업 서 역량 악을 한 자체 진단 방안(Ⅰ)

논단 23

업 서 역량 악을 한 자체 진단 방안(Ⅰ)

김용철․이 종

정보통신정책연구원 우정경 연구센터 연구 원․주임연구원

최근 통상우편 물량의 감소, 민간업체와의 경쟁 심화 등 우정사업의 경 환경은 지속 으로 변화하고 있다. 이

듯 변화하는 환경에 능동 으로 처하고 경쟁력을 확보하기 해서는 우정사업본부의 핵심역량을 강화하는

노력이 시 한 상황이다. 따라서 우정사업본부의 표 인 핵심역량 하나인 범 한 우체국 망이 향후 경쟁

우 를 제공해 수 있는 진정한 핵심역량이 될 수 있도록 발 되어야 한다. 이러한 필요성에 따라서 수행된

업 서 경 진단 연구 결과를 토 로 업 서에서 자신들의 역량을 자체 으로 진단해 볼 수 있는 체계 인 진

단 방식 역량 평가 모델을 2회에 걸쳐 소개하고자 한다. 본 고는 그 첫 번째로 경 진단의 의의와 조직 리

자체 진단 방안에 한 내용을 담고 있다.

Ⅰ. 서 론

우정사업의 경 환경 변화에 따라 고객 의 역할을 수행하고 있는 업 서의 변화와 신

이 시 히 요청되고 있다. 이메일 사용의 확 와 함께 기존 우편 물량의 상당 부분을 차지하고

있던 기업우편 물량의 감소는 매년 5%를 상회하는 통상우편 물량의 지속 감소를 래하고

있다. 한 택배, 국제특송 시장에서의 민간업체와의 경쟁은 더 치열해지고 있다. 한편

융 분야에서도 우체국 융의 상 우 가 향후 시장에서 얼마나 더 지속될 수 있는지도 불확

실한 상황이다. 이에 따라 최근 우정사업본부에서는 새로운 수익원 발굴을 한 다각 인 검토

가 활발하게 이루어지고 있는 상황이다.

이러한 상황에서 우정사업이 향후 지속 성장을 하기 해서는 미래 시장에서 경쟁우 를

제공해 수 있는 핵심역량(core competence)의 발굴 구축이 실하게 필요하다. 여기서

핵심역량이란 기업의 성장을 한 필수 인 자원으로서 고객가치창조에 기여할 수 있는 가치창

출능력을 갖고, 차별화된 희소성을 갖으며, 경쟁사가 모방하기 어려운 차별 경쟁우 를 제공

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해 수 있는 것을 의미한다(Barney 1996). 우정사업본부가 보유하고 있는 핵심역량 이러

한 조건을 만족하는 가장 표 인 것으로 범 한 네트워크 보유, 즉 국에 걸쳐 구축되어

있는 우체국 망을 들 수 있다. 2003년 말 실시된 우정사업본부와 우정 련 연구자문 원을 상

으로 실시된 델 이(delphi) 조사 결과에서도 네트워크 역량이 가장 경쟁력있는 역량으로 조사

되었다(윤석훤 외 2004). 그런데 이러한 네트워크 역량 에서 네트워크의 범 지리 /심

리 근 성 측면은 높은 역량을 보이나, 포망 활용도, 물류센터 활용도 측면은 그다지 높은

역량을 보이고 있지 못한 것으로 나타나고 있다. 다시 말해서 우정사업본부의 가장 표 인 핵

심역량인 ‘ 범 한 네트워크 보유’의 양 인 측면은 높은 경쟁력을 보이나, 질 인 측면에 있어

서는 다소 미흡한 상황이라는 것이다. 결국 우정사업이 향후 지속 으로 성장할 수 있는 경쟁우

를 확보하기 해서는 실질 인 사업수행 차원에서 우체국 망, 즉 업 서의 역량을 강화할

필요가 있다고 할 수 있다.

이러한 상황 악에 따라 우정사업본부에서는 2004년부터 업 서 역량 강화를 한 경 진

단 연구가 진행되고 있다(김용철 외 2004). 이 연구에서는 경 진단 상으로 선정된 업 부진

서들이 갖고 있는 다양한 문제 들을 체계 으로 악하고 이를 해결할 수 있는 방안을 제시

하고 있다. 그런데 이러한 연구가 진단 상으로 선정된 일부 서에 이 맞추어 진행되었기

때문에, 체 업 서에서 활용할 수 있는 부분은 공통된 일반 시사 수 에 그치고 있었다.

이에 따라 2005년 연구(김용철 외 2005)에서는 우체국 실정에 맞는 경 진단 체계를 개발하여

상 서에 한 경 진단에 활용함과 더불어 타 서에서도 자체 인 진단과 역량 평가를 할

수 있도록 기획하게 되었다. 이에 따라 우체국 경 진단 체계 개발 타당성 검증 결과를 바탕

으로 체 업 서에서 자신들의 역량을 자체 으로 진단해 볼 수 있는 체계 인 진단 방식

역량 평가 모델을 2회에 걸쳐 소개하고자 한다. 그 첫 번째로 본 고에서는 업 서 경 진단

의 의의와 조직 리 자체 진단 방안에 한 구체 인 설명을 제시하도록 하겠다.

Ⅱ. 경 진단의 의의 진단체계 개발 과정

2004년 업 서 성과 리 평가제도가 도입되고 성과 리 부진 서에 한 경 진단이 실시되

면서, 경 진단이라는 용어가 우정사업본부에 본격 으로 소개되었다. 이에 따라 경 진단에

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한 부정 인 인식이 확산되어 있으며, 특히 2005년부터는 경 진단의 상을 부진 서로 국한하

지 않았음에도 불구하고 여 히 경 진단을 받게 된 것을 반기지 않는 분 기가 일반 인 상황이

다. 이러한 상은 기의 경 진단이 부진 서에 한 경각심 제고 차원으로 수행되었다는 태생

한계에서 기인한 것으로 단된다. 그런데 일반 으로 ‘경 진단’이라는 개념을 포함하는 경

컨설 은 기업의 역량 강화를 지원하기 한 수단으로 인식되고 있으며, 많은 기업들이 이를 활용

하여 다양한 경 신 활동을 추진하고 있다. 실제로 경 컨설 이 소기의 성과를 거두기 해서

는 컨설 의 효과에 한 믿음을 갖고 자발 으로 참여하는 것이 핵심 인 제조건이라는 을

고려할 때, 기존 경 진단에 한 부정 인식의 변화가 요구된다. 이에 따라 본 에서는 경

컨설 의 표 인 방법론을 소개하고 우정사업본부에서 추진하고 있는 진단방식 컨설 의 변화

과정을 살펴 으로써 경 진단에 한 명확한 이해를 도모하고자 한다. 한 효과 인 경 진단

수행을 해 개발된 경 진단 체계가 어떠한 과정을 통해 도출되었는지를 부연 설명하고자 한다.

1. 경 컨설 의 한 유형으로서의 경 진단

기업들은 자신들이 처한 상황에 합한 경 컨설 을 요청하게 된다. 이러한 컨설 의 유형

은 크게 정보/ 문성의 구매(purchase of information/expertise model), 진단－처방(doctor-

patient model), 로세스 개선(process consultation model)의 3가지 모델로 나 어 볼 수 있다.

첫째, 정보/ 문성(purchase of information/expertise model)의 구매란 컨설 을 요청하는

기업들이 무엇이 문제인지, 어떠한 도움이 필요하며 가 이러한 도움을 수 있는지 결정한

상황에서 이루어지는 컨설 을 의미한다. 즉 컨설 서비스의 구매자인 기업은 특정 분야에

한 보다 문 인 지식이 필요하고, 이를 기 로 구체 인 수행 활동을 개하고자 컨설 을 요

청하게 된다. 개의 경우 해당 문제를 해결하기 한 역량을 내부 으로 충분하게 확보하고 있

지 못한 상황에서 이루어지지만, 가끔은 이러한 문제를 외부 문가에 의존해 해결하는 것이 보

다 경제 이거나 효율 이라고 단하여 컨설 의뢰가 이루어지기도 한다. 이 경우 컨설턴트는

의뢰한 문제 들을 심층 으로 분석하고 이를 해결하기 한 체계 인 해결책을 제시하는 형태

로 컨설 결과물이 달된다.

