El Perfil Gerencial

Poseer un espritu emprendedor: Consiste en la capacidad para incursionar en cosas nuevas y desconocidas con la certeza y conviccin de que todo saldr bien. Es lo que Mc Lelland deca debe tener afn de logro y de poder.

Gestin del cambio y desarrollo de la organizacin: Habilidad para manejar el cambio para asegurar la competitividad y efectividad a un largo plazo. Plantear abiertamente los conflictos, manejarlos efectivamente en bsqueda de soluciones para optimizar la calidad de las decisiones y la efectividad de la organizacin.

Habilidades cognitivas: Debe poseer inteligencia para tomar decisiones acertadas, lo que implica buena capacidad de anlisis y sntesis, buena memoria para recordar datos, cifras, nombres y rostros de personas y creatividad para innovar. Por eso Peter Drucker dice que el gerente es un trabajador cerebral y Kenich Ohmae en la Mente del Estratega dice que la clave de su trabajo es el anlisis.

Habilidades interpersonales: Comprende la capacidad para comunicarse e influenciar sobre los dems y para resolver conflictos. Sensibilidad y empata ante los dems, habilidad para motivar al personal y capacidad para ejercer el liderazgo.

Habilidad comunicativa: Es la capacidad para hacerse entender, expresar conceptos e ideas en forma efectiva, as como la capacidad para escuchar y comprender a otros, para hacer preguntas, capacidad para dar reconocimiento verbal, es decir felicitar y expresar emociones positivas.

Liderazgo: Es la capacidad para ejercer influencia, motivar e integrar personas, ejercer el poder y aplicar la autoridad y la disciplina. Liderazgo tambin es la habilidad para orientar la accin de los grupos humanos en una direccin determinada. Inspirar valores de accin y anticipar escenarios de desarrollo, establecer los plazos y objetivos, efectuar adecuado seguimiento y retroalimentacin, considerando las opiniones de los otros.

Motivacin y direccin del personal: Capacidad de poder hacer que los dems mantengan un ritmo de trabajo intenso, teniendo una conducta auto dirigida hacia las metas importantes. Tener la capacidad para desarrollar, consolidar y conducir un equipo de trabajo alentando a sus miembros a trabajar con autonoma y responsabilidad.

Espritu competitivo: Debe poseer cualidades para no dejarse amilanar por los fracasos y capacidad para no dejarse avasallar por circunstancias adversas, ni por las acciones de gerentes de otras entidades, es el espritu de lucha del deporte trasladado a los negocios. Tambin comprende su entrega al trabajo, la constancia y perseverancia por alcanzar los objetivos.

Integridad moral y tica: El gerente es una persona de confianza para los accionistas y para la sociedad, por lo que sus acciones y conductas deben enmarcarse dentro de una moral y tica intachable.

Capacidad crtica y autocorrectiva: El gerente enfrenta muchas situaciones de incertidumbre y a muchos conflictos, por tanto debe tener la suficiente perspicacia para autoanalizarse y tomar las acciones correctivas en caso estuviera tomando decisiones equivocadas o llevando a la organizacin en la direccin incorrecta.

Gerencia / Tipos de gerencia / La Necesidad de la Gerencia / Las Funciones de la Gerencia / Objetivos de la Gerencia / La gerencia por objetivos / Tipos de Objetivos.

El Liderazgo / Definicin de Liderazgo / Importancia del Liderazgo / Tendencia del Liderazgo / Tipos de Liderazgo / Gerente / Tipos de gerentes.

La gerencia es un cargo que ocupa el director de una empresa lo cual tiene dentro de sus mltiples funciones, representar a la sociedad frente a terceros y coordinar todos los recursos a travs del proceso de planeamiento, organizacin direccin y control a fin de lograr objetivos establecidos.

Henry, Sisk y Mario Sverdlik (1979) expresa que:

... El trmino (gerencia) es difcil de definir: significa cosas diferentes para personas diferentes. Algunos lo identifican con funciones realizadas por empresarios, gerentes o supervisores, otros lo refieren a un grupo particular de personas. Para los trabajadores; gerencia es sinnimo del ejercicio de autoridad sobre sus vidas de trabajo...

De all que, en muchos casos la gerencia cumple diversas funciones porque la persona que desempea el rol de gerenciar tiene que desenvolverse como administrador, supervisor, delegador,etc. De all la dificultad de establecer una definicin concreta de ese trmino.

