ERP

Mémoire de fin d’études

QUELS SONT LES APPORTS ET LES LIMITES D'UN ERP POUR

UNE ENTREPRISE ?

Alexandre PARREIN, 5A MCSI 1

Karim GOUZATI, 5A MCSI 1

Maître de Mémoire : Emmanuel PETER

5A 2014/2015

ESGI – 5 MCSI 1 Quels sont les apports et les limites d'un ERP pour une entreprise ?

Mémoire_KG_AP_Final_V_1_0.pdf Page 2 sur 58

1 MOTS CLES

Français Anglais

PGI ERP

Progiciel de gestion intégré Enterprise resource planning

Avantage Advantage

Apport contribution

Inconvénient disadvantage

limite limit

EDI (Échange de données informatisé) Electronic Data Interchange



2 RESUME MEMOIRE (VERSION FRANÇAISE)

L'arrivée des nouvelles technologies de l'Information a en effet un impact très important sur les

attitudes et les stratégies des entreprises.

Depuis plusieurs années, les entreprises se lancent dans l’intégration d’un ERP dans leur système

d’information, cette intégration a pour principaux objectifs : d’aider les activités des entreprises à

être plus flexible et performant face aux évolutions que connaît le marché et à la montée de la

concurrence.

Notre mémoire aura pour but de répondre à la question suivante «quels sont les apports et les

limites d’un ERP pour une entreprise ?».

De ce fait, Les ERP sont des progiciels intégrés dont l’objectif est de coordonner l'ensemble des

activités d'une entreprise autour d'un même système d'information.

Les ERP offrent de nouveaux horizons à l'entreprise mais ils peuvent aussi avoir des limites. Il

convient donc d'étudier attentivement le choix d’un ERP qui est un choix stratégique pour

l'entreprise : sa mise en place constitue peut constituer un changement radical dans les processus

et les procédures du travail d’une entreprise qui peut engendrer un cout non négligeable pour

l’entreprise.

L’objectif de ce mémoire est d’étudier les apports et les limites d’un ERP pour une entreprise et les

attentes des utilisateurs et dirigeants en matière d’améliorer l’organisation, les méthodes et les

processus de travail face aux divers problèmes rencontrés ainsi que le retour sur investissement

que peut engendrer la mise en place d’un ERP.



3 RESUME MEMOIRE (VERSION ANGLAISE)

The arrival of new technologies of information has indeed a very significant impact on the

attitudes and business strategies.

For several years, companies are getting into the integration of ERP in their information system

integration. The main objective: to assist the activities of companies to be more flexible and

efficient in front of the evolutions affecting the market and the rise of competition.

Our memory will aim to answer the question "what are the advantages and limitations of ERP for a

company?".

Thus, ERP software packages are integrated with the objective of coordinating all activities of a

company around the same information system.

the ERP give new horizons for the company, but they may also have limitations. It is therefore

necessary to carefully consider the choice of an ERP is a strategic choice for the company: its

implementation is can be a radical change in the processes and procedures of the work of a

company that can produce a cost significant for the company.

The objective of this memory is to study the contributions and limitations of ERP for a company

and expectations of users and leaders in improving the organization, methods and work processes

deal with various problems as well as the return on investment that can lead the implementation

of an ERP.



Sommaire

1 MOTS CLES ............................................................................................................................ 2

2 RESUME MEMOIRE (VERSION FRANÇAISE) ............................................................................. 3

3 RESUME MEMOIRE (VERSION ANGLAISE) ............................................................................... 4

4 INTRODUCTION ..................................................................................................................... 7

5 DEFINITION DE L'ERP ............................................................................................................. 8

5.1 PRINCIPES DE BASES ..................................................................................................................... 8

5.2 HISTORIQUE ............................................................................................................................... 8

5.3 PRINCIPAUX ERP......................................................................................................................... 9

5.4 DIFFERENTS MODULES ET DIFFERENTES FONCTIONNALITES ................................................................ 11

6 LA STRUCTURE INFORMATIQUE DE L'ERP ............................................................................. 12

6.1 BASE DE DONNEES UNIQUE .......................................................................................................... 13

6.2 INTERFACES UTILISATEURS/ADMINISTRATEURS................................................................................. 13

6.3 ARCHITECTURES TECHNIQUES POSSIBLES ........................................................................................ 14

6.4 COMMUNICATION AVEC D’AUTRES LOGICIELS (MIDDLEWARE D’INTEGRATION/EXTRACTEUR) ..................... 14

7 APPORTS ET LIMITES GENERAUX D’UN ERP .......................................................................... 15

7.1 APPORTS ................................................................................................................................. 15

7.1.1 Les apports techniques .................................................................................................... 15

7.1.2 Les apports organisationnels .......................................................................................... 16

7.2 LIMITES ................................................................................................................................... 18

7.2.1 Les limites organisationnelles ......................................................................................... 18

7.2.2 Les limites techniques ..................................................................................................... 18

8 APPORTS ET LIMITES PAR FONCTION ................................................................................... 20

8.1 MARKETING ET VENTES ............................................................................................................... 20

8.1.1 Présentation fonction .................................................................................................... 20

8.1.2 Apports et limites d’un ERP ............................................................................................. 22

8.2 ACHATS ................................................................................................................................... 23

8.2.1 Présentation fonction ..................................................................................................... 23


8.3 COMPTABILITE ET FINANCE .......................................................................................................... 24



8.4 DIRECTION ET ADMINISTRATION GENERALE ..................................................................................... 26



8.5 LOGISTIQUE .............................................................................................................................. 28





8.6 PRODUCTION ............................................................................................................................ 29



8.7 RECHERCHE & DEVELOPPEMENT .................................................................................................. 31



8.8 RESSOURCES HUMAINES ............................................................................................................. 33

8.8.1 Présentation fonction ...................................................................................................... 33


9 IMPACTS D’UN ERP, ROI ....................................................................................................... 36

9.1 PERFORMANCE ORGANISATIONNELLE ............................................................................................ 36

9.2 PERFORMANCE HUMAINE ............................................................................................................ 37

9.3 PERFORMANCE ECONOMIQUE ...................................................................................................... 38

10 ETUDE DE CAS DE LA SOCIETE PRESSTALIS ............................................................................ 43

10.1 CONTEXTE ........................................................................................................................... 43

10.1.1 Presstalis ......................................................................................................................... 43

10.1.2 MLP.................................................................................................................................. 43

10.1.3 CSMP ............................................................................................................................... 44

10.1.4 Présentation du projet .................................................................................................... 44

10.2 EXISTANT ............................................................................................................................ 45

10.3 SOLUTION CRM MISE EN PLACE .............................................................................................. 46

10.4 SYNTHESE ET BILAN .............................................................................................................. 51

11 CONCLUSION ....................................................................................................................... 52

12 GLOSSAIRE ........................................................................................................................... 53

13 ANNEXES ............................................................................................................................. 54

13.1 SOURCES ............................................................................................................................. 54

13.1.1 Bibliographie ................................................................................................................... 54

13.1.2 Webographie ................................................................................................................... 54

13.1.3 Autres sources ................................................................................................................. 55

13.2 INTERVIEWS PATRICK SZYCHTER ............................................................................................... 56

13.3 INTERVIEW GUILLAUME LERPINIERE ...................................................................................... 57

13.4 CHARTES SUR LE PLAGIAT ....................................................................................................... 58



4 INTRODUCTION

De nos jours, l’information est devenue un élément stratégique pour développer une entreprise,

et un avantage concurrentiel (flexibilité, fiabilité des informations, optimisation des coûts…). C’est

ce constat qui explique pourquoi les entreprises cherchent aujourd’hui à mettre en place un

progiciel intégré (ERP) qui va leur permettre de collecter et de traiter leurs informations d’une

façon fiable, cohérente et efficace.

Les ERPs englobent toutes les activités et les processus d’une entreprise ce qui va permettre à une

entreprise d’accroître ses performances et de réduire ses coûts en permettant notamment

d’éviter des problèmes liés à la redondance, la fiabilité des informations et le partage des

informations entre les différents services de l’entreprise.

Les ERPs sont de plus en plus fréquemment adoptés par les entreprises comme moyen primordial

dans leur système d’information aidant leurs collaborateurs qui se trouvent face aux divers

problèmes de l’unicité, la fiabilité de l'information et l’accès à ces informations, c’est pour cela

que la mise en place d’un ERP permettant un partage d’informations efficaces, cohérentes et

intégrées est devenue indispensable pour ces entreprises.

Notre mémoire a pour but de traiter ce sujet d’une façon globale en se focalisant sur les apports et

les limites d’un ERP pour une entreprise.

Le présent mémoire expose dans un premier temps les concepts de bases d’un ERP puis nous

abordons ses avantages et ses inconvénients et nous allons voir par la suite ses apports

organisationnelle, technique et économique. Nous terminerons en abordant le ROI et les

performances économiques d’un ERP.



