 엔터테인먼트 36

② 뮤직 엔터테인먼트 36

(2) 사업전략 36

ⅶ

2. 플랫폼사업 중심 기업 37

1) Viacom Inc. 37

(1) 사업분야 38

① 전문 채널(Thematic Channel) 38

② 엔터테인먼트 38

③ 인터넷 서비스 39

(2) 사업전략 39

2) News Corporation 40

(1) 사업분야 40

① 엔터테인먼트 40

② 네트워크 41

③ 전문 채널 41

(2) 사업전략 43

3) GE/NBC 44

(1) NBC의 사업분야 45

(2) 사업전략 45

4) CANAL+ 46

(1) 사업분야 46

(2) 사업전략 48

5) Kirch Gruppe 48

(1) 사업분야 49

(2) 사업전략 49

3. 네트워크 간 결합 50

1) AT&T 50

(1) 사업분야 51

(2) 사업전략 53

4. 하드웨어와 소프트웨어의 결합 54

1) SONY 54

(1) 사업분야 56

① 전자사업 56

ⅷ

② 음반 56

③ 영화 56

(2) 사업전략 57

Ⅳ. 글로벌 복합 미디어 기업의 해외 시장 진출 사례 분석 60

1. 아시아 주요 국가의 방송 영상 시장 분석 60

1) 일본 60

(1) 개괄 60

ⓛ 시장 60

② 산업 구조 63

(2) TV 64

① 지상파 TV 65

② 케이블 TV와 위성방송 68

(3) 비디오 71

(4) 영화 74

2) 중국 76

(1) 개괄 76

(2) TV 77

① 지상파 TV 77

② 케이블 TV와 위성방송 78

(3) 비디오 78

(4) 영화 78

3) 인도 79

(1) 개괄 79

(2) TV 79

① 지상파 TV 79

② 케이블 TV와 위성방송 80

(3) 영화 81

4) 인도네시아 81

(1) 개괄 81

ⅸ

(2) TV 82

① 지상파 TV 82

② 케이블 TV와 위성방송 82

(3) 영화 83

5) 오스트레일리아 83

(1) 개괄 83

(2) TV 84

① 지상파 TV 84

② 케이블 TV와 위성방송 85

(3) 비디오 86

(4) 영화 86

6) 홍콩 86

(1) 개괄 86

(2) TV 87

① 지상파 TV 87

② 케이블 TV와 위성방송 87

2. 글로벌 미디어 그룹의 아시아 시장 진출 전략 88

1) Viacom 89

(1) MTV 89

(2) Nickelodeon 90

2) Time Warner 92

(1) HBO 92

3) GE/NBC 93

(1) CNBC 93

4) News Corp. 94

5) 아시아 시장에 진출한 글로벌 뉴스 방송사의 지역화 전략 99

(1) CNNI Asia Pacific 99

(2) BBC World Asia 100

(3) CNBC Asia 101

ⅹ

Ⅴ. 글로벌 미디어그룹의 한국시장 진출사례분석 103

1. 외국 미디어 그룹의 국내시장 진출을 보는 시각 103

2. 외국기업의 국내진출에 대한 규제 논리 및 현황 105

1) 외국기업의 국내진출에 대한 규제 논리 105

2) 외국프로그램의 국내진출에 대한 규제 현황 108

(1) 해외 제작 프로그램의 편성 규제 108

(2) 채널 재전송 규제 112

(3) 소유 규제 112

3. 외국 미디어그룹의 국내시장 진출 모델 113

1) 외국 미디어그룹의 국내시장 진출현황 113

(1) 해외 자본의 출자 개괄 113

(2) 주요 합작 및 제휴의 사례 116

2) 외국 미디어그룹의 국내시장 진출 투자유형 117

4. 외국 미디어 그룹의 한국시장 진출의 파급효과 132

5. 외국 프로그램 국내 유입 시 국내 프로그램의 경쟁력 분석 134

6. 고려할 수 있는 정책 대안 140

Ⅵ. 결론 143

참고문헌 147

영문요약 150

표 목 차

<표 1> 일국 내에서의 전략적 제휴와 글로벌 전략적 제휴의 차이점 9

<표 2> T CI 인수 이후 AT &T의 번들링 전략 12

<표 3> 1999년 세계 50대 미디어 기업의 순위 21

<표 4> Time Warner 사업부문별 수입구조(1999) 25

<표 5> 디즈니 사업 부문별 경영 현황 32

<표 6> 시그램의 사업 분야별 수익 구조 35

<표 7> AT&T 사업 구조 52

<표 8> 소니의 경영구조 59

<표 9> 일본 방송 영상 소비의 성장 추세 61

<표 10> 일본의 방송 영상 수입의 성장 62

<표 11> 일본과 북미의 주요 합작 사례 64

<표 12> 상업 채널의 광고 수입 점유율 67

<표 13> 일본 TV의 시청 점유율 67

<표 14> 1999년 공영 방송의 편성 구조 68

<표 15> 일본의 위성방송 서비스 70

<표 16> 일본 비디오 매출 수익 구조 72

<표 17> 1997년 일본 top 5 비디오 배급사의 시장점유율 73

<표 18> 1999년 일본 개봉 영화 수익 74

<표 19> 1999년 수익 기준 배급사 순위 75

<표 20> 중국의 방송영상 산업 시장 77

<표 21> 인도의 방송영상 산업 시장 79

<표 22> 인도네시아의 방송영상 산업 시장 81

<표 23> 오스트레일리아의 방송영상 산업 시장 84

<표 24> Nickelodeon의 아시아-태평양 지역 서비스 현황 91

<표 25> 아시아 지역별 Star TV시청 가구수(1998년 11월말 현재) 96

<표 26> 뉴스코퍼레이션의 아시아-태평양 지역 자회사 99

<표 27> CNNI Asia Pacific의 아시아 지역 관련 프로그램 100

<표 28> BBC World Asia의 아시아 지역 관련 프로그램 101

<표 29> CNBC Asia의 아시아 지역 관련 프로그램 102

<표 30> 국내 제작 프로그램 편성 규정 110

<표 31> 방송위원회가 고시한 방송프로그램의 편성비율 111

<표 32> 사업자별 외국 자본 규제 규정 113

<표 33> 해외자본 출자현황 115

<표 34> M & A 와 A & D 120

<표 35> M & A Flow- Sell side 121

<표 36> 기업가치 평가의 고려 요소 및 과정 122

<표 37> 합작투자모델 A 128

<표 38> 합작투자모델 B 129

<표 39> 합작투자모델 C 130

<표 40> 재전송모델 131

<표 41> KBS, MBC 전체 프로그램 시청률에 대한 회귀분석 135

<표 42> KBS 전체 프로그램 시청률에 대한 회귀분석 135

<표 43> MBC 전체 프로그램 시청률에 대한 회귀분석 135

<표 44> KBS, MBC 장르별 프로그램 시청률에 대한 회귀분석 137

<표 45> KBS, MBC 전체 프로그램의 직접 제작비 증가에 따른 시청률의 변화 138

<표 46> KBS, MBC 장르별 직접 제작비 증가에 따른 시청률의 변화 140

ⅹⅲ

그림목차

[그림 1] 세계 미디어 기업의 지역별 수익구조 20

[그림 2] T ime Warner의 사업별 수익구조 26

[그림 3] T ime Warner의 지역별 수익구조 27

[그림 4] Walt Disney의 사업별 수익구조 29

[그림 5] Walt Disney의 지역별 수익구조 34

[그림 6] Seagram의 사업별 수익구조 35

[그림 7] Viacom의 사업별 수익구조 39

[그림 8] News Corp.의 사업별 수익구조 42

[그림 9] News Corp.의 지역별 수익구조 43

[그림 10] CANAL+의 사업별 수익구조 47

[그림 11] CANAL+의 지역별 수익구조 47

[그림 12] AT&T의 사업별 수익구조 53

[그림 13] SONY의 지역별 수익구조 55

[그림 14] SONY의 사업별 수익구조 58

[그림 15] 1999년 일본의 방송 영상 수입 63

[그림 16] 1999년 일본의 광고비 지출 65

[그림 17] 1990년대 일본의 TV 광고비의 성장 추세 66

[그림 18] 1990년대 일본의 케이블TV 가입자의 성장 69

[그림 19] 일본의 매체별 비디오 시장 현황 73

[그림 20] 뉴스코퍼레이션의 아시아 지역 채널들 98

1

I . 서 론

최근 진행되고 있는 방송 환경의 변화는 그 속도나 내용 면에서 과거의 경우와는

근본적으로 다른 차이점을 보이고 있다. 전파희소성에 근거한 전통적인 자연독점 사

업으로 인식되었던 방송 영역에 이미 부분적인 경쟁 도입이 이루어졌고, 디지털 혁

명에 의한 네트워크 및 멀티 미디어 서비스의 융합은 앞으로의 방송이 과거와는 전

혀 다른 모습을 가질 것이라는 것을 예고하고 있다.

한편 디지털 혁명에 의한 방송 환경의 변화와 함께 위성방송이라는 새로운 매체

의 등장과 90년대 후반부터 빠르게 진행된 방송 프로그램 유통 시장의 전 세계적인

통합은 글로벌 복합 미디어 그룹의 급속한 성장을 가져왔다. 더불어 WT O 이후 개

방과 세계화로 특징지을 수 있는 국제 환경의 변화는 세계 시장에서 규모의 경제를

실현시킨 외국의 다국적 복합 미디어 그룹의 시장 지배를 더욱 현실화하고 있다.

우리나라의 경우 주지하는 것처럼 새 방송법의 발효에 따라 외국 미디어 기업의

직접적인 자본 참여와 재전송 채널을 통한 국내 시장 진입이 가능하게 되었고, 최근

국내 사업자와의 제휴를 통한 PP 등록, 케이블TV와 위성 방송에서의 디지털 쌍방

형 서비스 영역으로의 진출을 목적으로 하는 세계적인 장비 공급업자와 어플리케이

션 제공 사업자의 국내 시장 진입이 이미 상당히 진행되고 있으며, 그 과정이나 유

형 역시 매우 다양하고, 복합적인 유형을 보이고 있다.

따라서 우리가 다국적 미디어 기업의 국내 시장 진입을 더 이상 피할 수 없는 현

실로 인정한다면 다국적 미디어 기업의 성장 과정과 시장 전략, 그리고 우리보다 앞

서서 시장을 개방했던 국가들의 사례에 대한 분석은 현 시점에서 중요한 의미를 갖

는다. 왜냐하면 글로벌 복합 미디어 기업의 작동 메커니즘에 대한 이해 없이는 향후

본격적인 해외 메이저 미디어 기업의 국내 시장 유입에 따른 국내 미디어 시장의

재편을 가늠하기 어렵고, 동시에 그에 대응하는 우리나라 미디어 기업의 효과적인

경쟁 전략 수립이 현실적이지 못할 가능성이 크기 때문이다. 또한 앞으로의 시장 개

2

방을 어떤 방식과 규모로 진행시키고, 그로부터 예상되는 부정적인 효과를 어떻게

최소화 할 것인가라는 관점에서의 규제 정책 수립 역시 글로벌 복합 미디어 기업에

대한 이해 없이는 설득력을 갖기 어려울 것이다. 한편 사업자 입장에서 보면 글로벌

환경 하에서 국내 기업의 외국 시장 진출 및 외국 사업자와의 성공적인 제휴 모델

개발은 시급한 과제가 아닐 수 없다.

글로벌 복합 미디어 기업의 세계 시장 진출 전략이 최근 들어 과거와는 달리 복

잡한 유형을 갖는 까닭은 무엇보다 방송, 통신 융합으로 압축될 수 있는 디지털 환

경의 도래에 따라 미디어 기업의 가치 사슬이 변하였다는 데 그 근본 원인을 찾을

수 있다. 산업 내 경쟁이 산업간 경쟁으로 전이되면서, 우선 방송 사업의 가치 사슬

(value chain)이 변하였고, 그에 따라 과거의 시장에 대한 개념 (market definition)이

변화하였고, 그러한 환경 아래에서 특정 산업과 미디어 기업의 성장을 추동하는 요

인(driving forces)과 가치 사슬 각 부분을 차지하는 사업자, 그리고 그들이 구사하는

구체적인 시장 전략(players, strategies)은 새로운 모습을 띄게 되었다.

본 연구의 목적은 현재 전 세계 시장을 지배하고 있는 주요 다국적 복합 미디어

그룹의 시장 전략과 비즈니스 모델을 체계적으로 비교 분석함으로써, 전면적인 시장

개방을 목전에 둔 국내 방송영상 시장에서의 바람직한 대외 개방 정책을 모색하고,

상대적으로 경쟁력이 약한 우리나라 방송 영상 산업의 향후 전략 방향을 도출하는

데 일차적인 자료를 제공하는 데 있다.

이를 위하여 본 연구의 구성은 다음과 같이 구성된다. 첫 번째 영역으로 다국적

미디어 그룹의 추동 요인과 외국 시장 진출의 주된 전략이 되는 인수 합병과 전략

적 제휴 개념을 살펴보고, 주요 다국적 복합 미디어 그룹의 발전 과정과 인수, 합병

및 전략적 제휴 관계를 분석한다. 그리고 두 번째 영역에서는 그간 상대적으로 연구

대상에서 비켜섰던 아시아 각 국의 미디어 시장과 주요 다국적 미디어 그룹의 아시

아 시장 진출 전략과 사업 유형을 분석한다. 마지막으로는 다국적 복합 미디어 그룹

의 국내 진출 현황과 그들이 국내 시장 진출을 시도하였을 때의 의사결정 변수, 사

업 추진 전략을 체계적으로 살펴보고, 국내 시장 개방과 관련된 정책적 함의를 도출

하는 것을 연구의 목적으로 한다.

3

Ⅱ. 다국적 미디어 기업의 추동 요인과 시장 전략 유형

1. 다국적 미디어 기업의 추동 요인

전통적인 의미에서의 다국적 기업(multinational corporation) 개념은 특정 국가에

조직의 모체를 두면서 두 개 이상의 국가에서 사업을 운영하는 조직을 의미했다. 그

러나 최근의 다국적 기업은 과거의 다국적 기업이 상대적으로 분명한 국적을 가졌

던 것과는 달리 국적이 불분명한 초국적 기업(transnational corporation)의 형태를

띠는 경우가 많다. 초국적 기업의 등장은 무엇보다도 1990년 대 들어서면서 빈번하

게 발생한 대규모의 국제적인 인수 합병의 결과에서 그 원인을 찾을 수 있을 것이

다.

다국적, 혹은 초국적 기업의 행위를 설명하는 이론은 다양하나1), 일반적으로 생산

요소 가격의 국제적인 차이에서 결정되는 다국적 기업의 특정 지역 진출 사례 분석,

포트폴리오 개념에 입각한 국가 간 투자 수익률과 위험의 차이에 따른 해외 직접

투자 유형 분석, 특정 기업이 보유하고 있는 독점적인 경쟁 우위에 초점을 맞춘 다

국적 기업의 세계 시장 진출에 대한 설명2) 등을 대표적인 경우로 꼽을 수 있다.

1) 다국적 기업에 관한 논의는 국제 경제학과 경영학 분야의 핵심적인 분야이다. 크게는국가의 비교우위에 근거한 국제 경제학, 거시 경제학 통계학적 접근, 산업과 기업의경쟁우위를 비교하는 산업경제학 분야, 해당 기업의 특수 경쟁력과 기업 조직의 전략에 초점을 맞추는 제도 경제학 및 미시 경제학, 그리고 다국적 기업의 형성과 자본의 국제화, 경쟁 그리고 최근의 세계화의 지속적 과정을 설명하는 시스템 경제학에서의 논의가 있다. Wladimir Andreff, 우석훈 역, 1999. <정보화 시대의 다국적

기업> , 문원출판, 제 6장 참조.2) 다국적 기업의 직접 투자 활동은 그 기업이 소유하고 있는 몇 개의 독점적인 경쟁 우

위를 집중적으로 실현하는 과정을 뜻하기도 한다. 예컨대 다국적 기업이 현지 기업에비해서 기술, 자본조달 및 광고, 우수한 경영 등에 의한 제품차별화, 규모의 경제를실현할 수 있을 경우 특정 국가에 진출한 다국적 기업의 성공은 그 기업이 보유하고있는 모든 자원의 경쟁 우위가 현지의 이질적인 환경에서 활동하게 될 때 직면하게

되는 많은 불리한 여건을 상쇄할 수 있을 때 달성될 수 있다.

4

미디어 기업의 경우 전통적인 다국적 기업론에서 설명하는 생산비용의 차이에 따

른 국제 분업 이론이나 자본의 투자 수익률 극대화 논리는 직접적인 적용이 어렵

다. 그 이유는 무엇보다도 미디어 기업이 거래하는 상품의 특수성에서 찾을 수 있다.

즉 공공재로서의 프로그램 상품의 생산과 유통에는 생산 단위당 한계 비용 개념을

적용하기 어렵다. 만일 생산비용의 차이에 따른 국제 분업론이 설득력이 있다면 생

산요소의 절대적인 가격이 낮은 제 3세계에서 프로그램 제작이 많이 이루어져야 하

나 오히려 생산 요소의 시장 가격이 가장 비싼 헐리우드에서 가장 많은 상품이 생

산되는 것이 현실이다. 또한 유통 창구를 늘려가면서 부가가치를 창출하는 미디어

기업의 경우 그 자본의 속성이 상업 자본의 성격을 강하게 갖기 때문에 통념적인

의미에서의 내부 수익률 개념을 그대로 적용하기에는 제약이 있다.

미디어 기업이 다국적 기업화되는 과정은 거래비용 관점에서 접근하는 것이 설득

력이 있다. 일반적으로 국제 시장에서 기술적인 경쟁 우위의 실현이나 중간재 조달

이 거래 비용을 발생시킬 수 있는 상황, 혹은 상품 소비의 외부 효과가 있거나, 판매

가격이나 품질에서 불확실성이 높아진다면 기업은 외국에 자회사를 설립하거나, 또

는 자신의 고객이나 외국 공급자를 장악, 즉 하청화하여 자신의 기술사용이나 부품

의 공급을 수직적으로 통합시킬 유인이 발생한다.

달리 말하면 국제 시장에서의 거래비용이 조직 내에서의 조정비용보다 높은 경

우 기업은 불확실한 시장을 내부화하고, 이와 같을 때 가장 일반적인 방법이 특정

기업을 인수, 합병하거나 합작법인의 설립, 또는 상품 생산과 유통에 있어서 수직적

관계에 있는 기업과의 전략적 제휴이다.3) 다국적 기업은 불확실한 국제 시장을 위계

관계에 의하여 지배되는 내부시장으로 대체한 결과로서 나타나며, 이는 미디어 기업

의 경우에도 크게 다르지 않다.

예를 들어 프로그램 상품의 생산에 있어서 절대적인 경쟁 우위가 있는 미디어 기

3) 내부화(internalization)는 한마디로 기업 내부에 관련 시장을 만들어내는 과정이다. 즉 기업은 불안정하게 작동하는 현실 속의 시장을 대체하는 내부 시장을 만들어자원배분과 유통상의 문제를 해결할 수 있다. 예컨대 특정 부품의 조달이 현실 시장에서 매우 어렵거나 과도한 거래 비용이 소요된다면 기업은 특정 부품을 생산하는기업을 인수하여 내부 조직으로 통합시킬 수 있다. 이 경우 기업의 내부에서 형성되는 특정 부품의 조달 가격은 기업의 조직 활동을 원활히 하고 내부 시장은 일반적인의미에서의 시장과 동일하게 기능한다. 결국 다국적 기업은 이상과 같은 기업의 내

부화 행위를 국제적 차원으로 확장시킨 것으로 이해할 수 있다.

Ⅱ. 다국적 미디어 기업의 추동 요인과 시장 전략 유형 5

업이 자신의 기술적인 경쟁 우위를 극대화하기 위한 방편으로 국제 시장에 진출하

고자 할 때, 만일 특정 국가의 방송규제가 사업적으로 매력적인 시장에 의해서 외국

기업의 직접적인 진입, 즉 외국 프로그램의 직접 유통을 제약할 경우 외국 기업은

현지 법인을 세우는 방안을 고려하지 않을 수 없다. 즉 불확실한 외부 시장의 내부

화는 다국적 기업 형성의 가장 핵심적인 요인이 된다.4)

콘텐트 생산과 유통에 있어서 상대적인 비교 우위를 갖는 미디어 기업은 외국 시

장의 내부화를 통해서, 즉 해외 현지 법인의 설립이나 로컬 기업과의 합작투자 법인

의 설립을 통해서 특정 지역 시장에 용이하게 접근할 수 있고, 수많은 사업 파트너

와의 협상이나 관리에 소요되는 거래 비용을 절감할 수 있다. 또한 자신의 프로그램

을 소비하는 시청자와의 직접적인 접촉을 통하여 시청률이나 가입률을 늘릴 수 있

고 무엇보다도 쿼터, 관세, 가격 통제, 조세차별 등 정부의 개입과 규제로부터 발생

하는 불이익을 피할 수 있다. 한편 내부적인 사업 운영과 관련해서는 단순히 콘텐트

판매만을 통해서는 달성할 수 없는 경쟁 미디어 기업의 투입 요소의 공급 및 유통

창구에 대한 통제, 시장 침투를 위한 적극적인 가격 정책의 수립이 가능해 진다.

2. 다국적 기업의 핵심 전략 : 인수합병과 전략적 제휴

불확실한 시장의 내부화를 실현할 수 있는 가장 핵심적인 전략으로서 인수합병

과 전략적 제휴를 꼽을 수 있다. 일반적으로 기업이 성장하는 방식은 내적 성장과

외적 성장으로 구분될 수 있는데 내적 성장은 기업 조직의 경영활동 범위를 확대시

켜 나가는 것을 의미한다. 즉 기업 내부의 투자 결정, 자금 조달 결정 등의 경영 합

리화로서 그 기업 자체를 성장시키는 것을 말한다. 미디어 기업의 경우 예를 든다면

4) 특정 기업이 일국의 시장에 머무르지 않고 국제 시장에 진출하기 위한 조건은 크게

특정 기업이 조직 내부에 가지고 있는 특수한 경쟁우위, 그리고 외국의 특정 지역에진출함으로써 발생하는 편익, 마지막으로 내부화를 추구하였을 때 기대할 수 있는특별한 경쟁 우위로 구분할 수 있다. 만일 기업 조직 내부의 특수한 경쟁 우위만이존재하는 경우에는 라이선스 판매, 특정 지역 진출시 추가로 발생하는 편익이 존재하는 경우에는 수출, 내부화로부터 발생하는 경쟁 우위가 큰 경우에는 해외 직접투

자가 일반적인 전략이 된다.

6

적극적인 마케팅 활동을 통해서 가입자 수를 늘린다든지, 새로운 프로그램 포맷을

개발하여 시청률을 높이는 행위가 이에 해당한다. 그와는 다르게 외적 성장은 인적,

물적, 자본적 결합을 통해서 경제적 효과를 추구하는 조직적 행위이다. 즉 두 개 이

상의 기업들이 하나로 합쳐서 단일 회사가 되는 방식으로 거래 행태에 따라 기업

합병, 기업 인수, 자산취득 및 주식 인수 등과 같은 방법이 있다.

합병은 서로 독립된 2개 이상의 기업이 청산 절차를 거치지 않고, 소멸기업의 권

리, 의무가 존속 회사에 포괄적으로 이전되어 법률적, 실질적으로 새로운 하나의 기

업이 되는 것을 말한다. 합병회사는 회사의 명칭과 실체를 유지하면서 피합병 회사

의 모든 자산과 부채를 인수받게 된다. 따라서 피합병 회사는 독립적인 기업실체로

서 더 이상 존재하지 않는다. 합병에는 흡수합병과 신설합병이 있다. 흡수 합병은 몇

개의 기업이 결합할 때 그 중의 한 기업은 법률적으로 존속하여 다른 기업을 인수

함으로써 인수되는 기업은 소멸하는 경우를 말하며, 신설 합병은 결합하려고 하는

기업이 모두 해산되고 새로운 하나의 기업이 설립되어 이 신설 기업에게 합병에 참

여하는 모든 기업의 권리, 의무를 이전시키는 방법이다.5)

기업인수는 인수 기업이 대상기업의 경영지배권을 획득하기 위하여 대상 기업의

주식이나 자산을 취득하는 것을 말한다. 여기서의 취득이 단순한 자산의 부분적 취

득과 다른 점은 인수의 목표가 대상 기업의 경영권을 획득하는 데 있다는 점이며,

합병과 다른 점은 취득 후에도 대상 기업이 개별기업으로 계속 존재한다는 점이다.

자산 인수(asset acquisition)이란 인수 대상 기업의 자산을 취득, 인수함으로써 경

영권을 확보하는 것을 말한다. 이러한 자산인수는 인수 대상 기업의 공장이나 점포

종업원, 고객관계, 영업권 및 경영 노하우 등 자산의 전부 또는 일부를 취득하는 경

우이다. 미디어 기업의 경우 예를 들면 MSO의 개별 SO의 주식 스왑 방식에 의한

인수는 흡수 합병, AOL- Time Warner의 경우는 신설 합병의 대표적인 예이고

AT&T의 T CI, Media One 인수의 경우는 기업 인수의 경우에 해당한다. 한편 우리

나라에서 SO의 중계유선 인수시 법인 자체를 인수하는 것이 아니라 가입자나 전송

망을 따로 띠어서 인수하는 경우는 자산 인수에 해당한다고 하겠다.

M&A의 목적은 기본적으로 두 기업 간의 결합을 통해 생산활동에 따른 규모와

5) 김동환, 김종천, 김안생, 2000., < 21c 최신 M&A 이론과 실제 및 전략> , 무역경영사,제 1장과 2장.

Ⅱ. 다국적 미디어 기업의 추동 요인과 시장 전략 유형 7

범위의 경제를 추구하는 데 있다. M&A는 기업 간 상호보완성을 이용한 시너지 효

과를 유발하며, 생산 원료나 부품 또는 기술 인력을 확보해줌으로써 기업의 생산 효

율성을 증대시키고 경우에 따라서는 경쟁 기업을 견제하는 방안이 되기도 한다. 또

한 비효율적인 경영자를 교체하거나 재무적인 관점에서 경영 위험을 분산시키기 위

해 M&A가 이용되기도 한다. 이를 몇 가지로 정리하면 다음과 같다.

첫째는 M&A를 통해서 규모와 범위의 경제를 추구할 수 있다. 기업 간 결합은 고

정 자산의 활용도를 높임으로써 기업의 생산성을 제고할 수 있다. 기 투자된 인프

라의 활용도를 높이고 피합병 기업이 개척해 높은 시장 시장에 용이하게 진출함으

로써 생산 증가에 따른 규모의 경제성도 추구하는 효과를 가진다. 예컨대 케이블TV

사업자와 인터넷 서비스 제공 사업자가 합병하는 경우 기 구축된 케이블TV 전송망

의 활용을 극대화 할 수 있다.

둘째는 M&A를 통하여 마케팅비용을 절감하고 신규 시장에 용이하게 진출할 수

있다. 예를 들면 홈쇼핑 사업자의 경우 SO의 채널 송출권을 획득하기 위하여 SO

인수를 적극적으로 검토할 수 있으며, 지상파 방송사의 경우 자신의 콘텐트 유통의

범위의 경제를 극대화하기 위한 방편으로 기존 PP의 인수를 통한 케이블TV 및 위

성 방송 시장 진입을 시도할 수 있다.

셋째는 생산 요소의 안정적 공급이다. 이는 수직적 결합 형태의 M&A에서 자주

관찰되는데 어떤 기업이 생산활동에 필요한 필수 원료를 생산하는 타 기업을 인수

함으로써 생산 요소의 안정적인 공급을 꾀할 수 있다. 미디어 기업의 경우 위성방송

과 케이블TV의 경쟁 시 특정 채널의 독점적인 공급을 목적으로 한 SO와 PP, 혹은

위성방송 사업자와 PP의 수직적 결합이 이에 해당한다.

넷째는 신기술의 도입 또는 개발 목적이다. 기술 개발시 시간이 걸려 시장 진출의

시기를 놓치거나, 핵심 기술을 보유한 기업을 인수하는 것보다 기술 개발에 소요되

는 비용이 더 소요될 경우 전략적 제휴나 핵심 기술을 보유한 기업을 인수하여 필

요한 기술을 도입하는 경우가 있다. 예컨대 디지털 셋톱 박스를 제조하는 기업에서

셋톱 제조의 핵심 기술을 가진 기업을 인수, 합병하는 경우가 이에 해당한다.

다섯 번째는 규제의 회피이다. 정부의 규제가 있어서 특정 사업이 인허가 사업일

경우 M&A가 불가피하다. 예컨대 유통 사업을 주력으로 하는 제일제당의 삼구 홈쇼

핑 인수는 홈쇼핑 사업이 승인제로 되어있는 현실에서 불가피한 선택이었다. 특히

8

외국 사업자의 경우 외국 기업에 대한 정부 규제가 있어 외국 기업이 특정 국가에

서의 직접적인 영업이 불가능할 경우 합작 법인을 설립하거나 해당 국가의 미디어

기업에 지분을 투자하여 소기의 목적을 달성할 수 있다 예컨대 국내 시장에의 콘텐

트 공급을 목적으로 하는 사업자, 즉 내쇼널지오그래픽, 디스커버리 채널, ESPN이

국내에 합작 법인을 설립하는 경우가 이에 해당한다. 다국적 미디어 그룹의 경우 역

시 이상과 같은 일반적인 의미에서의 M&A 목적을 갖고, 다만 구체적인 전략이 국

제 시장을 대상으로 한다는 데 차이가 있을 뿐이다.

이상과 같은 M&를 통해서 얻을 수 있는 편익으로는 우선 특정 시장에의 조기

진입이다. 기술 혁신의 가속화와 소비자의 취향의 변화가 심할 경우 특정 제품의 라

이프 사이클은 매우 짧아질 수 있다. 예컨대 신 공장을 지어 가동할 시기가 되면 당

해 제품의 성장기는 이미 끝나는 경우가 있을 수 있다. 또한 시장 선점의 효과가 매

우 커서 빠르게 시장에 진입해야 할 경우 기존 기업의 M&A는 적절한 대안이 된다.

예컨대 누구든지 PP 사업을 할 수 있는 등록제 하에서도 기존의 PP가 인수되는 가

장 큰 이유는 특정 장르의 시장 선점으로부터 발생하는 편익이 크다는 것을 반영한

다.

두 번 째는 기존업계와의 마찰 회피 및 시장 지배력 확보이다. 신규 시장에 그와

관계가 없었던 사업자가 진입할 경우 경쟁을 더욱 격화시키거나 기존 업체와의 마

찰로 소기의 목적 달성이 어려워질 수 있다. 이 경우 M&A를 활용하면 시장의 지배

력을 확보할 수 있다. 대표적인 경우로 동일 시장에서의 파괴적인 경쟁을 회피하고

자 하는 목적에 의한 SO와 중계 유선의 합병을 꼽을 수 있다.

세 번째는 투자비용의 절약, 위험 회피이다. 신규투자보다는 M&A를 활용하면

비용을 줄일 수 있다. 또한 신규 시장 개척 시 필연적으로 수반되는 불확실성을 줄

일 수 있다. SBS가 독자적인 채널을 출범시키지 않고 기존의 스포츠 채널을 인수한

경우가 이에 해당한다.6)

6) 그러나 M&A가 이상과 같은 편익만을 제공하는 물론 아니다. 우선 M&A로 취득자산가치의 저하가 발생할 수 있다. 특히 주가가 비정상적으로 폭등한 경우의 상장사 주식인수는 손실을 가져다 줄 수 있다. 둘째는 M&A시 유능한 인재의 유출로 인수 측이 원했던 인력이 확보되지 않을 수 있으며, 서로 다른 조직 문화로 조직의 능률이저하될 수 있다. 특히 방송 통신 융합 환경 하에서 미디어 기업과 통신 기업의 결합은 서로 다른 조직문화로 인한 예상보다 심한 후유증을 발생시킬 수 있다. 또한 일반적으로 M&A는 막대한 자금을 요하기 때문에 외부 차입금의 증가로 인한 모기업의

Ⅱ. 다국적 미디어 기업의 추동 요인과 시장 전략 유형 9

M&A와 함께 대표적인 신규 시장 진출 전략으로 전략적 제휴를 꼽을 수 있다. 전

략적 제휴(strategic alliance)는 경쟁 관계에 있는 기업이 일부 사업 또는 기능별 활

동부문에서 경쟁기업과 일시적인 협조 관계를 갖는 것이며, 글로벌 전략적 제휴

(global strategic alliance)는 서로 다른 둘 이상의 기업들이 국제 시장에서 글로벌

경쟁력을 제고하기 위하여 경영 자원을 결합하여 기업 경영의 여러 측면에서 공식

적이고 비교적 장기적인 동맹 관계를 맺는 것을 의미한다.

미디어 기업의 경우 SO에 대한 협상력을 높이기 위해서 서로 경쟁 관계에 있는

PP 들이 연대하는 경우가 전략적 제휴의 예이고, 글로벌 전략적 제휴는 그 차원이

국제적 관계로 확장되었을 경우에 발생한다. 예컨대 일본 시장에서 메이저 스튜디오

인 콜럼비아 트라이스타를 소유한 소니와 이십세기 폭스를 소유한 뉴스콥이 합작법

인을 설립하여 유료 채널 사업을 공동으로 전개하는 경우가 대표적인 경우이다. 일

반적으로 일국 내에서의 전략적 제휴가 특정 분야에서의 협력을 통한 제휴관계에

있는 기업들의 경쟁력 제고를 목적으로 한다면 글로벌 전략적 제휴는 시장의 공유

를 목적으로 한다.

<표 1> 일국 내에서의 전략적 제휴와 글로벌 전략적 제휴의 차이점

구분 전략적 제휴 글로벌 전략적 제휴

시장단일 시장에서의 제휴 기업의 경쟁력제고

세계 시장의 공유화

제휴 영역핵심분야를 대상으로 제휴 기업의부족한 자원이나 경쟁력 보충

일반적으로 전 분야에서의 협조관계

형태 합병과 독립 기업의 중간 형태 형태상으로 매우 다양한 형태

목적기업 가치 사슬의 특정부분에서의 공동이익의 추구

시너지 효과의 추구

이상과 같은 전략적 제휴의 본질은 경영자원의 공유, 교환, 통합을 추구한다는 데

재무 구조를 초래할 수 있다. 최근 T CI 인수 이후 AT &T 의 재무구조 악화가 대표적인 경우이다.

10

있다. 즉 일국 내에서의 전략적 제휴는 국적이 동일한 기업들이 예컨대, 생산, 유통,

마케팅 등 기업 가치 사슬 중의 특정 분야에서 상호 협력하여 공동의 이익을 추구

하는 것이 일반적인 반면에, 글로벌 전략적 제휴는 서로의 경쟁 우위를 합하여 경쟁

기업들이 소유하지 않는 새로운 경쟁 영역으로 세계 시장을 지배하려는 시너지 효

과의 추구를 목적으로 하는 경우가 일반적이다. 전략적 제휴는 기업 구조상 어느 정

도의 수직적, 수평적 통합을 가져온다. 그리고 그와 같은 전략적 제휴의 근본 목적은

협조가 아니라 경쟁에 있다.

다른 경쟁기업과 제휴를 한다는 것은 협조 체제 구축이 궁극적인 목적이 아니라

근본적으로 제휴관계를 맺지 않은 다른 기업들과 효과적으로 경쟁하기 위하여 동일

산업군 내의 일부 기업들이 협조를 하는 것이다. 일반적으로 전략적 제휴가 성공하

기 위한 요인으로는 파트너간의 시장 전략의 양립성, 전략적 제휴의 참여 목적과 동

기의 동일성, 상호 보완적인 경영자원 소유 여부, 기업문화의 양립성 여부를 핵심적

인 요소로 꼽을 수 있다.

이상과 같은 M&A와 전략적 제휴의 예는 미디어 사업의 경우에도 쉽게 관찰된다.

특히 외국 시장 침투 시 M&A와 전략적 제휴는 고려할 수 있는 전략적 대안의 일

순위가 된다. 외국 시장 진출 전략의 의사 결정은 근본적으로는 외국 시장에서 발생

하는 잠재적인 수익의 크기에 의하여 이루어지고, 이때의 핵심적인 고려요소는 미래

의 성장성과 현재의 경쟁 정도인데, 이때 기업 인수와 전략적 제휴는 새로운 시장에

들어가기 위한 가장 손쉬운 방법이 된다. 예를 들어 Bertelsman이 미국의 온라인 서

적 판매 시장에 들어가기 위하여 독자적인 유통망을 구축하는 방안 대신에

Barnes&Noble과 합작법인을 설립한 경우를 들 수 있다. 만일 시장 선점이 중요할

경우 좀 더 적극적인 인수 합병과 전략적 제휴 방안을 고려될 수 있으며, 반대로 직

접적인 투자로부터 발생하는 손실의 위험이 클 경우에는 적극적인 전략보다는 제3

의 에이전시나 계약자를 지정하는 방식이 고려될 수 있다. 예를 들어 외국PP가 우

리나라 시장에 진출할 경우 법적으로도 복잡하고, 미래의 규제 환경이 불확실한 상

황에서 직접적인 투자를 하는 것보다 광고영업이나 국내 영업을 대행할 수 있는 업

체를 만드는 경우가 대표적인 경우이다.

Ⅱ. 다국적 미디어 기업의 추동 요인과 시장 전략 유형 11

3. 미디어 기업의 인수합병, 전략적 제휴의 유형과 글로벌 미디어

그룹의 외국 시장 진출

이상과 같은 미디어 기업의 M&A와 전략적 제휴는 글로벌 미디어 그룹이 성장하

는 주된 전략이 되며, 궁극적인 목적은 시너지 효과의 창출에 있다. 시너지 효과의

사전적인 의미가 특정 조직이나 체계의 각 부분의 조합으로부터 창출되는 성과물

의 크기가 각각의 부분을 개별적으로 합쳤을 때 창출되는 성과물의 크기보다 클 때

발생하는 것이라면 글로벌 복합 미디어 기업의 세계 시장 진출 전략은 각 국의 시

장이 어떻게 전체 조직에 시너지를 가져다 주는지, 그리고 그와 같은 시너지를 어떻

게 특정 기업의 경쟁력으로 전환시킬 것인지에 초점이 모아진다고 하겠다.

글로벌 미디어 그룹의 인수 합병과 전략적 제휴는 프로그램 상품이 갖는 독특한

성격에 따라 몇 가지의 유형을 보이고 있는데 첫째는 수직적 통합이다. 수직적 통합

의 대표적인 예는 콘텐트 제공 사업자의 네트워크 부문으로의 진출이고, 가장 빈번

하게 관찰되는 유형이다. 예컨대 월트 디즈니의 190억불 ABC 매입, AT&T의 480

억불 T CI 매입, Viacom의 370억불 CBS 매입, 2000년 10월 AOL의 1천8백30억불 타

임워너 합병의 경우가 대표적인 예이다.

둘째는 보완적인 자산(complementary asset )의 매입이다. 미디어 기업은 향후 미

래의 사업 전개에 있어서 보완적인 자산을 매입하는 경우가 있다. 예를 들어 1995년

타임워너가 TBS(Turner Broadcasting System)를 80억불에 매입한 경우가 대표적이

다. 타임워너에 있어서 TBS의 뉴스와 프로그래밍 자산은 대단히 보완 관계가 높은

자산이기 때문이다.

셋째는 동일 브랜드의 공동 마케팅 전략을 구사하는 경우이다. 디즈니의 경우 디

즈니라는 브랜드를 중심으로 완구, 프로그램을 동시에 마케팅 한다. 예를 들어 디즈

니의 대표적인 애니메이션인 인어공주, 미녀와 야수, 라이온 킹 등의 캐릭터와 게임,

출판물을 동시에 프로모션하는 전략이 대표적이다. 디즈니의 대표작 라이온 킹을 예

로 들면 1994년 디즈니의 라이온 킹은 제작비 5천5백만 달러, 미국의 흥행 수입, 3억

1천3백만 달러, 세계 시장에서의 흥행 수입 4억5천4백만 달러, 영화의 사운드 트랙을

모은 앨범 1천1백만 카피가 팔렸다. 한편 만화영화의 주인공 심바 캐릭터를 중심으

로 한 인형, 가방, 의류, 문구와 테마파크에서의 라이온 킹 관련 입장 수입의 총계는

30억불을 넘었다.

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네 번째는 최근의 디지털 기술의 발달에 따라 방송, 케이블TV, 전화, 인터넷 사업

부문의 구분 영역이 없어지면서 통신 사업자의 미디어 사업 부문 진출, 방송 사업자

의 통신 부문 진출의 유형이다. 미국의 경우 1996년 통신법의 발효에 따라 전화사업

자의 케이블TV 부문으로의 진출이 가능해졌다. 그에 따라 이루어진 대표적인 인수

합병 사례인 AT&T의 T CI 인수의 주된 목적은 T CI의 네트워크를 통해서 방송, 통

신 통합 멀티미디어 서비스를 제공한다는 데 있다. 즉 서로 개별적인 서비스를 하나

로 번들링하여 통합적으로 제공하는 풀서비스 제공사업자로서의 위상을 조기에 확

보하여 향후 디지털 방송, 통신시장을 선점하고, 그동안 난공 불락이었던 지역 전화

사업에 진출한다는 의도였다.