En la gerencia existen cuatro tipos los cuales son:

La Gerencia Patrimonial

Este tipo de gerencia es aquella que en la propiedad, los puestos principales de formulacin de principios de accin y una proporcin significativa de otros cargos superiores de la jerarqua son retenidos por miembros de una familia extensa.

La Gerencia Poltica

La gerencia poltica es menos comn y al igual que la direccin patrimonial, sus posibilidades de supervivencia son dbiles en las sociedades industrializantes modernas, ella existe cuando la propiedad, en altos cargos decisivos y los puestos administrativos claves estn asignados sobre la base de la afiliacin y de las lealtades polticas.

La Gerencia por Objetivos

La gerencia por objetivos se define como el punto final (o meta) hacia el cual la gerencia dirige sus esfuerzos. El establecimiento de un objetivo es en efecto, la determinacin de un propsito, y cuando se aplica a una organizacin empresaria, se convierte en el establecimiento de la razn de su existencia.

LA NECESIDAD DE LA GERENCIA

En una empresa siempre se da la necesidad de una buena gerencia y para ello se nos hace necesario la formulacin de dos tipos de preguntas claves tales como por qu y cundo la gerencia es necesaria?

La respuesta a esta pregunta define, en parte , un aspecto de la naturaleza de la gerencia: La gerencia es responsable del xito o el fracaso de un negocio. La afirmacin de que la gerencia es responsable del xito o el fracaso de un negocio nos dice por qu necesitamos una gerencia, pero no nos indica cundo ella es requerida.

Siempre que algunos individuos formen un grupo, el cual, por definicin, consiste de ms de una persona, y tal grupo tiene un objetivo, se hace necesario, para el grupo, trabajar unidos a fin de lograr dicho objetivo.

Los integrantes del grupo deben subordinar, hasta cierto punto, sus deseos individuales para alcanzar las metas del grupo, y la gerencia debe proveer liderato, direccin y coordinacin de esfuerzos para la accin del grupo.

De esta manera, la cuestin cundo se contesta al establecer que la gerencia es requerida siempre que haya un grupo de individuos con objetivos determinados.

Las Funciones de la Gerencia

Cuando estudiamos la Gerencia como una disciplina acadmica, es necesaria considerarla como un proceso. Cuando la gerencia es vista como un proceso, puede ser analizada y descrita en trminos de varias funciones fundamentales. Sin embargo, es necesaria cierta precaucin. Al discutir el proceso gerencial es conveniente, y aun necesario, describir y estudiar cada funcin del proceso separadamente. Como resultado, podra parecer que el proceso gerencial es una serie de funciones separadas, cada una de ellas encajadas ajustadamente en un compartimento aparte. Esto no es as aunque el proceso, para que pueda ser bien entendido, deber ser subdividido, y cada parte componente discutida separadamente. En la prctica, un gerente puede ( y de hecho lo hace con frecuencia) ejecutar simultneamente, o al menos en forma continuada, todas o algunas de las siguientes cuatro funciones: Planeamiento, organizacin, direccin y control.

Planeamiento: Cuando la gerencia es vista como un proceso, planeamiento es la primera funcin que se ejecuta. Una vez que los objetivos han sido determinados, los medios necesarios para lograr estos objetivos son presentados como planes. Los planes de una organizacin determina su curso y proveen una base para estimar el grado de xito probable en el cumplimiento de sus objetivos. Los planes se preparan para actividades que requieren poco tiempo, aos a veces, para completarse, as como tambin son necesarios para proyectos a corto plazo. Ejemplo de planes de largo alcance podemos encontrarlos en programas de desarrollo de productos y en las proyecciones financieras de una compaa. En la otra punta de la escala del tiempo, un supervisor de produccin planea el rendimiento de su unidad de trabajo para un da o una semana de labor. Estos ejemplos representan extremos en la extensin de tiempo cubierta por el proceso de planeamiento, y cada uno de ellos es necesario para lograr los objetivos prefijados por la compaa.