5 DEFINITION DE L'ERP

5.1 PRINCIPES DE BASES1

Un ERP est un progiciel qui permet de gérer l'ensemble des processus d'une entreprise, que ce soit

la gestion des RH, la gestion financière, la vente, le stock…etc.

C’est un progiciel composé de plusieurs modules (applications) partageant la même base de

données.

Un ERP se caractérise par :

• Un concepteur unique,

• L’unicité de l’information et sa disponibilité,

• Une mise à jour en temps réel,

• Couvrir soit une fonction, soit la totalité des fonctions d’une entreprise.

5.2 HISTORIQUE2

Les années 60-80 :

Les années 60-70 c’est l’époque de l’informatique dite lourde. En effet, les investissements en

matériel, logiciel et en ressources humaines sont très élevés, seules les grandes entreprises en

sont équipées. Les années 80 connaissent l’arrivée des mini-ordinateurs ce qui a permis à un très

grand nombre d’utilisateurs d’accéder aux données et de disposer d’applications qui couvrent

leurs besoins de façon plus spécifique mais ce n’est que dans les années 90 que ces ordinateurs et

applications trouveront leur plein essor.

Les années 90-2000 :

Ces années ont vu l’apparition du partage des informations (client/server). En effet, les

applications de base qui sont installées dans les différents services (marketing, ventes, RH etc.) ne

permettent pas à leurs utilisateurs de partager la même application ce qui produit des

dysfonctionnements : une duplication des données, des erreurs, pertes de temps...etc. D’ou le

besoin d’une informatique globale intégrant tous les composants est devenu indispensable.

Les ERP aujourd’hui :

De nos jours, l’évolution des applications informatiques vers plus de partage de données, est un

des facteurs qui montre la réussite croissante que connait le marché des ERPs auprès des

entreprises, même si ils ne répondent pas de façon idéale à leurs besoins ils restent la voie idéale

vers une informatique globale.

1 http://www.guillaumeriviere.name/estia/si/pub/cours_ERP_PGI_2010.pdf

2 Livre « ERP et PGI, J.L. Tomas, Edition 2007, page 11



5.3 PRINCIPAUX ERP

L’ERP représente une opportunité pour les prestataires de services informatiques, il est devenu

un marché en pleine expansion.

Nous trouvons deux types d’ERPs :

• Les ERP propriétaires

• Les ERP Open Source

Les ERPs propriétaires

Un ERP propriétaire est un progiciel créé par un éditeur spécialisée dans la conception, la

commercialisation et la réalisation de progiciels pour les entreprises.

Le graphe ci-dessous illustre les principaux acteurs du marché des ERPs propriétaires :

L’entrée sur ce marché est aujourd’hui devenue très cher et il ne reste déjà que quelques éditeurs

internationaux dans la course.

Les ERPs Open Source

L’ERP Open Source est un progiciel gratuit, à télécharger sur internet par tout le monde. Son

intégration dans l’entreprise est à la charge d’un intégrateur spécialisé.

Le graphe ci-dessous illustre les principaux acteurs du marché des ERPs Open Source



Source : Gartner Septembre 2011

Ces dernières années, L’ERP open source a connu une forte évolution, il a pour principal cible les

petites entreprises vu que ces solutions sont mieux adaptées à leurs besoins aussi son

implémentation est assez facile.

Les critères de sélection d’un ERP :

Le choix d’un ERP dépend de la taille de l’entreprise, ces besoins et ces critères internes qui

peuvent être stratégique, techniques, organisationnelles ou fonctionnelles.

Le tableau suivant montre les critères de sélection d’un ERP selon le type de l’entreprise :

Grandes entreprises PME-PMI

Exigent un retour sur investissement sous 18 à 24 mois

Exigent un retour sur investissement sous 6 à 12 mois

Le coût total de possession a autant d’importance que le retour sur investissement

Le coût total de possession présente un intérêt, mais est moins important que le retour sur investissement

Sont disponibles à entreprendre à long processus de sélection de l’éditeur

La direction générale ne peut pas se permettre de s’engager dans un long processus de sélection de l’éditeur

Prendront des risques si la solution leur permet d’acquérir un avantage compétitif

En général peu enclines au risque, elles font d’abord un essai et testent la solution.

Sont mieux disposées à exécuter des activités personnalisées

Sont mieux disposées à accepter les bonnes pratiques et des configurations similaires

Possèdent un vaste service informatique en interne et veulent que l’éditeur opère un transfert de connaissance au profit de leur équipe

N’ont pas de service informatique ou il est de petite taille. Elles s’appuient sur des tierces parties, surtout locales, pour leurs besoins en expertise.

Source : livre ERP et PGI



5.4 DIFFERENTS MODULES ET DIFFERENTES FONCTIONNALITES

Un ERP comporte différents modules, correspondant chacun à une fonction de l’entreprise, ces

modules possèdent des fonctionnalités et des caractéristiques couvrant les fonctions de

l’entreprise selon ses besoins.

ERP regroupe l'ensemble des fonctionnalités nécessaires à la gestion efficace d’une entreprise et

il est paramétrable pour l’adapter aux processus de l’entreprise.

Nous trouvons ci-dessous les différents modules d’un ERP standard et les fonctionnalités de

chaque module :

MODULES FONCTIONNALITES

GESTION ACHATS Gestion des approvisionnements bons de commande, bon de livraison et gestion de la production.

GESTION VENTES Devis, factures, CRM.

COMPTABILITÉ Ecritures comptables automatisées et gestion multidevises.

STOCKAGE Etat des stocks, mouvements des stocks et entreposage.

PRODUCTION Gestion des besoins en fonction des commandes, régularisation des stocks et gestion des plannings de production.

RESSOURCES HUMAINES

Gestion des plannings et gestion de paie.

Le tableau illustre l’ensemble des modules que nous pouvons avoir dans un ERP mais nous

pouvons aussi paramétrer ces modules afin de répondre à un besoin spécifique de l’entreprise.



6 LA STRUCTURE INFORMATIQUE DE L'ERP

Schéma 2.1 : Architecture technique d’un ERP en mode licence

Un ERP est installé sur un serveur et dispose d’une base de données unique utilisées par tous les

modules de l’ERP. Elle peut être sur le même serveur que l’ERP ou sur un serveur séparé. Les

utilisateurs peuvent accéder à l’ERP via de multiple interface (client riche, web) et sur de multiples

supports. L’ERP peut échanger des données avec d’autre application via des extracteurs ou des

middlewares d’intégration.



6.1 BASE DE DONNEES UNIQUE

Tout les ERP repose sur une base de données unique. Qui contient toutes les données utilisées ou

insérer par les utilisateurs de l’ERP. Elle est utilisée par tous les modules.

Contrairement a une base de données traditionnelle, lors de sont installation elle contient déjà

plusieurs millier de tables dont leurs utilisation, contenu et structure dépend du paramétrage de

l’ERP fait lors de l’installation.

Cette idée est partie du fait, qu’a une époque, il y avait une multitude de bases de données et il

était difficile de trouver des informations fiables.

L’avantage d’une base de données unique est de pouvoir trouver toutes les données de son

entreprise dans cette base et de pouvoir les lier

Cependant, dans certains cas (business Intelligence, les base d’application web ou mobile), il reste

préférable de faire une base de données séparer pour des raisons de sécurité et de performance.

6.2 INTERFACES UTILISATEURS/ADMINISTRATEURS

L’ERP dispose d’une multitude d’interface, il y a tout d’abord l’interface d’administration, utilisé

par les administrateurs de l’ERP aux seins de la DSI qui peut être accessible via un logiciel client ou

une interface web

Les utilisateurs de l’ERP peuvent se connecter à partir d’un PC, d’un Smartphone, d’un PDA, d’une

tablette, etc.… Chaque module d’ERP a sa propre interface mais est accessible depuis le même site

web ou la même application

ESGI – 5 MCSI 1

Mémoire_KG_AP_Final_V_1_0.pdf

Schéma 2.2

6.3 ARCHITECTURES TECHNIQUES POSSIBLES

Les trois principales architectures

- En mode licence : le ou les serveurs de l’ERP et le réseau sont gérer par le DSI. Une licence est payée à l’éditeur chaque année

- En mode Saas : l’ERP ainsi que le réseau externe aprestataire et on paye un abonnement en fonction du nombre d’utilisateurs

- Le mode open source : l’ERP a été développé et le code mis à disposition de toutes les communautés, dans ce cas les serveurs peuvent être géré en

6.4 COMMUNICATION AVEC D’AUTRES LOGICIELS

Les différents moyens pour un ERP de communiquer avec un

- La mise en place de MiddlewareLogiciel créant un réseau d’

- L’utilisation de l’extracteurOutils interne à l’ERP permettant d’extraire des données dans des fichiers plats et base de données en asynchrone ou synchrone

- L’utilisation d’un ETL / IAE / ESBOutils permettant d’extraire, de transformer et d’écrire dans des base de données ou fichiers. Un ETL est

Quels sont les apports et les limites d'un ERP pour une entreprise

0.pdf

Schéma 2.2 : Exemple interface ERP/CRM

S POSSIBLES

principales architectures techniques possibles sont :

: le ou les serveurs de l’ERP et le réseau sont gérer par le DSI. Une licence l’éditeur chaque année

: l’ERP ainsi que le réseau externe a la DSI est géré par l’éditeur ou un prestataire et on paye un abonnement en fonction du nombre d’utilisateurs

: l’ERP a été développé et le code mis à disposition de toutes les , dans ce cas les serveurs peuvent être géré en interne ou par un tiers.