<표 2> TCI 인수 이후 AT&T의 번들링 전략

서비스 종류 전 략

지역전화

서비스

T CI의 가입자망과 타임워너와 T CI의 전략적 제휴관계를 바탕으

로 미국 전체 가구의 40% 시장에 접근 가능

장거리 전화

서비스

AT &T는 전체 시장의 54%를 점유하는 시장 지배자로 계속 존재

하고, T CI 전송망을 기반으로 한 전용선 사업의 우위를 바탕으로

장거리 전화 서비스 부문에서의 경쟁력 유지

이동전화

서비스

정액제 요금 도입을 통해서 가격 경쟁력을 확보, 장기적으로 유선

전화와 무선 전화의 이용료 차이를 없앴을 수 있는 비용 구조의 확립

케이블TV

서비스

T CI와 Media One 인수, 그리고 타임워너와 Comcast 제휴관계

를 활용, 케이블TV 가입자에게 AT &T의 부가서비스 제공이 가능

초고속 인터넷

서비스

케이블TV 가입자에게 @home과 타임워너의 Road Runner 케이

블 모뎀 서비스를 제공

한편 글로벌 미디어 그룹과 특정 국가의 로컬 미디어 기업 간의 제휴는 근본적으

로 로컬 미디어 기업은 글로벌 미디어 기업과의 제휴를 통하여 세계 시장 속에 편

입되고, 글로벌 미디어 그룹은 자신의 콘텐트와 서비스를 로컬 미디어 기업을 통해

Ⅱ. 다국적 미디어 기업의 추동 요인과 시장 전략 유형 13

서 세계화한다는 근본 목적을 갖는다. 일반적으로 세계화를 바라보는 시각은 두 가

지가 있다. 첫째, 세계화를 제국주의의 연장선상에서 파악하는 시각이다. 이런 전통

적인 개념화로서 세계화는 서구의 이데올로기와 실천들이 자신들의 고유한 문화를

보호하려는 지역적인 노력에 대해 보다 우월한 위치를 점하게 되는 제국주의적 세

계관을 함의한다. 그러나 보다 최근의 것이라 할 수 있는 세계화에 대한 두 번째 개

념은 특정 지역에 존재하는 다양한 행위자들의 역동성을 제대로 파악하지 못한다는

이유로 전통적인 개념의 세계화가 취하는 제국주의 테제를 거부한다. 여기에서 말하

는 세계화는 세계와 지역 사이의 양방향의 작용과정으로서 보편성의 구체화이자 동

시에 구체성의 보편화를 의미한다.7)

두 번째 개념의 세계화에 보다 가까워 보이는 미디어 산업계의 세계화 경향은

1980년대 들어 본격화된 기업의 세계화 경향과 마찬가지로 1990년대 이후 일고 있

는 세계적인 탈규제와 민영화의 추세 속에서 더욱 가속화되었다. 그 중에서도 소위

문화 상품을 주로 판매하는 다국적 미디어 기업은 일반적인 다국적 기업의 경우와

는 구별되는 다른 차원의 이슈를 제기하는데, 그 이유는 프로그램 상품이 문화와 의

식을 담고 있기 때문이다.8) 그리고 미디어 기업이 외국으로 사업 영역을 확장할 경

우 일반적으로 대부분의 국가에서 방송 산업은 규제를 받기 때문에 진출한 국가의

법률이나 규제 등에 의해 기업의 운명이 크게 영향을 받을 수 있고, 따라서 경제적

인 이유 뿐만 아니라 진출하려는 국가의 정치적 안정까지도 고려한 신중한 의사 결

정이 이루어질 수밖에 없다. 일반적으로 지역 기업과 전략적 제휴를 맺음으로써 다

국적 미디어 기업이 얻을 수 있는 시너지 효과는 다음과 같다.9)

첫째, 다국적 미디어 기업은 제휴 관계에 있는 지역 기업의 소프트웨어와 배급 채

7) Yu- li Chung , From Globalization to Localization : T he W orld ' s Leading T elevisionNew s Broadcast ers in Asia , A s ian J ournal of Com m unication , 11(1), 2001, pp. 2.

8) 가장 대표적인 이슈로는 자유로운 사상의 시장, 개별 국가의 주권에 대한 도전, 고유한 민족 문화에 대한 위협 등이 있다. Richard Gershon , International Deregulationand the Rise of T ransnational Media Corporations , J ournal of M edia E conom ics ,6(2), Summer 1993, p. 3.

9) Geetika Pathania - Jain , Global Parents , Local Partners : A Value- Chain Analysis ofCollaborative Strat egies of Media Firm s in India , J ournal of M edia E conom ics ,

14(3), 2001, pp. 176- 184.

14

널을 이용함으로써 공급의 불확실성을 최소화할 수 있다. 다시 말해, 상, 하부 독점

체계의 구축을 통해서 투입물의 공급 부문에서 발생하는 불확실성을 최소화시킬 수

있다는 것이다.

인도의 경우 20세기 폭스(49%)와 UTV(51%)간의 합작회사인 유나이티드 스튜디

오, 디즈니(51%)와 Modi(49%)간의 합작으로 설립된 포스트 프로덕션 스튜디오인 부

에나비스타 TV(Buena Vista TV)의 예를 보면 다국적 미디어 기업의 입장에서 볼

때 UTV와 Modi는 다국적 미디어 기업 스스로가 공급할 수 있는 성질의 것이 아닌

특정 국가의 문화적 취향을 담은 로컬 프로그램을 공급할 수 있는 믿을만한 파트너

이고, 한편 UTV와 Modi 입장에서는 자신의 콘텐트를 다국적 기업의 국제적인 유통

망을 통해서 최종 소비자에 쉽게 전달시킬 수 있다는 장점이 있다.

둘째, 제휴 관계에 있는 지역 기업은 다국적 미디어 기업에게 지상파 배급을 지원

해 줄 수 있다. 만일 특정 국가의 유통망이 독점화 되었다면 유통 채널을 선점하는

것은 다국적 미디어 그룹의 경쟁력에 결정적인 요인이 된다. 또한 경쟁적인 채널의

시장 진입을 원천적으로 차단하는 효과가 있다.

예를 들어 인도의 경우 Siticable은 인도의 Zee Telefilms Ltd.(45%)와 News

Corp.(45%)의 합작법인인데, 이 경우 News Corp이 소유한 채널과 경쟁 관계에 있

는 채널이 진입하기는 매우 어려워진다. 우리나라의 경우도 다국적 미디어 그룹이

유통망을 가진 SO와 제휴할 경우 합작투자 계약이나, 채널 공급 협정서에 자사 채

널과 경쟁적인 채널은 전송하지 않는다는 조항을 요구하는 것이 일반적이다.

셋째, 다국적 미디어 기업은 지역 기업과 함께 공동 마케팅을 펼칠 수 있다. 로컬

기업은 자신이 가지고 있는 해당 지역의 제휴관계를 통해서 채널 마케팅을 해줄 수

있다. 예를 들어 MSO와 MPP가 결합되어 있는 경우 MPP의 채널을 전송해 주는

SO가 반대로 자신이 제휴 관계에 있는 채널을 MPP가 소유하고 있는 SO에 전송되

기를 요구할 수 있다. 또한 지상파 방송의 경우 자신의 지상파 채널을 통해서 특정

채널을 홍보할 수도 있다. 우리나라의 경우 SBS 스포츠, MBC- ESPN의 경우가 이

에 해당한다. 인도의 경우 Zee TV는 스타스포츠, 음악, 영화 채널의 광고물을 내보

낸다.

Ⅱ. 다국적 미디어 기업의 추동 요인과 시장 전략 유형 15

넷째, 제휴 관계에 있는 지역 기업은 다국적 미디어 기업에게 양질의 편성 공급원

(programming source)이 될 수 있다. 이를 통해 다국적 미디어 기업은 문화적 할인

(cultural discount )을 최소화하는 효과도 얻을 수 있다. 그리고 다국적 미디어 기업

은 지역 기업의 인력을 새로운 국가에서 부딪히게 될 낯선 협상 등에 활용함으로써

문화적인 차이 때문에 발생할 수 있는 실패 요인을 최소화 할 수 있다. 특정 국가의

문화나 언어, 노동 문화에 익숙하지 않은 다국적 기업은 아무리 자체의 상품 경쟁력

이 뛰어날지라도 특정 국가에 뿌리를 내리는 데 어려움이 있을 수 있다. 이와 같을

때 로컬 파트너는 해당 국가의 현실과 표면적으로 드러나지 않는 주요한 비공식적

인 관계를 관리하는데 필수적이다. 그리고 제휴 관계에 있는 지역 기업의 인프라를

활용할 수 있다는 장점은 다국적 미디어 기업이 추가로 지출해야 하는 비용을 절감

케 한다.

마지막으로 다국적 미디어 기업에게는 새롭게 진출한 국가의 수익성 높은 사업에

투자할 새로운 기회가 주어진다. 일단 로컬 파트너와의 관계가 성립되면 관련된 비

즈니스의 새로운 기회를 창출하는 것이 용이하다. 예를 들어 하나의 채널이 성공하

면 또 다른 채널을 런칭시키는 것이 쉽고, 또한 새로운 영역으로 진입하기도 훨씬

수월해진다.

한편, 특정 국가의 국내 미디어 기업이 다국적 미디어 기업과 전략적 제휴를 맺게

됨으로써 얻을 수 있는 시너지 효과들은 다음과 같다. 첫째, 규모의 경제가 실현되면

서 불필요한 비용을 줄일 수 있다. 지역 기업은 프로그램 제작, 기획, 편성 과정을

통제할 수 있는 소프트웨어의 도입, 인력 관리 시스템 등 다국적 미디어 기업의 선

진 경영 기업과 노하우(know- how)를 전수 받음으로써 운영의 효율성을 기할 수 있

다. 이는 일종의 세계적인 지역화(global localization)라 할 수 있다.

둘째, 다국적 미디어 기업에 의해 관리되는 배급 채널은 배급의 신뢰성을 높여준

다. 유통 창구를 확보하게 되면 이를 통해 프로그램 소프트웨어의 매출을 확대시킬

수 있다. 예를 들어 Channel V는 BMG의 음악 앨범을 하루에도 여러 번씩 반복 편

성하고 있는데 이는 결국 BMG의 현지 법인인 Crescendo의 매출을 높이는데 기여

하게 된다.

16

한편 로컬 미디어 기업과 글로벌 미디어 기업 간의 공동 제작 프로그램은 글로벌

미디어 기업의 유통망을 통해서 전 세계로 유통될 수 있다. 예를 들어 AXN의 서바

이벌 프로그램인 <Equal Challenge>는 말레이시아, 홍콩 등 AXN이 진출한 각 나

라에서 제작한 다음 그 나라 채널을 통해 방송하는 전략을 취하고 있다.

셋째, 지역 기업은 세계적인 광고의 기회를 가질 수 있을 뿐 아니라 복합 매체를

소유한 다국적 미디어 기업에 의한 매체 간 시너지(cross- media synergies) 효과도

얻을 수 있다. 예를 들어, 디즈니는 극장용 영화가 비디오 시장에서 판매량을 올리

고, 비디오 판매가 다시 TV에 방영된 디즈니 프로그램의 시청률을 높이게 된다. 뿐

만 아니라 <Disney Club>이라는 잡지에 쓴 디즈니 작품에 대한 비평 기사는 디즈

니의 작품을 소개하는 역할을 수행하는데, 이는 수평적으로 구분된 각 사업 단위를

한데 모아 시너지 효과를 창출하는 전형적인 예라 할 수 있다. 지역 기업의 입장에

서 보면 이상과 같은 다국적 기업의 복합 매체간 시너지 창출 과정에 지역 콘텐트

를 삽일 시킬 수 있다는 장점이 있다. 인도의 경우 Channel V의 Hits CD에서인도

음악을 소개하는 경우가 이에 해당한다.

넷째, 지역 기업이 다국적 미디어 기업과 제휴함으로써 기대할 수 있는 가장 큰

편익은 무엇보다도 믿을만한 프로그램을 안정적으로 공급받을 수 있다는 점이다. 예

컨대, MTV와 제휴관계에 있는 한국의 m.net은 비디오 클립을 쉽게 조달하고 있다.

그리고 Channel V를 소유하고 있는 News Corp.은 BMG, Warner Music Group,

EMI Music, Sony Picture Entertainment 등과 지분 관계를 가지고 있는데, 이는

Channel V의 프로그램 조달을 용이하게 하는 요인으로 작용한다.

다섯째, 지역 기업은 그 기업이 존재하는 국가 밖에 존재하는 유능한 인재를 구할

수 있다. 글로벌 미디어 그룹은 해당 분야에 전문성이 있는 우수한 인력을 로컬 마

켓에 공급함으로써 조직의 문화 자체를 글로벌 수준으로 바꾸고, 조직의 효율성을

높이는 계기를 만들 수 있다. 특히 다국적 미디어 그룹은 특정 시장에 진출하기에

앞서 외국 시장에 채널을 진출시켰던 경험이 있기 때문에 어떻게 하면 성공적인 채

널 런칭이 가능한가에 대한 나름의 노우하우를 가지고 있다.

여섯째, 다국적 미디어 기업의 풍부한 자금력을 바탕으로 기업의 인프라를 확충할

Ⅱ. 다국적 미디어 기업의 추동 요인과 시장 전략 유형 17

수 있다. 글로벌 미디어는 포트폴리오 차원에서 여러 국가에 투자를 하기 때문에 특

정 국가에서의 채널 런칭 시 발생하는 손실을 성숙기에 들어선 시장으로부터 발생

하는 이익을 가지고 상계 시킬 수 있는 일종의 교차보조 시스템을 가동시킬 수 있

다. 이와 같을 때 특정 국가의 경제적 조건과 미디어 발달 수준이 채널 런칭 이후

상당히 오랫동안 지속되는 손실을 견딜 수밖에 없는 환경이라 하더라도 글로벌 미

디어 그룹의 시장 진입은 특정 국가에 새로운 채널이 등장하는 것을 가능하게 한다.

예컨대, 미국의 MTV는 사업 초기였던 1981년과 1983년 사이에 3천3백9십만 달러

의 적자를 기록했다. MTV Asia는 1997년에 2천만 달러의 적자를 기록했고,

StarTV 역시 사업 초기인 1995년 약 4천5백만 달러의 적자를 기록했다. 그러나

MTV와 StarTV의 모기업인 Viacom과 News Corp.은 다른 사업 부문에서의 이익이

있었기 때문에 아시아 지역에서의 적자를 보전시킬 수 있었다.

18

Ⅲ. 주요 미디어 기업의 시장 전략 분석

최근 5년 사이의 미디어 시장은 거대 미디어 기업들 간의 인수합병에 의해서 지

형 변화가 이루어졌다고 해도 과언이 아니다. 1996년 디즈니의 ABC인수, 타임워너

와 터너 방송사의 합병을 비롯해서 1999년에는 바이어컴이 CBS를 인수한데 이어

2000년에는 거대 네트워크인 AOL과 거대 콘텐트 기업인 Time Warner간의 합병이

발표되었다.

이러한 인수합병의 목적과 진행 과정은 각 사례별로 고유한 특성이 있지만 크게

는 두 가지 경향으로 요약될 수 있다. 첫째로 전통적인 사업 영역에서 제작, 프로그

래밍, 배급 등의 모든 지배력을 가지기 위한 수직적 통합 의 전략이 있다. 프랑스의

Canal+와 미국의 월트 디즈니가 좋은 예가 될 수 있다. 둘째는 이와 대조적으로 여

러 영역에 걸쳐 보다 확대된 시장을 창출하고자 하는 수평적 통합 의 전략은 기존

의 독립적 산업이었던 텔레커뮤니케이션과 TV 또는 신문과 방송영상 분야의 결합

을 낳고 있다. 대표적으로 Telephonic, France Telecom, Telecom Italia와 같은 통신

사업자들이 많이 채택하고 있는 전략이다.

또한 세계적인 미디어 기업들은 세계 시장에서의 성장 전략을 추진하고 있는데,

외국 기업의 지분 인수를 통한 직접적인 진출과 함께 최근 인터넷이라는 새로운 매

체의 성장은 온라인 사업 영역이 미디어 기업의 새로운 성장 분야로 등장하게끔 하

였다. 반면 전통적으로 공익개념에 기반 한 사업을 해왔던 유럽의 공영방송사나 상

대적으로 자국 시장의 크기가 공격적인 해외 시장 진출 전략을 추진하기에는 협소

한 국가들의 미디어 기업들, 예를 들면 TF1, Kirch, BSkyB, Mediaset과 같은 기업

들은 Pan- European 채널이나 주요 국가들이 공동으로 제작하는 프로그램을 통해

간접적인 해외 시장 진출을 도모하고 있다.

최근의 미디어 기업들 간의 인수합병에서 주목해야할 점 중 하나는 방송영상 분야에서

통신 사업자들의 약진이며, 대표적으로 AOL-Time Warner와 Vivendi-Universal은 인

Ⅲ. 주요 미디어 기업의 시장 전략 분석 19

수합병 이후의 새로운 시너지효과를 기대하고 있다. 통신 사업자들의 미디어 시장

진입은 방송 사업자가 소유한 현재의 콘텐트 유통창구가 빠른 시간 내에 다양한 콘

텐트를 최종 소비자에게 전달할 수 있는 디지털 플랫폼으로 전환될 것이라는 기대

감과 경쟁자보다 앞서서 그와 같은 플랫폼을 장악하는 것이 향후 기업의 성장에 필

수적인 조건이 될 것이라는 인식에서 그 이유를 찾을 수 있다. 즉 디지털 플랫폼을

선점함으로써 새로운 사업자의 진입을 막고, 디지털 전환이후 다양한 멀티미디어 서

비스로 현재 보다 훨씬 많은 가입자를 확보할 수 있으며, 그와 동시에 기존에 구축

된 브랜드 가치를 활용할 수 있다는 시너지 효과가 있기 때문이다.

이와 같은 기대감과 미래에 대한 전망은 인터넷이라는 새로운 매체의 등장으로

인하여 보다 직접적인 현실성을 갖게 되었는데, 예를 들어 인터넷은 단순히 소비자

에게 보고 듣는 즐거움만을 주는 기존의 대중매체와는 달리 소비자의 취향을 적극

적으로 반영하는 주문형 음악 또는 주문형 비디오와 같은 서비스의 도입을 기술적

으로 가능케 한다. 이처럼 인터넷을 통해 전 세계의 소비자들에게 직접적으로 접근

할 수 있다는 사실은 Net economy10)라는 새로운 경제의 등장을 예고하는 것이며,

이 때문에 각 미디어 기업들이 인터넷이라는 새로운 시장을 위한 공격/방어 전략의

동시적인 수립에 부심하고 있는 것이 현실이다.

그러나 아직까지 인터넷 시장은 초기의 예상과는 달리 실제적인 수익의 원천으로

기능하지 못하고 있다. 현재의 상황에서 인터넷 영역은 두 가지 한계점을 갖고 있는

데, 그 하나는 효과적인 멀티미디어 서비스를 위한 초고속망 구축이(2010년 전 미국

인의 35%로 전망) 예상보다 늦어지고 있다는 것이고, 다른 하나는 아직까지 아무도

인터넷 상에서의 실효성 있는 사업모델을 제시하지 못하고 있다는 점이다.

아래의 <표 1>은 1999년 현재 미디어사업 수익에 따른 세계 50대의 미디어 기업

들이다. 1999년 50대 기업의 전체수익은 $171.5(십억)이며, 상위 5개 기업이 전체 수

익의 35.5%를 차지하고 있고 상위 10개 기업이 51.3%를, 15개 기업이 62.9%, 20개

기업이 전체의 72%를 차지하고 있다. 그리고 전체 50개 기업 중 14%에 달하는 7개

의 기업이 국영 미디어 기업이며, 특히 유럽 기업 중 최상위를 점하고 있는 ARD와

BBC가 모두 국영이다. 특히 [그림 1]에서처럼 18개 미국계 기업의 방송영상 수익이

10) Jean- Marc Crantor , Remi Douine, Florence Le Borgne- Bachschmidt ,The W orld f ilm and telev is ion mark et: The P lay er , IDAT E, 2001, p.8

20

전체의 52%를 차지하고 있으며 18개의 유럽 기업은 총 4천4백만 달러로 전체의

25.6%를 차지하고 있고 6개의 일본 기업은 11.4%, 기타 국가의 기업은 약 11%를 차

지하고 있다.

* 출처 : Edition 2001 IDATE

[그림 1] 세계 미디어 기업의 지역별 수익구조

글로벌 미디어 그룹의 인수·합병을 통해 세계 미디어 시장이 재편된 이후, 세계

의 미디어 그룹은 크게 네 가지로 나누어 볼 수 있다. 첫째, 자사의 콘텐트 제작에

대한 경쟁우위를 기반으로 신문과 영화, TV등 플랫폼 사업과의 이종매체 간 수직적

통합을 통해 콘텐트 유통경로를 확보하고 있는 기업들로 Time Warner, Disney,

Seagram 등이 이에 해당한다. 두 번째는 이와 반대로 플랫폼 중심의 사업을 하는

기업들로서 기존 네트워크를 기반으로 콘텐트를 소유하고 있는 기업들과의 인수·

합병을 통해 자사의 플랫폼에 필요한 콘텐트를 수급하고 있는 Viacom, News Corp.,

CANAL+와 같은 기업들이 이에 해당한다. 세 번째는 이와는 달리 AT&T처럼 순수

하게 네트워크사업에만 집중하여 기존의 유통망을 확장시켜 번들링을 통한 네트워크

의 효율적 수익창출을 꾀하는 기업도 있다. 마지막으로 네 번째는 Sony의 경우인데, 다

Ⅲ. 주요 미디어 기업의 시장 전략 분석 21

른 기업들처럼 미디어 네트워크와 콘텐트 사업의 결합이 아니라 소니의 게임산업에서

처럼 자사가 갖고 있는 최종 소비자 단말기를 장악하고 있는 경쟁우위를 바탕으로 하

드웨어 제조 사업에 소프트웨어 사업을 결합해서 콘텐트 및 관련 서비스 유통의 통합

을 가능하게 하는 독특한 사업전략을 갖고 있는 기업이 이에 해당한다.

이 기업들 중 주로 상위에 랭크된 기업들을 중심으로 연구 목적 상 텔레비전, 영화,

케이블, 위성방송, 인터넷 등을 주력으로 하는 기업들을 선정하였고, 미국, 일본, 유럽,

캐나다의 글로벌 미디어 기업들의 사업 현황과 시장 전략에 대해 분석해 보았다.

<표 3> 1999년 세계 50대 미디어 기업의 순위

순위 기 업 국 가전체수익(백만$)

미디어사업수익

(백만$)

미디어사업수익비율

미디어사업수익

성장비율(99/98)

1 Time Warner 미국 27,333.0 19,945.0 73% 5.2%

2 Walt Disney 미국 23,402.0 14,060.0 60% 0.5%

3 Viacom 미국 12,858.8 12,156.9 95% 7.8%

4 News Corp. 호주 14,119.5 8,784.5 62% 5.4%

5 ARD 독일 6,005.6 6,005.6 100% - 2.9%

6 GE/NBC 미국 111,630.0 5,790.0 5% 9.9%

7 Comcast Corp. 미국 6,209.2 5,776.7 93% 23.4%

8 NHK 일본 5,697.6 5,697.6 100% 16.8%

9 CBS Corp. 미국 7,373.0 4,949.0 67% 0.6%

10 AT&T 미국 62,391.0 4,871.0 8% - 24.9%

11 Sony 일본 59,950.2 4,412.0 7% 3.5%

12 BBC 영국 4,839.9 4,032.4 83% 1.4%

13Cablevision

Systems미국 3,943.0 3,943.0 100% 20.8%

14Hughes

ElectronicDirecTV

미국 5,560.3 3,785.0 68% 108.4%

22

<표 3>에서 계속

15Fuji Television

Network일본 3,695.6 3,695.6 100% 20.5%

16 Canal+ 프랑스 3,505.2 3,284.7 94% 47.5%

17 CLT- UFA 룩셈부르크 3,573.7 3,275.1 92% 6.6%

18 Carlton Comm. 영국 3,107.6 3,107.6 100% 2.1%

19 BSkyB 영국 2,942.7 2,942.7 100% 14.9%

20Nippon Television

Network일본 2,940.7 2,940.7 100% 18.5%

21 Seagram 캐나다 12,312.0 2,931.0 24% 4.9%

22 RAI 이탈리아 2,828.0 2,828.0 100% 0.0%

23Organisacoes

Globo브라질 2,821.0 2,821.0 100% 23.1%

24 MediaOne Group 미국 2,695.0 2,693.0 100% 8.1%

25 KirchGruppe 독일 3,800.0 2,595.4 68% 23.6%

26 USA Networks 미국 3,235.8 2,583.8 80% 18.6%

27 Cox Enterprises 미국 6,100.0 2,318.1 38% 36.4%

28 Mediaset 이탈리아 2,195.4 2,085.6 95% 4.0%

29 Deutsche Telekom 독일 37,797.4 2,042.8 5% 1.9%

30Tokyo

BroadcastingSystem

일본 2,337.3 2,033.4 87% 17.6%

31 TF1 프랑스 1,975.7 1,975.7 100% 6.9%

32 NTL 영국 2,553.1 1,670.1 65% 103.1%

33 Granada 영국 6,611.1 1,608.5 24% 3.0%

34 ZDF 독일 1,543.8 1,543.8 100% -3.6%

35 The Rank Group 영국 3,289.4 1,400.5 43% -8.6%

Ⅲ. 주요 미디어 기업의 시장 전략 분석 23

<표 3>에서 계속

36 Charter Comm. 미국 1,428.2 1,324.5 93% ND

37Tribune

Company미국 3,221.9 1,248.6 39% 13.5%

38 Grupo Televisa 멕시코 1,902.8 1,236.8 65% - 1.3%

39 Adelphia 미국 1,288.0 1,133.4 88% 91.6%

40 MGM 미국 1,142.4 1,094.0 96% -9.1%

41 Rogers Comm. 캐나다 2,091.9 994.1 48% 14.1%

42 CBC/ SRC 캐나다 968.6 968.6 100% 1.2%

43 France3 프랑스 962.8 962.8 100% - 2.9%

44 France2 프랑스 926.6 926.6 100% 2.8%

45 Clarin 아르헨티나 2,192.0 914.1 42% n/ a

46United News &

Media Plc영국 3,498.9 907.4 26% - 2.6%

47 AMC 미국 1,167.0 837.0 72% 16.9%

48 Toho 일본 1,473.0 795.2 54% -31.9%

49 ORF 오스트리아 787.6 787.6 100% 2.6%

50 Gannett 미국 5,260.0 729.0 14% 1.1%

출처 : Edition 2001 IDATE

1. 콘텐트 사업 중심 기업

1) Time Wa rner Inc.

주지하는 바와 같이 타임워너는 1989년에 언론기업인 Time사가 Warner

Communication을 인수하면서 탄생하였다. 이후 타임워너는 인쇄 미디어에서 영상

미디어로의 변화를 위한 계속된 구조조정과 사업 다각화 전략에 의해 세계적인 문

화 콘텐트를 보유하는 미디어 기업으로 성장하였다. 그리고 더 나아가서 올해 미국

24

최대의 네트워크 기업인 AOL과의 합병에 이르렀다. ING Barings의 2000년 9월 보

고서에 따르면, AOL과 타임워너의 합병에 대해 매우 긍정적인 결과를 예상하고 있

는데, 물론 합병 초기의 어려움이 있겠지만 그것은 일시적인 현상으로 판단되며, 두

회사의 합병으로 탄생하는 글로벌 미디어 기업은 풍부한 콘텐트, 넓은 배급망, 소비

자와의 직접적 연결통로, 앞서가는 뉴미디어 기술을 바탕으로 연 25%의 장기

EBITDA 성장과 50%의 연 현금유출입 성장이 기대되는 것으로 전망하고 있다.11)

현재 타임워너의 사업분야12)는 네트워크, 출판, 음악, 필름 엔터테인먼트, 케이블 시

스템 등 모두 다섯 분야로 나누어져 있다.

(1) 사업분야

① 네트워크

네트워크 분야에는 세 개의 커다란 자회사가 있는데, 그 하나인 Turner

Broadcasting System(TBS)은 케이블 TV 네트워크로서 1996년 타임워너에 인수되

었다. 그 밑에는 각각 7천8백만과 7천7백만의 미국 가입자를 자랑하는 TBS

Superstation과 Turner Television Network가 있으며, 미국 가입자 3천5백만의

Turner Classic Movies와 6천만 가입자의 Cartoon Network가 유럽, 아프리카, 아시

아와 중동지역에 진출해 있다.

CNN News는 논스톱 뉴스 채널로서 자회사인 CNN International과 CNN+(스페

인), CNN Turk(터키)를 통해 전 세계에 방송되고 있을 뿐만 아니라, www. cnn.com

을 통해 인터넷에서도 방송되고 있다.

Home Box Office(HBO)는 미국에서 가장 성공한 유료TV 채널로서 HBO와

Cinemax는 미국 내 3천5백7십만 명의 가입자를 갖고 있으며, 라틴 아메리카, 아시아,

중앙 유럽의 45개 국가들과의 파트너십을 통해 1천2백만 해외가입자를 갖고 있다.

11) Spencer W ang , Ashley Griffith , M edia & E ntertainm ent S ep tem berQuarterly R eview , ING Barings , 2000. 11, p.67.

12) AOL- 타임워너사의 사업분야 중 AOL이 맡은 인터랙티브 서비스 분야를 제외한 영역을 말한다.

Ⅲ. 주요 미디어 기업의 시장 전략 분석 25

② 필름 엔터테인먼트

필름 엔터테인먼트 분야에는 Warner Bros., New Line Cinema 두 회사가 있다.

이들을 통해 타임워너는 영화, TV프로그램, 애니메이션 카툰 등을 제작, 배급하고

있으며, 또한 각종 비디오 배급과 저작권 관련 업무를 담당하고 있다. 워너브러더스

에는 Warner Bros. Pictures와 Warner Bros. T elevision 두 개의 제작사가 있으며,

Warner Bros. International Television을 통해 영국의 Channel 4와 같은 유럽의 TV

방송국들과 함께 하는 해외제작활동을 강화하고 있다.

<표 4> Time Warner 사업부문별 수입구조(1999)

사업부문 액수(백만 ＄) 비율(%)

영화 8,075 28

케이블 네트워크 6,111 22

케이블 방송국 5,374 19

출판 4,663 16

음악 3,834 14

방송(The WB Network사) 384 1

디지털 미디어 1 -

조정분 - 1,109 -

계 27,333 100

출처 : Dow Jones Interactive

전범수, 「글로벌 미디어 기업의 경영전략」재인용

③ 케이블 시스템

타임워너의 케이블 시스템은 대부분 Time Warner Cable에서 맡고 있다. 그 규모

는 미국 전역에서 십만 이상의 가입자를 갖고 있는 34개의 케이블 네트워크를 운영

하고 있으며, Advanced Newhouse와의 합작회사인 TWE A/N은 6백7십만의 가입자

를 갖고 있다. 타임워너는 또한 FOX와 CBS의 디지털 TV 방송과 HDTV 사업에도

참여하고 있으며, 초고속 인터넷 서비스를 위해 Time Warner, TWE A/ N, TWI

26

Cable, MediaOne, Microsoft , Compaq이 만든 합작회사 The Road Runner는 현재 5

십5만 가입자를 확보하고 있다. 다음 [그림 2]는 Time Warner의 사업분야별 수익

비율을 나타내고 있다.

* 출처 : Edition 2001 IDATE

[그림 2] Time Warner의 사업별 수익구조

[그림 3]은 각 지역별 T im e W arner의 수익비율을 나타내고 있는데, 미국이

약 80%로 절대적인 시장이며 프랑스, 독일, 영국과 같은 주요 유럽국가들이 약

8%를 차지하고 있다. 아시아국가 중에는 유일하게 일본만이 2%이상의 시장을

갖고 있다.

Ⅲ. 주요 미디어 기업의 시장 전략 분석 27

* 출처 : Edition 2001 IDATE

[그림 3] Time Warner의 지역별 수익구조

(2) 사업전략

주로 출판, 영상물 등의 콘텐트를 기반으로 한 사업을 펼쳐나갔던 타임워너는

2000년 6월 10일 AOL과 세계 최대의 멀티미디어 방송영상 커뮤니케이션 기업을 만

들기 위해 주식교환 방식을 통해 합병하기로 발표하였다. 1985년에 설립된 AOL은

인터랙티브 서비스, 인터넷, e- commerce분야에서 최고의 기업이며, 전 세계적으로 2

천만 가입자를 갖고 있다. 게다가 AOL은 웹 상에서 ICQ, AOL Instant Messenger,

Netscape Communicator, Winamp등 많은 수의 유명한 브랜드 네임들을 갖고 있었

다.

타임워너는 합병을 통해 텔레커뮤니케이션 분야에 대한 무리한 투자 대신 AOL의

인프라를 이용하여 디지털TV나 인터넷과 같은 네트워크를 통해 전 세계에 자신의

풍부한 방송영상 콘텐트를 제공하는 글로벌 브랜드 13)를 창조하려는 전략이 효과적

이라는 판단을 한 것이다. 디지털 미디어 시대의 미디어 산업에서 네트워크, 호환성,

속도, 그리고 전송 용량이 핵심적인 인프라 기반이라는 측면에서 AOL과 타임워너의

결합은 커뮤니케이션 산업의 디지털화에 따른 사회 구조와 정보 전달 체계의 변화

를 정확히 포착하고 있는 것으로 평가되고 있다.14)

13) Jean- Marc Crantor , Remi Douine, Florence Le Borgne- Bachschmidt ,op . cit., p.236.

28

일반적으로 컨버전스(Convergence)의 의미를 산업간의 제휴나 합병, 기술이나 네

트워크 플랫폼의 결합 또는 서비스나 시장의 통합이라고 한다면, AOL-타임워너의

경우는 전자에 해당한다고 할 수 있다. 후자의 경우가 기업의 비용 절감이나 성장을

위한 행위인데 반해 AOL-타임워너의 산업간 교차 합병은 전통적인 미디어 및 엔터

테인먼트 기업과 새로운 디지털 커뮤니케이션 기술을 선도하고 있는 기업 간의 동

등한 위치에서 상호보완적인 연계를 통한 긴밀한 산업간 네트워크 구축이라고 할

수 있으며 이를 통해 새로운 디지털 미디어 산업 시장에서의 선점 효과를 갖기 위

한 것이라고 할 수 있다.

2) The Walt Disney Company

디즈니의 역사는 1923년 Walter E. Disney와 그의 형 Roy O. Disney가 세운

"The Disney Brothers Studio"로부터 시작되었다. 미키 마우스의 성공으로 1929년

디즈니는 Walt Disney Productions, Walt Disney Enterprises, Liled Realty and

Investmen Company, the Disney Film Recording Company로 나뉘어졌다가, 다시

1938년 Walt Disney Productions로 모두 통합되었다. 1953년에는 영화배급사인

Buena Vista Pictures Distribution을 세웠고, 1955년 디즈니랜드를 개장하였다. 이

디즈니랜드의 개장에 가장 큰 도움을 얻었던 곳이 바로 ABC인데, ABC를 끌어들이

면서 디즈니는 재정적인 후원 뿐 만 아니라, 디즈니랜드라는 텔레비전 쇼를 통해

많은 이익을 얻었다.

그러나 1966년 월트 디즈니의 사망이후 디즈니는 침체의 길을 걷게 되었다. 그의

뒤를 이을 마땅한 경영자를 찾지 못했고, 월트 디즈니가 갖고 있던 창조적 재능을

디즈니가 더 이상 갖고 있지 않다는 강한 여론에 의한 기업이미지의 손상에다가 석

유파동 등의 세계경제의 악화가 그 이유였다. 특히 영화사업 분야에서 디즈니의 실

패는 심각한 상태였다. 콜럼비아, 파라마운트, 유니버설 등이 히트작들을 내놓으면서

큰 흥행실적을 올리는데 반해, 디즈니는 이렇다할 흥행작 없이 결국 1979년에는 지

난 10년이래 최악의 흥행 실적을 기록하였다. 이를 타개해보고자 디즈니는 1983년

Disney Channel이라는 케이블 방송국을 개국하였고, 1984년 TouchStone Pictures라

14) 전범수, 「글로벌 미디어 기업의 경영전략」, 커뮤니케이션북스, 2001, p.58

Ⅲ. 주요 미디어 기업의 시장 전략 분석 29

는 영화제작사를 설립하였으나 이렇다 할 큰 성과를 거두지 못하고, 결국 1984년

MM Acquisition Corporation에서 디즈니를 인수하려는 움직임을 보였지만 이를 가

까스로 막아내고 디즈니는 파라마운트의 Michael D. Eisner와 워너브러더스의 전 사

장이었던 Frank G. Wells를 각각 새로운 회장과 사장으로 맞이하게 된다.

이 두 사람은 당시 회사수입의 2/3을 공원과 호텔 수입에 의존하고 있던 수익구조

를 영화와 같은 영상사업에 힘을 쏟으면서 개선해 나갔다. 1986년 The Walt Disney

Company로 회사명을 바꾸었고, 영화사업에 꾸준히 투자를 해오던 디즈니는 1993년

Miramax Film Corporation을 인수하게 된다. 그리고 자신들의 영상 콘텐트 활용도

를 한층 더 높이기 위해 TV매체에 관심을 두면서 결국 1996년 Capital Cities/ABC

를 인수한다. 같은 해 온라인으로 디즈니의 서비스와 정보를 이용할 수 있도록

Disney.com과 24시간 스포츠 채널인 ESPNEWS를 발족하였으며, 인터넷을 통한 영

상 콘텐트의 배급을 위해 Infoseek도 인수하였다.

이에 따라 현재 디즈니의 사업구조는 미디어 네트워크, 영화와 TV제작을 위한 스

튜디오 엔터테인먼트, 테마파크, 캐릭터 상품 등의 판매를 위한 머천다이징, 인터넷

사업 등 다섯 분야로 나누어져 있다.

* 출처 : Edition 2001 IDATE

[그림 4] Walt Disney의 사업별 수익구조

30

(1) 사업분야

① Media Networks

디즈니의 미디어 네트워크는 ABC TV가 운영하고 있는데, 이는 전미 텔레비전

보유가정의 99.9%가 장기 가입되어 있는 225개의 주요 지국을 갖고 있다. ABC 라

디오 방송은 1억 3천만의 청취자를 보유하고 있고, 4,500개 이상의 지국과 8,900개

이상의 프로그램을 가지고 있다.

이 회사의 케이블 TV와 국제 방송사업 부서는 주로 케이블 텔레비전 프로그램의

제작과 배급, 자국 프로그램의 라이선스 업무, 국제 방송시장과 외국 텔레비전 방송

에 대한 투자 등 주로 제작과 배급에 관계된 일들을 담당하고 있다. The Disney

Channel, Toon Disney, SoapNet의 전체 지분을 갖고 있고, ESPN, Inc.의 80%, the

A&E Television Networks의 37.5%, Lifetime Entertainment Services의 50%, E!

Entertainment Television의 39.6% 지분을 보유하고 있으며, 이밖에도 다양한 해외

투자를 하고 있다.

Disney Channel은 위성과 케이블을 통해 미국 전역에 5천9백만 명의 가입자를 갖

고 있으며, 세계적으로는 영국, 대만, 프랑스, 중동, 스페인, 이탈리아, 독일 등지에서

1천백만 명의 가입자를 보유하고 있다. 세계적인 스포츠 채널인 ESPN은 미국 내에

서 위성과 케이블을 통해 7천7백만 명의 가입자를 갖고 있으며, ESPN2, ESPNNews

와 2개의 유료 스포츠 채널 ESPNow, ESPNExtra으로 구성되어 있다. 디즈니는 전

세계에 20개 스포츠 채널의 지분을 갖고 있는데, 주요 지분은 Pan-European 스포츠

채널인 Eurosport의 33%, ESPN Brazil의 50%, 아시아의 ESPN Star의 50%, 일본의

Sports- IiESPN의 20%, 캐나다의 TSN이 소유하고 있는 NetStar의 지분 32%를 가

지고 있다.

② Studio Entertainment

디즈니의 자회사인 Walt Disney Pictures and Television은 Walt Disney Pictures,

Touchstone Pictures, Hollywood Pictures의 레이블로 배급되는 영화들을 제작한다. 그리고

다른 자회사인 Miramax Film Corp.은 Miramax & Dimension이라는 레이블로 배급되

는 영화들을 제작한다. Hearst Communication과 Miramax Film Corp.의 공동 출판 사

Ⅲ. 주요 미디어 기업의 시장 전략 분석 31

업체는 주간 종합대중잡지인 "Talk"를 발행하며, 제작되는 애니메이션 영화는 Walt

Disney Pictures라는 레이블로 배급되고 있다.

홈비디오의 경우 각각의 배급사가 직배 형식으로 미국 내 홈비디오 시장에 비디

오물을 출시하며, 해외 시장의 경우에는 직배와 해외 배급사의 두 경로를 통해 배급

한다. 그리고 여기서 제작되는 TV프로그램은 Walt Disney Television, Buena Vista

Television, T ouchstone Television ; Walt Disney Television과 Miramax Television

의 레이블로 각 TV방송사에 배급되고 있다.

