El Liderazgo Da Resultados Daniel Coleman

5/27/2018 El Liderazgo Da Resultados Daniel Coleman

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En compaas como GE Capital, Enron y Schwab, las ideas que valenmillones surgen de sus empleados. He aqu seis reglas para disearuna cultura empresarial que fomente la innovacin.

Por GARY HAMEL

Revista Fortune

El liderazgo da resultados

Autor: Daniel GolemanArtculo publicado en Harvard Business Review

Recientes investigaciones sugieren que los mejores directivos utilizan una gama deestilos de direccin distintos - cada uno en su justa medida en el momento msoportuno. Tal flexibilidad a la hora de actuar es difcil de practicar, sin embargomerece la pena. Y lo que es mejor, se puede aprender a hacerlo.Si se pregunta a cualquier grupo de profesionales "Qu hacen los mejoreslderes?", las respuestas suelen ser de la ms variada ndole. Los buenos lderesfijan la estrategia; motivan al equipo; desarrollan una misin; crean una culturacorporativa. Sin embargo cuando se pregunta "Qu deben hacer los mejores

lideres?", si el grupo est compuesto por profesionales experimentados, esprobable que la respuesta sea unnime: la principal misin del lder es conseguirresultados.

Si el "qu", est claro, el "cmo" no lo es tanto. La bsqueda de una receta mgicaque explica lo que los lderes pueden y deben hacer para impulsar a su gente a darlo mejor de s misma es eterna. En los ltimos tiempos, este misterio ha alimentadoa un nuevo nicho de mercado: literalmente miles de "expertos en liderazgo" handesarrollado sus carreras examinando y capacitando a directivos, todo encaminadoa crear profesionales capaces de alcanzar objetivos retadores - sean estratgicos,financieros, organizativos o una combinacin de los tres.

Aun as, muchas personas y organizaciones no acaban de encontrar el liderazgo quenecesitan. Una razn es que hasta muy recientemente, no existan investigacionesvlidas que demuestren con exactitud los comportamientos de liderazgo que estnligados a resultados positivos. Los expertos en liderazgo ofrecen sus consejosbasndose en sus experiencias, conclusiones e instintos. A veces la clave est enestos consejos; a veces no.A pesar de todo ello, una nueva investigacin hecha por la consultora Hay/ McBer,basndose en una muestra aleatoria de 3.871 directivos seleccionados de una basede datos compuesta por ms de 20.000 directivos a nivel mundial, ayuda mucho adesvelar el misterio del liderazgo eficaz. Esta investigacin identific seis estilos deliderazgo distintos, cada uno teniendo su raz en un componente distinto de lainteligencia emocional. Estos estilos, analizados de forma individual, parecen tenerun impacto directo y real sobre el ambiente de trabajo de la compaa, divisin o

equipo y a su vez sobre sus resultados financieros. Y quizs el descubrimiento msimportante: la investigacin indica que los lderes que obtienen los mejores


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resultados no dependen nicamente de un estilo de liderazgo en particular, sinoque tienden a utilizar la mayora de estos estilos a lo largo de un periododeterminado - de forma armoniosa y graduado - en funcin de la situacin delnegocio. Se puede entonces plantear el parecido entre los estilos y los palos de golf

que un profesional lleva al campo. A lo largo del partido, el jugador elige los palosen funcin de las particularidades del hoyo. A veces su decisin es ms difcil, peroen la mayora de los casos es automtico. El jugador intuye el reto por venir,rpidamente saca la herramienta adecuada la emplea con elegancia. Del mismomodo trabajan los lderes de alto impacto.

Cules son los seis estilos de liderazgo? Ninguno representa una sorpresa parapersonas acostumbradas al da a da del lugar de trabajo. De hecho, cada estilo,por su nombre y una breve definicin, sonar a cualquiera que lidera, es liderado,o, como en la mayora de nuestros casos, hace las dos cosas. Los LderesCoercitivos demandan conformidad inmediata. Los Lderes Orientativos movilizan asu gente hacia su visin. Los Lderes Afiliativos fomentan lazos afectivos y

relaciones armnicas con su gente. Los Lderes Participativos crean consenso atravs de la participacin. Los Lderes Imitativos esperan excelencia y autonoma desu equipo. Y los Lderes Capacitadores desarrollan a su gente para el futuro.Pensando un momento, seguramente se le ocurre un colega que utiliza y simbolizaalguno de estos estilos. Seguramente Ud. utiliza por lo menos uno tambin. Lo queesta nueva investigacin aporta es, entonces, implicaciones para la accin. Primero,ofrece una explicacin pormenorizada de la forma en que los distintos estilos deliderazgo afectan el desempeo y los resultados. Segundo, ofrece clarasindicaciones para identificar cundo y cmo un directivo debe cambiar de estilo.Tambin destaca la importancia de flexibilidad a la hora de utilizar distintos estilos.Otra novedad del estudio es la relacin de cada estilo con un componente distintode la inteligencia emocional.

La Medicin del Impacto de los EstilosHan pasado ms de diez aos desde que la investigacin lig aspectos deinteligencia emocional con los resultados de negocio. El ya desaparecido DavidMcClelland, un conocido psiclogo de Harvard University, descubri que los lderescuyos puntos fuertes de centraban en una base de seis o ms competencias deinteligencia emocional eran ms efectivos en su trabajo que sus compaeros que nolas mostraron. Por ejemplo, cuando analiz el desempeo de directores de divisinen una compaa internacional de alimentacin y bebidas, descubri que entre loslderes que demostraron esta base de competencias, un 87% formaron parte deltercio que ms aumento haba percibido en sus bonos anuales, basados en losresultados de negocio obtenidos. Y lo que es ms, sus divisiones consiguieron,como medio, unos resultados del 15% a 20% por encima de lo presupuestado.Raramente los directivos que carecan de algn componente de inteligenciaemocional lograron puntuaciones excelentes en las evaluaciones anuales dedesempeo, y sus divisiones no alcanzaron los resultados esperados, quedndoseuna media del 20% por debajo del presupuesto.

