ENFOQUE HUMANÍSTICO DE LA ADMINISTRACIÓN

Con la llegada del enfoque humanístico, la teoría administrativa sufre una verdadera revolución conceptual: se pasa de enfatizar en la tarea (Administración Científica) y en la estructura organizacional (Teoría clásica), a enfatizar en las personas que trabajan o que participan en las organizaciones. Con este enfoque humanístico, al profundo mecanicismo, la súper especialización del obrero, la división del trabajo y la preocupación por el método de trabajo, por la organización formal y los principios de administración aplicables a los aspectos organizacionales, se les resta importancia y se le da prioridad al hombre y su grupo social. Se pasa de lo técnico a los aspectos psicológicos y sociológicos.

Su nacimiento fue posible gracias al desarrollo de las ciencias sociales,

principalmente hacia dos aspectos básicos que ocuparon dos etapas en su

desarrollo:

1. El análisis del trabajo y la adaptación del trabajador a éste.

2. La adaptación del trabajo al trabajador.

LA TEORÍA DE LAS RELACIONES HUMANAS

ORÍGENES.

La teoría de las relaciones humanas se origina en:

1. Necesidad de humanizar y democratizar la administración, liberándola de los conceptos rígidos y mecanicistas de la teoría clásica y adecuándola a los nuevos patrones de vida del pueblo estadounidense. En este sentido, la teoría de las relaciones humanas se convirtió en un movimiento típicamente estadounidense dirigido a la democratización de los conceptos administrativos.

2. El desarrollo de las llamadas ciencias humanas, en especial la psicología y la sociología, así como su creciente influencia intelectual y sus primeros intentos de aplicación a la organización industrial. Las ciencias humanas vinieron a demostrar, de manera gradual, lo inadecuado de los principios de la teoría clásica.

3. Las ideas de la filosofía pragmática de John Dewey y de la psicología dinámica de Kurt Lewin fueron esenciales para el humanismo en la administración. Elton Mayo es considerado el fundador de la escuela; Dewey y Lewin, contribuyeron bastante a su concepción.

4. Las conclusiones del experimento de Hawthorne, llevado a cabo entre 1927 y 1932 bajo la coordinación de Elton Mayo, pusieron en jaque los principales

"En consecuencia, la teoría de las relaciones humanas nació de la necesidad de

corregir la fuerte tendencia de la deshumanización del trabajo, surgida con la

aplicación de métodos rigurosos, científicos y precisos, característicos del periodo

científico y clásico, a los cuales los trabajadores debían someterse forzosamente, sin

ninguna opción".

OBJETIVOS

La teoría de las relaciones humanas se preocupó por estudiar la opresión del hombre

a manos del desarrollo de la civilización industrializada. Elton Mayo destaca que,

mientras la eficiencia material aumentó, la capacidad para el trabajo colectivo no

mantuvo el mismo ritmo de desarrollo. El progreso industrial fue seguido de un

desgaste del sentimiento espontáneo de cooperación. Mayo afirma que la solución a

este problema es que debe haber una nueva concepción de las relaciones humanas

en el trabajo.

En la siguiente tabla, podemos ver las diferencias en los objetivos y el enfoque de las

dos teorías enfrentadas.

TEORÍA CLÁSICA

Trata la organización como

una máquina.

Hace énfasis en las tareas o

en la tecnología

Se inspira en sistemas de

ingeniería.

Autoridad centralizada.

Líneas claras de autoridad.

Especialización y

competencia técnica.

Acentuada división del trabajo.

Confianza en reglas y

reglamentos.

Clara separación entre línea y

staff.

TEORÍA DE LAS RELACIONES

HUMANAS

Trata la organización como

grupos de personas.

Hace énfasis en las personas.

Se inspira en sistemas de

Psicología.

Delegación plena de la autoridad.

Autonomía del trabajador.

Confianza y apertura.

Énfasis en las relaciones

humanas.

Confianza en las personas.

Dinámica grupal interpersonal.

Tabla comparativa entre la teoría clásica y la teoría de las relaciones

humanas en la administración

EL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE

En 1927, el Consejo Nacional de Investigación inició una experiencia de una fábrica,

en el barrio de Hawthorne, con la finalidad de determinar la relación entre la intensidad

de la iluminación y la eficiencia de las obreras, con base en la producción. Esa

experiencia, fue coordinada por Mayo, (quien era conocido como profesor de

investigación de la escuela Administrativa de Harvard), extendiéndose al estudio de la

fatiga, de los accidentes en el trabajo, de la rotación del personal, y del efecto de las

condiciones físicas del trabajo sobre la productividad de los empleados. Los

investigadores certificaron que los resultados de la experiencia eran afectados por

variables de naturaleza psicológica. Intentaron eliminar el factor psicológico, lo que

trajo como consecuencia que se prolongara hasta 1932.

La Western Electric, empresa de fabricación de equipos y componentes telefónicos,

desarrollaba en la época una política de personal dirigida hacia el bienestar de los

obreros, manteniendo salarios satisfactorios y buenas condiciones de trabajo. En su

fábrica, había un departamento de montaje de relés de teléfono, en el cual trabajaban

empleadas que ejecutaban tareas simples y repetitivas que dependían de su rapidez.

Una empleada montaba 5 relés cada 6 minutos. La empresa no estaba interesada en

aumentar la producción, sino en conocer mejor a sus empleados.

PRIMERA FASE (ILUMINACIÓN Y PRODUCTIVIDAD)

Se tomaron dos grupos de obreras para el experimento, al primer grupo se le

acondicionó la luz fija, estas continuaron con la misma producción, mientras que el

segundo se sometió a una variación en la intensidad de la luz, lo que hizo que las

obreras disminuyeran su producción al tener baja la intensidad y aumentaran al tenerla

alta. Para comprobar si esto era verdad se volvió a acondicionar luz fija, pero a las

obreras se les dijo que seguía con las variaciones, lo que facilitó comprobar la teoría,

el factor psicológico influye, debido a que las obreras continuaban disminuyendo y

aumentando la producción según creyeran era la intensidad.

La conclusión inmediata sobre esta fase fue que, la producción aumentaba y disminuía

sin relación directa con la intensidad de iluminación.