③ Internet

1997년 디즈니는 인터넷 사업 진출을 위해 Buena Vista Internet Group을 만들고,

1998년 Infoseek의 지분 43%를 인수한 후 다음해에 Infoseek와 함께 인터넷 포탈

www.go.com을 만들었다. 1999년에는 e- commerce 사이트를 만들기 위해 자사의 머

천다이징사업을 Buena Vista Internet Group과 합병하였고, 그 해 7월에 Infoseek의

남은 지분을 모두 사서 독립된 e- commerce 자회사를 만들었다.

<표 7>은 디즈니의 사업 부문별 경영 현황에 대한 모건 스탠리의 조사 결과이다.

1999년 미디어네트워크 사업이 75억1천2백만 달러로 전체 사업 중 가장 큰 비중을

차지하고 있으며, 그 다음이 65억4천8백만 달러의 영화, 61억6백만 달러의 테마파크

사업이 차지하고 있다. 97년 이후부터 진출하기 시작한 인터넷 사업은 2억 6백만 달

러로 아직은 저조한 상태이다.

32

<표 5> 디즈니 사업 부문별 경영 현황

(단위 : 백만$)

사업부문 1998 1999

영화 총매출액 6,849 6,548

현금 흐름 884 180

이익률 12.9% 2.70%

테마 파크 및 리조트 총매출액 5,532 6,106

현금 흐름 1,731 1,944

이익률 31.30% 31.80%

소비자 제품 총매출액 3,193 3,030

현금 흐름 886 731

이익률 27.70% 24.10%

미디어 네트워크 총매출액 7,142 7,512

현금 흐름 1,868 1,742

이익률 26.20% 23.20%

인터넷 및 DM 총매출액 260 206

현금 흐름 - 84 - 85

이익률 - -

계 총매출액 22,976 23,402

현금 흐름 4,968.30 4,247.00

출처 : 모건 스탠리(Morgan Stanley Dean Witter) 내부 보고서

전범수, 「글로벌 미디어 기업의 경영전략」재인용

(2) 사업전략

디즈니는 다른 메이저 스튜디오에서 찾기 어려운 두 가지 특성을 갖고 있다. 그

하나는 강력한 파급효과를 갖는 브랜드 네임이며, 다른 하나는 애니메이션과 다양한

영화, 테마파크 사업으로 인한 안정된 수익구조이다. 그 중에서도 역시 디즈니를 움

직이는 것은 오랜 역사를 갖고 있는 애니메이션 사업이라고 단정지을 수 있다.

디즈니도 타임워너와 마찬가지로 콘텐트를 기반으로 한 미디어 기업인데, 애니메

이션 사업과 테마파크 사업에 의한 안정적인 수익구조를 기반으로 디즈니는 사업의

Ⅲ. 주요 미디어 기업의 시장 전략 분석 33

다각화를 꾀했다. ABC와의 오랜 동반관계에 의한 합병과 인터넷이라는 새로운 매체

환경에 적응하기 위한 Infoseek 인수의 공격적 전략을 통해 디즈니는 비로소 콘텐트

와 네트워크를 동시에 구축하게 되는 거대 미디어 콘텐트기업이 되었다.

그러나 1996년에 있었던 ABC와의 합병이 디즈니에게 이점을 주기도 했지만, 일련

의 부정적인 측면도 있다는 점 역시 고려될 필요가 있다. 네트워크로서의 ABC는 기

존의 치열한 경쟁 상황에 이미 노출되어 있었기 때문이다. 물론 케이블 시장에서의

더 많은 점유율을 확보하게 되고, 세계적인 스포츠 채널 ESPN이라는 레이블을 얻게

되는 이득도 있긴 하지만, 이미 치열할 대로 치열한 네트워크 경쟁시장에 굳이 뛰어

들 필요가 있었느냐는 의문이 남는다. ABC 네트워크가 이것을 보완하기 위해서는

전략적 측면에서 디즈니라는 브랜드 네임의 조직적인 활용이 요구된다. 네트워크를

통한 기존 디즈니 콘텐트에 대한 안정적인 수익이 보장되어야 하고, 영화에서처럼

TV에서도 디즈니 상품의 높은 가치를 알려줘야 한다.

한편, 국제 시장에서의 경영 성과가 기업의 운명을 좌우할 정도로 매우 중요해진

오늘날, 디즈니 역시 다양한 방법으로 국제 시장으로의 진출을 꾀하고 있다. 특히

The Disney Channel의 경우에는 미국 내에서의 불안정한 경쟁 위치에도 불구하고

국제화를 시작하였는데, 현재는 프리미엄 채널이기 때문에 어려움을 겪고 있지만 곧

기본채널로의 전환을 통한 광고수익으로 그동안의 손실을 만회할 수 있을 것으로

기대된다.

다음은 디즈니의 세계 지역별 수익구조를 나타낸 그림으로, 타임워너와 마찬가지로

미국 내에서의 수익이 80%를 넘어서는 큰 비중을 차지하고 있는 것을 알 수 있다.

34

* 출처 : Edition 2001 IDATE

[그림 5] Walt Disney의 지역별 수익구조

3) Seagra m

1924년에 설립된 세계적인 캐나다의 주류회사 시그램은 1993년 타임워너의 주식

13%를 매입하면서 그 동안의 주류사업에서 급선회하여 엔터테인먼트 사업으로 전

환의 시작을 알렸다. 이어서 1995년 일본의 마츠시다로부터 할리우드의 메이저급

영화, TV제작과 배급사인 MCA를 인수함과 동시에 그 자회사들인 Universal

Pictures Production, Universal T elevision, MCA TV, MCA Home Video

를 거느리게 되면서 시그램의 엔터테인먼트 사업은 본격화되기 시작하였다. 시그램

은 여기에 그치지 않고 더 나아가 1998년에는 세계 최대의 음반회사인 Polygram

을 인수하는데, 이로써 오디오와 비주얼을 완벽하게 갖춘 명실상부한 세계적인 메이

저급 엔터테인먼트 기업으로 다시 태어나게 되었다.

<표 6>과 [그림 6]의 최근 시그램의 수익구조를 보면, 주류는 전체 매출액의

33%에 불과하고 음악이 40%, 영화오락이 22%, 그리고 기타 레크리에이션 사업

분야가 전체의 5%를 차지하고 있는 것을 보아도 확연히 알 수 있듯이 앞으로 시그

램은 더 이상 주류 기업이 아닌 글로벌 엔터테인먼트 기업으로 거듭나기 위한 행보

를 보여줄 것으로 예상된다.

Ⅲ. 주요 미디어 기업의 시장 전략 분석 35

<표 6> 시그램의 사업 분야별 수익 구조

(단위:100만 달러)

사업부문 1998 1999 2000 2001* 2002* 2003* Mar-99

음료총매출액 4,757 4,974 5,287 5,343 5,508 5,577 3.40%

세전 이익 650 693 737 760 798 838 4.90%

영화총매출액 4,751 5,067 5,388 5,631 6,082 6,629 6.90%

세전 이익 358 143 353 425 560 672 47.20%

음악총매출액 6,176 6,397 6,325 7,052 7,758 8,609 7.70%

세전 이익 714 866 1,006 1,137 1,273 1,439 13.50%

레크리에이션총매출액 984 1,108 1,330 1,502 1,603 1,698 11.30%

세전 이익 159 225 280 327 396 461 19.60%

총 매출액 16,668 17,546 18,330 19,529 20,951 22,613 6.50%

총 세전이익 1,881 1,927 2,376 2,649 3,027 3,410 15.30%

운영수입 334 281 694 863 1,101 1,377 48.80%

출처 : Saloman Smith Barney 내부 보고서(*는 예측치)

전범수, 「글로벌 미디어 기업의 경영전략」재인용

* 출처 : Edition 2001 IDATE

[그림 6] Seagram의 사업별 수익구조

36

(1) 사업분야

① 필름 엔터테인먼트

시그램의 영화사업은 주로 Universal Pictures에서 맡고 있는데, 특히 영화의 제작

과 배급은 Universal Studios를 통해서 이루어지고 있다. 유니버설 스튜디오가 소유하고

있는 영화는 3,500편 이상이며, TV 프로그램은 1만 6천여 편에 이른다. 또 Universal

Studios는 미국 케이블 TV 네트워크와 방송영상 프로그램 신디케이트의 선두 주자인

USA Networks의 지분 45%을 소유함으로써 자사의 영화를 배급할 수 있는 유통

창구를 가지고 있다. 그리고 Loews Cineplex Entertainment Corporation (29% ),

United Cinemas International Multiplex (46%), Cinema International Corporation

과 같은 극장 체인의 지분도 소유하고 있다.

② 뮤직 엔터테인먼트

시그램의 음악 사업은 Universal Music Group이라는 틀 안에서 폴리그램을 중심

으로 머큐리, 모타운, 도이치 그래머폰, 필립스, 유니버설 사 등에 의해 이루어지고

있다. 세계에서 가장 규모가 큰 음반회사인 유니버설 뮤직 그룹은 전 세계 63개국에

자회사, 합작회사, 그리고 라이선스 계약으로 이루어진 네트워크를 통해 음반 기획,

생산, 판매, 제작, 그리고 유통까지 모두 소화하고 있다.

그리고 미디어 기술의 발전으로 음반 판매의 디지털화가 가속화되면서, 유니버설

뮤직은 디지털 스트리밍이나 다운로드 등과 같이 인터넷을 통한 음악 콘텐트 판매

전략을 기존 판매전략에 병행하고 있다. 소니 뮤직과의 합작으로 만든 팜클럽 닷컴

(Farmclub.com)을 통해 가입자 기반의 음악 제공 서비스를 무료로 실시하고 있으며,

뮤직뱅크와의 계약을 통해 개인 CD 라이브러리 온라인에 대한 스트리밍 방식의 액

세스를 제공할 예정이고, 블루매터 닷컴(Bluematter.com)을 설립해 UMG의 디지털

다운로딩 음악 서비스를 시작할 예정이다.

(2) 사업전략

시그램의 향후 사업전략은 비벤디, CANAL+와의 합병에 따라 시그램이 갖고 있

던 영화와 음악 콘텐트를 TV 네트워크 및 인터넷과의 결합을 통해 통합 멀티미디

Ⅲ. 주요 미디어 기업의 시장 전략 분석 37

어 엔터테인먼트 기업으로의 변화를 모색하고 있다. 합병 전 시그램의 사업분야는

음악관련 사업, 영화, 테마파크를 중심으로 한 레저사업과 전통적인 주류·음료사업

으로 4분화되어 있었다. 그러나 합병 이후 앞으로 시그램의 사업구조는 크게 음악,

영화, 레저, 출판을 포함하는 콘텐트 분야와 CANAL+과 연계되는 프로그램 유통 분

야, 그리고 인터넷 사업으로 3분화될 것으로 보인다. 시그램은 이를 통해 다양한 소

비자 액세스 채널을 확보하게 되어 시그램의 동일한 콘텐트가 상이한 환경 하에서

동시에 서비스하게 됨으로써 더 넓은 수익창출의 창구를 확보하게 되었다. 다시 말

해 미디어 콘텐트의 생산과 이에 대한 배급 통로로서의 플랫폼 확보, 그리고 새로운 통

합 매체인 인터넷의 3원 결합의 형태로 사업을 진행시켜 나갈 것으로 예상된다.

2. 플랫폼 사업 중심 기업

1) Viacom Inc.

바이어컴은 1970년 Central Broadcasting System에 의해 설립된 케이블 방송사로

사업을 시작하였다. 이후 케이블 방송사업의 안정적인 성장을 위해서는 연계되는 다

른 사업들의 필요성을 인식하고 80년대 초반부터 라디오방송국들을 인수하기 시작

하였고, 90년대 초에 전문가들의 부정적 판단에도 불구하고 시작한 음악전문채널인

MTV의 성공으로 바이어컴은 급성장하기 시작하였다. 타임워너의 HBO, Paramount

Pictures, Blockbuster를 인수하면서 규모 면에서는 전 세계 5위의 미디어 기업으로

성장하게 되었다.

지난해 바이어컴은 CBS와의 합병을 통해 텔레비전, 영화, 라디오, 옥외광고, 온라

인 등의 분야를 통합함으로써 본격적인 복합 미디어 기업으로 도약할 수 있는 계기를

마련하였다. 이미 바이어컴은 영화제작사인 Paramount Pictures, Blockbuster

Entertainment , 케이블 네트워크인 MTV, Nickelodeon, Show time, Spelling

Entertainment , 신규 텔레비전 네트워크 UPN 등을 소유하고 있는데, 이 합병으로

자산규모 약 45억 달러의 또 하나의 세계 거대 커뮤니케이션 기업이 탄생되었다.

CBS와의 합병 전 바이어컴의 사업분야는 전문채널, 엔터테인먼트, 비디오, 테마파크,

38

출판, 인터넷 서비스로 크게 여섯 가지 분야로 나눌 수 있다.

(1) 사업분야

① 전문 채널(Thematic Channel)15)

바이어컴의 전문 채널 분야에는 MTV, Nickelodeon, VH1 Music First , TV Land

의 케이블 TV채널로 구성되어 있으며, 그 자회사인 Show Time Networks,

Showtime, The Movie Channel, Flix가 있다. 특히 세계에서 가장 큰 전문 채널 네

트워크인 MTV 네트워크에는 미국, 라틴아메리카, 유럽, 아시아 등지에서 방송되는

음악채널인 MTV, 어린이채널인 Nickelodeon이 있으며, 이들은 각각 7천5십만, 7천2

백8십만의 가입자를 자랑한다.

② 엔터테인먼트

바이어컴의 엔터테인먼트 분야에는 영화를 제작하는 Paramount Pictures, TV프로

그램을 제작하는 Paramount T elevision, Viacom Productions, Spelling 등이 있고,

TV네트워크인 United Paramount Network(UPN), 극장 체인, 음악, 출판, 19개

O&O TV 등이 포함되어 있다. Paramount Pictures는 영화에 대해 직접 투자, 제작,

배급을 하고 있고, 제작된 영화는 미국 내 배급뿐 만 아니라 Seagram의 Universal

Studios, 그리고 Metro Goldwyn Mayer (MGM)와 함께 만든 United International

Pictures(UIP)를 통해 해외에 직접 배급하고 극장 상영이 끝난 영화는 비디오테이프

와 DVD로 Paramount Home Entertainment에 의해 다시 배급된다. 그리고 그 후에

는 신디케이션 시장에 넘어가기 전에 유료 TV채널과 케이블 채널에 판매한다. 이뿐

만 아니라 바이어컴은 82%의 지분을 갖고 있는 Blockbuster를 통해 비디오와 DVD

타이틀, 비디오게임의 대여사업도 하고 있는데, 그 시장 규모는 미국과 26개국의 나

라에 있는 매장이 7,153개에 이른다. 그리고 바이어컴은 UPN을 통해 19개의 지상파

TV 채널을 소유, 운영하고 있는데, 그 숫자는 최근의 CBS의 합병으로 더욱 늘어나

게 되었다.

15) them atic channel은 특정계층의 취향을 집중적으로 반영하는 채널을 뜻하는 업계의 용어이다.

Ⅲ. 주요 미디어 기업의 시장 전략 분석 39

③ 인터넷 서비스

바이어컴의 인터넷 분야는 모두 기존에 운영하고 있는 전문 채널과 연결되어 있

다. 이 분야에 있어서는 다른 거대 미디어 기업들에 비해 상대적으로 취약한데, 바

이어컴은 자사의 간판 채널인 MTV와 Nickelodeon의 인터넷 방송을 위해 1999년

MTVi, Nickelodeon Online을 만드는데 그쳤다.

[그림 7]은 바이어컴의 사업별 수익구조를 나타낸 것이다. 역시 가장 주력 사업은

영화와 비디오이고 그 다음이 MTV, Nickelodeon등의 전문채널 네트워크인데, 인터

넷 분야는 0.2%의 수익비율을 갖고 있어 아직 미비한 분야임을 알 수 있다.

* 출처 : Edition 2001 IDATE

[그림 7] Viacom의 사업별 수익구조

(2) 사업전략

바이어컴은 주력사업인 전문 채널사업의 국제적 확장을 앞으로도 계속해서 벌여

나갈 것으로 보인다. 특히 MTV의 경우 제프리 앤 컴퍼니(Jeffrey & Company, Inc.)

에 따르면, 2000년 한해에만 43%의 성장률을 기록할 것16)으로 예상되는데, 2000년

40

MTV Japan을 설립하면서 본격적인 아시아 시장 진출을 꾀하고 있다.

CBS와의 합병을 통해 바이어컴은 방송사업분야 중에서도 특히 CBS Television

Network 소속의 35개 지상파 채널을 얻게됨으로써 지상파 채널 네트워크를 강화시

킬 수 있게 되었다. 또한 광고수익에 크게 의지하고 있는 바이어컴은 CBS와의 지상

파, 디지털·전문채널 TV, 라디오 영역의 혼합으로 미국 내 최대의 광고 플랫폼으

로 재탄생 하였다. 그리고 합병으로 안정된 경영구조를 구축한 바이어컴은 마이크로

소프트의 WebTV Networks와 연계하는 등 AOL-Time Warner의 등장에 맞서 그

동안 부진했던 인터넷 사업에 본격적으로 뛰어들 것으로 보인다. 그리고 세계에서

가장 큰 규모의 텔레비전 제작 시설과 텔레비전 네트워크, 라디오 사업을 통해 지속

적인 프라임타임대 프로그램 및 신디케이션 프로그램 시장에서의 선점을 꾀할 것이

다. 결국 바이어컴은 CBS와의 수직적 통합으로 미국에서 가장 큰 제작, 배급, 방송

체인의 선두에 서게 되었다.

2) News Corporation

뉴스코퍼레이션은 1923년 뉴스 인쇄 매체를 기반으로 시작하여 루퍼트 머독의 지

휘 아래 점차적으로 사업의 다각화에 힘써 오늘날에는 미디어 전반에 걸쳐 그 영역

을 넓히고 있다. 규모 면에서 세계 3위의 미디어 기업으로 성장한 뉴스코퍼레이션의

사업은 신문, 잡지, 도서의 출판에서부터 영화와 TV제작, 지상파와 위성 TV채널의

운영, 뉴미디어 분야에 걸치는 광범위한 사업영역을 운영하고 있다. 특히 뉴스코퍼레

이션이 운영하는 TV채널들은 세계에 가장 널리 퍼져있고, 위성사업은 미국, 라틴아

메리카, 유럽, 일본 등 전 세계의 2/3을 커버하고 있다.

(1) 사업분야

① 엔터테인먼트

뉴스코퍼레이션의 엔터테인먼트 사업은 영화와 TV프로그램의 제작과 배급을 주로

하고 있는 Fox Entertainment Group(FEG)가 관장하고 있는데, 그 아래 Fox Filmed

16) ibid., p.54

Ⅲ. 주요 미디어 기업의 시장 전략 분석 41

Entertainment (FFE)에서 영화 제작과 배급을, Twentieth Century Fox

Television(FXM)에서 텔레비전 프로그램 제작을, Fox Television Studios (FtvS)에서

신디케이트 프로그램의 제작과 배급을 맡고 있다. 이 영화와 TV프로그램 제작은 그룹

전체 수익의 약 27%를 차지할 정도로 뉴스코퍼레이션 내에서는 가장 중요한 사업분

야이다. 1999년과 2000년 사이에 FFE가 만들어 낸 영화는 총 20편으로 그 중 14편은

Twentieth Century Fox가, 나머지 6 편은 Fox Searchlight Pictures가 제작하였다.

그리고 제작된 영화들의 해외배급은 Twentieth Century Fox International이 맡고 있

는데, 연 평균 약 10억 달러의 이익을 거두고 있다. 한편 Twentieth Century Fox 가

소유하고 있는 Twentieth Century Fox Television은 한 해 평균 약 300편의 프로그

램을 제작한다.

② 네트워크

FEG는 Fox Broadcasting Company (FBC)를 통해 뉴스코퍼레이션의 네트워크 사

업도 총괄 운영하고 있다. 프라임 타임 대에 미국 전역의 약 99%의 점유율을 차지

하고 있는 FEG 소유의 22개 텔레비전 방송국을 포함해서 203개의 제휴방송국을 가

지고 있는 FBC는 미국 내 텔레비전 채널 경쟁에서 세 번째 위치를 점하고 있다.

또한 FEG는 Twentieth Television을 통해 텔레비전 프로그램의 제작, 배급, 라이선

스 관리를 하고 있으며, 신디케이트와 미국의 기본형 케이블 TV 방송에 영화를 배

급하고 있다. 그리고 FEG의 자회사인 FXM은 1994년 11월에 설립하여 현재 미국에

서 약 8백만의 케이블 TV와 직접 위성방송 가입자를 가지고 있는 유일하게 할리우

드에 기반을 둔 영화 네트워크이다.

유럽에서는 BSkyB의 상업적 성공으로 뉴스코퍼레이션은 독일의 Kirch PayTV

지분 24%를 확보하고, 이를 통하여 이미 소유하고 있던 이탈리아의 Stream의 지분

을 확대할 수 있었다. 아시아 지역에서 뉴스코퍼레이션은 가장 큰 방송영상 기업으

로 53개국에 약 3억명의 잠재적 시청자를 가지고 있다. 뉴스코퍼레이션은 유럽에서

BSkyB의 성공을 기반으로 아시아에서는 일본에 DirecTV와 Sky Perfect의 합작으

로 SkyPerfecTV를 만들었고, 라틴 아메리카에서는 Sky Latin America, 호주에서는

FOXTEL을 운영하고 있다.

③ 전문 채널

42

최근 6년 사이에 뉴스코퍼레이션은 케이블 방송의 전문 채널 수를 증가시키면서

공격적 경영에 힘쓴 결과, 이제는 그룹 전체 수익의 9%을 차지할 만큼 성장하였다.

1999년과 2000년 사이에 그룹 내의 모든 케이블 사업은 Fox News Channel, Fox

Family Channel, Fox Kids Network를 운영하고 있는 Fox Cable Networks Group

의 지휘 아래로 들어갔다.

특히 아시아 지역에서 직접 또는 합작회사의 형태로 중국, 인도, 동남아시아, 중동

지역을 타깃으로 하는 위성 텔레비전 서비스를 소유, 운영, 배급하고 있는 Star TV

의 성장은 괄목할 만 하다. 1999년 8월에 Star TV는 인도를 비롯한 아시아 지역과

중동지역에 걸쳐 약 8천 2백만의 가입자를 확보하고 있는데, 추가적으로 아시아에서

중국 시장의 성장에 대한 기대로 Star TV의 잠재적 시청자는 약 3억 명으로 증가할

것으로 추산되고 있다.

[그림 8]은 뉴스코퍼레이션의 사업별 수익구조를 나타내고 있는데, TV제작과 TV

네트워크, 그리고 전문채널이 약62%정도로 수익의 반 이상을 차지하고 있으며, 그

다음이 전통적인 신문, 잡지, 출판 등이 34%정도를 차지하고 있다.

* 출처 : Edition 2001 IDATE

[그림 8] News Corp.의 사업별 수익구조

Ⅲ. 주요 미디어 기업의 시장 전략 분석 43

뉴스코퍼레이션이 오스트레일리아를 거점으로 하는 기업이긴 하지만, [그림 9]와

같이 수익은 미국에서 74%이상을 거둬들이고 있으며, BSkyB의 성공으로 영국과 유

럽 등지에서 16%, 그리고 아시아에서 StarTV의 인기로 약 10%정도의 수익을 올리

고 있다.

* 출처 : Edition 2001 IDATE

[그림 9] News Corp.의 지역별 수익구조

(2) 사업전략

Fox와의 합병으로 안정된 콘텐트의 수급을 확보하게 된 뉴스코퍼레이션은 주된

배급통을 다른 기업들과는 달리 인터넷이 아닌 위성방송에 초점을 맞추고 있는 것

으로 보인다. 2000년 6월, 뉴스코퍼레이션은 모든 유료TV와 테크놀러지 플랫폼 사

업을 아우르는 Sky Global Networks라는 새로운 회사의 설립을 발표하였다. 여기에

는 BSkyB, STAR, Sky Brazil, Sky Mexico, Sky Multi- Country, Stream,

SkyPerfecTV, 뉴스코퍼레이션이 지분을 소유하고 있는 NDS(기술분야),

Gemstar -TV Guide International(멀티 기반 인터랙티브 TV 분야)이 포함되게 된다.

44

이것이 출범하게 되면, 다섯 개 대륙에 걸쳐 8천 5백만 이상의 가정에 이르는 초대

형 배급 플랫폼이 탄생하게 된다. 이 회사의 설립으로 뉴스코퍼레이션은 BSkyB의

성공을 확대시켜 인터랙티브 TV서비스뿐 만 아니라, 디지털 멀티미디어 서비스 제

공 영역, 유료TV 플랫폼에서의 성공도 기대하고 있다. 이것이 결코 현실성 없는 계

획이 아닌 것은 설립 발표 당시인 2000년 6월에 BSkyB의 디지털 가입자는 원래 예

상했던 것보다 2백만이나 많은 4백만 명에 이르고, 인터랙티브 서비스 Open은 이미

백만 가입자를 넘어섰다. 여기에 아시아에서 STAR TV의 성공을 기대하는데, 아시

아 시장의 잠재적 시청자는 53개국 8천만 이상 가정에 이를 것으로 예견된다.

그리고 Sky Global Networks가 뉴스코퍼레이션에게 중요한 또 하나의 의미는 이

회사의 설립으로 투자자들을 움직여서 인터랙티브 서비스와 멀티미디어 서비스, 위

성을 통한 인터넷 서비스 등에 대한 개발의 길을 열어줄 수 있다는 점이다. 이를 기

반으로 뉴스코퍼레이션은 새로운 뉴미디어 기술면에서 탄탄한 초석을 다지고, 이를

통하여 향후 전 세계 미디어 시장에서의 경쟁 우위를 확보한다는 전략이다.

3) GE/NBC

GE는 세계에서 가장 큰 중공업회사 중 하나인데, 1892년 설립 된 이후 전기의 발

전, 전송, 배전, 통제 설비의 디자인, 제작, 마케팅까지를 모두 총괄하는 거대기업이

되었으며 방송영상 사업은 1986년에 인수한 NBC에 의해 구체화된 것이다. NBC는

1926년 GE, RCA, Westinghouse가 함께 만든 NBC TV 채널 네트워크로 시작하여

1932년 RCA가 독점 소유주가 되었다가 1986년 GE에게 넘어갔다. 다른 기업들이 주

로 미디어 관련 기업들끼리의 상호보완적인 사업활동을 통해 시너지효과를 얻기 위

한 인수·합병을 선택한데 반해, GE와 NBC는 중공업이라는 전통산업이 미디어 엔

터테인먼트 산업이라는 신산업을 매입한 것이다. 따라서, NBC의 사업활동은 GE와

는 독자적으로 이루어지고 있다.

Ⅲ. 주요 미디어 기업의 시장 전략 분석 45

(1) NBC의 사업분야

NBC는 설립 이후부터 오랫동안 꾸준히 네트워크를 넓혀가서 지금은 미국 최고의

지상파 네트워크를 갖고 있다. 220개의 방송지국을 갖고 있는데 그 중 뉴욕, 시카고,

LA, 워싱턴, 마이애미, 필라델피아 등 대도시에만도 13개가 위치해 있다. 계속되는

시청률의 하향세에도 불구하고 NBC의 네트워크는 여전히 미국 내 우위를 점하고

있다. 프로그램 면에서도 NBA 챔피언십이나 2008년 올림픽과 같은 주요 스포츠 중

계권을 갖고 있으며, Friends 나 ER 과 같은 유명 TV시리즈들을 방영하고 있다.

1996년, NBC는 24시간 뉴스채널로서 독점적 위치를 구축하고 있던 CNN에 맞서기

위해 마이크로소프트와 손잡고 MSNBC 뉴스 채널을 만들었고 이 외에도 금융 뉴스

전문 채널인 CNBC의 지분 100%, Bravo의 50%, CourtTV의 33%, Arts and

Entertainment와 American Movie Classics 그리고 Prime Network의 지분 15% 등

각종 케이블 채널들을 일부 소유하고 있다.

(2) 사업전략

NBC는 1998년 초의 리얼리티 TV 경향에 편승하지 못해 최근 몇 년 동안 시청률

의 계속된 하향세를 겪고 있는 반면, 경쟁사인 ABC와 Fox는 시청률이 계속 증가하

고 있다. 2000년 NBC에게 중요한 이벤트였던 시드니 올림픽은 세계의 많은 신문과

TV에 게임 중계권에 대한 NBC의 독점적 권한을 행사할 수 있었으나, 현지와의 시

간차 때문에 기대했던 만큼의 시청률을 올리지 못했다. 그러나 이러한 어려움에도 불

구하고, NBC는 1999년 전년에 비해 7%정도 높은 2십3억5천만 달러의 광고 수익을

올리며 여전히 미국 내 최고의 시청률을 갖는 네트워크임을 과시하였다.

NBC는 오랜 전통을 지닌 네트워크 중심의 기업이라고 볼 수 있으나, 최근 디지털

기술로의 전환으로 많은 새로운 매체와 채널들이 등장하면서 NBC도 온라인과 케이

블 채널들에 대한 사업의 다각화를 모색하고 있다. NBC의 CNBC는 최근 아시아 등

으로의 배급 망을 넓히면서 현재 7천1백만 가구에 방송되고 있을 정도로 경제 뉴스

방송으로서의 위상을 더욱 확고하고 있고, 인터넷 방송도 시작하였다. 마이크로소프

트와 만든 MSNBC도 빠른 성장률을 보여주고 있는데, 이것은 현재 5천2백만 가구에

방송되고 있으며 1999년에는 117%의 광고수익 증가율을 기록하였다.

46

또한 NBC는 새로운 수익 모델을 찾기 위해 인터넷으로 눈길을 돌리고 있는데, 최

근에 Polo Ralph Lauren과 함께 TV, 케이블, 인터넷과 신문 등의 커뮤니케이션 플

랫폼 전반을 통해 디자이너의 라이프 스타일을 일반에게 조성시키기 위한 Ralph

Lauren Media를 만들었는데, 이에 대해 Robert Wright17)는 NBCi나 ValueVision과

같은 자회사를 통한 상품 판매를 위한 두 회사간의 제휴로 보았다.

4) CANAL+

프랑스의 CANAL+는 1984년 영화와 스포츠 프로그램을 방영하는 프리미엄 유료

채널로 사업을 시작하여, 1990년에는 영화 제작과 배급 사업에도 손을 뻗치기 시작

하였다. 1996년 두 번째 유럽 디지털 TV 부케(Bouquet)인 CANAL Satellite를 출범시

켰으며, 2000년에는 CANAL+와 Vivendi의 모든 인터넷 사업활동을 총괄하는

VIVENDI NET을 설립하였다. 2000년 6월 CANAL+, Vivendi, Seagram이 합병을

발표하면서 AOL-타임워너에 이은 세계에서 두 번째로 거대한 미디어 기업인

Vivendi Universal이 탄생하게 되었다.

(1) 사업분야

CANAL+의 사업분야는 크게 유료TV, 전문 채널, TV와 영화의 제작과 저작권 관

리, 테크놀러지, 인터넷으로 나눠볼 수 있는데, 그 중에서도 가장 핵심적인 사업이

[그림 10]에 나타난 바와 같이 바로 유료TV이다. CANAL+의 유료TV는 프랑스를

포함해서 벨기에, 스페인, 이탈리아, 네덜란드 등 유럽의 주요 11개국에 서비스되고

있다. 프랑스 가입자 6백5십만을 포함해서 전체 1천4백만 가입자를 갖고 있으며, 디

지털 가입자만 해도 4백만이 넘는다. 전문 채널은 14개국에서 25개의 채널을 운영하

는 유럽 최고이며, 동시에 5,500편의 영화와 6,000편의 TV 프로그램을 갖고 있는 유

럽에서 두 번째로 큰 TV 방송권 소유 회사이다. CANAL+의 저작권 분야는 전체

수익의 11%를 차지할 정도로 큰 비중을 차지하고 있는데, 특히 LE STUDIO

CANAL+와 ELLIPSE PROGRAMME을 통해 제작되는 영화와 TV가 주를 이루고

있다.

17) IDAT E, op . cit., p.167

Ⅲ. 주요 미디어 기업의 시장 전략 분석 47

* 출처 : Edition 2001 IDATE

[그림 10] CANAL+의 사업별 수익구조

[그림 11]처럼 CANL+의 수익은 거의 대부분이 프랑스를 중심으로 하는 유럽국

가들로부터 나온다. 프랑스가 70%, 이탈리아가 15%, 그리고 네덜란드, 노르웨이

순이다.

* 출처 : Edition 2001 IDATE

[그림 11] CANAL+의 지역별 수익구조

48

(2) 사업전략

CANAL+의 유료TV는 케이블TV와 위성방송과의 경쟁에도 불구하고 1999년에

약 5십만 명의 시청자가 CANAL+의 유료TV를 시청한 것에서 알 수 있듯이 여전

히 독점권을 갖고 있는 영화와 양질의 멀티-스포츠 프로그램을 통해 유럽에서의 주

도권을 지켜 나갈 것으로 보인다.

CANAL+는 디지털 지상파 방송의 성장에 발맞춰 이 가입자들을 그대로 디지

털 인터랙티브 서비스의 소비자들로 전환해 가려는 전략을 세우고 있다. 이를 위해

2000년 말에 고화질 TV와 디지털 TV 쌍방향서비스, 자바를 이용한 웹이나 e-메일

등의 인터넷 서비스가 가능한 Net - top box 를 출시하였으며, 이동전화와 컴퓨터,

TV의 7천만 가입자들에게 개인 페이지를 제공해 주는 Vodafone과 Vivendi의

MAP (Multi Access Portal) 프로젝트에 참여하고 있다.

또한 CANAL+, Vivendi, Seagram의 합병에 의해 만들어지는 새로운 Vivendi

Universal은 세계적인 멀티액세스, 멀티콘텐트가 가능한 통합 커뮤니케이션 그룹 을

만들려는 목표를 갖고 있는데, 특히 Vivendi의 인터넷 포탈 Vizzavi에 의한 인터

넷 서비스에 중점을 두고 있다.

5) Kirch Gruppe

Kirch는 1956년 방송영상 저작권 거래사업을 시작으로 사업을 다각화시켜, 현재

는 영화와 TV프로그램의 제작과 배급, 민영 TV채널 방송, 극장, 음반, 신문, 비디

오 제작과 배급, 상업라디오 방송과 기술 서비스 제공 등의 사업을 추진 중이다.

1999년 Kirch는 약 50개의 자회사를 크게 Kirch Media, Kirch Pay TV,

Kirch Beteiligungs의 세 개의 자회사로 통합하였는데, 이 구조 조정은 그룹의 중

심 사업인 Kirch Pay TV와 Kirch Media의 사업 영역을 분명히 분리시킴으로써

사업 운영과 기업 성장의 효율성을 꾀하기 위한 목적이었다. 구조조정의 결과

Kirch Media는 프로그램 제작과 관리는 물론이고 상업TV와 영화에 관한 사업 전

반을 총괄하게 되었고, Kirch Pay TV는 유료TV, 디지털 프로그램과 기술에 관련

된 사업을, Kirch Beteiligungs는 그 외의 출판, 극장, 음악과 소프트웨어에 관련

된 사업을 담당하게 되었다.

Ⅲ. 주요 미디어 기업의 시장 전략 분석 49

(1) 사업분야

Kirch는 방대한 양의 영화와 TV프로그램을 유통하고 있는데, 미국을 제외한 국

제 시장과 독일 시장 내에서는 가장 큰 프로그램 공급업체이다. 이 사업은 Kirch의

자회사인 T aurusLizenz와 Mediaset과의 합작회사인 BetaFilm에서 맡고 있다.

Kirch가 소유하고 있는 프로그램은 16,600편의 영화(모두 독일어로 더빙된 미국영

화), 52,500 편의 TV시리즈를 비롯해서 다큐멘터리, 스포츠, 콘서트 등 금액으로

따지면 모두 약 20억 달러에 해당하는 85,000편 정도의 프로그램을 갖고 있다.

Kirch는 유럽의 공영, 민영 TV채널들(SAT 1, ProSieben, ZDF, ARD, ORF,

France 2, France 3, 등)과의 공조를 유지하면서, BetaFilm을 통해 130개국에

15,000편의 프로그램을 공급하고 있다. 한편 Springer Verlag와 함께 윔블던 테

니스 , 세계 축구 챔피언십 등의 스포츠 경기 방송권 매매를 위해 ISPR이라는 회

사를 만들기도 하였다.

Kirch는 1980년대 초 방송시장에서 민영채널이 개방되자마자 방송 시장에 뛰어

들어 지금은 독일에서 가장 큰 민영TV 사업자가 되었으며, 유럽의 다른 나라에도

큰 영향력을 행사하고 있다. Kirch 그룹의 TV사업을 금액으로 환산해보면 약 15억 달러로

추산되며, TV 사업 부문은 KirchMedia의 커머셜 비즈니스와 KirchPayTV의

유료TV사업으로 나뉘어져 있다.

이밖에 독일에서 Kirch 그룹은 SAT 1, Pro7, Kabel1, N24 채널의 지분 일부

를 소유하고 있으며, 스포츠 채널 DSF의 지분은 100%소유하고 있다. 유럽의 다른

나라에서는 이탈리아의 Mediaset의 지분 1.3%, 스페인의 Tele Cinco의 지분

25%도 소유하고 있다.

(2) 사업전략

Kirch 그룹은 현재 독일 유료TV 시장에서 독보적인 존재가 되었지만, 3년 전 만

해도 DF1의 디지털 부케(Bouquet)의 실패로 파산 위기까지 갔었다. 1998년 EC가

Kirch와 베텔스만, CANAL+의 Premiere 플랫폼과 DF1의 합병을 거부하자

Kirch와 베텔스만이 CANAL+소유의 Premiere 지분 35%를 인수하였으나, EC

50

는 여전히 합병을 허락하지 않았다. 현재 Kirch 그룹은 영상사업 쪽에 좀 더 많은

투자를 하기 위해 상업TV와 방송권 비즈니스로부터 유료TV 사업을 분리시켜서 그

룹을 Kirch Media, Kirch PayTV, Kirch Beteiligungs로 나누었는데, 1999년

Premiere 플랫폼 지분 37.5%를 갖고 있던 베텔스만의 자회사 CLT -UFA를 인수한

Kirch는 이로써 총 Premiere의 지분 95%를 갖게 되어 결과적으로 DF1과 Premiere

의 합병이 이루어지게 되었다. 이는 Kirch 그룹이 방송시장에서 디지털 유료TV에

대해 독보적인 위치를 선점하기 위한 포석으로 보여진다.

Kirch 그룹의 다음 전략은 인터넷 분야에 모아지고 있다. Kirch 그룹은 그룹의

모든 서비스를 인터넷에서도 가능하도록 하기 위해서 그룹의 인터넷 자회사인

Kirch New Media AG가 앞으로 3년 동안 Maxdome이라는 이름의 온라인 서비

스에 대해 3억5천8백만 유로를 투자한다고 최근 발표했고, 이 서비스는 올해 초에

시작되었다.

한편 1999년 BSkyB가 Kirch PayTV의 지분 24%를 인수하면서, Kirch와 뉴스

코퍼레이션의 공조체제가 시작되었다. 곧이어 Kirch는 뉴스코퍼레이션이 소유하고 있

는 독일의 지상파 TV 채널인 tm3 지분의 인수를 고려하고 있다고 발표하였는데, 이

것은 전통적인 엔터테인먼트 TV와 인터넷 사이의 교량 역할을 할 것으로 기대되고

있다. 여기에 루퍼트 머독의 Kirch Media 지분 인수협상이 보도되었고, 뉴스코퍼레

이션은 상업 TV와 방송권 경영분야에서 Kirch의 파트너로서 Springer Verlag의 자

리를 대신하게 되었으며, Kirch 그룹과 머독은 2003년 Kirch PayTV를 주식시장에

상장시킬 계획을 갖고 있다.

3. 네트워크 간 결합

1) AT&T

AT&T의 전신은 바로 1876년 전화의 발명자인 알렉산더 그래함 벨이 세운 The

Bell Company이다. 1885년 미국 내의 장거리 텔레커뮤니케이션 네트워크 구축을

위해 세운 자회사가 바로 오늘날의 AT&T인 American Telephone and

Telegraph Company이다.

Ⅲ. 주요 미디어 기업의 시장 전략 분석 51

이처럼 오랜 역사를 통해 미국의 전신, 전화 산업 분야에서는 독보적인 위치를 점

하고 있는 AT&T는 1999년 미국 내에서 가장 규모가 큰 케이블 텔레비전 사업체인

TCI(Tele- Communication Inc.)를 인수하여 AT&T BIS(Broadband and Internet

Services)로 이름을 바꾼 데 이어 2000년에는 MediaOne까지 인수하면서 주 경쟁상

대인 타임워너 케이블보다 5백만이나 많은 2천6백만 가구의 가입자를 갖는 미국 내

1위의 케이블 사업자가 되었다.

AT &T의 케이블TV 인수는 기존의 켄텐츠 기반의 사업체들 간이나 콘텐트 기반

사업체와 네트워크 기반 사업체의 결합이 아닌 네트워크 기반 사업체들끼리의 결합

이라는 측면에서 특징을 갖는다. 켄텐츠 기반 사업체들 간의 합병이 좀 더 다양하고

질 높은 콘텐트의 확보에 목적을 두고 있고, 켄텐츠 기반 사업체와 네트워크 사업체

의 합병이 상호보완적인 관계에서 나오는 시너지효과를 노리고 있다면, 네트워크 사

업체들끼리의 합병은 디지털화된 멀티미디어 서비스들의 묶어 팔기를 위한 전략으

로 AT&T는 TCI의 네트워크를 이용해 전화, 케이블 TV, 그리고 인터넷 서비스를

한꺼번에 통합해서 제공하기 위한 목적으로 이루어졌다.