AUTRES LOGICIELS (MIDDLEWARE D’INTEGRATION

Les différents moyens pour un ERP de communiquer avec un autre logiciel sont

Middleware d’intégration créant un réseau d’échange d’information entre 2 applications/serveur

xtracteur de l’ERP Outils interne à l’ERP permettant d’extraire des données dans des fichiers plats et

en asynchrone ou synchrone IAE / ESB

Outils permettant d’extraire, de transformer et d’écrire dans des base de données Un ETL est asynchrone, un IAE et ASB son synchrone

nt les apports et les limites d'un ERP pour une entreprise ?

Page 14 sur 58

: le ou les serveurs de l’ERP et le réseau sont gérer par le DSI. Une licence

la DSI est géré par l’éditeur ou un prestataire et on paye un abonnement en fonction du nombre d’utilisateurs

: l’ERP a été développé et le code mis à disposition de toutes les interne ou par un tiers.

INTEGRATION/EXTRACTEUR)

logiciel sont :

échange d’information entre 2 applications/serveur

Outils interne à l’ERP permettant d’extraire des données dans des fichiers plats et

Outils permettant d’extraire, de transformer et d’écrire dans des base de données un IAE et ASB son synchrone



7 APPORTS ET LIMITES GENERAUX D’UN ERP

7.1 APPORTS

Les apports d’un ERP sont multiples, nous vous proposons ici un aperçu de ces principaux

avantages et intérêts pour une entreprise.

Nous distinguons entre deux types d’apports :

• Les apports techniques

• Les apports organisationnels

7.1.1 LES APPORTS TECHNIQUES

Les apports techniques d’un ERP sont l’ensemble des aspects informatiques et de la gestion des

données dans le système d’information d’une entreprise :

• Système intégré : permet la gestion de plusieurs fonctions de l’entreprise (RH, finance,

Stock…) ce qui aide l’entreprise à avoir une vision globale sur ses fonctions.

• Unicité et fiabilité : une meilleure qualité de données à manipuler en évitant tout problème

de redondance ou de duplication de données.

• Partage et facilite la recherche des informations : les données sont accessibles à tous les

utilisateurs de l’ERP selon les types d’accès.

• Disponibilité en temps réel des informations : la mise à jour de données est faite

immédiatement sur l’ensemble des données.

• Architecture informatique unifiée : gère les données dans le même environnement avec les

différentes compatibilités.

• EDI, accès Internet, intégration avec les outils bureautique : ce qui permet d’échanger les

données via internet ou les outils bureautiques.

• Disponibilité totale et immédiate de l’information à tous les niveaux de l’entreprise : accès

aux données de l’entreprise d’une façon transversale.

• Intégration des SI des différents sites et des différents services ce qui permet de diminuer

les coûts et d’optimiser l’échange de données.

• Homogénéité du parc et des procédures informatiques : ce qui va garantir la qualité de

services fournis.



• Meilleure qualité de service informatique : grâce à l’homogénéité du parc et à la cohérence

de données, l’ERP garanti une meilleure qualité de SI.

7.1.2 LES APPORTS ORGANISATIONNELS

Les apports organisationnels d’un ERP couvrent l’ensemble des aspects organisationnels, la

gestion du processus et les méthodes du travail d’une entreprise :

• Des informations adaptées aux structures organisationnelles de l’entreprise : une gestion

d’informations selon le type d’entreprise (PME, grande entreprise).

• Optimisation des processus : une meilleure gestion de processus ainsi que l’utilisation

optimale de ces processus.

• Disposition des outils de contrôle : ce qui permet de mettre en place un système de

pilotage efficace.

• Meilleure gestion de workflow : optimisation du flux du travail afin qu’il couvre l’ensemble

du processus.

• Gain de temps et d’effort pour procéder aux multiples opérations nécessaires : au lieu

d’utiliser plusieurs outils pour une tâche précise, l’outil permet de remplacer tous ces

outils.

• L’amélioration de l’ergonomie : améliore et ajuste l’organisation du travail pour les

salariés.

• Amélioration des ressources grâce à l’élimination des efforts redondants et des données

dupliquées.

• Amélioration de la réactivité de l’entreprise : améliore la capacité de l’entreprise à

répondre aux besoins de ces clients et il améliore la flexibilité de ces ressources internes.

• Responsabilité plus forte de l’employé : demande l’implication des salariés dans la

manipulation des données utilisées dans l’ERP.

• Suppression des saisies multiples : en ce qui concerne la réduction des tâches

administratives.



• Amélioration du reporting : manipule des bases de données homogènes afin d’avoir des

reportings performants.

• Contrôle l’entreprise d’une façon centralisée : permet un accès précis aux données et une réduction des coûts en minimisant les outils utilisés.

• Harmonisation des codifications : pour la gestion du stock (articles, clients, fournisseurs, comptes, …).

• Réduction des coûts des différentes fonctions (ventes achats, production, gestion des stocks, …)

• Echange de bonnes pratiques entre sites, décroisement des fonctions locales des sites et interconnexion des différents services

D’une manière globale l’ERP fournit une aide pour une bonne contrôle de gestion des activités

d’une entreprise et il participe aussi au développement de l’entreprise tout en fournissant les

indicateurs clefs de succès de l’entreprise ce qui pourrait être un avantage concurrentiel pour une

entreprise afin qu’elle soit plus compétitive sur son marché.



7.2 LIMITES

Comme nous l’avons vu dans le chapitre précédant les principaux avantages d’un ERP est la

centralisation des informations, la fiabilité et le partage efficace de ces informations au sein d’une

entreprise.

En revanche, ces avantages peuvent être également un grand inconvénient, en cas de panne de

l’ERP, c’est toute l’entreprise qui sera influencée, ce qui va bloquer l’ensemble des fonctions de

l’entreprise.

Nous pourrons citer deux types de limites :

• Les limites organisationnelles

• Les limites techniques

7.2.1 LES LIMITES ORGANISATIONNELLES

Les limites organisationnelles sont dus à des plusieurs facteurs (humaine, processus,

organisation…) :

• Résistance au changement de la part des salariés : qui vont refuser les nouveaux modes de fonctionnement.

• ERP choisi ne répond pas aux fonctions attendues par l’entreprise : l’ERP ne couvre pas le besoin demandé par l’entreprise ou une partie de ses fonctions.

• La mise en place de l’ERP peut causer des problèmes à la direction SI : au niveau de l’infrastructure et de la gestion de l’ERP après son implémentation.

• Nécessité de bien connaître les processus de l'entreprise afin de paramétrer le fonctionnement standard de l'ERP aux besoins de l'entreprise.

7.2.2 LES LIMITES TECHNIQUES

Les limites techniques sont principalement des limites qui touchent l’implémentation d’un ERP dans une entreprise :

• Coût élevé de l’intégration : en ce qui concerne la mise en place de l’ERP (installation, paramétrage, formation...).

• Une infrastructure technique non négligeable : demande de grandes ressources (matériels, réseaux…).



• En cas de panne ça peut bloquer toute l’entreprise vu le système de gestion centralisé qui caractérise l’ERP.

• Des mises à jour annuelles : demande des mises à jour annuelles afin qu’il réponde à toutes les nouveautés.

• Lourdeur et rigidité d'implantation de l’ERP choisie : la difficulté de mettre en place l’ERP au niveau de l’infrastructure et les ressources demandées.

• La nécessité d’une maintenance régulière : afin de maintenir le bon fonctionnement de l’outil et d’éviter toute panne imprévue.

• Capacité logiciel insuffisante pour certains traitements (tableaux de bord, traitements temps réel trop couteux par exemple ticket de caisse)

Dans les premiers mois de la mise en place d’un ERP dans une entreprise, le mode de

fonctionnement de l’entreprise sera complètement différent, nous aurons une baisse de la

productivité est donc à prévoir dans les premiers temps pour la réorganisation, des méthodes de

travail adéquat avec l’ERP.



8 APPORTS ET LIMITES PAR FONCTION

Suite à notre présentation des apports et limites général pour une entreprise nous allons

maintenant étudier cela pour chaque service et fonction composant une entreprise.

Nous nous limiterons aux fonctions les plus courantes dans une entreprise et parlerons de l’ERP en

général, selon les différentes offres du marchés.

8.1 MARKETING ET VENTES

8.1.1 PRESENTATION FONCTION 3

Présentation

La fonction Marketing et Vente est la fonction qui est la plus en contact avec les consommateurs

que nous sommes. Quelques mètres dans la rue suffisent à rencontrer des affiches de publicités,

et quelques mètres dans un magasin suffisent avant de rencontrer un vendeur ! Cette fonction est

de plus en plus importante dans les entreprises car elle permet d’améliorer leur résultat.

