Örgütsel Değişme Ünite 13

1

EĞİTİMDE ÖRGÜTSEL DAVRANIŞ

Eğitim Yönetimi Teftişi Ve Planlaması Tezsiz Yüksek Linsans

Doç. Dr. Cevat ELMA

2

Ünite 13

İçİndekİler13.1. ÖRGÜTSEL DEĞIŞME .............................................................................................................. 313.2. DEĞIŞIM TEMSILCISI OLARAK YÖNETICI ........................................................................... 513.3. DEĞIŞIM STRATEJISINI BELIRLEME ...................................................................................... 613.4. DEĞIŞIME DIRENCIN KAYNAKLARI ...................................................................................... 813.5. DEĞIŞIME KARŞI DIRENCIN ÜSTESINDEN GELMEK ........................................................10

13.5.1. Eğitim Ve İletişim ..............................................................................................................................................1113.5.2. Katılım ...................................................................................................................................................................1113.5.3. Destek Sağlamak ve Alıştırmak...................................................................................................................1113.5.4. Olumlu İlişkiler Geliştirme .............................................................................................................................1113.5.5. Değişimleri Adil Uygulamak ........................................................................................................................1213.5.6. Manipülasyon ve İçeriden İlişki Kurma ....................................................................................................1213.5.7. Değişimi Kabul Eden Kişilerin Seçilmesi .................................................................................................1213.5.8. Zorlama ................................................................................................................................................................12

13.6. KAYNAKÇA .............................................................................................................................13

ÖRGÜTSEL DEĞİŞMEDoç. Dr. Cevat ELMA

Örgütsel Değişme Ünite 13

3

Herakleitos’tan (M.Ö. 540-480) bugüne kadar çok sayıda düşünür tarafından dünyanın sü-rekli bir yenilenme ve değişim içinde olduğu vurgulanmaktadır. Özellikle, Herakleitos ta-rafından o dönemde “Aynı ırmağa iki kez giremezsiniz, çünkü her girişinizde üzerinizden başka sular geçer”, “Güneş her gün yenidir” veya “Değişmeyen tek şey değişimdir” özde-yişleriyle ifade edilen bu görüş, çağlar boyunca değerini kaybetmemiş aksine gün geçtikçe daha da anlaşılır ve önemli bir hale gelmiştir (Varoğlu, Basım ve Şeşen, 2009). Günümüzde evrensel bir olgu özelliği taşıyan değişim ve değişime uyum kavramı, çok tartışılan konular-dan birisi olarak her an karşımızdadır. Çünkü çevremizdeki maddi veya manevi her şey deği-şimin kapsamı içinde yer almaktadır. Her sabah uyandığımızda insanların davranışlarından teknolojik yeniliklere, doğadaki olaylardan sosyal yaşam kurallarına kadar her şey ama her şey hızla değişmektedir. Bu nedenle, belirli bir amaç, bu amacı gerçekleştirme iradesi ve amaca ulaşmayı etkileyen koşullarla çevrelenen nesneler, olaylar, düşünceler ve bunların oluşturduğu sistemler değişim olgusuyla yüzyüzedirler (Özkalp, 2000) ve bu gerçekten kaç-maları mümkün değildir

13.1. ÖRGÜTSEL DEĞIŞMEDeğişme, bir bütünün öğelerinde, öğelerin birbiriyle ilişkilerinde öncekine göre nicelik ve nitelikte gözlenebilir bir ayrılığın oluşmasıdır (Başaran, 1998). Genel anlamda değişme, is-ter planlı ister plansız olsun, herhangi bir sistemin (kişi ya da örgüt), bir süreç ya da ortamın belli bir durumdan başka bir duruma dönüşmesi olarak tanımlanabilir. Değişme tek başına olumlu ya da olumsuz bir anlam ifade etmemektedir. Belli bir sürede bir şeyde gözlenen farklılaşma değişme olarak adlandırılmaktadır (Özdemir, 2004). Örgütlerin çeşitli alt sistem ve unsurlarında veya bunlar arasındaki ilişkiler sisteminde meydana gelebilecek olumlu veya olumsuz, niteliksel veya niceliksel, planlanan veya planlanmayan bütün değişiklikler örgütsel değişim olarak tanımlanabilir (Dicle ve Dicle, 1973). Eren’e (2004) göre değişme, örgütsel etkinlik ve verimliliği artırmak amacıyla birey ve grup davranış ve rollerinde, örgüt yapısında, araç-gereçlerde meydana getirilen ve uzun bir zaman süresi içinde gerçekleştiri-len bilinçli faaliyetlerin toplamıdır.

