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Elaboración de Manuales de Organizacióny Procedimientos Hospitalarios

Dr. Humberto de Moraes NonesAsesor H~gional en Adminislraóán de Ilospita,fes y Sistemas de SaJud.Dhisión de Sistemas y Serricios de Salud. OrganizQcüin Pana,me7icanade la Salud OPS/O;)1S,Washinglon D.C,

Los hospitales son, de todaslas empresas públicas o privadas, lasinstituciones más complejas para ad­ministrar, Existen identificados másde trescientos empleos diferentes,distribuidos en una diversidad de uni­dades O departamentos, en generalindependientes, los cuales si no estánbien conducidos transforman estosservicios de salud en verdaderas «To­rres de Babel». Los esfuerzos de laOrganización Panamericana de la Sa­lud (O?S) y de otras organizacionesinternacionales públicas o privadasno han sido suficientes en AméricaLatina para estimular la formaciónpermanente de administradores hos­pitalarios capacitados para programarlas operaciones de estas instituciones.

Pese a las semejanzas aparen­tes entre los más de trece mil hospita­les de América Latina, sus programa­ciones internas son distintas, así comolas tradiciones culturales, las caracte­rísticas de cada comunidad, la forma­ción particular del cuerpo médico, etc,hacen imposible la redacción de unaguía uni versal que cubra las necesida­des básicas de cualquier hospital. Elobjetivo de este modelo de programa­ción, ya aplicado con éxito en varioshospitales de América Latina, es es­pecificary operacionalizar las estrate­gias y tácticas de implementación delos sistemas locales de salud (SILOS)y servir de apoyo a todos aquellos queno están conformes con el funciona­miento actual del hospital en el que

trabajan y que sienten la necesidad delcambio.

El primer paso de La elabora­ción de una programación operacionalhospitalaria, es vencer la barrera de lainercia y asumir el compromisoinstitucional y motivacional de «que­rer hacerla», estableciendo el «grupode tarea» o «grupo de trabajo»multiprofesional, que será el núcleopara coordinar la elaboración de lasprogramaciones, indispensables parala interpretación y traducción de losdiversos «idiomas nosocomiales»hablados en cada departamento, ser­vicio o unidad. Tornemos como baselas siguientes observaciones genera­les.

a. La programación operacional en lared hospitalaria es una técnica queconsiste en construir una colecciónsistematizada de informaciones einstrucciones, que amanerade guíaestandarizada sirva, básicamente,como referencia para la acción.

b. Las programaciones intervienen enaspectos orgaruzacionales, porqueincluyen no soLamente temas de laestructura básica de las unidadeshospitalarias, sino su dinámica yprocedimiento. Esta programaciónoperacional contribuye para que laadministración se transfomle, pro­gresivamente, de empírica o do­méstica a una gerencial profesio­nal.

c. Las programaciones son tambiéninstrumentos para consulla o eva­luación y deben describir de mane­ra clara, las diferentes tareas ejecu­tadas por el hospital y por las uni­dades que éste apoya dentro de lacomunidad, buscando interprelartodos los mecanismos de comuni­cación técnico-adminiSlrati va.

d. Estas programaciones no estándestinadas específicamente a Ia ca­pacitación inicial del personal, aladiestramiento en servicio o a laeducación continuada. pero repre­sentan uno de los más importantesinstrumentos para todos aquellosque preparan o evalúan re.cursoshumanos en las respecti vas áreas odepartamentos.

e. En la elaboración de los instrumen­tos, la principal preocupaci6n debeser dirigida a la homogeneidad delos procesos administrali vos, conmiras auna rápiday eficaz cQlmmi­cación burocrática entre las dife­rentes unidades institucionales, in­dependientemente del equipo deturno.

Estas recomendaciones debentomarse siempre como subsidio preli­minar para los departamentos o servi­cios del hospitalque pretenden elabo­rar este instrumento de trabajo.

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Grupode trabajo coordinadorparala elaboración (o actualización) delas programaciones operacionales.

