Ejemplo de Proyecto de Mejora Continua

8/16/2019 Ejemplo de Proyecto de Mejora Continua

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Proyecto de mejora continua: “Mejora en laCalidad de atención en consultorio externo en el

HONADOMANI San Bartolomé”

Dirección Ejecutiva del HONADOMANI San BartoloméDr. Julio Cano Cárdenas

Oficina de Gestión de la Calidad del HONADOMANI San BartoloméDr. Alvaro Santivañez Pimentel


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INFORMACION GENERAL

Av. Alfonso Ugarte 825 Cercado de Lima

Categoría III-1

Página web: http://www.sanbartolome.gob.pe


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Dpto. Gineco-Obstetricia

• Control prenatal de bajo y alto Riesgo

• Atención a la madre adolescente

• Servicio de reproducción humana

• Ginecología

• Ginecología oncológica

Medicina Especializada

• Medicina interna, Dermatología,

Cardiología y Psiquiatría

• Unidad de Broncopulmonar

ATENCION AMBULATORIA


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Dpto. Cirugía Pediátrica

Servicio de Cirugía Especializada

• Oftalmología en niños y en mujeres

• Otorrinolaringología en niño y mujeres

• Programa Integral de atención al fisurado

Dpto. Pediatría

• Pediatría general

• Crecimiento y desarrollo

• Vacunación

• Medicina física y rehabilitación



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Sub Especialidades Pediátricas

• Gastroenterología

• Endocrinología pediátrica, genética humana y

enfermedades metabólicas• Neurología pediátrica

• Infectología pediátrica

• Neumología pediátrica• Nefrología pediátrica

Dpto. Odontología

• Odontología del niño y de la mujer



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ComitéMedico

Asesor

Comité deGestión

Ampliada OGC

EMC

EMC

EMC

Dirección

General

1.Liderazgo y Compromiso de la Alta Dirección

1.1 Organización de soporte para promover el trabajo en equipo

Objetivo especifico PEI : “Mejorar eltrabajo en equipo como valor central de

la cultura organizacional que contribuya

a un mayor desempeño de la unidades

asistenciales y administrativas”


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ADQUISICIONDE EQUIPOS

MEJORA DEINFRAES-

TRUCTURA

CAPACITA-

CION DEL

PERSONAL

CONTRATOY

ROTACION

DE RR HH

DIRECCION

1.3 Apoyo de la Alta Dirección en la implantación de las propuestas de solución

CONTRATA

CION DEENCUESTA

DORES


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1.4 Reconocimiento a los Equipos de Proyectos de Mejora

Reconocimiento: Al equipo

multidisciplinario

encargado delProyecto de Mejora:

RD Nº 009- SA - OP-

HONADOMANI- SB-

2011


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ATENDER A QUIENES ACUDEN CONNECESIDADES DE ATENCIÓN ALTAMENTEESPECIALIZADAS EN SALUD MATERNA EINFANTIL, PRIORIZANDO A LOS QUELLEGAN REFERIDOS DESDE CUALQUIERPUNTO DEL PAÍS.

FORTALECER LA DOCENCIA E

INVESTIGACION DE MANERA QUE

CONTRIBUYA A MEJORAR LA SITUACIONDE SALUD MATERNA E INFANTIL DEL PAIS

MEJORAR LOS PROCESOS, LOGRANDO

INCIDIR POSITIVAMENTE EN LA

CALIDAD DE ATENCION

DISPONER DE INFRAESTRUCTURA Y

EQUIPAMIENTO IDONEO Y SUFICIENTEPARA BRINDAR ATENCION DE ALTA

ESPECIALIZACION A LA MUJER,

NEONATO, Niño Y ADOLESCENTE

OFRECER SERVICIOS QUE INCORPORAN

TECNOLOGIAS SANITARIAS MODERNAS Y

ACORDES A NUESTRA CATEGORIA III- 1.