Nuestra investigacin tena como objetivo ampliar nuestra visin en cuanto a larelacin entre los conceptos de liderazgo e inteligencia emocional, clima ydesempeo. Un equipo de compaeros de McClelland liderado por Mary Fontaine yRuth Jacobs de Hay/ McBer estudiaron datos sobre miles de directivos, prestandoespecial inters a comportamientos especficos y sus efectos sobre el clima. Cmomotiv cada persona a sus colaboradores directos? Gestion iniciativas de cambio/situaciones de crisis? Fue en una fase posterior de nuestro anlisis cuando pudimos

identificar las distintas capacidades de inteligencia emocional que influyen en cadauno de los seis estilos de liderazgo. Qu nivel de auto control y habilidades


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sociales demuestra? El lder demuestra un alto o bajo nivel de empata?

El equipo evalu el crculo de influencia directa de cada directivo para identificar suclima. "Clima" no es una terminologa amorfa. Originalmente definido por los

psiclogos George Litwin y Richard Stringer y posteriormente redefinido porMcCelland y sus colegas, se refiere a seis factores clave que influyen en el ambientede trabajo de una organizacin: flexibilidad - el grado de libertad que loscolaboradores sienten que se les otorga para innovar sin burocracia; su sentido deresponsabilidad hacia la organizacin; el nivel de estndares que se les fijan; lasensacin de que el feedback y la evaluacin que reciben sobre su desempeo esadecuado y se les recompensa de forma justa; la claridad que las personas de laorganizacin tienen a- cerca de su misin y valores; y finalmente, el nivel decompromiso con un propsito comn.

Descubrimos que los seis estilos de liderazgo tienen un efecto medible sobre cadavariable del clima. (Para ms informacin, ver anexo "Vamos al Grano: El impacto

de los Estilo de Liderazgo sobre los Variables de Clima"). Ms adelante, cuandoanalizamos el impacto de clima sobre los resultados financieros - ventas,incremento de los ingresos, eficiencia y rentabilidad - encontramos una correlacindirecta entre los dos. Aquellos lderes que utilizaron estilos que afectaron al climapositivamente obtuvieron mejores resultados financieros que otros. Por ello nopretendemos decir que el clima organizativo es el nico factor que influye en eldesempeo. Las condiciones econmicas y el mercado son enormementeimportantes. Aun as nuestro anlisis indica que el clima puede explicar la terceraparte de los resultados obtenidos y un factor de tal impacto es simplementedemasiado poderoso como para ignorarlo.Los Estilos en DetalleLos directivos utilizan seis estilos de liderazgo, sin embargo solo cuatro de ellos

tienen, consistentemente, un efecto positivo sobre el clima y los resultados. Vamosa ver cada estilo de liderazgo en detalle (Para resumen ver el cuadro "Los SeisEstilos de Liderazgo")

El Estilo Coercitivo.La empresa informtica estaba en crisis - sus ventas e ingresos estaban cayendo,sus acciones estaban perdiendo valor vertiginosamente y los accionistas estabanfuriosos. El comit de direccin contrat a un nuevo presidente cuya reputacin leavalaba como un mago de la recuperacin empresarial. Empez acotando puestos,vendiendo divisiones y tomando las decisiones duras que deban haberse tomadohaca aos. La compaa estaba a salvo, por lo menos a corto plazo.

Desde su primer da, el presidente cre un reino del terror, atemorizando ydespreciando a sus directivos, bramando cada vez que alguno se equivocaba en loms mnimo. Los primeros niveles de la empresa se haban reducido al mnimo, nosolo por sus despidos errticos sino tambin por las fugas. Los colaboradoresdirectos del presidente, asustados por su tendencia de "matar al mensajero" nosolo dejaron de transmitirle las noticias negativas sino tambin todas las novedadesde la empresa. La moral nunca haba sido ms baja - un hecho que qued reflejadoen una cada en el negocio poco despus de la recuperacin. Finalmente el comitde direccin despidi al presidente.

Es fcil comprender porqu de todos los estilos de liderazgo, el coercitivo es elmenos efectivo en la mayora de las situaciones. Consideremos cmo el estiloafecta al clima de la organizacin. La flexibilidad es lo primero en sufrir. La toma de

decisin desde arriba hace que las nuevas ideas nunca salgan a la luz. Las personassienten que no se las respeta; plantean: "para qu voy a hacer sugerencias si a


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final van a pasar de mis ideas". A la vez, el sentido de responsabilidad desaparece:las personas siendo incapaces de actuar por su propia iniciativa, no se sienten"dueos" de su trabajo y no perciben que su desempeo depende de ellos mismo.Las personas pueden llegar a resentir este hecho tanto que adoptan la actitud "no

voy a ayudar a este cabrn".

El liderazgo coercitivo tambin tiene efectos negativos sobre el sistema derecompensa. La mayora de los trabajadores con un buen desempeo sonmotivados por algo ms a parte del dinero - buscan la satisfaccin del trabajo bienhecho. El estilo coercitivo corroe tal orgullo. Finalmente el estilo, deshace una delas herramientas bsicas del lder: motivar a las personas demostrndoles como sutrabajo encaja en la gran misin que todos en la organizacin comparten. La faltade una visin supone la prdida de claridad y compromiso y deja a las personasajenas a su propio trabajo, preguntndose "Qu importa todo esto?"

Dado el impacto del estilo coercitivo, uno puede suponer que nunca debe ser

utilizado. Nuestra investigacin, sin embargo, descubri algunas situaciones en lasque el coercitivo funcion estupendamente. Consideremos el caso de un presidentede divisin que se contrat para cambiar la orientacin de una compaa dealimentacin que estaba perdiendo dinero. Su primera accin fue derribar el salnde actos del comit ejecutivo. Para este hombre, el saln - con su gran mesa demrmol se pareca al centro de comando de una nave espacial - era un smbolo dela tradicin de formalidad que estaba paralizando la compaa. La destruccin delsaln, y el traslado subsecuente a un lugar ms pequeo e informal, transmiti unclaro mensaje, y la cultura de la divisin cambi rpidamente en consecuencia.