둘째, 진단－처방(doctor-patient model)이란 컨설 의 필요성을 느끼는 기업은 무언가 잘못

되어 가고 있다는 징후를 포착하고 있지만 구체 으로 어떤 부분이 잘못되어 있는지, 이를 어떻

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게 해결해야 할지를 잘 모르는 경우에 이루어지는 컨설 을 의미한다. 즉 어떠한 통증을 느끼는

환자가 의사를 찾아가 진단을 받고, 이에 한 한 처방을 의뢰하는 것과 유사한 경우이다.

이 경우 컨설 의뢰 기업은 컨설턴트에게 문제 도출을 한 범 하고 체계 인 진단과 이

를 해결하기 한 합한 처방을 요청하게 된다. 이러한 컨설 방식은 부분 컨설 의뢰자가

해당 문제를 직 으로 경험하지 못하는 상황에서 활용된다. 이 경우 컨설턴트는 종합 이고

체계 인 진단방식를 활용하여 다양한 문제 을 도출하고, 이에 한 해결방안을 제시하게 된다.

셋째, 로세스 개선(process consultation model)이란 컨설 을 의뢰하는 기업이 직 자신

들의 문제에 한 악과 해결책 모색을 추진하면서, 이러한 과정에 필요한 방법론 도움을 컨

설턴트에게 의뢰하는 방식을 의미한다. 즉 컨설턴트는 의뢰 기업의 담당자들과 공동 작업을 하

면서, 이들이 문제 에 한 해결책을 도출하는 것을 돕는 형태로 컨설 을 수행하게 된다. 이에

따라 컨설턴트가 해당 분야에 한 문 지식이 풍부한 것 보다는 문제해결 방법론에 한

체계 인 근방법을 제시해 주는 것이 요하며, 자체 진단과 해결책 모색을 한 효과 교육/

지원이 주된 역할이 된다.

우정사업본부에서 추진한 경 컨설 은 주로 진단－처방 방식에 입각한 컨설 이었기 때문

에 경 진단이라는 개념을 사용하 다. 본부 차원에서 악할 수 있는 자료를 근거로 하여 부진

의 증상을 악하고, 이러한 부진의 근본 원인을 밝 한 책 방안을 모색하는 방식으로

업 서 컨설 을 모색하 던 것이다. 이 듯 우정사업본부에서 업 서 컨설 을 도입하면

서 진단－처방 방식을 근간으로 기획하 던 이유는 다음과 같다. 첫째, 변화된 사업 환경 하에

서 업 서 부진을 유발하는 문제 들이 명확하게 밝 지지 않은 상황이었기 때문이다. 둘째,

범 한 진단을 통해 재 표면 으로 드러나고 있는 문제 뿐만 아니라, 내재된 문제 들까

지 검토할 필요가 있으며, 업 서 역량강화를 해서는 부분 /단기 개선보다는 체계 인

검토를 통한 종합 /장기 개선이 필요하다는 단을 하 기 때문이다. 셋째, 보다 직 인

이유로 업 서 평가제도의 후속조치를 해 컨설 이 도입되었기 때문이다.

한편 업 서 경 컨설 은 진단－처방 방식을 근간으로 하고 있지만, 해를 거듭하면서 보

다 발 된 모습으로 진화해 나가고 있다. 본 고에서 제시하고 있는 바와 같이, 2005년도에는 민

간기업 컨설 방법론을 참조하여 우체국 상황에 맞는 경 진단 체계를 개발하고, 이를 활용하

여 경 진단 필요성을 느끼고 있는 서들이 자체 진단을 해 볼 수 있는 방안을 추가하 다.

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한 2006년도에는 업 서장의 컨설 요구 분야를 연구 범 에 반 하고, 안 달 강화,

련 교육 추가, 지속 인 검/보완 실시 등 컨설 로세스를 강화하여 시범 서를 양성하고

사 벤치마킹 상으로 활용할 수 있도록 하 다. 이와 함께 경 신 시범 서에 한 다양

한 지원 포상을 계획하고 있다고 한다. 결국 경 컨설 유형 진단－처방 방식을 근간으

로 하여, 요구사항 반 , 교육/ 검을 통한 수행지원 등 나머지 2가지 유형의 특징을 반 하는

종합 인 컨설 형태로 진화되었다고 볼 수 있다.

2. 우체국 경 진단 체계 개발 과정

바람직한 경 진단 체계가 갖추어야 할 필요조건에는 진단 역의 포 성, 진단 과정의 용이

성, 진단 결과의 활용성 등이 있다. 이를 구체 으로 살펴보면 첫째, 진단 역의 포 성을 해

사업운 업무를 MECE(Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive)하게 악할 수 있는

기본 틀(business framework)이 있어야 한다. 즉 경 진단 상 역을 체계 으로 분류하는

모델이나 틀이 있어야 한다. 둘째, 진단과정의 용이성을 해 경 진단 과정에서 필요한 지침

가이드라인을 마련하여야 한다. 즉 경 진단 과정에서 필요한 핵심 체크포인트, 진단 질의서,

Phase

Activity

Output

우체국 경영 진단 체계구축

우체국 실사 및타당성 검증

우체국 진단 체계모형 개발

경영 진단 및진단 체계 연구

경영 진단 관련 문헌 연구경영 진단 방법론 분석경영 진단 체계 관련 문헌 연구경영 진단 체계 개념 정의

경영 진단 개념 정의서경영 진단 수행 방법론경영 진단 체계 기술서

Business Framework 문헌 연구조직 관리 마케팅 관리 영역 상세화우체국 특성 반영 및 Customizing우체국 경영 진단 Framework 및체크포인트도출

기업의 Business Framework우체국 경영 진단 Framework우체국 경영 진단 Check Point

우체국 현황 자료 분석우체국 이해 관계자 인터뷰Framework/Check Point 검증타당성 검증 결과 시사점 도출

우체국 실사 보고서경영진단 체계 수정 및 보완 사항

우체국 경영 진단 체계 모형/보완영역별 Capability Model 작성우체국 경영 진단 수행 방법론 개발후속 과제의 정의

우체국 경영 진단 체계우체국 경영 Capability Model우체국 경영 진단 수행 방법론

우체국 경영 진단 체계

(조직, 마케팅 영역)

[그림 1] 우체국 업 서 경 진단 체계 개발 과정

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사례 등 경 진단과정의 도구(diagnostic tool)를 제시하여야 한다. 셋째, 진단 결과의 활용성을

해 진단 결과를 단하고 이를 기반으로 개선 과제를 도출할 수 있도록 역량평가 모델(capa-

bility model)이 필요하다. 즉 경 진단 결과에 한 수 평가 단을 수행하고, 필요한 개

선 과제를 도출할 수 있는 근거 자료를 확보할 수 있어야 한다.

이를 해서 KISDI 우정경 연구센터에서는 민간 컨설 기 과의 공동 연구를 통해 앞의

[그림 1]에서 제시한 바와 같이, 경 진단을 한 방법론 검토, 우체국 진단체계 모형개발, 우체

국 실사 타당성 검증 등의 과정을 거쳐 종합 인 우체국 경 진단 체계를 개발하 다.

Ⅲ. 우체국 조직 리 자체 진단 방안

1. 조직 리 자체 진단 방안 개요 framework

업 우체국에서 컨설 이 필요한 많은 역 기능성 측면에서 그 필요성이 가장 높은 역

은 조직 리와 마 리이다. 조직 리와 마 리가 가장 컨설 이 필요한 이유는 서장

스타일, 조직 문화, 내 사업여건 등 서마다의 차별 인 특성이 그 서의 성과와 역량에 크

게 향을 미치기 때문이다. 본 고에서는 우체국 자체 으로 조직 리를 진단할 수 있는 방안에

해서 설명하기로 한다.

“조직 리”란, 일반 인 조직 리 요소 에서 인 자원 리와 변화 리를 의미하는 것으로

용어의 의미와 같이 조직 반에 한 리의 내용을 담고 있다. 한 “마 리”는 마

역 업 서에 해당하는 요소인 시장 략과 고객 리를 의미하는 것으로 사업 측면에서는

크게 우편사업과 융사업이 상이 된다.1) 본 고에서는 두 역에 해서 황을 악하여

리의 방향성을 모색하기 한 컨설 의 한 유형인 경 진단을 심으로 우체국 자체 진단 방안

을 설명하고자 한다.