Selección del coordinador ymiembros del grupo

Como ya se ha mencionado,son pocas las industrias con la com­plejidad de una hospital, complejidadque se ve dificultada por las especia­les relaciones orgánicas y funcionalescon los otros servicios de salud de unacomunidad, como es el caso de lossistemas locales de salud (SILOS).Así, para la elaboración de las progra­maciones, es imprescindible la pre­sencia permanente de profesionalesen el grupo de trabajo que representena las distintas áreas, tales como: cuerpomédico, enfermería, nutrición, traba­jo social, registro y estadística médi­ca, farmacia, áreas de apoyo clínico­quirúrgico (anestesia, laboratorio opatología, radiología Odiagnóstico porimágenes, banco de sangre o transfu­sión) y demás áreas administrativas,así como representantes (o el propiojefe) de los departamentos, de los ser­vicios, de las unidades, o de los cen­tros de salud periféricos o satélites,con los cuales el hospital seinterrelaciona en forma integral.

Los trabajadores de las distin­tas áreas, pese a que laboran mayor­mente juntos, en general poco cono­cen del espectro de actividad de suspares y con frecuencia no están fami­liarizados con todo el escenario hospi­talario.

Por tanto, es competencia delcuerpo directivo del hospital hacer lasugerencia para elegir un coordinadorde este grupo de trabajo, alguien quiensea líder, con conocimientos, habi Ii­dades y aptitudes muy especiales. Laelaboración de la programación hos­pitalaria no puede ser una tarea detiem po parcial, producto de la impro­visación, sino una función a tiempocompleto y especializada. El coordi­nador debe tener experiencia para es-

cuchar opiniones y editar documentosy principalmente, gran apoyo y dele­gación de autoridad por parte de estemismo cuerpo directivo que lo ha de­signado para coordinar la difícil tarea.

Procedimientos

Un procedimjento es la des­cripción estandarizada y en mayordetalle de una actividad u operación.Son las guías para ejecución perma­nente de una misma tarea y que, porsus características especiales, necesi­tan de otras explicaciones de «cómoes hecho en la práctica diaria». Pue­den estar relacionados a los aspectos:

técnicosadministrativosde enfenneríade atención médicaotros

Los procedimientos especiali­zados para el manejo de equipos (la­vandería, laboratorio, radiología,anestesia, etc), de atención de enfer­mería, de atención médica, de controlde riesgo, elC., pueden constituirse enprocedimientos separados de las acti­vidades generales, para su fácil con­sulta por los departamentos o servi­cios a.que se destinan, respondiendo alas necesidades durante las veinticua­tro horas del día, independientementede la persona o equipo de turno.

Anexos

Los principales anexos de lasprogramaciones operacionales son losmodelos de formatos y documentosutilizados por los departamentos yservicios que. circulan en el hospital.

La complejidad de la estructu­ra burocrática del hospital exige unnúmero muy elevado de formatos, re­gistros y documentos, los cuales de­ben serconstanlemente revisados parasu simplificación e incorporados a laprogramación operativa diaria.

Estos formatos, además de sus

títulos y divisiones, deben al final dela página indicar: año de edición, nú­mero de copias o ejemplares y númerode formato.

Por ejemplo: Modelo «Censo de Pa­cientes»1993/1 0.000 copias/enfermería No. 33(u otro número de for­mato).

Las nonnas pueden ser redac­tadas genéricamente y requerir de ungran número de «procedimientos» parallevarlas a cabo. Por ejemplo: «Lacentral de esterilización prepara, al­macena y distribuye equipos quirúrgi­cos utilizados por el personal paraatención ambulatoria, enfermería, ocentros de salud satélites (de la comu­nidad).Para la ejecución de esta norma, ten­dremos «procedimientos» redactadospara cada etapa del proceso, tales como1) recepción, 2) ordenamiento, 3) lim­pieza, 4) desinfección, 5) inspección,6) ensamble, 7) etiquetaje, 8) esterili­zación, 9) control, la) distribución.

Las normas departamentales ode servicios existen para satisfacer lasnecesidades de estos mismos departa­mentos o servicios, pcro no dehcncontradccir las normas generales dc lainstitución. Cada jefe debe revisar yaprobar todas las nuevas normas ad­ministrativas y transmitirlas al coor­dinador del grupo de redacción. Mu­chas veces, normas estahlecidas porun servicio o departamento afectanmucho a otro, inteti"iriendo en su acti­vidad, debiéndose, por eso coordinarla forma más apropiada de aplicaciónde toda disposición, antes de ponerseen vigor.