Habiendo dicho todo ello, el estilo coercitivo se debe utilizar con extrema cautela yen las pocas situaciones en que es absolutamente necesario, como durante una

recuperacin o cuando una compra hostil est en el horizonte. Es estos casos, elestilo coercitivo puede ayudar a romper costumbres perjudiciales para el negocio yproducir un shock que obliga a las personas trabajar de otra forma. Es siempreapropiado durante autnticas urgencias, tal y como despus de un terremoto o unincendio. Y puede valer en el caso de empleados problemticos, con quienes todo lodems ya haya fracasado. Sin embargo, si un lder depende nicamente de esteestilo o contina utilizndolo una vez que la urgencia haya pasado, a largo plazo elimpacto de su falta de sensibilidad en la moral y los sentimientos de su equipo serdesastroso.El Estilo Orientativo. Tom era vice presidente de marketing de una cadena nacionalde restaurantes especializada en pizzas que no acaba de despegar. Sin duda, lapobre actuacin de la compaa era una gran preocupacin para los gerentes msexperimentados, sin embargo no saban por donde empezar. Cada lunes se reunanpara repasar las ventas, luchando para idear nuevas soluciones a sus problemas.Para Tom, el planteamiento no tena sentido. "Siempre estamos intentandoaveriguar por qu las ventas fueron bajas la semana pasada. Tenamos toda laempresa mirando hacia atrs en vez de estar pensando en lo que debamos hacermaana."

Tom vio la oportunidad de cambiar la forma de pensar de la gente en una reuninestratgica fuera de la oficina. All, la conversacin empez con generalidadestrilladas: la compaa tena que incrementar el valor para el accionista y aumentarel retorno sobre activos. Tom crey que estas ideas no tenan el poder de impactonecesario para inspirar a un gerente de restaurante a ser innovador o a hacer sutrabajo de forma excelente.


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As que Tom tom una decisin drstica. A mitad de la reunin suplicapasionadamente a sus colegas que pensaran por un momento desde el punto devista de sus clientes. "Los clientes quieren facilidades"- dijo. La compaa no estabaen el negocio de restauracin sino era una empresa de distribucin de un producto

de alta calidad y fcil acceso, la pizza. Esta idea - y nada ms - deba impulsar todoque la empresa haca.

Con su gran entusiasmo y su visin clara - los pilares del estilo orientativo - Tomllen el vaco de liderazgo que exista en la empresa. De hecho, su concepto seconvirti en la base de la nueva misin. Sin embargo esta rompedora visin erasimplemente el principio. Tom se asegur de que la misin fuera incorporada en elproceso de planificacin estratgica de la compaa para fijarla como la base decrecimiento de la compaa. Tambin se asegur de que se explicara la visin de talforma que los gerentes de los restaurantes locales comprendieran que ellos eran lapieza clave en el xito de la empresa y tenan en sus manos la libertad de descubrirnuevas formas de distribuir pizza.

Los cambios ocurrieron con rapidez. En pocas semanas, muchos gerentes localesempezaron a garantizar nuevas y ms rpidas formas de entregar. Y lo que esincluso mejor, empezaron a comportarse como empresarios, encontrandointeresantes locales para abrir nuevas tiendas: kioscos en las esquinas de callescntricas y en las estaciones de autobs y tren, incluso desde carritos enaeropuertos y los vestbulos de hoteles.

El xito de Tom no fue un accidente. Nuestra investigacin indica que de los seisestilos de liderazgo, el orientativo es el ms efectivo, mejorando todas las variablesde clima. Por ejemplo claridad. El lder orientativo es un visionario; motiva a laspersonas aclarndoles cmo su trabajo encaja en la foto completa que contempla la

organizacin. Las personas que trabajan para lderes con este estilo entienden quesu trabajo importa y saben por qu. El liderazgo orientativo tambin maximiza elcompromiso hacia los objetivos y la estrategia de la organizacin. Al enmarcar lastareas individuales dentro de una gran visin, el lder orientativo define losestndares que hacen funcionar en la realidad su visin. Cuando da feedback sobreel desempeo - tanto positivo como negativo - est determinado si el desempeode la persona est ayudando a conseguir la visin. Los estndares de xito sonclaros para todos, as como las recompensas. Finalmente, hay que considerar elimpacto de este estilo sobre la flexibilidad. Un lder orientativo describe su puntofinal, pero generalmente deja a las personas mucho margen para averiguar supropio camino. Los lderes orientativos otorgan a su gente la libertad para innovar,experimentar y tomar riesgos calculados.

Dado su impacto positivo, el estilo orientativo funciona bien en casi cualquiersituacin. Es particularmente efectivo cuando el negocio se mueve sin rumbo. Unafigura orientativa mira hacia un nuevo horizonte y vende a su equipo unarefrescante visin a largo plazo.

El estilo orientativo, potente como lo es, no funciona en todas las situaciones.El planteamiento fracasa, por ejemplo, cuando el lder trabaja con un equipo deexpertos o colaterales con ms experiencia que l mismo; pueden percibir al ldercomo engredo o fuera de onda. Otra limitacin: si un gestor que intenta serorientativo se excede y acta con demasiado protagonismo, puede destruir elespritu igualitario necesario en un equipo efectivo. Aun con estos peligros, loslderes seran inteligentes si se lanzaran a probar el estilo orientativo ms a

menudo. No necesariamente asegura un eagle, pero sin duda ayuda para un drivelargo.