2.1 Análisis de la Estrategia de la Organización y de Oportunidades de Mejora

OBJETIVOS ESTRATEGICOS GENERALES(PEI)

1

2

3

4

5

Programa Plan A gusto te atiendemejor


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2.2 Estimación del Impacto en los Resultados en la Organización

ALGUNOS MOTIVOS DEL PMC :

Pacientes y familiares maltratados por la pocainformación sobre el proceso de atención

Duplicidad de funciones por el complejoerrático de la atención

Causa frecuente de reproceso

Tiempo de espera prolongado

Diferentes pasos que confunden a lospacientes prestadores no comprometidos enla atención

Gran cantidad de actores


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2.2 Estimación del Impacto en los Resultados en la Organización

Impacto en lasatisfacción delusuario externo

Pacientes y familiares satisfechosDisminución de tiempo en CCEE.Mejora de la cobertura de la dispensación de HC.Atención personalizada (derecho del usuario)Reprogramación de citas vía telefónica

Impacto en lagestión

• Disminución de pasos en el proceso.• Uso adecuado de los RRHH.• Sistema de indicadores de la atención del usuario

externo (encuesta de satisfacción y sistema dequejas) permitirá visualizar la calidad en la

atención y la toma de decisiones.

Impacto en lacalidad

• Eficiencia en el proceso de atención (acortamientode pasos, disminución de tiempo de espera,disminución de colas).

• Satisfacción del usuario externo


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3. Método de Solución de Problemas y Herramientas de

la Calidad

3.1 Método de solución de problemas

“Manual para laMejora Continuade la Calidad”aprobado con RM

Nº640-2006-MINSA.

ESTUDIO

EJECUCION OIMPLEMENTACION

SEGUIMIENTO

EVALUACION DE RESULTADO

ESTANDARIZACION OINSTITUCIONALIZACION


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LLUVIA DE IDEAS:

Infraestructura hospitalaria antigua (más de 70 años)

Estancia prolongada en los servicios de Neonatología, CirugíaPediátrica y Pediatría

Insatisfacción del usuario en consulta externa

El Intervalo de sustitución de camas por encima de 3 días en Pediatríay Cirugía pediátrica. Los sesgos de información entre la Unidad de estadística y losusuarios internos La disposición final de los residuos sólidos (Acopio) no cuenta conambientes independientes separados para residuos biocontaminados ypara residuos comunes

Aumento de las infecciones del Sitio operatorio

Poca motivación del usuario interno

Suspensión de cirugías Programadas


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Problemas de Interés

Frecuencia

Importancia

Vulnerabilidad

Total

Infraestructura hospitalaria antigua (más de 70años)

22 26 14 62

Estancia prolongada en los servicios deNeonatología, Cirugía Pediátrica y Pediatría

24

24

20

68

Insatisfacción del usuario en consulta externa

25

27

26

78

El Intervalo de sustitución de camas por encima de3 días en Pediatría y Cirugía pediátrica.

17 20 20 57

Los sesgos de información entre la Unidad deestadística y los usuarios internos

23 21 22 66

La disposición final de los residuos sólidos(Acopio) no cuenta con ambientes independientes

separados para residuos biocontaminados y pararesiduos comunes

20

19

19

58

Aumento de las infecciones del Sitio operatorio

21

26

25

72

Poca motivación del usuario interno

18

20

18

56

Suspensión de cirugías programadas

24

24

21

69

Matriz de Priorización


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FLUXOGRAMA GEOGRAFICO PACIENTE NUEVA, ASEGURADA – NO ASEGURADA

ASEGURADA NO ASEGURADA


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Antes Después


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•Proceso de admisión engorroso para pacientes aseguradas, nuevos y

continuadores (debe acudir a seis puntos de atención antes de laconsulta).

•Tiempo de espera prolongado en admisión.

•Inicio tardío de la atención médica en consultorios externos, sin

mecanismo de control.

•Mecanismo de citas incipiente que genera consultas a demanda.

• Aglomeración de los pacientes a tempranas horas para alcanzar cupos de

atención.