Son yıllarda değişme yerine daha dikkat çekici olan “yenileşme” terimi kullanılmaktadır. Bu anlamda yenileşme, önceden planlanmış belirli bir değişmedir. Yenileşme, bir rastlantıdan çok istenmiş ve planlanmış bir harekettir. Yenilik ya da yenileşme bu yönüyle planlı değiş-medir (Özdemir, 2004).

Örgütsel gelişme ise “örgüt üyelerinin örgütün kültürünü yönetme becerisini geliştiren, problem çözümünde yaratıcı olmalarını sağlayan ve örgütün dış çevreye adapte olmasına yardımcı olan bir karmaşık olaylar ağıdır”. Daha yakından bakıldığında örgütsel gelişmenin değişim konusunda sistem yönlü bir yaklaşım olduğu görülecektir (Robbins, 1994). Balcı’ya (1995) göre örgütsel gelişme, insanlarda (değer, beceri vb.), teknolojide (basitlik, karma-şıklık vb.), yapı ve süreçlerde (ilişki ve roller) değişmeyi kolaylaştıran bir yöntemdir. Bu an-lamda ister planlı değişme ve yenileşme olarak tanımlansın isterse örgütsel gelişme olarak

Eğitimde Örgütsel Davranış

4

tanımlansın temel amaç, birey ve örgüt amaçlarının bütünleştirilmesi ve örgütsel etkililiğin sağlanmasıdır.

Örgütsel gelişim çabaları genellikle iki sonuca yöneliktir. • Örgütün etkinliğinde bir gelişme • Üyelerin doyumunda bir artış.

Bu amaçların altındaki en büyük değer konusu, bu amaçlara en iyi şekilde örgütleri insan-cıllaştırarak ve kişisel gelişmeyi teşvik ederek ulaşılmasıdır. Bu, faaliyet diline çevrildiğinde, örgüt geliştirme literatürünün işbirliği, yüzleştirme, güvenilirlik, güven, destek ve açıklık gibi terimlerle yüklü olduğu görülür (Robbins, 1994).

Benzer biçimde Sabuncuoğlu ve Tüz (1998) örgütlerde değişimin amaçlarını şu şekilde ifade etmişlerdir: • Etkinliği artırmak: Değişimin en önemli amacı etkinliği artırmak, yani; yapılan işi daha

etkili yaparak örgütün sağlık ve etkililik düzeyini geliştirmektir. • Verimliliği artırmak: Kullanılan araç gereç, örgütsel ilişkiler ve kişiler düzeyinde değişikli-

ğin meydana getirilmesidir. • Motivasyon ve doyum düzeyini artırmak: Bu anlamda değişiklik insanların her şey yolun-

da gitse bile tekdüze çalışmanın ortaya çıkaracağı monotonluk duygusunu bastırmaları amacıyla gerçekleşecektir.

French (1969) ise örgütsel gelişim programlarının amaçlarını aşağıdaki gibi tanımlamış-tır (Robbins, 1994): 1. Örgüt üyeleri arasındaki güven ve destek düzeyini arttırmak. 2. Problemleri yok varsaymak yerine, hem grup içinde, hem de gruplar arasında örgütsel

problemlerle karşı karşıya kalma oranını arttırmak. 3. Role dayalı otoritenin, bilgiye ve beceriye dayalı otoriteyle arttırıldığı bir çevre yaratmak. 4. İletişimin açıklığını yana doğru, dikey ve diyagonal olarak arttırmak. 5. Örgüt içindeki bireysel şevk ve tatmin düzeyini arttırmak. 6. Problemlere sinerjik çözümler bulmak. 7. Planlamada ve uygulamada kişisel sorumluluk ve grup sorumluluğu düzeyini arttırmak.