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El Estilo Afiliativo.Si el lder coercitivo obliga a "haz lo que digo", y el orientativo pide "ven conmigo",el lder afiliativo dice "las personas son lo primero". Este estilo de liderazgo gira en

torno a las personas - quienes lo emplean, valoran a los individuos y sus emocionespor encima de las tareas y los objetivos. El lder afiliativo se esfuerza para que susempleados estn felices y la relacin entre ellos sea armnica. Gestiona a travs deldesarrollo de lazos afectivos para luego recoger los resultados de esteplanteamiento, principalmente una fuerte lealtad. El estilo tambin tiene un efectomuy positivo sobre la comunicacin. Las personas que se encuentran cmodasentre s hablan mucho. Comparten ideas e inspiracin. El estilo aumenta laflexibilidad; los amigos se fan unos de otros, permitiendo que los hbitos deinnovacin y toma de riesgos se desarrollen. La flexibilidad tambin aumentaporque el lder afiliativo, como un padre que ajusta las normas de la casa para unnio que se hace adolescente, no impone restricciones no necesarias sobre cmo elempleado ha de hacer su trabajo. El lder da a las personas la libertad de hacer su

trabajo de la forma que a cada uno le parece ms efectiva.

En cuanto al reconocimiento y recompensa para el trabajo bien hecho, el lderafiliativo ofrece generosamente el feedback positivo. Este tipo de feedback tieneuna fuerza especial en el trabajo porque es poco usual: aparte de la revisin anual,la mayora de las personas no suele recibir feedback sobre sus esfuerzos del da ada, o en todo caso, reciben slo feedback negativo. Todo ello hace que las palabraspositivas del lder afiliativo sean muy motivadoras. Finalmente, los lderes afiliativosson maestros del arte de cultivar el sentido de pertenencia. Tienden, por ejemplo, ainvitar a alguien de su equipo a una comida o copa - uno a uno -, para ver que talles va, o traen una tarta para celebrar el xito del grupo. Son desarrolladores derelaciones natos.

Joe Torre, el alma del New York Yankees es un clsico ejemplo de lder afiliativo.Durante la final del World Series del 1999, Torre cuid con mimo las mentes de sus

jugadores mientras aguantaban la presin de los ltimos partidos. A lo largo de latemporada, tom un especial inters en elogiar a Scott Brosius, cuyo padre habafallecido poco antes, para mantenerle motivado incluso en ese mal momento. En lafiesta despus del ltimo partido, Torre busc especialmente a Paul O'Neill. AunqueO'Neill haba recibido la noticia de la muerte de su padre la misma maana, O'Neilldecidi jugar en este partido clave - y al finalizar rompi a llorar. Torre tom unmomento para reconocer el esfuerzo personal que haba realizado O'Neill,llamndole un "guerrero". Torre tambin se aprovech del momento de lacelebracin de la victoria para reconocer especficamente a dos jugadores cuyoregreso al equipo al ao siguiente estaba amenazado por problemas con suscontratos. Al hacer eso, mand un mensaje claro al equipo y al dueo del clubsignificando lo mucho que l valoraba a estos jugadores - demasiado como paraperderlos.

A parte de cuidar las emociones de su gente, un lder afiliativo puede tambinatender a sus propias necesidades emotivas abiertamente. El ao que el hermanode Torre estaba a punto de morir esperando un transplante de corazn, lcomparti sus preocupaciones con sus jugadores. Tambin habl sencillamente conel equipo a cerca del tratamiento de su cncer de prstata.

El impacto generalmente positivo que el estilo afiliativo tiene lo hace un buenplanteamiento todo terreno, sin embargo los lderes deben emplearlo en particular

cuando intentan fomentar la armona del equipo, subir la moral, mejorar lacomunicacin o crear ms confianza. Por ejemplo, un directivo en nuestro estudio


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fue contratado para remplazar a otro lder del equipo que se haba mostrado pocoescrupuloso. El lder anterior se haba apropiado del xito del trabajo de losmiembros de su equipo y haba intentado crear conflicto entre ellos. Sus esfuerzosacabaron fracasando, pero dejaron el equipo receloso y cansado. La nueva

directora logr remediar la situacin dejando ver sus emociones, creando unaimagen honesta ante su equipo y restableciendo los lazos entre sus miembros.

Algunos meses despus, su liderazgo haba creado una nueva sensacin decompromiso y energa.

A pesar de sus beneficios, el estilo afiliativo no debe ser utilizado de forma nica.Su enfoque basado en el elogio puede permitir que un desempeo pobre no secorrija; los empleados pueden percibir que la mediocridad se tolera. Dado que loslderes afiliativos raramente ofrecen consejos constructivos para mejorar, losempleados han de averiguar cmo hacerlo por s solos. Cuando las personasnecesitan claras directrices para afrontar nuevos retos, el estilo afiliativo les deja

sin timn. Claramente, depender demasiado de este estilo puede llevar a un grupoal fracaso. Quizs es por eso que muchos lderes afiliativos, como Torre, utilizaneste estilo unido al estilo orientativo. Los lderes orientativos definen una visin,fijan estndares y hacen que las personas sepan cmo su trabajo estcontribuyendo a los objetivos del grupo. Si se alterna con un planteamiento decuidar y nutrir como el lder afiliativo, es una combinacin potente.

El Estilo Participativo.La Hermana Mary dirige una red de colegios catlicos en una gran cuidad. Uno delos colegios - el nico colegio privado de un barrio pobre - haba estado perdiendodinero durante aos y el arzobispado ya no poda soportar el gasto de mantenerlaabierta. Cuando la Hermana Mary finalmente recibi la orden de cerrarlo, hizo algo

ms que simplemente cerrar las puertas. Convoc una reunin de todos losmaestros y personal del colegio y les explic los detalles de la crisis financiera - erala primera vez que las personas del colegio fueron incluidas en la parte ms"empresarial" de la institucin. Les pidi sugerencias sobre formas de mantener elcolegio abierto y para gestionar su cierre, si fuera necesario. La Hermana Marypas mucho de su tiempo simplemente escuchando.

Hizo lo mismo en reuniones posteriores para los padres y para la comunidad ydurante una serie de reuniones para los maestros y personal del colegio. Despusde dos meses de reuniones, el consenso estaba claro: el colegio tendra que cerrar.Se hizo un plan para llevar los estudiantes a otros colegios del sistema.