업 서의 경 진단 역은 조직 리와 마 리로 구분되며, 진단의 내용은 경 진단

Framework, 경 진단 Tool, 역량 평가 Model로 구성되어 있다. 조직 리와 마 리는 동

일한 황 진단 구성요소를 갖추고 있으나 리 내용이 다르기 때문에 고유의 개별 진단 내용을

1) 우체국 마 리 경 진단에서는 마 필요성이 높은 우편사업을 심으로 진단이 이루어짐

업 서 역량 악을 한 자체 진단 방안(Ⅰ)

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포함하고 있다. 각 세부 인 내용은 해당 역에서 설명하기로 한다. 경 진단 Framework은

진단 역을 정의하는 것이다. 리 역에 따라서 진단의 역 내용이 상이하기 때문에 어

떠한 부분을 진단 할 것인지를 큰 틀에서 정의하는 것이다. 경 진단 Tool은 경 진단 Frame-

work에서 정의된 역에 해서 구체 으로 어떠한 내용을 체크해야 하는지에 한 체크리스

트를 의미한다. 실제 컨설 을 할 때, 구체 으로 실사나 자료를 통해서 확인하거나 인터뷰를

해야 하는 내용이다. 역량 평가 Model은 황 진단을 통해 확인된 황을 바탕으로 재 상

서의 역량을 평가하는 것을 말한다. 역량 평가 Model에서는 평가된 결과를 바탕으로 목표와

의 차이 요성을 고려하여 개선과제 수행의 우선순 를 부여하는 내용을 포함한다.

현황 진단 체계

현황 진단Framework

현황 진단Framework

현황 진단Tool

현황 진단Tool

역량 평가Model

역량 평가Model

조직 관리조직 관리

마케팅 관리마케팅 관리

사업공통사업공통

우편 사업우편 사업

금융 사업금융 사업

경영진단 영역 현황 진단 구성요소

[그림 2] 우체국 경 진단 체계

2. 조직 리 경 진단 방안

조직 리의 진단을 한 체계는 크게 경 진단 Framework, 경 진단 Tool, 역량 평가 Model

로 구성되어 있다고 앞서 설명하 다. 황 진단 Framework는 체계 인 진단을 해서 진단

역, 진단 항목 내용을 체계화 시켜 놓은 것으로 황 진단의 반 인 그림에 해당된다.

이러한 경 진단 Framework을 바탕으로 개발된 구체 경 진단 Tool과 역량 평가 Model을

가지고 업 서의 실사 역량 평가가 진행된다.

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1) 조직 리 경 진단 Framework

조직 리에서 진단의 상이 되는 역은 크게 조직 가치에 있어서 하드웨어라고 볼 수 있는

“조직 구조(Structure)”와 조직 가치의 소 트웨어에 해당하는 “인 자원(People)”으로 구분

된다. 조직 구조는 리더쉽, 조직 운 웍, 업무 로세스 효율성, 성과 평가 보상 4개

요소로 구성된다. 인 자원은 의사소통, 교육 훈련, 권한과 책임, 변화에 한 태도로 구성된다.

조직 구조와 인 자원을 구성하는 요소는 일반 컨설 에서의 황 진단 요소들을 바탕으로

우체국의 상황을 고려하여 수정, 보완된 것이다. 조직 리 황 진단에서 2개의 진단 역에

한 8개의 황 진단 요소들에 한 개별 설명은 <표 1>과 같다.

현황 진단 세부 영역

조직 구조(Structure)

조직 구조(Structure)

인적 자원(People)

인적 자원(People)

리더쉽리더쉽

조직 운영 및 팀웍조직 운영 및 팀웍

업무 프로세스 효율성업무 프로세스 효율성

성과 평가 및 보상성과 평가 및 보상

의사소통의사소통

교육 훈련교육 훈련

권한과 책임권한과 책임

변화에 대한 태도변화에 대한 태도

현황 진단 영역

리더의 전문성과 추진력리더의 전문성과 추진력

리더의 변화 주도리더의 변화 주도

직원 참여 및 아이디어 수용직원 참여 및 아이디어 수용

인사 제도 운영인사 제도 운영

리더쉽 프로그램리더쉽 프로그램

[그림 3] 조직 리 황 진단 Framework

조직 리의 진단 역은 크게 2부분으로 구분되며, 황 진단 항목은 총 8개로 구성되어 있다.

그러나, 조직구조의 “리더쉽”이라는 한 진단 항목도 실제로는 굉장히 많은 내용을 담고 있다.

따라서 각 진단 항목에 해서 황 진단의 세부 역을 정의할 필요가 있다. 일반 으로 알려

진 리더쉽 진단 역과 우체국 특성을 반 하여 수정, 보완한 리더쉽에 한 세부 진단 역은

리더의 문성과 추진력, 리더의 변화 주도, 직원 참여 아이디어 수용 등이다. 각 진단 항목에

한 세부 진단 역은 <표 1>과 같다.

업 서 역량 악을 한 자체 진단 방안(Ⅰ)

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<표 1> 조직 리 황 진단 구성요소 설명

황 진단

역진단 항목 설명 세부 진단 역

조직

구조

리더쉽상사들의 리더쉽에 한 직원들의 신뢰감, 임

직원의 비 공유, 상사들의 변화 주도 등

∙리더의 문성과 추진력

∙리더의 변화 주도

∙직원 참여 아이디어 수용

∙인사제도 운

∙리더쉽 로그램

조직 운

웍장과 원의 조, 원활한 업무 수행 등

∙인력 배치 조정

∙의사결정 업무 진행

∙ 내 업무 분장 조

∙ 간 업무 력 시 지

∙ 생성 배치

업무 로세스

효율성

재 소에서의 인력운 , 로세스의 개선

여지 등

∙ 재 소 인력 운

∙업무 로세스 개선 노력

∙탄력 인 업무 운

∙ 로세스 성과 리

성과 평가

보상

업무성과에 한 주기 인 피드백, 한

평가 방식 채택, 성과와 보상의 연계 등

∙성과 평가 지표

∙성과 리 수

∙성과 측정 방식

∙보상 인센티

∙인사고과 연계

인

자원

의사소통략의 명확한 달, 의사개진의 자유로움,

원활한 정보공유 등

∙비 략 공유

∙개방성과 자율성

∙수직 정보 공유

∙수평 정보 공유

∙ 노조 커뮤니 이션

교육훈련교육훈련 기회 제공, 교육훈련의 요성

공유 등

∙교육훈련 기획 로세스

∙교육훈련의 기회

∙ 로그램의 다양성

∙교육훈련 결과 활용

∙경력 리와의 연계

권한과 책임 주요 의사결정에의 참여, 직원들의 의사존 등

∙권한 책임의 정의

∙권한 이양 정도

∙의사결정에의 참여

∙상사의 피드백

변화에 한

태도

경 환경 변화에 한 처정도, 변화를 권장

하는 도 의식 등

∙회사의 변화 권장

∙직원의 변화 수용 자세

∙변화 시도 노력

∙변화 후 응 노력

∙변화 리 로그램

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이 게 조직 리에 있어서의 세부 진단 역까지 정의하는 내용이 조직 리의 경 진단 Frame-

work에 해당하는 내용이다. 즉 조직의 어떠한 부분에 해서 어떠한 내용을 악할 것인가를

정의하는 단계이다. 이 게 정의된 역에 해서 어떻게 황을 악할 것인가에 해당되는 부

분이 다음의 경 진단 Tool이다.

2) 조직 리 경 진단 Tool

앞서 설명한 바와 같이 경 진단 Tool은 세부 으로 정의한 진단 역에 한 황을 악하

기 해서 구체 으로 악해야 되는 내용이다. 경 진단 Tool은 실제 컨설 의 실사에서는 구

체 인 질의서의 형태로 만들어지며 실제 인터뷰, 자료 검토 등 실사 단계에서 특이한 상황이

발견되면 련된 내용을 장에서 보완하거나 수정할 수도 있다. 한 질의서 이외에, 필요에

따라서 추가 인 설문조사 등도 경 진단 Tool에 포함될 수 있다. 경 진단 Tool을 통해 컨설턴

트는 업 서의 황을 악하는 동안 업 서에서는 경 진단 Tool에 있는 질의에 응답을

하면서 스스로의 황 문제 을 악하는 경우가 많다. 질의의 응답을 통해 조직 리에 있어

서 고려하지 못했던 을 악할 수 있고, 자체 으로 리 황을 정리함으로써 자체 인 수

을 가늠해 볼 수 있기 때문에 본 고에서 제시하는 경 진단 Tool의 질의에 해 업에서 자체

으로 응답해 으로써 황 문제 을 악하는 기회가 되었으면 한다. 문제 이 발견되면

업에서 개선할 역량을 충분히 가지고 있음에도 산발 인 많은 업무와 문제 을 체계 으로

악하는 기회를 갖지 못함으로 인해 개선의 기회를 놓치는 경우가 많다.