Yukarıdaki örgütsel gelişim amaçları daha çok insancıl demokratik değerlere yöneliktir. De-ğişim temsilcisi örgüt geliştirmede yol gösterici olabilir, ancak literatür daha çok işbirliği üzerinde durmaktadır. Güç, otorite, kontrol, çatışma ve zorlama gibi kavramlar örgüt geliş-tirmeyi destekleyen kişiler arasında pek itibar görmemektedir. Eğer işlevsel olmayan çatış-manın, zayıf iletişimin, yapısal sertliğin, üyelerin kendilerini ve diğerleri üzerinde yaptıkları etkiyi bilmemelerinin ve başkalarının tutum ve değerlerinin yeteri kadar bilinmemesinin örgütsel performans için önemli engeller olduğu doğruysa, örgüt geliştirme bir örgütün etkinliğini arttıracak yaklaşımlar sunmalıdır (Robbins, 1994).

Örgütsel Değişme Ünite 13

5

13.2. DEĞIŞIM TEMSILCISI OLARAK YÖNETICI Bir değişim temsilcisi ya da ajanı (change agent), bir sosyal sistemin ya da bireylerin var olan davranış kalıplarının değişiminden sorumlu olan kişi ya da grubu ifade eder (Schermerhorn, 1989). Örgüt içindeki değişimler için bir başlatıcı gerekir. Başlatıcı olan ve değişim süreci-ni yönetmenin sorumluluğunu alan kişi ya da kişiler değişim temsilcisi ya da ajanı olarak nitelendirilir (Robbins, 1994). Tüm yöneticilerin temel görev, rol ya da sorumluluklarından biri de bir değişimi başlatmak ve yönetmektir. Değişim temsilcisi değişimin uygulanması konusunda uzmanlığı olan örgüt içinde yöneticilik görevi olmayan bir uzman ya da örgüt dışından bir danışman da olabilir. Dış danışmanlar faydalı olabileceği gibi, zararlı da olabi-lecek daha kesin değişimler başlatma eğilimindedirler. Çünkü genellikle örgütün geçmişi-ni, kültürünü, faaliyet politikalarını ve personelini yeteri kadar kavrayamazlar. Çünkü onlar, değişim uygulandıktan sonra, değişimin etkileriyle yaşamak zorunda değildirler. Buna kar-şın örgüt içi yöneticiler değişim temsilcisi olduklarında daha akılcıdırlar (ve belki de daha dikkatli), çünkü hareketlerinin sonuçlarıyla birlikte yaşamak zorundadırlar (Robbins, 1994). Kurt Lewin tarafından geliştirilen üç aşamalı planlı değişim modelinde yöneticinin görev ve sorumlulukları aşağıdaki tabloda daha açık bir şekilde görülebilir.

1.Aşama Çözülme

Yöneticinin Görevi:Değişim ihtiyacını oluşturmaBunlar yapılarak;- Değişim sürecine dahil olacak insanlarla iyi bir ilişki kurma- Mevcut davranışların etkili olmadığının fark edilmesine yardımcı olma- Değişime yönelik direnci azaltma

2. Aşama Değişim

Yöneticinin Görevi:Değişimi uygulamaBunlar yapılarak;- Yeni ve en etkili davranış yollarını tanımlama- Görev, insan, kültür, teknoloji ve yapı konularında uygun değişiklikleri seçme- Bu değişikliklerin yerini bulması için harekete geçme

3. Aşama Dondurma

Yöneticinin Görevi:Değişimi kurumsallaştırma (yerleştirme)Bunlar yapılarak;- Yeni davranışların kabulünü ve devamını sağlama- Gerekli kaynak desteğini sağlama- Performansa bağlı ödülleri ve olumlu pekiştirmeyi kullanma

Planlı Değişimin Üç Aşaması (Kaynak: Schermerhorn, 1989.)