Con frecuencia, cabe al grupode trabajo considerar aspectos jurídi­cos, éticos, de seguridad, y regla­mentarios

Como ya comentamos, son elpunto básico de la programación.Describen las diversas etapas del«proceso de producción» hospitalario.

Requieren siempre «agentes» y «ope­raciones», buscándose frases cortasque definan con exactitud lo que sehace en determinado momento. Sepregunta ¿quién lo hace? (agente) y¿qué hace? (operación).

Las «rutinas operacionales»pueden estar referidas al paciente,personal o material. Su redacción debeser sencilla, concisa, precisa, breve.

Entrañan el análisis del flujo de unaactividad u operación en el hospitaldentro de un sendero, donde partici­pan individuos o agentes. A través delas «rutinas operacionales» podremosobservar si las «descripciones depuestos» son realmente auténticas, ocuáles son los procedimien tos que hacefalta redactar y aprobar. Además, sonel instrumento indispensable para lasreformas, adaptaciones, o ampliacio­nesdel área ffsica del hospital, y cons­tituyen la propia programación fun­cional de la institución.

Esta recomendación queenfatiza la fIgura del coordinador degrupo tiene como base que el «proce­so» de preparación o rcvisión de lasactividades es tan importantc como lapropia producción del documento fi­nal, pues durante numerosas reunio­nes y discusiones sobre el ¿qué ha­cer?, ¿con qué hacer?, los distintosprofesionales empiezan a compren­der el funcionamiento del hospital.Nace de estc diálogo idcas de cómomejorarlo, casi sicmpre sin aumentarsu costo de operación.

El coordinador del grupo tieneresponsabilidades precisas en cuantoa:

a. Revisar y proponer nuevas políti­cas del hospital al cuerpo directi­vo.

b. Elegir métodos para la evaluacióno el monitoreo de las políticas yprocedimientos.

C. Establecer una estrecha relacióncon todos los participantes del co-

mité (sin afiliarse a grupos especí­ficos de laadministración, del gru­po médico, o de las enfermeras).

d. Mantener una relación indepen­diente pero pennanente, con espe­cialistas del área administrativa,de mantenimiento, personal auxi­liar o técnicos de todos los niveles,para obtener la ayuda que se re­quiera.

e. Conservar un archivo de regla­mentos, normas y sugerencias; asícomo el documento maestro, paraincorporar y divulgar los nuevosprogramas y procedimientos reco­mendados, siempre que la situa­ción lo exija. El programaoperativo debe ser revisado por lomenos una vez al año, mantenién­dolo actualizado, en función de laintroducción de nuevas tecnolo­gías o de personal nuevo especia­lizado en el hospital.

f. Convocar reuniones con los parti­cipantes permanentes y ¡¡d hoc.Asignar tareas a miembros delgrupo de trabajo y nombrar sub­comités. Estos sub-comités eva­luarán o revisarán políticas y pro­cedimientos especializados,orientando la toma de decisionespara el comité principal.

g. Corregir la redacción (o edición)de nonnas, procedimientos, ruti­nas, formatos o impresos perti­nentes.

h. Aplicar técnicas de trabajo de gru­pos (<<dinámica de grupo»), ti po«círculo de calidad» o otras, paraque los profesionales ejecuten lastareas eficientemente y en conjun­to. Son muy frecuentes los eon­nictos personales, las malas inter­pretaciones, y si bien, por un lado,através deestos confrontamientos,surgen nuevas ideas, por otro, de­ben ser controlados por el coordi­nador para que no afecten los re­sultados y plazos establecidos.

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1. Establecer reglas básicas de lasreuniones, tales como periodici­dad y horario de los encuentros, ydivulgación abierta de las conc Iu­siones con recomendaciones úti­les que orienten al grupo para untrabajo productivo.

j. No se puede olvidar que los hospi­tales son organizaciones muy tra­dicionales y los cambios de pro­gramación son resistidos con granintensidad pues, casi siempre,conllevan la alteración de los cen­tros de poder dentro de [a institu­ción. Esta alteración toca tanto alos niveles del personal auxiliar(auxiliar de enfermería, lavande­ría, áreas técnicas) como a los demás alta categoría (médicos, en­fem1eras con grado uni versitario),quienes luchan por mantener elstatus-qua y resisten el cambio, yaque puede poner en riesgo el poderadquirido durante varios años dcvida intrahospitalaria.

k. Estimular (o presionar) para quelos miembros del grupo elc trabajo(o sub-comités) revisen las políti­cas, nonnas, criterios y procedi­mientos de sus respecti vos depar­tamentos o servicio y tos discutancon los demás participantes.