•Inadecuada orientación a pacientes aseguradas sobre el trámite a realizar

para la atención.

•Historias clínicas no se encuentran en los consultorios a la hora

adecuada.

•Sistema de información con plataforma obsoleta “CLIPPER”.

•Señalización inadecuada y poca comodidad en consultorios.

•Poca limpieza de las instalaciones.

•Trato no adecuado de personal médico y no médico.

•Presentación personal inadecuada.

•Médicos brindan insuficiente información sobre diagnóstico y tratamiento

del paciente.

•Poca calidez en la atención.

•Pobre respeto a la intimidad del paciente.


Lluvia de Ideas


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Diagrama de Afinidad

Se utilizó el diagrama de afinidad para agrupar la información generada de la lluvia de ideas agrupándose de la siguiente manera:


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BAJA SATISFACCIÓN DELUSUARIO EN CONSULTA

EXTERNA

RECURSOS HUMANOS

INFRAESTRUCTURA

PROCESOS

EQUIPO INFORMÁTICO

Proceso de admisión dificultoso

Sistema de citas a demanda

Tiempo de espera prolongado en módulo de SIS

Sistema informático obsoleto

(CLIPPER)

Red informático débil

Matrices de red insuficientes

Sala de espera no cómodo

Pasillos estrechos

Personal de

Comunicaciones difícil de

identificar

Falta de señalización en el Hospital

Inicio tardío en la atención médica

Ambientes de archivo inadecuado

Personal insuficiente en archivo

Demora en la dispensación de Historia Clínica

Largas colas

Módulo de SIS pide muchas copias para la atención

Congestión en pasadizos

COMUNICACIONES

Desconocimiento de paciente

asegurado de los pasos para su

atención

Poca limpieza en instalaciones

Trato no adecuado del personal médico

y no médico

Presentación del personal no adecuada

insuficiente información sobre diagnóstico y

tratamiento por parte del médico

Poco respeto a la intimidad del paciente

Personal insuficiente en admisión


Diagrama Causa Efecto


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Principales Causas Raíz del Problema

PROBLEMACRITERIOS

PUNTAJE

FRECUENCIA IMPORTANCIA FACTIBILIDAD

Trámites en Generaldificultoso

28 27 26 81

Tiempo de espera

prolongado27 27 26 80

Poca información al pacientesobre proceso de atención

15 24 18 57

Equipo informático ineficaz 27 26 25 78

Personal no satisface a

paciente22 22 20 64

Infraestructura inadecuada 25 24 22 71

Limpieza de instalaciones 16 22 24 62


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Árbol de Medios y Fines


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ATRIBUTOINDICADOR

NOMBRE DESCRIPCIÓN

Calidad

Satisfacción del usuario en consultaexterna

Porcentaje de satisfacción generalde los usuarios externos por año

Número de quejas presentadas en laOficina de Gestión de la Calidad de

usuarios de consultorios externos

Número de quejas presentadas porusuario de consultorios externos por

mes

TiempoTiempo de espera Caja-Consultorio

en consultorios externos

Minutos que transcurren desde queel paciente va a caja hasta queingresa a consultorios externos

Costo Costo por atención de queja Costo de atención de quejaNúmero de quejas


Indicadores


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NECESIDAD DE INFORMACIÓN

FUENTE

Medición de tiempos de espera (colas en horas de

mayor demanda del usuario) en: triaje, caja, admisión,

seguros.

OGC

Resultados de encuestas de satisfacción de usuariosinternos y externos en consultorios externos.

OGC

Análisis del flujo de atención para pacientes asegurados

y no asegurados, nuevos y continuadores que acuden a

los diferentes departamentos.

OGC

Informes sobre quejas de los usuarios acerca de la

dificultad del flujo de atención.

OGC

Datos históricos sobre la cantidad de pacientes

asegurados y no asegurados que acuden a consultorios,

según departamentos.