Organizacin: Para poder llevar a la prctica y ejecutar los planes, una vez que estos han sido preparados, es necesario crear una organizacin. Es funcin de la gerencia determinar el tipo de organizacin requerido para llevar adelante la realizacin de los planes que se hayan elaborado. La clase de organizacin que se haya establecido, determina, en buena medida, el que los planes sean apropiada e integralmente apropiados. A su vez los objetivos de una empresa y los planes respectivos que permiten su realizacin, ejercen una influencia directa sobre las caractersticas y la estructura de la organizacin. Una empresa cuyo objetivos es proveer techo y alimento al pblico viajero, necesita una organizacin completamente diferente de la de una firma cuyo objetivo es transportar gas natural por medio de un gasoducto.

Direccin: Esta tercera funcin gerencial envuelve los conceptos de motivacin, liderato, gua, estmulo y actuacin. A pesar de que cada uno de estos trminos tiene una connotacin diferente, todos ellos indican claramente que esta funcin gerencial tiene que ver con los factores humanos de una organizacin. Es como resultado de los esfuerzos de cada miembro de una organizacin que sta logra cumplir sus propsitos de ah que dirigir la organizacin de manera que se alcancen sus objetivos en la forma ms ptima posible, es una funcin fundamental del proceso gerencial.

Control: La ltima fase del proceso gerencial es la funcin de control. Su propsito, inmediato es medir, cualitativamente y cuantitativamente, la ejecucin en relacin con los patrones de actuacin y, como resultado de esta comparacin, determinar si es necesario tomar accin correctiva o remediar que encauce la ejecucin en lnea con lar normas establecidas. La funcin de control es ejercida continuadamente, y aunque relacionada con las funciones de organizacin y direccin, est ms ntimamente asociada con la funcin de planeamiento.

La accin correctiva del control da lugar, casi invariablemente, a un replanteamiento de los planes; es por ello que muchos estudiosos del proceso gerencial consideran ambas funciones como parte de un ciclo continuo de planeamiento-control-planeamiento.

Nombrando algunos de los objetivos de la gerencia tenemos los siguientes:

Posicin en el mercado Innovacin Productividad Recursos fsicos y financieros Rentabilidad (rendimientos de beneficios) Actuacin y desarrollo gerencial Actuacin y actitud del trabajador Responsabilidad social

la Gerencia por Objetivos

La fijacin de los objetivos, la utilizacin de stos en el proceso gerencial y la medicin de la ejecucin, tanto individual como de la organizacin en su conjunto, comparada con estos objetivos se conocen como gerencia por objetivos (GPO). La GPO implica adems que los objetivos se fijan conjunta o participativamente por superiores y subordinados y que el desempeo de los subordinados se aprecian o mide en trmino del grado de cumplimiento o logro de tales objetivos.

Para comprender los fundamentos de la GPO, es necesario definir un objetivo y destacar su importancia en forma precisa y concisa.

Definicin: Administrar una empresa sin objetivos predeterminados es tan frustrante y sin sentido como navegar un navo sin destino. Para la gerencia no hay direccin para sus esfuerzos o efectiva coordinacin de los recursos, ni tampoco puede haber la necesaria direccin y efectiva coordinacin hasta que no se cuente con una meta o propsito establecido. As, un objetivo puede ser definido como el punto final ( o meta) hacia el cual la gerencia dirige sus esfuerzos. El establecimiento de un objetivo es, en efecto, la determinacin de un propsito, y cuando se aplica a una organizacin empresaria, se convierte en el establecimiento de la razn de su existencia. Para lograr el mximo de efectividad de su fijacin de objetivos, una organizacin debe determinarlos antes de iniciar el proceso gerencial de plantear, organizar, dirigir y controlar. El fijar un objetivo puede requerir intensa investigacin, pero ello no lo hace parte del proceso de planeamiento. La funcin de planear se realiza conjuntamente con los tres procesos gerenciales, con el propsito de cumplir objetivos predeterminados.

Tipos de Objetivos

No hay un nico o particular objetivo para una organizacin empresaria. Algunos objetivos son primordialmente de inters para las personas y organizaciones, y no una parte de la organizacin misma. Otros objetivos son de especial inters para la organizacin y les concierne slo a aquellos que son miembros o propietario de la firma. No es, sin embargo cuestin de determinar cules objetivos son ms importantes ---- los externos o los internos a la empresa ---- pero s, ms bien, cmo lograr cada conjunto de objetivos al mximo grado.