경 진단 Tool을 이용하여 진단 항목에 해서 질의를 하는 것은 최종 으로 서의 역량을

평가하여 개선 역을 선택하기 함이다. 따라서 질의를 하는 컨설턴트는 역량 평가 기 의 내

용이 포함된 역량 평가 Model의 내용을 숙지하여 질의하여야만 진단의 효율성을 높일 수 있다.

조직 리의 상당 부분은 서장, 간 리자의 리 능력과 의지와 련되어 있다. 진단 내용

서장, 간 리자에 해당되는 질의 내용에 해서는 이들보다 낮은 직 에 있는 직원이 응

답하는 것이 합당하다. 서장, 간 리자에 한 질의내용에 해서 이들의 응답이 왜곡되어

나와서가 아니라 조직 리는 리자의 활동 내용이나 의지만이 요한 것이 아니라 그들의 의

지를 직원들이 인지하고 실제 따라 주고 있는지가 요하기 때문에 직원들이 응답했을 때 많은

시사 을 도출할 수 있다.

각 진단 항목에 한 질의의 응답은 막연한 추측이 아니라 응답에 해당하는 구체 인 자료나

업 서 역량 악을 한 자체 진단 방안(Ⅰ)

논단 33

사례가 있어야 한다. 만약 그러한 자료나 사례들이 없다면 그 진단 항목에 해서는 실제 리

의 수 이 낮다고 평가할 수 밖에 없다.

각 진단 항목에 한 구체 인 질의는 다음과 같다.

(1) 리더쉽

진단 항목 진단 질의서 보충 내용 요청 자료

리더의

문성과

추진력

∙우체국장과 상 리자들의 문 지식

수 은 어떠하며, 그 근거는 무엇인가?

∙최근에 이러한 지식을 바탕으로 시도되거

나 추진된 것이 있는가?

조직의 리더들은 업무 지식과

리 지식에 모두 문성을 확

보하고 있으며, 지식에 기반한

업무 추진을 수행함

리더의 변화

주도

∙우체국장과 상 리자들의 문화 스

타일은 새로운 것을 추구하고 있는가?

∙이들이 주도하여 최근에 새로운 것을 추

진한 사례는 무엇인가?

간 리자와 장 직원들이

부분 새로운 것을 추진하는

스타일이며, 그것을 통해 성과

를 창출하고 있음

련 업무 기획서

직원 참여

아이디어

수용

∙리더들은 주요 의사결정 과정에 일반 직원

들의 능력과 기술을 활용하려고 하는가?

∙참여와 아이디어 수용을 해 구체 으로

운 하는 공식 /비공식 제도는 무엇

인가?

리더들은 직원의 능력을 최 한

활용하기 해 참여와 아이디어

를 권장하고 있음

인사 제도

운

∙리더들이 조직 활성화 신뢰 구축을

해 수행하고 있는 노력은 무엇인가?

∙경 리는 어떻게 수행되는가?

투명한 제도와 인사 리를 수

행하고 있으며 직원의 경력 개

발을 한 리 업무를 수행함

인사 제도 규정

리더쉽

로그램

∙조직 자체 으로 리더쉽 강화 개발을

해 추진하는 로그램이 있는가?

∙필요성은 어떻게 생각하는가?

장 이상의 직원들을 상으로

한 리더쉽 개발 로그램을 운

하여 리하고 있음

교육 로그램

자료

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34

(2) 조직 운 웤

진단 항목 진단 질의서 보충 내용 요청 자료

인력 배치

조정

∙청에서 계획하는 인력 소요 계획 작성에 어떻게

참여하고 있는가?

∙조직 자체 인 인력 배치 조정 업무는 어떻게

수행하고 있는가?

사업 환경, 직원의 역량을 고려한 자체

인 직원 배치 인력 조정 업무를 수행

이며, 탄력 으로 운

인력 배치 계획서

의사결정

업무 진행

∙의사결정 결재 단계는 어떻게 분류하고 정의

하고 있는가?

∙의사결정 업무 추진을 한 최소, 최 단계는

어떠하며, 반 인 속도는 어떠한가?

신속한 의사결정 업무 추진이 가능한

결재 업무 로세스를 보유하며 역동

인 업무 수행 가능함

내 업무

분장 조

∙ 내 직원들의 직무와 조 사항이 명시 으로

문서화되어 있는가?

∙구체 인 조 사항에 한 직무는 어떤 것이 있

는가?

과, 내 구성원들의 직무가 명확히 정

의되어 있고, 수직 /수평 조 지

원 체계가 효율 으로 운 되고 있음

직무 기술서

간 업무

력 시 지

∙ 간 직원들의 조 사항이 업무 로세스로 정

의되어 문서화되어 있는가?

∙최근에 업을 통한 시 지 창출 사례가 있는가?

사업부, 과, 간 업무 연계 로세스가

공식화 되어 있고, 조를 통한 시 지

창출 사례가 빈번하게 발생함

직무 기술서

생성

배치

∙환경 변화 조직 내부의 이슈 때문에 새로운

을 운 해 본 이 있는가?

∙어떤 을 어떤 기간 동안 왜 운 하 는가?

사업 환경의 변화 조직 내 변화에

응하기 한 새로운 의 운 이 자체

으로 수행되고 있으며, 성공 사례도 보유

(3) 업무 로세스 효율성

진단 항목 진단 질의서 보충 내용 요청 자료

재 소

인력 운

∙업무 성과 효율성을 달성하기 해 인력 운

에서 필요한 것은 무엇이라 생각하는가?

∙효율 인 인력 운 을 해 조직 자체 으로 노력

할 수 있는 부분은 무엇이며, 필요성은 어떠한가?

인력 소요, 직원의 보유 역량 의지, 임

시 인 수요 등을 만족시키는 인력 운

체계를 보유하여 실행하고 있음

업무 로세스

개선 노력

∙조직 내의 업무 로세스를 세부 으로 정의하고

개선을 검토해 본 이 있는가?

∙ 로세스 개선이 필요하다면 선행되어야 하는 업

무는 무엇이라고 생각하는가?

조직에서 운 되는 업무 로세스에

한 정기 인 검토 개선 노력을 수행

하며, 실질 인 성과 사례를 보유하고

있음

업무 로세스

정의서

탄력 인

업무 운

∙업무 집 등의 원인으로 주별, 시간 별 인력 배

치를 공식 /비공식 으로 운 해 본 경험이 있

는가?

∙탄력 인력 운 을 통한 성과를 측정하거나 평

가해본 경험이 있는가?

∙필요성은 어떻게 느끼는가?

한정된 인력으로 최 의 성과를 창출할

수 있는 자체 인 인력 운 방안을 지

속 으로 수립하여 실행하고 있음

로세스

성과 리

∙조직 내 업무 로세스에 한 성과(업무 처리 시

간, 인력 소요 투입 시간 등)을 측정한 이 있

는가?

∙ 재 업무 성과(매출 등의 성과 외에)에 가장

을 두는 부분은 무엇이고, 이를 해 필요한 것

은 무엇이라 생각하는가?

핵심 업무 로세스를 심으로 하는 정

량 인 성과(시간, 속도 등) 측정 피

드백 로세스가 정립되어 운 됨

내부 성과 측정 자료

업 서 역량 악을 한 자체 진단 방안(Ⅰ)

논단 35

(4) 성과 평가 보상

진단 항목 진단 질의서 보충 내용 요청 자료

성과 평가

지표

∙조직의 성과를 어떻게 측정하고 있으며, 추가 으로 필요한 것은 무엇이라 생각하는가?

∙계량 인 지표 이외에 정성 으로 리해야 하는

지표는 어떤 것이 있는가?

비 략, 사업 목표와 유기 으로

연계되어 있는 정성 /정량 성과 지

표를 정의하여 리함

성과지표(내외부

보고용)

성과 리

수

∙성과에 한 평가 보상은 어떤 단 (사업부, , 개인)로 이루어지는가?

∙개별 단 로 이루어지는 성과 평가 항목들은 무엇

이 있는가?

성과 리는 사업부, , 개인 수 까

지 정의되어 운 하며, 성과 지향 인

조직 문화가 형성됨

성과 리보고서

성과평가 체계

성과 측정

방식

∙성과 측정은 어떤 방식(시스템, 액셀 등)을 이용하며, 이에 한 조직원의 신뢰는 어떠한가?

∙정성 인 성과 지표는 어떻게 측정하고 있으며, 결

과에 한 신뢰 문화는 어떠한가?