Eğitimde Örgütsel Davranış

6

Yöneticinin değişim ihtiyacını oluşturma, değişimi uygulama ve değişimi kurumsallaştırma ya da yerleştirme olmak üzere üç temel görevi bulunmaktadır. Çözülme aşaması, birey ve grubu teşvik etmek ve değişim için hazırlamaktır. Bu aşama “buzları çözme” aşamasıdır. Bi-reyi ya da grubu etkileyen güçler düzenlenir ve birey ya da grup “değişim ihtiyacı”nı duyar (Bumin, 1990). Bu anlamda yönetici değişim ihtiyacı duygusunu oluşturmaya ve değişim sürecine dâhil olacak bireylerle iyi ilişkiler kurmaya özen göstermelidir. Çalışanlar işlerin farklı biçimde yapmaya açık olmadıkları, değişime uyumlu tutum ve davranış sergilemedik-leri sürece uzun vadede planlı değişimin başarılı olması olanaklı değildir. Çözülme aşaması bireylerin eski alışkanlıklarından vazgeçmesi, alternatif iş yapma ve düşünme yollarının ge-liştirilmesine katkı sağlar.

Değişim aşaması, değişimin uygulamaya geçirilmesidir. Bu noktada yöneticiler örgütsel amaç ve hedefler, insan, kültür, teknoloji ve yapıdaki değişimlere odaklanır. Sorunları etkili biçimde tanılama ve çözümler üretmeye yönelik bakış açısı oluşur. Gerekli hazırlıklar ve an-layış geliştirilmeden değişimi hızlı biçimde uygulama değişimin dirençle karşılaşmasına ve sonlanmasına yol açabilir.

Planlı değişimin son aşaması dondurma/yerleşme aşamasıdır. Yönetici bu aşamada değişi-min kurumsallaşması ve uzun dönemde devam edebilmesi için uygun koşul ve ortamlar ya-ratmalıdır. Bu aşamada başarıya ulaşmak büyük ölçüde performansa bağlı ödüllere, olumlu pekiştirme uygulamalarına ve gerekli kaynak desteğinin sağlanmasına bağlıdır. Dondurma ya da yerleştirme aşaması etkili biçimde gerçekleştirilmediğinde değişimler kolayca unutu-lup, kısa sürede terk edilebilmektedir.

13.3. DEĞIŞIM STRATEJISINI BELIRLEMEÇalışanların istenilen değişimi benimseyebilmesi için yöneticiler çeşitli stratejiler kullanırlar.

Bu stratejiler şu şekilde özetlenebilir (Schermerhorn, 1989):

Örgütsel Değişme Ünite 13

7

Güç-Baskı stratejisi, yasalllık, ödül ve ceza temeline dayalı olarak işleyen bir stratejidir. Gerek baskı uygulama gerekse politik manevralar uygulama biçiminde işleyen bu strateji, planlı değişim açısından sınırlı sonuçlara sahiptir. Çalışanların çoğu ceza alma korkusu ya da ödüle ulaşma isteği nedeniyle bu stratejiye hızlı tepki verebilmekte ve stratejinin uygulanma hızı artmaktadır. Ancak genellikle geçici bir boyun eğme ya da uyma davranışı görülmekte, yeni davranışın sürdürülmesi ödül ve cezanın devamına bağlı olmaktadır. Güç-baskı stratejisi özellikle değişimin birinci aşaması olan çözülme aşamasında daha etkili sonuçlar vermekte ve eski davranış örüntülerinin kırılmasına yardımcı olmaktadır.