Organización de la tarea

La selección ele las programa­ciones operacionales empieza por:

a. Un listado de tareas o actividadesdesarrolladas por un departamen­to o unidad, de acuerdo a la orga­nización del hospital y la reel deservicios.Una «Requisición de exámenes delaboratorio de la urgencia», porejemplo, exige para cada tarea oactividad «agentes» (¿quién lohace? o ¿ lo ejecuta») -el médico,la enfermera, el técnico de labora­torio, la secretaria, el mens<vero- y«operaciones» (¿cómo lo hace?, o

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¿qué hace?). Estos caminos críti­cos o análisis del flujo de los pro­cesos son los que llamamos «ruti­nas operacionales». Las «rutinasoperacionales» traducen, por es­crito, todos los flujos que ocurrendentro (o fuera) del hospital. Sonla base de la «ingeniería gerencial»de la institución o de su «procesode producción». A través de nu­merosas «rutinas» se puede, por suanálisis, observar los puntos de«cuello de botella», las relacionesde causa-efecto, las necesidadesde cambio en el área física, laobligatoriedad de uso de formatosmás sencillos, y la observación decambios necesarios en Las funcio­nes del personal.

b. A partir de las ~<rutinas» tambiénse pueden extraer las «normas» ydetallarse los «procedimientos»técnicos o administrativos.Por ejemplo, veamos el caso deuna rutina para tratamientoradioterapéutico. De esta rutinasale la necesidad de una «norma»para la confección de máscarasprotectoras de irradiaciones y elrespectiva «procedimiento» espe­cífico.Las «normas» (son las leyes), quedeben ser obedecidas con discipl i­na y responsabilidad, pueden serutilizadas, no solo para punción,sino para control de negligencias oimpericias, cuando la calidad de laatención médica está en riesgo.Los «procedimientos», por su par­te, describen en gran detalle la«operación» de una determinada«rutina», de manera que sea siem­pre la misma técnica utilizada, in­dependientemente del funciona­rio O personal de turno.

c. Los plazos de entrega de las pro­gramaciones operativas (rutinas,normas, procedjmjentos) sansiempre perentorios.En este proceso de interconsultamultiprofesional, los plazos son

en general muy cortos y competea los miembros del grupo de tra­bajo cooperar para apresurar lapresentación de los documentos­borradores en el menor tiempoposible. Así, los grupos de traba­jo no deben de tener menos detres ni más de nueve participan­tes (multiprofesionales), reuni­dos frecuentemente y de prefe­rencia en la misma oficina endías y horas establecidos y,cuando sea posible, siempre losmismos, de modo que se cree uncondicionamiento humano per­manente de motivación y res­ponsabilidad por la tarea.Los miembros de los sub-comi­tés, deben estar atentos para queen la elaboración de las «rutinas»programáticas, todos los «agen­tes» (personal) deban ser con fre­cuencia consultados para verifj­car y confirmar si hay consensoen las «operaciones» que les to­que ejecutar y si son las mismasdescritas en la programación. Elgrupo de trabajo, seguidamenteaprobará las «normas» y solici­tará a los sub-comités especiali­zados, la elaboración y descrip­ción de los «procedimientos»técnicos o administrativos perti­nentes.

d. La suma de las «operaciones» oactividades (presentadas en las«rutinas») ejecutadas por los«agentes» (personal o funciona­rios), delineará los «perfiles delcargo» o «descripciones de fun­ción» de un profesional, de unauxiliar de mando inferior, etc.Estas descripciones de funciónson' también instrumentos paradefimr las calificaciones del per­sonal, para la admisión en eltrabajo o para la formación ocapacitación del personal, deacuerdo al perfil exacto de sucargo.