El resultado final no fue diferente que si la Hermana Mary hubiera cerrado el colegioel mismo da que recibi la noticia. Pero al permitir que las personas quecomponan el colegio llegasen a la decisin de forma colectiva, la Hermana Maryevit enfrentarse a los reproches que hubieran acompaado tal comunicacin. Laspersonas lamentaron la prdida del colegio, pero a la vez entendieron sus causas.Casi nadie tena objeciones.

Comparemos esto con las experiencias de un cura en nuestra investigacin quedirigi otro colegio catlico. l tambin recibi rdenes de cerrarlo. Y as lo hizo -por decreto. El resultado fue un desastre: los padres presentaron demandas

judiciales, los maestros y padres hicieron una huelga y los peridicos localessacaron editoriales atacando su decisin. Tard un ao en resolver las disputasantes de que finalmente pudiera cerrar el colegio.


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La Hermana Mary es un ejemplo del estilo participativo en accin - y de susbeneficios. Al invertir tiempo obteniendo las ideas y el apoyo de las personas, unlder fomenta la confianza, el respecto y el compromiso. Al dejar que los empleadostengan una voz en las decisiones que afectan a sus objetivos y a la forma en que

hacen su trabajo, el lder participativo incrementa la flexibilidad y laresponsabilidad. Al escuchar las preocupaciones de los empleados, el lderparticipativo aprende lo que hay que hacer para mantener la moral alta.

Finalmente, dado que tienen un voto en la fijacin de sus objetivos y losparmetros para medir su xito, las personas que trabajan en un entornoparticipativo tienden a ser ms realistas acerca de qu pueden y que no.

A pesar de ello, el estilo participativo tiene sus inconvenientes, y por ello no tieneun impacto sobre el clima tan alto como los otros estilos. Una de las consecuenciasms negativas pueden ser las reuniones interminables donde se dejan reposarideas, el consenso se resiste y el nico resultado visible es la fijacin de fechas de

ms reuniones.

Algunos lderes participativos utilizan este estilo para evitar la toma de decisionescruciales, con la esperanza de que con dndole suficientes vueltas al tema, acabarpor aclararse. En realidad, su gente acaba sintindose confusa y echando en faltaun lder. Tal planteamiento puede incluso acabar empeorando los conflictos.

Cundo funciona este estilo mejor?Este planteamiento es el mejor cuando ellder tampoco sabe cul es la mejor forma de proceder y necesita las ideas yorientacin de empleados capaces. E incluso si el lder tiene una visin clara, elestilo participativo es efectivo para generar nuevas ideas que ayuden a materializarla visin.

El estilo participativo, como era de esperar, tiene mucho menos sentido cuando losempleados no estn formados o no tienen la informacin suficiente para aportaropiniones vlidas. No hace falta destacar que en momentos de crisis no son losadecuados para crear consenso. Vemos por ejemplo el caso de un Presidente cuyacompaa informtica estaba siendo amenazada por serios cambios en el mercado.

Siempre busc el consenso para definir los prximos pasos. A medida que loscompetidores le robaban sus clientes y las necesidades de los clientes ibancambiando, l segua organizando comits para analizar la situacin. Cuando elmercado dio un giro brusco debido a una nueva tecnologa, l se qued paralizado.El Comit de Direccin le remplaz antes de que pudiera montar otro "task force"para considerar la situacin. El nuevo presidente hizo gala del estilo orientativodurante los primeros meses, ocasionalmente utilizando los estilos participativo yafiliativo.

El Estilo Imitativo.Como el estilo coercitivo, el estilo imitativo forma parte del repertorio de lder,aunque se debe moderar su uso. No esperbamos llegar a esta conclusin cuandoempezamos nuestra investigacin. En el fondo, las bases del estilo imitativoparecen admirables. El lder fija estndares de desempeo extremadamente altos ylos ejemplifica. Su obsesin es hacer todo mejor y ms rpido, y exige que todaslas personas de su alrededor cumplan estos criterios. Rpidamente identifica a laspersonas con bajos niveles de desempeo y les exige ms. Si no cumplen susexpectativas, los reemplaza con personas ms capaces. A primera vista, parece que

tal planteamiento mejorara los resultados, pero no es as.


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De hecho, el estilo imitativo, destruye el clima de un equipo. Muchos empleados sesienten abrumados por las exigencias de excelencia del lder, y su moral cae. Lasnormas de trabajo deben estar claras para el lder, pero no las explica con claridad,sino que espera que las personas sepan lo que deben hacer e incluso piensa "si te

lo tengo que decir, no eres la persona adecuada para este trabajo". El trabajo no esuna cuestin de esforzarse al mximo para conseguir unos objetivos, sino que seconvierte en un ejercicio de adivinacin de qu quiere el lder. Al mismo tiempo, laspersonas sienten que el lder no confa en ellas para hacer su trabajo libremente opara tomar iniciativas propias. La flexibilidad y la responsabilidad desaparecen, y eltrabajo se convierte en una serie de tareas altamente focalizadas y rutinarias queaburren a los empleados.

En cuanto a las recompensas, el lder imitativo no da feedback sobre el trabajo sinoque se lanza a tomar las riendas cuando le parece que algo est fallando. Y si ellder se ausenta, las personas sienten que "han perdido el rumbo" dado que estnacostumbrados a trabajar junto a un experto que fija las normas. Finalmente, el

compromiso se evapora bajo el rgimen de un lder imitativo porque las personasno tienen la sensacin de estar trabajando para conseguir un objetivo comn.

Como ejemplo del estilo imitativo, tenemos el caso de Sam, un bioqumico en elrea de I+D de una gran empresa farmacutica. Su alto nivel tcnico hizo de Samuna estrella muy pronto: todos acudan a l para buscar ayuda. Rpidamente fuepromocionado a jefe de equipo para el desarrollo de un nuevo producto. Los otroscientficos que completaban el equipo eran tan competentes y motivados comoSam. Su enfoque como lder del equipo consista en ofrecerse a s mismo comoejemplo de cmo hacer el trabajo de su campo con un alto nivel de exigencia bajouna fuerte presin de tiempo, dando su apoyo especial cuando era necesario. Suequipo termin su encargo en un tiempo rcord.