Objetivos Externos: La compaa mnibus Nacional, declara que su objetivo es tener lucro y, a juzgar por la accin tomada, la implicacin es lucro a toda costa. Sin embargo, un grupo de ciudadanos que se rebela ante ellos solicitando que se revoque la licencia o permiso por el cual la mnibus Nacional operaba la Compaa de Transporte de El Paso. La solicitud es hecha no porque el grupo objete a que la mnibus Nacional obtenga lucro, sino porque sta ha ignorado su funcin primordial, que es proveer servicio adecuado a los usuarios. Por lo tanto, parecera que en esta ocasin el servicio a los usuarios es el objetivo principal, y la obtencin de lucro es un objetivo secundario o subsidiario. Debe admitirse, por cierto, que una empresa de transporte de pasajeros es un caso especial, puesto que se trata de un servicio pblico.

Se plantea entonces la cuestin de si , de tratarse de una firma cuya actividad no es prestar un servicio pblico sino producir artculos para consumo del pblico, se aplica al mismo criterio; es decir, que el servicio (en este caso el producto que se pone a su disposicin ) prevalece sobre el objetivo de lucro. La contestacin, estimamos, es la misma que en el caso de un servicio pblico, aunque la problemtica pueda no estar tan realmente definida. Ninguna organizacin comercial o industrial puede existir a menos que una parte del pblico adquiera sus servicios o productos. El antiguo fabricante de matamoscas sirve como ejemplo: De qu vale producir un buen matamoscas si nadie le interesa comprarlo? El lector podr, tal vez, objetar qu este es un ejemplo un tanto extremo. Es cierto, sin embargo, que el mismo concepto es aplicable a la distribucin de productos y servicios corrientemente consumidos, y, por ende demandados por el pblico. Siendo un producto o servicio no resulta ser comparable, en termino de precio, calidad y utilidad, a productos y servicios competitivos, no ser comprobado en cantidades suficientes como para generar un beneficio suficiente que le permita a la empresa productora mantenerse en el mercado.

El deseo de obtener beneficios y la esperanza de compartirlo motiva a todos los empleados, particularmente a los gerentes; pero para crear un beneficio una organizacin debe ser bien a sus clientes. De ah, que el objetivo primario de todo organizacin es un objetivo de servicio. Satisfacer las necesidades del cliente.

Otra implicacin que podemos extraer del caso de la Compaa de Transporte de El Paso es que el comercio y la industria son sancionadas por la sociedad en que existen y se desenvuelven. En efecto, en el caso de que nos ocupa, ello es perfectamente claro, ya que la ciudad otorg la concesin a la Compaa, y por la misma va la ciudad puede revocar tal permiso cuando ellas fallen en cumplir con sus obligaciones. En muchos tipos de negocios que estn vedados por la ley; por ejemplo, la mayora de los pases o subdivisiones polticas prohiben el juego bancado o de apuestas, as como legislan para restringir la practica de negocios que atentan contra el inters pblico, tales como: Los consorcios y monopolios. En consecuencia, otr objetivo de los negocios es prestar un servicio controlado y sancionado por la sociedad.

Los objetivos de una organizacin deben estar de acuerdo con los deseos de la sociedad, de lo contrario a esa organizacin no se le permite continuar operando.

Objetivos internos: Los dos objetivos, servicios al cliente y servicios a la comunidad, con objetivos externos de la empresa. Al propio tiempo que estos objetivos son cumplidos, una organizacin necesita satisfacer ciertos objetivos que son de su particular inters. Estos son objetivos internos. El primero de ellos es la cabal posicin de la empresa en relacin con sus competidores; una compaa puede desear ser la ms importante, la ms lucrativa, la de mayor crecimiento a la que produzca el mayor numero de nuevos productos.

En segundo lugar; hay objetivos que se relacionan con el personal de la firma. As como sta puede desear atraer y mantener el tipo de empleado dotado de las mejores cualificaciones posibles o, dependiendo de la naturaleza del negocio y los objetivos gerenciales, puede buscar personal con cualificaciones mnimas. A su vez, grupos de empleados pueden obtener subobjetivos propios, como el deseo de ciertos niveles de salarios y beneficios marginales.

Un tercer grupo de objetivos esta dirigido hacia la satisfaccin de los accionistas, y se les consideran internos pues los accionistas, como tales, son parte de la empresa y no necesariamente los clientes o representantes de la sociedad que la sanciona. Estos objetivos usualmente definen al lucro como meta, de manera que los accionistas puedan recibir dividendo de sus inversiones en la compaa. El lucro es tambin necesario para proveer los fondos financieros que permitan el logro del primero de los objetivos internos, la deseada posicin relativa de la empresa respecto a sus competidores.