Görgül-rasyonel stratejiyi uygulayan değişim ajanı, özel bilgi ve akılcı tartışmalarla bireyleri ikna etmeyi ve bu yolla değişimi başlatmayı düşünmektedir. Bu bilgilendirici strateji, rasyo-nel insanların bir değişimi destekleyip desteklemeyeceklerine karar vermede aklın ve kişisel çıkarların yönlendirici olduğu ilkesine dayanmaktadır. Bu yaklaşımı kullanan bir yönetici, çalışanları planlı bir değişimin maliyet-faydasının yüksek olacağına ve önceki durumdan daha avantajlı konuma geçeceklerine onları ikna etmesi gerekir. Bunun başarılabilmesi bü-yük ölçüde yöneticinin uzmanlık gücüne bağlıdır. Başarılı olunması halinde görgül-rasyonel strateji, değişimin çözülme ve dondurma aşamalarında önemli katkılar sağlayacaktır. Bu strateji, güç-baskı stratejisine göre daha uzun süre alır, ancak değişimin içselleştirilmesinde daha etkili sonuçlar yaratır.

Normatif-yeniden eğitici strateji, paylaşılmış güç stratejisi olarak da adlandırılır ve doğası gereği daha katılımcı bir özellik gösterir. Strateji, bireylerin kişisel ihtiyaçları, değerleri, grup

Eğitimde Örgütsel Davranış

8

normları ve amaçlarına odaklanır. Güç, değişim ajanı ile çalışanlar arasında paylaşılır ve gerekli değişimi desteklemek, fikir birliği oluşturmak/uzlaşmayı gerçekleştirmek için birlikte çalışırlar. Bir yöneticinin bu yaklaşımı kullanabilmesi için referans gücüne ve işgörenlerle etkili çalışma ilişkisi kurabilme becerisine sahip olması gerekir. Çalışanları karar sürecine katmada rahat bir tavır sergilemeleri ve bunun değişimin gerçekleştirilmesine olan etkisini kabullenmeleri gerekir. Yüksek bir katılımı gerektirmesi nedeniyle değişim süreci uzun bir zaman dilimine yayılır. Bununla birlikte değişimin içselleştirilmesinde daha etkilidir.

13.4. DEĞIŞIME DIRENCIN KAYNAKLARIDeğişimi gerçekleştirme çabaları genellikle dirençle karşılaşır. Değişim, belirsizliği arttırır. İnsanlar bilinmeyeni bilinenle değiştirmeye ihtiyaç duyarlar. İşgörenler farklı bir işle gö-revlendirilmenin, bir transferin (rotasyonun) ya da yeni bir iş arkadaşının kendilerini nasıl etkileyeceğini bilmek isterler. Kişiler ve gruplar bir değişimin kendi çıkarlarını olumsuz yön-de etkileyeceğinden korkarlar. Sonuç olarak değişim, daha sonra kendilerine faydalı ola-cak olsa bile, işgörenler genellikle değişimi önleyecek önemli engeller yaratırlar (Robbins, 1994). Değişime yönelik direnç kaynakları bireysel ve örgütsel olmak üzere iki temel başlık altında incelenebilir. Bu kaynaklar aşağıda kısaca incelenmiştir (Hellriegel, Slocum ve Wo-odman, 1995; Mullins, 1999; Robbins ve Judge, 2012):

Örgütsel Değişme Ünite 13

9

Bireysel Kaynaklar

Alışkanlık

Hayatın karmaşıklıklarıyla mücadele etmek için, alışkanlık-lara ve programlanmış tepkilere bel bağlarız. Fakat deği-şiklikle karşı karşıya geldiğimiz zaman, bu alışılmış yollarla tepki vermek eğilimimiz, bir direnç kaynağı haline gelir.

GüvenlikGüvenlik ihtiyacı yüksek olan insanlar değişime daha çok direnç gösterirler; çünkü değişiklik onların güvende olma duygularını tehdit eder.

Kişilik

Bazı bireylerin kişilik özellikleri (örneğin doğmatiklik, ba-ğımlılık eğilimi) değişime direncin nedeni olabilir. Bireyin inanç ya da görüşlerindeki katı tutum, başkalarına bağım-lı hareket etme gibi özellikler değişimin kabullenmesini zorlaştırabilir.

Ekonomik faktörler

Özellikle ücret verimliliğe bağlı olduğunda, eğer insan-lar yeni iş ve görevleri alıştıkları eski standartlara uygun olarak başaramayacakları endişesinde iseler, değişiklikler ekonomik korkularını yükseltebilir.