Pero entonces a Sam se le dio una nueva responsabilidad: se le promocion adirector de I+D para toda su divisin. A medida que sus tareas se multiplicabantena que crear una visin, coordinar diferentes proyectos, delegar msresponsabilidades y ayudar al desarrollo de otros, y Sam empez a fallar. Noconfiaba en las capacidades de sus subordinados, y empez a practicar la"microgestin": los detalles del trabajo se convirtieron en su obsesin y se encargpersonalmente del trabajo de las personas cuyo rendimiento no cubra susexpectativas. En vez de confiar en que mejorarn con su orientacin y un procesode desarrollo, Sam se vi trabajando las noches y fines de semana despus deasumir el control de un proyecto de investigacin que iba mal. Finalmente, ante lasugerencia de su propio jefe, y para su tranquilidad, volvi a su anterior puestocomo jefe de equipo de desarrollo.

Aunque Sam fall, el estilo imitativo no siempre acaba en desastre. Elplanteamiento funciona bien cuando todos los empleados estn motivados, sonmuy competentes y/o necesitan poca direccin y coordinacin. Por ejemplo, puedefuncionar para lderes de equipos compuestos por profesionales altamenteformados y motivados, como grupos de I+D o abogados. Y cuando se trata deliderar un equipo con talento, el estilo imitativo hace precisamente esto: consigueque se haga el trabajo dentro o antes que la fecha lmite. A pesar de ello, comotodos los estilos de liderazgo, el estilo imitativo nunca debe ser utilizado enexclusividad.

El Estilo Capacitador. Una unidad de producto en una empresa global del sector

tecnolgico haba comprobado como sus ventas caan de un precio que doblaba elde la competencia a un precio de la mitad. As que Lawrence, el director de la


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divisin de produccin, decidi cerrar la unidad y reasignar sus personas yproductos. Cuando James, el gerente de la unidad afectada lo supo, decidipuentear a su jefe y hablar con el presidente.

Qu hizo Lawrence? En vez de echar una bronca a James, le sent y le habl nosolo de su decisin de cerrar la divisin sino tambin del futuro de James. Leexplic cmo cambiarse a otra divisin le ayudara a desarrollar nuevas habilidades,le convertira en un mejor lder y le enseara ms sobre el negocio de laCompaa.

Al final Lawrence se port ms como un consejero que como un jefe tradicional.Escuch a James acerca de sus preocupaciones y Lawrence le hizo saber las suyas.Explic que para l, James se haba estancado en su puesto actual, era al fin y alcabo toda la experiencia que tena en la empresa. Lawrence expres su seguridadde que James se desarrollara en su nuevo rol.

Luego, la conversacin dio un giro hacia temas ms prcticos. James aun no sehaba reunido con el presidente, la reunin que haba exigido unilateralmente aconocer el plan de cerrar su divisin. Con esto en mente, y tambin con laconciencia de que el presidente le haba dado su apoyo incondicional al cierre de launidad, Lawrence aprovech para darle a James algunas claves para supresentacin "no tienes una reunin con el presidente muy a menudo, " dijo, "vamos a asegurarnos que le impresionas". Le aconsej a James que no hablara desu caso particular sino del de la unidad de negocio. "Si le parece que buscaslaureles, te echar ms rpido de lo que pudieras haber salido a pie" y le anim aescribir sus ideas, cosa que siempre agradecera el presidente.

Por qu Lawrence decidi hacer "coaching con James en vez de reprocharle su

conducta"? "James es una buena persona, con mucho talento y con un futuroprometedor", nos explic "y no quiero que esto haga dao a su carrera. Quiero quese quede en la compaa, quiero que funcione, quiero que aprenda, quiero que sebeneficie de esta experiencia y crezca. Cometer un error una vez no significa que lsea terrible".

Las acciones de Lawrence representan un ejemplo claro de estilo capacitador. Loslderes capacitadores ayudan a los empleados a identificar sus puntos fuertes ydbiles y los ligan a sus expectativas personales y de carrera. Animan a susempleados establecer objetivos a desarrollar a largo plazo y les ayudan a crear unplan para lograrlos. Para llevar a cabo estos planes, establecen acuerdos con susempleados con respecto a su rol y responsabilidades, y dan mucha orientacin yfeedback. Los lderes capacitadores son los mejores delegando, dan a susempleados tareas retadoras, incluso sabiendo que las tareas no se harn conrapidez. Es decir, los lderes capacitadores estn dispuestos a tolerar mayoresproblemas a corto plazo cuando significa una experiencia de aprendizaje duradero.

De los seis estilos, nuestra investigacin demostr que se utiliza el estilocapacitador con menos frecuencia que todos los dems. Muchos lderes noscontaron que no tenan tiempo en un mercado altamente exigente para realizar unatarea tan lenta y tediosa como ensear a otros y ayudarles a crecer. Sin embargo,a partir de la primera sesin, requiere nada o muy poco tiempo extra. Los lderesque ignoran este estilo estn perdiendo la oportunidad de utilizar una herramientamuy potente: su impacto sobre el clima y el desempeo es totalmente positivo.

Hay que reconocer que existe una paradoja entre el efecto positivo que causa lacapacitacin o "coaching" en los resultados de negocio, dado que la capacitacin se


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centra principalmente en el desarrollo personal, no en tareas directamente ligadasal trabajo. Aun as, el coaching mejora los resultados. Su razn: requiere llevar acabo un dialogo constante, y el dialogo de este tipo afecta todas las variables declima positivamente. Por ejemplo, la flexibilidad. Cuando un empleado es

consciente de que su jefe le est observando y que le importa lo que hace, sesiente libre para experimentar. En fin, sabe que va a recibir feedback inmediato yconstructivo. De la misma manera, el dialogo continuo del "coaching" asegura quelas personas saben qu se espera de ellos y cmo su trabajo contribuye a la visino estrategia de la compaa. Por ello, afecta a la responsabilidad y la claridad. Encuanto al compromiso, la capacitacin tambin ayuda a fomentarlo, porque sumensaje implcito es "creo en ti, estoy apostando por ti, y espero lo mejor de ti".