En resumen, los objetivos de una firma los podemos clasificar en externos e internos. Los primeros son objetivos de servicios; las empresas comerciales deben, si habrn de mantenerse en el mercado, proveer un producto o servicio aceptable para los clientes y sancionados por la sociedad. Los objetivos internos definen la posicin de una firma respecto de sus competidores y seala metas especificas para distintos empleados, individual o colectivamente en grupo. Existen tambin objetivos internos dirigidos a satisfacer a los accionistas o propietarios inversionistas. El lucro, nervio vital de una organizacin comercial acta como objetivo y como motivacin, pero no es alcanzable o realizable al menos que las necesidades de los consumidores y usuarios sean satisfechas adecuadamente y que sus objetivos sean sancionados por la sociedad.

Gerente

Persona, con plena capacidad jurdica, que dirige una empresa por cuenta y encargo del empresario. En esa persona se le encomienda la labor de cuidar, supervisar, controlar, planificar, las personas que bajo su mando estn.

Tipos de Gerentes

Se ha usado el trmino gerente para referirse a quien sea responsable de cumplir las cuatro actividades bsicas de la administracin en el desarrollo de sus relaciones. Una manera de captar la complejidad de la administracin es entender que los gerentes pueden trabajar en diferentes niveles de una organizacin y de diferentes rangos de actividades dentro de ellas. Despus de analizar el nivel y el alcance de diversos tipos de gerentes, s ver tambin que diferentes tipos de administracin refuerzan diferentes capacidades y roles.

Niveles de la Administracin

Gerentes de Primera Lnea

Las personas responsables del trabajo de las dems, que ocupan el nivel ms bajo de una organizacin, se llaman gerentes de primera lnea o primer nivel. Los gerentes de primera lnea dirigen a empleados que no son gerentes; no supervisan a otros gerentes. Algunos ejemplos de gerente de primera lnea seran el jefe o el supervisor de produccin de una planta fabril, el supervisor tcnico de un departamento de investigacin y el supervisor de una oficina grande. Con frecuencia; los gerentes de primera lnea reciben el nombre de "supervisores". El director de una escuela tambin es un gerente de primer nivel, al igual que un manager de un equipo de bisbol de ligas mayores.

Gerentes Medios

El trmino gerencia media incluye varios niveles de una organizacin. Los gerentes de niveles medios dirigen las actividades de gerentes de niveles ms bajos y, en ocasiones, las de empleados de operaciones. La responsabilidad general de la gerencia media es dirigir las actividades que sirven para poner en prctica las polticas de su organizacin y equilibrar las demandas de sus gerentes y las capacidades de sus patrones. Natalie Anderson es un mando medio; algunos gerentes dependen de ella, por ejemplo los editores de produccin, y a su vez, ella depende de Vladimir.

La Alta gerencia

La alta gerencia est compuesta por una cantidad de personas comparativamente pequea y es la responsable de administrar toda la organizacin. Estas personas reciben el nombre de ejecutivos. Establecen las polticas de las operaciones y dirigen la interaccin de la organizacin con su entorno. Algunos cargos tpicos de la alta gerencia son "director general ejecutivo", "director" y "subdirector".

Conexin entre la productividad y la calidad

Generalidades sobre la conexin productividad/ calidad.

Hasta hace poco tiempo, el tpico de la Conexin entre la Productividad/ Calidad no era un tema tan evidente ni tan atractivo e interesante como los Crculos de Calidad, los Sistemas de Sugerencia del Empleado, o los Estilos Gerenciales; los cuales parecan ser principales tpicos de conversacin a nivel gerencial en todo Venezuela. Si embargo, es importante darse cuenta de la Conexin Productividad/ Calidad y de cules son los diferentes elementos de medicin que se utilizan para evaluar la productividad.

En general, en las empresas existen barreras al mejoramiento de la productividad, entre las cuales se cuentan:

La productividad no ha sido una disciplina que se ha cultivado en el mundo de los negocios, ni ha constituido un campo de estudio de nuestras universidades. No se tiene experiencia con respecto a los puntos que pueden influir en la mejora de la productividad. Las perspectivas de produccin avanzan con una planificacin a corto plazo, lo cual impide realizar planes para mejoramiento. Falta de educacin y concientizacin sustantiva en la elaboracin de una planificacin estratgica y ausencia de una detallada evaluacin preliminar, fases indispensables para el mejoramiento de la productividad. Participacin parcial y no directa de la Gerencia Principal o de toda la organizacin (empresa), en la mejora de la produccin. La productividad no se considera e implementa como un programa ms.