Bilinmeyenin korkusu

Değişiklik, bilinmeyen için şüphe ve belirsizliğin yerini alır.

Seçici bilgi işleme süreci

Bireyler, kendi bakış açılarını değiştirmemek için bilgiyi seçici olarak işlerler. Ne duymak istiyorlarsa onu duyarlar ve kendi yarattıkları dünyayı tehdit eden bilgiyi görmez-den gelirler.

Eğitimde Örgütsel Davranış

10

Ö r g ü t s e l Kaynaklar

Yapısal durağanlık

Örgütler, dengelerini sağlamak için örneğin seçim süreç-leri ve formelleşmis düzenlemeler gibi yerleşik mekaniz-malara sahiptirler. Bir örgüt değişiklik ile karşı karşıya gel-diği zaman bu yapısal durağanlık dengeyi sağlamak için bir karşı denge rolü oynar.

Değişime sınırlı odaklanma

Örgütler birbirine bağlı alt sistemlerden oluşurlar. Bu alt sistemlerden biri, diğerlerini etkilemeden değiştirilemez. Bu yüzden alt sistemlerdeki sınırlı değişimler, büyük sis-tem tarafından geçersiz hale getirilebilir.

Grup durağanlığı

Bireyler, davranışlarını değiştirmek isteseler bile, grup normları onları engelleyici bir rol oynayabilir.

Uzmanlığa tehdit

Örgütsel yapılardaki değişiklikler, uzmanlaşmış grupları tehdit edebilir. Karar verme yetkisinin yeniden dağıtımı, bilgi ve kaynakların dağıtımı, örgütteki uzun dönemli güç ilişkilerini tehdit edebilir.

Kaynak Sınırlılığı

Bazı örgütler var olan mevcut durumu korumayı düşünür-ken, bazı örgütler ise sahip oldukları kaynaklar oranında değişmeye istekli davranırlar. Değişim zaman, sermaye ve yetenekli bireyler gerektirir. Bunların sınırlı oluşu değişi-me direnci tetikler.

Örgütsel kültür

Değişimde örgütsel kültür anahtar rolü oynar. Genel ola-rak değişmeye açık olmayan bir kültürel yapı değişimin önündeki en önemli engellerden biri olarak değerlendi-rilir.

13.5. DEĞIŞIME KARŞI DIRENCIN ÜSTESINDEN GELMEKÖrgütsel değişme uygulamalarının başarılı olması, yöneticinin tutum ve davranışlarına, bi-reylerin ya da grupların değişimi kabullenmeleri ve hatta içselleştirmelerine bağlıdır. Deği-şime yönelik direnç kaynaklarının belirlenmesi ve yönetilmesi, değişimin yönetimi açısın-dan oldukça önemlidir.

Birkaç klasik çalışma, değişime karşı direncin nasıl yönetileceği konusunda görüşler öner-mektedir. Ev hanımlarının yiyecek satın alma alışkanlıklarını değiştirmek için tasarlanan bir çalışmada, grupça karar alma yönteminde ev hanımlarının yüzde 32’sinin yeni et çeşitlerine döndüğü bulunmuştur. Konferans yöntemiyle bilgi alan ev hanımlarının ise ancak yüzde 3’ünde bu değişim görülmüştür. Araştırmacı, yakından ilgili olmanın ve grup baskısının ev hanımlarının değişim karşısındaki dirençlerini azalttığı sonucuna varmıştır. Aynı şekilde bir tekstil fabrikasında yapılan bir deneyde, iş yöntemlerinde değişimi gerçekleştirmek amacıy-la üç yaklaşım oluşturulmuştur. Birinci grupta değişim otokratik olarak yönetim tarafından