성과 측정은 부분 계량 지표를 통해 이루어지며, 성과 리 시스템을 통해

신뢰성을 확보하고 있음

보상

인센티

∙성과에 한 보상 방식은 어떻게 분류하여 리하고 있는가?

∙공식 /비공식 보상 인센티 는 어떻게 운

하는가?

성과에 한 보상 계획이 문서화되어

공유되며, 다양한 보상 방식을 통해 동

기 부여가 이루어짐

성과 보상 제도

인사 고과

연계

∙성과 평가와 인사 고과는 어떻게 차이가 있는가?

∙두 과정이 연계 통합되는 로세스가 있는가?

성과 평가 결과는 개인의 인사 고과와 긴 히 연결되어 승진 연 에 반

되고 있음인사고과 체계

(5) 의사소통

진단 항목 진단 질의서 보충 내용 요청 자료

비

략 공유

∙비 과 략은 리자, 일선 직원들에게 각각 어떻

게 공유되고 있는가?

∙공유된 결과가 장의 업무 수행에 어떻게 반 되고 리되는가?

비 략, 세부 인 경 목표 등

에 한 직원의 공유가 이루어지고,

이에 따른 업무 방향 결정 업무 수행이 이루어짐

개방성과

자율성

∙직원들이 공식 /비공식 으로 의사결정 아이

디어 제공을 할 수 있는 통로는 무엇인가?

∙경 참여 목 이외에 운 되는 비공식 조직(동호회 등)은 어떤 것이 있는가?

의사소통 의사결정 참여를 한 장

애 요소가 없으며, 비공식 의사소통 경

로가 활성화되어 자율 참여와 정보 공유가 발생함

커뮤니 이션 제도

수직

정보 공유

∙사업부, , 원들에게 달되는 지시와 정보 공유

는 어떤 방식으로 이루어지는가?∙자체 으로 수행하는 특별한 것이 있는가?

사업부 내는 물론, 주요 사항에

한 간 정보 공유 이에 기반한

업이 발생하고, 사 인 조직 운 과정을 이해함

수평

정보 공유

∙사업부, 간에 이루어지는 의사소통은 언제 발생

하며, 어떻게 이루어지는가?

∙이를 이해 자체 으로 수행하는 특별한 것이 있는가?

노조

커뮤니 이션

∙노조와의 계는 어떤 편이며, 노조 계의 요성

을 어떻게 인식하는가?

∙우호 계를 해 시도하는 노력은 무엇인가?

노조가 주요 의사결정에 함께 참여하여 합의를 이루는 공식 로세스가 있

고, 경 진과 노조의 계가 매우 우호

임

회의체계, 회의록

우정정보 64 (2006 )

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(6) 교육훈련

진단 항목 진단 질의서 보충 내용 요청 자료

교육 훈련

기획 로세스

∙교육 훈련 계획은 어떤 주기로, 어떤 방식으로 이루

어지는가?

∙교육 훈련 계획 과정에서 가장 개선이 필요한 부분

은 무엇이라고 생각하는가?

임직원의 교육 훈련 계획은 조직의 목

표, 개인의 니즈 등이 충분히 반 되어

수립되고 있음

교육 훈련 계획서

교육 훈련의

기회

∙직원의 교육 훈련 기회는 어떤 방식(외부, 내부 등)

으로 제공되고 있는가?

∙어떤 직원에게 어떤 교육의 기회를 주는 조건과 기

은 무엇인가?

모든 임직원에게 다양한 방식(교실, 온

라인, 혼합)의 교육 기회가 제공되고,

성과 보상을 한 수단으로 교육 기회

가 제공됨

로그램의

다양성

∙조직에서 직원들에게 제공하는 교육 내용은 어떻게

분류할 수 있으며 그 비 은 어떠한가?

∙ 재 가장 부족한 교육 내용은 무엇이며, 이를 해

청과 우체국이 노력해야 하는 것은 무엇인가?

직무와 련된 교육은 물론 장기 인

역량 강화를 해 필요한 새로운 직능

교육 로그램도 제공됨교육 훈련 로그램

교육 훈련

결과 활용

∙교육 훈련 이후에 그 결과를 활용하기 한 조직의

노력이 있는가?

∙ 달 교육은 어떤 방식으로 이루어지는가?

교육 훈련 결과가 실무에 용될 수 있

는 배치 업무 수행 체계가 마련되어

운 되고 있음

경력 리와

연계

∙개인의 경력 리 과정에 교육 훈련 내역이 반 되

고 있는가?

∙어떻게 기록되고, 기획 과정에 반 되는가?

교육 훈련 계획 수행 실 은 개인의

경력 리 경로와 히 연계되어

리되고 있음

경력 리 문서

(7) 권한 책임

진단 항목 진단 질의서 보충 내용 요청 자료

권한 책임

정의

∙임직원의 권한과 책임은 어떻게 정의되어 있으며,

명시 인 문서는 무엇으로 있는가?

∙권한 책임 에서 조직 운 에 문제가 되고

있는 사항은 없는가?

조직의 담당자별 권한과 책임이 명시

으로 정의 공식화되어 있고, 의사

결정 업무 추진의 범 도 공식화되

어 있음

직무 기술서

권한 이양

정도

∙임직원들의 의사결정 책임 범 는 무엇을 기

으로 운 되고 있는가( 습, 상식, 문서)?

∙자체 결정 책임, 보고 승인 업무는 어떤 기

이 두 경우를 나 고 있는가?

실무 인 사항은 부분 실무 담당자

의 결정과 책임으로 운 되며, 주요 의

사결정의 경우에는 보고 승인을 통

해 이루어짐

의사결정에

참여

∙우체국 경 련 주요 의사결정에 직원들이 참

여할 수 있는 경우는 무엇이며, 최근의 사례는 무

엇인가?

∙노조라는 조직 이외에, 직원 개인 에서의

참여 의식은 어떠하며, 그 게 생각하는 근거는 무

엇인가?

간 리자 직원들이 주요 경 의

사결정에 참여하는 공식 인 차가

활성화되어 있으며, 조직원 참여 의식

도 강함

사례 련 문서

상사의

피드백

∙직원들의 권한과 책임으로 결정되거나 추진된 업무

에 한 결과 검토를 수행하고 있는가?

∙잘못된 결정 추진 결과에 한 책임 부여 피

드백 차는 어떻게 운 하고 있는가?

실무진의 의사결정 업무 추진에

한 상사의 조언 피드백 로세스가

정기 /비정기 으로 운 되고 있음

업 서 역량 악을 한 자체 진단 방안(Ⅰ)

논단 37

(8) 변화에 한 태도

진단 항목 진단 질의서 보충 내용 요청 자료

조직의

변화 권장

∙우체국장과 장이 신을 해 주도하고 있는 업

무는 무엇인가?

∙ 재 조직 내에서 추진되고 있는 신 업무가 있

는가?

임원진과 장 들은 회사의 정책에

기반한 새로운 업무 추진 기존 행

신을 지속 으로 주도하고 권장함

직원의

변화 수용 자세

∙직원들은 조직 변화 신에 한 필요성을 인식

하고 있는가?

∙변화 신 과정에서 직원들의 노력이 필요하다

고 생각하는 분 기인가?

하 직원을 포함한 임직원들이 사업

조직 변화 흐름을 이해하고, 한

처 노력을 당연히 필요하다고 인식함

련 업무 기획서

변화 시도

노력

∙ 사 , 부분 으로 업무 신 사례가 발생한 이

있는가? 의견 제시는 있었는가?

∙ 재 검토 이거나 추진 인 사례는 있는가?

회사와 직원은 새로운 신 업무를 시

도하기 해 함께 노력하고 있으며, 변

화에의 응을 통한 변화 성공 사례를

계속 만들어 나가고 있음

변화 후 응

노력

∙조직의 변화 과정에서 발생한 직원의 항과 실망

을 경험하 는가?

∙어떻게 극복하 으며, 향후 발생 가능한 문제 은

무엇이라고 생각하는가?

변화 리

로그램

∙ 신 변화를 담하는 부서, 담당자가 있는가?

∙규모에 상 없이 변화 업무를 추진하기 해 을

운 하거나 로그램(교육 등) 경험이 있는가?

조직 내에 별도의 신 변화 리

담당 조직이 나타나거나, 공식 이고

정기 인 변화 리 교육 자체 로

그램을 운 확 함

로그램 련 문서

3) 조직 리 역량 평가 Model

경 진단 Tool을 바탕으로 서에 한 황을 악하 다면 해당 서의 역량을 평가하고

목표 수 을 설정하여 개선과제의 우선순 를 결정해야 한다.