Estas barreras son generales y se presentan en mayor o menor proporcin de acuerdo a la organizacin. Pero es la base para una adecuada perspectiva para el siguiente punto.

El Dr. Deming, conocido por muchos como el padre del movimiento japons de Calidad, dijo lamentndose: nadie parece comprender, a excepcin de los japoneses, que a medida que mejora la calidad, mejora la productividad.

En otros pases se ha comprendido que calidad y productividad son casi sinnimos. En ellos ven que el subproducto de la calidad es la productividad y han emprendido acciones al respecto, logrando resultados excepcionales.

En Venezuela, y especficamente en las empresas, la calidad y productividad son frecuentemente consideradas como dos temas marcadamente diferentes, con muchos significados, y hasta cierto punto la productividad no se define ni se mide.

Para establecer una conexin entre productividad y calidad, hay que hablar primero del control total de calidad. Normalmente el personal de produccin establece metas de cumplimiento de programas y entrega de productos, mientras el personal de calidad establece metas de aseguramiento de la calidad del producto. Existe aqu, una tendencia natural a la confrontacin (profunda en nuestra sociedad): gobierno vs. Empresas, Gerencia de Produccin vs. Gerencia de Calidad, y por ltimo, aunque no menos importante, trabajadores de produccin vs. Trabajadores de control de calidad.

Sin embargo, es indudable que tanto la organizacin de la produccin como la de la calidad, deberan encaminarse hacia una meta comn: esto es, Producir bienes que satisfagan especificaciones, con el mnimo de desperdicio y demora, ya que, trabajando en conjunto, como un verdadero equipo, se puede lograr unos que resultados ms satisfactorios que los que se alcanzan trabajando aisladamente. Tambin hay que mencionar el equipo de trabajo de los distribuidores, gerentes de compra, ingenieros de supervisin y mantenimiento, gente de mercadeo y venta. Si avanzan juntos hacia una meta comn, el xito puede lograrse ms fcilmente.

Hay que observar especficamente lo que sucede a la hora de dar la inspeccin final a un producto, antes de que de salga a la calle. Si una actitud que refleje que la calidad es responsabilidad de todos (control total de calidad), existe muy poca probabilidad de maximizar la habilidad de tener procesos de funcionamiento, de flujo uniforme, con alta productividad. Quizs es un hecho en las empresas que la participacin y la responsabilidad, en cuanto a calidad se refiere, es an en la mayora de los casos, responsabilidad slo del departamento de calidad. En otras palabras, todava prevalece la idea de que productividad y calidad no son sinnimos sino dos conceptos diferentes.

Tal vez una definicin ms especifica de calidad, podra facilitar una mejor comprensin de su conexin con la productividad y tomar ventaja de este punto influyente en el proceso de calidad-productividad.

Por otra parte, tambin es necesario recalcar que la medicin de la productividad es esencial para que la industria est en condiciones de evaluar su tasa de eficiencia. La medicin transforma la retrica en una definicin medible Cmo saber si mejoramos, si no tenemos un sistema de medicin de productividad apropiado y confiable? Por eso, el costo que toda organizacin paga a alto precio, a causa del desperdicio y de las demoras en ellas, es un desafo a la medicin. Si efectivamente el desperdicio y las demoras son un reto a la medicin en las empresas, y si se quiere mejorar la productividad, es necesario medir dnde se est hoy, establecer algunas metas y luego seguirle la pista a la calidad para asegurarse de que se estn produciendo efectos positivos sobre la productividad, la cual se puede definir como productos sobre insumo; donde:

Insumo = Trabajo + Capital + Material + Energa

Es conveniente hablar de la calidad en el rea de produccin. Aqu, que es en realidad donde los productos se hacen y en trminos de Productividad se puede llamar calidad de la produccin y se define como el nivel de eficiencia en la produccin en lograr el incremento de las especificaciones, mediante la eliminacin del desperdicio, demoras y pobreza de mano de obra.