SEGUNDA FASE ( LABORATORIO DE MONTAJE DE RELÉS)

Se seleccionaron seis jóvenes de nivel medio, ni expertas ni novatas; cinco montaban

los relés y la sexta suministraba las piezas necesarias para hacer un trabajo continuo

(estas fueron informadas que se someterían a un experimento con ciertos cambios)

estaban ubicadas en una sala con un supervisor igual que las otras, pero además con

un observador quien aseguraba el espíritu de cooperación de las jóvenes. Estas

fueron sometidas a 12 periodos:

Periodo 1: Se tomaron los datos de la producción de cada obrera en condiciones

normales, sin que ella supiera, estos datos fueron utilizados para

compararlos con los otros periodos.

Periodo 2: Se aislaron en la sala de experimento manteniendo las condiciones de

trabajo normales.

Periodo 3: se hizo una modificación en el sistema de pagos, se les pagaba por

trabajo en grupo, es decir que no influía en el salario individual. Aumentó

la producción.

Periodo 4: Se incluyeron cinco minutos de descanso en la mañana y cinco en la

tarde. Aumentó la producción.

Periodo 5: El tiempo de descanso fue aumentado a diez minutos. Aumentó la

producción.

Periodo 6: Se dieron 3 descansos de 5 minutos en la mañana y otros 3 en la tarde.

La producción no aumentó y hubo quejas por interrupción del ritmo de

trabajo.

Periodo 7: se pasó a 2 intervalos de 10 minutos. Durante uno de ellos se servía un

refrigerio ligero. La producción aumentó.

Periodo 8: el grupo experimental comenzó a trabajar hasta las 4:30 p.m., como el

grupo de control. Aumentó la producción.

Periodo 9: el trabajo del grupo experimental terminaba a las 4 p.m. La producción

permaneció estable.

Periodo 10: el grupo experimental volvió a trabajar hasta las 5 p.m. La producción

aumentó.

Periodo 11: se estableció una semana de 5 días. La producción aumentó.

Periodo 12: se quitaron todos los beneficios dados durante la experiencia, con la

aprobación de las jóvenes. Este periodo duro 12 semanas, verificándose,

que la producción diaria y la semanal alcanzaron un índice jamás logrado

anteriormente.

Las condiciones físicas de trabajo en los periodos 7, 10 y 12 fueron equivalentes, la

producción aumentó. En el 11, los investigadores percibieron que los resultados no

eran los esperados. Había un factor que no podía ser explicado. Las variaciones

efectuadas en la sala de pruebas no llegaron a afectar el ritmo de trabajo de las

jóvenes. El problema se convirtió, en saber con cuáles factores correlacionar las

modificaciones en el ritmo de producción de las jóvenes.

La experiencia, llevó a algunas conclusiones:

a. Las jóvenes manifestaban que les gustaba trabajar en la sala de pruebas

porque era divertido, y la supervisión flexible les permitía trabajar con más

libertad y menos ansiedad.

b. El ambiente amistoso y sin presiones permitía conversar, lo que aumentaba la

satisfacción en el trabajo.

c. No había temor al supervisor. A pesar de existir mayor supervisión en la sala

de pruebas que en el departamento, la característica y el objetivo de la

supervisión eran diferentes y las jóvenes lo sabían muy bien. Sentían que

participaban de una experiencia y que debían producir resultados, que debían

redundar en beneficio de las demás compañeras de trabajo.

d. Hubo un desarrollo social del grupo experimental. Las jóvenes se preocupan

por las otras, acelerando su producción cuando alguna compañera se

mostraba cansada.

e. "Hay cierta relación entre la productividad y la calidad de supervisión".

TERCERA FASE ( PROGRAMA DE ENTREVISTAS )

Las obreras mostraron su incomodidad con el supervisor, y a la vez el gusto por

trabajar en la sala de pruebas, lo que abrió la posibilidad de hacer entrevistas a los

trabajadores, iniciando con un formato rígido, pero luego siendo como una

conversación en donde el obrero habla sin que se le hagan preguntas, en esta fase se

manifestaron las organizaciones informales para protegerse contra lo que

consideraban amenazas; por lo tanto tenían sus propios estándares de producción y

normas dentro de la organización obrera, las cuales al ser infringidas eran castigadas

y se consideraba al obrero implicado como saboteador.

La conclusión inmediata de esta fase del experimento es que, las actitudes de la gente

en el trabajo son importantes y merecen consideración.

CUARTA FASE (SALA DE OBSERVACIONES DE MONTAJE DE TERMINALES)

Al tomarse un grupo de obreros y ubicarlos en una sala experimental con las

condiciones normales se les informo que su salario solo aumentaría si la producción

así lo hacía; pero los obreros utilizaron artimañas, disminuyeron su producción y

cuando la volvieron a estabilizar exigirían aumento en el salario.

CONCLUSIONES DE LOS EXPERIMENTOS DE   HAWTHORNE

Los experimentos de Hawthorne sirvieron para establecer algunos de los principios

básicos de lo que conocemos como Escuela de las Relaciones Humanas. Los más

destacados son los siguientes:

a) El nivel de producción es resultado de la integración social: no viene

determinado sólo por la capacidad física o fisiológica del trabajador sino también por

las normas sociales y las expectativas del grupo. La capacidad social del trabajador

es lo determina su nivel de competencia y eficiencia mas no su capacidad de ejecutar

movimientos eficientes dentro del tiempo establecido.

b)  Comportamiento social de los empleados: el comportamiento del individuo se

apoya totalmente en el grupo, por lo que cualquier desviación de las normas sociales

supone una sanción por parte del grupo, que administra recompensas y sanciones

sociales. Mientras los patrones del grupo permanezcan inmutables el individuo

resistirá a los cambios para no apartarse de ellos. Los trabajadores no actúan o

reaccionan aisladamente como individuos, sino como miembros de grupos. C/

individuo no era libre para establecer por sí mismo su cuota de producción, pues esta

era establecida e impuesta por el grupo. Ante cualquier desvío de las normas

grupales, el individuo sufría castigos sociales, con el fin de ajustarlo a los estándares

del grupo.

c) Recompensas y sanciones sociales: Los obreros que producían por encima y por

debajo de la norma socialmente determinada, perdían e afecto y el respeto de los

compañeros. El comportamiento de los trabajadores está condicionado a normas y

estándares sociales.

El comportamiento de los trabajadores está condicionado por normas y patrones

sociales, cada grupo social desarrolla creencias o expectativas en relación a la

administración.

d)   Grupos informales: El concepto de organización informal se delineó con la teoría de las relaciones humanas: la organización es el conjunto de las personas que se relacionan entre sí además se constituyen la organización humana real de la empresa. A veces están en contraposición con la organización formal establecida por la dirección. Ellos definen sus reglas de comportamiento, formas de recompensa o sanciones sociales.