e. En el proceso de elaboración de

las programaciones operativas (osu revisión anual), los participan­tes, motivados por el Coordina­dor, deben estar compenetradosen el desafío de la misión y esti­mulados por la «mística» de latarea, para mejorar la calidad de laatención médica en el hospital,objetivo final del esfuerzo. Mien­tras tanto, en las oficinas del grupode trabajo (y de los sub-comités)deben tener, en la pared, un cro­quis, diseño de la planta física ocopia de los propios diseños arqui­tectónicos, para que, constante­mente, el grupo de trabajo esté altanto de la circulación del perso­nal. los enfermos, los familiares,el material, las muestras biológi­cas, los exámenes, los alimentos,la ropa, en una palabra, visualizarla compleja red de flujo de cosas ypersonas que circulan por los co­rredores nosocomiales.

Este ejercicio de análisis«funcional» con el «físico» es undesafío que contribuye a la propiacomprensión del grupo multi-pro­fesional dentro de la complejidadoperacional del hospital.

f. Es esencial tener en todos los sub­comités la presencia de, por lomenos, una enfermera, pues el ser­vicio de enfermeras en el hospitalrepresenta más del 50% del per­sonal, están presentes veinticuatrohoras al día, los 365 días del año,y son de todos los funcionarios,lasque más dominan la gerencia degran parte de las tareas.

g. Es importante que las programa­ciones:

Sean redactadas con exactitud.• Sean dirigidas para el lector• Contengan todos los asuntos

de las distintas áreasTegan lenguaje claro y breve

• Sean realistas y no personalesNo incluyan discursos innece-

sarios sin aplicaciones prácti­cas.

h. La programación operacional delhospital, al no ser un libro, sinouna carpeta de trabajo, debe estarrevestida de plástico con un dispo­sitivo interno que facilite agregaro sustituir sus páginas, con conte­nidos actualizados de las rutinas,normas, procedimientos, estruc­turas y perfiles funcionales depersonal. Su distribución debe seramplia, de manera que todos losservicios, departamentos o unida­des tengan una copia o ejemplar.En la medida que vayan siendoproducidos nuevos documentos,estos deberán ser inmediatamentecomunicados y distribuidos por elComité.

Contenido de la programación

El contenido de la programa­ción operacional es establecido por elgrupo de redacción, en función de lascaracterísticas del hospital. De mane­ra general proponemos el siguienteíndice provisional:

Introducción

Debe suministrar infonnacióngeneral sobre el contenido de la pro­gramación, la cual servirá de guía alusuario, comprende los objetivos (delos departamentos o servicios); losaspectos administrativos, procedi­mientos generales estandarizados, etc.En la introducción, se puede incluirtoda la infonnación esencial relativa alos departamentos o servicios. Cuan­do se describen los objetivos, debetenerse presente que estos sirven paracomunicar, documentar, instruir, co­ordinar y establecer nonnas observa­das por la institución, del cual elhospital, departamento o servicio for­man parte. Por otro lado, convieneapoyar la idea que és tos sean«mensurables» y realistas o, en otraspalabras, que puedan ser apreciados o

evaluados en los infonnes o relatoriosanuales de manera que se pueda «me­dir» si los objetivos fueron alcanzadoso no.

Organización

Establece un conjunto de acti­vidades programadas con la finalidadde hacer que la institución alcance losobjetivos propuestos dentro de unaestructura en un detenninado período.En este subcapítulo destacamos laparticipación de cada departamento oservicio del hospital en la «estructurainsti tucional».

Podemos encontrar en su con­tenido el:

Organigrama:Es la representación gráfica y

esqucmática de la estructura jerárqui­ca, en un momento dado y tiene unvalor relativo cuando no está actuali­zado.

Posición:Es el vínculo de subordinación

de la unidad, en el contexto de laestructura institucional. Define la co­ordinación y subordinación del servi­cio o departamento, en relación a laestructura general. Establece las rela­ciones inter-departamentales e inter­servicios, dentro y fuera del hospital.

Localización:Orienta la disposición del área

física del departamento, servicio, ounidad dentro del contexto.

Competencia:Es la atribución específica y

exc1usi va de un órgano de decisiones() ejecución. Puede corresponder aldepartamento, servicio () unidad (sec­ción, sector o según las denominacio­nes adoptadas).