En la seccin de produccin se est hablando de la calidad de la produccin, no de la calidad del producto. Las personas de produccin deben trabajar los productos hasta que satisfagan las especificaciones de produccin, y cuando esto sucede, el producto sale. Se puede definir la calidad de los productos como el nivel de relevancia, uniformidad y confiabilidad, satisfactorio para el cliente e incrementado por las mejoras en las especificaciones de fabricacin. Las especificaciones deben estar definidas en las reas de diseo, produccin y ventas. Naturalmente la alta gerencia en las empresas ha prestado ms atencin a la calidad de los productos que a la calidad de los procesos.

Se ha mencionado el trmino calidad, pero sin especificar de quin es la responsabilidad de la mejora de la misma. La forma que se debe emplear para mejorar la calidad de un producto es mejorar las exigencias y las especificaciones y esta responsabilidad recae en todo el personal de ingeniera, conjuntamente con los aportes del personal de mercadeo y ventas.

En general, a nivel internacional, las empresas mantienen la poltica de que la calidad genera productividad. Y es fcil pensar as. Si imaginamos una mquina que opera dentro de sus parmetros las ocho horas del da, generando productos conformes, y si todos los operadores estuviese en realidad haciendo las cosas bien desde el primer momento y despachando productos bien elaborados, entonces, en realidad, la productividad aumentara. Para entender mejor la relacin productividad-calidad y asimilarla de una manera autntica es conveniente analizar los elementos de medicin. Primero: el retrabajo: cada defecto o error que tenemos que reparar, se toma al menos horas extras de trabajo o mquina. Las horas extras bajan la productividad. Un enfoque sobre la eliminacin del desperdicio permite disminuir el requerimiento de material y esto es aumento de productividad.

El retrabajo, el desperdicio, las fallas de inspeccin, los errores de documentacin, las rdenes de cambio de ingeniera, los cambios en las rdenes de compra, las devoluciones de los suministros, las demoras en el suministro, lo mismo que el costo de inspectores e ingenieros de calidad, equipos de laboratorio y otros, afectan explcitamente la productividad. Si se analiza con cuidado, se puede observar el gran impacto de la calidad sobre el lado de la productividad.

Tambin es conveniente mencionar que si se logra reencauzar a las organizaciones de calidad y produccin para trabajar conjuntamente en la prosecucin de un objetivo comn, en lugar de seguir separadas y confrontadas, se obtendrn mejoras en la productividad. Esto requiere la participacin de la mxima dirigencia. Es preciso que alguien est dirigiendo en pro de unos resultados.

Es conveniente identificar el trabajo barato y descuidado y la aceptacin de la mediocridad en todas las organizaciones y hacer algo referente a ello a largo plazo. Esto significa actitudes de prevencin de defecto/ error a largo plazo.

Existen fuertes tendencias en las cuales los empresarios han sido complacientes por muchos aos. Se requerir de una perspectiva de productividad basada en la planificacin estratgica, educacin/ comprensin y en una evaluacin seguida de planificacin de tcticas, ejecucin y seguimiento de los resultados.

Es el momento conveniente para la mejora de la productividad en todas las empresas. No se trata de operativos de tres meses de esfuerzo aqu y tres meses de esfuerzo all. Hay que mirar la productividad y calidad del trabajo como las dos caras de la moneda. Lo primero que salta a la vista aqu es el aumento de la productividad a travs de la medicin y la accin correctiva; luego el aumento de la calidad de vida del trabajo de nuestra de gente, porque ellos estn comprometidos, contribuyendo y sintiendo alguna satisfaccin en su trabajo, luego mayor aumento de la productividad, luego mayor aumento de la calidad de vida del trabajo, porque las personas sienten orgullo de ser miembros de un grupo ganador. Es decir, cuando la productividad est all, el logro tambin lo est.

Es conveniente usar la llamada Estrategia de Calidad Total para hacer las cosas bien desde el principio, eliminando el desperdicio y las demoras y teniendo ms bien una actitud de preocupacin por la prevencin de defectos a largo plazo, en vez de aquella de encuntrelo y arrglelo a corto plazo. Esa es la actitud que en otros pases se ha asimilado; as que vamos detrs cuando tenemos metas medibles, que valgan la pena, en todos los niveles de la organizacin y estamos movindonos hacia ellas.