(1) 사업분야

AT &T의 사업분야는 크게 세 가지로 나눠 볼 수 있다. 전화사업과 케이블 TV

사업의 연계, 그리고 음성 메일과 인터넷 커뮤니티 같은 고객 중심 사업과 케이블

TV 네트워크와 인터넷 및 네트워크 백본망 유지와 같은 기업 중심 사업이 있고, 마

지막으로 동축케이블과 광케이블 및 전화카드 사업과 같은 대안적 테크놀러지 사업

으로 구분 지울 수 있다. AT &T의 서비스는 어떠한 고객을 지원하는 가에 따라 구

분될 수 있는 특성을 갖고 있는데, 세부적인 서비스는 <표 7>과 같으며, [그림 12]

에서처럼 전체 수익의 약 40%를 비즈니스 서비스를 통해 얻고 있으며, 그 다음으

로 최종 소비자 대상의 서비스에서 약 35%, 그리고 모바일 서비스에서 약 12%의

수익을 기록하고 있다.

52

<표 7> AT&T 사업 구조

사업분야 세부 사업 단위 서비스 내용

비즈니스서비스

글로벌통신서비스 장거리/시내전화및데이터서비스, IP 네트워킹

특수장거리서비스AT&T 전화카드서비스, 특별전화플랜, 국내및국제전화운영서비스

국제통신서비스글로벌네트워크, 네트워크관리, 부가가치통신망서비스

음성및무료전화서비스 로컬교환, 교환액세스

비즈니스로컬서비스 재판매서비스, IP 연결및 IP 부가가치서비스

비즈니스인터넷서비스 메시지전달, 전자상거래, 호스팅서비스

웹 서비스 웹 개발 패키지, 보안서비스

소비자 서비스

장거리 음성 서비스 시내 및 국제 전화 서비스

시내 전화 서비스 재판매, 전화 번호부 서비스

월드넷 소비자 서비스 인터넷 액세스, 공동 브랜드 액세스 서비스

광대역 서비스

아날로그 영상 서비스

디지털 케이블

AT&T@Home 고속

서비스

케이블인터넷액세스서비스

무선 서비스

무선 음성 전달 서비스 고객 전화 서비스

핸드세트 및 액세서리 충전기, 헤드폰, 배터리

항공통신국 공대지 통신 서비스

이동 음성 네트워크 TDMA 네트워크, CDPD 네트워크

기타 서비스AT&T 솔루션 네트워킹 관리 서비스

국제 교환 서비스 국제 온라인 서비스

출처 : 글로벌 인더스트리 애널리스츠(Globla Industry Analysts) 내부보고서전범수, 「글로벌 미디어 기업의 경영전략」재인용

Ⅲ. 주요 미디어 기업의 시장 전략 분석 53

* 출처 : Edition 2001 IDATE

[그림 12] AT&T의 사업별 수익구조

(2) 사업전략

AT &T가 TCI, MediaOne과의 합병에서 보여준 사업 전략은 크게 두 가지로 볼

수 있다. 첫째는 앞에서 언급 한 것처럼 네트워크의 통합으로 우선 서비스 대상 시

장의 절대적인 규모를 확장한 후 다양한 서비스를 묶어서 제공한다는 번들링 전략

이다. 이는 AOL-타임워너와 같은 산업간 제휴의 컨버전스(Convergence)가 아닌 시

장 또는 서비스 통합의 컨버전스를 의미하는 것으로, AT&T가 TCI와의 합병 당시

TCI의 방송영상 제작과 기술 투자 회사인 Liberty Media Group의 통합은 원치 않

았던 사실을 보면, AT &T가 네트워크 통합을 통한 시장 창출에 가장 큰 비중을 두

고 있었음을 간접적으로 할 수 있다.18)

두 번째 전략은 기존의 기업 중심의 고객 마케팅에서 이제는 개별 가구 또는 소

비자 개인 중심의 최종 소비자를 타깃으로 한 고객 마케팅으로 전환하고 있다는 것

이다. 이것은 AT &T 자체 뿐 만 아니라 다른 일반 기업들에게도 모두 적용되는 전

략인데, 특히 인터넷이라는 새로운 쌍방향 매체가 발전하면서 기업들의 마케팅 전략

18) 현재 AT &T 는 Liberty Media Group의 대주주로만 남아있다. IDAT E, op . cit., p.39.

54

의 유형이 소비자와의 일대일 접근을 선호하는 방향으로 선회하였고, 그에 따라 고

객을 기반으로 한 커뮤니티에 의존하는 마케팅 전략의 중요성이 대두되고 있다. 결

국 다수의 고객에게 접근하기 위한 좀 더 다양한 통로, 즉 다양한 네트워크가 필요

하게 되었고, 이에 따라 AT&T는 합병을 통한 통합 네트워크 구축을 완료한 후 단

일 네트워크 상에서 영상 서비스는 물론이고 유무선 음성, 데이터 서비스 및 초고속

인터넷 서비스를 한데 묶는 통합 패키지 개발 및 마케팅을 적극적으로 추진한다는

전략에 중점을 두고 있다.

4. 하드웨어와 소프트웨어의 결합

1) SONY

세계적인 가전 기업으로서의 명성을 갖고 있는 소니는 전통적인 전자 산업 분야

에 국한하지 않고 기존의 사업영역에서 축적된 미디어 테크놀로지를 기반으로 한

차세대 인터랙티브 엔터테인먼트 기업으로서의 변화를 추구하고 있다. 사실 초기 투

자 자본의 규모가 매우 높은 세계의 미디어 문화 상품 시장에서 미국 기업의 독점

적 구조는 당연한 것으로 보인다. 그러나 그 속에서 일본기업인 소니가 갖는 위상은

미국 기업에 결코 뒤지지 않는다. 2000년 8월 18일자 「브로드캐스트 앤 케이블」에

따르면, 소니는 1999년 매출액 기준으로 미국 내에서 타임워너와 월트 디즈니, 비벤

디 유니버설, 그리고 바이어컴에 이어 다섯 번째 미디어 기업으로 랭크되어 있으며,

「버라이어티」지가 선정한 글로벌 50대 미디어 기업 순위에서는 6위에 랭크되어

있다.

이러한 소니그룹의 모기업인 소니 코퍼레이션은 1946년 도쿄 츄신 코교(도쿄 전

신 기술회사) 로 처음 설립되었다. 1958년 회사이름을 소니로 바꾸었고, 계속되는 혁

신적인 전자기기의 개발로 이제는 가전에서부터 전문기기에 이르는 세계적인 전자

회사가 되었다. 엔터테인먼트 사업은 1968년 미국의 CBS와 50대 50의 합자를 통해

지금의 Sony Music Entertainment Japan(SMEJ)인 Japan CBS/ Sony Records를 설

립하면서 시작하였으며, 이 회사는 1988년 소니의 100% 자회사가 되었다. 같은 해에

소니는 미국의 CBS 음반사업분야인 CBS Records를 인수하여 1991년 회사 명칭을

Ⅲ. 주요 미디어 기업의 시장 전략 분석 55

Sony Music Entertainment (SMEI)로 바꾼다. 또한 1989년에 소니는 Columbia

Pictures Entertainment를 인수하는데, 이 회사의 명칭도 1991년 Sony Pinters

Entertainment (SPE)로 바꾸게 된다. 그리고 1993년에는 컴퓨터 사업분야를 위해

Sony Computer Entertainment (SCEI)를 설립하였다.

소니는 자회사의 지분에 대해서는 거의 100%에 가까운 비율을 소유하고 있는데,

전자사업분야는 자회사뿐 만 아니라, 소니와는 완전 독립적인 시장을 갖고 있는

Aiwa의 지분 50.6%도 소유하고 있다. 게임분야를 맡고 있는 SCEI는 소니가 직간접

적으로 99.7%의 지분을 소유하고 있으며, 미국에 있는 Sony Computer

Entertainment America(SCEA)와 유럽의 Sony Computer Europe Limited (SCEE)

는 모두 SCEI의 100% 자회사이다. 음반사업분야를 맡고 있는 SMEI와 SMEJ는 모

두 소니의 100% 자회사이며, 영화사업분야의 SPE도 마찬가지이다. 이외에도 보험,

금융사업을 위해 Sony Life, Sony Assurance, Sony Bank, Sony Finance

International을 소유하고 있으며, 일본에서의 위성방송사업, 지역 엔터테인먼트 사업

에도 참여하고 있다. 다음 [그림 13]은 소니의 지역별 수익구조를 나타내고 있다.

* 출처 : Edition 2001 IDATE

[그림 13] SONY의 지역별 수익구조

(1) 사업분야

56

① 전자사업

소니의 전자사업분야는 크게 오디오, 비디오, 텔레비전, 정보와 커뮤니케이션, 전

자부품의 다섯 개 부문으로 나눌 수 있다. 오디오 장비는 CD와 MD, 카셋트와 메모

리 스틱 부문으로 가정용 및 전문가용 오디오 제품을 생산하며, 비디오는 8미리, 디

지털 8미리, DV 형식의 비디오 카메라, 디지털 카메라, VHS 비디오데크, DVD 플레

이어를 비롯해 방송, 전문가용 비디오 장비도 생산하고 있다. 텔레비전은 통합된

CRT s(cathode ray tubes) TV, 프로젝션 TV, 평면TV, 프로젝터 등을 생산하며, 정

보와 커뮤니케이션 부문은 PC와 PC관련 장비, 모니터, CD- R/ RW, 이동전화, 가정용

전화, 위성방송 리셉션 시스템, 자동차 내비게이션 시스템 등을 생산한다. 마지막으

로 전자부품 부문은 반도체, LCD, 옵티컬 픽업과 CRT s, 배터리, 인터넷 관련 사업

을 맡고 있다.

② 음반

Sony Music Entertainment는 세계의 많은 아티스트들과의 계약을 통해 음반과

뮤직비디오를 제작, 배급하고 있는데, 이들은 모두 CD, MD, DVD, Super Audio CD

등의 형태로 판매되고 있다. 소니 뮤직은 타임워너, 베텔스만, EMI, 폴리그램과 함께

세계 5대 메이저 음반회사 중 하나로서 미국, 오스트리아, 일본, 브라질, 호주, 인도,

캐나다, 홍콩 등 지리적으로도 다양한 대규모 소프트웨어 생산시설을 가지고 있으며,

이것은 주로 음반과 게임산업, 그리고 제3의 사업을 위한 기반시설이다.

③ 영화

영화사업 전반을 담당하고 있는 Sony Pictures Entertainment의 사업은 크게 네

가지 영역으로 나눠볼 수 있다. 영화와 TV프로그램의 제작과 배급은 Columbia

Tristar Motion Picture Group와 Columbia TriStar Television Group이 맡고 있으

며, 영화의 후반작업과 디지털 효과는 디지털 기술과 관련된 그룹의 모든 활동을 책

임지고 있는 Digital Studios Division이 맡고 있다. 그리고 실제 스튜디오 작업은 Sony

Pictures Studios에서, 특수효과는 Sony Pictures Imaginework에서, 디지털 후반 작

업은 Sony High Definition Center에서 이루어지고 있다.

극장 운영사업은 Sony Retail Entertainment에 의해 이루어지고 있으며, 여기에는

Ⅲ. 주요 미디어 기업의 시장 전략 분석 57

소니가 51%를 소유하고 있는 미국 내 2,600개 극장을 운영하고 있는 Loews

Cineplex Entertainment와 미시간에서 9개 멀티플렉스를 운영하는 Star Theaters, 3개의

멀티플렉스를 운영하는 Magic Johnson Theaters가 있다.

그리고 TV 채널 사업에서 소니는 SkyPerfecTV 디지털 위성 사업에 뉴스코퍼레

이션, 소프트 뱅크와 함께 공동주주로 참여하고 있으며, 1천2백만 가입자를 보유하고

있는 미국 케이블 채널 Game Show Network도 소유하고 있고 아시아와 라틴아메

리카의 여러 채널에도 투자하고 있다.

(2) 사업전략

소니의 사업전략은 한마디로 하드웨어와 소프트웨어의 결합이라고 말할 수 있다.

오랜 기간 축적된 전자 기술을 바탕으로 한 TV, VCR, CD-ROM, DVD-ROM의 개

발과 이를 위한 소프트웨어 조달을 목적으로 영화, 음반 회사 등을 인수, 사업 다각

화를 끊임없이 추진하였다.

최근 소니는 여기에 그치지 않고 1994년 플레이스테이션의 출시를 시작으로 인터

렉티브 엔터테인먼트 산업, 특히 게임 산업에 대한 적극적 투자를 아끼지 않고 있다.

1998년 전체 게임 산업의 성장률은 평균 25% 정도로 한 자리 수의 성장률에 그치고

있는 기존 미디어들에 비하면 상대적으로 높은 성장률을 보이고 있으며, 특히 <표

8>과 [그림 14]에서 보는 바와 같이 전통적인 전자기기 산업분야를 제외하고 소니의

경영구조 속에서 게임 산업 분야의 수익률은 다른 사업분야에 비해 월등히 높다. 최

근 그 성장률이 갑작스런 하향 추세이지만, 이는 플레이스테이션2의 출시로 인한 초

기 비용의 증가, 하드웨어의 부족과 그로 인한 소프트웨어 판매의 감소, 그리고 엔화

의 평가 절하로 인한 것으로 모건 스탠리는 분석하고 있다. 따라서 일시적인 하향세

가 2002년 정도까지 지속된다고 보면, 곧바로 2003년부터는 다시 예전의 수익률을

유지할 수 있을 것으로 예상하고 있다.

최근 게임산업들의 추세가 기존의 콘솔에만 의지하던 것에서 이제는 컴퓨터 사용

자의 증가와 더불어 웹 기반 콘솔 시장으로 발전하고 있어서, 이제는 게임 산업이

단순히 하드웨어와 소프트웨어로만 구성되는 것이 아니라 온라인 상의 인터렉티브

엔터테인먼트 산업으로 발전할 가능성이 높아지고 있다. 소니는 이러한 게임산업의

58

변화에 발맞춤과 동시에 엔터테인먼트 산업과의 컨버전스를 위해 그룹의 디지털 관

련 활동을 총괄하는 Sony Pictures Digital Entertainment를 설립하여 영화와 TV의

디지털 제작과 함께 인터렉티브 서비스와 온라인 서비스 개발에 힘쓰고 있다. 결과

적으로 이러한 디지털로의 전환과 초고속 인터넷망의 확충을 통해 소니는 제작-미

디어-콘텐트-액세스라는 엔터테인먼트 산업의 가치사슬을 구축하는 수익구조를 만

들어 갈 것으로 예상된다.

p * 출처 : Edition 2001 IDATE

[그림 14] SONY의 사업별 수익구조

Ⅲ. 주요 미디어 기업의 시장 전략 분석 59

<표 8> 소니의 경영구조(단위: 10억엔)

구분 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005

전자 비디오 969.1 976.7 1045 1150 1235 1325 1405

오디오 1072.6 934.9 880 855 850 840 830

텔레비전 702.6 714.2 785 830 900 980 1050

사 정보통신 914.1 1052.7 1265 1480 1730 1980 2220

업 전자장비 697.7 717.4 835 915 995 1070 1150

별 게임 760.1 630.7 665 995 1200 1140 1115

매 음악 717.3 665 565 545 525 500 475

출 영화 545.7 492.1 503 535 575 615 650

액 보험 339.4 380.3 420 455 490 525 560금융 및

기타85.5 122.6 132 140 150 165 185

일본 1917 2121.2 2360 2550 2705 2780 2900

지역

별

미국 2158 2027.1 2117 234 2515 2600 2675

유럽 1667 1470.4 1378 1605 1795 1915 2015

기타 1062.1 1067.8 1235 1405 1635 1845 2050

전자 2.8 2.5 5.3 5.8 6.5 6.9 7.4

게임 17.4 11.8 - 5.6 5.8 10.6 14.8 17.3운영

수익

률

음악 4.8 4 1.7 1.7 1.8 1.9 2

영화 7.9 7.8 - 1 4.7 4.7 4.7 4.8

보험 5.3 5.5 4.8 4.8 4.9 5 5금융 및

기타- 1.6 - 3.6 - 1.3 - 1.2 - 1.1 - 1 - 0.9

* 자료: 메릴 린치(Merrill Lynch) 내부 보고서. * 2001년∼2005년까지의 자료는

예측치임

60

Ⅳ. 글로벌 복합 미디어 기업의 해외 시장 진출

사례 분석 : 아시아 시장을 중심으로

1. 아시아 주요 국가의 방송 영상 시장 분석19)

1) 일본

(1) 개괄

일본의 지상파TV는 수신료로 운영되는 2개의 NHK 채널과 광고 수입으로 운영되

는 5개의 지상파 채널이 있다. 유료 TV 부문은 케이블TV와 위성방송 모두가 도입

되었으며, 네트워크의 디지털화는 비교적 천천히 진행 중이다. 비디오 시장은 이미

그 정점을 지나 하향세를 보이기 시작하지만 DVD가 도입되면서 비디오 시장에 활

력을 줄 수 있을 것으로 예상된다. 전체적으로 볼 때, 일본의 방송 영상 시장은 다소

하향세에 있는 것으로 파악된다(달러화 기준 4% 감소).

ⓛ 시장

일본의 방송 영상 상품의 소비는 다음과 같은 특징을 지닌다.

첫째, 방송 영상 관련 장비 보급률이 매우 높다. 전체 가구의 99.5%가 TV 수상기

를 보유하고 있으며, 그 중 99%가 두 대 이상의 수상기를 보유하고 있다. 또한 전체

가구의 85%가 VCR을 보유하고 있으며, 그 중 45%가 두 대 이상의 VCR을 보유하

고 있다.

19) 이 장의 내용은 Jean-Marc Crantor and Florence Le Borgne-Bachschmidt, TheWorld Film and Television Market: Industries and M arkets, IDATE, 2001.과Anura Goonasekera and Lee Chun Wah(eds.), A sian Communication Handbook2001, AMIC/ SCS, 2001, Baskerville Communications Corp., A sia Pacif icTelevision, 2000을 요약·정리한 것임.

Ⅳ. 글로벌복합미디어기업의해외시장진출사례분석 : 아시아시장을중심으로 61

둘째, 광고 수입에 의해 운영되는 지상파TV가 중심 역할을 수행하고 있다. 일본

의 상업적 지상파TV는 미국의 네트워크 방식을 그 모델로 하고 있다.

셋째, 비디오 대여 시장이 활성화되어 있으며, 카세트, CD, 비디오디스크, DVD 등

비디오 공급원(support)도 매우 풍부한 편이다.

넷째, 오랜 침체를 겪던 영화 시장의 경우 극장 관객 수가 점차적으로 회복될 기

미를 보이고 있다.

마지막으로, 점차 디지털화되는 프로그램 공급을 바탕으로 위성방송과 케이블TV

를 통한 유료 TV가 조금씩 자리잡고 있다.

<표 9> 일본 방송 영상 소비의 성장 추세(단위:백만)

구분 1995 1996 1997 1998 19991999/1998

증감

TV 보유 가구수 43.0 43.6 43.9 44.1 46.1 4.5%

케이블 TV 가입 가구수 3.6 5.0 6.7 7.3 9.5 30.9%

위성 TV 가입 가구수 9.1 11.0 12.1 13.1 16.0 22.0%

VCR 보유 가구수 34.9 36.0 37.4 38.3 42.4 10.6%

극장 관객수 127.0 119.6 140.7 153.1 144.7 - 5.5%

출처 : IDATE, 2000.

일본의 방송 영상 산업의 재무적인 측면을 살펴보면, 먼저 지상파TV의 경우 광고

에 의한 수입이 전체 수입의 51.6%를 차지하고 있다. 그리고 TV 면허세 성격을 갖

는 NHK의 수신료 수입은 점점 공익 프로그램을 제공하는 중요한 재원이 되고 있

다. 따라서, 시청자의 직접적인 유료 TV 시청료 외의 간접 재정(indirect financing),

즉 광고 수입과 NHK의 수신료 수입은 전체 수입의 2/ 3 이상을 차지하고 있다. 일본

의 무료 TV의 점유율은 미국과 유럽에 비해 상대적으로 높은 편이다.

그러나 최근 들어 소비자가 직접 지불하는 유료 TV 서비스가 점차 증가하고 있

다. 유료 TV 서비스 중 비디오의 대여와 판매가 전체 수입의 16.7%를 차지하고 있

62

으나, 그 점유율은 다소 정체된 경향을 보이고 있다. 따라서, 현재 비디오 산업은 이

미 정점에 이르렀으며 향후의 성장 여부는 DVD 등과 같은 새로운 매체의 성공 여

부에 따라 달라질 전망이다.

한편, 일본의 유료TV는 이미 초기 도입 단계를 지났으며 본격적인 디지털 서비스

제공을 위하여 필요한 새로운 네트워크가 구성되고 있는 상태에 와 있으며, 위성 방

송 또한 꾸준한 성장세를 보이고 있다. 다시 말해, 위성 방송과 케이블TV는 현재

인수합병이 활발한 집약적인 발전 단계(intensive development )에 와 있다고 할 수

있다. 전체적으로 볼 때 유료TV의 수입은 전체 12.2%에 불과하지만 9.8%를 차지했

던 전년도와 비교할 때 늘어난 수치이다.

그러나, 전체 수입의 5% 남짓을 차지하고 있는 영화 부문은 여전히 일본의 방송

영상 산업의 주변부에 머물러 있다.

<표 10> 일본의 방송 영상 수입의 성장(단위: 백만 달러)

구분 1995 1996 1997 1998 19991999/ 1998

증감

TV 광고 18,616.5 17,612.1 16,595.6 14,914.8 16,786.1 12.5%

TV 수신료 5,884.5 5,613.1 5,163.1 4,853.7 5,757.7 18.6%

유료 TV 1,414.0 1709.6 2,239.9 2,819.5 4,014.4 42.4%

비디오(대여 및 소매) 6,578.5 5,546.0 4,825.2 4,817.0 4,606.7 -4.4%

박스 오피스 1678.7 1,367.6 1,464.6 1,478.1 1,478.1 8.6%

합계 34,217.2 31,851.0 30,288.4 28,883.1 32,769.6 13.5%

출처 : IDATE, 2000.

한편 방송 영상 산업의 수익은 아래 그림과 같다. 1999년 현재 TV 광고가 전체

수익의 51%를 차지해 그 점유율이 가장 높으며 18%를 차지한 TV 수신료가 두 번

째로 높았다. 비디오와 유료 TV는 각각 14%와 12%를 차지했으며, 극장 수익은

5%로 가장 낮았다.

Ⅳ. 글로벌복합미디어기업의해외시장진출사례분석 : 아시아시장을중심으로 63

출처 : IDATE, 2000.

[그림 15] 1999년 일본의 방송 영상 수입

② 산업 구조

다른 아시아 국가들에 비해 상대적으로 집중화되어 있는 일본의 방송 영상 산업

의 주요 사업 영역의 특징은 다음과 같다.

영화 부문에서 제작·배급하는 3대 주요 스튜디오는 Toei, Toho, Shoshiku이다.

이들 3대 메이저 스튜디오는 외국 프로그램 수입의 증가, 영화 산업의 상대적인 위

축, 유료 TV의 등장 등으로 그 중요성이 점차 감소하고 있다.

지상파 TV는 공영 채널인 NHK와 5개의 상업 채널(Asahi, Fuji Sankei, TBS,

TV Tokyo, Nippon TV)로 구성되어 있다. 초기 NHK의 영향력은 점차 감소하고 있

으며 상업 채널들이 시청 점유율의 상위를 차지하고 있다.

특기할 만한 사항은 일본에서 케이블TV (Jupiter Telecommunications, T itus

Communications)와 위성(DirecTV, SkyPerpectTV) 사업에 새롭게 뛰어든 사업자들

은 대부분 북미와 일본의 합작 투자 형태라는 공통점을 갖는다는 점이다.

64

<표 11> 일본과 북미의 주요 합작 사례

회사 분야 일본 파트너 북미 파트너

SkyPerpectTV 위성TV

Sony Corp.

Fuji TV Network

Itochu Corp.

Softbank Corp.

Japan Satellite System Inc.

Sumitomo Corp.

Mitsui and Co.

Tokyo Broadcasting System

Culture Convenience Club

Matsushita Electric Industial Co.

Mitsubishi Corp.

Dai Nippon Printing

News Corp.

Hughes

Communications

Inc.(DirecTV

USA)

Jupiter

Telecommunication케이블TV

Sumimoto

Itochu

Toshiba

Liberty Media

Group

Microsoft

Towani Corp.

TV 프로그램/

영화의 제작

및 배급

NTV

Toshiba

Itochu Corp.

AOL-Time

Warner

Interactive

Program Guide

일렉트로닉

프로그램

가이드 공급

Dentsu

Tokyo News Tsushinsha

GemStar

International

Group Limited

출처 : IDATE, 2000.

(2) TV

일본의 TV 부문은 미국과 유사한 구조를 갖고 있는데, 면허료로 운영되는 공영

방송과 광고 수입으로 운영되는 상업 방송이 공존하고 있다. 그리고 이미 상당한 정

도의 경쟁력을 갖춘 케이블TV와 위성방송이 붐을 일으키고 있다.

Ⅳ. 글로벌복합미디어기업의해외시장진출사례분석 : 아시아시장을중심으로 65

① 지상파 TV

NHK에 의한 2개의 공영 채널과 5개의 상업 TV 네트워크에 가입된 4∼5개의 방

송국 등 일본의 대부분 지역에서 6∼7개의 아날로그 지상파 채널을 시청할 수 있다.

현재 일본에서 운영 중인 상업 네트워크는 28개 사가 가맹되어 있는 T okyo

Broadcasting System(TBS)와 30개 사가 가맹되어 있는 Nippon T elevision

Network(NTV), 28개 사가 가맹되어 있는 Fuji TV, 그리고 26개 사가 가맹되어 있

는 Asahi National Broadcasting(ANB)과 6개의 가맹사를 두고 있는 TV Tokyo가

있다. 미국과 마찬가지로 일본의 네트워크는 가맹사에 프라임 타임 프로그램을 공급

하고, 각 가맹사는 지역 뉴스 등을 방송하고 있다.

한편 지역 프로그램을 방송하는 128개의 상업적 운영업자(operator )도 있다. 특히,

도쿄와 같은 특정 지역에는 교육 채널인 Kanto, 문화 채널인 MXTV 등과 같은 독

립 채널들도 존재한다.

일본의 상업 채널은 오직 광고 수입에만 의존하고 있다. 1999년 현재 매체별 광고

비 지출 구성은 아래 그림과 같다. 1999년에 일본의 기업들은 판매촉진과 TV에 전

체 광고비 중 35%와 34%를 지출했다. 신문에 지출한 광고비가 20%이었으며 잡지

와 라디오는 각각 7%와 4%이었다.

출처 : Dentsu

[그림 16] 1999년 일본의 광고비 지출

66

한편 1999년 현재 상업 채널의 총 광고 수입은 19,121 억 엔을 기록했으나, 이는

전년도에 비해 2% 정도 감소한 것이었다. 1997년 이후 계속되고 있는 장기 불황으

로 인해 주요 광고주들이 광고비 지출을 줄이고 있어 이런 추세는 당분간 계속될

전망이다. 1990년대 이후 일본의 TV 광고비의 성장 추세는 아래 그림과 같다.

(단위 : 십억 엔)

출처 : IDATE, 2000.

[그림 17] 1990년대 일본의 TV 광고비의 성장 추세

아래 표에서 보듯이, 최근 몇 년간 TBS, TV Asahi, TV T okyo 등의 광고 수입

점유율에는 큰 변화가 없다. 그러나 구체적으로 살펴보면, NTV는 조금씩 증가하고

있으며 Fuji TV는 조금씩 감소하고 있음을 알 수 있다. 1998년 이후 NTV는 Fuji

TV를 제치고 광고 수입 1위를 차지했다.

Ⅳ. 글로벌복합미디어기업의해외시장진출사례분석 : 아시아시장을중심으로 67

<표 12> 상업 채널의 광고 수입 점유율

구분 1996 1997 1998 1999(추정치)

NTV 26.5% 27.1% 27.6% 28.1%

Fuji TV 27.9% 27.2% 26.8% 26.5%

TBS 21.1% 21.3% 21.4% 21.4%

TV Asahi 18.8% 18.6% 18.5% 18.5%

TV T okyo 5.7% 5.8% 5.7% 5.6%

출처 : HSBC 증권

광고 수입 점유율에서 가장 높은 NTV는 시청 점유율에서도 1위를 차지하고 있

다. 1993년의 시청 점유율은 NHK가 1위인 가운데 NTV와 Fuji TV가 공동 2위

를 차지하고 있었으나, 1999년의 경우 NTV가 1위, Fuji TV가 2위를 차지하고 있

으며 공영 방송인 NHK는 공동 3위로 내려앉았다.

<표 13> 일본 TV의 시청 점유율

구분 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999

NTV 20% 22% 23% 24% 23% 23% 23%Fuji TV 20% 19% 20% 20% 21% 19% 19%

NHK 21% 21% 18% 18% 18% 19% 16%TBS 18% 18% 18% 17% 17% 16% 16%ANB 15% 15% 14% 15% 15% 15% 15%

TV T okyo 7% 7% 7% 7% 7% 8% 7%

출처 : AC Nielsen Media International

한편, 일본의 공영 TV인 NHK는 GTV(General TV)와 Edu TV(Education TV) 등

두 개의 지상파 채널을 운영하고 있다. 세계 최대의 방송사 중 하나인 NHK는 재정

의 대부분을 수신료에 의존하고 있다. 지상파 서비스 외에 위성 방송 서비스를 실시

하고 있으며 3개의 라디오 방송국도 소유하고 있다. 오랜 기간 동안 시청 점유율 선

두를 유지해 왔으나 최근 들어 시청 점유율이 점점 떨어지고 있다.

1953년에 설립된 GTV는 상업 채널과 편성이 유사한 일반 채널이며 1999년에 설

68

립 40주년을 맞은 Edu TV는 전체 편성의 80%가 교육 관련 프로그램인 교육 전문

채널이다. 또한 국제 뉴스와 스포츠 중심의 BS1과 교육, 문화, 오락 등 보다 폭넓은

편성의 BS2 등 두 개의 위성 채널이 있고, HDTV 채널인 HI- Vision도 운영 중이다.

<표 14> 1999년 공영 방송의 편성 구조

구분 General TV Edu TV DBS1 DBS2 Hi- Vision

뉴스/정보 42.1% 2.9% 59.2% 17.5% 16.7%

교육 10.7% 82.0% 13.6% 33.7% 22.2%

문화 25.6% 15.1% 20.3% 21.7% 34.0%

오락 21.6% 0.0% 6.9% 27.1% 27.1%

출처: NHK

1998년 NHK 수입의 96.3%가 수신료에 의한 것이었고 1999년 전체 예산은 6,560

억 엔이다. 이것은 가장 예산이 많은 상업 방송사의 1.5배에 해당하는 것이며 1998년

예산에서 3.2%가 증가한 것이다.

② 케이블 TV와 위성방송

일본의 케이블 TV는 지상파방송의 난시청 문제를 해결하기 위해 1955년에 처음

도입되었고 1994년에 들어서야 소위 도시형 케이블이 본격화되었다. 1998년 말 현재

케이블TV 가입률은 15% 정도에 그치고 있으며, 이것은 미국의 66%와 비교할 때

매우 낮은 수치이다. 게다가 케이블TV보다 훨씬 역사가 짧은 위성방송의 경우도 전

체 가구의 1/3 정도에 수신용 안테나가 보급되어 있다.

Ⅳ. 글로벌복합미디어기업의해외시장진출사례분석 : 아시아시장을중심으로 69

(단위: 천)

출처 : 일본 우정성

[그림 18] 1990년대 일본의 케이블TV 가입자의 성장

그러나 그럼에도 불구하고 일본의 인터넷 시장과 케이블 시장은 미국 기업에게

매력적인 시장으로 인식되고 있다. Liberty Media Group은 이미 일본 최대의 케이블 사

업자인 Jupiter Telecommunications의 지분을 소유하고 있으며, Microsoft는 일본에서 두 번째

로 큰 케이블 사업자인 Titus Communications의 지분을 소유하고 있다.

게다가 두 케이블 사업자는 2003년 9월 1일부터 효력이 발생하는 인수합병 계약

을 발표했는데 새롭게 설립될 신설 합병법인은 Sumimoto와 Liberty Media Group이

각각 35%의 지분을 소유하고, Microsoft가 전체 24%의 지분을 차지하게 된다. 새롭

게 태어날 회사는 28개 TV 채널을 보유하고 기존 Jupiter의 가입자(630,000가구)와

Titus의 가입자(150,000가구)에게 TV, 전화, 인터넷 서비스를 제공하게 된다.

일본은 아시아에서 위성방송 시장이 가장 발달한 국가이다. NHK는 1989년부터

두 개의 위성 채널을 운영 중인데, BS1은 국제 뉴스와 스포츠, BS2는 문화와 오락

중심으로 편성되어 있다. BS1과 BS2는 모두 아날로그 방식이며 수신용 안테나가 설

치되어 있으면 누구라도 시청할 수 있다.

Japan Satellite Broadcasting은 1991년부터 상업 위성 채널인 WOWOW의 서비스

70

를 실시하고 있다. 영화와 스포츠를 중심으로 편성하고 있으며 별도의 디코딩 장치

가 되어 있어야만 시청이 가능하다. 1998년 말 현재 약 250만 가구가 가입되어 있는

WOWOW는 Sony와 Matsushita 등 264 개 사가 지분을 소유하고 있다.

1995년 들어 적자를 면하는데는 성공했으나, 1999년에는 서비스를 시작한 이래 처

음으로 가입자 수가 줄었다. 이것은 경제 불황 뿐 아니라 디지털 위성방송과의 경쟁

이 치열해 진 때문으로 보인다. 이에 따라 WOWOW는 1999년 7월부터 가입비를 절

반으로 내리기 시작했고 그 결과 가입자 수도 어느 정도 회복할 수 있었으나, 그 효

과는 그리 크지 못했다.

한편, 1994년 HDTV 채널인 Hi- Vision은 일본에서 네 번째로 위성방송 서비스를

시작했다. 이 채널은 NHK와 7개의 상업 방송국으로부터 프로그램을 공급받고 있다.

그러나 일본 우정성은 2007년부터 아날로그 HDTV 서비스를 중단할 계획을 발표하

였고, 이에 대비하기 위해 일본의 각 상업 채널들은 디지털 위성 방송 서비스를 포

함하는 컨소시엄을 구성했으나 전문가들의 예상에 따르면 그 중 다섯 개의 컨소시

엄은 2005년까지 손익분기점에 이르지 못할 전망이다.

<표 15> 일본의 위성방송 서비스

범주 구분 회사명 채널 수 위성방송 향후 발전 계획

아날로그서비스

CSCS Ban 5 채널 JC- Sat SkyPerfecTV로 통합

Skyport 8 채널 Superbird DirecTV,SkyPerfecTV로 통합

아날로그서비스

BS

NHK 2 채널 BSat 2007년까지 동시방송

Wowow1

프리미엄채널

BSat 2007년까지 동시방송

Hi- Vision 1 채널 BSat 2007년 중지

디지털서비스

CSSkyPerfecTV 180 채널 JC Sat (2개 플랫폼 합병 후)

1998년 5월 시작

DirecTVJapan 150 채널 Superbirt 1997년 12월 시작

SkyPerfecTV로 통합

출처: IDATE, 2000.

Ⅳ. 글로벌복합미디어기업의해외시장진출사례분석 : 아시아시장을중심으로 71

위에서 살펴 본 방송위성(BS : Broadcasting Satellite) 이외에도 일본에는 Japan

Satellite Systems(JSAT )와 Space Communications Corp.(SCC) 등 두 개의 통신위

성(CS : Communication Satellite) 사업자가 있다. JSAT는 일본 최대의 상업 위성

사업자로 Itochu Corp., Mitsui & Co., Sumitomo Corp., Nissho Iwai Corp. 등이

지분을 나눠 갖고 있다. JSAT의 주주들은 모두 디지털 위성 플랫폼인

SkyPerfectTV의 지분도 소유하고 있다.

한편, SCC는 Superbird A, B, C 등 세 개의 위성을 소유·운영하고 있으며

Mitsubishi 그룹의 계열사들이 지분을 소유하고 있다. SCC는 Superbird C를 통해

방송되는 디지털 위성 플랫폼인 DirectTV Japan의 지분도 5.8% 갖고 있다.

Superbird A와 B는 주로 통신용으로 사용되고 있다.

디지털 위성 플랫폼으로는 SkyP erfectT V와 DirectT V Japan이 있다.

SkyPerfectTV는 1998년 5월에 있었던 PerfectTV와 JSkyB의 합병으로 탄생했다.

180개의 채널을 운영하고 있으며, 2000년 2월 현재 가입자 수가 1백7십만 가구를 넘

어섰다. DirectTV Japan은 DirectTV USA를 모델로 하여 탄생했으며, 1997년 12월

부터 서비스를 시작했다. 서비스하고 있는 채널의 수는 150개 정도이며, 2000년 2월

현재 4십1만5천 가구가 가입되어 있다. 2000년 5월 DirectTV는 SkyPerfectTV와의 합

병을 발표했다.

(3) 비디오

비디오 시장의 발전은 매우 불규칙적이었다. 1992∼1993년에 하향세를 보이다가

1994∼1995년에 잠시 회복하였다. 그러나 1996∼1997년에 다시 주춤하였고, 1998년

들어 회복세를 보이더니, 1999년 들어 또 다시 정체 상태를 보이고 있다.

72

<표 16> 일본 비디오 매출 수익 구조(단위:백만 ￥)

구분1999년

수익

점유율

(%)

전년도

대 비

증감(%)

2000년

상반기

수익

점유율

(%)

1999년

상반기

대비증감

(%)

비디오카세트 직접 판매 70,755 28.6 - 32.0 31,082 13.2 - 1

대여점 판매 107,080 43.3 1.2 56,757 24.0 15

그 외 비디오카세트 매출 4,541 1.8 56.6 2,022 0.9 43

총 비디오카세트 매출 182,376 73.7 - 14.3 89,861 38.1 9

비디오 디스크 19,592 7.9 - 45.4 4,701 2.0 - 62

CD 디스크 15,347 6.2 - 27.6 3,079 1.3 - 52

DVD 30,242 12.2 278.6 48,535 20.6 429

총계 247,557 100.0 - 10.9 236,037 100.0 114

출처 : Japan Video Software Association

일본의 비디오 시장은 다음과 같이 요약될 수 있다.

첫째, 비디오카세트의 직접 판매(대여점 및 개인)가 전체 수입의 75%를 차지한다.

둘째, DVD에게 자리를 내 준 LD는 8%를 넘지 않는다.

셋째, CD- Video의 시장 점유율은 6%에 그친다.

넷째, DVD는 전체 시장에서 12.2%의 점유율에 머물고 있으나, 연평균 성장률은

378.2%로 매우 높다. 이에 따라 Warner는 DVD 시장을 적극적으로 공략하기 위

해 DVD의 가격을 30∼40% 내리기도 했다. 이상을 그림으로 정리하면 다음과 같다.

Ⅳ. 글로벌복합미디어기업의해외시장진출사례분석 : 아시아시장을중심으로 73

출처: Japan Video Software Association

[그림 19] 일본의 매체별 비디오 시장 현황

비디오 시장과 관련해서 일본의 강점 중 하나는 높은 VCR 보급률이다. VCR과

관련 장비의 보급률 면에서 일본은 미국 다음으로 큰 비디오 시장이다. 1999년 현

재 TV 보유 가구의 92%(미국은 95%)가 VCR을 보유하고 있으며, 복합 장비율

(multi- equipment rate)은 TV 보유 가구의 45%(미국은 53%) 정도이다.

<표 17> 1997년 일본 top 5 비디오 배급사의 시장점유율

배급사 시장 점유율(%)

1 Victor Entertainment Inc. 18.4

2 Buene Vista International Japan 14.7

3 Ponycanyon Inc. 13.9

4 T oei Video Co. 7.3

5 Twentieth Century Fox (극동) Inc 6.5

기타 39.2

출처: 일본경제신문

74

비디오 시장은 전반적으로 볼 때 DVD를 제외한 모든 부문에서 하향세를 보이고

있다. 1997년 현재 일본의 상위 5개 비디오 배급사의 시장 점유율은 위의 표와 같다.

한편, 비디오 시장의 특징을 프로그램의 유형별로 살펴보면 영화, 특히 외국 영화

가 대여 시장 전체의 50% 이상을 차지하고 있다. 그리고 판매 시장에서는 성인용

애니메이션이 1위를 차지하고 있으며, 외국 영화의 점유율은 20%에도 미치지 못한

다. 다시 말해, 대여 시장에서는 외국 영화가, 판매 시장에서는 일본의 성인 애니메

이션이 시장을 주도하고 있다는 것이다. 한편, DVD 부문에서 가장 많이 판매된 장

르는 액션 영화이다.

(4) 영화

일본의 영화 부문은 유료TV나 DVD 등 경쟁 매체의 등장으로 관객 수가 점점 줄

고 있다. 그러나 전문가들은 조금씩 회복될 것으로 예상하고 있다. 1999년 현재 일본

개봉 영화의 수익은 다음 표와 같다.