3 http://www.economie.gouv.fr/facileco/fonction-marketing-et-vente



La fonction Marketing et vente regroupe l’ensemble des activités et processus permettant à une

entreprise de comprendre les attentes des consommateurs et la situation du marché sur lequel

elle évolue, d’essayer d’influencer le comportement des consommateurs dans le sens de ses

objectifs.

Quels enjeux ?

L’importance de la fonction Marketing et vente peut s’appréhender à plusieurs niveaux :

Sur le plan financier, les études de marché permettent de choisir au mieux les produits qui seront

les plus rentables pour l’entreprise.

Sur le plan commercial, une bonne étude des attentes des consommateurs permettra de vendre

plus facilement les produits.

Sur le plan stratégique, la fonction Marketing et vente permet d’éviter la confrontation avec les

concurrents en sélectionnant les clients et produits les plus adaptés aux caractéristiques de

l’entreprise.

Quelles tâches ?

En amont de la conception du produit : le marketing stratégique .Avant de concevoir un produit,

l’entreprise doit se demander ce que veulent les consommateurs.

• de comprendre les attentes des consommateurs et la situation du marché sur lequel elle évolue

• d’essayer d’influencer le comportement des consommateurs dans le sens de ses objectifs.

Son objectif est donc dans un premier temps de mieux connaître le marché sur lequel elle compte

vendre son produit. L’entreprise est alors à la recherche de deux types d’informations :

• ce qu’attendent les consommateurs : quels sont leurs besoins ? qu’aiment-ils dans les produits ? comment consomment-ils ?

• ce que font les concurrents : qui sont les concurrents ? quels produits vendent-ils ? à quel prix ? à quels clients ?

Une fois ces informations collectées, l’entreprise va décider quel sera son positionnement.

L’entreprise va donc définir quelles seront les caractéristiques spécifiques du produit afin de le

rendre unique dans l’esprit des futurs consommateurs.

En aval de la conception du produit : le marketing opérationnel et la vente. Une fois le prototype

du produit (ou du service) conçu, on entre dans la phase du marketing opérationnel.

On distingue quatre grandes variables sur lesquelles agir :

• La variable Produit (product) : il s’agit de voir quelles caractéristiques du produit sont les plus importantes pour le client : taille, qualité, durée de vie…



• La variable Prix (price) : il s’agit de déterminer le prix qui permettra de vendre de grandes quantités du produit sans pour autant dégrader son image en termes de qualité.

• La variable Distribution (place) : il s’agit de déterminer les canaux de distribution (c’est à dire les types de magasins) dans lesquels les produits doivent être vendus. Si les magasins ne sont pas adaptés (vendre des baskets dans un salon de coiffure), les ventes seront plus faibles.

• La variable Communication (promotion) : il s’agit de faire connaître le produit au plus grand nombre en utilisant les supports publicitaires (télévision, internet, radio, courrier) les plus adaptés.

8.1.2 APPORTS ET LIMITES D’UN ERP

Quels besoins ?

En synthèse, la fonction marketing et ventes doit :

• Gérer les produits

• Gérer les clients et prospect

• Prévoir les ventes

• comprendre les attentes des consommateurs et la situation du marché

• influencer le comportement des consommateurs

• suivre les ventes

Nous allons ci-dessous voir pour chacun de ses besoins de qu’apport et ce qu’il manque à l’ERP.

Qu’apporte l’ERP ?

Pour Gérer les produits, les clients et les prospects : L’ERP dispose de procédure préexistante, il

permet d’avoir un référentiel et des règles de gestion commune pour toute l’entreprise et les

mises à jour sont effectuées en temps réel pour celle-ci.

Pour prévoir les ventes, les modules SFA ont un processus permettant de prévoir leurs ventes en

fonction des estimations de tous leurs commerciaux.

Pour influencer le comportement des consommateurs, les modules CRM permettant de faire /

suivre et analyser des campagnes marketing ainsi que des communiquer avec les clients et

prospect a travers plusieurs canaux, notamment les réseaux sociaux.

Que manque-t-il à l’ERP ?

Le suivi des ventes est l’une des grande faiblesses d’un ERP, les données sont souvent trop

volumineuse (tickets de caisse, bordereau de livraison, etc…) pour être intégrées et utilisées tel

quel dans l’ERP. Quand le cas se présente, les données sont intégrées dans Datawarehouse via un

ETL, agrégées et ensuite intégrées dans l’ERP.

La prévision des ventes peut également être calculée par des logiciels de statistique telle que SAS.



Comprendre les attentes des consommateurs nécessite souvent de manipuler beaucoup de

données (tickets de caisse, carte de fidélité, etc…) qui sont encore une fois trop importante pour

un ERP. Pour faire cela l’on doit développer des reporting au cas par cas pour par exemple trouver

les produits les plus souvent sur le même ticket de caisse via un ETL, un Datawarehouse et un

logiciel de reporting.

8.2 ACHATS


Présentation

Les entreprises ne peuvent pas tout produire. Elles doivent donc se procurer des biens et services

nécessaires à la production. Or la façon de se procurer ces biens ou services joue un rôle

déterminant dans la compétitivité de la firme. Il faut donc s’intéresser d’un peu plus près au

fonctionnement et aux enjeux de la fonction Achats.

La fonction Achats est chargée de procurer les matières premières et composantes nécessaires à

la production. Ces composants doivent être livrés dans les délais, tout en étant conformes en

qualité et en quantité au cahier des charges (c’est à dire aux besoins) de l’entreprise.

Quels enjeux ?

L’importance de la fonction Achats ou Approvisionnement peut s’appréhender à plusieurs niveaux

:

• Sur le plan financier : la politique d’achats contribue à la rentabilité de l’entreprise en influant sur les coûts des composants et donc sur la marge de l’entreprise.

• Sur le plan commercial : la fonction d’approvisionnement permet de fournir des produits de bonne qualité tout en évitant les ruptures de stocks (qui sont très mauvaises pour l’image d’une entreprise)

• Sur le plan stratégique : la fonction achats va contribuer à la compétitivité de l’entreprise tant en termes de coûts que de délais.

Quelles tâches ?

Deux types de grandes tâches sont effectués au sein de la fonction Achats :

• Recherche des fournisseurs : Face à de nouveaux besoins de matières premières ou de composants, l’entreprise procède à une recherche de fournisseurs. L’entreprise écrit donc un cahier des charges qu’elle fait connaître à ses fournisseurs. Elle établit des critères qui peuvent varier selon la nature de l’achat : délais, qualité, conditions de garantie…

• Evaluation et choix des fournisseurs : L’évaluation des fournisseurs a pour but d’apprécier la capacité des fournisseurs à répondre aux besoins de l’entreprise. A partir des critères

4 http://www.economie.gouv.fr/facileco/fonction-achats



précédemment établis par l’entreprise, on donne une note à chaque fournisseur. Le fournisseur ayant la meilleure note sera celui sélectionné par l’entreprise.


Quels besoins ?

En synthèse, la fonction achat doit :

• Rechercher des fournisseurs

• Evaluer les fournisseurs



L’ERP peut fournir à la fonction achat la liste des achats déjà fait via un fournisseur et permettre

d’évaluer les fournisseurs avec qui la société a déjà travaillé.


Pour la fonction achat, il manque les informations des fournisseurs avec qui elle n’a pas encore

travaillé.

8.3 COMPTABILITE ET FINANCE


Présentation

Bien que fondamentale dans le fonctionnement de l’entreprise, la fonction Comptabilité et

Finance est souvent peu connue du grand public. Son image austère nous fait souvent oublier que

sans elle, l’entreprise ne pourrait pas fonctionner : sans les chiffres, l’entreprise est perdue.

La fonction Comptabilité et Finance se donne pour mission de modéliser les flux de composants et

produits d’une part, et les flux financiers d’autre part afin :

• de donner des informations sur la situation financière de l’entreprise vis à vis des partenaires extérieurs

• d’aider à la décision en mettant en avant les données économiques nécessaires

5 http://www.economie.gouv.fr/facileco/fonction-comptabilite-et-finance



• d’utiliser au mieux les ressources financières disponibles dans l’entreprise

• d’obtenir les capitaux (au meilleur coût) nécessaires pour le développement de l’entreprise

Quels enjeux ?

L’importance de la fonction Comptabilité et Finance se comprend aisément :

• Sur le plan financier : une bonne gestion des flux financiers sera à l’origine de meilleurs résultats. Par ailleurs, un meilleur calcul des coûts permettra de prendre des décisions qui seront rentables économiquement.

• Sur le plan commercial : la comptabilité de gestion donnera toutes les informations sur la rentabilité des projets commerciaux.

• Sur le plan stratégique : une bonne politique financière permettra d’obtenir plus facilement les capitaux nécessaires à son développement stratégique.

Quelles tâches ?