Existen 4 factores que condicionan la aparición de los grupos informales.

Los intereses comunes que se desarrollan en las personas y que, pasan a ser compartidos más íntimamente.

La integración provocada por la propia organización formal. El cargo que cada persona ocupa en la empresa exige una serie de contactos y relaciones formales con otras personas, con el fin de cumplir sus responsabilidades. La interrelación de las propias funciones del cargo se prolonga y se amplía más allá de los momentos de trabajo.

La fluctuación del personal dentro de la empresa altera la composición de los grupos informales.

Los periodos de descanso, permiten una interacción entre las personas y hacen posible el establecimiento y fortalecimiento de los vínculos sociales entre el personal.

e)  Relaciones humanas: su comprensión permite a la dirección obtener mejores

resultados, así como la creación de una atmósfera de trabajo positiva. Las personas

tratan de adaptarse a las demás personas y grupos, quieren ser comprometidas

aceptadas. La comprensión de las relaciones humanas permite al administrador

obtener mejores resultados de sus subordinados y la creación de una atmosfera en la

que cada persona es alentada y expresarse de manera libre y sana.

f)  Importancia del contenido del cargo: la especialización no es la manera más

eficiente de división del trabajo, pues los trabajos simples y repetitivos se vuelven con

el tiempo monótonos y aburridos, lo que afecta negativamente a la actitud del

trabajador y a su productividad. En este sentido, la rotación de puestos puede

aumentar la productividad. Los trabajos simples y repetitivos se vuelven monótonos

y aburridos lo que afecta de manera negativa la actitud del trabajador y reduce la

satisfacción y eficiencia.

A raíz del experimento de Hawthorne emerge una nueva manera de entender el

management, en la que resulta indispensable conciliar y armonizar dos funciones

básicas de las organizaciones:

La función económica: producir bienes o servicios para garantizar el equilibrio

externo; y

La función  social: proporcionar satisfacciones a los participantes para garantizar el

equilibrio interno.

LA CIVILIZACION INDUSTRIALIZADA Y EL HOMBRE

"Los métodos de la democracia, lejos de proporcionar los medios para la solución del problema de la sociedad industrial, demostraron ser inadecuados para la tarea. El Estado no puede producir la cooperación por medio de la reglamentación; la cooperación puede ser el resultado del crecimiento espontáneo".

La teoría de la relaciones humanas se preocupó, prioritariamente, por estudiarla opresión del hombre a manos del avasallador desarrollo de la civilización industrializada. Elton Mayo, fundador del movimiento, dedico sus tres libros a examinar los problemas humanos, sociales y políticos, derivados de una civilización basada casi exclusivamente en la industrialización y la tecnología.

Elton destaca que, mientras la eficiencia material aumento poderosamente en los últimos 200 años, la capacidad humana para el trabajo colectivo no mantuvo el mismo ritmo de desarrollo. También afirma que la solución a este problema no puede darse solo mediante el retorno de las formas tradicionales de la organización, sino que debe haber una concepción de las relaciones humanas en el trabajo. Como resultado de la experiencia de Hawthorne, se verifico que la colaboración en la sociedad

industrializada no puede dejarse al azar, mientras se vela solo por los aspectos materiales y tecnológicos del progreso humano.

Los métodos de trabajo tienden a la eficiencia, ninguno a la cooperación. La cooperación humana no es el resultado de las determinaciones legales ni de la lógica organizacional; sus causa son más profundas, como revela la experiencia de Hawthorne, a partir de la cual, Mayo defiende los siguientes puntos de vista.

1. El trabajo es una actividad típicamente grupal.

El nivel de producción está más influenciado por las normas de grupo que por los incentivos salariales y materiales de producción. La actitud del empleado respecto al trabajo y la naturaleza del grupo social al que pertenece son los factores decisivos de la productividad. Según Mayo, la actitud del empleado frente a su trabajo y la naturaleza del grupo en el cual participa son factores decisivos de la productividad.

2. El operario no actúa como individuo aislado, sino como miembro de un grupo social.

Los cambios tecnológicos tienden constantemente a romper los lazos informales de camaradería y amistad dentro del trabajo a privar al obrero del espíritu gregario, mientras es responsable de su producción, nos dice a a veces tecnológicos tienden a romper los vínculos sociales y a privar al operario del espíritu gregario.

3. La tarea básica de la administración es formar una elite capaz de comprender y de comunicar.

Dotada de jefes democráticos, persuasivos y apreciados por todo el personal. Para el autor ya se acabó la fase de la organización humana, la sociedad civilizada altero sus postulado.

4. La persona humana es motivada esencialmente por la necesidad de "estar junto a", de "ser reconocida".

De recibir comunicación adecuada. Mayo se opone a la idea de Taylor que dice que el trabajador es motivado básicamente por la remuneración.

5. La civilización industrializada origina la desintegración de los grupos primarios de la sociedad.

6.Como la familia, los grupos informales y la religión, mientras que la fábrica surgirá como una nueva unidad social que proporcionara un nuevo hogar, un sitio para la comprensión y la seguridad emocional de los individuos. El trabajador busca que la empresa pueda satisfacer sus necesidades psicológicas y sociales.

FUNCIONES BÁSICAS DE LA ORGANIZACIÓN INDUSTRIAL

El experimento de Hawthorne permitió el surgimiento de nueva literatura y nuevos conceptos acerca de administración. Roethlisberger y Dickson, dos de los más renombrados divulgadores de los resultados de la investigación, aclaran algunos conceptos representativos de la teoría de las relaciones humanas, y conciben la fábrica como un sistema social.

Según ellos, la organización industrial tiene dos funciones principales: producir bienes o servicios (función económica que busca el equilibrio externo) y brindar satisfacciones a sus miembros (función social que persigue el equilibrio interno). La organización industrial debe buscar esas dos formas de equilibrio de modo simultáneo. Estos dos autores destacan que la organización de esa época, que sólo se preocupaba por lograr equilibrio económico y externo, está calcada por completo de la teoría clásica, y carece de madurez suficiente para conseguir la cooperación del personal, condición fundamental para alcanzar equilibrio interno.

La organización industrial se compone de una organización técnica y de una organización humana.