Utilizar siempre palabras quedenoten acción, tales como :competir.cumplir (ejecutar una orden), realizar,observar, practicar, etc.

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Descripción de cargo, funciones opuestos:

Es la relación de tareas y debe­res atribuidos a un individuo, para elcual se exigen «conocimientos», «ha­bilidades o destrezas», «aptitudes».«responsabilidades», y «req U isi tosmínimos».

Se puede subdividir en:

Denominación de la función (car­go, puesto o tarea)

• Descripción sumaria de la función(observar que esta descripción seextrae de las «rutinasoperacionales», o sea, ¿qué haceel agente»).Actividades típicas y deberes (uti­lizar el verbo en infinitivo)Requisitos para llenar puestos va­cantes

• Posición jerárquica en la institu­ción.

Diagramas o flujogramas:Descripción de lo que «entra>,

y lo que «sale» del departamento oservicio. Se pueden trazar líneas condistintos colores, ejemplificando lacirculación de personas, materiales.familiares, medicamentos, lavandería,alimentos, etc.

Normas

Son las reglas generales parasituaciones cotidianas que afectan lasfunciones del hospital. Ninguna acti­vidad administrativa puede procesarscsin el establecimiento de las leyes,códigos o reglas, que sirvan de guíaspara decidir, monitorear y actuar. Sonlas resoluciones firmadas por loscuerpos directivos u otras fuentes au­ténticas, destinadas a determinar ofijar, en líneas generales, la ejecuciónde una o más estándares relacionadoscon asuntos de interés de la institu­ción.

Las normas se refieren al:

pacientepersonal

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materialesotras

Deben redactarse en lenguajeexplícito, en forma positiva, expre­sando con claridad, para transmitir loque realmente se pretende, evitandointerpretaciones individuales.

Las normas reglamentan demanera clara las políticas generalesdel hospital y la red de servicios yconllevan la obligación de su cumpli­miento exacto. Enuncian la posiciónoficial del hospital en cuanto a sufinalidad y práctica.

Por tanto, las normas no debenestar en conflicto con los aspectosjurídicos o éticos de la institución se­ñalados en su Reglamento original.Los principios normativos son paratodo el personal y las excepcionesdeben estar explícitamente justifica­das y expresadas por sí solas, porejemplo: «No se permitirán visitas sinorden médica».

Otros Anexos pueden ser, deacuerdo al caso, las macro-políticasde la institución, su reglamento gene­ral, la legislación de personal, la plantafísica del hospital, etc.

Aplicación de las programaciones

El grupo de trabajo y los sub­comités deben estar siempre abiertosa toda la «familia» hospitalaria. Laintroducción de una nueva programa­ción o su actualización anual conllevasiempre cambios, a veces bruscos. Así,para minimizar situaciones de resenti­miento, discordia o conflictos, elpersonal debe estar suficientementemotivado para los cambios propues­tos.

Algunos puntos importantesque deben tenerse presentes son:

a. Las programaciones operacionalesson los marcos de referencia paralas comunicaciones. Deben serampliamente distribuidos deacuerdo con su volumen y conte­nido, a todos los servicios o depar­tamentos del hospital, así como alos centros de salud satélites en la

comunidad, recomendando a losrespectivos jefes que realicen re­uniones grupales frecuentes (comosi fueran verdaderos «círculos decalidad» o grupos de personal delservicio o departamento) paradiscutir abiertamente las nuevasrutinas y procedimientos.

b. Los suplementos, memoranda uórdenes de servicio que cambiannormas, rutinas y procedimientosdeben Ser enviados a través de unalista maestra de distribución, paraser anexados durante el transcursodel año, a la programaciónoperativa en uso, y más tarde, serdefinitivamente incorporados enla programación anual final.

c. Para la introducción de nuevas ru­tinas y procedimientos se debe uti­lizar técnicas pedagógicas moder­nas, «técnicas de dinámicas degrupo», con demostraciones realesde las nuevas metodologías y ope­raciones, reforzando el proceso deaprendizaje por la observación delos distintos pasos.