La fonction Comptabilité et Finance modélise les flux financiers et les flux de matières premières

et produits à plusieurs fins :

• Donner des informations sur la situation financière de l’entreprise : les partenaires des entreprises peuvent avoir besoin d’informations sur la situation financière de l’entreprise. Il peut s’agir d’une banque qui souhaite évaluer la capacité de remboursement de l’entreprise, ou encore d’un fournisseur qui souhaite s’assurer que sa livraison sera bien payée.

• Faciliter la prise de décision en regroupant et synthétisant des données économiques : Faut-il vendre sur tel marché ? Faut-il accepter cette commande ? Faut-il acheter telle machine ? Faut-il continuer à fabriquer et vendre tel produit ? Afin de répondre à toutes ces questions, les managers ont besoin d’informations sur le fonctionnement de leur entreprise.

• Trouver les capitaux nécessaires au développement de l’entreprise : Le fonctionnement d’une entreprise nécessite souvent d’utiliser des machines. Or l’entreprise n’a pas toujours l’argent nécessaire pour acheter l’ensemble de ces machines. Elle doit donc faire appel à des partenaires extérieurs (la banque, les actionnaires,…) pour lui fournir les capitaux nécessaires à son développement. Afin de prouver à ces prêteurs que donner de l’argent à cette entreprise est un bon investissement, elle devra publier régulièrement des informations sur sa santé financière.


Quels besoins ?

En synthèse, la fonction comptabilité et finance doit :

• Enregistrer les données comptables

• Donner la situation financière de l’entreprise



• Synthétiser les données économiques

• Trouver des capitaux pour développer l’entreprise



L’ERP dispose de formulaire et règle préexistant permettant d’enregistrer les données comptables,

de donner la situation financière de l’entreprise. Il permet également de synthétiser les données

économiques à condition que le résultat souhaité soit paramétrable dans l’outil sélectionné.


Pour améliorer la synthèse des données économique nous pouvons utiliser un cube OLAP

permettant d’enregistrer les données et aux utilisateurs de naviguer aisément à l’intérieur sur des

axes défini qu’il définisse. Certains ERP tels que SAP ont un module OLAP intégrés.

Pour Trouver des capitaux, aucune solution informatique n’est vraiment complète sur le marché.

8.4 DIRECTION ET ADMINISTRATION GENERALE


Présentation

Un rôle fondamental dans l’entreprise. La fonction de Direction et Administration générale est une

fonction que l’on se représente généralement bien. Souvent associée au personnage du directeur,

elle n’a été envisagée comme une science que depuis quelques décennies. Or son rôle est des plus

importants dans l’entreprise.

La fonction Direction et Administration générale consiste à définir les objectifs, prévoir et choisir

les actions à accomplir, contrôler leur réalisation, prendre d’éventuelles mesures correctives. Il

faut pour cela avoir une vision à long terme et surtout une capacité à mobiliser l’ensemble de

l’entreprise.

Quels enjeux ?

L’impact de la fonction « Direction et Administration générale » se perçoit à travers l’ensemble de

l’entreprise, puisque c’est dans sa nature. Contrairement aux fonctions précédentes, on ne

différenciera pas son impact. On peut retenir en revanche qu’un mauvais style de direction peut

avoir des conséquences particulièrement néfastes. En effet, il existe de nombreux styles de

direction, et de nombreuses typologies.

Le manager doit en effet porter son attention sur les objectifs, mais aussi sur les hommes. L’un

n’ira jamais sans l’autre faute de quoi la situation deviendra vite ingérable…

6 http://www.economie.gouv.fr/facileco/fonction-direction-et-administration-generale



Quelles tâches ?

Jusqu’à présent, on a défini la notion de « Direction et Administration générale » à travers les 5

tâches : prévoir, organiser, commander, coordonner, contrôler. Il existe d’autres approches

complémentaires de cette fonction de direction :

• Diriger ou comment essayer de prendre les meilleures décisions stratégiques : Ce qui caractérise le dirigeant est la nécessité de prendre des décisions. Il est le capitaine du bateau, c’est donc à lui de prendre les grandes décisions stratégiques. Décider n’est pas toujours une chose facile : il faut trouver les informations, les assimiler, évaluer les différentes possibilités, et choisir la plus pertinente. A cette fin, le dirigeant dispose d’un ensemble d’outils stratégiques (qui sont des tableaux, des schémas, des calculs) afin de lui faciliter la tâche.

• Diriger ou gérer les conflits internes pour mieux mobiliser le personnel : Au sein d’une entreprise, le personnel n’est pas homogène. Chaque travailleur est différent : il a son histoire, son caractère, ses objectifs propres. On peut donc appréhender l’entreprise comme un lieu de rencontre entre ces personnalités. Or ces rencontres peuvent aboutir sur des conflits. C’est donc au dirigeant de trouver les moyens d’accorder ces points de vue plus ou moins contradictoires, afin de les fédérer autour d’un objectif commun lié à l’entreprise.


Quels besoins ?

En synthèse, la fonction direction et administration doit :

• Prévoir

• Organiser

• Commander

• Coordonner

• Contrôler



Tous les besoins de la direction générale sont gérés ou partiellement géré par l’ERP. Cependant ils

ne sont pas utilisateurs directe, ce sont les collaborateurs recevant leurs ordres qui l’utilisent.

On peut tout de même noté que l’utilisation d’un ERP limite leurs contraintes technologiques dans

leurs prises de décision stratégique.




Il peut manquer à l’ERP, selon les cas, la capacité de contrôler sur des indicateurs complexes et

spécifique et de prévoir. Ce besoin sera alors gérer par un système BI.

8.5 LOGISTIQUE


Présentation

Une fonction transversale et influente. La fonction Logistique est une fonction transversale, qui

influence la performance de l’ensemble de l’entreprise. Longtemps considérée comme une

fonction secondaire, son rôle a été remis en avant depuis une trentaine d’années. En effet, les

entreprises utilisent le temps comme une arme stratégique pour se différencier de leurs

concurrents (on parle de chrono-compétition) et la logistique y joue naturellement un rôle

important.

La fonction Logistique se donne pour mission d’optimiser l’ensemble des flux physiques et

informationnels de l’entreprise :

Quels enjeux ?

L’importance de la fonction Logistique peut s’appréhender à plusieurs niveaux :

• en amont de l’entreprise : gestion des flux en provenance des fournisseurs

• au sein de l’entreprise : gestion des stocks, manutention des composants, gestion des flux informationnels

• en aval de l’entreprise : stockage des produits, transport vers les distributeurs et vers les clients.

Sur le plan de la production, la logistique détermine les relations entre les différents ateliers et

conditionne nettement le rythme et les délais de production.

Sur le plan commercial, la logistique va avoir un impact sur les délais pour livrer les produits aux

clients, en limitant au maximum les ruptures de stocks.

Sur le plan financier, la logistique par l’optimisation des flux et des stocks (c’est à dire n’avoir ni

trop, ni pas assez de stocks) va permettre de réduire les charges de l’entreprise.

Sur le plan stratégique, la mise en place d’une fonction logistique efficace va permettre à

l’entreprise de se défendre dans le cadre de la « chrono-compétition ».

Quelles tâches ?

La fonction Logistique s’attaque à deux grands types de flux : des flux matériels et des flux

d’informations.

7 http://www.economie.gouv.fr/facileco/fonction-logistique



• La gestion des flux matériels par la fonction logistique : la logistique regroupe les activités classiques de transport comme le stockage, l’utilisation des machines de transport et de levage, mais aussi l’aménagement des locaux afin d’optimiser les flux de composants. A cela s’ajoute la gestion des retours liés au service après-vente. La logistique est une fonction très transversale. Elle va donc optimiser globalement le réseau de circulation des flux de composants et produits.

• La gestion des flux d’informations dans l’entreprise : Les flux matériels dans l’entreprise ne sont possibles que s’ils sont accompagnés de flux d’informations pour passer les commandes, pour accuser réception, pour informer sur l’état des stocks.


Quels besoins ?

En synthèse, la fonction logistique doit :

• Gérer et optimiser les flux matériels

• Gérer et optimiser les flux d’information



Le principal intérêt de l’ERP dans la logistique est une base commune mise à jours en temps réel,

parfois automatiquement et codification de tous les flux qui permet de bien gérer les flux matériel

et d’information


Ce qu’il manque c’est un moyen d’optimiser les flux matériel

8.6 PRODUCTION


Présentation

Longtemps considérée comme la seule fonction à laquelle l’entreprise était assimilée, la fonction

de production de l’entreprise est un de ses organes essentiels. Jouant un rôle très important dans

la compétitivité d’une entreprise, elle a dû apprendre à évoluer pour répondre aux besoins des

clients.

8 http://www.economie.gouv.fr/facileco/fonction-production



La fonction Production englobe l’ensemble des activités qui transforment des matières premières

et composantes en produits vendus aux clients. Suivant la nature de la production, on distingue

plusieurs types de production :

• production en continu : les produits sont transformés par des opérations successives non découpables (comme dans la chimie)

• production en discontinu : les opérations successives peuvent être interrompues (comme dans la fabrication des voitures ou ordinateurs)

• production par projet : les opérations sont réalisées pour la production d’un seul bien ou service (fusée, film,…)

Quels enjeux ?