La organización industrial está conformada por una organización técnica (instalaciones, máquinas, equipos, productos o servicios, materias primas, etc.) y una organización humana (organización social). La organización humana de la fábrica tiene como base los individuos, cada uno de los cuales evalúa el ambiente en que vive, las circunstancias que lo rodean, de acuerdo con vivencias anteriores, fruto de sus interacciones humanas durante la vida. No obstante, la organización humana de una fábrica es más que la simple suma de los individuos, debido a que la interacción diaria y constante de esos individuos en el trabajo origina un elemento común: la organización social de la fábrica.

La organización técnica y la organización humana, la organización formal y la organización informal son subsistemas interrelacionados e independientes. Esos subsistemas son concebidos en un estado de equilibrio permanente, una modificación de alguno de sus componentes provoca la reacción de los demás, buscando restablecer la condición de equilibrio preexistente.

La colaboración humana está determinada por la organización informal. La colaboración es un fenómeno social, tomado de códigos sociales, convencionalismos, tradiciones, expectativas y modos rutinarios de reaccionar ante las situaciones. Para los obreros los estímulos psicológicos y sociales son más importantes que las condiciones de orden material o económico. La organización humana de la fábrica tiene como base los individuos. La interacción diaria y constante dentro del trabajo de los individuos, da origen a la organización social de la fábrica.

Teoría clásica Teoría de las relaciones humanas

Trata la organización como una máquina.

Hace énfasis en las tareas o en la tecnología.

Se inspira en sistemas de ingeniería. Autoridad centralizada. Líneas claras de autoridad. Especialización y competencia

técnica. Acentuada división del trabajo. Confianza en reglas y reglamentos. Clara separación entre línea y staff.

Trata la organización como grupos de personas.

Hace énfasis en las personas. Se inspira en sistemas de Psicología. Delegación plena de la autoridad. Autonomía del trabajador. Confianza y apertura. Énfasis en las relaciones humanas. Confianza en las personas. Dinámica grupal interpersonal.

Ejemplo de organización industrial

Pero también podemos hablar de las Características De La Organización Informal.

Características:

a. Relación de cohesión o antagonismo. Los individuos aunque estén situados en diferentes niveles y sectores de la empresa, crean relaciones personales de simpatía o de antagonismo;

b. Estatus. Los individuos interactúan en grupos informales, dentro de los cuales c/u, adquiere una posición social o estatus;

c. Colaboración espontánea. La organización informal es un prerrequisito para la colaboración del personal, y debe ser aplicado a favor de la empresa;

d. La posibilidad de oposición a la organización informal. Esto es una resultante de la poca habilidad de la dirección para propiciar un clima de buenas relaciones con el personal;

e. Patrones de relación o actitudes. Existen grupos informales que desarrollan, patrones de relaciones o actitudes que son aceptados o asimilados por sus miembros, pues traducen los intereses y aspiraciones del grupo;

f. Cambios de nivel y alteraciones de los grupos informales. Los grupos informales, tienden a alterarse con las modificaciones de la organización formal;

g. La organización informal trasciende la organización formal. La organización formal está circunscripta al área física y al horario de trabajo de la empresa, la organización informal escapa a esas limitaciones;

h. Estándares de desempeño en los grupos informales. En la organización informal, el individuo se preocupa por el reconocimiento y aprobación social del grupo al que pertenece. Su ajuste social refleja su integración a éste.

IMPLICACIONES DE LAS RELACIONES HUMANAS

LA IMPORTANCIA DE LOS GRUPOS

El surgimiento de la teoría de las relaciones humanas aporta un nuevo lenguaje al repertorio administrativo: se habla de motivación, liderazgo, comunicación, organización informal, dinámica de grupo, etcétera, y se critican con dureza y se dejan a un lado los antiguos conceptos clásicos de autoridad, jerarquía, racionalización del trabajo, departamentalización, principios generales de administración, etc. De repente, se comienza a explorar la otra cara de la moneda: el ingeniero y el técnico ceden paso al psicólogo y al sociólogo. El método y la maquina pierden primacía ante la dinámica de grupo por; la felicidad humana se concibe desde otros puntos de vista, pues el homo economicus cede el lugar al hombre social. Esta revolución en la administración, que destaco el carácter democrático de esta, ocurrió en los albores de la segunda guerra mundial. El énfasis en las tareas y en la estructura es sustituido por el énfasis en las personas.

Con la teoría de las relaciones humanas surgió otra concepción sobre la naturaleza del hombre: el hombre social basado en los aspectos siguientes.

a) Los trabajadores son criaturas sociales complejas que tienen sentimientos, deseos y temores. El comportamiento en el trabajo, como en cualquier lugar, es consecuencia de muchos factores motivacionales.

b) Las personas están motivadas por ciertas necesidades que logran satisfacer en los grupos sociales en que interactúan. Si hay dificultades en la participación y las relaciones con el grupo, aumenta la rotación de personal (turnover), baja la moral, aumenta la fatiga psicológica, y se reducen los niveles de desempeño.

c) El comportamiento de los grupos depende del estilo de supervisión y liderazgo. El supervisor eficaz influye en sus subordinados para lograr lealtad, estándares elevados de desempeño y compromiso con los objetivos de la organización.

d) Las normas del grupo sirven de mecanismos reguladores del comportamiento de los miembros y controlan de modo informal los niveles de producción. Este

control social puede adoptar sanciones positivas (estímulos, aceptación social, etc.) o negativas (burlas, rechazo por parte del grupo, sanciones simbólicas, etc.).

Influencia de la motivación humana

La teoría de la motivación busca explicar el comportamiento de las personas. La administración científica se basaba en la concepción de homo economicus, según la cual el comportamiento del hombre es motivado exclusivamente por la búsqueda de dinero y por las recompensas salariales y materiales del trabajo; por tanto, el enfoque clásico de la administración se fundamentaba en esa teoría de la motivación.

El experimento realizado en Hawthorne demostró que la recompensa salarial (aun cuando se efectué sobre bases justas o generosas) no es el único factor decisivo para la satisfacción del trabajador en la situación laboral. Elton Mayo y su equipo propusieron una nueva teoría de la motivación, opuesta a la del homo economicus: el ser humano es motivado no solo por estímulos económicos y salariales, sino también por recompensas sociales y simbólicas.

1. Teoría del campo de Lewin

En las investigaciones sobre el comportamiento social, Kurt Lewin se refirió al importante papel que cumple la motivación. Para explicar la motivación del comportamiento, postulo la teoría de campo, basada en 2 supuestos fundamentales:

a. El comportamiento humano se deriva de la totalidad de hechos coexistente.b. Estos hechos coexistentes tienen la característica de un campo dinámico en

que cada parte depende de su interrelación con los demás.