<표 18> 1999년 일본 개봉 영화 수익

제목 제작 배급사배급 수익

(백만 ￥)아마겟돈 미국 Buena Vista 8300

스타워즈-에피소드 1 미국 Fox 8000매트릭스 미국 Warner 5000식스센스 미국 T oho- T owa 4500포케몬 2 일본 T oho 3500

링 2/ 사국(死國) 일본 T oho 2100철도원 일본 T oei 2050

도라에몬 일본 T oho 2000미이라 미국 UIP 1800

아이즈 와이드 셧 영국 Warner 1740

출처: AV저널

한편, 1999년 들어 다소 주춤하기는 했으나 Toho는 여전히 일본 최대의 영화 배

급사이다. 다른 일본 배급사와 달리 T oho는 재정적으로 매우 안정되어 있다. 수익을

기준으로 1999년도 영화 배급사 순위를 살펴보면 T oho가 1위를 차지하고 있으나 2

위부터 5위까지 모두 미국의 메이저 배급사들이 차지하고 있다.

Ⅳ. 글로벌복합미디어기업의해외시장진출사례분석 : 아시아시장을중심으로 75

일본에서는 연평균 약 600 여 작품의 영화가 배급되고 있으나, 1990년대 들어

24%가 감소하는 등 1980년대 말 이후 그 수가 계속 감소하고 있다. 한편, 일본에 배

급된 외국 영화의 수는 1990년이래 56%가 감소한 반면 일본 영화의 수는 11.5%가

증가했다. 1999년에 개봉된 외국 영화의 거의 절반이 미국 영화였으며 미국 영화를

포함한 외국 영화의 배급 수익은 일본 영화의 두 배가 넘는다. 1999년 현재 일본의

주요 영화 배급사의 수익은 다음의 표와 같다.

<표 19> 1999년 수익 기준 배급사 순위

순위 배급사 수익(백만 ￥) 전년도 대비 증감(%)

1 T oho 16.760 - 10.62 Buena Vista 10.754 96.73 Fox 10.150 - 40.24 Warner 9.858 141.95 UIP 8.445 - 35.76 T oei 5.264 - 7.27 Shochiku 3.786 21.6

미 메이저 배급사 총계 41.329 - 5.6일 메이저 배급사 총계 25.810 - 6.2

출처: Rengo Report

일본의 극장은 1990년대 초반 이후 지속적인 관객의 감소를 경험했다. 영화

<타이타닉>의 성공으로 1998년 들어 관객 수는 1억 5천만 명 이상까지 회복되었으

나 1999년에는 다시 감소했다.

일본에는 3대 메이저의 통제 아래 있는 극장, 독립 극장, 공공 강당, 비디오테크,

드라이브-인 극장 등 다섯 가지의 극장 체인(cinema circuit )이 존재한다. 주요 체인

이라 할 수 있는 3대 메이저 소유 극장과 독립 극장은 다시 쿼터 시스템에 의해 일

본 영화만을 상영하는 극장과 외국 영화만을 상영하는 극장, 그리고 두 가지 모두를

상영하는 극장 등 세 가지 유형으로 나뉜다.

1992∼1993년에 스크린 수의 감소가 있었으나 이후 꾸준히 증가하였고, 1999년 현

재 운영 중인 스크린 수는 2천 2백 여 개에 이른다. 외국 자본에 의해 운영되는 스

76

크린 수는 260개로 전체 11%를 차지하고 있으며, 이들은 다른 스크린에 비해 높은

수익을 올리고 있다. 멀티플렉스 또한 빠르게 확장되고 있으며 전체 스크린 수의

25%를 차지하고 있다. 일본의 멀티플렉스는 대부분 미국 배급사와 일본 배급사의

합작 형태를 띠고 있다. 이와 관련하여 외국 배급사의 일본 진출에 반대하는 일본

배급사들이 외국 영화의 배급을 거부하는 등 진통을 겪기도 했다.

일본은 중국, 프랑스와 함께 헐리우드 영화에 대항할 수 있는 영화 산업을 가진

나라 중 하나이지만, 동시에 영국, 독일에 이어 세 번째로 큰 헐리우드 영화 수입국

중의 하나이기도 하다. 일본의 외국 영화 수입액은 1996년에 다소 감소하기도 했으

나 1997년 다시 증가했고, 1998년 현재 외국 영화 수입액은 비디오와 TV를 포함해

서 모두 12억 달러에 달한다.

영화 제작 편수의 감소 또한 두드러진다. 1990년대 일본은 연평균 255편을 제작해

인도(787편)와 미국(591편)에 이어 세계 3위를 차지했다. 그러나 일본 영화의 황금

시대라 불리는 1960년대의 500 여 편에 비하면 많이 줄어든 것이다. 미국 영화의 공

세에 몰린 일본 제작사들이 취한 전략은 미국 제작사와의 공동 제작이다. Shochiku

와 Universal Pictures, T oei와 T wentieth Century Fox , 그리고 Toho와 Tri- Star는

서로 제휴 관계를 맺고 있다.

2) 중국

(1) 개괄

무엇보다도 12억이 넘는 중국의 인구는 시장으로서 폭발적인 잠재력을 갖고 있다.

게다가 자본주의 경제 시스템을 부분적으로 받아들인 이래 지난 몇 년 동안 보여

준 높은 경제 성장률 또한 향후 방송 영상 서비스의 소비가 증가할 가능성을 보여

준다.

지난 15년 동안 TV 한 대 당 인구수가 400명에서 5명까지 줄어들었으며 광고 시

장 또한 매년 30% 가량 팽창하고 있다. 중국의 방송 영상 공급은 고도로 분화되어

있다. 현재 600개가 넘는 TV 방송국(모두 국영)이 있으며 다수의 케이블 네트워크

와 위성 수신 시스템이 있다.

Ⅳ. 글로벌복합미디어기업의해외시장진출사례분석 : 아시아시장을중심으로 77

<표 20> 중국의 방송영상 산업 시장

구분 단위 1994 1995 1996 1997 1998 1999

인구 (백만) 1211 1219 1219 1237 1247 1275

1인당 GDP (＄) 434 559 n/ a n/ a n/ a n/ a

가구수 (백만) 300.0 311.0 330.8 335.0 345.0 n/ a

TV보유가구수 (백만) 227.0 241.0 255.0 280.0 295.0 328.0

TV보유가구 (% HH) n/ a 77.5% 77.1% 83.6% 85.5% n/ a

VCR보유 가구수 (백만) 20.0 30.0 40.0 n/ a n/ a n/ a

VCR보유 가구 (% TVHH) 8.3% 10.8% 13.3% n/ a n/ a n/ a

케이블가입자 (% TVHH) 12.0% 12.0% 18.0% 19.8% 23.0% 24.4%

위성방송 가입자 (% TVHH) n/ a 1% 2% n/ a n/ a n/ a

인터넷호스트 - 569 2146 19739 16320 17255 n/ a

TV ad spend (백만 ＄) 515.0 817.0 1,225.0 1,715.0 2,144.0 n/ a

출처: Screen Digest/Atlas Eco/Net. Wizards/TBI/Baskerville Com.

(2) TV

① 지상파 TV

중국의 모든 지상파 TV는 정부의 통제 아래 있다. Central China Television

Stations(CCTV)는 네 개의 채널을 운영 중인데, 그 중 두 채널은 전국 방송, 한 채

널은 지역 방송, 그리고 나머지 한 채널을 국제 방송을 실시하고 있다. 국영임에도

불구하고 위의 채널들은 광고 수입으로 운영된다. 광고 시장은 중국에서 가장 성장

이 빠른 시장 중 하나이다. 1993년에 5억 1천만 달러 규모였던 광고 시장은 1998년

현재 20억 달러 정도로 그 규모가 빠르게 확대되고 있다. 한편 광고 시간과 교환하

는 형태로 방송되는 외국 프로그램의 수와 시청률은 조금씩 증가하고 있으며, 지역

방송 역시 자국 프로그램과 외국 프로그램을 함께 방송하고 있다.

민간 방송 영역 부분은 매우 취약한 편인데, Guangdong Economic Television

Station은 최초의 경제 전문 방송이다. Zhonggia 그룹이 투자한 민간 방송국이지만

78

공식적으로는 중국에서 민간 방송국이 금지되어 있기 때문에 그 지위가 애매한 것

이 현실이다.

② 케이블TV와 위성방송

케이블 TV는 1992년 5월 4일 베이징에서 처음으로 시작되어 현재 1200개가 넘는

지역 방송국이 거의 모든 도시 지역에 침투해있다. 시청료는 월 1.5달러 정도이다.

1980년대 말 이후 케이블 네트워크는 빠른 성장세를 보이고 있으며 1999년 현재 약

6천8백만 가구가 가입되어 있는 것으로 추정된다. 케이블 TV의 이와 같은 성장은

1993년부터 정부가 위성 수신용 안테나의 개인적인 소유를 금지시킨 것이 큰 몫을

했다. 외국의 자본과 프로그램은 케이블 TV에 접근이 금지되어 있다.

한편 1996년에는 CCTV가 세 개의 디지털 채널(영화, 스포츠, 레저)을 AsiaSat - 2

를 통해 서비스하기 시작했고, 이 채널들은 디코더를 설치하면 케이블 TV를 통해서

도 시청이 가능하다.

(3) 비디오

중국의 비디오 시장은 1996년부터 본격적으로 자리잡기 시작했다. 그 해 중국에서

는 1천8백만 개 이상의 비디오가 제작되었는데 이는 1995년에 비해 200%나 증가한

것이다. 여기에는 4백만 개의 비디오카세트와 2백만 개의 LD, 그리고 1천2백만 개의

비디오디스크가 포함된다. 워너는 Chinese Shenzhen과 함께 자사의 영화들을 비디

오디스크로 공동 배급하는 계약을 체결하기도 했다.

(4) 영화

질적 수준이 평범한데다 TV, 비디오 등과의 경쟁에 영향을 받아 제작 편수나 관

객 수가 감소하고 있다. 중국 정부는 극장 수입의 분배 방식을 규제하고 있는데, 극

장이 전체 수입의 55%(지방세 5% 포함)를 차지하고 배급사가 22.5%를, 그리고

Chinese Film Corporation이 22.5%(이 중 40%는 제작자에게 돌아감)를 갖게 된다.

3) 인도

Ⅳ. 글로벌복합미디어기업의해외시장진출사례분석 : 아시아시장을중심으로 79

(1) 개괄

최근의 급속한 경제 성장과 케이블TV 및 위성 방송의 탄생으로 인해 인도의 방

송 영상 시장은 빠르게 성장하고 있다. 그러나 지상파 방송의 민영화 발표와 함께

유료TV 등 새로운 매체의 확산이 이루어지고 있지만, 10억이 넘는 인구에도 불구하

고 TV 보급률이 전체 가구 수의 1/3이 조금 넘는 등 기본적인 방송환경 측면에서는

여전히 취약한 것이 현실이다.

<표 21> 인도의 방송영상 산업 시장

(*은 추정)

구분 단위 1994 1995 1996 1997 1998

인구 (백만) 922.0 930.0 952.0 969.7 1000.8

1인당 GDP (＄) 290 1,500* n/ a n/ a 1,720

가구수 (백만) n/ a n/ a 159.0 159.0 160.0

TV보유가구수 (백만) 48 52 57.2 57.7 58.0

TV보유가구 (% HH) n/ a n/ a 36.0% 36.3% 36.2%

VCR보유 가구수 (백만) 5.3 5.9 6.5 n/ a n/ a

VCR보유 가구 (% TVHH) 10.9% 10.0% 11.4% n/ a n/ a

케이블가입자 (% TVHH) n/ a 29% 30%* 11.3% 13.5%

위성방송 가입자 (% TVHH) 1.00% 5.70% 7%* n/ a 6.9%

인터넷호스트 - n/ a 788 3,138 7,180 13,253

TV ad spend (백만 ＄)* 279.0 366.0 288.0 360.0 441.0

출처 : Screen Digest/AtlasEco/Net. Wizards/TBI/Baskerville Com

(2) TV

① 지상파 TV

Doordarshan은 1959년에 설립된 공영 방송사로 여전히 인도에서 가장 영향력 있

는 방송사이다. 최근 몇 년간 Doordarshan은 여러 채널로 분화되었는데, 3개의 전국

80

채널, 지역어로 방송되는 14개의 지역 채널, 그리고 2개의 위성 채널을 보유하고 있

으며, 1976년부터 부분적으로 광고 수입을 재원으로 하고 있다.

② 케이블TV와 위성방송

인도에 위성 TV가 처음으로 도입된 것은 1991년 이었다. 걸프전의 영향으로 조금

씩 늘기 시작한 위성 TV 가입자 수는 Star TV와 Zee TV가 서비스를 시작하면서 더욱

늘어났다. 결국 1994년 4월 Star TV와 Zee TV는 통합되었고, 현재 인도에는 직접 위

성 방송 수신 장비를 갖춘 가구가 약 400만 가구에 이를 것으로 추산되고 있으며,

위성을 통해 수신할 수 있는 채널의 수도 계속 증가하고 있다.

사실상 1992년까지만 해도 존재하지 않았던 케이블 네트워크도 현재 급속도로 증

가하고 있다. 인도의 케이블TV는 처음에 불법적으로 시작되었으나 1995년 이후 법

률에 의해 어느 정도 규제되고 있으며, 현재 약 1천7백만 가구가 케이블 TV에 가입

되어 있는 것으로 추산된다. 특히 최근 들어 Hinduja, Citicable, Sony 등 대기업들이

진출해서 케이블TV 네트워크 구축 및 방송 프로그램의 질을 향상시키고 있다.

인도에서 가장 인기 있는 채널로는 우선, 영어와 만다린어로 방송되는 Star TV와

Zee TV를 들 수 있다. News Corp.는 ELTV, 힌두어 영화 유료 채널인 Zee Cinema,

그리고 가장 인기가 높은 유료 채널인 Star Movies 등을 통해 그 지위를 더욱 공고하

게 다지고 있다.

음악 프로그램 및 인도의 뮤지컬 영화를 주로 방송하는 ATN(Asia Television

Network) 역시 인기가 높은 편이며, CNN International은 하루 4시간의 프로그램을

Doordarshan을 통해 직접 방송하고 있다. 한편 ESPN Asia는 1996년 1월부터 유료 채

널로 바뀌었는데 인도에서 가장 인기 있는 스포츠 중 하나인 크리켓을 중점적으로 방

송하고 있다. 그 외 주목할 만한 채널로는 Sun TV, Udaya TV, Gemini TV 등이 있

다. 위성 채널의 확산은 광고 시장을 엄청나게 확대시켰으며 1998년 현재 광고 시장의

규모는 4억4천1백만 달러로 전년도에 비해 22.5% 성장했다.

Ⅳ. 글로벌복합미디어기업의해외시장진출사례분석 : 아시아시장을중심으로 81

(3) 영화

주지하는 것처럼 인도는 세계에서 영화를 가장 많이 제작하는 국가이다. 케이블TV

와 위성방송에 판매하는 영화의 판권이 평균 영화제작비의 1/3에 이르고 있다는 점은

최근의 케이블TV와 위성방송의 성장이 영화 제작에 긍정적인 효과로 작용할 것이라

는 것을 보여주고 있다. 한편 미국 영화는 인도에서 고전을 면하지 못하고 있으며 전

체 박스오피스 수입에서 미국 영화가 차지하는 비중은 2%에도 미치지 못한다. 인도

의 저작권 관리가 허술해 해적판이 난무하는 것도 중요한 원인 중 하나이다.

4) 인도네시아

(1) 개괄

인도네시아는 수하르토 정권의 붕괴와 1997년 이후의 경제 위기로 인하여 내부의

경제적, 정치적 조건이 방송영상 산업의 성장에 우호적인 환경이 아니었다. 그러나

최근 경제 위기를 돌파하기 위해 문호를 대폭 개방하는 정책을 추진하였고, 그 결과

주변 아세안(ASEAN) 국가들과의 협력이 늘고 있으나 기업들의 광고비 예산이 삭감

으로 TV 부문의 회복이 더딘 실정이다.

<표 22> 인도네시아의 방송영산 산업 시장(*은 추정)

구분 단위 1994 1995 1996 1997 1998 1999

인구 (백만) 191.8 193 206.6 204.3 206.1 208.01인당 GDP (＄) 780 900 1,086 n/ a n/ a n/ a

가구수 (백만) n/ a n/ a 45.2 46.0 46.8 n/ aTV보유가구수 (백만) 24.0 26.0 26.2 26.8 27.0 27.5TV보유가구 (% HH) n/ a n/ a 58.0% 58.3% 57.7% n/ a

VCR보유 가구수 (백만) 2.5 2.7 n/ a n/ a n/ a n/ aVCR보유 가구 (% TVHH) 14.80% 14.30% n/ a n/ a n/ a n/ a케이블가입자 (% TVHH) 0 0 n/ a n/ a n/ a n/ a

위성방송 가입자 (% TVHH) n/ a 2% 3%* 7.2% 12.9% n/ a인터넷호스트 - 177 2,351 9,591 9,600 15,480 n/ aTV ad spend (백만 ＄)* 222.0 343.0 458.0 572.0 n/ a n/ a

출처: Screen Digest/AtlasEco/Net. Wizards/TBI/Baskerville Com

82

(2) TV

① 지상파 TV

1997년의 경제 위기는 민영 TV 채널에 심각한 타격을 입혔다. 광고의 격감으로

방송 시간이 약 20% 정도 줄어들었다. 1999년부터 경제 여건이 조금씩 회복세로 돌

아섰고, 외국인 투자를 촉진시키기 위하여 인도네시아의 TV와 영화에 대한 외국 자

본의 지분 소유 한도는 40%까지 늘어났고, 2002년부터 인도네시아가 AFTA (Asian

Free Trade Agreement )에 가입하게 되면 이런 규제마저도 사라지게 될 전망이다.

그러나 진입 규제 완화와는 별도로 인도네시아의 TV는 전체 프로그램의 60%를 국

내 프로그램으로 채워야 하며 특별한 경우를 제외하고는 모든 외국 프로그램에 인

도네시아 자막을 삽입해야만 하는 내용 규제가 존재한다.

1962년에 설립된 국영 방송 TVRI는 1988년까지 방송 시장을 독점해 왔다. 현재

TVRI는 2개의 전국 채널을 가지고 있으며 인도네시아의 70%를 커버하고 있다. 아

직도 TVRI는 국가 보조금과 방송 면허료로 운영되고 있지만 곧 외국 광고에 문호

를 개방할 것으로 보인다.

인도네시아 최초의 상업 방송인 Rajawali Citra Televisi Indonesia(RCTI)는 1988

년 설립되었고, 1991년에는 교육과 오락을 주로 방송하는 Cipta Televisi Pendidikan

Indonesia (CT PI)이 설립되었다. 그 이후 Cakrawala Andalas Televisi(AN-Teve),

Indosiar Visual Mandiri(IVM), Surya Citra Televisa(SCT) 등이 설립되었다.

② 케이블TV와 위성방송

케이블TV는 섬으로 이루어진 인도네시아의 지형적인 특성 상 사실상 존재하지

않고 정부에서 위성 방송을 적극 지원하고 있다. 현재 약 130만 가구 정도에 위성

방송 수신용 안테나를 설치되어 있고, 그 숫자는 도시 지역을 중심으로 급속히 증가

하고 있다.

1994년 Datacom Asia에 의해 설립된 유료 위성 방송 Indovision은 현재 40개가

넘는 국제 채널을 방송하고 있다. 여기에는 CNN, TNT , ESPN, CNBC Asia 등의

Ⅳ. 글로벌복합미디어기업의해외시장진출사례분석 : 아시아시장을중심으로 83

미국 채널과 Star TV가 포함되며, Star TV와 Indovision이 합작하여 설립한

Bahasa 채널도 포함되어 있다. 현재 Datacom은 남아프리카 공화국의 SABC와 멀티

미디어 프로젝트를 공동으로 추진하기 위해 협상을 진행 중이다.

(3) 영화

인도네시아의 영화 산업은 계속해서 하향세를 보이고 있다. 1980년대 평균 110 편

정도가 제작되었으나 1998년에는 겨우 15편만이 제작되었다. 그러나 TV용 영화의

제작은 꾸준히 늘어나 1990년대 초 평균 660편이 제작되었으나 현재 1,100편으로 그

규모가 크게 늘었다. 극장 수도 1995년 이후 크게 감소했고 입장료 또한 28%나 되

는 높은 세금으로 인해 소득 수준에 비하여 매우 비싼 편이다.

5) 오스트레일리아

(1) 개괄

최근 TV 부문을 중심으로 해외 사업자와의 적극적인 제휴를 통한 새로운 방송

서비스 도입에 박차를 가하고 있고, 영화 제작 부분도 활성화되는 경향을 보이고

있어 향후 오스트레일리아의 방송 영상 시장의 성장은 주목할 만한 성과를 거둘 것

으로 전망된다.

84

<표 23> 오스트레일리아의 방송영상 산업 시장

(*은 추정)

구분 단위 1994 1995 1996 1997 1998

인구 (백만) 17.9 18.0 18.2 18.5 18.7

1인당 GDP (＄) 17,800 22,100 n/ a n/ a n/ a

가구수 (백만) n/ a n/ a 6.6* 6.8 7.0

TV보유가구수 (백만) 5.7 5.8 6.5* 6.7 6.7

TV보유가구 (% HH) n/ a n/ a 99% 98.5% 95.7%

VCR보유 가구수 (백만) 4 4.1 4.6 n/ a 5.4

VCR보유 가구 (% TVHH) 69.70% 71.50% 70.10% n/ a 80.6%

케이블가입자 (% TVHH) n/ a 2.0% 3.0% 3.0% 6.7%

위성방송 가입자 (% TVHH) n/ a 3% 5% 4.8% 4.0%

인터넷호스트 - 131,166 309,562 514,760 665,400 792,351

TV ad spend (백만 ＄)* 1,450.0 1,567.0 1,625.0 1,739.0 1,843.0

출처 : Screen Digest/AtlasEco/Net. Wizards/TBI/Baskerville Com

(2) TV

① 지상파 TV

오스트레일리아의 TV는 국영, 상업, 지역, 유료 채널 등 네 가지로 분류된다. 이

중 상업 채널이 시장을 주도하고 있으며 유료 채널 또한 빠르게 성장하고 있다. 국영

채널로는 Australian Broadcasting Corporation(ABC)과 Special Broadcasting Service

Corp.(SBS)가 있고 두 채널의 전체 시청 점유율은 약 17% 정도이다. 주로 지역 제작

프로그램을 방송하는데 갈수록 수익이 감소하고 있다.

주요 상업 채널들로는 먼저, 주로 뉴스, 스포츠, 오락 프로그램을 방송하는 Nine

Network가 있고, 평균 32%의 시청 점유율을 보이고 있다. Nine Network는 미국의

제작사 Regency Production을 소유하고 있으며, 오스트레일리아의 유료TV인 Optus

Communications의 지분도 소유하고 있다.

Seven Network은 Nine Network의 라이벌로 지분의 15%를 Rupert Murdoch이 소유하

Ⅳ. 글로벌복합미디어기업의해외시장진출사례분석 : 아시아시장을중심으로 85

고 있으며 오스트레일리아의 통신업체인 Telstra가 11%를 소유하고 있다. 그리고 Ten

Network은 캐나다 회사인 CanWest Global Communications가 57%의 지분을 소유하고 있

다.

② 케이블TV와 위성방송

1992년 관련 법률이 제정되면서 유료 채널이 탄생할 수 있는 법적 근거가 마련되

었다. 이를 계기로 수많은 유료TV 기업의 설립과 기업 간 제휴가 발생했다. 1999년

현재 약 40여 개의 유료 채널에 약 110만 가구가 가입해 있다. 현재 오스트레일리아

유료 채널은 다음과 같은 특징을 지닌다.

첫째, 유료 채널의 면허를 포기한 Nine Network의 소유주 Kerry Packer는

Rupert Murdoch, 그리고 오스트레일리아에서 세 번째로 큰 케이블 운영사인

Continental Cablevision 등과 함께 디지털 채널의 설립을 위해 제휴를 모색 중 이

다.

둘째, ABC는 The Fairfax Newspaper Group과의 제휴를 통해 유료 TV 시장 진

출을 노리고 있다. The Fairfax Newspaper Group은 케이블 사업자인 Cox Cable과

Canadian Conrad Black과 합작해서 설립한 Australian Information Media의 부분적

인 영향력 아래 있다.

셋째, 가입자 수가 가장 많은 유료 채널인 Foxtel(News Corp.와 Telstra 공동 소유)은

Australis의 Galaxy bouquet와 제휴 관계를 맺었다. 그리고 Paramount, Twentieth

Century Fox , Universal, Sony와 맺었던 협정을 종결했다.

넷째, Foxtel의 라이벌인 Optus Vision 컨소시엄(Telecom Optus, Continental Cable,

Nine Network의 소유주 Kerry Packer 등이 참여하고 있음)은 Walt Disney,

MGM/UA 스튜디오 등과 협력 관계를 맺었다.

다섯째, 정부는 Foxtel과 Optus가 시장에서 지배적인 위치를 점하자 이들의 네트

워크를 경쟁사들에게 개방할 것을 명령했고 이에 대해 Foxtel과 Optus는 강력히 반

발하고 있어 귀추가 주목된다.

끝으로, 아직까지는 위성 방송 수신기가 충분히 보급되지 않아 유료 채널의 성장

에 걸림돌이 되고 있으며, 정확한 가입자 수가 파악되지 않아 광고 수입 또한 아직

은 제한적이다.

86

(3) 비디오

오스트레일리아는 세계에서 가장 역동적인 비디오 시장 중의 하나이다. Blockbuster,

Video Ezy, Video Civic 등 3대 비디오 배급사가 시장의 대부분을 점유하고 있으나

그 점유율은 지역의 중소 배급사에 의해 조금씩 잠식당하고 있다. DVD 시장은 아

직 본격적으로 형성되지는 않고 있다.

(4) 영화

오스트레일리아는 세계에서 가장 영화 산업의 역사가 긴 나라들 중의 하나이다.

인구가 약 1900만 명 정도밖에 안되지만 1년에 평균 1천만 명 정도가 극장을 다녀

간다. 영화 제작자들은 Australian Film Commission (AFC)을 통해 연방 정부 차원의

지원을 받을 수도 있고 주 정부 차원의 지원도 받을 수 있다. 그리고 Australian

Film Finance Corporation (FFC)을 통해 독립 영화와 TV 영화 제작의 지원도 받을

수 있다.

영화 수입은 1999년 현재 7억4백만 달러 규모이며, 이 중 오스트레일리아 영화의

수입은 1천7백4십만 달러 정도이다. 호주 영화의 배급은 Village Roadshow, Greater

Union, Hoyts 등 3개 사가 전체 시장의 70%를 점유하고 있다.

6) 홍콩

(1) 개괄

홍콩은 1997년 6월 30일 중국으로 반환되기 전까지 약 150년 동안 영국의 식민지

였다. 따라서 홍콩은 중국 속의 유럽이라 할 수 있다. 그리고 홍콩은 오랫동안 무역

과 금융의 중심지였다. 한 때 세계에서 가장 자유로운 시장이라 불릴 만큼 자유 시

장 경제가 발달해 있다.

중국 정부의 1국가 2정부 원칙 발표에도 불구하고 홍콩의 많은 언론 종사자들이

언론의 자유가 조금씩 후퇴하고 있다고 불만을 밝히고 있듯이, 홍콩이 중국으로 반

환된 이후 방송 영상 산업의 미래를 예측하기란 무척 힘이 든다.

Ⅳ. 글로벌복합미디어기업의해외시장진출사례분석 : 아시아시장을중심으로 87

(2) TV

① 지상파 TV

홍콩에는 Asia Television Ltd.(ATV)와 Television Broadcasting Ltd.(TVB) 등 2개

지상파 TV 방송사가 있다. 모두 상업 방송사이다. TVB는 대만에서도 시청할 수 있

도록 하기 위해 1993년에 TVBS, 1994년에 TVBS2 등 두 개의 위성 채널을 신설했

다.

홍콩에는 37개의 지상파 주파수가 할당되어 있음에도 불구하고 2개의 ATV 채널

과 2개의 TVB 채널 등 단 4개의 채널만이 허가되었다. 마찬가지로 207개의 라디오

채널 중에서 허가된 상업 라디오 방송사는 단 두 개밖에 없다. 이것은 역사적으로

홍콩의 정부가 말에는 관대하고 돈에는 엄격한 규제 전통을 보여온 것과 밀접하게

관련이 있다. 홍콩 정부는 하루 최대 4시간, 주간 최대 7시간의 정부 제작 프로그램

을 의무적으로 방송하게 하는 한편, 방송사의 두 채널 중 하나는 영어 방송을 하도

록 규제하고 있다.

② 케이블TV와 위성방송

홍콩에는 케이블 TV인 Hong Kong Cable Television Ltd.와 위성 TV인 Star

TV, 그리고 전화 회사 Cable and Wireless HKT에서 공급하는 광대역 인터엑티브

TV인 iTV가 있다. 그 외 홍콩 정부에서는 몇 개의 유료 TV를 2000년 중반에 추가

로 허가했다.

Hong Kong Cable Television Ltd.는 1993년 다국적 기업인 Wharf Holdings Ltd.

에 의해 Wharf Cable이라는 이름으로 설립되었고, 2000년 초 현재 45만 여 가입자

를 확보하고 있다. 현재 Hong Kong Cable Television은 13개(BBC World Service,

CNN International, Discovery, Cartoon Network 등 포함)의 기본 채널과 HBO 등

의 프리미엄 채널, 그리고 Cineplex 등의 페이퍼뷰 채널을 제공한다.

Star TV는 전설적인 홍콩의 갑부 Li Ka- shing의 아들인 Richard Li에 의해 1991

년 설립되었고 1993년 News Corp.에 매각되었다. Star TV는 초기에 광고 수입에만

의존하는 5개의 영어 방송 채널로 구성되어 있었고, 그 결과 적자가 지속적으로 누

88

적되었다. 해결책으로 제시된 것이 가입비 중심의 운영과 지역화였다. 그 일환으로

1996년 Star TV는 중국에 초점을 맞춘 Phoenix Satellite Television을 설립하기도

했다.

현재 Star TV는 27개의 채널을 소유하고 있으며 홍콩에서 시청 가능한 채널은 5

개(Star World, Star Sports, Channel V, Phoenix, Australian TV)이다.한편 iTV는

주문형 영화와, 가라오케, Channel V, 뉴스, 오락, 교육 프로그램을 방송하는데, 1999

년 말 현재 8만9천 가구가 가입되어 있는 것으로 추정된다.

홍콩 정부는 2000년 중반 5개 사에 유료 TV 면허를 허가했다. 허가된 채널은 총

149개이다. 65개로 가장 많은 채널을 허가받은 Hong Kong Network TV는 일부 채널

의 콘텐트를 필리핀, 인도, 일본, 프랑스, 독일 등으로부터 제공받을 계획이다. iTV의

낮은 가입자 수를 감안해 볼 때 유료 TV의 미래는 그리 밝지만은 않아 보인다.

2. 글로벌 미디어 그룹의 아시아 시장 진출 전략

글로벌 미디어 그룹의 아시아 시장 진출은 거대 인수·합병 후에 필요하게 된 새

로운 시장 확대 필요성과 미디어 테크놀러지의 급속한 발전으로 인한 미디어 플랫

폼의 통합, 그리고 그에 따른 국가 간 경계 의미의 희석 등에 기인한다. 글로벌 미디

어 그룹의 기본 전략은 세계적인 콘텐트와 디지털 미디어 테크놀러지를 기반으로

아시아 시장에 진출, 향후 아시아 시장에서 자신들의 브랜드 네임을 확고히 뿌리내

린다는 데 있다.

그러나 어느 나라에서나 외국의 미디어 상품이 들어왔을 때는 항상 그 나라의 문

화적 할인이 작용하기 마련이다. 특히 서구의 미디어가 완전히 다른 문화권인 아시

아에 유입되었을 경우 문화적 할인은 상대적으로 강하게 작용할 가능성이 높다. 따

라서 글로벌 미디어 그룹 입장에서는 진출 국가의 문화적 정서와 상황을 고려한 현

지 콘텐트 중심의 현지화 전략은 매우 중요할 수밖에 없다.

글로벌 미디어 그룹의 현지화 전략들을 살펴보기 위해, 현재 아시아 시장에 진출해

있는 기업들 중 가장 큰 시장을 형성하고 있는 바이어컴의 MTV, Nickelodeon, 타임

워너의 HBO Asia와 최근에 그 영향력이 높아가고 있는 CNBC의 전략을 살펴보도

록 하겠다. 그리고 오스트레일리아를 거점으로 아시아 시장에 가장 깊숙이 진출해

Ⅳ. 글로벌복합미디어기업의해외시장진출사례분석 : 아시아시장을중심으로 89

있는 뉴스코퍼레이션은 그룹 전체를 다루었고, CNBC의 약진을 계기로 뉴스채널들

의 아시아 시장 진출 전략을 따로 살펴보았다.

1) Viacom

(1) MTV

MTV는 1981년 미국에서 방송을 처음 시작한 이래로, 2001년 MTV Philippines에서

의 방송을 포함, 24시간 전 세계에서 28개 버전으로 방송되게 되었다. 특히 아시아지

역에서 MTV는 MTV Asia를 통해 중국, 인도, 한국, 대만, 싱가포르, 말레이시아, 필

리핀, 태국, 인도네시아 등 모두 9개국에 진출해 있다.

아시아에서 MTV의 전략은 1987년, 유럽에 MTV Europe을 세울 때와 마찬가지로

처음에는 단순한 모기업의 외국지사 형태로 기존의 콘텐트를 단순유통 시키는 지역

진출 전략으로 시작해서 나중에 현지인의 취향을 적극적으로 반영하는 현지화

(Localization)전략으로 전환하는 모델을 따르고 있다.

MTV Asia의 회장 프랭크 브라운(Frank Brown)이 <Broadband Asia>와의 인터

뷰에서 말했던 현지화 전략의 어려움은 지역 콘텐트와 해외 콘텐트와의 적절한 조

합비율과 어느 시점에 그 지역 콘텐트가 시청자들에게 효과를 발휘해서 결국에는

어느 정도 그 지역의 광고로부터 수익을 거둘 수 있는가의 문제라고 하였다. 그리

고 현지화 전략은 전적으로 그 지역의 시장, 특히 그 지역 시청자들의 기호에 따라

달라지고, 어느 지역에서나, 초기의 해외 음악과 국내 음악의 혼합비율은 처음에는

해당 지역 시청자들의 기호에 달려 있다가 어느 정도 시간이 지나면 오히려 그 지역의

비디오 제작자들에 의하여 좌우된다고 하였다. MTV는 24시간 방송을 통해 그 지역

비디오 제작에 대한 많은 투자의 촉매제 역할을 수행할 것이라고 하였다.20)

이처럼 MTV Asia는 진출 지역의 시청자 기호를 고려하여 지역 콘텐트 강화를

통한 현지화 전략을 통해 지상파 채널보다 적은 비용으로 주시청자인 젊은 세대를

타겟으로 하는 거대 광고시장을 공략할 수 있는 사업 모델을 주된 전략으로 한다.

20) "Broadband Asia", 2001, pp.30∼31

90

또한 1999년, MTV Networks Asia를 통해 인터넷 콘텐트 공급업체 Tricast사와 함

께 MTV Asia Online서비스를 시작하면서 MTV는 본격적으로 온라인과 함께 토탈

마케팅 패키지 21)를 개발하게 되었다. MTV는 앞으로 컴퓨터에 자신의 라디오 방송

이나, TV채널을 가질 수 있는 MY MTV"나 ME TV"와 같은 서비스를 통해 이제

는 현지화(localization)에서 개인화(personalization)로 옮겨가는 전략을 택하고 있다.

(2) Nickelodeon

니켈오디온의 아시아시장 진출은 1998년 11월 ACCION을 통해 필리핀에서 첫 방

송을 시작하였고, 같은 달 Direct TV Japan을 통해 일본에서도 방송을 시작하였다.

그 이듬해인 1999년 2월에는 Indovision을 통해 인도네시아에서 방송을 시작하였으

며, 5월에는 Nationwide Communication을 통해 방글라데시에서, 10월에는 Ruhuna

Multivision 2000의 Comet Cable을 통해 스리랑카에서 방송을 시작하였다. 11월에는

말레이시아의 독점 DTH(direct - to- home) 위성 플랫폼인 Astro의 월드 패키지를 통

해 디즈니와 TNT & Cartoon 네트워크와 함께 출발하였으며, Space Time Network

를 통해 네팔에서도 방송을 시작하였다. <표 26>에서 볼 수 있는 것처럼 니켈오디

온은 현재 아시아 9개국에 진출하였다.

그리고 Nickelodeon International의 Global Network Ventures(GNV)는 인도의

Zee Network와 1999년 10월에 새로운 배급 계약을 공식 체결하였다. 이 계약에 따

르면 Nickelodeon의 어린이 채널은 Zee Network의 디지털 DTO(digital to cable

operation) 프로그램 패키지에 포함시키기로 되어 있다. 이를 통해 니켈오디온은

2000년 말까지 인도의 2천만 케이블 가입가구 중 40%를 확보할 수 있을 것으로 기대

하고 있다. 니켈오디온의 오스트레일리아 진출은 1995년 10월에 Foxtel과 Austar의 합

작회사인 XYZ와 바이어컴의 50/50 합작회사로 출발하였다.

21) I bid., p.31

Ⅳ. 글로벌복합미디어기업의해외시장진출사례분석 : 아시아시장을중심으로 91

바이어컴은 아시아 공략에 있어서 주력 채널인 MTV와 니켈오디온의 시장을 상

호간에 침해하지 않도록 노력하고 있다. 그리고 고소득층의 도시민들을 끌어들이기

위해 더빙 방송을 하는 일본을 제외하고는 모두 영어 방송을 하고 있으며, 편성에서

도 애니메이션뿐만 아니라 쇼, 드라마, 코미디, SF, 게임 쇼 등 실사 시리즈

(live- action series)까지 다양한 장르를 포함하고 있다. 그리고 인도에서는 현지제작

도 신중히 고려 중이다.

<표 24> Nickelodeon의 아시아-태평양 지역 서비스 현황

국가 Distribution 서비스 개시일

말레이시아 Astro 1999. 11. 1

네팔 Space Time Network 1999. 11

인도 Zee Network s digital DT O 플랫폼 1999. 10. 16

스리랑카 Comet Cable 1999. 10

방글라데시 Nationwide Communications 1999. 5

인도네시아 Indovision 1999. 2

일본 Direct TV Japan 1998. 11

필리핀 ACCION 1998. 11호주 XYZ와 바이어컴 50/50 1995. 10

출처: Cable & Satellite Asia Nov./Dec. 1999에서 재구성

니켈오디온은 채널 콘텐트에 대한 인지도를 높이는 동안의 광고 수익에 대해서는

크게 서둘지 않고 있는 입장이지만, 조심스럽게 2000년 1월에 현지에서의 광고수익

을 위해 인도 서비스를 다른 지역과 분리시켰다. 이에 대해 인도 현지 학자들은 과

연 어린이 프로그램으로 어느 정도 충분한 광고수익을 올릴 수 있을까라는 의문을

제기하고 있다. 어린이 채널이 다른 엔터테인먼트 채널에 비해 그 광고시장의 성장

속도나 규모가 뒤떨어지는 것은 사실이지만, 니켈오디온은 어린이들이 점차적으로

가정의 전체 소비 행태에 영향을 끼치게 될 것이라고 기대하기 때문에 앞으로도 계

속 배급과 브랜드 창조에 힘쓸 것이라고 GNV의 general manager 브루스 트쿠만은

말했다.22)

22) "Cable_Satellit e Asia", 1999, p.22

92

2) Time Wa rner

(1) HBO

HBO Asia의 아시아 시장 공략은 1992년에 하루 18시간 홈 비디오 채널로 태국에

서는 IBC, 싱가폴에서는 SCV에 의해 방송을 시작하였다. 이후 필리핀, 대만, 인도네

시아, 홍콩, 말레이시아 등으로 방영권을 넓혀가다가 1996년 좀 더 다양한 영화들을

보여주기 위해 Cinemax를 만들었고, 1999년에는 아시아 처음으로 멀티플렉스 무비

채널 HBO2를 만들었다. 그리고 2000년, 아시아에서 가장 큰 두 시장인 인도와 중국

시장 공략에 나섰는데, 중국에서는 외국 위성 신호를 허용하지 않고 있기 때문에 현

재는 HBO와 Cinemax가 일부 호텔이나 외국 시설물에서만 서비스되고 있다.

영화에 대한 강한 애착을 갖고 있는 인도에서는 PAS-4 위성 송출 시설과 인도에

서만 8백5십만 가구의 가입자를 갖고 있는 기존의 TNT & Cartoon 네트워크, 그리

고 이미 많은 시청자를 확보하고 있는 TNT 클래식 무비 채널인 TCM(Turner

Classic Movies)에서의 이점을 활용하여 서비스를 시작할 예정이다. 그러나 독자적

으로 진출하기에는 HBO, Time Warner, New Line, Castle Rock에서 제작되는 블록

버스터 콘텐트만으로는 충분하지 못하다는 어려움이 있고, 인도 현지에서의 낮은 유

료채널 비율과 수신율 때문에 광고 없이 방송한다는 당초 전략을 변경하고 광고판

매를 결정할 수밖에 없었다.