L’importance de la fonction Production peut s’appréhender à plusieurs niveaux :

• Sur le plan financier, la mise en place d’un système de production adapté permet de réduire considérablement les coûts de production tout en assurant des marges élevées.

• Sur le plan commercial, une fonction de production flexible (c’est-à-dire qui peut changer rapidement de produit fabriqué) permettra de s’adapter plus rapidement aux goûts et attentes des consommateurs.

Quelles tâches ?

La fonction de production est composée d’une multitude de taches quelle répartie sur plusieurs

service :

• Bureau d’études : Conception du produit

• Service des méthodes : Préparation de la fabrication

• Ordonnancement : Organisation de la fabrication

• Lancement : Planification de la production

• Ateliers : Fabrication du produit

• Contrôle qualité et maintenance : Suivi de la production


Quels besoins ?

En synthèse, la fonction production doit :

• Concevoir les produits

• Préparer la fabrication

• Organiser la fabrication

• Planifier la fabrication

• Fabriquer le produit

• Suivre la production





L’ERP est un grand atout pour la conception, la préparation, l’organisation, la planification et le

suivi de la production. Certains ERP sont spécialisé sur cette fonction comme « Catia » de Dassault

system

Ils permettent d’organiser toutes les étapes de production et les intervenants en un seul outil.


La fabrication du produit n’est pas gérée directement par l’ERP mais les automates le faisant sont

interfacés avec celui-ci.

8.7 RECHERCHE & DEVELOPPEMENT


Présentation

Dans la théorie économique, l’innovation est à l’origine du profit. En effet, l’innovation permet de

rendre le produit plus attractif pour le consommateur qui choisira donc ce produit (et non pas

celui du concurrent).

La fonction Recherche & Développement : quelle définition pour quels enjeux ?

La fonction Recherche & Développement regroupe l’ensemble des processus qui, partant de la

recherche fondamentale ou d’une invention, assurent sa faisabilité industrielle. Il s’agit donc de

l’ensemble des étapes permettant de passer du laboratoire de recherche à la production

industrielle en usine. La fonction Recherche & Développement développe donc des innovations,

qui sont les applications industrielles et commerciales d’une découverte ou d’une invention.

Quels enjeux ?

L’impact de la fonction Recherche & Développement se perçoit à travers l’ensemble de

l’entreprise. On retiendra :

• Sur le plan de la production, la fonction R&D va améliorer l’efficacité de la production lorsqu’il s’agit d’innovation de procédés. Pour autant, elle peut créer des contraintes supplémentaires quand il s’agit d’innovation de produits.

• Sur le plan commercial, la Recherche & Développement va permettre à l’entreprise de différencier son offre et de créer plus de valeur pour le client.

9 http://www.economie.gouv.fr/facileco/fonction-recherche-developpement



• Sur le plan financier, la fonction Recherche & Développement représente d’abord un coût. Il s’agit d’un investissement dont les résultats seront aléatoires. En revanche, si l’innovation est une réussite, les recettes de l’entreprise seront plus élevées.

• Sur le plan stratégique, la fonction R&D permet à l’entreprise de développer sa spécificité et de se différencier des concurrents.

Quelles tâches ?

Les tâches de la fonction Recherche & Développement sont très transversales. Elles couvrent des

champs variés : de la recherche d’informations à la gestion des brevets, en passant par la

recherche en laboratoire.

• La veille technologique : garder les yeux grands ouverts sur ce que font les concurrents, dans le champ particulier des technologies. Il s’agit donc de trouver les sources d’informations pertinentes (revues scientifiques, universités, rapport d’activité des concurrents), puis d’analyser cette information afin de l’utiliser au mieux. Une bonne veille technologique permet à une entreprise de saisir les créneaux porteurs.

• Développer (ou faire développer) des technologies spécifiques. Si une partie de l’activité de la fonction de R&D se fait dans un laboratoire, une grande partie de l’activité d’innovation se fait par des moyens alternatifs. En effet, développer un programme de recherche est coûteux et les résultats sont très aléatoires et souvent décevants. Les entreprises vont donc essayer de trouver des modes alternatifs : développement de partenariats de recherche entre entreprises, rachats de brevets, rachats de pme innovantes, contrats de recherche avec une université…

• Protéger les innovations à l’aide des brevets. L’activité de Recherche & Développement est un investissement qui crée de la connaissance. Cet investissement est coûteux, il doit donc être protégé des concurrents qui peuvent vouloir le copier. Pour cela, les entreprises peuvent breveter leurs inventions. Les brevets assurent à l’entreprise un monopole d’exploitation sur l’invention pendant un certain nombre d’années. Seule l’entreprise détenant le brevet pourra commercialiser l’invention et donc pourra rembourser ses frais de recherche.


Quels besoins ?

En synthèse, la fonction recherche et développement doit :

• Faire de la veille technologique

• Développer ou faire développer des technologies

• Protéger les innovations



Pour cette fonction l’ERP apporte uniquement le suivi des projets




Toutes les taches de cette fonction ne sont pas compatibles avec un ERP dans l’état actuel. Ils ne

sont pas assez procéduré. L’ERP leurs permet cependant de suivre leurs travaux et échanger des

documents.

8.8 RESSOURCES HUMAINES

8.8.1 PRESENTATION FONCTION

Présentation

Si certaines entreprises sont aussi performantes ou innovantes, c’est parce qu’elles disposent d’un

élément un peu spécial : leur personnel. D’ailleurs, de nombreux entrepreneurs n’hésitent pas à

dire que les hommes et les femmes qui travaillent dans leur entreprise sont leurs meilleurs atouts.

Cependant, gérer ce personnel n’est pas une chose facile. En effet, comment faire pour trouver le

bon niveau de salaire ? Comment motiver ses salariés ?

La fonction Ressources humaines a pour mission de faire en sorte que l’organisation dispose du

personnel nécessaire à son fonctionnement et que ce personnel fasse de son mieux pour

améliorer la performance de l’organisation, tout en s’épanouissant.

Quels enjeux ?

L’importance de la fonction Ressources humaines peut s’appréhender à plusieurs niveaux :

• Sur le plan de la production, la fonction Ressources humaines va permettre à l’entreprise de disposer d’un personnel compétent qui pourra améliorer la productivité de l’entreprise.

• Sur le plan commercial, la gestion des Ressources humaines va contribuer au recrutement de personnel de vente (vendeurs, directeurs de magasin) efficaces et motivés. Grâce à eux, les ventes pourront donc être améliorées.

• Sur le plan financier, une gestion pertinente du personnel va permettre de limiter les dépenses liées aux salaires. Le salaire ne sera plus seulement un coût pour l’entreprise, mais un investissement.

• Sur le plan stratégique, la fonction Ressources humaines permet à l’entreprise de se différencier de la concurrence grâce à l’excellence de son personnel. Ses salariés vont permettre à l’entreprise de créer une valeur supplémentaire pour les clients.

Quelles tâches ?

Au quotidien, la fonction Ressources humaines s’attaque à plusieurs tâches que l’on pourrait

regroupé selon 4 grands axes. :

• Le recrutement des salariés : Le recrutement d’un salarié est la recherche d’une adéquation entre les besoins de l’entreprise et les compétences d’un individu. Ayant repéré ses besoins en personnel, l’entreprise devra formuler précisément ses attentes et les compétences nécessaires pour y répondre. Une fois cette fiche de poste rédigée, le



candidat sera sélectionné à la fois sur ses compétences actuelles, mais aussi sur la facilité avec laquelle il pourra en acquérir d’autres à l’avenir, si l’entreprise en a besoin.

• La rémunération du personnel : Longtemps, la gestion des ressources humaines a été limitée au service de paie des salaires. La rémunération a une double dimension, c’est un coût pour l’entreprise (on parle de charges de personnel) mais c’est en même temps un facteur de motivation pour le salarié. Le salaire est donc l’équilibre résultant de ces deux forces : à la hausse pour le salarié, à la baisse pour l’entreprise. La rémunération ne se limite pas au salaire fixe : une partie du salaire peut dépendre des performances du salarié (partie variable).On peut aussi y ajouter des rémunérations en nature : voiture de fonction, téléphone portable, assurance-vie,…

• La gestion prévisionnelle de l’emploi et des compétences : La gestion du personnel ne se fait pas uniquement à un instant donné. La fonction Ressources humaines doit prendre en compte les besoins futurs de l’entreprise. Des scenarios concernant le futur de l’entreprise sont donc élaborés. Ils permettent de mettre en évidence les besoins en personnel de l’entreprise. La fonction Ressources humaines définit donc les actions nécessaires pour combler ces besoins : recrutement de personnels extérieurs, formation du personnel interne, recours à des sous-traitants…

• L’amélioration des conditions de travail : La gestion des conditions de travail s’est longtemps concentrée sur la gestion des risques et de la sécurité sur le lieu de travail. L’objectif était alors de réduire les accidents et les maladies liées au travail. Cette approche en termes purement physiques s’est doublée d’une approche plus psychologique. Les conditions de travail concernent désormais le stress et la motivation des salariés. En effet, moins un salarié est stressé, ou plus un salarié sera motivé, meilleures seront ses performances dans l’entreprise.