El comportamiento humano no depende del pasado ni del futuro, sino del campo dinámico actual, que es “el espacio de vida de la persona y su ambiente psicológico”. Para explicar el comportamiento humano, Lewin propone la ecuación

C=f (P, M)

Donde el comportamiento (C) es una función (f) el resultado de la interacción entre la persona (P) y el ambiente (M) que la rodea.

Según Lewin, toda necesidad crea un estado de tensión en la persona, una predisposición a la acción. Cuando se encuentra un objeto accesible, este adquiere valencia positiva, y se activa un vector que dirige el movimiento hacia el objeto. Cuando la tensión es excesiva (por ejemplo, mucho hambre), puede entorpecer la percepción del ambiente y desorientar el comportamiento de la persona; si se presenta una barrera, nace la frustración por no alcanzar el objetivo, aumenta la tensión y se desorienta aun más el comportamiento. Lewin fue el principal inspirador de los autores de la escuela de las relaciones humanas.

2. Las necesidades humanas básicas

El estudio de la motivación del comportamiento supone el conocimiento de las necesidades humanas. La Teoría de las relaciones humanas constato la existencia

de las necesidades humanas básicas. El comportamiento humano está determinado por causas que, muchas veces, escapan al entendimiento y control de las personas. Dichas causas se denominan necesidades o motivos: fuerzas conscientes o inconscientes que determinan el comportamiento causado por necesidades internas de la persona, el cual se orienta a lograr los objetivos que pueden satisfacer tales necesidades.

El hombre es considerado un animal lleno de necesidades que se alternan o se presentan en conjunto o aisladas. Al satisfacer una, surge otra en su lugar, y asi sucesiva, continua e indefinidamente. Las necesidades motivan el comportamiento humano, imprimiéndolos dirección y contenido. Durante su vida, el hombre pasa por tres niveles o estados de motivación: a medida que crece y madura, va sobrepasando los estados más bajos y desarrollando necesidades de niveles más elevados. Las diferencias individuales influyen en la duración, intensidad y posible fijación de cada uno de esos niveles. Los tres niveles o estados de motivación corresponden a las necesidades fisiológicas, psicológicas y de autorrealización.

a. Necesidades fisiológicas

Corresponden a las necesidades primarias, vitales o vegetativas; están relacionadas con la supervivencia de la persona, y son innatas e instintivas. Situadas en el nivel más bajo, las necesidades fisiológicas se hallan también en los animales. Estas necesidades requieren satisfacción periódica y cíclica. Las principales necesidades fisiológicas son alimentación, sueño, actividad física, satisfacción sexual, abrigo y protección contra los elementos, y seguridad física contra los peligros. Si un individuo tiene hambre, busca alimento; no obstante, cuando una persona come con regularidad, el hambre deja de ser una motivación importante. Las necesidades fisiológicas pueden ser satisfechas por anticipado, sin actuar sobre el comportamiento humano.

b. Necesidades psicológicas

Son necesidades secundarias (exclusivas del hombre) adquiridas y desarrolladas en el transcurso de la vida.

Representan un patrón más elevado y complejo de necesidades que casi nunca quedan satisfechas a plenitud. La persona busca satisfacer cada vez mas esas necesidades, que se desarrollan y crecen de modo gradual. Las principales necesidades psicológicas son:

1. Necesidad de seguridad intima. 2. Necesidad de participación.3. Necesidad de autoconfianza.4. Necesidad de afecto.

c. Necesidades de autorrealización

Son las necesidades más elevadas, producto de la educación y la cultura. Al igual que las necesidades psicológicas, rara vez son satisfechas a plenitud, pues el hombre busca, de modo gradual, mayores satisfacciones y establece metas cada vez más complejas. La necesidad de autorrealización es la síntesis de las demás necesidades, es el impulso de cada individuo a realizar su propio potencial y estar en continuo desarrollo.

3. Ciclo motivacional

A partir de la puesta en práctica de la Teoría de las relaciones humanas, se aplicaron en las empresas toda clase de teorías psicológicas sobre la motivación. Se comprobó que todo comportamiento humano es motivado y que la motivación es esa tensión persistente que lleva al individuo a comportarse de cierta manera para satisfacer una o más necesidades, de allí surge el concepto de ciclo motivacional: el organismo humano permanece en estado de equilibrio psicológico (equilibrio de fuerzas psicológicas, según Lewin) hasta que un estimulo lo rompe o crea una necesidad, la cual provoca un estado de tensión que reemplaza al estado de equilibrio. La tensión genera un comportamiento o acción capaz de satisfacer la necesidad. Si esta se satisface, el organismo retorna a su estado de equilibrio inicial hasta que sobrevenga otro estimulo. Toda satisfacción es una liberación de tensión.

4. Frustración y compensación

Existen ocasiones en que las necesidades no se satisfacen debido a cierta barrera u obstáculo que lo impide. Cuando esto ocurre, surge la frustración, que impide liberar la tensión y mantiene el estado de desequilibrio y tensión. El ciclo motivacional puede tener una tercera solución: la compensación o transferencia. La compensación (o transferencia) se presenta cuando la persona intenta satisfacer alguna necesidad (imposible de satisfacer) mediante la satisfacción de otra, complementaria o sustitutiva. En este caso, la satisfacción de otra necesidad aplaca la más importante y reduce o evita la frustración. En consecuencia, toda necesidad humana puede ser satisfecha, frustrada o compensada. Toda necesidad no satisfecha motiva un comportamiento; sin embargo, si no se satisface dentro de un tiempo razonable, pasa a ser motivo de frustración. Esta puede originar ciertos comportamientos:

a. Desorganización del comportamiento. La conducta de la persona frustrada puede volverse ilógica de repente, sin que haya, en apariencia ninguna explicación.

b. Agresividad. La persona frustrada puede volverse agresiva. La tensión acumulada puede liberarse mediante agresividad física, verbal, simbólica, etc.

c. Reacciones emocionales. La tensión reprimida por la insatisfacción de la necesidad puede provocar ansiedad, aflicción, nerviosismo. Problemas circulatorios y digestivos, etc.

d. Alienación y apatía. La insatisfacción puede ocasionar alineación, de apatía y desinterés por alcanzar objetivos frustrados, como mecanismo inconsciente de defensa del ego.

De ahí que sea necesario evitar la frustración en el comportamiento de la persona.