La calidad de la atención mé­dica puede bajar, si cada uno des­empeña funciones a su manera. Laaplicación eficiente de las progra­maciones operativas evita conflic­tos innecesarios, aumenta el ren­dimiento hospitalario y la motiva­ción del personal.

d. El uso racional de los instrumen­tos facilita las investigaciones mé­dicas (o clínicas), de enfermería, ode «ingeniería gerencial» hospita­laria, al establecer normas o ruti­nas (clínicas, de enfermería u ope­rativos) que llevan a una observa­ción científica futura (retrospecti­va o prospectiva), con obtenciónde datos para trabajos o publica­ciones técnicas y para la propiaretroalimentación funcional delhospital.

Las normas, rutinas y procedi­mientos pueden ser evaluados no

s610 para eliminar actividades su­perfluas, superpuestas o duplica­das, sino para la propia reducciónde los costos de las operacioneshospitalarias.

Por fin, el control permanentede la programación operacional delhospital a través de grupos de trabajoo de tareas, representa la principalcondición para el desarrollo y mej oríade la calidad de la atención médica ennuestros países.

Conclusión

Las programaciones operativasofrecen orientaciones y directricesuniformes para todos aquellos que tra­bajen en los servicios de salud. En elmomento que la Organización Pana­mericanade laSalud (OPS) se esfuerzapor implementar en todos los paísesde la Región una nueva política dedesarrollo de los sistemas locales desalud (SILOS), con des.centralizaciÓnlocal (a ni vel de distritos de salud) eintegración de la atención médica pre­ventiva y curativa, estas programa­ciones pasan a ser instrumentos indis­pensables, no solamente para el fun­cionamiento del hospital, sino paratoda la red integrada de servicios deuna comunidad dada.

El hospital, además de ser re­ceptivo a los cambios de las políticasnacionales dc salud, debe tambiéntener una eficiente gerencia de suspropios departamentos y servicios, yestar preparado para responder a suspropias necesidades, así como a las delos servicios de salud satélites quenecesitarán apoyo dentro del enfoquedesisternas Jocales desalud. Un SILOSno puede existir o funcionar sin elapoyo de un hospital dc referenciabien gerenciado.

La permanente actualizaciónde la organización y de los procedi­mientos hospitalarios obliga a la insti­tución a difundir los adelantos de lamedicina y adaptarse a los frecuentescambios de personal y equipos, en undinámico y conturbado ambiente ex-

terior que siempre exigirá mayor efi~

ciencia en las estrategias y tácticaspara ofrecer una mejor calidad de losservicios médicos.

Los nuevos trabajadores d~

servicios de salud, así com.o el perso­nal más experimentado, debe estarfamiliarizado con las políticas, nor~

mas, rutinas y procedimientos y pOrtanto, necesitarán actualizarse cons~

tantemente. Las programacionesoperacionales para la organización ysus instrumentos (procedimientos, rU~tinas, etc) son todavía poco utilizada::;en la mayoría de bs instituciones hos­pitalarias y de salud latinoamerica~

nas.El retraso gerencial de los ser~

vicios en nuestra Regi6n, tiene quecaminar a pasos largos para superat

los muchos años de abandono admi­nistrativo. No hay ninguna otra alter­nativa al desarrollo gerencial de loshospitales y demás servicios de saludque sustituya el esfuerzo colectivo delpersonal de salud local paraimplementar sus propias programa­ciones. Ninguna consultoría contrata­da, o privada o con apoyo de organis­mos internacionales, puede reempla­zar el esfuerzo local de médicos, ad­ministradores, enfermeras, trabajado­res sociales, nutricionistas, farmacéu­ticos, estadísticos, fisioterápieos, téc·nicos dé,' laboratorio, radiología o ar­chivo médico, y de todos los demásintegrantes de esta compleja «fami­lia» conformado como equipocohesionado y que (rabaje en lasuperación de sus propias dificulta-

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des.La simple adaptación local de

programas importados no solucionala mayoría de los problemas, puesrepetimos, es durante el propio procesode revisiones o elaboraciones de lasnonnas, rutinas y procedimientos porel equipo local multidisciplinario, enel que se disipan las dudas y nacen 1assoluciones apropiadas para cada reali­dad social e institucional.

El presente instructivo no essolamente una guía de orientación,sino principalmente un estímulo paraaquc}}osquetodav[acrecnen la mejo­ra de las condiciones de atenciónmédica de nuestros hospitales y de losdemás servicios de salud de AméricaLatina y el Caribe. .:.