Quels besoins ?

En synthèse, la fonction ressources humaines doit :

• Recruter des salariés

• Rémunérer le personnel

• Gérer prévisionnellement l’emploi et les compétences

• Améliorer les conditions de travail



Le principal atout d’un ERP pour la fonction RH et la rémunération du personnel. Cette tache

commune a toute entreprise est très bien géré par les progiciel et nécessite peu de main d’œuvre.

Il permet également de visualiser l’étendu des compétences en interne, les RH peuvent ensuite

agir en conséquence selon leurs objectifs.



L’ERP permet également de suivre les recrutements et ainsi de ne pas faire une double embauche

à un même poste


Ce que l’ERP ne peut gérer et l’amélioration des conditions de travail, ce travail doit être fait sur le

terrain et grâce à des communications régulières avec les salariés.



9 IMPACTS D’UN ERP, ROI

9.1 PERFORMANCE ORGANISATIONNELLE

Afin d’évoluer l’organisation d’une entreprise et mettre en place les processus désirés, c’est ainsi

qu’un ERP peut intervenir et faire changer le mode d’organisation, c’est un nouveau moyen pour

un nouveau système du management du processus de l’entreprise.

L’impact de l’ERP sur l’organisation d’une entreprise peut être fort ou moins fort en fonction des

services de l’entreprise. Par exemple dans le service informatique la mise en place d’un ERP peut

être considérer comme une charge car l’ERP imposera un besoin au niveau d’infrastructure, de

maintenance, etc.…, et c’est dans ce service que l’impact sera important car l’implémentation de

l’ERP peut avoir un effet sur les autres applications informatiques de l’entreprise.

Et c’est la direction générale qui décide la vision organisationnelle à atteindre et passe ensuite sa

mise en place aux concepteurs techniques (équipe du projet MOA/MOE), avec la participation de

quelques utilisateurs qui appartiennent à certaines fonctions, cette stratégie de ciblage se

concrétise dans l’implémentation et le paramétrage d’un ERP.

Après le déploiement, l’entreprise peut garder l’ancien modèle du processus ou choisir un

nouveau modèle qui va être configuré au sein de l’ERP.

Les données seront gérées d’une façon centralisée dans l’ERP, ce qui va permettre aux décideurs

de l’entreprise d’avoir une analyse efficace de l’ensemble des informations manipulées afin de les

aider à prendre les bonnes décisions dans leur stratégie et les directives de l’entreprise, cette

architecture centralisée va leur permettre aussi d’améliorer le contrôle de gestion des ressources

humaines et financières de l’entreprise.

Le changement des applications informatiques par une solution ERP et la modélisation des

processus de l’entreprise ne sont pas difficile à décider mais il est difficile de faire évoluer les

méthodes de fonctionnement et l'organisation de l'entreprise.

Nous trouverons toujours des problèmes liés à la résistance au changement lors de la mise en

place d’un ERP, cette résistance est du à plusieurs facteurs, le manque de compétence des

utilisateurs, la peur du changement de modes de fonctionnements habituels, l’intégration

technique…etc.



L’ERP permet :

• Une gestion par processus,

• Une gestion intégrée de plusieurs fonctions de l’entreprise,

• Une mise à jour en temps réel des informations.

La mise en place d’un ERP a des impacts sur l’organisation de l’entreprise et sur ses différents

processus car il modifie sa structure soit par la création de nouvelles fonctions ou la réorganisation

des fonctions, la circulation et les modes de création de l’information entre les services et sur la

qualité d'informations.

Ces impacts peuvent parfois faire hésiter certaines entreprises pour des raisons diverses par

exemple : des changements politiques, des changements stratégiques, culture de l’entreprise,

disponibilité des ressources humaines et financières...etc. toutes ces raisons peuvent expliquer

qu’une entreprise ne soit pas encore prête à accepter l’impact de telle décision.

C’est pour cela qu’un tel projet demande une grande implication de l’ensemble des acteurs de

l’entreprise : la direction générale, les salaries, la DSI…etc.

L’ERP ce n’est pas qu’une simple solution informatique mais il s’agit d’une véritable révolution

dans la gestion et les modes de fonctionnement des services d’une entreprise.

9.2 PERFORMANCE HUMAINE

L’ERP va changer les méthodes du travail d’une grande partie des salariés de l’entreprise, il est

désormais possible de collecter, consolider et manipuler une masse de données sans que cela

demande un grand effort humain.

L’ERP permet également aux salariés de l’entreprise d’acquérir de nouvelles connaissances et

compétences pour mieux manipuler ces informations ce qui va leur permettre par la suite d’être

plus efficaces et plus productifs dans leurs travails.

Grâce à l’ERP les salariés peuvent ainsi utiliser leurs expertises et apportent à l’entreprise une plus

grande valeur ajoutée par la qualité et la rapidité des décisions prises.

L’implémentation d’un ERP aura aussi des conséquences sur les processus (crées, supprimés), de

nouveaux postes vont se créer et d’autres vont être supprimés.

« Il n’est rien de plus difficile à prendre en main, de plus périlleux à diriger, ou de plus aléatoire,

que de s’engager dans la mise en place d’un nouvel ordre des choses, car l’innovation a pour



ennemis tous ceux qui ont prospéré dans les conditions passées et a pour tièdes défenseurs tous

ceux qui peuvent prospérer dans le nouvel ordre » Machiavel, Le Prince.

L’implémentation d’un ERP va permettre de réduire les ressources nécessaires pour le traitement

des données ainsi que les tâches administratives qui seront progressivement supprimées.

Cependant, l’ERP n’entraîne pas souvent des réductions d’emplois, car le plus souvent la mise en

place d’un outil d’accompagnement et de formation permet de monter en compétences les

salariés concernés pour leur confier de nouvelles tâches.

En revanche, les salariés pourraient montrer une certaine résistance à l’implémentation de L’ERP,

cette résistance pourrait s’expliquer par leur inquiétude, cette dernière est liée au risque de

suppression d’emploi à cause des tâches automatisées par l’ERP aussi les salariés sont souvent

habitués à une manière de travail précise mais cette résistance aux changements peut être aussi à

cause du manque d’informations sur le projet d’implémentation de l’ERP , les besoins et les

objectifs des dirigeants derrière cette implémentation.

C’est pour cela qu’il est important de promouvoir l’ERP lors de son lancement afin d’informer les

salariés sur ses avantages et ses bénéfices sur leur travail.

9.3 PERFORMANCE ECONOMIQUE

Les entreprises cherchent souvent des systèmes d’informations qu’ils puissent leur fournir un

avantage concurrentiel qui va leur permettre de mieux se positionner sur le marché, cet avantage

concurrentiel proviendra grâce à des systèmes qui rendront les données de l’entreprise utiles, à

jour, fiables et cohérentes afin de rendre l’entreprise plus performante et plus compétitive sur son

marché.

L’ERP permet à l’entreprise d'avoir une meilleure qualité de ces informations, de réduire les

conflits dans ses différents services et d’améliorer la coordination et l’échange des données entre

les services de l’entreprise ce qui facilite le travail au sein de l'entreprise et il permet également

d’assurer une productivité continue et accélérée.

Le ROI de l’ERP ne sera réalisé complètement qu’à moyen ou à long terme, c'est-à-dire qu’à partir

de deux ans après l’implémentation de l’ERP.

Les bénéfices économiques de l’ERP sont de deux sortes :

• les bénéfices quantifiés

• les bénéfices non quantifiées



Le tableau ci-dessous illustre une analyse de ces bénéfices :

Financiers - Non financiers

Quantifiés - Réduction de coût

- Augmentation de chiffre

d’affaires,

- Augmentation de la marge

- Réduction des capitaux

employés (stocks,

Immobilisations)

- Réduction des temps de cycle

- Augmentation du service

- Augmentation de la qualité

Non quantifiés - Valorisation financière de

l’entreprise pour ses

actionnaires (meilleure

rentabilité)

- Mobilisation, amélioration du

climat interne,

- Evolution de la culture de

l’entreprise,

- Clarification des rôles,

responsabilités et tâches

- Plus riches et plus variées,

création de vraies équipes

- Amélioration des relations avec

les clients et les fournisseurs,

- Meilleure connaissance des

informations,

- Meilleure visibilité de la

performance

Les graphes ci-dessous illustrent les bénéfices d’un ERP et indiquent le pourcentage d’entreprises

qu’ont effectivement réalisé ces bénéfices :



Source : Piloter un projet ERP

Nous remarquons qu’environ 34% d’entreprises ont bénéficié d’une réduction du personnel et

d’une amélioration de productivité ce qui va leur permettre de minimiser les coûts et de mieux se

positionner sur le marché.