5. Moral y clima organizacional

Según los autores de la Teoría de las relaciones humanas, la motivación es el impulso que permite esforzarse en alcanzar objetivos organizacionales siempre y cuando se satisfaga alguna necesidad individual; de ahí nace el concepto de moral. La literatura sobre la moral de los empleados comenzó con la Teoría de las relaciones humanas. La moral es un concepto abstracto e intangible, pero perceptible. Es una consecuencia del estado de motivación provocado por la satisfacción o no satisfacción de las necesidades de las personas. La moral se eleva cuando la organización satisface las necesidades de las personas y disminuye cuando la organización frustra la satisfacción de tales necesidades. En general, la moral se eleva cuando las necesidades individuales encuentran medios y condiciones de satisfacción, y disminuye cuando las mismas encuentran barreras externas o internas que impiden su satisfacción y provocan frustración.

Del concepto de moral se deriva el de clima organizacional. El clima es el ambiente psicológico y social de una organización, y condiciona el comportamiento de sus miembros. Una moral elevada genera un clima receptivo, amistoso y agradable.

EL LIDERAZGO

La teoría clásica no se preocupó por el liderazgo y sus implicaciones. Los autores clásicos, que se refirieron al liderazgo de manera superficial, no se interesaran muchos por este tema. La Teoría de las relaciones humanas comprobó la enorme influencia del liderazgo en el comportamiento de las personas. Mientras que la teoría clásica se concentraba en la autoridad formal, al reconocer sólo la dirección de los niveles jerárquicos superiores sobre los niveles inferiores, en aspectos relacionados con las actividades y funciones de cargo.

Concepto de liderazgo

El liderazgo es necesario en todos los tipos de organización humana, ya sea en las empresas o en cada uno de sus departamentos. También es esencial en las funciones de la administración porque el administrador necesita conocer la motivación humana y saber conducir a las personas.

1. Liderazgo como fenómeno de influencia interpersonal. El liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situación. La influencia es una fuerza psicológica, una transacción interpersonal en que una persona actúa para modificar el comportamiento de otra. La influencia abarca conceptos como poder y autoridad. El control representa la tentativa de asegurar la influencia, es decir, desencadenar las consecuencias previstas por quien ejerce la influencia. El poder es el potencial de influencia de una persona sobre otras; El poder es influencia potencial que puede ejercerse o no. En consecuencia, el poder legal se acepta socialmente.

2. Liderazgo como proceso de reducción de la incertidumbre de un grupo. El grupo tiende a escoger como líder a la persona que puede orientarlo y apoyarlo que defina o ayude al grupo a elegir el rumbo y las mejores soluciones a los problemas, el

liderazgo tiene que ver con la reducción de incertidumbre en el grupo y con el comportamiento que permite lograr esa reducción, es decir, la toma de decisiones.

3. Liderazgo como relación funcional entre líder y subordinados. Es la relación entre un individuo y un grupo. La relación entre líder y subordinados. Existe una relación funcional en que el grupo percibe al líder como la persona que tiene o controla los medios capaces de satisfacer sus necesidades. En consecuencia, el líder es un estratega que orienta el rumbo de las personas.

4. El liderazgo como proceso en función del líder. De los seguidores y de las variables de situación. El liderazgo es el proceso de ejercer influencia sobre una persona o un grupo de personas que se esfuerzan por lograr sus objetivos en determinada situación. El liderazgo depende de las variables del líder (1), de los subordinados (s) y de la situación (v). Es decir, de las características personales del líder, de los subordinados y de la situación en que se hallan.

TEORÍAS SOBRE LIDERAZGO:

a. Teorías de rasgos de personalidad

Son las teorías más antiguas respecto del liderazgo. Un rasgo es una cualidad o característica distintiva de la personalidad. Es decir, el líder posee rasgos específicos de personalidad que lo distinguen de las demás personas.

1. Rasgos físicos: energía, apariencia personal, estatura y peso.

2. Rasgos intelectuales: adaptabilidad, combatividad, entusiasmo y autoestima.

3. Rasgos sociales: cooperación, habilidades interpersonales y habilidad administrativa.

4. Rasgos relacionados con el trabajo: interés en la realización, persistencia e iniciativa.

En resumen, el líder debe inspirar confianza, ser inteligente, perceptivo y tener decisión para liderar con éxito.

b. Teorías de estilos de liderazgo

Estudian el liderazgo en cuanto a estilos de comportamiento del líder frente a los subordinados. Mientras el enfoque de rasgos apunta a lo que es el líder, el enfoque de estilos de liderazgo se refiere a lo que hace el líder, a su manera de comportarse en el ejercicio del liderazgo.

La principal teoría señala tres estilos de liderazgo: autoritaria, liberal y democrático.1. Liderazgo autocrático: el líder centraliza las decisiones e impone órdenes al grupo.

2. Liderazgo liberal: el líder delega todas las decisiones en el grupo y no ejerce ningún control.

3. Liderazgo democrático: el líder conduce y orienta el grupo, e incentiva la participación de las personas. Los grupos sometidos al liderazgo autoritario produjeron mayor cantidad de trabajo; bajo el liderazgo liberal, los resultados fueron pobres en cuanto a calidad y cantidad; bajo el liderazgo democrático, el nivel de producción fue igual al de los grupos sometidos a liderazgo autoritario, aunque la calidad del trabajo fue superior.

c. Teorías situacionales del liderazgo :

Mientras que las teorías de rasgos de personalidad son simplistas y limitadas, las teorías de estilos de liderazgo ignoran variables situacionales. Las teorías situacionales parten de un contexto más amplio y pregonan que no existe un único estilo o característica de liderazgo válido en cualquier situación. Lo contrario sí es" verdadero: cada situación requiere un tipo de liderazgo para liderar con éxito los subordinados.

Del enfoque situacional pueden inferirse las siguientes proporciones

a. Cuando las tareas son rutinarias y repetitivas, generalmente el liderazgo es limitado y está sujeto a controles del jefe.

b. Un líder puede asumir diferentes patrones de liderazgo frente a cada uno de sus subordinados, de acuerdo con las fuerzas mencionadas.

c. El líder también puede asumir diferentes patrones de liderazgo frente a un mismo subordinado, según la situación que se presente. Cuando el subordinado presenta alto nivel de eficiencia, el líder puede darle mayor libertad en las decisiones; si el subordinado presenta errores frecuentes y graves puede imponer mayor autoridad personal y darle menor libertad en el trabajo.