No es casual que los empleados entregan a los nuevos retos en cuerpo y alma.

El estilo capacitador funciona en muchas situaciones de negocio, pero puede quesea ms efectivo cuando las personas del equipo estn "listas". Por ejemplo, el

estilo capacitador funciona especialmente bien cuando los empleados son yaconscientes de sus puntos dbiles y tienen ganas de mejorar su desempeo.

Tambin, el estilo va bien cuando los empleados se dan cuenta de la relacin entreel aprendizaje y su propio progreso. En fin, funciona mejor con empleados quequieren ser ayudados a desarrollarse.

En contraste, el estilo capacitador no tiene mucho sentido cuando los empleados,por la razn que sea, se resisten aprender o a cambiar su forma de actuar. Y es undesastre si al lder le falta la experiencia y los conocimientos para ayudar a losempleados. Es un hecho real que muchos gestores no se sienten cmodos con el"coaching" o simplemente no son capaces de una relacin de este tipo, sobre todo

cuando se trata de dar un feedback continuo sobre el desempeo para motivar, envez de aterrorizar o crear apata. Algunas compaas se han dado cuenta delimpacto positivo que tiene este estilo y estn intentando hacer de ello unacompetencia corporativa. En otras empresas, una parte importante del bono anualde los directivos est ligado al desarrollo que consiguen de sus colaboradores. Sinembargo son pocas las organizaciones que aprovechan este estilo de liderazgocompletamente. Aunque la capacitacin no "piensa en resultados", los consigue.

Los Lderes Necesitan Muchos EstilosMuchos estudios, incluyendo el nuestro, han demostrado que cuantos ms estilospractica el lder, mejor. Los lderes que han dominado cuatro o ms estilos - sobretodo los estilos orientativo, participativo, afiliativo y capacitador - tienen el mejorclima y el mejor desempeo medido por los resultados de negocio. Sobre todo, loslderes ms efectivos son capaces de cambiar estilos con flexibilidad y cuando hagafalta. Aunque puede parecer imposible, lo vimos con ms frecuencia de la queesperbamos; tanto en corporaciones grandes como en empresas pequeas recincreadas, y tanto en lderes experimentados, capaces de explicarnos exactamentecmo y por qu utilizan distintos estilos, como en emprendedores que decanliderar por instinto.

Estos lderes no adaptan de forma automtica sus estilos de direccin a la situacinutilizando un "checklist"; trabajan de una forma mucho ms fluida. Tienen unasensibilidad especial para la forma en que sus acciones influyen en otras personas yajustan sutilmente su estilo para lograr los mejores resultados. Es un lder que, porejemplo, puede captar, nada ms iniciar una conversacin, que una persona con

talento que sin embargo no logra los niveles de desempeo fijados, estdesmoralizada por su relacin con un jefe autoritario y estricto. Entiende


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rpidamente que esta persona simplemente necesita saber cmo su trabajo cuentay por ello le motiva preguntndole cules son sus expectativas y buscando formaspara hacer su trabajo ms retador. Pero tambin sabe identificar cuando hay quedarle a esta persona un ultimtum: o mejoras o te vas.

A modo de ejemplo del liderazgo fluido en accin, consideremos a Joan, la directorageneral de una divisin importante en una empresa de alimentacin y bebidas. AJoan se le sugiri a su posicin en un momento de crisis para la divisin. No habaobtenido sus objetivos de beneficios durante los ltimos seis aos; el ltimo ao dehecho, qued por bajo por 50 millones de dollares. Los altos directivos estabantotalmente desmotivados; el ambiente era de desconfianza y resentimiento. Elobjetivo que Joan se puso era claro: dar la vuelta a la situacin de la divisin.Joan lo hizo demostrando una capacidad asombrosa de cambiar de un estilo a otro.

Desde el principio, se dio perfecta cuenta de que tena muy poco tiempo parademostrar que era capaz de liderar con xito y crear un ambiente de confianza y

cooperacin. Tambin era consciente de que necesitaba, y de forma urgente,informacin exacta acerca de lo que no estaba funcionando, as que marc comoprimera tarea escuchar a personas clave en la divisin.

Durante su primera semana en el puesto mantuvo comidas y cenas con cadamiembro del equipo directivo. Lo que Joan buscaba era el punto de vista de cadauno sobre la situacin actual. Sin embargo no tena inters en el diagnstico quecada uno le hizo, sino buscaba conocer cada directivo a un nivel ms personal. Paraello Joan emple el estilo afiliativo: les pregunt sobre sus vidas, deseos yaspiraciones.

Tambin asumi el rol de "coach", intentando identificar la forma en que ella poda

ayudar a los miembros de su equipo conseguir lo que queran en sus carreras. Porejemplo, un directivo a quien todos tachaban de individualista y de no ser "jugadorde equipo", le confes sus preocupaciones. l se vea como un buen miembro delequipo, pero estaba constantemente plagado de quejas. Joan perciba que tenatalento y era una persona que aportaba mucho valor a la compaa, as que lleg aun acuerdo con l para decirle (en privado) cuando sus acciones estabanimpidiendo que los dems le vieran como un jugador ms del equipo.

Despus de estas conversaciones individuales, convoc una reunin de tres dasfuera del entorno de la oficina. Su objetivo era fomentar el trabajo en equipo, demanera que todos se sintieran responsables de todos los problemas que pudieransurgir en el negocio. Su planteamiento inicial para la reunin era democrtico.Anim a todos a expresar sus frustraciones y quejas abiertamente.Al da siguiente, Joan pidi al grupo que se tratasen unos problemas especficos:cada persona hizo tres propuestas concretas de acciones para mejorar la situacin.