Örgütsel Değişme Ünite 13

11

yapılmış ve işgörenlere bildirilmiştir. İkincisinde, seçilmiş temsilciler değişimin ayrıntıları üzerinde yönetimle birlikte çalışmıştır; daha sonra yeni yöntemleri denemişler ve diğer iş-görenleri yeni yöntemlere göre eğitmişlerdir. Üçüncü yaklaşımda tam katılım sağlanmıştır. Tüm işgörenler yeni yöntemlerin tasarımında yönetim ile ortak çalışmıştır. Bu deneyin so-nuçları katılımın değerini çok güçlü bir biçimde göstermiştir. İlk grupta daha önce saatte 60 birim olan üretim 48 birime düşmüştür. Buna karşın, temsilci grup aracılığıyla katılım saatte 68 birim, tam katılımlı grup ise saatte 73 birim üretim sağlamıştır. En ilginç olan nokta şu-dur: Otokratik ve temsilci grubun üyelerine daha sonra tam katılım sağlandığında, onların verimliliği de tam katılımlı grup düzeyine çıkmıştır. Yiyecek alışkanlıklarını değiştirme ça-lışmasında olduğu gibi, fabrika deneyi de değişime karşı direncin azaltılmasında katılımın değerine göstermektedir (Robbins, 1994).

Değişime karşı direncin kırılması ve bu dirençle yöneticinin baş edebilmesi ve üstesinden gelebilmesi için uygulayabileceği çeşitli yöntemler bulunmaktadır. Robbins ve Judge’e (2012) göre aşağıda verilen yedi taktik değişim temsilcisi olarak yöneticiye değişime di-rençle mücadelesinde yardımcı olabilir. Bunlar kısaca şu şekilde özetlenebilir:

13.5.1. Eğitim Ve İletişimDeğişimin mantığını anlatmak, çalışanların direncini iki seviyede azaltabilir. Birincisi, yanlış bilgilenme ve zayıf iletişimin etkileri ile savaşmaktır. Eğer çalışanlar bütün gerçekleri öğre-nir ve yanlış anlaşılmalar giderilirse direnç azalacaktır. İkincisi, iletişim; değişim ihtiyacını deyim yerindeyse uygun bir şekilde paketleyerek “satmaya” yardımcı olabilir.

13.5.2. KatılımDeğişim kararına katılan kişilerin, ona direnç göstermesi de zordur. Eğer katılımcılar anlamlı bir katkı yapmak uzmanlığına sahiplerse, o zaman onların katılımı direnci azaltabilir, örgüt-sel bağlılığı sağlarlar ve değişim kararının niteliği arttırabilir.

13.5.3. Destek Sağlamak ve AlıştırmakÇalışanların korku ve endişeleri yüksek olduğu zaman, danışmanlık ve terapi, yeni yetenek eğitimleri veya ücretli kısa izinler değişime alışmayı kolaylaştırabilir. Yönetici ve çalışan-lar değişime alışma konusunda zayıf bir duygusal bağlılık gösteriyorlarsa statükolarını yani mevcut durumlarını korumaya çalışacak ve direneceklerdir. Bu yüzden çalışanları motive etmek ve cesaretlendirmek, mevcut durumlarına saplanıp kalmalarından ziyade onları duy-gusal olarak değişime alıştıracaktır.

13.5.4. Olumlu İlişkiler GeliştirmeEğer çalışanlar yöneticilerinin değişimleri uygulayabileceğine güveniyorlarsa, bunları ka-bullenmeye daha istekli davranırlar.

Eğitimde Örgütsel Davranış

12

13.5.5. Değişimleri Adil UygulamakÖrgütlerin değişimin olumsuz etkileri azaltabilecekleri yollardan biri de bu değişimin adil olarak yerine getirildiğini garanti etmeleridir.

13.5.6. Manipülasyon ve İçeriden İlişki KurmaManipülasyon, üstü örtülü bir şekilde etkileme girişimlerini yani hileli yönlendirmeyi ifade etmektedir. Gerçekleri çarpıtarak onları çekici hâle getirmek, bilgiyi esirgemek ve değişimi kabul ettirmek için çalışanlara yanlış rivayetler yaymak birer manipülasyon örneğidir. Diğer yandan içeriden ilişki kurma, manipülasyon ve katılımı birleştiren bir kavramdır. Değişime direnen bir grubun liderine önemli bir pozisyon teklif ederek, onu satın alma yoluna gider ve onun tavsiyelerini daha iyi bir çözüm bulmaktan ziyade desteğini kazanmak için kulla-nır. Hem manipülasyon ve hem de içeriden ilişki kurma, karşı tarafın desteğini kazanmanın masrafsız yollarıdır; ancak eğer bu kişiler kandırıldıklarını veya kullanıldıklarını anlarlarsa bu stratejiler geri tepebilir.