OEI y

Oficina de

Seguros

b. Para la reestructuración de la atención pre-consulta (admisión)

3.2 Recolección y análisis de la Información


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NECESIDAD DE INFORMACIÓN FUENTE

Desarrollo del flujograma geográfico. OGC

Identificación de barrera físicos al proceso de atencióna través del “Walking Process”. OGC

NECESIDAD DE INFORMACIÓN FUENTE

Informe de la observación directa a través del Walking

Process.

OGC

Informes sobre encuestas de percepción de la

satisfacción en consultorios externos

OGC

c. Para facilitar el tránsito de los usuarios

d. Para mejorar los ambientes de espera

3.2 Recolección y análisis de la Información


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3.3 Herramientas de Calidad

1er momento: Análisis de la Admisión y el Sistema de Citas

Mapa global de proceso:

Lluvia de ideas:

Diagrama de afinidad

Matriz de priorización

Diagrama causa efecto

2do Momento: Propuestas de soluciones

Diagrama del árbol

Mapa global de procesos


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3.3 Herramientas de Calidad (Propuesta de Mejora)

FLUXOGRAMA GEOGRAFICO PACIENTE NUEVA Y CONTINUADORA

nueva

continuadora


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3.4 Concordancia entre el Método y las Herramientas

HerramientasIdentificació

n delproblema

Definir elProblema

Identificarel Equipo

Analizar elProblema

Elegir laSolución

Implementarla solución

Lluvia deideas

X X X X X

Matriz depriorización

X X X X

Mapa Globalde Procesos

X

DiagramaCausa efecto

X

Diagrama deárbol

X

Diagrama deGantt

X X

4 G ió d l P T b j E i


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4. Gestión del Proyecto y Trabajo en Equipo

4.1 Criterios para la Conformación del Equipo de Proyecto

Criterios para

seleccionar al EMC:

• Experticia enproyectos demejora

• Involucrado en elproceso de

atención

• Jefaturas asistenciales y

administrativas.

Integrante Perfil Técnico

Médico Oswaldo Moscol GómezJefe de la Oficina de Estadística e Informática.

Medico Juana Patricia Geng BlasActualmente Directora de Administración.

Médico Álvaro SantivañezPimentel

Jefe de la Oficina de la Gestión de la Calidad.Asesor Técnico.

Obst. María Teresa García AyalaJefa de la Unidad de Mejora Continua de laOGC. Asesor Técnico.

Ing. Evelin Ruth Chávez Acosta

Jefe de la Unidad de Estadística y Banco deDatos. Responsable del Proyecto deDesarrollo e Implementación de los NuevosSistemas Informáticos.

Bach. Ing. Juan Pablo FloresCastillo

Ex Jefe de la Unidad de Informática ySistemas.

TAP. Victor Augusto JaramilloQuispe

Jefe de la Unidad de Admisión.

Ing. Karla Luzmila ZavaletaReynoso

Miembro del EMC .


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ACTIVIDAD RESPON-SABLE AÑO-TRIMESTRE