COMUNICACIÓN :

Es el intercambio de información entre personas. Significa volver común un mensaje o una información. Constituye uno de los procesos fundamentales de la experiencia humana y la organización social. La comunicación requiere un código para enviar el mensaje en forma de señal (ondas sonoras, letras impresas, símbolos).

La necesidad de comunicar Los experimentas sobre liderazgo permitieron concentrar la atención en las oportunidades de escuchar y aprender en grupo, y evaluar los problemas da comunicación inter grupal en las empresas. Se identificó la necesidad de aumentar la competencia de los administradores a través del trato interpersonal para superar los problemas de comunicación y aumentar la confianza y franqueza en las relaciones humanas. En este sentido, la Teoría de las relaciones humanas creó una presión sensible sobre la administración para modificar los métodos rutinarios de dirigir las organizaciones y las personas.

El enfoque de las relaciones humanas reveló las fallas de comunicación en las organizaciones y alertó a los administradores para que:

a. Garantizaran la participación de las personas de los niveles inferiores en la solución de los problemas de la empresa.

b. Incentivaran la franqueza y la confianza entre las personas y los grupos en las empresas.

La Importancia de la comunicación:

a. Las personas trabajan mejor cuando conocen los estándares de su trabajo.

b. La organización es más eficiente cuando el empleado y el jefe saben cuates son las responsabilidades y los estándares de desempeño que la empresa espera de ellos.

c. Cada persona puede ser ayudada para que dé la máxima contribución a la empresa y utilice el máximo de sus habilidades y capacidades.

La comunicación es una actividad administrativa que tiene dos propósitos fundamentales

a. Proporcionar la información y la explicación necesarias para que las personas puedan desempeñar sus tareas.

b. Adoptar las actitudes necesarias que promuevan la motivación, la cooperación y la satisfacción en los cargos.

Estos dos propósitos sirven para promover un ambiente de solidaridad y lograr mejor desempeño en las tareas. Sin embargo, la Teoría de las relaciones humanas hace énfasis en el desarrollo de grupos y no en el comportamiento individual. En consecuencia, la comunicación se analiza como un fenómeno social.

Redes de comunicación:

Se pueden definir como aquellas estructuras formales creadas por las empresas para hacer llegar la información a sus miembros.

De la elección de una estructura optima o no, dependerá la eficacia o no de los procesos de la comunicación, repercutiendo de forma decisiva en el clima laboral de la empresa

Hay diferentes tipos de redes:

Red en Cadena: La comunicación tiene lugar entre las personas que se encuentran más próximas, suele ser a través de los distintos niveles jerárquicos, es decir del jefe al mando intermedio y de este al trabajador y viceversa.

Red en Círculo: La comunicación circula libremente entre todos, con independencia de su rango jerárquico. La comunicación es más lenta y se utiliza para resolver problemas complejos. Ejemplo, las reuniones, círculos de calidad.

Red en estrella: En este caso la comunicación está centralizada por el líder o jefe, que es quien se encarga de transmitir la información al resto de miembros. Es propia en empresas de organización tradicional.

ORGANIZACIÓN INFORMAL

El conjunto de interacciones y relaciones establecidas entre las personas se denomina organización informal, en contraposición a la organización formal, constituida por la estructura de órganos, cargos, relaciones funcionales, niveles jerárquicos, etc., de la organización el comportamiento de los grupos sociales de una empresa está condicionado por dos tipos de organización: la organización formal (o racional) y la organización informal (o natural.) Existen procesos sociales relacionados con la consecución de los objetivos de la empresa, los cuales culminan en la organización formal. Ésta se rige por las prácticas de la empresa, por las especificaciones y estándares para conseguir objetivos que la empresa puede modificar. La organización formal tiene un carácter esencialmente lógico.

Por otro lado, existen procesos espontáneos de evolución social sin objetivos determinados, conscientes o precisos, que conducen a la organización informal. Esta última se manifiesta en los usos y costumbres, en las tradiciones, en los ideales y en las normas sociales. La organización informal se reconoce en las actitudes y de disposiciones basadas en la opinión, en el sentimiento y en la necesidad de “asociarse”, y no se modifica con rapidez ni procede de la lógica.

Características de la organización informal

La organización informal presenta las siguientes características:

a. Relación de cohesión o de antagonismo. Las personas que trabajan en las empresas crean relaciones de simpatía o de antagonismo.

b. Estatus. Las personas interactúan en grupos informales en los que, adquieren cierta posición social o estatus en función del papel que desempeñan en cada grupo, independientemente de la posición que ocupa en la organización formal.

c. Colaboración espontánea. La organización informal es un reflejo de la colaboración espontanea de las personas.

d. Posibilidad de oposición a la organización formal. La organización formal y estar en desacuerdo con los objetivos de la empresa cuando la dirección es incapaz de propiciar un clima de buenas relaciones.

e. Patrones de relaciones y actitudes. Los grupos informales desarrollan con espontaneidad patrones de relaciones y actitudes aceptados y asimilados por sus miembros, pues reflejan los intereses y aspiraciones del grupo.

f. Cambios de nivel y modificaciones de los grupos informales. Las personas participan en grupos informales en virtud de las relaciones funcionales que mantienen con otras en diversos niveles y sectores de la empresa.

g. La organización informal trasciende de la organización formal. La organización informal está constituida por interacciones y relaciones espontaneas cuya duración y naturaleza transciende las interacciones y relaciones formales.

h. Estándares de desempeño en los grupos informales. En la organización informal, el individuo se preocupa por el reconocimiento y la aprobación social del grupo al que pertenece. Su adaptación social refleja su integración al grupo.

Orígenes de la organización informal

Existen cuatro factores que condicionan a los grupos informales:

a. Los intereses comunes reúnen a las personas. Al estar juntas en los sitios de trabajo la mayor parte de su tiempo, identifican intereses comunes en cuanto a política, deportes, actividades, etc.

b. La interacción provocada por la organización formal. La interacción derivada de las funciones del cargo va más allá de los momentos de trabajo y propicia los contactos informales. Así, las relaciones establecidas por la organización formal originan una vida grupal intensa fuera de ella.

c. La fluctuación del personal en la empresa altera la composición de los grupos sociales informales. La rotación, el movimiento horizontal y vertical del personal, las transferencias. Etcétera, producen cambios en la estructura informal pues cambias las interacciones y, con ellas, los vínculos humanos.

d. Los periodos de descanso permiten la interacción de las personas, la cual define y fortalece sus vínculos. Aunque la persona no trabaja en los periodos de descanso, permanece en contacto con otras personas en los alrededores de su área de trabajo.