본 고에서는 조직 리의 역량 평가를 해서 8개 진단 항목의 평가를 한 개별기 을 제시하

다. 각 진단 항목에 한 역량을 평가하기 해서 각 진단 항목의 황을 종합 으로 단하여야

한다. 따라서 역량 평가에 있어서 평가자의 주 이 다소 여될 여지가 있지만, 컨설 의 목 이 평

가가 아닌 개선에 있으므로 평가를 다소 보수 으로 하는 것이 서 개선에 도움을 수 있다.

일반 으로 Level 1은 조직가치 창출을 한 리 역량이 거의 없는 단계로 진단 항목에 한

정 응답이 거의 없을 때 해당하는 수 이다. Level 2는 보 수 의 조직 리 역량을 보유

하는 단계로 조직가치 향상에 리 역량이 크게 향을 미치지 못하는 수 이다. Level 3은 각

진단 항목에 해서는 기본 으로 조직 리 역량이 구 되고 있으며 이러한 리 역량이 조직

가치에 기여하는 있는 단계이다. Level 4는 조직 리 역량이 유기 이고 체계 으로 통합됨으

로써 조직가치를 향상시키는데 시 지를 창출하고 있는 단계이다. Level 5는 가장 이상 인 단

우정정보 64 (2006 )

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계로 선진 수 의 조직 리 역량을 갖추고 있고 이를 바탕으로 다른 조직과는 차별 인 조직

가치 모델을 구 해 놓은 단계이다.

각 진단 항목에 한 역량 평가 기 은 아래와 같다.

조직 관리 Framework

조직 구조 (Structure)

(조직 가치의 Hardware)

조직 구조 (Structure)

(조직 가치의 Hardware)

인적 자원 (People)

(조직 가치의 Software)

인적 자원 (People)

(조직 가치의 Software)

리더쉽리더쉽

조직 운영 및 팀웍조직 운영 및 팀웍

업무 프로세스 효율성업무 프로세스 효율성

성과 평가 및 보상성과 평가 및 보상

의사소통의사소통

교육 훈련교육 훈련

권한과 책임권한과 책임

변화에 대한 태도변화에 대한 태도

조직 관리 역량 평가

Level 5선진 수준의 조직관리 역량을 바탕으로 차별적 조직가치모델을 구현해 놓은 단계

Level 4 조직 관리 역량의 체계적인 통합을 통해 조직가치 생성의시너지를 창출하고 있는 단계

Level 3 기본적이고 핵심적인 조직관리 역량을 구현하고, 조직가치에기여하고 있는 단계

Level 2초보 수준의 조직관리 역량을 보유하고 있으나, 조직가치증대에 활용도가 떨어지는 단계

Level 1조직가치를 위한 관리 역량이 거의 없는 단계

[그림 4] 조직 리 역량 평가 Model

(1) 리더쉽

역량 수 역량 평가 기

Level 1◦리더들의 문성과 추진력이 부족하며, 업무 리 지식 하나를 해 노력하고자 함

◦ 부분의 리더들은 안정 기존 방식을 지향하고 있으며, 리더쉽 개발을 한 별도 노력이 없음

Level 2

◦소수의 리더들이 역량을 보유하고 있으며, 가끔 새로운 업무에 한 추진을 시도하고 있음

◦비공식 인 형태를 통해 직원의 참여와 아이디어 수용이 이루어지고 있음

◦리더쉽 리더쉽 개발을 한 로그램의 요성을 인식하고 있음

Level 3

◦임원과 장들은 부분 문 지식을 보유하며, 자신이 주도하는 새로운 업무에 한 책임과 성과를 지향하고 있음

◦소수의 역량 있는 직원들 상의 공식 경 참여 변화 시도 노력이 임원과 함께 이루어짐

◦직무 순환 장 임명 등의 인사 업무가 측 가능하고 투명한 형태로 운 됨

◦일부 임직원들을 상으로 한 리더쉽 개발 로그램이 교육 심으로 이루어짐

Level 4

◦조직의 리더들은 업무 지식과 리 지식에 모두 문성을 확보하고 있으며, 지식에 기반한 업무 추진을 수행함

◦임원과 장 은 부분 새로운 것을 추진하는 스타일이며, 그것을 통한 성과를 창출하고 있음

◦리더들은 직원의 능력을 최 한 활용하기 해 참여와 아이디어를 권장하고 있음

◦투명한 제도와 인사 리를 수행하고 있으며, 직원의 경력 개발을 한 리 업무를 수행함

◦ 장 이상의 직원들을 상으로 한 리더쉽 개발 로그램을 운 하여 리하고 있음

Level 5

◦모든 임직원이 리더쉽을 보유하고 있으며, 변화를 해 직 에 상 없이 새로운 것을 추진하는 노력과 성과가 나타남

◦체계 인 리더쉽 개발 로그램을 통해 직원의 경력 리, 인사 리 등이 이루어지고 있음

◦변화를 주도하여 성과를 창출하는 직원에 한 인정과 격 인사 사례가 나타남

업 서 역량 악을 한 자체 진단 방안(Ⅰ)

논단 39

(2) 조직 운 웤

역량 수 역량 평가 기

Level 1

◦인력 배치 조정 업무는 부분 상 기 의 의사결정에 따르고 있음

◦결재 의사결정 속도가 느린 편이며, 사안별 업무 추진 로세스도 미비함

◦ 내, 간 업무 분장 조 체계가 공식화되어 있지 않음

Level 2

◦상 기 의 배치 결과가 주가 되나, 자체 인 인력 소요 계획을 수립하여 일부 배치 조정을 시작함

◦신속한 의사결정 업무 추진을 한 특별한 방식을 도입하지는 않음

◦ 내 업무 분장이 상 수 으로 정의되어 있으나, 간 력 로세스가 명시 으로 존재하지 않음

◦자체 인 생성 운 경험이 없음

Level 3

◦자체 인 인력 소요 측 업무 배치가 주도 으로 운 되며, 상황에 따른 조정도 자유로운 편임

◦ 반 인 의사결정 업무 추진 속도는 빠른 편에 속하며, 특별한 사안의 경우 격 인 로세스도 도입함

◦ 내 업무 분장 조 사항이 명확히 문서화되어 있으며, 간 조 체계도 공식화되어 운 되고, 자발 력

이 발생함

◦특별히 필요한 경우 자체 으로 한시 인 을 만들어 운 하거나 합한 인력을 배치함

Level 4

◦사업 환경, 직원의 역량을 고려한 자체 인 직원 배치 인력 조정 업무를 수행 이며, 탄력 으로 운

◦신속한 의사결정 업무 추진이 가능한 결재 업무 로세스를 보유하며 역동 인 업무 수행 가능함

◦과, 내 구성원들의 직무가 명확히 정의되어 있고, 수직 /수평 조 지원 체계가 효율 으로 운 되고

있음

◦사업부, 과, 간 업무 연계 로세스가 공식화 되어 있고, 조를 통한 시 지 창출 사례가 빈번하게 발생함

◦사업 환경의 변화 조직 내 변화에 응하기 한 새로운 의 운 이 자체 으로 수행되고 있으며, 성공 사례도

보유

Level 5

◦사업 환경, 직원의 역량, 조직의 효율성, 성과 창출 측면에서 인력 배치 조정 계획이 수립되어 운 되고 있음

◦명확한 업무 분장은 물론 조사항이 공식 이고 세부 으로 정의되어 운 되며, 간 력이 습 화되어 성과를

창출함

◦신속하고 탄력 인 업무 추진 조직 운 , 변화에 응하고 미래를 비하는 생성 배치, 운 이 이루어지

고 있음

(3) 업무 로세스 효율성

역량 수 역량 평가 기

Level 1◦인력 운 은 규정에 따라 배치 순환하는 근무 형식으로 진행되는 것이 부분임

◦업무 로세스 개선을 한 별도의 노력이나 성공 사례가 없음

Level 2

◦직원의 의지 역량을 고려한 인력 배치 운 이 시도되고 있음

◦부분 인 업무 로세스의 개선 노력이나, 임시 인 탄력 인력 운 사례가 있으며, 계속 시도됨

◦ 요한 업무 로세스에 한 효율성을 정량 성과 지표를 통해 비공식 으로 측정하기 시작함

Level 3

◦인력 소요 직원 역량을 동시에 고려하기 시작하며, 체 조직 의 인력 운 을 계획하기 시작함

◦핵심 인 업무 로세스에 한 조직 고객 의 로세스 개선 노력을 시도하고 있으며, 탄력 인력 운

사례가 증가함

◦정기 으로 핵심 로세스 성과에 한 측정 성과 개선 노력을 바탕으로 업무 수행의 효율성을 리하기

시작함

우정정보 64 (2006 )