2009 2010 2011 2012 III IV I II III IV I II III IV I II

Encuesta de satisfacción del usuario

externo

OGC

X

X

X

X

Reuniones Técnicas OEI, OGC, Oficina de

Seguros X X X X X X

Traslado del Archivo de Historias Clínicas OEI X X

Usuario del servicio tercerizado custodia yalmacenamiento de HC

OEI X

Piloto admisión única OEI X

Cambio del personal de Módulo de SIS aAdmisión

OEI X X

Formato de HIS preimpreso

OEI X

Implementación ticket virtual OEI X

Piloto sistema de citas horarias OEI X

Implementación citas horarias OEI X

Implementación de citas horariasprepagadas

OEI X

Implementación admisión única en Cirugía

Pediátrica

OEI X

Implementación admisión única enEspeciadades Pediátricas

OEI x

Implementación admisión única en Ginecoobstetricia

OEI X

Implementación del sistema informáticoSIGHOS

OEI

Compra de Chalecos para la identificacióndel personal de comunicaciones

O. Comunicaciones X

Retiro del módulo de SIS del ambiente desala de espera de Pediatría

Servicios Generales

X

Retiro de pileta la cual obstruye el paso Servicios Generales X

4.2 Planificación del Proyecto

4 3 Gestión del Tiempo


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4.3 Gestión del Tiempo

OBJETIVO GENERAL OBJETIVOESPECÍFICO

ACTIVIDAD RESPON-

SABLE

AÑO-TRIMESTRE

2009 2010 2011 2012

III

IV

I II III

IV

I II III

IV

I II

Monitorear el

proyecto

Encuesta de satisfacción del usuario externo OGC X X X X

Medición de colas y salas de espera OGC X X

Mejorar ennivel desatisfaccióndel usuarioexterno en

consultoriosexternos

Mejorar el

proceso de

admisión

Piloto admisión única OEI X

Cambio del personal de Módulo de SIS aAdmisión

OEI X X

Implementación admisión única enEspecialidades Pediátricas

OEI X

Implementación admisión única en CirugíaPediátrica

OEI X

Implementación admisión única en Ginecoobstetricia OEI X

Implementación ticket virtual OEI X

Implementar

sistema de

citas

Formato de HIS Preimpreso OEI X

Piloto sistema de citas horarias OEI X Implementación citas horarias OEI X

Implementación de citas horarias prepagadas OEI X

Mejorar

Sistema

informático

Cambio de Sistema de 16 bits a 32 bits OEI

Implementación del sistema informático

SIGHOS

OEI

HIS Impreso OEI X

Mejorar

Infrestructura

Traslado del Archivo de Historias clínicas OEI X X

Retiro del módulo de SIS del ambiente de salade espera de Pediatría que reduce la sala deespera

ServiciosGenerales

X

Retiro de pileta la cual obstruye el paso Servicios

Generales X

Mejorar

información al Compra de Chalecos para la identificación delpersonal de comunicaciones

Ofic. deComunica

ciones X

Cronograma de Actividades


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4.4 Gestión de la Relación con Personas y Áreas Clave de laOrganización

PROCESO DEL CAMBIO

ALGUNOS SALEN DEL PROCESO (PMC)

(OFIC. DE SEGUROS)

ALGUNOS SE QUEDAN EN EL PROCESO :

OFIC. ESTADISTICA (ADMISION)

¿Qué Hacer?•Vender la idea del PMC a la gestión

•Convencer a los involucrados en el proceso de

atención

•Sensibilización

•Negociación /mediación / arbitraje•Trabajo en equipo

“ El SIS No es Otro Hospital Dentro del Hospital

ANTES DESPUES

Modulo del SIS Retiro del modulo del SIS


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4.5 Documentación

•R.D. N°0092-DG-HONADOMANI-SB/2011 de Conformación del EMC.

•R.D.N°009-OP-HONADOMANI-

SB/2011 Reconocimiento yFelicitación

•Implementación del piloto delsistema de citas horarias NOTAINFORMATIVA Nº 197 – OEI-

HONADOMANI-SB- 2011 •Implementación del proyecto de

admisión única Nota Informativa N°198- OEI – HONADOMANI. SB.•Informe del Desarrollo del cursotaller de Herramientas paragestionar proyectos de mejora – N°024 OGC- HONADOMANI SB. 2011.


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5. Capacitación

5.1 Programa de Capacitación del Equipo

DIRECCION GENERAL

OF. GEST. CALIDAD

U. CAPACITACION

PLAN DE CAPACITACIONCURSO - TALLER DE PMC

(Profesionales, noprofesionales, asistenciales y

administrativos)

OBJ: HERRAMIENTAS PARA GESTIONAR PMC

- Identificar la oportunidad de mejora

- Mejora de Procesos

PUBLICO OBJETIVO: USUARIO EXTERNO GENERAL

USUARIO INTERNO ESPECIFICO


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5.2 Evaluación e Impacto de las Actividades de Capacitación

Desarrollo del curso – Taller de Herramientas para Gestionar Proyecto de Mejora


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6. Innovación6.1 Amplitud en la búsqueda de opciones y desarrollo de

alternativas

BUSQUEDA

ALTERNATIVAS CONSIDERADAS

• Implementar el sistema de admisión única para

pacientes asegurados y no asegurados en todos los

consultorios en bloque.• Sistema de citas sin prepago.