HBO Asia는 앞으로 아시아 시장에서 사업의 성패는 인도와 중국 시장에서의 성

공에 달렸다고 보고 있다. 현재 인도에는 기존의 네트워크들을 동원하면서 서서히

진입을 시도하고 있는데, 콘텐트 수급에 대한 문제가 아직 해결되고 있지 않다. 특히

자국영화에 대한 애정이 깊은 인도에서 과연 얼마나 미국의 블록버스터들이 가입자

를 끌어들일 수 있을지 의문이다.

아시아 시장에서의 관건은 역시 가장 규모가 큰 시장인 중국이다. 현재는 외국의

위성 수신을 금지하고 있는 중국이지만, 머지않아 그 규제가 풀리고 나면 가장 치열

한 경쟁이 예상될 뿐만 아니라, 오랫동안 사회주의 경제 체제 하에 있던 나라이고

현재의 경제체제도 자유주의가 일부 허용되고 있는 특이한 체제하의 국가이기 때문

에 그 사업전략의 수립에 있어서 HBO Asia도 매우 신중하게 접근하는 경향을 보이

Ⅳ. 글로벌복합미디어기업의해외시장진출사례분석 : 아시아시장을중심으로 93

고 있다.

3) GE/NBC

(1) CNBC

CNBC Asia는 1998년 2월에 Dow Jones & Co's Asia Business News와 NBC의

CNBC의 합작회사로 비즈니스와 금융정보 제공을 위한 채널로 시작하여 현재는 아

시아 태평양지역의 2천만 이상의 가구에 방송되고 있다.

CNBC Asia는 지난해에 처음으로 지역 콘텐트를 내보내기 시작했는데, 2000년 10

월에는 아시아지역에서 만들어지는 프로그램이 하루 6시간에서 10시간으로 늘어났

다. 그리고 2001년 1월 오스트레일리아에 서비스가 시작되었고, 뒤이어 2월에는 싱가

포르와 홍콩에 서비스가 시작되었다.

인도에서는 텔레비전 소프트웨어 생산업체 TV18과 49/51의 지분으로 만든 합작

회사인 CNBC India를 설립하였다. 2000년 11월에 비즈니스 콘텐트인 'Cutting

Edge' , 'Global Indian ' , 'Mutual Fund Investor ' , 'My Money ' , 'T aking Stocks '와

생활 프로그램인 'Reel Money ' , 'T rend Mill'과 같은 지역 콘텐트를 소개하기 시작

하였다. 2001년 초부터 인도에서의 지역 콘텐트가 급격히 늘어나게 되었는데, 그 원

인은 경제에 대한 관심이 늘어나고 일반 투자자들의 활동이 급성장한 데에 기인하

고 있다. CNBC의 최고경영자인 Scott Goodfellow는 한 인터뷰 기사에서 이 기세를

몰아 향후 1년 안에 대만과 한국으로의 진출도 계획하고 있다고 밝혔다.23)

ACNielson의 조사에 따르면 인도에서 방송하고 있는 외국 뉴스채널 중에 CNBC

가 약 50%정도의 점유율을 차지하고 있다고 한다. 그리고 홍콩에서 있었던

ACNielson Hong Kong Television Audience Measurement (TAM)결과, 1월 한달 동

안 외국 뉴스채널 중에서 CNBC는 12만6천명의 시청자를 확보하고 있는데 이는

CNN보다 80%, BBC보다 45% 높은 수치이다.

아시아에서 CNBC의 급성장은 역시 현지화 전략의 성공에 기인한다. 외국 뉴스

채널이면서 지역 콘텐트에 대한 안배가 주요한 성공 이유가 되었다. 여기에 비즈니

23) "Broadband Asia", march/ april 2001, p.14

94

스, 금융 채널이라는 차별화된 콘텐트는 아시아 경제에 대한 관심이 늘어나면서 특

히 CNBC의 ticker 서비스24)와 같은 콘텐트는 일반 투자자들인 시청자들의 눈을 붙

잡아 두기에 충분하게 되었다.

4) News Corp.

1999년 2월 ASIAcom에 따르면, 뉴스코퍼레이션의 아시아시장 진출 실적은 1999

년 현재, Star TV의 연간 손실이 8천만∼1억 달러로 추산되지만 이는 서서히 감소

추세에 있으며, 뉴스코퍼레이션이 50% 투자한 오스트레일리아의 Foxtel 케이블 네

트워크의 손실도 점차 줄어들고 있는 것으로 나타났다. 뉴스코퍼레이션의 전 세계

영업이익은 1998년에 13억 달러였는데, 이 중 Star TV의 수익은 1억5천만 달러에

그쳤지만, 1999년에 3억2천5백만 달러, 2000년에는 4억 달러로 예상하고 있다. 그러

나 1998년 뉴스코퍼레이션의 오세아니아 지역 영업이 Foxtel에서 6천3백만 달러 흑

자, Star TV에서 8천만 달러의 적자를 기록한 것에 비해, 같은 해에 영국에서 벌어

들인 영업수익이 3억8천만 달러에 달하는 것을 비교해보면 Star TV의 적자는 쉽게

간과할 수 있는 성질의 것이 아니다. 시드니의 HSBC은행에 따르면 뉴스코퍼레이

션은 Star TV에 약 25억 달러를 투자하였으나 1993년 네트워크를 사들인 이후 적자

를 면치 못하고 있다고 한다.

아시아에서 뉴스코퍼레이션의 투자손실은 이 뿐만이 아니다. 디즈니와의 합작회사

인 ESPN/ Star Sports는 1999년에 스포츠경기 저작권에 지불하는 비용의 증가로 전

년도와 마찬가지로 약 8천만 달러의 적자를 기록하였다. 그리고 일본의

SkyPerfecTV 지분의 11.4%에 투자한 비용 4백만 달러도 있다. 그나마 Star TV채

널 5개중에 가장 적은 손실을 내고 있는 것이 지분의 57%를 보유하고 있는

Channel[V]인데, 그러나 이 마저도 1998년에 올렸던 1천5백만 달러의 수입은 1999년

에도 변동이 없었다.

뉴스코퍼레이션과 Star TV의 또 다른 문제점은 인도에서의 투자이다. 장기간에

걸쳐 논의되었던 Subash Chandra와 그의 Essel Group, Zee T elefilms(뉴스코퍼레이

션이 Zee TV 위성과 케이블에 50/50의 지분으로 참여)와의 합병 건이 가치평가에

24) 시시각각 변하는 증권시세와 경제지표들을 중간 광고시간에 서비스하는 것

Ⅳ. 글로벌복합미디어기업의해외시장진출사례분석 : 아시아시장을중심으로 95

대한 견해 차이로 1999년 무산되면서, 인도에서의 Star TV DTH 계획은 Ispat이라

는 새로운 파트너를 맞게 되었다. Ispat은 텔레컴 서비스에서 Hughes Space and

Communications와 함께 두 개의 합작회사를 갖고 있는 기업으로 Hughes와 함께 운

영하는 PAS-4 위성을 통해 DirecTV분야에서 Star TV와 손을 잡았다.

대만도 뉴스코퍼레이션의 중요한 아시아 시장 중의 하나인데, 1998년에는 대만의

양대 MSO인 Rebar Estern Multimedia, 그리고 United Communications Group과

대만에서 Star TV의 채널을 관리하는 Filmate 간의 프로그램 사용료에 대한 협상

이 완료되지 않았기 때문에 영업이익이 정체상태였으나, 최근에는 프로그램 사용료

협상을 마무리하고 DTH 패키지를 통한 광고시장 공략으로 향후 전망을 밝게 하고

있다.

한편 머독이 1999년에 있었던 Star TV 임원 회의에서 밝힌 대로 아시아에서 장

기적으로 가장 전망이 밝은 시장은 중국인데, Star TV가 45%의 지분을 갖고 설립

한 합작회사인 Phoenix Channel은 괄목할 만한 성장을 기록하고 있다. 1998년 전년

도의 두 배에 달하는 2천만 달러의 광고 수익을 올렸고, 1999년에는 약 3천만 달러

의 광고 매출을 예상하고 있으며, 이미 Phoenix Channel을 보기 위해 Star TV에 가

입한 가구 수도 약 4천만 가구로 추정되고 있다. Phoenix는 1997년에 영화채널로 시

작했는데, 이것이 중국에서 중요한 의미를 갖는 이유는 Star Sport와 Channel[V] 서

비스가 중국 시장을 위한 AsiaSat - 1에 이웃해서 무상으로 송출되고 있기 때문이다.

Star TV는 인도네시아의 Datakom Asia와 인도네시아 DTH 방송인 Indovision에

참여하는 것이 한때 결렬되어 약 2천4백만 달러의 손실을 입었으나, 1999년 12월 협

상의 타결로 Star Sports/ESPN이 Indovision에 들어오게 되었고, Star Movies, Fox

News, Channel [V] 등은 Indovision의 자회사인 Kabelvision으로 들어왔다.

Indovision은 23,000 DTH 가입자와 5,000 SMATV 가입자를 갖고 있으며,

Kabelvision은 13,500 케이블 TV 가입자와 SMATV 가입자를 갖고 있다.

Star T V의 아시아 지역 시청 가구수는 다음 < 표 27> 과 같다. 중국은 서비스

가 시작된 지 얼마 되지 않았는데도, 이미 4천만을 넘는 가구가 시청을 하고 있

고, 뒤이어 인도, 대만, 한국 등의 순이다.

96

<표 25> 아시아 지역별 Sta r TV시청 가구수

(1998년 11월말 현재)

지역 가구수

동남아시아 869,479

인도 18,000,000

홍콩 550,000

중국 44,978,776

대만 4,276,800

일본 500,000

한국(남한) 1,700,000

아시아 총계 70,875,055

출처 : Star TV

◈ 연혁

1991 Star TV가 AsiaSat- 1을 통해 시험방송

Star Plus와 Star Sports (이전 Prime Sports) 방송 시작

1992 Zee TV 방송 시작

1993 뉴스코퍼레이션이 Star TV의 지분 63.6%(5억2천7백만 달러) 매입

Star TV가 Asia T oday의 지분 50% 매입해서 Zee TV의 주주가 됨

1994 Star Movies가 BBC World를 대신해서 대만, 중국, 필리핀의 북쪽 유

효 시청범위에 방송

Star Movies가 남쪽 유효 시청범위에도 방송 시작

Channel[V] 방송 시작

Star Plus가 두 가지 서비스로 분리

Ⅳ. 글로벌복합미디어기업의해외시장진출사례분석 : 아시아시장을중심으로 97

1995 뉴스코퍼레이션이 남은 주식 2억9천9백만 달러 매입

Liberty Media/ TCI가 Star TV주식 7.6%에 대한 옵션 행사에 실패

BMG, EMI, Sony Pictures Entertainment , Warner Music Group

이 Channel[V] 주식 50% 매입

Channel[V]가 힌두어와 중국 북경어 방송 시작

Zee Cinema 방송 시작

Foxtel 방송 시작

1996 중국채널이 Chinese Channel(대만)과 Phoenix (중국본토)로 분리

ESPN/ Star Sports가 Walt Disney TV와 함께 JV로 변화

1997 Star Plus의 영어 방송이 Star World로 개명

Foxtel 가입자 2십7만 명 기록, 케이블 모뎀 서비스 시작

Sky TV Network 상장

1998 Phoenix 영화채널 시작

디지털 롤아웃 인도에서 완성

Indovision과 결별

Sky TV Network 디지털 전환

[그림 20]은 아시아 지역에 진출해 있는 뉴스코퍼레이션의 채널들로서 오

스트레일리아의 F oxtel을 제외하고 아시아 지역 채널은 모두 Star T V에서

담당하고 있다. 그리고 그 아래 각각 7개의 합작채널과 직접 운영 채널이

있다.

98

W holly - ow n ed

chann els

Joint - v enture

ch ann els

● Star Chinese Channel

● Star Plu s

● Star Plu s Japan

● Star M ovies

● Star M ovies Japan

● Star Movies South East Asia

● Star W orld

● Channel [V] (60%)

● ESPN Asia (50%)

● EI TV (50%)

● Zee TV (50%)

● Star Sports (50%)

● Viva Cinema (50%)

● Phoenix Chinese Channel (50%)

News Corp.

F ox tel St ar T V

25%

출처 : ASIAcom

[그림 20] 뉴스코퍼레이션의 아시아 지역 채널들

뉴스코퍼레이션의 아시아-태평양 지역 자회사는 <표 26>에서처럼 오스트레일리아

의 Foxtel, 디즈니와의 합작회사인 ESPN Star Sports, 그리고 Phoenix로 크게

구분할 수 있다.

Ⅳ. 글로벌복합미디어기업의해외시장진출사례분석 : 아시아시장을중심으로 99

<표 26> 뉴스코퍼레이션의 아시아- 태평양 지역 자회사

회사3 Q99 98 . 7 ∼ 99 . 3

1999 1998 1999 1998

F ox te l

수익 A $66 A $43 A $ 191 A $ 116

EBIT DA A $ (14) A $ (18) A $ (55) A $ (84)

세 전 손실 A $ (24) A $ (27) A $ (83) A $ (109)

가입자 - - 440,000 294,000

E S P N S t ar S p ort s

수익 $ 21 $ 21 $60 $65

EBIT DA $ (14) $ (16) $ (42) $ (60)

세 전 손실 $ (16) $ (16) $ (48) $ (63)

시청률 - - 76.67 60.40

P h o enix

수익 $ 10 $5 $ 23 $ 14

세 전 손실 $ (2) $ (4) $ (10) $ (12)

사업개시 손실 - $ 2 - $6

시청률 - - 44.98 44.80

* A$ : 호주달러

* 출처 : ASIAcom

5) 아시아 시장에 진출한 글로벌 뉴스 방송사의 지역화 전략25)

(1) CNNI Asia Pacific

아시아에 가장 먼저 진출한 글로벌 뉴스 방송사는 1989년 8월에 아시아 지사를

설립한 CNN International이었다. CNN International은 아시아 시장에 진출한 이래

계속적인 성장을 거듭했다. 1994년 말 현재 9백6십만 가구가 CNN International을

25) 이 장은 Yu- li Chang , From Globalization to Localization : T he W orld ' sLeading T elevision New s Broadcasters in Asia , A s ian J ournal of

Com m unication , 11(1), 2001의 내용을 부분적으로 요약·정리하여 인용하였음.

100

시청했고 1996년 말 현재 그 수가 1천7백만을 넘어섰다. 1999년 말 현재 아시아 29

개국의 2천6백만 가구가 CNN International을 시청하고 있다. 아시아에서 CNN

International의 영향력 또한 상대적으로 높은 편인데, 한 조사에 따르면, 경제 및 교

육 수준이 높은 아시아의 시청자들 중 33%가 CNN International을 시청하고 있으며

이에 반하여 BBC World와 CNBC는 각각 17%와 15%에 머무르고 있는 것으로 나

타났다.26)

CNNI의 지역화 전략은 느리지만 확실하게 진행되었다. 1995년 4월 CNNI는 홍콩

에 아시아 지역 뉴스 프로그램을 제작할 제작 센터를 설립했다. 그리고 World

News Asia 와 Business Asia , Inside Asia 등 지역 관련 뉴스 프로그램의 편성을

늘려갔다. 1999년 11월 29일부터 12월 5일까지 CNNI Asia Pacific의 편성표에서 아

시아 지역 관련 뉴스 프로그램의 편성 시간을 표로 정리하면 다음과 같다.

<표 27> CNNI Asia Pacific의 아시아 지역 관련 프로그램

지역 관련 프로그램 총 편성 시간

CNN This Morning(주중)Asian Business Morning(일일)

Asian Edition(일일)Asia T onight (주중)

Biz Asia(주중)Inside Asia(주말)

32∼35시간

출처 : Yu- li Chang(2001), p.10.

(2) BBC World Asia

BBC World는 1991년 Star TV와의 합작으로 아시아 시장에 진출했다. 이 계약으

로 BBC World는 뉴스 프로그램을 공급하고 Star TV는 위성을 통한 배급과 광고를

책임지게 되었다. 1999년 말 현재 아시아와 중동, 그리고 아프리카 일부 지역에 걸친

200여 개국 1억5천만 가구가 BBC World를 시청할 수 있게 되었다.

26) 1999 Asian T arget Markets Survey , ibid ., p. 7에서 재인용.

Ⅳ. 글로벌복합미디어기업의해외시장진출사례분석 : 아시아시장을중심으로 101

BBC World Asia은 BBC 본사에서 제작된 프로그램을 부분적으로 맞춤 제작하는

방식으로 지역화를 시도했다. 그리고 1992년 11월부터 아시아 경제 뉴스 프로그램을

편성하기 시작했다. 1993년 말부터 BBC World Asia는 Southeast Asia Today ,

Asia Today 등 아시아 중심의 프로그램을 편성하기 시작했으나 편성 시간으로 볼

때 CNNI Asia Pacific의 절반에도 미치지 못한다. 1999년 12월 8일부터 14일까지

BBC World Asia의 편성표에서 아시아 지역 관련 뉴스 프로그램의 편성 시간을 표

로 정리하면 다음과 같다.

<표 28> BBC World Asia의 아시아 지역 관련 프로그램

지역 관련 프로그램 총 편성 시간

- 아시아 관련 정규 프로그램

The World T oday

Asia T oday

- 지역 제작 정규 프로그램(인도)

Madhur Jaffrey ' s Flaovrs of

India

India Business Report (일요일)

- 지역 제작 특집 프로그램(마카오)

Macao' s People

14시간 30분

출처 : Yu- li Chang(2001), p. 11.

(3) CNBC Asia

CNN International과 BBC World의 출현은 글로벌 뉴스 시장의 경쟁을 가속화시

켰고, 이런 상황은 NBC로 하여금 1995년 6월에 Consumer News and Business

Channel(CNBC)의 아시아와 유럽 진출을 결정하게 만들었다.

CNBC Asia의 경쟁자는 비단 CNNI Asia만이 아니다. BBC World Asia와 함께 1993

년 말 Dow Jones와 TCI가 합작으로 설립한 Asia Business News(ABN)가 경쟁에

뛰어든 것이다. CNBC Asia와 ABN의 경쟁은 경제 전문 뉴스 채널이라는 공통점 때

102

문에 특히 치열하다. 이런 과열 경쟁은 두 채널의 출혈로 이어졌고, 결국 1997년 12

월 두 채널은 CNBC : A Joint Venture of NBC and Dow Jones로 합병하기에 이르

렀고, 합병된 채널은 1998년 2월부터 서비스를 실시했다. 1999년 말 현재 아시아의 1

천4백4십만 가구가 CNBC Asia를 시청할 수 있다.

CNBC는 가장 늦게 아시아 시장에 진출했기 때문에 지역화 전략을 잘 알고 있었

고, CNBC Asia는 지속적으로 지역에 기반을 둔 프로그램의 기획과 제작에 관심을

가졌다. 그 결과 CNBC Asia의 지역 관련 프로그램의 숫자와 편성 시간은 주목할

만한 수준인데, 1999년 말 현재 아시아 지역 관련 프로그램과 지역 제작 프로그램의

수가 10개가 넘으며 총 편성 시간도 주당 56시간에 이른다. 1999년 11월 29일부터

12월 5일까지 CNBC Asia의 편성표에서 아시아 지역 관련 뉴스 프로그램의 편성 시

간을 표로 정리하면 다음과 같다.

<표 29> CNBC Asia의 아시아 지역 관련 프로그램

지역 관련 프로그램 총 편성 시간

- 아시아 지역 관련 프로그램

Asian Market WrapAsian Wall Street JournalFar Eastern Economic ReviewAsian Working WomanChallenging AsiaManaging Asia

Asia Squawkbox

Power Lunch AsiaAsian Nightly NewsAsia This Week(주말)- 아시아 지역 제작 프로그램

Pakistan This Week(주말)Australian Financial ReviewMarket

56시간

출처: Yu- li Chang(2001), p. 13.

103

Ⅴ. 글로벌 미디어그룹의 한국시장 진출사례분석

1. 외국 미디어 그룹의 국내시장 진출을 보는 시각

전통적으로 미디어 상품의 국제적 유통은 서구 자본주의 국가, 특히 미국 중심의

일방향적인(unidirectional flow) 미디어 상품의 흐름에 주목하였고, 그로 인한 서

구 자본주의 국가와 제 3 세계 국가 간의 경제적·문화적 종속관계가 문제시되어

왔다. 즉 서구 자본주의 국가의 가치간과 문화를 담은 프로그램에 제 3세계 국가의

시청자들이 자주 노출되면 될수록 서구 자본주의의 이데올로기에 순화되고, 이는 경

제적, 정치적, 문화적 종속을 낳아 궁극적으로는 몇몇 서구 자본주의 국가의 세계

지배를 수월케 한다는 논리다. 결국 서구의 이데올로기를 담은 대중 문화 상품은 경

제적인 변인에 의해서 구축된 과거의 제국주의와는 그 내용 면에서 다른 문화 제국

주의의 첨병 역할을 한다는 것이 주장의 핵심이다.

예를 들어 미국은 제 3 세계 여론에 영향을 줄 수 있는 영화나 텔레비전 프로그

램을 수출함으로써 추가적인 미국의 미디어 상품뿐만 아니라 일반적인 미국 상품에

대한 선호를 증진시킨다는 주장이다.27) 요컨대 미디어 상품 국제 유통은 단순히 경

제적인 차원에서 파악될 수 없고, 그 핵심은 오히려 문화적인 차원에 의한 서구 지

배 국가들의 헤게모니 형성에 있다는 것이다.

한편 전통적인 비교우위론에 근거한 국가 간의 문화 상품 유통에 관한 분석은 프

로그램 상품의 국가 간 자유유통(free flow)을 주장하고 있는데, 제 2 차 세계대전

이후의 경제논리와 정치적 함의에 의해 나타난 이 성향은 상호간에 이득을 주면서

국가의 경계를 넘어서는 정보의 자유로운 흐름을 가정하고 있으며 이에 따라 매스

미디어 특히 텔레비전은 정보의 흐름을 촉진시켜주는 매체로 여겨졌다. 또한 비교우

위의 경제 이론에 따라 기술이 앞선 미국과 같은 나라가 영화나 텔레비전 프로그램

27) Herbert Schiller , M ass Com m unications and A m erican E mp ire , 1969.

104

과 같은 미디어 상품에서도 다른 나라보다 상대적으로 낮은 비용으로 우위를 점한

다는 것이다.

이 같은 비교우위개념을 이용해서 Collins et . al.(1988)은 프로그램 수출국의 시장

규모와 엄청난 제작비의 투입을 가능하게 해주는 하부구조는 가변적인 속성에도 불

구하고 상대적인 비교우위를 유지하며, 이에 따라 큰 자국 시장을 소유한 국가는 프

로그램의 수출이 높은 비중을 차지하는 반면, 해외로부터 수입하는 프로그램은 낮은

비율을 차지할 수밖에 없게 된다고 하였다. 달리 말하면 규모의 경제 때문에 많은

자원과 예산을 갖은 나라일수록 그에 따른 시장규모의 확대와 상품 질의 향상으로

더욱 더 많은 시장에서의 우위를 점할 수 있다는 것이다.

그러나 프로그램 상품 국제 유통의 헤게모니 패러다임이나, 자유유통이론은 우

선 미국과 다른 선진국간 미디어 상품의 교역과 미국과 후진국간 미디어 상품의 교

역 패턴이 유사하다는 점을 설명하기 어렵다. 예를 들면 미국은 후진국과의 교역에

서 기술의 우위 때문에 시장에서도 우위를 점한다고 하였지만, 유사한 수준의 기술

력을 가진 서유럽이나 일본과 같은 선진국과의 교역에서도 시장의 우위를 점하고

있는 것을 설명할 수 없었다.

헤게모니 패러다임에 의한 시장의 우위 역시 이러한 현상을 설명하는 데는 취약

한데, 예컨대 미국과는 상대적으로 차별적인 경제 정책을 갖고 독립적인 정치적, 문

화적 성향을 갖는 프랑스나 독일, 일본 역시 미디어 상품 교역에서도 제 3세계와 동

일한 미국 문화상품의 시장 우위를 보이고 있고, 반대로 SIN28)의 경우처럼 제 3 세

계의 방송임에도 불구하고 미국 내에서 높은 시청 점유율을 기록하는 경우를 설명

할 수 없었다. 또한 불공정하고 비경쟁적인 방법에 의해서 다국적 미디어 기업이 시

장 점유율을 높인다는 주장은 서유럽과 일본에서와 같이 자사의 배급지사를 이용한

배급과 중동이나 아시아 지역에서 해당 국가의 배급사를 통한 배급의 경우 별다른

차이가 없다는 점에서 경험적으로 취약하다고 하겠다.

지금까지 살펴본 프로그램 상품의 국제적 유통에 대한 일반적인 논리를 그대로

28) T he Spanish Internat ional Netw ork . 현재의 Univision . SIN은 1967년 멕시코 방송이 대주주로 있는 모회사 T elevisa로부터 프로그램을 받아서 미국의 케이블 T V에 공급하였다. 1983년에 미국에 거주하는 라틴인구의 90%정도가 SIN을시청하기에 이르렀고, 1982년에는 3천5백만 달러의 광고수입을 기록해 미국 내에서 네 번째로 큰 상업 케이블T V로 존재했던 경우도 있었다.

Ⅴ. 글로벌 미디어그룹의 한국시장 진출사례분석 105

따른다면 시장의 크기가 작고 소비자의 지불 의사가 낮은 국가의 프로그램 생산 부

문은 원천적으로 봉쇄될 수밖에 없다. 그럼에도 불구하고 어느 나라를 막론하고 자

국의 프로그램 생산이 이루어지는 까닭은 프로그램 상품의 경제적 특성을 상쇄시키

는 힘이 반대 방향으로 작용하기 때문인데, 이 힘이 이른바 문화 상품의 문화적 할

인(cultural discount ) 이라는 요인이다.

특정 국가에서 제작된 프로그램이 외국에 방영될 때에는 프로그램 가치의 하락이

발생하게 된다. 특정 문화에 뿌리를 두고 제작된 프로그램은 다른 문화에 속한 소비

자가 쉽게 일체감을 가질 수 없는 패턴을 지니고 있기 때문이다. 따라서 일반적으로

사람들은 같은 값이면 자국의 언어로 제작되고, 자국의 사회를 반영하며, 자국의 배

우가 등장하는 프로그램, 그리고 자신들에게 익숙한 형식의 프로그램을 선호한다

(Hoskins & Mirus, 1988). 예컨대 미국인들은 자막이 들어있거나 더빙된 영화를 매

우 싫어하는데, 이 때 미국에서 상영되는 외국 영화의 문화적 할인이 매우 높다고

할 수 있다.

2. 외국기업의 국내진출에 대한 규제 논리 및 현황

1) 외국기업의 국내진출에 대한 규제 논리

외국기업의 국내진출에 따르는 외국 프로그램의 국내 유입을 일정하게 제한하고,

국내 프로그램을 보호해야 한다는 논리는 일차적으로 방송 프로그램이 갖는 문화적

속성에 그 뿌리를 둔다. 이를 좀 더 체계적으로 살펴보면 외국 프로그램의 국내 시

장 진입을 일정하게 규제하는 정책의 배후 논리로서는 크게 통념적인 의미의 방송

의 공익성 개념, 외국 프로그램의 시청으로부터 발생할 수 있는 의도하지 않은 부정

적 효과를 가리키는 외부성(externality) 개념, 자국 경제의 경쟁력 제고를 위해서 꼭

필요한 산업을 성장 단계에 이를 때까지 보호한다는 유치 산업(infant industry) 보

호론 등을 꼽을 수 있다.

첫째로 전통적인 방송의 공익성 개념에서 외국 방송 프로그램의 국내 유입 문제

를 파악할 경우 관련된 이슈는 프로그램의 다양성과 자국 문화 정체성 차원에서 논

106

의될 수 있다. 프로그램 선택 모델에서 경쟁은 프로그램의 중복을 낳는다는 것은

스타이너(Steiner ) 모델 이후 일관되게 제기된 주장이다. 요컨대 광고 수입에 의해서

운영되는 방송의 경우, 이윤 추구를 목적으로 하는 상업방송은 경쟁자와 차별적인

프로그램, 즉 시청자 층이 좁은 장르를 대상으로 하는 프로그램을 공급하기보다는

시청자 층이 넓은 장르를 중복 편성하여, 해당 장르의 시청자를 나누어 갖는 것이

보다 더 큰 수익을 가져다 줄 수 있고 따라서 제공되는 프로그램은 수요가 많은 장

르에 중복, 편중된다. 이와 같을 때, 만일 외국 프로그램이 전면적으로 개방된다면

적어도 이윤추구를 목적으로 하는 상업 방송의 경우 오락 프로그램 장르에 편중되

어 외국 프로그램을 수입할 것이고, 이는 우리나라 방송의 다양성을 위협할 수 있다

는 주장이 있을 수 있다.

방송의 공익성 개념의 하부 개념으로서의 자국 문화 정체성 확보 필요성 논리는

만일 외국 프로그램의 유입이 예상보다 커서 자국 프로그램의 생산을 위협하는 수

준이 될 경우, 당연히 국가가 개입하여 이를 조정해야 한다는 논리이다. 이는 방송

프로그램의 공공재적 성격에 이론적 근거를 둔다. 앞서 설명한 바와 같이 프로그램

상품은 그 속성상 초판 비용 이후의 추가 비용이 복제 비용(혹은 더빙 및 자막 비

용)과 마케팅 비용 뿐이라는 점에서 공공재로서의 특성을 강하게 가진다. 이와 같을

때 외국 시장은 국내 시장에서의 1차 수요를 충족시킨 후 유통되는 2차 시장(after

market )의 성격을 가지며, 결국 프로그램 수입 가격은 제작 원가를 반영하지 않고,

진입하는 국가의 시장 환경에 따라 매우 탄력적인 가격 설정이 가능해진다

한편 이러한 현상을 국내 프로그램 제작자의 입장에서 이론적으로 프로그램 제작

의 초판 비용을 반영하는 가격(P=AC) 이하로는 공급 가격 설정이 불가능한 국내 프

로그램 제작자가 한계 비용 수준까지 공급 가격(P=MC)을 내릴 수 있는 외국 프로

그램과 경쟁한다는 것을 의미하고, 따라서 자국 문화의 정체성을 담은 국내 프로그

램 제작은 크게 위협될 수 있기 때문에 당연히 정부가 개입하여야 한다는 논리이다.

둘째로 외부성 개념에 근거한 규제 정책의 논거는 우월재(merit good)로서의 방송

프로그램을 전제하는 것으로부터 출발한다. 즉 좋은 프로그램, 예컨대 자국의 문화와

국민적인 공감대를 형성할 수 있는 프로그램을 많이 시청할 수록 양식 있는 시민이

보다 많이 형성되어, 궁극적으로는 사회 전체의 편익을 가져다 준다는 것이 주장의

핵심이다. 이와 같을 때 외국 프로그램의 지나친 유입은 우리 사회에 꼭 필요한 우

Ⅴ. 글로벌 미디어그룹의 한국시장 진출사례분석 107

월재로서의 좋은 프로그램이 제공되는 것을 저해하기 때문에 이를 규제해야 한다는

주장이 가능해지고, 같은 논리로 외국 프로그램에 대한 선별적인 수입을 강제할 수

있는 규범적인 근거가 도출될 수 있다. 예컨대 만일 개방 이후 유입되는 외국 프로

그램이 나쁜 프로그램이라면 당연히 정부가 개입하여 좋은 프로그램만이 수입될

수 있도록 장려할 필요가 있다. 예를 들어, 작년에 있었던 일본 문화 3차 개방에서

방송 프로그램 개방의 경우 지상파는 뉴스와 다큐멘타리 장르에 개방의 폭을 국한

시키고, 영화는 국내 개봉작에 한하여 위성과 케이블TV에 유통되는 것을 허용한 것

은 이상의 논거에 의해서 지지될 수 있다

한편 이와 같은 외부성 개념에 근거한 외국 프로그램 규제 논거는 방송의 수탁제

모델을 채택하는 국가의 경우 또 다른 의미를 갖는데, 상업적 이윤을 추구하는 반대

급부로 공익적 프로그램 제공 의무가 부과되는(taxation by regulation) 방송의 수탁

제 모델 하에서, 외국 프로그램 유입에 의한 국내 프로그램의 시청률 감소는 결국

공익적 프로그램의 재원을 감소시키고, 그와 같을 때 공익적 프로그램 제공 의무가

있는 자국의 방송 사업자, 혹은 프로그램 제작자는 그에 대한 보상을 받지 못한다는

데 문제가 있다는 점을 지적할 수 있다. 특히 외국 프로그램이 하나의 채널, 즉 외국

위성 재전송 채널로 국내에 진입했을 때 방송의 수탁제 모델의 기본 논리, 즉 전파

사용의 독점권을 주는 대신 공익적 프로그램을 제공하라는 논리는 위협받을 수 있

다. 이와 같은 상황에서 정부의 개입은 정당성을 인정받으며, 이때 이루어지는 정부

개입의 경제적 효과는 시장에서의 효율성(사적 기업의 효율성)을 다소 감소시키더라

도 사회 전체의 후생을 극대화시키는 지점에서 적정 수입량을 설정하는 결과를 가

져온다.

마지막으로 유치 산업 보호론은 국가적으로 필요한 산업은 자체의 경쟁력을 확보

하기 전까지는 보호되어야 한다는 논리로서, 여기서의 핵심은 국제 시장에서 경쟁

할 수 있는 정도가 되는 해당 산업의 크기와 성숙도이며, 특히 특정 산업에 범위의

경제나 학습 시간이 긴 경우 유치 산업 보호론은 지지를 받을 수 있다.

범위의 경제가 존재하는 경우 투입물의 확대는 투입물의 증가율을 상회하는 산출

물의 증가율을 가져오고, 이는 산출물의 규모가 클수록 평균비용이 하락하는 결과를

야기하기 때문에 절대적인 시장의 크기가 매우 중요하게 되며, 학습 기간이 긴 산업

의 경우에 있어서도 시간이 지날수록 구성원들의 경험이 축적되어 평균비용을 하락

108

시키는 결과를 가져오므로 해당 산업은 자국 시장의 규모가 일정 정도 이상으로 커

지거나, 성숙기에 접어들 때까지 보호되어야 한다는 논리이다.

방송 시장의 경우 프로그램 창구가 늘어날수록 기대 수익이 확대된다는 의미에서

유통 부문의 범위의 경제가 작용한다고 할 수 있으나, 앞서 언급한 바와 같이 외국

프로그램의 국내 시장 진입에 따른 전체 시장 규모의 증가와 외국 프로그램에 의한

국내 시장 잠식의 순효과를 파악하기가 어렵다는 문제점이 있다.

다만 최근의 방송통신 융합 환경 속에서 궁극적인 국가 경쟁력을 키우려면 컨텐

트 부문의 육성이 이루어져야 한다는 공감대가 있는 시점에서 대표적인 컨텐트 생

산 영역인 방송 부문에 대한 보호 정책은 단기적으로 지지될 수 있다고 하겠으나,

우리나라 지상파 방송의 시장 규모나 국내 프로그램의 시장 점유율 등을 감안할 때

유치산업 보호론이 강한 논리적 근거를 갖는다고 하기는 어렵다. 결론적으로 자국

프로그램 보호 정책의 가장 설득력 있는 논리적 근거는 프로그램 소비로부터 야기

될 수 있는 외부성 이슈에 있고, 이에 근거하여 구체적인 정책 대안이 마련되는 것

이 바람직하다는 판단이다.

2) 외국프로그램의 국내진출에 대한 규제 현황

(1) 해외 제작 프로그램의 편성 규제

2000년에 새롭게 개정된 방송법의 특징 중 하나는 편성의 쿼터제가 명시된 점이

다. 방송에 대한 규제는 크게 편성에 관한 것과 소유 구조에 관한 것으로 나눌 수

있는데, 쿼터정책의 경우 편성에 관한 규제라 할 수 있다.

일반적으로 쿼터정책은 특정 산업의 보호와 균형발전을 위해 공급물량을 강제함

으로써 거대 사업자의 시장독점을 방지하는 한편 중소 사업자의 시장진입을 용이하

게 하기 위한 규제정책이라 할 수 있다.29) 쿼터정책은 장점과 단점을 동시에 지니고

있다.

쿼터정책은 국내 산업을 보호하는 것을 목적으로 도입된 규제 정책으로 비단 우

29) 한진만, 방송편성과 쿼터정책 , 「2000년 방송 편성 쿼터정책 연구」, 방송위원회,2000, p. 43.

Ⅴ. 글로벌 미디어그룹의 한국시장 진출사례분석 109

리나라 뿐 아니라 유럽의 많은 나라에서도 방송 부문에 대해서는 외국 프로그램의

시장 점유율이 일정 수준을 초과하지 못하도록 하는 쿼터제가 시행되고 있다. 요컨

대 쿼터제의 도입에 따라 국내 독립 제작사의 경쟁력을 높이고 긍정적인 측면의 방

송 영상 산업의 사회 문화적 영향력을 도모한다는 것이 쿼터정책의 명분이다. 쿼터

제는 일정 규모 이상의 국내 프로그램이 생산될 수 있는 경제적 조건을 일차적으로

제공하지만, 동시에 국내 미디어 산업이 쿼터제의 보호 속에서 안주하게 될 경우 오

히려 장기적으로 경쟁력이 약화될 수 있다. 그리고 운영 면에서는 적절한 쿼터량을

설정하기도 어려울 뿐 아니라 세계적인 규제완화 추세 속에서 그 지속성 여부 또한

불투명하다.

현행 방송법에서 규제하고 있는 편성 관련 쿼터정책의 구체적인 내용을 살펴보면,

외주 제작 방송 프로그램의 편성 비율(방송법 제72조, 방송법 시행령 제58조), 국내

제작 프로그램의 편성 비율(방송법 제71조 제1항, 시행령 제57조 제1항), 방송 사업

자의 방송 프로그램 편성 비율(방송법 제69조 제5항, 시행령 제50조 제5항), 방송 광

고의 편성 비율(시행령 제59조 제2항), 방송 프로그램의 유형별 편성 기준(방송법 제

69조 제3항, 제4항, 시행령 제50조), 시청자 참여 프로그램 편성(방송법 제69조 제6

항, 시행령 제51조) 등이다.

이 중 글로벌 미디어 기업의 국내 시장 진출과 직접적인 관련이 있는 쿼터정책은

바로 방송법 제71조에 명시된 국내 제작 프로그램의 편성 비율에 관한 사항이다. 방

송법 제71조 제1항에는 방송 사업자는 당해 채널의 전체 프로그램 중 국내에서 제

작된 방송 프로그램을 대통령령이 정하는 바에 따라 일정한 비율 이상 편성하여야

한다고 명시하고 있다. 시행령 제57조에서 규정하고 있는 비율을 보면, 지상파 방송

사업자의 경우 매월 전체 방송 시간의 80% 이상을 편성해야 하고, 지상파 방송 사

업을 제외한 방송 사업자의 경우 매월 전체 방송 시간의 50% 이상을 국내에서 제작

된 방송 프로그램으로 편성해야 한다.

제2항에 따르면 방송 사업자는 연간 방송되는 영화·애니메이션 및 대중음악 중

국내에서 제작된 영화·애니메이션 및 대중음악을 대통령령이 정하는 바에 따라 일

정한 비율 이상 편성하여야 하며, 그 비율은 지상파 방송 사업자의 경우 영화는 전

체 영화 방송 시간의 20%∼40%, 애니메이션은 전체 애니메이션 방송 시간의 3

0%∼50%, 대중음악은 전체 대중음악 방송 시간의 50%∼70%를 의무적으로 편성해

110

야 한다. 그리고 지상파 방송 사업자를 제외한 방송 사업자의 경우 영화 30%∼50%,

애니메이션 40%∼60%, 대중음악 50%∼80%를 편성해야 한다.

<표 30> 국내 제작 프로그램 편성 규정

적용분야지상파

방송사업자

지상파 제외

방송 사업자

전체 방송 시간 제한 80% 이상 50% 이상

장르별 제한

영화 20%- 40% 30%- 50%

애니메이션 30%- 50% 40%- 60%

대중음악 50%- 70% 50%- 80%

국가별 제한영화, 애니메이션, 대중음악의 경우 1개국

제작 프로그램 60% 이내

한편, 2001년 3월에 방송위원회가 발표한 편성비율 고시 제3항에 의해 방송 사업

자는 국제문화 수용의 다양성을 보장하기 위하여 외국에서 수입한 영화·애니메이

션 및 대중음악 중 한 국가에서 제작한 영화·애니메이션 및 대중음악이 대통령령

이 정하는 바에 따라 일정한 비율 이상을 초과하지 아니하도록 편성하여야 한다. 시

행령이 구체적으로 명시하고 있는 비율은 1개 국가에서 제작된 영화, 애니메이션 및

대중음악 프로그램을 분야별로 월간 방송 시간의 60% 이내에서 방송위원회가 고시

하는 비율을 초과하지 않도록 편성해야 한다. 이상의 내용을 표로 정리하면 아래와

같다.