13.5.7. Değişimi Kabul Eden Kişilerin SeçilmesiAraştırmalar, değişikliği kolayca kabul etme ve uyum sağlama yeteneğinin kişilikle ilgili ol-duğunu göstermektedir. Değişime karşı bazı insanlar diğerlerine göre çok daha olumlu bir tutuma sahiptir. Bu tür kişiler deneyime açıktırlar, değişime karşı olumlu bir tutum sergi-lerler, risk almaya isteklidirler ve davranışları esnektir. Genel zihinsel kabiliyeti yüksek olan bireylerin işyerinde değişimi öğrenme ve buna uyum sağlama kabiliyetleri de daha fazladır. Kısaca kanıtlar etkileyici bir biçimde örgütlerin değişimi kabule önceden hazır olan insanları seçerek değişimi kolaylaştırabileceklerini göstermektedir.

13.5.8. ZorlamaTaktik listesinin en sonunda yer alan zorlama, direnenleri doğrudan tehdit etmek ya da on-lara kuvvet uygulamaktır. Örneğin yer değiştirmekle tehdit etmek, terfi-kıdem kaybı, olum-suz performans değerlendirme ve zayıf referans-tavsiye mektubudur. Zorlamanın avantaj ve sakıncası hemen hemen manipülasyon ve içeriden ilişki kurma taktiği ile aynıdır.

Örgütsel Değişme Ünite 13

13

13.6. KAYNAKÇA

• Balcı, A. (1995). Örgütsel gelişme. Ankara: PegemA Yayıncılık.• Başaran, İ. E. (1998). Yönetimde insan ilişkileri: Yönetsel davranış. Ankara: Aydan WEB Tesisleri. • Bumin, B. (1990). İşletmelerde organizasyon geliştirme ve çatışmanın yönetimi. Ankara: Bizim

Büro Basımevi.• Dicle, Ü. ve Dicle, A. (1973). Örgütsel değişim. Verimlilik Dergisi, 32-46.• Eren, E.(2004). Örgütsel davranış ve yönetim psikolojisi. İstanbul: Beta Yayınevi.• French, W. L. (1969). Organization development: Objectives, assumptions and strategies. Ca-

lifornia Management Review.12 (2), 23-34.• Hellriegel, D., J. Slocum ve R. Woodman (1995), Organizational Behavior, 7th ed., MN: West

Publishing Company.• Mullins, L. J. (1999). Management and organizational behaviour, 5th ed. London: Pitman Pub-

lishing.• Özdemir, S. (2004). Değişme ve yenileşme. Y. Özden (Ed). Eğitim ve okul yöneticiliği. Ankara:

Pegem A Yayıncılık• Özkalp, E. (2000). Sosyolojiye Giriş. Eskişehir: Anadolu Üniversitesi Yayınları• Robbins, S. ve Judge, A. T. (2012). Örgütsel davranış. Ankara: Nobel Akademi Yayıncılık.• Robbins, S. P. (1994). Örgütsel Davranışın Temelleri. Eskişehir: ETAM A.Ş.• Sabuncuoğlu, Z. & Tüz, M. (1998). Örgütsel Psikoloji. Bursa: Alfa Yayınları. • Schermerhorn, J. R. (1989). Management for productivity. New York: John Wiley & Sons.• Varoğlu, A. K., Basım, N. ve Şeşen, H. (2009). Değişim ve örgütler. A. K. Varoğlu ve N. Basım

(Ed.) Örgütsel değişim ve öğrenme. Ankara: Siyasal Kitabevi.

Eğitimde Örgütsel Davranış

14