A medida que Joan agrupaba las sugerencias, un consenso surgi sobre lasprioridades del negocio, reduccin de costes. Dado que fue el grupo quien ide losplanes de accin especficos, Joan consigui el compromiso de sus miembros.

Con esta visin firmemente definida, Joan asumi el estilo orientativo, y asignreas de seguimiento a cada uno de los directivos y les hizo responsables de sucumplimiento. Por ejemplo, haba estado bajando los precios sin conseguirincrementar su volumen. Una solucin obvia era de incrementar los precios, pero elanterior director de ventas no haba actuado y el problema haba ido a peor. Ahora,

el nuevo responsable de ventas tena la responsabilidad de ajustar los precios de


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modo que el problema se resolviera.

A lo largo de los siguientes meses, Joan utiliz principalmente el estilo orientativo.Sigui reforzando la nueva visin del grupo, de forma que recordaba a cada

miembro del equipo como su rol era imprescindible para conseguir los objetivos. Y,sobre todo durante las primeras semanas de la implantacin del plan, Joan vio quela urgencia real la crisis que la divisin estaba viviendo justific la asuncin delestilo coercitivo cuando alguno del equipo incumpli sus responsabilidades. Dijo,"Tuve que ponerme dura en cuanto al seguimiento y asegurarme que loque habamos decidido realmente se llevaba a cabo. Requiri disciplina yconcentracin."

Y los resultados? Todas las variables de clima mejoraron. Las personasempezaron a innovar. Tenan la costumbre de comentar la visin de la divisin y sucompromiso a los nuevos y claros objetivos. La prueba final de la fluidez de Joan ensu uso de los estilos de liderazgo qued patente en el balance: despus de solo seis

meses, su divisin super en 5 millones su objetivos de beneficio para el ao.

Como Ampliar tu Gama de EstilosPocos lderes, como es natural, cuentan con los seis estilos en su repertorio, ymenos an saben cundo y cmo han de utilizarlos. De hecho, a medida que hemospresentando nuestra investigacin en distintas organizaciones, la respuesta mscomn ha sido. "Pero, solo tengo dos de los seis!" y, "No puedo utilizar todos estosestilos. No sera humano".

Esta sensacin es comprensible y, en algunos casos, el antdoto es sencillo. El lderpuede crear equipos cuyos miembros demuestran los estilos que a l le faltan.Vemos por ejemplo un Director de Produccin. Tuvo xito gestionando una red de

fbricas ubicadas en todo el mundo utilizando principalmente el estilo afiliativo.Estaba constantemente viajando, reunindose con los directores de fbricas,ayudndoles con sus problemas y transmitiendo su confianza en ellos comopersonas. En cuanto a la concrecin de la estrategia de la divisin -extremadamente eficaz, se la encarg a un colaborador cercano experto entecnologas. Por otra parte deleg en otra colega, cuyo fuerte era el estiloorientativo, para la transmisin de los estndares de desempeo. Tambin tena ensu equipo una persona imitativa que siempre le acompaaba a sus visitas a lasfabricas.

Otro planteamiento, y el que yo recomiendo, es que los lderes amplen la gama deestilos que utilizan. Por ello, los lderes han de entender primero las competenciasde inteligencia emocional que forman la base de los estilos de liderazgo que lesfaltan. Pueden, entonces, hacer esfuerzos reales para incrementar el grado en quelos utilizan.

Por ejemplo, un lder afiliativo puede identificar sus puntos fuertes en trescompetencias de inteligencia emocional: empata, desarrollo de relaciones ycomunicacin. La empata - intuir como se sienten las personas en un momentodado - permite al lder afiliativo responder a sus empleados de una forma queencaja con las emociones de la persona y por ello fomenta una relacin ms rica. Ellder afiliativo tambin demuestra un don natural para el desarrollo de nuevasrelaciones, conociendo a otras personas y cultivando una amistad. Finalmente, unexcelente lder afiliativo domina el arte de la comunicacin interpersonal, en

particular la capacidad de decir o hacer lo adecuado en el momento adecuado.


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As que, si eres un lder imitativo y te gustara saber utilizar el estilo afiliativo ms amenudo, tendras que mejorar tu grado de empata y, quizs, tu capacidad dedesarrollar relaciones o comunicar efectivamente. Otro ejemplo, un lder orientativoque quiere desarrollar el estilo participativo puede tener que trabajar sus

capacidades de colaboracin y comunicacin. Estos consejos para aadircapacidades parece simplista - "Adelante, cmbiate" - sin embargo el desarrollo dela inteligencia emocional es ms que posible con la prctica. (Para ms indicacionessobre como mejorar la inteligencia emocional, ver "Hacer Crecer Tu InteligenciaEmocional".)

Ms Ciencia, Menos Arte

Como el ser padre, el liderazgo nunca va a ser una ciencia exacta. Sin embargonunca debe verse como un misterio para las personas que lo ejercen. En los ltimosaos, la investigacin ha servido a los padres para entender mejor los componentesgenticos, sociolgicos y comportamentales que afectan a su "desempeo en el

puesto". Nuestra nueva investigacin nueva tambin puede aportar a los lderesuna "foto" ms clara sobre las caractersticas necesarias para liderar de formaefectiva. Y lo que puede ser ms importante aun, puede indicarles cmo adquirirlas.

El entorno de los negocios es altamente cambiante, y un lder tiene que responderadecuadamente. Hora a hora, da a da, semana a semana, los directivos han deajustar sus estilos de liderazgo como un autentico profesional - utilizando el estilo

justo en el momento justo y en su justa medida. Su recompensa sern losresultados.

El autor: Daniel Goleman es el autor de Inteligencia Emocional (Bantam, 1995) y LaPractica de la Inteligencia Emocional (Bantam, 1998). Es co- presidente del

Consortium for Research on Emotional Intelligence in Organizations, que estbasado el Graduate School of Applied Pschology de Rutgers University enPiscataway, New Jersey.

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El Liderazgo Da Resultados Daniel Coleman