• Sistema de citas centralizado totalmente en

admisión.

Se realizaron visitas a los consultorios de establecimientos de

salud públicos y privados así como en bancos, observándose

sus procesos.


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6.2 Originalidad de la Solución Propuesta

INTEGRACION DEPROCESOS

IDENTIFICACIONDEL PROCESO

CRITICO

REDUCCION DEREPROCESOS

MODIFICACION DELA

INFRAESTRUCTURA

PMCLogros

Recursoshumanos

LaInstitución

Eliminarparadigmas


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ENFOQUE DEL PMC

PRODUCTIVIDAD

COSTOS SOCIAL

6.3 Habilidad para implantar soluciones de bajo costo y alto Impacto


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Satisfacción General2011 - 2012

• Satisfacción a la pregunta:el médico atendió en elhorario programado2011-2012

7. Resultados

7.1 Resultados de Orientación hacia el cliente interno/externo

50

57

46

48

50

52

54

56

58

2011 2012

44.8

54.9

0

10

20

30

40

50

60

2011 2012


46/54

• Satisfacción a la pregunta:su atención se realizórespetando la programacióny el orden de llegada2011-2012

• Satisfacción a la pregunta:su historia clínica seencontró disponible parasu atención2011-2012


56

62.1

52

53

54

55

56

57

58

59

60

61

62

63

2011 2012

58.4

64.4

55

56

57

58

59

60

61

62

63

64

65

2011 2012


47/54

• Satisfacción a la pregunta:encontró citas disponibleso las obtuvo con facilidad2011-2012

• Satisfacción a la pregunta:la atención en caja o en elmódulo del seguro integral(SIS) es rápida 2011-2012


42.7

52.2

0

10

20

30

40

50

60

2011 2012

37.1

42.5

34

35

36

37

38

39

40

41

42

43

2011 2012


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Gastos por atención de quejas en consultorios externos por año2010-2011

7.2 Resultados Financieros

4686

1804

0

500

1000

1500

2000

2500

3000

3500

4000

4500

5000

2010 2011


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• Pasos realizados por el paciente asegurado: inicialmenteacudía a 6 puntos de atención, quedando reducido a 2.

• 5 de los 6 pasos fueron integrados en 1 sólo, al momento deacudir a admisión; los pasos integrados fueron:

– verificación de cobertura de seguro – entrega de cupo

– generación de HC y

– generación de FUA

– emisión de ticket no valorado.

• Pacientes no asegurados: su proceso de admisión se integróal proceso de los asegurados = eficiencia del personal y

procesos más ágiles.

7.3 Resultados de la Eficiencia Organizacional


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Tiempo de espera Caja Consultorio promedio en consultoriosexternos por año del HONADOMANI- San Bartolomé

7.3 Resultados de la Eficiencia Organizacional

10 9

14 4

80

0

20

40

60

80

100

12 0

14 0

160

2009 2010 2011


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Peligros identificados :

• Colapso del sistema informático, para lo cual se cuenta con un

plan de contingencia

• Desconocimiento del personal que labora en admisión, en

cuanto a temas de soporte básico de equipamiento.

• Resistencia al cambio por parte del personal involucrado en la

atención.

• Traslado de la atención de consultorios externos a la ClínicaSeñor de los Milagros mientras se remodela los ambientesde consultorios externos

8. Sostenibilidad y Mejora

8.1 Sostenibilidad y mejora


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8.1 Sostenibilidad y mejora

ACTUALMENTE


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Documents

Ejemplo de Proyecto de Mejora Continua