Ⅴ. 글로벌 미디어그룹의 한국시장 진출사례분석 111

<표 31> 방송위원회가 고시한 방송프로그램의 편성비율

구분 장르별 매체별국내 프로그램

편성 비율

전체 방송시간 제한지상파 80%

지상파 이외 50%

장르별 제한

영화

지상파 25%

지상파 이외 30%

종교방송 4%

애니메이션

KBS, MBC 45%

기타 지상파방송사 42%

지상파이외 40%

교육종교방송 4%

대중음악 지상파 606

국별 제한영화, 애니메이션, 대중음악의 경우 1개국 제작 프로그램

60% 이내

출처 : 방송위원회 (방송 프로그램 편성 비율 고시, 2001년 3월),

「방송정책기획위원회 종합보고서」(2001. 10)재인용

방송에서 국내 제작 프로그램 편성에 이처럼 쿼터제를 도입하는 이유는 이들 방

송 영상 상품이 단순한 상품 이상의 문화적 함의를 지니고 있다고 생각하기 때문이

다. 위에서 살펴보았듯이 현행 방송법에서 방송 프로그램 편성과 관련하여 특히 중

요시하는 장르는 영화, 애니메이션, 그리고 대중음악이다. 이들 장르는 뉴스나 코미

디 등과 달리 문화적 할인율이 매우 낮기 때문에 완전히 개방할 경우 그 파급 효과

가 매우 큰 장르이기도 하다.

특히, 애니메이션의 경우 그 산업적 특성으로 인해 다른 영상 산업 분야와는 비교

할 수 없는 잠재력을 지니고 있다. 게다가 애니메이션이 어린이에게 미칠 수 있는

영향력은 매우 장기적인 것일 뿐 아니라 애니메이션 산업은 우리나라에서 가장 국

가 경쟁력이 있는 분야로 집중 육성하고 있는 분야이기도 하다.

112

(2) 채널 재전송 규제

채널 재전송은 외국의 위성이나 케이블TV 채널이 국내 위성이나 케이블TV SO

를 이용하여 채널 전체를 재전송 하는 것을 말하는데, 우리나라에서는 제한적으로만

허용하고 있다.

방송법 제78조 제4항에 의하면, 종합 유선 방송 사업자 및 위성 방송 사업자가 외

국의 방송 사업자가 행하는 방송을 수신하여 재송신하고자 할 때에는 방송위원회의

승인을 얻어야 한다. 그리고 시행령 제53조는 그 범위를 전체 운용 채널의 10% 이

내로 제한하고 있다. 그러나 현재 일부 중계유선방송 사업자 등이 법정 기준을 초과

하여 외국 채널을 송출하고 있는 것이 엄연한 현실이다. 방송위원회는 한글로 자막

처리가 된 외국 방송 채널을 우선적으로 허용하되 한국인을 주 시청 대상으로 삼고

국내 프로그램을 주로 방송하는 채널은 제외시키는 원칙은 세우고 있으나 구체적인

사항에 대해서는 아직 결정하지 않고 있다.

(3) 소유 규제

현행 방송법 제14조에 의하면, 지상파 방송 사업과 종합 편성 또는 보도에 관한

전문 편성을 행하는 방송채널사용 사업 및 중계유선방송 사업을 행하는 자는 외국

자본의 출자 및 출연을 받을 수 없다. 종합 편성 또는 보도에 관한 전문 편성을 제

외한 종합 유선 방송 사업, 위성 방송 사업, 방송 채널 사용 사업을 행하는 자는 당

해 법인의 주식 또는 지분의 33%를 초과하여 외국 자본의 출자 또는 출연을 받을

수 없으며, 전송망 사업을 행하는 자는 당해 법인의 주식 또는 지분의 49%를 초과

하여 외국 자본의 출자 또는 출연을 받을 수 없다. 이상의 내용을 표로 정리하면 아

래와 같다.

Ⅴ. 글로벌 미디어그룹의 한국시장 진출사례분석 113

<표 32> 사업자별 외국 자본 규제 규정

사업자 규제내용

지상파 방송 외국 자본의 출자 및 출연 금지

종합편성 및 보도 전문 채널 외국 자본의 출자 및 출연 금지

종합 유선 방송 33% 이하

위성 방송 33% 이하

방송 채널 사용 사업 33% 이하

전송망 사업 49% 이하.

3. 외국 미디어그룹의 국내시장 진출 모델

1) 외국 미디어그룹의 국내시장 진출현황

외국의 미디어 기업이 한국에 진출할 수 있는 방법은 독자법인의 설립, 합작법인

의 설립, 편성제휴, 재전송 등 네 가지가 있을 수 있다. 법인을 설립할 경우, 현행 방

송법은 지상파 방송과 종합 편성 및 뉴스 전문 편성 채널을 제외한 사업 영역에서

33% 이상의 지분 소유를 금지하고 있다. 따라서 현실적인 여건 상 독자법인의 설립

은 불가능하며 합작 법인을 설립하더라도 과반수 이상의 지분을 소유할 수 없다.

(1) 해외 자본의 출자 개괄

국내 방송 영상 시장에 자본을 출자하고 있는 외국 자본의 성격은 거대 미디어

기업 군, 인터넷 서비스 사업자 군, 방송 통신 장비 회사 군, 금융 투자 회사 군으로

나눌 수 있다.30) 이 중 금융 투자 회사 군들의 투자가 매우 활발한 편인데, (주)온미

디어에 5천만 달러를 출자한 미국의 Capital International이 그 대표적인 예라 하겠

30) 방송위원회, 「방송21」, 2000년 9월호, p. 12.

114

다.

보다 자세하게 살펴보면, 먼저 온미디어는 최대주주인 동양제과가 미국의 투자회

사인 Capital International로부터 5천만 달러 외자 유치에 성공하면서 설립된 국내

최대의 MPP 지주회사이다. 2000년 말 현재 Capital International은 온미디어의 전체

지분 중 21.68%를 소유하고 있다. 그리고 싱가폴계 금융 투자 회사인 New Asia

East Investment Fund Ltd.도 온미디어 지분의 5.42%를 소유하고 있다. 이밖에 온

미디어 산하의 오리온 시네마 네트워크(OCN)와 투니버스(Tooniverse)도 TWE

Korea Holdings Ltd.와 TBS Korea Inc.로부터 투자를 유치했다.

한편, 제일제당(CJ) 계열의 뮤직 네트워크(m.net )은 1999년 12월 MTV Asia로부

터 1억3천만원(전체 지분의 2.44%)의 투자를 유치하였고, Citicorp Capital Asia Ltd.

는 CJ39쇼핑의 지분 6.84%를 소유하고 있다.

Zurich Scudder Invest와 Morgan Stanly Dean Witter Investment는 코스닥 거래

를 통해 각각 LG홈쇼핑 주식의 7.01%와 6.15%를 확보했다. 현재까지 이루어진 해외

자본의 출자 현황을 표로 정리하면 다음과 같다.

Ⅴ. 글로벌 미디어그룹의 한국시장 진출사례분석 115

<표 33> 해외자본 출자현황

업체명 투자사 국적투자내용

최초투자시기

투자방식 금액($ )지분/조건

(2000년말)

(주)온미디어

(지주회사)

Capital InternationalGlobal EmergingMarkets Pricate

Equity Fund, L.P

미 국

2000.06(1차증자)

보통주 1,974만$ -

2000.10(2차증자)

보통주 1,145만$ 21.68%

New Asia EastInvestment Fund Ltd.

싱가폴

2000.06(3차증자)

보통주 493만$ -

2000.10(4차증자)

보통주 286만$5.42%(연말

)

오리온시네마네트워크

TWE KoreaHoldings Ltd.

미 국 2000.05 보통주 1,250만$ 33.0%

(주)투니버스 TBS Korea Inc. 미 국 1999.09보통주 409만$ 16.91%

우선주 82만$ 3.38%

(주)뮤직네트워크

MTC Asia 싱가폴 1999.12 보통주 1.3억원 2.44%

CJ39쇼핑

Citicorp Capital Asia,Ltd

미 국 1997.09 보통주 - 6.84%

AFIC 미 국 1997.10 보통주 - 0.06%

LG홈쇼핑Zurich Scudder Invest 미 국 - 보통주 코스닥취득 7.01%

Morgan Stanley DeanWitter Inv .

싱가폴 - 보통주 코스닥취득 6.15%

씨앤앰컴뮤니케이션

(주)(지주회사)

Olympus CapitalC&M, Ltd

미 국 2000.09 보통주 1,020만$ 3.02%

Olymous Capital(CRT ) C&M, Ltd

미 국 2000.09 보통주 480만$ 1.43%

ADP InvestmentSubsidiary Ⅲ, L.L.X

미 국 2000.09 보통주 320만$ 0.95%

드림씨티 AIF- MSO, Ltd 말레이지아 2000.11전환사채

(우선주CB)2,000만$

전환행사시(30.9%)

큐릭스네트워크(미래SO계

열)

한강구조기금(ScudderKemper Investment

Inc- 2001.07 보통주 20억원 15.87%

외국인전용수익증권(Korea Fund)

- 2001.07 보통주 6억원 4.76%

한빛아이앤비

해외신주공모(2001. 7월)

- 2001.07신주인수권부

사채1,000만$

전환행사시(14.4%)

출처 : 방송위원회 내부 자료

116

(2) 주요 합작 및 제휴의 사례

2000년부터 2001년 현재까지 이루어진 주요 합작 및 제휴의 사례로는 HBO,

Channel V Korea, MTV Korea, MBC-ESPN 등이 있다. 위에서 살펴보았듯이 지금

까지의 한국 시장 진출의 유형이 자본 출자를 통한 지분 확보였다면 2000년 말 이

후 나타나는 특징은 합작을 통해 채널을 설립하고 있다는 점이다.

지난 2000년 10월 2일 프리미엄 영화 채널인 캐치원의 채널명이 HBO(Home Box

Office)로 바뀌었다. 이로서 HBO는 한국 시장에 HBO의 브랜드와 프로그램을 공급

할 수 있게 되었다. HBO는 이번 계약을 위해 총 1,250만 달러를 투자했는데, 이는

오리온 시네마 네트워크 총지분의 33%를 넘지 않는 것으로 알려져 있으나 33%를

최대한 확보할 것으로 예상된다. 이로써 오리온 시네마 네트워크의 지분 구성은 온

미디어가 50.48%, 중앙일보가 16.52%, HBO가 33%를 소유하게 되었다.31)

글로벌 미디어 기업의 한국 시장 진출이 가장 활발한 곳은 바로 음악 채널 부문

이다. 제일제당 계열의 음악 채널인 m.met에 투자하기도 했던 Viacom 계열의 MTV

는 2001년 7월 온미디어와의 합작으로 MTV Korea 채널을 설립했다. 한편 News

Corp. 계열의 Star TV가 33%, 도레미 미디어가 34%의 지분을 출자한 Channel[V]

Korea도 2001년 6월 독립 채널을 설립했다.32)

스포츠 전문 케이블 채널인 MBC Sports도 2001년 11월부터 채널명을

MBC-ESPN으로 교체했다. 이번 합작 법인을 설립하기 위해 ESPN은 33%의 지분

참여를 통해 이루어졌는데, 이로써 MBC- ESPN은 내년 3월부터 방송되는 위성방송

에도 참여할 수 있게 되었다.33)

이상에서 살펴본 합작 채널의 설립 이외에 편성제휴 등의 방법으로 한국 시장에

진출한 경우도 있다. 미국 Viacom 계열의 어린이 전문 채널 Nichelodeon은 JEI 스

스로 방송과 제휴 관계를 맺었는데, 이를 통해 JEI 스스로 방송은 Nichelodeon이 제

작한 애니메이션, 게임 등을 하루 4시간씩 방송하게 되었다.

또 미국 A&E Television Network 계열의 역사 전문 채널인 History는 Q채널과

31) 방송위원회, 「방송21」, 2000년 10월호, p. 8- 11.32) 조선일보, 2001년 6월 25일자.33) 경향신문, 2001년 11월 1일자.

Ⅴ. 글로벌 미디어그룹의 한국시장 진출사례분석 117

제휴 계약을 맺음으로써 자사에서 제작한 역사물을 Q채널을 통해 매일 1시간씩 내

보낼 수 있게 되었다. Q채널은 이에 머물지 않고 2002년 2월에는 미국의 History에

서 제작한 프로그램을 50% 정도 방송할 국내 역사 전문 채널을 별도로 설립할 계획

이라고 밝혔다.34)

2) 외국 미디어그룹의 국내시장 진출 투자유형35)

다국적 미디어 기업의 외국 시장 진출 유형이 여타의 다국적 기업과 그 유형 면

에서 차이가 있는 까닭은 무엇보다도 다국적 미디어 기업이 대상으로 하고 있는 프

로그램 상품의 특성에 있다. 공공재로서의 프로그램 상품은 유통 창구를 지속적으로

늘려 갈 때만이 가치를 극대화 할 수 있고, 따라서 콘텐트 중심의 다국적 미디어 기

업의 해외 시장 진출의 주된 동인은 배급 창구를 늘리는 데 있다. 또한 프로그램 상

품은 그 자체로 문화이기도 하기 때문에 문화가 다른 국가에서 제작된 프로그램 유

통은 교과서적인 경제 논리 만으로서는 설명하기 어렵다.

한편 유통 부문의 사업자, 즉 케이블TV SO나 위성방송 플랫폼 사업의 경우 초기

투자비가 많이 들고 상대적으로 투자 회수 기간이 긴 반면 비교적 지속적이고 안정

적인 수입을 기대할 수 있다는 특성을 갖는다. 그리고 유료TV 플랫폼 사업의 경우

사업의 성패는 특정 국가의 GDP 수준과 향후의 경제 성장률과 밀접하게 관련되어

있기 때문에 사업 외적인 변수가 상대적으로 크게 작용하는 영역이기도 하다.

마지막으로 전통적으로 미디어 산업은 정부의 규제가 있는 산업 영역이라는 점이

다. 투자자 입장에서는 각 국마다 서로 상이한 규제와 정부 정책을 면밀하게 살필

수밖에 없고, 경우에 따라서는 투자 의사 결정에 가장 중요한 변수로 규제 요인이

작용하기도 한다. 왜냐하면 투자 금액에 대한 가치 보존이 매우 불확실하거나 향후

의 시장 환경에 대한 예측이 어려운 경우 적극적인 투자 검토를 하기는 어렵기 때

문이다.

일반적인 소비재 상품을 생산하는 여타의 다국적 기업과 달리 다국적 미디어 그

34) 중앙일보, 2001년 11월 15일자.35) 이 장의 논의는 케이블T V 업계 및 위성방송 사업자와의 인터뷰와 내부 자료를 기

초로 하여 이루어졌다.

118

룹의 해외 시장 전략은 이와 같은 미디어 기업의 특수성으로부터 자유롭지 않으며,

결국 해외 시장 진출 전략의 유형은 프로그램 상품의 독특한 속성과 미디어 사업의

환경적인 요인을 반영한다고 하겠다. 예컨대 독일의 베텔스만(Bertelsmann)은 대부

분의 유럽 국가에 진출해 있지만 아시아 지역에서의 사업은 거의 무시해도 좋을 정

도인 까닭은 베텔스만의 상품이 상대적으로 문화적인 할인율이 낮은 유럽시장에 침

투하기 용이하고, 규제 환경이 유사하기 때문에 체감하는 위험의 정도가 다른 지역

보다 낮다는 데서 그 이유를 찾을 수 있을 것이다.

일반적으로 해외 시장 투자 의사 결정은 다국적 미디어 기업 본사 업무중의 가장

중요한 전략기획(strategic planing)의 산물이고 그 과정에서 다단계의 의사 결정을

요구한다. 물론 자국내의 전략 기획과 해외 시장에서의 전략 기획은 그 본질 면에서

는 기본적으로 동일하지만 앞서 언급한 바와 같이 가장 큰 차이는 외국 시장의 경

우 특정 국가에만 적용되는 규제나 시장 특성이 그 시장에 진출하고자 하는 기업에

게는 외부 요인으로 작용한다는 점이다. 따라서 특정 시장이 갖는 독특한 속성에 대

한 면밀한 고려 없이는 성공적인 사업 추진이 어려워진다.

해외 시장의 투자 의사 결정이 이루어진 과정을 간략히 살펴보면, 첫째는 환경 분

석 단계이다. 이 단계에서는 확장하고자 하는 사업과 관련하여 특정 국가의 시장 환

경, 규제 요인, 경쟁자 동향 등과 같은 내, 외적인 정보를 수집하고 이를 분석하는

작업이 이루어진다. 둘째는 전략 수립의 단계인데, 여기에서는 특정 국가의 사업 환

경에 대한 충분한 이해를 전제로 특정 국가에서의 의도한 사업이 앞으로 어떤 비젼

을 가질 것인가에 대한 분석과 해당 시장에서 얻을 수 있는 사업 기회와 그 기회를

활용할 수 있는 내부 역량에 대한 평가가 이루어지고, 이를 바탕으로 해외 시장 진

출의 구조, 예컨대 인수합병을 할 것인가, 합작 투자법인을 세울 것인가, 혹은 단순

한 전략적인 제휴 관계를 구축할 것인가를 결정한다.

일반적으로 다국적 미디어 기업의 경우 여러 지역에서 이루어진 투자 경험과 투

자 이후의 경영 성과에 대한 체계적인 자료가 있기 때문에 전략 수립 단계의 세부

항목별로 과거의 자료를 참조하여 대안적인 전략들을 검토한다. 이 과정에서 내부

역량에 대한 분석이 중요한데 결국 현재 자신이 가지고 있는 경쟁 우위가 외국 시

장에서도 그대로 통할 것인가에 대한 평가이다. 예컨대 현재의 경쟁 우위가 앞으로

도 지속될 수 있는지, 그리고 경쟁자의 동향, 규제에 의해서 자신이 가지고 있는 경

Ⅴ. 글로벌 미디어그룹의 한국시장 진출사례분석 119

쟁 우위가 급속하게 약화될 가능성은 없는지에 대한 분석이다. 특히 자신과 경쟁 관

계에 있는 로컬 기업과 이미 진출해 있는 또 다른 다국적 미디어 기업의 역량에 대

한 분석은 매우 중요하다고 하겠다.

일단 전략 수립이 완료되면 주요 파트너의 리스트가 완성되고, 선별된 주요 파트

너와 함께 로컬 시장에서의 구체적인 사업 계획서를 작성함으로써 보다 구체적인

재무 자료를 만들고 그에 따라 투자 유형이 결정된다. 통상적으로 이 과정에서는 지

루한 사업계획서 작성, 파트너와의 협상, 실사 과정이 수반되기 마련이며, 일단 큰

줄기에서 합의가 완료되면, 합작투자계약서를 작성하는 작업에 들어간다.

우리나라의 경우 방송 산업에 외국인의 투자가 허용된 것은 케이블TV가 도입되

면서 종합유성방송법이 제정된 이후이기 때문에 상대적으로 역사가 일천하며, 실제

적인 투자가 이루어진 것은 새 방송법의 제정과 시기를 거의 같이 하기 때문에 매

우 최근의 일이라고 하겠다. 외국인의 투자는 주체가 누구냐에 따라서 자본 이득을

주된 목적으로 하는 재정적 투자자(financial investor ), 자신의 사업 확장을 목적으로

하는 전략적 투자자(strategical investor )로 구분할 수 있고, 투자 유형으로는 M&A

와 자산 인수 방식으로 구분해 볼 수 있다.36)

일반적으로 초기 투자가 많이 소요되는 반면에 향후 안정적인 수익을 기대할 수

있는 플랫폼 사업의 경우에는 기업 공개가 이루어지기 전에 일정 지분을 매입하여

주식 공개 후 그것을 매각하여 자본 이득을 얻으려는 재정적 투자자에게 매력적인

대상이고, PP 영역은 자신의 콘텐트 유통을 확장시키려는 목적의 다국적 미디어 기

업, 즉 전략적 투자자의 주된 관심이 놓여지는 영역이다. 이상의 논의를 표로 정리

하면 아래와 같다.

36) 그러나 재정적 투자와 전략적 투자가 엄밀하게 구분되는 것은 아니고, 현실에서는양자가 혼합되는 경우가 대부분이다. 예컨대 재정적 투자자라고 하더라도 본래의투자 목적인 자본 이득을 극대화하기 위해서는 회사의 가치를 높여야 하고 회사의가치를 높이기 위해서는 경영의 효율성을 기해야 하기 때문에 자신들의 네트워크를통해서 주요한 기업의 전략 수립에 영향을 행사하는 것이 일반적이다. 마찬가지로전략적 투자자 역시 로컬 기업이 향후 사업 전개에 필요한 자금이 부족한 경우 자금을 투입할 수 있다.

120

<표 34> M & A 와 A & D

M & A(합병 및 인수) A & D(인수 및 구조조정)

Buyer

의 동기

전략적

동종업계소속업체를 인수로

전후방 Synergy 효과겨냥,

주로 경영권에 관심

동기는 Capital gain으로,

인수후 구조조정 과정(Turn

Around)을 통한 상품의 매

력도제고 후 제 3자 매각⇒

일반적인 M & A와 차이재정적

이 업종이더라도 Capital

gain 목적으로 인수,

경영권에 관심 없음

Buyer전략적 동종 또는 유사업계 종사자

주로 구조조정 전문 회사

재정적 錢主 또는 대리인

출처 : 삼일회계법인

첫째로 재정적 투자자의 투자 의사 결정 과정을 살펴보면 결국 로컬 기업의 주식

을 특정 가격으로 인수하는 것이기 때문에 일반적인 M&A 추진 과정과 본질 면에

서 크게 다르지 않다. 특히 1997년 IMF 이후 아시아 시장이 저평가 되었다는 인식

이 국제 금융계에 확산되면서 아시아 지역은 매우 매력적인 시장으로 부상하였다.

특히 미디어와 통신 영역은 향후 성장 가능성이 상대적으로 큰 영역으로 인식되었

기 때문에 미디어와 통신 영역은 1999년 이후 재정적 투자자의 가장 중요한 투자

고려 대상이었다.

우리가 이를 투자를 받는, 즉 외국인 투자 유치를 목적으로 하는 한국 기업의 입

장에서 살펴보면 아래의 표와 같은 단계를 밟고, 아래의 단계에서 가장 중요한 요소

는 매수자의 정확한 의도를 파악하는 작업이다. 매수자의 입장이나 의도를 정확하게

파악하지 못하면 기업의 미래 가치를 극대화시키려는 매도자의 노력이 설득력 있게

작용하기 어렵다.

재정적 투자의 경우 결국 가장 이슈가 되는 것은 기업 가치의 평가에 대한 서로

다른 입장이다. 당연히 파는 사람은 비싸게 팔고 싶고, 사는 사람은 싸게 사고 싶기

때문이다. 기업 가치 평가 과정의 각 단계를 정리하면 <표 35>과 같다.

Ⅴ. 글로벌 미디어그룹의 한국시장 진출사례분석 121

<표 35> M & A Flow- Sell side

단계① 계약체결

(필요시)② Needs

Assessment③ Preliminary

Valuation④ Marketing

세부

업무

·컨설팅 계약서

체결

·비밀준수약정서

체결

(Confidentiality

Agreement)

·매도자의 전략적 목

표, 매도조건 및 영

업상황을 분석하여

·매도과정에서 발생

하는 상황변동에 능

동적으로대처할

수있는 Knowledge

background를 구축

·Factbook 작성

·순자산가치와 수익가

치를 고려하고

·영업권과 경영권

Premium 등

고려가능 변수를

참고하여

·매도자입장에서의

Pricing을 추정

(Asking

Price)

·다양한 전략형태

의 우열을

분석하여

·당해 매도 거래의

특성에 맞는

Marketing

Strategy를

마련함.

단계⑤ Deal Structure

Organization

⑥ Due Diligence

Review

⑦ Negotiation &

Closing

⑧ Follow-up

Service

세부

업무

·매도자의 전략적

목표분석과

·사업부문의 업무이

해를 통하여

·최적매도형태

결정

·매도시발생하는법적, 회

계적 Issue를 고려하

고 매도형태에 따른

Financing

방법을요약한

Term Sheet 작성

·매수자에 의해

실시되는 실사업무

·실사업무에서 발생

되는 회계 및 세

무 Issue 조정

·소유권이전, 양도

문서 작성 및 최종

제시가격 협상

·법인설립

·신설법인의 통합

효과제고를 위한

체계적 관리

필요

출처 : 삼일회계법인

122

<표 36> 기업가치 평가의 고려 요소 및 과정

계량적, 내부환경적 요소

〓

계량적, 외부환경적 요소

·기업의 재부 상황·기업의 영업 실적·Financial Projection

·경제 성장률

·동업종 시장 성장률·이자율

‖ ‖

비계량적, 내부환경적 요소 비계량적, 외부환경적 요소

·경영자의경영능력(CEO Value)·축적된 기술력/인적자원·공장의 입지·노사 관계(노동 조합)·영업망

〓

·시장 개방 정책·정부의 산업 지원 정책·경쟁사의 동향·기술 발전 추이

↓↓

Comparables를탐색

→

현금흐름또는Benchmarking을사용하여

평가

→

회사의 특성 고려

→

무형자산 요소를고려함

·동종 산업·경쟁사·비교 가능한

규모의 기업·비교 가능한

시장

·DCF·P/ E Ratio

- EBITDAMultiple

·Price/ SalesRatio

·Privatemarket value

·매출 증가율

·이익율(경상영업)·이자보상율·부외자산

·비외부채

·사업부문별수익성

·경영진능력/실적

·주주들의 지원·브랜드가치·특정부문의

가치·시장상황(자금

수지상황)·관리 Infra

출처 : 삼일회계법인

한편 전략적 투자의 경우 지금까지 진행된 우리나라 투자 사례는 PP 영역에 집

중되었고, 그 유형은 합작법인 설립과 재전송 모델 두 가지로 구분할 수 있다. 합작

법인 설립의 경우는 카툰네트워크, HBO처럼 다국적 미디어 기업이 국내 기업과 합

작하여 제 3의 법인을 설립하는 경우이고, 재전송 모델은 CNN이나 내셔널지오그

래픽 채널과 같이 외국에서 업링크 되는 프로그램을 우리나라 SO가 위성 수신기로

수신, 케이블TV 망을 통해서 가입자에게 전송하는 경우를 말한다.

합작 투자 모델의 경우 세계 시장에서 경쟁 우위가 있는 콘텐트를 보유하고 있는

Ⅴ. 글로벌 미디어그룹의 한국시장 진출사례분석 123

다국적 미디어 기업이 국내의 파트너와 공동으로 출자하여 신규법인을 설립하여, 즉

국내 법인의 자격으로 PP 사업을 전개하는 모델이다. 일반적으로 다국적 미디어 기

업이 로컬 파트너를 결정하는 과정에서 가장 중요하게 고려하는 요소는 크게 3가지

이다.

첫째는 자신들의 콘텐트를 얼마나 많은 지역에 유통시킬 수 있을 것인가에 대한

고려이다. 콘텐트 유통 범위에 따라 결국 수신료 수입과 광고 수입이 결정되기 때문

에 얼마나 많은 지역에 침투할 수 있는가는 향후 합작 투자 법인의 수익 구조에 결

정적인 영향을 미친다. 따라서 일정 수준의 자체 가입자를 보유하고 있는 MSO나

기존 채널의 유통망이 있는 MPP가 우선 협상 대상이 되는 경우가 일반적이다.

둘째는 로컬 프로그램의 공급 여부이다. 로컬 프로그램은 다국적 미디어 기업의

영향력의 밖에 있지만, 다국적 미디어 기업의 콘텐트와 로컬 프로그램이 혼합 편성

되는 이상 전체 채널 이미지 구축에 매우 중요한 영향력을 행사한다. 최근 지상파

방송 사업자가 외국 채널 사업자와의 합작 법인 설립이나 전략적 제휴 과정에서 상

대적으로 선호되는 주된 이유이다.

셋째는 로컬 파트너의 재무적인 안정성이다. 대부분의 PP 사업은 초기 3- 4년 간

은 이익을 남기기 어려운 것이 일반적이다. 따라서 법인 출범 이후 로컬 파트너의

증자 여력은 대단히 중요한 고려 사항이다. 다국적 미디어 기업은 이상의 위험 요인

을 회피하기 위한 수단으로 하나의 로컬 파트너를 선택하기보다는 다수의 로컬 파

트너간의 컨소시엄 모델을 선호한다. 그러나 협상 과정에서의 복잡성, 로컬 파트너

입장에서의 경영권 확보 문제 때문에 컨소시엄 모델이 실제로 실현되는 것은 매우

드문 것이 현실이다.

일단 우선 협상 대상자가 결정되면 향후 새롭게 설립된 법인의 미래가 어떤지를

면밀하게 따져보는 작업, 즉 사업계획서 작성에 들어간다. 사업계획서 작성 과정은

크게 보면 가입자 수를 예측하는 과정, 예상 프로그램 사용료 가격과 광고 수익을

예측하는 과정, 소요되는 비용을 산출하는 과정으로 구분되며, 이에 따라 필요 자금

이 계산되면 법인의 초기 자본금이 결정된다. 예를 들어, 뒤의 <표 37>과 <표 38>

의 합작투자모델 A, B는 케이블 가입자의 경우 첫 해에 302만 4천명, 2002년에 371

124

만 7천명, 2003년에 437만 7천명, 2004년에 496만 5천명, 2005년에 534만 5천명으로

늘어날 것으로 보았고, 위성방송의 경우 20만에서 50만, 2003년에는 100만에 이를 것

으로 보고있으며, 2004년, 2005년에는 각각 130만, 170만명으로 증가할 것으로 보았

다. 일반적으로 가입자 수에 대한 예측은 로컬 파트너 쪽에서 담당하며, 구체적인 숫

자에 대한 복합적인 근거 자료가 제시된다.

수익의 경우 모델 A에서는 수신료 수익이 광고수익보다 높을 것으로 보고 있고,

모델 B의 경우는 광고수익이 수신료 수익보다 높을 것으로 내다보고 있다. 수익 규

모는 대체로 비슷하나 모델 B에서 예상하는 수익이 다소 높다. 각각의 모델 별로 수

신료 수입과 광고 수입이 다른 까닭은 모델 A와 모델 B의 장르가 상이한 데서 기

인한 결과이다. 즉 모델 A가 대상으로 하고 있는 장르는 상대적으로 높은 프로그램

사용료를 받을 수 있지만 시청자의 분포가 제한되어 있어 광고 수익이 상대적으로

낮은 경우이고, 모델 B는 반대의 경우이다. 일반적으로 수신료 수입과 광고 수입을

산정하는 데 있어서는 유사한 장르의 기존 PP 실제 데이터가 사용되고, 합작법인이

제공하는 콘텐트가 기존의 유사한 장르의 콘텐트와 비교하여 얼만큼의 경쟁력이 있

느냐에 따라 구체적인 숫자의 가감이 이루어진다.

모델 A에서는 2002년에 예상하는 수익 446만 4천 달러 가운데 수신료 수익이 249

만 3천 달러, 광고수익이 197만 1천 달러를 차지하리라고 보고 있다. 2003년에는 수

익 1003만 4천 달러 중에서 수신료 수익을 601만 2천 달러, 광고수익을 402만 2천

달러로 예상하고 있으며 2004년에는 전체 1656만 2천 달러 가운데 수신료 수익이

974만 7천 달러, 광고 수익이 681만 5천 달러에 이르리라고 보았다. 2005년에는 2144

만 5천 달러 규모의 수익 가운데 수신료 수입 1245만 2천 달러, 광고 수입 899만 3

천 달러를 예상하고 있다.

다음으로는 판매 원가 부분인데 여기서의 핵심은 콘텐트를 제공하는 다국적 미디

어 기업에게 합작법인이 지불하는 프로그램 사용료에 대한 협상이다. 왜냐하면 라이

선스 피가 높게되면 합작 법인의 수익 모델이 급격히 악화될 수밖에 없기 때문이다.

일반적으로는 초기에 가입자가 많지 않고, 따라서 수익 규모가 적을 때는 라이선스

피를 낮추고 향후 일정 정도의 수익을 기대할 수 있을 정도로 가입자 규모가 확장

Ⅴ. 글로벌 미디어그룹의 한국시장 진출사례분석 125

되었을 때는 라이선스 피를 올리는 방식이 선호된다.

판매 원가의 경우 모델 A에서는 2001년에서 2005년까지 비슷한 규모로 예상하고

있으나 모델 B의 경우는 20001년에 382만 9천 달러에서 가장 적고 2005년에는 627

만 1천 달러로 비용이 늘어날 것으로 예상하고 있다.

판매 원가 항목 중 위성임차 비용은 양 모델 모두 같다. 케이블 TV의 경우는 매

년 49만 달러로, 위성방송의 경우는 매년 41만 7천 달러로 일정하다. 분배망 비용도

양쪽 모델 모두에서 동일한 값을 예상하고 있다. 2001년에는 15만 달러, 그 다음 해

에는 16만 5천달러, 2003년에는 18만 2천 달러, 2004년에는 20만 달러, 2005년에는

22만 달러로 잡고 있다.

현지화 비용은 자막이나 더빙 처리에 소요되는 비용을 의미하는 데 모델 A는

2001년 132만 달러, 2002년 120만 3천 달러, 2003년 133만 5천 달러, 2004년 139만 9

천 달러, 2005년 146만 6천 달러로 증감의 폭이 크지 않다. 반면 모델 B의 경우는

첫 해 60만 6천 달러에서 2005년 101만 2천 달러까지 뚜렷이 증가하는 추세를 보인

다. 그 이유는 모델 A의 경우 프로그램의 라이브러리 구축이 용이한 다큐멘터리나

영화인 반면, 모델 B는 상대적으로 프로그램의 라이브러리 구축이 어려운 시사성 있

는 프로그램 장르라는 데 있다.

판촉비는 최종 소비자를 대상으로 하는 채널 홍보 및 플랫폼 사업자를 대상으로

하는 마케팅 비용을 포함한다. 모델 A는 초기 채널 런칭 비용 12만 2천 달러에서 2

차 년도인 2002년에는 그 비용이 8만 8천 달러로 줄고 2005년 11만 8천 달러까지

채널 이미지 구축과 가입자 유지를 위해서 지속적인 마케팅 비용 지출이 요구되기

때문에 전체적인 양은 서서히 증가할 것으로 예상하고 있다. 이런 경향은 모델 B에

서도 유사하게 나타난다.

국내 프로그램 구입 비용은 원가를 구성하는 매우 중요한 항목으로 모델 A의 경

우는 첫 해 96만 8천 달러로 그 후 4년에 비해 가장 큰 규모를 예상하고 있고 이

후 59만 4천 달러, 39만 6천 달러, 41만 6천 달러로 줄어 들 것으로 보고 있다. 이는

첫해에는 국내 프로그램의 라이브러리가 없기 때문에 초기 비용이 많이 소요되기

때문이다. 그러나 모델 A와 장르 면에서 상이한 특성을 갖는 모델 B에서는 첫 해나

126

그 후 4년 동안의 증감 폭이 적다. 2001년 45만 3천 달러에서 2002년 33만 2천 달러

로, 2003년 41만 4천 달러, 2004년 50만 6천 달러, 2005년 53만 8천 달러 규모로 예

상하고 있다.

라이센스 피 부분은 전적으로 다국적 미디어 기업과 로컬 파트너간의 협상의 결

과로서 결정되고 일반적으로 정해진 모델은 존재하지 않는다. 모델 A에서는 첫 해

151만 8천 달러, 2002년 134만 달러, 2003년 141만 8천 달러, 2005년 148만 9천 달러

로 큰 변화를 보이지 않고 있으나, 모델 B의 경우 첫 해 151만 8천 달러에서 2002년

221만 1천 달러, 2003년 232만 2천 달러, 2004년 243만 8천 달러, 2005년 256만 달러

로 첫 해에 비해 크게 늘어나는 경향을 보이고 있다. 판매 관리 비용에는 마케팅 비

용, 광고 수수료, 일반 관리비, 감가상각비, 인건비 등이 포함되는데 양 쪽 모델에서

비슷한 규모를 예상하고 있다.

영업 이익은 양쪽 모두 2003년에 가서야 흑자로 돌아설 것으로 보고 있다. 모델

A의 경우 첫 해 805만 6천 달러, 397만 3천 달러의 적자에서 2003년부터 129만 6천

달러, 2004년 713만 달러, 2005년 1126만 6천 달러의 흑자를 예상하고 있다. 모델 B

는 첫해 691만 달러, 2002년 368만 달러의 적자를 볼 것으로 보고, 2003년부터 139만

6천 달러, 2004년 756만 9천 달러, 2005년 1288만 4천 달러의 흑자를 예상하고 있다.

합작 투자모델 C의 경우 기본적인 논리는 합작 투자모델 A와 B와 근본 논리에서

는 동일하고 다만 케이블TV와 위성방송 가입자 수를 다소 보수적으로 예측하였고,

손익 구조는 첫 해에는 37억 4천 2백만원, 이듬 해에는 31억 2천 4백만원, 2003년에

는 17억 7천 9백만원의 적자를 예상하고 있으며 4년째인 2004년 18억 4천 5백만원,

2005년에 46억 9천 3백만원의 흑자를 이룰 수 있을 것이라고 예상하고 있다.

한편 재전송 모델 <표 40>은 그 구조에서 합작 투자 모델과는 상이한 특징을 보

인다. 우선 라이센스 피 부분과 국내 프로그램 구입 비용이 없고, 국내에서 송출, 편

성을 하는 것이 아니기 때문에 위성 임차 비용이 존재하지 않으며, 상대적으로 인건

비의 구성 비율이 매우 적다. 다만 위성방송을 통해서 전송되었을 경우에는 현재의

우리나라 위성방송 사업자의 기본 정책이 송출되는 PP로부터 위성 방송 송출료를

받는다는 것이기 때문에 위성 방송 송출료 부분이 포함되어 있다. 그리고 수익 배분

Ⅴ. 글로벌 미디어그룹의 한국시장 진출사례분석 127

액은 프로그램을 공급하는 외국 미디어 기업과 로컬 기업 간의 수익 배분 방식으로

우리나라 시장에서 발생한 수익 전체를 일정 비율에 따라 양자가 나누어 갖는 방식

을 채택하였고, 전체 수익에서 외국 미디어 기업으로 가는 수익의 일정 부분을 말한

다.

재전송 모델에서는 앞서 살펴보았던 합작 투자 모델과 달리 사업 개시 3년 차부

터는 55만불의 이익을 내고, 5년 차에는 그 규모가 3백5십만불로 가파르게 상승하는

수치를 보이고 있다. 이러한 결과는 무엇보다도 재전송 모델이 소요되는 비용 면에

서 압도적으로 유리하기 때문이다. 물론 이상과 같은 사업계획서 상의 예측이 반드

시 현실 세계에서 실현될 것이라고 생각할 수는 없다. 그러나 우리가 위에서 알 수

있듯이 국내 파트너와 합작법인을 세우거나, 아니면 재전송 계약에 따른 전략적 제

휴를 맺는 것은 적어도 우리가 앞서와 같은 가입자 증가 추이를 예상한다면 매우

매력적인 사업으로 평가될 수 있을 것이다. 특히 재전송 모델은 상대적으로 훨씬 수

익성이 높은 투자 유형이라고 하겠고, 대부분의 아시아 국가에서 외국의 주요 미디

어 기업이 재전송 모델로 시장 진입을 시도하는 것은 이상과 같은 결과를 반영하는

것이라고 하겠다.