Todas las observaciones indican un potencial suficiente para que Venezuela, y en s sus empresas, puedan mejorarse. Se debe comenzar primero por definir la calidad total en trminos ms tangibles y sugerir la calidad de la produccin y la calidad del producto; y segundo, por medir y establecer las lneas de base para retrabajo, desperdicio, rdenes de cambio de ingeniera, rdenes de compra, el nmero de inspectores que tenemos, el porcentaje de devoluciones de los clientes y los das promedio de demora en las materias primas o suministros.

Las empresas tienen una fuerza de trabajo normalmente no usada y a la espera de una oportunidad de participar ante cualquier tipo de problemas en las operaciones, que pudieran afectar adversamente la calidad de la produccin y la calidad del producto.La productividad puede y debe ser medida al mismo tiempo que la calidad, y ambas ser incrementadas en base a una planificada estrategia de la gerencia de la empresa.

A continuacin se presentan algunos puntos importantes para la medicin de la productividad:Recursos fundamentales que se usan en el proceso de fabricacin.

Materias primas y materiales. Usados en el proceso de construccin. Personas (trabajadores). Usadas en los procesos de fabricacin, administracin, mercadeo, ventas, etc. Equipos e instalaciones. Usadas en el proceso de fabricacin. Dinero. Usado para financiar la empresa y sus actividades.

Cmo medir la productividad en los recursos fundamentales de la empresa en base a indices

1) RECURSOS MATERIALES O MATERIAS PRIMAS. Frmula para el clculo de la productividad en materiales y/ o materias primas:

CSMSPM = 100 ---- (----------- X 100)CSMV

Donde: Pm: ndice de productividad en porcentaje (mayor porcentaje implica ms productividad). CSms: costo standard del material o materia prima deteriorado, desechado o daado durante el proceso de fabricacin. CSmv: Costo standard del material o materia prima usada o sustrada del almacn (stock) para ser usada en el proceso.

Recomendaciones para las mejoras de la productividad en el recurso de materiales o materias primas.

Establecimiento de un programa formal de reduccin del costo de la compra. Contencin de las varianzas del precio de compra para el presupuesto anual. Reduccin del costo especfico de algunos tems (productos) haciendo sustitucin de importaciones, buscando nuevos proveedores, etc. Estudiar el movimiento o renovacin de los materiales que se estn usando en produccin. Reorganizar, calcular y planificar la renovacin de materiales o materias primas que se usarn para lograr incrementos en la produccin.

2. RECURSOS LABORALES (Trabajadores). Frmula para el clculo de la productividad obtenida con el insumo laboral:

VLPPL = 110 --- (---------- x 100)VLE

Donde: PL: ndice de productividad en porcentaje (mayor porcentaje implica ms productividad). VLP: Valor o costo del contenido laboral asociado con el retrabajo, deterioro o desecho de la produccin, durante un determinado perodo de tiempo. VLE: Valor o costo total de mano de obra aplicada durante un determinado perodo de tiempo

Recomendaciones para mejoras de la productividad en el recurso laboral

Procurar incrementar los bienes producidor vs horas laborales consumidas. Procurar la automatizacin de los procesos que involucran ms operaciones o donde se pueden cometer ms errores humanos 3) Utilizar una adecuada mezcla de recursos, al procurar obtener semielaborados los componentes importantes de un producto que sea de difcil fabricacin 4) Determinar cmo los costos laborales en trminos de salario bsico por hora estn incrementndose vs tendencias salariales generales fuera de la compaa.

3.- RECURSOS DE CAPITAL (Equipos e instalaciones). Frmula para el clculo de la productividad en los recursos de capital:

HMPPE = 100(----------- X 100)HME

Donde: PE: ndice de productividad en porcentaje (mayor porcentaje implica ms productividad). HMP: Horas mquina perdidas o no aprovechadas por paradas, reparaciones, etc., en un perodo de tiempo. HME: Horas mquina usadas (total) en un perodo de tiempo.

Recomendaciones para las mejoras de la productvidad en los recursos de capital (equipos e instalaciones)

Hacer un seguimiento de los resultados prometidos en el clculo del rendimiento de la inversin de capital en los equipos e instalaciones. Implementar un sistema de recoleccin de informacin sobre: horas mquinas potencialmente usables que se pierden en reparaciones, preparacin u otra cosa similar. Evaluacin de los costos del capital por hora mquina de capacidad disponible y costos de capital que resulten de no producir. Intentar neutralizar la inflacin tanto como sea posible al adquirir o renovar los equipos e instalaciones con la mayor anterioridad a la necesidad.