LA DINÁMICA DE GRUPO

La dinámica de grupos es uno de los temas predilectos de la Teoría de las relaciones humanas. Kurt Lewin, el fundador de la Escuela dinámica de grupo, introdujo el concepto de equilibrio “casi estacionario” en los procesos grupales para referirse al campo de fuerzas existentes en los grupos, las cuales originan procesos de autorregulación y mantenimiento del equilibrio. Así como el aspecto fisiológico del cuerpo humano se mantiene relativamente estable gracias a los procesos reguladores, un grupo puede compensar la ausencia de un colega aumentando la contribución de los demás miembros. Los procesos no son estáticos, sino vivos y dinámicos.

La escuela dinámica de grupo desarrolla la proposición general según la cual el comportamiento, las actitudes, las creencias y los valores de la persona se originan en los grupos a los cuales pertenece.

EVALUACIÓN CRÍTICA DE LA TEORÍA DE LAS RELACIONES HUMANAS

A partir de 1939, cuando Roethlisberger y Dickson relataron el experimento realizado en Hawthorne, la Teoría de las relaciones humanas pasó a dominar la teoría administrativa. Al final de los años en 1950 la teoría de las relaciones humanas entro en decadencia y fue intensamente criticada, a tal punto que sus concepciones fueron revisadas y modificadas. Entre las críticas a esta teoría podemos destacar las siguientes:

1. Oposición cerrada a la teoría clásica

En muchos aspectos, la Teoría de las relaciones humanas se opuso diametralmente a la administración científica: los factores considerados decisivos y cruciales por la escuela no eran enfocados correctamente por la otra, y las variables que una consideraba importantes eran casi ignoradas por la otra.

2. Enfoque inadecuado de los problemas de las relaciones empresariales

Mientras que los autores clásicos no veían el conflicto empresarial, ya que creían en la perfecta compatibilidad entre los interés de la empresa y de los empleados, los autores

de la escuela de las relaciones humanas consideraban que el conflicto empresarial entre los interese de la organización y los intereses de los empleados era indeseable.

3. Concepción ingenua y romántica del operario

Los autores de los años 1940 y de los de 1950 imaginaban un trabajador feliz, productivo e integrado al ambiente de trabajo. Esa imagen no siempre fue confirmada por investigaciones posteriores, que descubrían trabajadores felices e improductivos, así como trabajadores infelices y productivos, lo cual rompía la correlación entre satisfacción y productividad. También se comprobó que el supervisor liberal, concentrado en el trabajador, no siempre presenta los grupos más productivos, y que la consulta participativa creaba muchas veces más problemas que los que resolvía.

4. Limitación del campo experimental

Los autores de la escuela de las relaciones humanas, por lo menos los del grupo de Elton Mayo, se circunscribieron al mismo ambiente de investigación restringido de la administración científica: la fábrica. Al dejar de estudiar otros tipos de organizaciones (bancos, hospitales, universidades, etcétera), redujeron la aplicabilidad de sus teorías y conclusiones.

5. Parcialidad en las conclusiones

Mientras la Teoría clásica se restringe a la organización formal y revela su “escasez de variables”, es decir, que abarca una pequeña cantidad de variables para explicar sus puntos de vista, la teoría de las relaciones humanas también es parcial, ya que se limita a la organización informal y sufre de la misma escasez de variables, enfatiza los aspectos informales de la organización y deja los formales en un plano inferiores.

6. Énfasis en los grupos informales

La teoría de las relaciones humanas se enfoca en el estudio de los grupos primarios, a los que tiene como su principal campo de acción. Esta teoría valora demasiado la cohesión grupal como condición para el aumento de la productividad.

La Teoría de las relaciones humanas aporto la visión humanista a administración. De esa visión consideramos los aspectos siguientes:

a. Participación de los niveles inferiores en la solución de los problemas de la organización.

b. Necesidad de establecer relaciones y mayor franqueza entre las personas y los grupos de la organización.

c. Necesidad de mejorar la competencia de los administradores en las relaciones interpersonales para disminuir la brecha entre el mundo de la administración y de los operarios

d. Introducción de las ciencias del comportamiento en las prácticas administrativas

e. Definición de una filosofía humanística y democrática en la organización.f. Actitud orientada hacia la investigación y el conocimiento profundo de la

naturaleza humana.

7. Enfoque manipulador de las relaciones humanas

La Teoría de las relaciones humanas ha sido muy criticada porque desarrolla una estrategia sutil para engañar a los operarios, que trabajan más y exigen menos. Tal estrategia manipuladora buscaba modificar el comportamiento del empleado a favor de los objetivos de la administración.

Manipulación es un proceso en que la persona cree que ejecuta una acción por su propia voluntad, cuando en realidad es condicionada cuidadosamente para pensar asi.

La mayor crítica a las relaciones humanas es que no se busca eliminar la degradación del trabajo humano sino superar los problemas relativos a la resistencia de los trabajadores a esa condición.

8. Otras criticas

Perrow destaca que “la escuela de la administración científica y de las relaciones humanas exponen ideas útiles que se aplican en situaciones diferentes. Los partidarios intelectuales de ambas escuelas califican de ‘excepciones’ a los casos en que sus enfoques no pueden aplicarse”.

9. Conclusión

A pesar de las críticas, la escuela de las relaciones humanas abrió nuevos espacios a la teoría administrativa en dos orientaciones bien definidas. La primera es la ecuación humana: el éxito de las empresas depende directamente de las personas, hoy se reconoce que la manera en que la empresa trata y administra a las personas es el secreto del éxito y la competitividad. La segunda orientación es nuevo papel del administrador, que debe saber comunicar, liderar, motivar y conducir a las personas, y debe dejar de ser el gerente autocrático e impositivo para ganar la aceptación de las personas y su compromiso con la organización.

El administrador debe ser un verdadero líder. Existen tres principios que usan los administradores para transformar las organizaciones y lograr el compromiso.

Desarrollar confianza en las personas. No se puede desarrollar confianza en las personas si no se tratan con respecto y dignidad.

Los líderes deben estimular el cambio. Los líderes deben romper los hábitos, cambiando la forma de organización en la empresa. Cambiar la distribución de una oficina ya es una manera de crear un clima de cambio.

Los líderes deben evaluar que es importante y prioritario. Los líderes deben generar sistemas que desarrollen capacidad y competencia distintiva para su organización.