128

<표 37> 합작투자모델 A

구분 Yr1 Yr2 Yr3 Yr4 Yr5

▶ 가입자수 (단위:1000)

케이블TV 3,024 3,717 4,377 4,955 5,345

위성방송 200 500 1,000 1,300 1,700

합 계 3,324 4,217 5,377 6,255 7,045

▶ 수익 (단위: USD 1,000)

수신료수입 2,493 6,012 9,747 12,452

광고수입 1,971 4,002 6,815 8,993

합 계 4,464 10,034 16,562 21,445

▶ 비용 (단위: USD 1,000)

1. 판매원가

현지화비용 1,320 1,203 1,335 1,399 1,466

판촉비용 122 88 97 107 118

라이센스 피 1,518 1,340 1,418 1,418 1,489

국내프로그램 구입비용 968 594 396 396 416

위성임차비용 490 907 907 907 907

케이블TV 490 490 490 490 490

DBS 417 417 417 417

분배망사용료비용 150 165 182 200 220

소 계 5,058 5,204 5,242 5,334 5,523

2. 판관비

마케팅비용 1,063 905 750 829 918

광고수수료 237 483 818 1,079

일반관리비 591 650 715 786 865

감가상각비 372 372 372 372 372

인건비 972 1,069 1,176 1,293 1,423

소 계 2,998 3,233 3,496 4,098 4,656

비용합계 8,056 8,437 9,038 9,432 10,179

▶ 영업이익 - 8056 - 3973 1,296 7,130 11,266

▶ 순이익 - 8,056 - 3,973 897 4,934 7,796

Ⅴ. 글로벌 미디어그룹의 한국시장 진출사례분석 129

<표 38> 합작투자모델 B

구분 Yr1 Yr2 Yr3 Yr4 Yr5

▶ 가입자수 (단위:1000)

케이블TV 3,024 3,717 4,377 4,955 5,345

위성방송 200 500 1,000 1,300 1,700

합 계 3,224 4,217 5,377 6,255 7,045

▶ 수익 ( 단위: USD 1,000)

수신료수입 2,171 5,364 8,355 11,649

광고수입 2,808 5,634 9,907 12,841

합 계 4,979 10,988 18,262 24,490

▶ 비용 (단위: USD 1,000)

1. 판매원가

현지화비용 606 761 836 920 1,012

판촉비용 122 90 101 113 127

라이센스 피 1,518 2,211 2,322 2,438 2,560

국내프로그램 구입비용 453 332 414 506 538

위성임차비용 490 907 907 907 907

케이블TV 490 490 490 490 490

DBS 417 417 417 417

분배망사용료비용 150 165 182 200 220

소 계 3,829 5,373 5,669 5,991 6,271

2. 판관비

마케팅비용 900 540 520 540 560

광고수수료 337 676 1,189 1,541

일반관리비 705 798 928 1,021 1,123

감가상각비 367 367 367 367 367

인건비 1,109 1M250 1,442 1,586 1,745

소 계 3,081 3,292 3,933 4,703 5,335

비용합계 6,910 8,645 9,602 10,694 11,606

▶ 영업이익 - 6,910 - 3,686 1,396 7,569 12,884

▶ 순이익 - 6,910 - 3,686 966 5,238 8,916

130

<표 39> 합작투자모델 C

구분 Yr1 Yr2 Yr3 Yr4 Yr5

▶ 가입자수 (단위:)

케이블TV 2,862 3,470 3,925 4,328 4,619

위성방송 295 542 865 1,238

합계 2,862 4,765 4,467 5,293 5,857

▶ 수익 (단위: 백만원)

·가입 수익 0 1,077 2,135 4,826 6,407

케이블TV 0 1,077 2,135 3,013 3,697

위성방송 0 0 0 1,813 2,610·광고 수입 347 1,781 2,967 5,166 6,901

합 계 347 2,858 5,102 9,992 13,308▶ 비용 (단위: 백만원)·시설운영비

위성사용료 343 588 588 1,088 1,088송출료 186 352 387 732 805장비임대료 539 488 488 488 488

소 계 1,068 1,428 1,463 2,308 2,381

·프로그램 구입비용

프로그램감가상각비 537 1,121 1,256 1,304 1,441

채널런칭비용 28 0 0 0 0

현지화비용 300 715 843 670 498

포스트프로덕션비용 127 133 139 146 154

소 계 991 1,969 2,238 2,121 2,093

·판매비

인건비 1,029 1,148 1,263 1,399 1,528

광고수수료 42 214 356 620 828

SO마케팅수수료 0 108 214 301 370

홍보비 230 345 460 474 488

소 계 1,301 1,814 2,292 2,784 3,214

비용합계 3,727 5,682 6,497 7,752 8,265

·일반관리비 367 471 504 539 577

▶ 누적손익 - 3,380 - 6,204 - 7,599 - 5,360 - 316

▶ 순이익 - 3,742 - 3,124 - 1,779 1,845 4,693

Ⅴ. 글로벌 미디어그룹의 한국시장 진출사례분석 131

<표 40> 재전송모델

구분 Yr1 Yr2 Yr3 Yr4 Yr5

▶ 가입자수 (단위:1000)

케이블TV 3,024 3,717 4,377 4,955 5,345

위성방송 200 500 1,000 1,300 1,700

합 계 3,324 4,217 5,377 6,255 7,045

▶ 수익 (단위: USD 1,000)

수신료수입 1,930 3,514 5,291 7,230

광고수입 1,509 2,852 4,517 6,885

합 계 3,439 6,366 9,808 14,116

▶ 비용 (단위: USD 1,000)

1. 판매원가

현지화비용 1,300 700 700 700 700

수익 배분액 1,892 3,502 5,395 7,764

위성송출비용 417 417 417 417

소 계 1,300 3,009 4,619 6,512 8,881

2. 판관비

마케팅비용 300 400 400 400 400

광고수수료 181 342 542 826

일반관리비 124 137 150 166 182

감가상각비 69 69 69 69 69

인건비 248 212 233 256 282

소 계 741 999 1,194 1,433 1,759

비용합계 2,041 4,008 5,813 7,945 10,640

▶ 영업이익 - 2,041 - 569 553 1,864 3,476

▶ 순이익 - 2,041 - 539 553 1,864 3,476

132

4. 외국 미디어 그룹의 한국시장 진출의 파급효과

글로벌 미디어 그룹의 국내 시장 진입은 수용자의 측면에서는 다양한 콘텐트에

대한 선택의 기회를 넓혀 주고, 다수의 외국 기업이 국내 시장 진입을 놓고 경쟁하

는 상황에서 국내 기업은 상대적으로 저렴한 비용으로 외국의 수준 높은 프로그램

들을 제공받을 수 있다는 긍정적인 측면이 있는 반면에, 단기적으로는 외국 프로그

램의 국내 시장 점유율 확대에 따른 국내 프로그램 제작 부문의 위축과 그에 따른

문화적 정체성 약화라는 부정적인 측면도 동시에 내포하고 있다.

달리 말하면 기업 경영의 측면에서는 외국 미디어 기업의 프로그램, 채널 및 사업

자의 진출을 통해 부족한 프로그램과 채널도 보충하고, 자본유입과 함께 선진 방송

기술이나 경영기법들을 전수 받게 됨으로써 방송산업 활성화에 기여할 수 있는 여

지가 있을 것으로 판단된다. 특히 현재 다소 침체 상태에 있는 케이블TV 산업의 경

우 외국의 유명 채널이나 프로그램의 방송으로 인한 가입자 확대 효과를 통해 사업

활성화를 기대할 수 있고, 새롭게 출범될 위성방송의 조기 정착에도 양질의 외국 프

로그램은 중요한 역할을 할 것으로 생각된다. 그러나 이러한 외국 프로그램의 시장

창출효과보다 대체효과, 즉 새로운 시장의 확대보다는 기존 시장의 잠식으로 그 효

과가 누적될 경우 장기적으로 국내의 프로그램 제작기반을 크게 약화시킬 수 있다

는 우려도 있을 수 있다.

뉴미디어 영역과는 달리 지상파 방송 영역은 외국 프로그램 유입에 따른 부정적

인 효과는 그리 크지 않을 것으로 판단된다. 현재 우리나라 지상파 방송의 주시청

시간대가 대부분 국내 프로그램으로 편성되어 있다는 사실은 적어도 지상파 방송의

경우 외국 프로그램에 대한 문화적 할인의 절대적 강도가 높기 때문에, 외국 프로그

램은 아무리 그것이 제작비를 많이 투입하고, 싸게 공급된다고 하더라도 외국 프로

그램 공급자가 방영료를 지불하지 않는 한 주시청 시간대에 존재할 수 없다는 것을

간접적으로 보여주고 있다. 즉 10년 전만 하더라고 주말이나 주중의 프라임 타임대

에 외국 프로그램이 방영되었지만, 현재는 그렇지 않은 까닭은 그 동안 성장한 우리

나라 광고 시장의 규모와 외국 프로그램을 편성해서는 일정 수준 이상의 시청률을

기대할 수 없다는 그 간의 경험에서 그 이유를 찾을 수 있다.

물론 동일한 예를 케이블TV나 위성 PP에 적용했을 때는 전혀 다른 결과를 추론

Ⅴ. 글로벌 미디어그룹의 한국시장 진출사례분석 133

할 수 있다. 즉 전체 시장의 규모가 작고, 채널 1개당 시청 점유율이 상대적으로 낮

은 케이블TV와 위성 방송의 경우 구조적으로 외국 프로그램의 국내 시장 유입의

강도는 강하게 나타날 수밖에 없을 것이다.

그러나 케이블TV와 위성방송의 경우 외국 프로그램이 유입되면서 발생할 수 있

는 긍정적인 요인, 즉 케이블TV와 위성방송의 가입자 기반 확대라는 측면이 간과되

어서는 안 된다. 외국 프로그램 국내 시장 진입에 따른 시장 규모 변동 효과는 크게

두 가지 차원에서 논의 될 수 있는데, 첫째는 우리나라에 없었던 장르가 유입되면서

새로운 수요가 발생하고, 그것을 충족시키기 위한 국내 프로그램 기획 및 제작이 이

루어지는 경우와 둘째는 외국 프로그램에 의한 시청자(가입자) 유인이 발생하여 우

리나라 프로그램 제작을 가능하게 하는 시청자, 혹은 가입자 기반이 확대되는 경우

이다. 1988년 미국 영화의 직배 허용 이후 한국 영화의 전체 시장 규모가 6∼7% 확

대된 것이 좋은 예이다.

특히 케이블TV와 위성 방송 시장이 성숙되지 않은 우리나라의 경우, 외국 방송

프로그램에 의한 신규 시장 창출(신규 가입자 유인) 효과는 상대적으로 클 것으로

예상되며, 늘어난 가입자 기반은 장기적으로 국내 프로그램 제작에 긍정적인 효과로

작용할 것이라는 것을 조심스럽게 전망해 볼 수 있다. 요컨대 케이블TV와 위성방송

의 경우, 초기에는 외국 프로그램의 시장 점유율 확대(국내 프로그램의 시장 점유율

감소) → 외국 프로그램에 의한 신규 시장 창출 효과 → 가입자 기반의 확대 → 국

내 프로그램에 의한 외국 프로그램 대체(국내 프로그램의 시장 점유율 증가)의 수순

을 밟을 가능성이 있다는 점이다.

결론적으로 말하면 외국 프로그램의 국내 시장 진입은 적어도 방송법 제 71조와

동법 시행령 57조의 국내 프로그램 의무 편성 조항 및 특정 국가 프로그램 수입 상

한선이 존재하는 현실에서는 상식적인 차원에서 제기될 수 있는 우려처럼 그다지

심각한 부정적인 효과를 가져오지 않을 것이라는 판단이다.

134

5. 외국프로그램 유입 시 국내프로그램의 경쟁력 분석37)

외국 미디어 기업의 국내 시장 진출은 결국 외국 프로그램의 국내 시장 유입을

의미하고, 외국 미디어 기업의 국내 시장 진출의 파급 효과란 것은 외국 프로그램이

국내에 유입될 때 우리나라 프로그램이 얼마나 경쟁력이 있는가에 따라 달라질 수

밖에 없다. 요컨대 현재의 우리나라 프로그램이 상대적으로 높은 제작비를 투입한

외국 프로그램에 대하여 시장 경쟁력이 있다면 외국 프로그램의 국내 시장 점유율

은 상대적으로 미미할 것이고, 만일 그렇지 않다면 우리보다 많은 제작비를 투입한

외국 프로그램의 국내 시장 점유율은 증가할 것이다.

외국 프로그램의 국내 시장 점유율은 적어도 우리가 시청률과 제작비간의 관계가

정(+)의 관계에 있다는 점을 부정하지 않는다면, 제작비 투입 규모가 크면 클수록

국내 시장 점유율이 높을 것으로 예측될 수 있다. 이와 같을 때 우리나라 시장에서

제작비에 대한 시청률의 탄력도는 매우 중요한 변수가 된다. 왜냐하면 만일 우리나

라 시청자가 제작비에 대하여 매우 탄력적이라면 비록 문화적 할인율이 있다고 하

더라도 상대적으로 많은 제작비를 투입한 외국 프로그램의 국내 시장 점유율은 높

게 나타날 수 있기 때문이다. 요컨대 제작비 대비 시청률의 탄력도가 높은 경우 외

국 프로그램의 국내 시장 점유율에 부(- )의 관계로 작용하는 문화적 할인의 강도를

정(+)의 관계로 작용하는 높은 제작비가 쉽게 상쇄시킬 수 있다. 우리나라 지상파

방송 프로그램을 중심으로 제작비 대비 시청률간의 상관 관계를 살펴보기로 하자.

시청률을 R, 프로그램 제작비를 B라고 할 때 프로그램 제작비에 대한 시청률의

탄력도 는 =(lnR1- lnR2)/ (lnB1- lnB2)로 표현될 수 있다. 따라서 시청률의 자연로

그값을 종속변수로 하고 직접 제작비의 자연로그값을 독립변수로 한 회귀식의 계수

는 곧 프로그램 제작비에 대한 시청률의 탄력도가 된다.

한국의 지상파 방송 프로그램(2000년 12월 4일∼10일, SBS 제외)의 직접 제작비

투입 규모와 같은 기간 동안의 시청률 자료를 토대로 계산된 우리 나라 지상파 방

송의 제작비 대비 시청률 탄력도는 .156으로 매우 낮게 나타났다. KBS와 MBC를 비

교해 보면 각각 .171과 .157로 그리 큰 차이는 보이지 않았으나 KBS가 다소 높았다.

37) 이 부분의 논의는 조은기, 「한일방송산업 경쟁력 비교 분석」, 방송위원회, 2001에서 이루어진 분석 결과를 발췌, 요약하였다.

Ⅴ. 글로벌 미디어그룹의 한국시장 진출사례분석 135

이를 달리 말하면 우리나라 지상파 방송의 경우 제작비를 100% 증액하였을 때 약

15.6% 정도의 시청률 상승을 기대할 수 있다는 것을 의미한다.

< 시청률의 자연로그값과 직접 제작비의 자연로그값의 회귀분석 결과 >

<표 41> KBS, MBC 전체 프로그램 시청률에 대한 회귀분석

구분 계수 표준오차 t p

<독립변수>

상수

직접 제작비

.413

.156

.161

.018

2.561

8.753

.011

.000

F(1, 469)=76.618, p=.000; R2=.140, AdjR2=.139

<표 42> KBS 전체 프로그램 시청률에 대한 회귀분석

구분 계수 표준오차 t p

<독립변수>

상수

직접 제작비

.214

.171

.211

.023

1.010

7.553

.313

.000

F(1, 308)=57.044, p=.000; R2=.156, AdjR2=.154

<표 43> MBC 전체 프로그램 시청률에 대한 회귀분석

구분 계수 표준오차 t p

<독립변수>

상수

직접 제작비

.526

.157

.259

.031

2.029

5.118

.044

.000

F(1, 159)=26.193, p=.000; R2=.141, AdjR2=.136

136

지상파 방송의 낮은 제작비 대비 시청률의 탄력도는 우리나라 지상파 방송의 경

우 제작비 투입 규모와 시청률의 관계가 일종의 임계점에 이르렀다는 것을 의미할

수도 있다. 제작비 투입 규모와 시청률의 함수는 일반적으로 우측으로 체감(遞減)하

고(R '>0, R"<0), 따라서 현재의 제작비 투입 규모가 더 이상의 제작비 투입이 그에

상응하는 비율만큼의 시청률을 가져다 주지 않는 수준에 이미 도달했다는 점이다.

참고로 우리나라 케이블TV의 경우 프로그램 제작비 대비 탄력도는 .623으로 나타나

지상파 방송의 경우보다 훨씬 높다.38) 즉 케이블 TV의 경우 지상파 방송과 달리 만

일 프로그램 제작비를 100% 늘린다면 시청률은 약 62.3% 증가하는 것으로 해석될

수 있다. 이와 같은 현상은 케이블TV의 경우 제작비 투입의 규모가 절대적으로 작

아 우측으로 체감하는 제작비와 시청률의 함수에서 지상파 방송보다는 훨씬 왼쪽에

위치하고 있다는 것을 말해주기도 한다. 결국 케이블TV의 경우 상대적으로 높은 제

작비를 투입한 외국 프로그램이 문화적 할인의 강도를 상쇄시킬 가능성이 높다고

할 수 있고, 현재의 케이블TV 제작비 규모를 볼 때 외국 프로그램은 케이블TV 영

역에 집중적으로 수입될 가능성이 크다고 하겠다.

한편 제작비 대비 시청률의 관계를 프로그램 장르별로 살펴보면 어린이 프로그램

이 .959로 가장 높았는데, 이런 수치라면 제작비를 투입한 만큼의 시청률이 올라간다

는 것을 의미하는 매우 높은 수치이다. 그 다음으로는 스포츠 프로그램이 .398이었으

며, 오락 장르의 프로그램들도 평균 시청률 탄력도보다 높은 수치를 보였다. 구체적

으로 살펴보면 쇼·오락 프로그램이 .303, 드라마 프로그램이 .245로 나타났다. 그러

나 보도 프로그램의 경우 평균을 약간 상회하는 .193이었으며 시사·교양 프로그램

은 평균에도 못 미치는 .099였다.

38) 조은기, 케이블T V의 기업결합에 따른 시장봉쇄 효과에 관한 연구, 「한국언론학보」, 제 43- 4호, 1999.

Ⅴ. 글로벌 미디어그룹의 한국시장 진출사례분석 137

<표 44> KBS, MBC 장르별 프로그램 시청률에 대한 회귀분석

구분 계수 표준오차 t p

드라마

<독립변수>

상수

직접 제작비

.023

.245

.765

.072

- .030

3.403

.976

.001F (1, 61)=11.580, p=.001; R2=.160, AdjR2=.146

보도

<독립변수>

상수

직접 제작비

.447

.193

.237

.034

1.888

5.624

.061

.000F (1, 132)=31.624, p=.000; R2=.193, AdjR2=.187

쇼·오락

<독립변수>

상수

직접 제작비

- .735

.303

1.252

.127

- .588

2.378

.560

.022F(1, 40)=5.653, p=.022; R2=.124, AdjR2=.102

스포츠

<독립변수>

상수

직접 제작비

- 2.408

.398

.451

.058

- 5.344

6.820

.000

.000F (1, 40)=46.518, p=.000; R2=.538, AdjR2=.526

시사·교

양

<독립변수>

상수

직접 제작비

.692

.099

.479

.050

1.445

2.005

.150

.047F (1, 161)=4.022, p=.047; R2=.024, AdjR2=.018

어린이

<독립변수>

상수

직접 제작비

- 8.170

.959

1.157

.114

- 7.059

8.393

.000

.000F (1, 24)=70.440, p=.000; R2=.746, AdjR2=.735

이를 토대로 프로그램 제작비의 투입량을 증가했을 때 시청률의 변화를 예측해

볼 수 있다. 먼저 KBS의 경우 2000년 12월 4일부터 10일까지 일주일 동안의 평균

시청률은 7.78%이다. 그리고 KBS의 제작비 대비 시청률 탄력도가 .171이므로 직접

제작비의 투입량이 현재보다 30% 증가할 경우 예상되는 시청률은 8.39%이고 50%

증가할 경우 시청률은 8.60%로 높아질 것이라고 예측할 수 있다. 만약 직접 제작비

가 현재보다 100% 증가되어 투입된다면 시청률은 9.03%까지 높아질 것으로 예상된

다.

138

이번에는 MBC의 경우를 살펴보자. 조사 당시 MBC의 평균 시청률은 8.51%이고

제작비 대비 시청률 탄력도는 KBS보다 약간 낮은 .157이므로 직접 제작비가 30%

증가되어 투입될 경우 시청률은 8.94%까지 올라갈 것이라고 예측할 수 있다. 만약

제작비의 증가가 50%가 된다면 시청률은 9.14%, 그리고 100% 증가한다면 9.57%가

될 것이라고 예상할 수 있다. 전체 시청률의 변화 예측도 마찬가지이다.

이상에서와 같이 KBS와 MBC의 프로그램 제작비 투입량 증가에 따른 시청률의

변화를 표로 나타내면 다음과 같다.

<표 45> KBS, MBC 전체 프로그램의 직접 제작비 증가에 따른

시청률의 변화

구분 현재 30% 증가 50% 증가 70% 증가 100% 증가

KBS 7.78 8.39 8.60 8.79 9.03

MBC 8.51 8.94 9.14 9.32 9.57

전체 8.03 8.56 8.75 8.92 9.15

일례로 현재 이슈가 되고 있는 일본 프로그램의 경우 장르별 직접제작비의 규모

는 드라마의 경우 약 3000만엔, 쇼, 오락 프로그램의 경우 약 2000만엔, 교양 프로그

램의 경우 약 1500만엔 정도가 투입되는 것으로 조사되었다.39) 한편 앞서의 자료를

기초로 계산된 우리나라 지상파 방송의 드라마 평균 직접 제작비는 약 5천8백4십만

원, 쇼, 오락 프로그램의 경우 약 2천4백7십만원, 교양 프로그램의 경우는 약 2천2백

4십만원 으로 나타나 외형적으로는 드라마의 경우 일본 프로그램이 우리나라의 경

우보다 약 5.1배, 쇼, 오락 프로그램은 약 9.7배, 교양 프로그램의 경우 약 6.7배의 제

작비를 투입하고 있는 것으로 계산되었다.

그러나 이와 같은 평면적인 규모는 다시 조정될 필요가 있다. 왜냐하면 결국 프로

그램의 직접 제작비라는 것은 프로그램 제작에 필요한 생산요소를 확보하는 데 들

39) 일본 프로그램의 프로그램별 직접 제작비 자료의 입수는 불가능하였다. 다만 민방에 근무하는 프로듀서와의 인터뷰를 통해서 위와 같은 대략적인 규모를 파악할 수있을 뿐이었다.

Ⅴ. 글로벌 미디어그룹의 한국시장 진출사례분석 139

어가는 비용인데, 여기에는 국가별로 상이할 수밖에 없는 일인당 GDP 차이가 반영

될 수밖에 없기 때문이다. 예를 들어 만일 우리나라에서 최진실의 60분 드라마 1회

촬영 출연료가 300만원이고, 일본의 경우 동일한 지명도를 갖는 여배우의 출연료가

1500만원이라고 할 때 시청자 입장에서 볼 때 일본 여배우의 효용가치가 최신실의 5

배라고 말하기는 어렵다. 따라서 앞서의 평균치는 양국의 1인당 GDP에 따라 조정될

필요가 있다.

2000년을 기준으로 할 때 일본의 1인당 GDP는 37,537달러로 우리나라의 9,675

달러보다 약 3.9배 많다. 이를 앞서의 제작비 규모에 반영한다면 일본 드라마 프로그

램의 경우 우리나라 드라마 보다 약 1.3배, 쇼, 오락의 경우에는 약 2.5배, 교양 프로

그램의 경우에는 약 1.7배의 제작비를 투입한 것으로 가정될 수 있다. 요컨대 실질적

인 일본 프로그램의 제작비 규모는 우리나라 지상파 방송에 비교하여 그리 크지 않

음을 알 수 있고, 그와 같은 제작비 규모로서는 문화적 할인 효과를 상쇄시키기에는

어렵다는 판단이다.

그렇다면 직접 제작비 투입량의 증가에 따른 시청률의 변화를 프로그램 장르별로

살펴보자. 먼저 조사 당시 13.87%로 시청률이 가장 높은 드라마 프로그램의 제작비

대비 시청률 탄력도는 .245이기 때문에 현재보다 직접 제작비 투입량이 50% 증가할

경우 시청률은 17.17%로 높아질 것으로 예측된다. 만약 드라마 프로그램에 투입되는

제작비의 규모가 현재보다 100% 증가할 경우 예상되는 시청률은 18.43%이다. 또한

드라마 프로그램에 대한 한국 시청자들의 제작비 대비 시청률 탄력도가 그리 높지

않다는 점을 감안할 때 외국 방송 프로그램 시장의 잠식 정도는 그리 크지 않을 것

이라고 예상할 수 있다.

쇼·오락 프로그램은 조사 당시 10.86%의 시청률을 기록했다. 제작비 대비 시청

률 탄력도는 .303이기 때문에 제작비 규모가 지금보다 50% 증가한다면 예상되는 시

청률은 12.29%이다. 만약 지금의 제작비의 두 배가 투입된다면 13.41%의 시청률을

기록할 것이라고 예측할 수 있다. 쇼·오락 프로그램의 시청률은 드라마보다 다소

낮은 반면 제작비 대비 시청률 탄력도는 드라마보다 약간 높기 때문에 예상되는 결

과는 비슷할 것이다. 특히 쇼·오락 장르는 그 특성상 문화적 할인을 매우 크게 받

는 장르이기 때문에 외국의 프로그램이 한국 프로그램 시장에서 성공할 가능성은

그리 높아 보이지 않는다.

140

보도 및 시사·교양 프로그램과 스포츠 프로그램을 차례로 살펴보면, 먼저 보도

프로그램의 경우 조사 당시 시청률은 7.65%, 제작비 대비 시청률 탄력도는 .193이었

다. 그리고 시사·교양 프로그램의 시청률과 시청률 탄력도는 각각 6.28%와 .099이

었으며 2.54%의 시청률을 기록한 스포츠 프로그램의 시청률 탄력도 .398이었다. 이

를 바탕으로 제작비 투입량의 증가에 따른 시청률의 증가치를 예상해 보면, 보도 프

로그램은 제작비가 50% 증가할 경우 시청률은 8.27%로 증가할 것이고 제작비가

100% 증가되어 투입된다면 시청률은 8.74%로 증가하게 될 것이다. 시사·교양과 스

포츠는 제작비의 규모가 현재보다 50% 증가하면 시청률은 각각 6.70%와 2.82%를

기록할 것으로 예측된다. 만약 지금의 제작비 규모의 두 배가 투입될 경우의 시청률

은 각각 6.99%와 3.35%로 증가할 것이다. 이상을 표로 정리하면 아래와 같다.

<표 46> KBS, MBC 장르별 프로그램의 직접 제작비 증가에 따른 시청률의 변화

구분 현재 30% 증가 50% 증가 70% 증가 100% 증가

드라마 13.87 16.58 17.17 17.71 18.43

보도 7.65 8.04 8.27 8.47 8.74

쇼·오락 10.86 11.77 12.29 12.76 13.41

스포츠 2.54 2.82 2.99 3.14 3.35

시사·교양 6.28 6.70 6.80 6.88 6.99

어린이 5.95 7.65 8.78 9.90 11.57

6. 고려할 수 있는 정책 대안

지금까지의 논의를 근거로 할 때 비록 글로벌 미디어 기업의 국내 유입이 지금보

다 훨씬 본격화된다고 하더라도 외국 프로그램의 국내 유입의 정도는 일반적인 우

려와는 달리 비교적 제한된 규모에서 이루어질 것으로 예상된다. 가장 큰 이유는 이

미 지상파 방송의 경우에는 현재 투입되는 제작비 규모가 앞으로 제작비를 늘린다

하더라도 그에 비례하여 증가하는 시청률 확대를 기대하기 어려울 정도로 일종의

Ⅴ. 글로벌 미디어그룹의 한국시장 진출사례분석 141

한계점에 이르고 있다. 이와 같을 때, 이미 앞에서도 밝혔듯이 만일 우리나라의 외국

프로그램에 대한 문화적 할인의 절대적인 강도가 외국 프로그램의 시청률이 일정

수준 이상이 되는 것을 허용하지 않는다면, 외국 프로그램 공급자가 방영료를 지불

하지 않는 한 외국 프로그램이 주 시청시간대에 편성되기는 힘들다.

이와 같은 관점을 유지하면서 우리가 우리나라 프로그램의 경쟁력과 좋은 프로그

램 공급을 촉진시키기 위하여 생각해 볼 수 있는 정책 대안으로서 첫 번째는 공영

방송의 기능을 강화하는 방안이다. 공영방송을 통한 자국 프로그램 편성 지원을 통

하여 사회적으로 과소 생산될 수 있는 우월재, 즉 우수한 자국 프로그램을 사회적으

로 적정한 수준에서 생산될 수 있게끔 도모할 수 있을 것이다. 또한 같은 이유로 공

영 방송의 경우에는 외국 프로그램에 대한 편성 기준을 상업 방송과는 다른 기준으

로 적용하는 차등적인 규제 원칙을 수립할 수도 있을 것이다.

두 번째는 자국 방송 프로그램에 대한 직접적인 지원을 하는 방식으로, 이 때

Play or Pay 에 근거한 구체적인 지원 방안을 모색할 수 있을 것이다. 즉, 국내

프로그램 편성 비율이 높거나, 외주 제작 비율이 높은 방송사는 그렇지 않은 방송사

보다 낮은 비율의 방송발전 기금을 징수하고, 외국 프로그램 편성 비율이 높은 방송

사로부터 징수한 방송발전 기금을 국내 프로그램 제작의 지원금으로 활용하는 방안

이다.

이와 같을 때 외국 프로그램 편성에 대한 평가 기준은 그에 따라 차등적인 분담

금 징수와 지원이 이루어진다는 점에서 보다 명확히 설정될 필요가 있다. 즉 국내

프로그램 판단의 기준 항목을 좀 더 세분화시켜 점수제로 운영하는 방안이 모색될

수 있는데, 예컨대 작가, 감독, 제작자, 주연 배우, 국내 시설 활용, 국내 생산 요소

에 대한 지출 등에 관한 점수제를 도입하여, 동일한 국내 프로그램이라고 하더라도

그 강도에 따라 차등적인 대우를 받는 방식을 생각해 볼 수 있다.

세 번째는 가장 일반적인 방식으로 외국 프로그램에 대한 쿼터제를 강화하는 방

안인데, 이때의 문제는 국내 프로그램에 대한 명확한 기준이 없다는 점이다. 예컨대

현재 국내 음악 PP의 프로그램 중 외국 뮤직비디오의 자료 화면을 배경으로 새 앨

범을 소개하는 매거진 타입의 프로그램은 비록 그 소재가 대부분 외국 프로그램이

라고 하더라도 국내 프로그램으로 분류되고 있는 것이 현실이다.

쿼터제의 또 다른 문제점은 결국 그것이 국내 프로그램을 상대적으로 비싼 값에

142

사게 하는 효과를 야기하기 때문에 전체 프로그램 유통 시장에서의 배분적 효율성

(allocative efficiency)이 저해될 수 있다는 점과 외국 프로그램 쿼터제가 악용되어

저질 국내 프로그램으로 해당 시간을 대체할 가능성이 상존하여, 궁극적으로는 외국

프로그램 쿼터제의 본래 취지, 즉 양질의 국내 프로그램 공급을 통한 긍정적인 외부

효과의 제고라는 목적이 훼손될 수 있다는 점이다.

네 번째는 관세의 부과, 혹은 국내 프로그램에 대한 세금 감면 정책을 생각할 수

있으나, 이는 WTO 체제 하에서 통상 마찰을 가져올 가능성이 크고, 현실적인 수단

으로 사용되는 데는 한계가 있다고 하겠다.

마지막으로 한가지 지적하고 싶은 점은 외국 프로그램의 국내 시장 유입과 우리

나라 프로그램의 해외 수출을 동일한 논의 축에 놓은 경향이 있는 데 이는 다시 생

각해 볼 문제이다. 우리나라 프로그램의 외국 수출과 문화 정체성은 역의 관계에 있

다. 예를 들자면 현재의 우리와 비슷한 우려가 있었던 1980년대 중반 캐나다의 국

내 프로그램 지원 기금 집행 기관인 텔리필름 캐나다의 지원으로 제작, 캐나다 방

송 프로그램으로는 최초로 미국에 수출된 드라마 시리즈였던 나이트 히트(Night

Heat ) 는 비록 그것이 캐나다 프로그램으로 간주되었음에도 불구하고 실제로는 미

국 시장 진출이라는 목적 때문에 미국 시청자의 취향을 적극적으로 반영, 프로그램

내에서의 캐나다 문화의 고유한 속성을 의도적으로 배제할 수밖에 없었다. 결국 국

가가 자국 문화의 정체성을 위해서 가장 비자국 문화적인 프로그램을 지원한 꼴이

된 것이다. 최근 프로그램 수출을 강조하는 다양한 차원의 컨텐트 진흥 정책 입안

시 되새겨 볼 만한 대목이 아닐 수 없다.

143

Ⅵ . 결 론

방송, 통신 분야에서의 디지털 혁명은 최근의 방송 환경을 급격히 변화시키고 있

다. 방송 통신 융합이라는 거스를 수 없는 큰 흐름 내에서 90년대 후반부터 방송 프

로그램 유통 시장에서 전 세계적인 통합은 빠르게 진행되었고, 그에 따라 글로벌 복

합 미디어 그룹 역시 급속하게 성장하였다. 또한 WT O에 의한 개방의 물결이 더해

지고 주변 환경의 세계화 추세 속에서, 세계 시장에서 이미 규모의 경제를 실현한

주요 다국적 복합 미디어 그룹의 시장지배는 더욱 더 강화될 전망이다.

디지털 혁명에 의한 방송 통신의 융합은 미디어 기업의 기존 가치사슬을 변화시

켰고, 이에 따라 과거의 시장에 대한 개념이나 시장전략은 이제 더 이상 현실 세계

에서 적용되기 어렵게 되었다. 새로운 환경 속에서 적응할 수 있는 새로운 가치 사

슬을 창출하고자 하는 글로벌 복합 미디어 그룹들의 전략은 가치 사슬의 핵심 고리

를 차지하는 기업의 인수·합병을 통한 시너지 효과를 실현과 새로운 시장, 즉 국제

시장에 적극적으로 진출하는 것으로 모아졌다. 요컨대 콘텐트와 네트워크를 연결하

는 수직적 통합에서부터 네트워크 간 합병을 통해 기존 시장의 확장을 노리는 수평

적 통합에 이르기까지 다양한 인수·합병 전략을 통해 탄생한 거대 미디어 기업은

세계 시장의 로컬 미디어 기업과의 다양한 유형의 결합을 통하여 현지 시장에 속속

진출하고 있다.

글로벌 복합 미디어 기업의 인수·합병은 크게 네 가지 유형으로 나눠볼 수 있는

데, 첫째는 콘텐트사업을 기반으로 하여 네트워크사업으로의 확장을 도모하는 Time

Warner, Walt Disney와 같은 기업을 들 수 있다. 타임워너는 신문, 출판 미디어 기

업에서 영화, TV제작의 엔터테인먼트로 확장한 이후, 다시 AOL과의 합병을 통해

콘텐트 유통경로를 더욱 넓혀가고 있다. 디즈니는 전통적으로 강한 애니메이션과 영

화 콘텐트를 ABC와의 합병을 통해 얻게 된 네트워크를 이용하여 유통할 수 있게

되었고, Infoseek를 인수하여 인터넷이라는 새로운 매체에도 도전하고 있다.

144

두 번째는 플랫폼사업을 기반으로 하는 기업이 콘텐트를 소유한 기업과의 통합을

통해 네트워크에 요구되는 리소스(resource)를 확보하려는 유형으로 Viacom, News

Corp. 등이 여기에 해당한다. 바이어컴은 기존의 케이블 방송 사업에 파라마운트의

인수를 통해 얻은 콘텐트를 결합함은 물론 CBS와의 합병으로 네트워크를 더욱 확

장시켜 나가고 있다. 뉴스코퍼레이션은 뉴스 인쇄매체와 케이블 위성방송의 탄탄한

네트워크에 FOX 엔터테인먼트의 콘텐트를 결합하여 시장을 공략하고 있다.

세 번째는 네트워크와 네트워크 간 결합의 형태로 AT&T가 그 대표적인 예이다.

AT&T는 다른 네트워크 기업들이 콘텐트 확보에 힘을 쏟고 있는 반면에 네트워크

의 확장으로 방향을 잡고 기존 시장의 확대를 통한 번들링 상품의 개발로 시장전략

을 세우고 있다.

네 번째는 하드웨어와 소프트웨어의 결합으로, Sony가 이에 해당한다. 소니는 기

존의 전자기기 산업에서 만든 자신의 최종 단말기에 필요한 소프트웨어의 확보를

위해 CBS Records, Columbia Pictures등을 인수하였다. 최근에는 인터렉티브 엔터

테인먼트 산업으로서 게임산업을 육성하기 위해 자사의 플레이스테이션2 발매와 함

께 소프트웨어의 개발에 역점을 두고 있다.

이러한 인수·합병을 통해 기존 미디어 산업 시장에서 자신들의 입지를 확고히

한 글로벌 미디어 기업들은 이제 새로운 시장으로의 진출을 모색하고 있는데, 그 새

로운 시장이 바로 아시아 시장이다. 아시아의 경제적인 발전과 거대한 시장인 중국

의 개방물결은 외국, 특히 서구의 많은 문화상품들을 원하게 되었고 여기에 더해, 디

지털 미디어 기술의 발달로 인한 위성방송과 케이블 방송의 전송이 용이해져 콘텐

트 유통이 훨씬 쉬워졌다.

Viacom의 MTV는 2001년 현재 전 세계에 28개 언어로 방송되고 있는데, 이중 아

시아에는 MTV Asia를 통해 중국, 인도, 한국, 대만, 싱가포르, 말레이시아, 필리핀,

태국, 인도네시아 등 9개국에 방송되고 있다. MTV는 처음에는 모기업의 외국지사형

태로 기존 콘텐트의 단순유통에서 출발하여 이제는 현지인들의 취향을 적극적으로

반영하는 콘텐트를 공급하고 현지의 비디오 제작에 대한 적극적 지원을 통한 시장

의 창출과 브랜드 이미지 개선을 통한 현지화전략으로 아시아 시장을 공략하고 있

Ⅵ. 결 론 145

다. 이러한 현지화전략은 아시아에 진출하는 다른 기업들에게서도 나타나는데 HBO,

StarTV, CNBC 등은 주로 로컬 미디어 기업들과의 제휴를 통해 현지의 환경에 능

동적으로 적응하여 더욱 많은 가입자 확보를 통한 광고수익의 증대를 기대하고 있

다.

국내 방송산업 시장의 측면에서는 이러한 글로벌 미디어 기업들의 프로그램, 채널

및 사업자의 진출은 프로그램 콘텐트와 채널의 확충, 자본유입에 따른 시장의 확대

와 선진 방송기술이나 경영기법을 배울 수 있어서 방송산업 활성화에 기여할 수 있

을 것으로 예상된다. 특히 케이블TV와 위성방송 시장이 성숙되지 않은 국내의 경

우, 외국 미디어 기업의 진출로 인한 신규시장창출과 가입자 기반 확대 효과는 상대

적으로 매우 클 것으로 기대되며, 이를 통해 케이블TV의 활성화와 위성방송 사업의

조기정착에 기여할 수 있을 것으로도 판단된다.

그러나 이러한 외국의 글로벌 미디어 기업의 진출로 인해 새로운 시장 창출효과

보다는 국내 프로그램 시장을 잠식해 버리는 대체효과가 크게 나타날 수도 있다는

우려 역시 무시할 수 없다. 이렇게 되면 장기적으로 국내 프로그램의 제작기반이 약

화되어 결국에는 외국자본이 국내방송산업을 지배하는 결과도 배제할 수 없기 때문

이다. 그러나 방송 프로그램의 경우는 외국 프로그램에 대한 문화적 할인의 강도가

상대적으로 높게 나타나기 때문에 외국 프로그램의 국내 시장 잠식은 예상보다 그

리 크게 나타나지 않을 것으로 생각된다.

한편 시장의 효율성을 저해하지 않으면서 우리나라 프로그램의 경쟁력을 촉진시

키기 위한 정책적 대안으로서는 첫 번째는 공영방송의 기능을 강화하여 시장 밖에

서 자국의 문화적 정체성을 담보하는 프로그램이 효율적으로 제공될 수 있는 시스

템을 개발하는 방안을 고려해 볼 수 있다.

두 번째는 일종의 인센티브 시스템으로써, 자국 방송 프로그램에 대해 외국 프로

그램 편성비율이나 외주 제작 비율에 따라 차등적인 방송발전 기금 징수를 통해 프

로그램 제작에 직접적으로 지원을 하는 방안이다. 이를 위해서는 외국 프로그램 편

성에 대한 평가 기준이 더욱 명확히 설정되어야 한다.

세 번째는 외국 프로그램에 대한 쿼터제를 강화하는 방안인데, 문제는 국내 프로

146

그램에 대한 명확한 기준이 마련되어 있지 않다는 것이다. 그리고 쿼터제가 상대적

으로 국내 프로그램 가격을 상승시키는 작용을 하게 되어 전체 프로그램 유통 시장

에서의 배분적 효율성이 저해될 수 있다는 데에 문제점이 있다. 또한 이 쿼터제가

악용되어 국내 프로그램의 저질화를 낳게 되어 궁극적으로 국내 프로그램의 질을

높이려는 취지가 훼손될 우려도 안고 있다.

네 번째는 관세의 부과, 혹은 국내 프로그램에 대한 세금 감면 정책을 고려해 볼

수 있다. 그러나 이는 WT O 체제 하에 뉴라운드 협상이 이루어지고 있는 시점에서

또 다른 통상 마찰을 가져올 가능성이 있기 때문에 현실적으로는 설득력이 떨어지

는 방안이라고 하겠다.

147

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150

Abstract

A Comparative Study on the Business Model

and Market Strategy of Global Media Group

The purposes of this study are as follows; 1) to explore business model and

market strategies of dominant global media groups, 2) to provide preliminary

statistics and basic explanation on current progress of Asian audio-visual

markets being emerged as future market for global media group, 3) to assess

localization strategies of global media groups attempting to penetrate local market

and to root their brand name in Asian market , 4) to analyze and predict the

effect of global media group trying to make their ways into Korean broadcasting

market .

Typical Models for recent global media group 's M&A process are classified

into 4 different types; 1) vertical integration strategy between content provider and

network operator such as AT&T BIS, AOL-Time Warner, 2) buy out

complementary asset such as T ime Warner ' s case of buying out TBS, 3)

multiple marketing strategies with powerful brand name being found in

Disney case, 4) convergence between telecommunication sector and broadcasting

sector.

The key factor of the entrance of global media group into Asian market is for

realizing economy of scale and scope with holding local platform and maximizing

their contents distribution windows. Main strategy for global media group to

penetrate local market is providing localized content with cooperation with local

partners. CNBC is the global media group most aggressively producing local

content in Asian market .

영문요약 151

The total effect of global media group at the local level have been complex,

variable, and by no means entirely negative. The short term effect of global

media group on local broadcasting market could be negative, for example,

reducing market share of local content and carrying western culture and value.

However, it should be noted that global media group contribute to enlarging

local market size, in particularly pay TV market size and to widening audience

viewing option in the long term.

연구보고 01-23

글로벌 미디어 기업의 시장전략 비교 연구

2001년 12월 일 인쇄2001년 12월 일 발행

발 행 인 이 경 자발 행 처 한국방송진흥원

서울특별시 양천구 목동 923- 5전화 : 3219-5400 FAX : 2649-7312

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