40

역량 수 역량 평가 기

Level 4

◦인력 소요, 직원의 보유 역량 의지, 임시 인 수요 등을 만족시키는 인력 운 체계를 보유하여 실행하고 있음

◦조직에서 운 되는 업무 로세스에 한 정기 인 검토 개선 노력을 수행하며, 실질 인 성과 사례를 보유하

고 있음

◦한정된 인력으로 최 의 성과를 창출할 수 있는 자체 인 인력 운 방안을 지속 으로 수립하여 실행하고 있음

◦핵심 업무 로세스를 심으로 하는 정량 인 성과(시간, 속도 등) 측정 피드백 로세스가 정립되어 운 됨

Level 5

◦ 재 소의 인력 운 을 통해 효율성과 업무 성과 측면에서 최 의 조직 운 을 수행 임

◦모든 업무 로세스에 한 주기 인 검토를 통해 정기 으로 로세스 개선의 성과를 창출하고 조직 내에 공

유함

◦핵심 업무 로세스에 한 정량 , 정성 (품질, 만족도 등) 지표를 운 하며 측정 리함

(4) 성과 평가 보상

역량 수 역량 평가 기

Level 1◦매출 심의 계량 성과 지표가 심이며, 사업 부문 혹은 단 의 성과 리가 이루어짐

◦특별한 성과를 낸 직원에 한 임시 인 표창과 보상 로그램이 운 됨

Level 2

◦사업 목표 기반의 계량 성과 평가를 수행하며, 일부 개인 수 의 성과 측정을 수행함

◦ 과 일부 개인이 창출한 직 인 매출 성과를 리하고 있으며, 인센티 심의 보상 로그램을 운 하고

있음

◦성과 보상의 수 이 낮으며, 성과 평가보다는 인사 고과를 더 시하는 문화가 주됨

Level 3

◦성과 평가를 한 정량 , 정성 지표를 자체 으로 정의하여 운 을 시도하기 시작함

◦정량 지표는 일부 개인까지 측정을 시도하며, 정성 지표에 한 측정 리를 시도함

◦명문화되고 제한된 성과 보상 방식이 존재하며, 필요에 따라 임시 인 보상 체계를 운 하고 있음

◦성과 평가보다는 인사 고과가 심이 되며, 성과 평가 결과를 일부 인사 고과 시 반 하고 있음

Level 4

◦비 략, 사업 목표와 유기 으로 연계되어 있는 정성 /정량 성과 지표를 정의하여 리함

◦성과 리는 사업부, , 개인 수 까지 정의되어 운 하며, 성과 지향 인 조직 문화가 형성됨

◦성과 측정은 부분 계량 지표를 통해 이루어지며, 성과 리 시스템을 통해 신뢰성을 확보하고 있음

◦성과에 한 보상 계획이 문서화되어 공유되며, 다양한 보상 방식을 통해 동기 부여가 이루어짐

◦성과 평가 결과는 개인의 인사 고과와 유기 으로 연결되어 승진 연 에 반 되고 있음

Level 5

◦직원 조직의 역량과 성과를 균형된 (재무, 학습, 고객, 로세스 등)에서 정의하여 개인 수 까지 리하

고 있음

◦신뢰성 있는 평가 방식과 시스템을 통해 공정한 평가와 다양한 보상이 이루어짐

◦성과 평가와 인사 고과가 히 연계되어, 승진 연 에 요한 향을 끼침

업 서 역량 악을 한 자체 진단 방안(Ⅰ)

논단 41

(5) 의사소통

역량 수 역량 평가 기

Level 1

◦임원 장 수 에서만 비 략을 상 수 으로 공유하고 있음

◦조직 자체 으로 운 인 별도의 커뮤니 이션 로그램이 없음

◦부서간 정보 공유는 필요에 따라 그때그때 비공식 으로 이루어짐

Level 2

◦비 사업 략은 리자 이상만 공유 이해하고 있음

◦고충 처리, 아이디어 수렴 등의 일부 이스에 한 의사소통 경로를 운 함

◦ 내 정보 공유는 잘 이루어지는 편이나, 간 정보 공유는 임시 이고 비공식 임

◦노조와의 우호 계를 시하나, 경 과정에서 갈등과 이슈가 발생하는 경우가 있음

Level 3

◦비 사 략, 경 목표 등에 한 사 공유 검토 과정이 공식 으로 운 되고 있음

◦의사소통의 제약은 없으나, 의사소통 활성화를 통한 성과 창출 사례는 미비함

◦ 요한 략과 실행 계획은 유 부서와 공유하여 공식 인 업을 수행하고 있음

◦노조와의 계 증진을 한 별도의 비공식 업무 차가 존재하며, 우호 계를 해 노력함

Level 4

◦비 략, 세부 인 경 목표 등에 한 직원의 공유가 이루어지고, 이에 따른 업무 방향 결정 업무

수행이 이루어짐

◦의사소통 의사결정 참여를 한 장애 요소가 없으며, 비공식 의사소통 경로가 활성화되어 자율 참여와 정

보 공유가 발생함

◦사업부 내는 물론, 주요 사항에 한 간 정보 공유 이에 기반한 업이 발생하고, 사 인 조직 운

과정을 이해함

◦노조가 주요 의사결정에 함께 참여하여 합의를 이루는 공식 로세스가 있고, 경 진과 노조의 계가 매우 우

호 임

Level 5

◦개방 이고 자율 인 다양한 공식/비공식 의사소통 경로를 통해 직원 정보 공유, 경 참여 사업 성과 창출

을 달성하고 있음

◦수직 /수평 계는 물론 노조 계가 우호 이고 Win-Win 계로 정립되어 조직의 시 지를 창출함

(6) 교육 훈련

역량 수 역량 평가 기

Level 1◦1년 이상의 교육 계획이 수립되어 직원에게 제공되는 형태로 운

◦교육 훈련의 기회와 내용이 한정되어 있으며, 주로 비공식 인 단기 직무 교육(신규, 순환, 배치 등) 심임

Level 2

◦교육 계획 수립에 임직원 니즈를 반 하나, 제한된 기회와 내용이 주가 됨

◦외부 교육과 내부 교육을 모두 수행하나, 내부 교육은 주로 비공식 으로 이루어짐

◦교육 훈련 결과에 한 피드백(공유, 재교육 등) 업무에의 활용은 활발하지 못함

Level 3

◦교육 훈련을 한 기획 로세스가 공식화되어 운 되기 시작하며, 체계 인 문서로 리됨

◦직무 교육 직무 외 교육 내용이 다양한 형태 (외부, 온라인, 내부)로 제공되며, 자체 교육 조직도 운 을

시작함

◦집체 교육 이외의 교육 결과는 문서 별도 과정을 통해 공유 될 수 있도록 함

◦교육 훈련 역이 경력 리 역과 함께 고려되어 운 되기 시작함

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역량 수 역량 평가 기

Level 4

◦임직원의 교육 훈련 계획은 조직의 목표, 개인의 니즈 등이 충분히 반 되어 수립되고 있음

◦모든 임직원에게 다양한 방식(교실, 온라인, 혼합) 의 교육 기회가 제공되고, 성과 보상을 한 수단으로 교육

기회가 제공됨

◦직무와 련된 교육은 물론 장기 인 역량 강화를 해 필요한 새로운 직능 교육 로그램도 제공됨

◦교육 훈련 결과가 실무에 용될 수 있는 배치 업무 수행 체계가 마련되어 운 되고 있음

◦교육 훈련 계획 수행 실 은 개인의 경력 리 경로와 히 연계되어 리되고 있음

Level 5

◦조직 내 교육 훈련의 기획 실행을 담당하는 별도 문 조직이 존재하며, 인사 부서와 유기 인 업무 연계가

이루어짐

◦조직 개인의 경력 리 체계와 교육 훈련 체계가 함께 설계 운 되며, 인 자원이 요성이 교육 산과

교육 제공으로 실화되고 있음

(7) 권한과 책임

역량 수 역량 평가 기

Level 1

◦권한과 책임이 문서화되어 있지 않거나, 상 수 으로 기술되어 있음

◦의사결정 업무 추진은 그때 그때의 상황에 따라 임시 으로 수행함

◦아이디어 공모 등의 과정을 통해 의사결정에 일부 참여하는 경우 있음

Level 2

◦마 계획 로그램 자체의 성과 목표를 설정하여 리하기 시작함

◦마 성과 지표는 매출 심의 계량 지표에 한정되어 있으며, 정기 인 사업 실 분석 과정에서 함께 분

석이 이루어짐

◦성과 평가는 부서 상품 에서 상 수 으로 이루어지며, 특이 사항은 회사 리더와 유 부서의 장들에

게 공유됨

Level 3

◦직무 권한에 한 정의가 문서화되어 있으나, 책임의 범 는 미약한 수 으로 리됨

◦실무진의 의견을 시하는 문화로, 일상 업무에 해서는 의사결정 업무 추진의 권한이 큰 편임

◦공식 /비공식 인 참여 경로가 존재하나, 비정기 과정을 통한 아이디어 수 의 참여가 일반 임

◦의사결정 업무 수행 결과에 한 비공식 인 상사의 피드백 조언 차가 있음

Level 4

◦조직의 담당자별 권한과 책임이 명시 으로 정의 공식화되어 있고, 의사결정 업무 추진의 범 도 공식화

되어 있음

◦실무 인 사항은 부분 실무 담당자의 결정과 책임으로 운 되며, 주요 의사결정의 경우에는 보고 승인을

통해 이루어짐

◦ 간 리자 직원들이 주요 경 의사결정에 참여하는 공식 인 차가 활성화되어 있으며, 조직원 참여

의식도 강함

◦실무진의 의사결정 업무 추진에 한 상사의 조언 피드백 로세스가 정기 /비정기 으로 운 되고

있음

Level 5

◦상세한 수 의 권한 책임이 문서로 기술되어 공유되고 있으며, 기술되지 않은 사항에 해서는 실무 담당자

의 의견과 추진력이 요시됨

◦공식 /비공식 경로를 통해 직원의 경 참여 통로가 활성화되고, 비공식 경로를 통한 경 성과 창출 사례

가 빈번함

업 서 역량 악을 한 자체 진단 방안(Ⅰ)

논단 43

(8) 변화에 한 태도

역량 수 역량 평가 기

Level 1◦임직원들이 새로운 시도나 신을 두려워하고, 외부 변화 충격에 한 응 수 에서 머무르고 있음

◦부분 인 업무의 변화나 로세스 개선 사례는 있으나, 일부의 변화에 그친 수 임

Level 2

◦회사 경 진은 변화를 이야기하나 공식 이고 지속 이지 않고, 실행 권장이 구체 이지 않음

◦직원들은 변화의 필요성은 인식하나, 자신의 변화 노력은 부담스러워 함

◦일부 신 인 부서를 심으로 변화를 한 새로운 시도나 개선 노력이 나타나기 시작함

Level 3

◦상 리자들이 생존을 한 변화의 필요성 인식 변화 추진 업무를 극 으로 추진하기 시작하며, 직원들

을 독려함

◦일부 핵심 직원들을 심으로 극 인 변화 추진 수용 자세가 확산되기 시작함

◦변화를 한 시도가 사 에서 기획 실행되나, 성과 창출에는 시간이 소요됨

◦변화 담당 조직 변화 리 로그램의 필요성을 인식하기 시작함

Level 4

◦임원진과 장 들은 회사의 정책에 기반한 새로운 업무 추진 기존 행 신을 지속 으로 주도하고 권

장함

◦하 직원을 포함한 임직원들이 사업 조직 변화 흐름을 이해하고, 한 처 노력을 당연히 필요하다고

인식함

◦회사와 직원은 새로운 신 업무를 시도하기 해 함께 노력하고 있으며, 변화에의 응을 통한 변화 성공 사례

를 계속 만들어 나가고 있음

◦조직 내에 별도의 신 변화 리 담당 조직이 나타나거나, 공식 이고 정기 인 변화 리 교육 자체

로그램을 운 확 해 나감

Level 5

◦모든 임직원들이 신 변화의 필요성을 인식한 상태에서 극 인 변화 시도 응 노력을 기울이고 있음

◦모든 변화 사항은 실질 인 성과 창출로 이어지고 있으며, 이것을 리하기 한 사 인 변화 리 로그램

이 상설 으로 운 됨

각 진단 항목에 해서 역량 평가가 이루어졌으면, 각 항목별로 목표 수 을 결정해야 한다.

역량 평가 결과와 평가 기 을 바탕으로 각 항목에 해서 목표를 부여하면 되고, 이때에는 조

직원들의 공감 가 요하다. 일반 으로 경 진단 과정에서 충분히 역량이 있음에도 불구하고,

리되지 않았던 역으로 악된 것에 해서는 높은 목표를 부여할 수 있다. 한 진단 과정

에서 많은 문제 이 노출되어 시 히 개선을 요구되며 극복할 수 있는 역량이 있는 경우에도

상 으로 높은 목표를 부여할 수 있다. 원칙 으로는 역량 수 을 바탕으로 목표 수 을 설정

하고 목표 수 과 황 수 과의 차이에 의해서 개선의 우선순 가 결정되지만 진단 과정에서

도출된 문제의 심각성을 고려하여 상 으로 높은 목표를 부여함으로써 우선순 를 높일 수도

있다.

우정정보 64 (2006 )

44

21 3 54

리더쉽

조직 운영 및 팀웤

업무 프로세스 효율성

성과 평가 및 보상

의사소통

교육 훈련

권한과 책임

변화에 대한 태도

우선 순위

고

고

중

중

중

저

저

고

상대적으로 차이가많이 나는 부분

: 현재 수준 : 목표 수준

Level

[그림 5] 역량 강화 우선순 결정

개선의 우선순 가 높은 항목에 해서는 목표 수 에 도달하기 해서 필요한 역량과 선결

이슈가 무엇인지를 확인하고 이것을 바탕으로 서에서 수행해야 하는 과제를 도출하여 수행해

야 하는 업무를 확인해야 한다. 이 게 수행과제가 도출되면 과제 추진을 한 로드맵을 작성하

고 과제에 한 수행 계획을 수립하여 실행해야 한다. 목표 수 에 도달하기 해서 수행해야

하는 과제는 서의 역량 수 과 목표에 따라 달라질 수 있기 때문에 본 고에서는 구체 인 수

행과제의 내용에 해서는 생략하기로 한다. 일반 으로 부분의 업 서에서 산발 으로 개

선을 한 수행과제를 시행하나 이들이 기록, 유지되지 않아 개선의 속성이 없고, 과제의 계획

실행이 체계 이고 계획 이지 않아 실행과제의 성과가 제 로 평가되지 않고 진행되는 경

우가 많다.

Ⅳ. 맺음말

최근 몇 년간 우정사업의 경 환경 변화에 따른 경 신의 필요성에 해서는 업 서를

심으로 많은 공감 를 형성해가고 있다. 그러나 이러한 많은 공감 와 변화 의지에도 불구하

업 서 역량 악을 한 자체 진단 방안(Ⅰ)

논단 45

고 업에서의 여건 상 자체 으로 변화의 기회를 마련하는 것이 쉬운 일은 아니다. 그러나 경

신을 통해 고성과를 달성하는 조직은 변화에 한 공감 가 형성되어 있을 뿐 아니라, 구

에 의해서가 아닌 자발 인 변화가 신을 가져왔다는 특징을 가지고 있다. 아무리 좋은 처방보

다 스스로 낫고자 하는 의지가 있을 때 완쾌가 빠른 것과 같다. 본 고에서 경 진단 연구 결과를

바탕으로 다양한 개선방안을 소개하는 것 보다 자체 진단 방안을 설명한 것은 이러한 이유에서

이다. 조직 리의 자체 진단 방안에 해서 지면 제약으로 인해 보다 자세한 설명이 이루어지지

못한 아쉬움은 남지만, 본 고에서 소개하고 있는 경 진단 체계를 바탕으로 많은 서에서 자체

인 황 검토 역량 평가를 시도해 보고, 향후 개선방안에 해 토론하는 모습을 기 해 본다.

참 고 문 헌

김용철 외, “ 업 서 성과 리․경 진단 연구”, 정보통신정책연구원, 2005. 12

____, “ 업 서 성과 리․경 진단 연구”, 정보통신정책연구원, 2004. 12

윤석훤 외, “우정사업 장기 발 략 수립을 한 연구”, 정보통신정책연구원, 2004. 3