Source : Piloter un projet ERP



Nous remarquons que l’ERP permet d’optimiser les processus de l’entreprise, la fiabilité et la

qualité des informations ce qui va aider l’entreprise à prendre les bonnes décisions afin

d’atteindre les objectifs fixés.

Selon une étude « The conférence Board 2011 » qui repose sur l’étude de l’impact de l’ERP après

son implémentation, nous aurons trois périodes de performance qui vont se succéder après

l’implémentation et nous constaterons que :

Pendant plusieurs semaines :

• Fonctions de base difficile

• Basse performance

• Mode apprentissage

• Moral souffre

• Environnement technique fragile

Pendant plusieurs mois :

• Fonctions de base plus familières

• Productivité s’améliore

• Solutions partagées

• Expertises émergent

• Moral s’améliore

Ensuite :

• Fonctions de base

• Productivité continue à s’améliorer

• Connaissance approfondies

• Exceptions mal traitées

• Moral continue à s’améliorer

• Environnement technique stable

Nous pouvons diviser ces périodes suivant l’implémentation de l’ERP en trois phases principales :

Phase 1 : cette phase va durer plusieurs semaines jusqu’à plusieurs mois, nous pouvons constater

dans cette phase que le niveau de performance des salariés décroit jusqu’à ce que atteint 80%.



Les comportements suivants sont constatés chez les salariés de l’entreprise :

• Les fonctions de base de l’ERP sont plus ou moins bien maitrisées

• L’environnement technique (plateforme, base de données, etc.) est fragile

• Le moral pas bien

• La grande majorité des salariés est toujours en mode apprentissage

Phase 2 : qui va durer plusieurs mois à ce stade le niveau de performance des salariés commence

à remonte. A la fin de cette phase l’entreprise retrouve un degré global d’efficacité. Et nous

constatons :

• Les fonctions de bases de l’ERP deviennent plus familières

• La productivité s’améliore

• Le moral s’améliore

• Les expertises pour une utilisation optimale des outils.

Phase 3 : débute à partir de la période ou l’entreprise commence son retour sur investissement.

C’est ainsi que :

• La productivité continue à s’améliorer

• Les connaissances des fonctions détaillées de l’ERP sont approfondies

• L’outil reprend petit à petit sa place entre les salariés

• L’environnement technique est stabilisé et dimensionné de façon durable

En évaluant les progrès réalisés et en maintenant l’attention de tous les salariés que l’entreprise

parviendra à bien manager la phase de post-ERP afin d’atteindre les objectifs fixés.

Le ROI dépend du changement des habitudes des utilisateurs et leur implication dans la phase

post-ERP.



10 ETUDE DE CAS DE LA SOCIETE PRESSTALIS

10.1 CONTEXTE

10.1.1 PRESSTALIS

Presstalis est une société commerciale de messagerie de presse, anciennement appelée NMPP. Elle a

pour cœur de métier d’assurer l’approvisionnement des 29 500 points de vente de presse de

métropole en magasines, journaux, etc... La société s’appuie pour cela sur un réseau de dépôts et

en particulier ceux de la Sad, Soprocom et Spps dont elle assure la gestion. En France, Presstalis

anime à travers sa filiale Seddif plus de 1800 magasins spécialisés. A l’international, elle pilote 12

filiales dans les DOM- TOM ainsi qu’en Afrique, et travaille avec plus de 100 distributeurs dans le

monde.

Grâce à une expertise reconnue en logistique, la société élargit son activité à de nouveaux

marchés. Chaque jour, Presstalis rapproche la presse et des produits du quotidien de leurs

consommateurs.

Le cœur de métier de Presstalis est la distribution de la presse, ce qui fait d’elle une société de

messagerie, dont la fonction essentielle est la distribution des titres, la gestion le relais logistique

entre l’éditeur et les agents de la vente. Elle a aussi un rôle essentiel en termes d'information

(suivi du réseau des diffuseurs et statistiques de vente pour les éditeurs) et de gestion des flux et

enfin elle rémunère les agents de la vente et les éditeurs sur la base du nombre d'exemplaires

vendus, de la taille de leur rayonnage et la superficie de leur magasin.

Presstalis c’est :

• 21 quotidiens nationaux (12 d'informations & 9 hippiques) & 80 quotidiens étrangers

• 2 200 magazines français & 1070 magazines étrangers

• 4 000 références de produits "hors presse"

• 1,9 milliard d'exemplaires acheminés (fournis) dont 58% seront vendus

• 2,2 millions de clients chaque jour

• 2,1 milliards d'euros de ventes annuelles (dont 191 millions hors métropole)

10.1.2 MLP

Les messageries lyonnaise de presse (MLP) est le concurrent de Presstalis qui distribue

uniquement des magazines.

MLP c’est :

• 3880 magazines distribués

• 27000 points de ventes servies en France

• 600 millions d’euros de CA



10.1.3 CSMP

Le Conseil supérieur des messageries de presse (CSMP) est l’autorité des messageries de la presse

telle que Presstalis et MLP. C’est entre autre elle qui défini les règle de rémunération des

diffuseurs de presse

10.1.4 PRESENTATION DU PROJET

Projet

En 2012, le lancement d’un nouveau système d’information pour la messagerie de presse (MLP et

Presstalis) a été lancé. Il a pour but de remplacer complètement les Systèmes d’Information

existants par un nouveau

Déclanchement

Le projet a été déclenché par le CSMP selon 2 constats :

• Les SI des sociétés de messageries coûtent chère

• Les SI ne disposent pas des mêmes règles de gestion ce qui complique les communications entre elles

Démarche et intervenant

Une étude du métier a été initiée par les CSMP en 2012 avec Ernst&Young , plusieurs solutions ont

ensuite était proposé par Presstalis + Cap Gemini et MLP. La solution de Presstalis et Cap Gemini a

ensuite était sélectionnées par les CSMP.

Objectifs

L’objectif ce projet est donc de réduire les coûts du SI de Presstalis et MLP et d’unifier les règles de

gestion.



10.2 EXISTANT

Schéma 8.1 : Cartographie Général des Besoins de la distribution de la presse (source

Ernst&Young)

La première étape du projet a été d’analyser la filière de distribution de la presse dans son

intégralité ce qui a données le schéma ci-dessus.

Ces besoins sont :

- Gestion commerciale o Gestion de la relation avec les éditeurs o Gestion de la relation avec les dépositaires o Gestion de la relation avec les diffuseurs

- Prévision / planification o Revue des assortiments des diffuseurs o Réglages o Planification de la distribution (pour l‘ensemble des titres)

- Logistique / distribution o Ordonnancement des flux o Flux aller de distribution o Flux retour de distribution o Gestions des transports o Réassort o Pilotage

- Administration des ventes o Ventes



o Commissionnement des intermédiaires o Facturation

Toutes ces fonctions étaient gérées indépendamment par chaque société de messagerie avec

leurs règles. Certaines fonctions sont également gérés en doublons dans chaque société de

messagerie, par exemple la validation des quantités dispose d’un logiciel par périodicité

(quotidien, hebdomadaire, etc…) du produit.

Tout cela nous donne au final plus de 500 applications.

La problématique de cela est que les SI est lourd à maintenir, très couteux (pour 2013 18 M€

pour Presstalis et 5 M€ pour MLP) et très rigide. Par exemple on ne peut pas faire de promotion

sur un produit dans une région spécifique, elle doit être faite à l’international. Ce qui a posé

problème dans plusieurs projets de la direction commerciale.

10.3 SOLUTION CRM MISE EN PLACE

Comme dit précédemment, plusieurs solutions ont étés proposées et ensuite 1 seule a été

sélectionné.

Les solutions proposées sont :

• « Edgar A » : utiliser le SI de la société MLP pour toute la filière

• « Edgar B » : utiliser le SI de la société MLP quelque peu modifié pour toute la filière

• « Cloud » : Utiliser un SI centré sur un ERP en Cloud

• « Réseau presse » : Utiliser un logiciel de gestion de dépôt modifié

• « Cohabitation » : conserver les SI existants en les interfaçant entre eux

Pour choisir une des solutions, des indicateurs ainsi qu’une pondération a été défini par

Ernst&Young. Ces indicateurs sont :

• Le coût total du projet pour la filière

• La variabilité des coûts en cas de baisse d’activité (situation actuelle de la presse papier)

• La mutualisation entre les diverses acteurs de la filière

• L’évolutivité

• La pérennité

• Le délai de mise en place

• La rationalisation du besoin

• La maitrise des risques



Schéma 8.2 : Tableau comparatif des solutions proposé presse (source Ernst&Young)

La solution choisie a été la solution « Cloud » car elle a un coût intéressant par rapport aux autres

solutions et a l’existant et elle mutualise les coûts et les données dans le secteur de la presse.

Cependant, elle est longue à mettre en place et les risques sont peu maitrisables, comme par

exemple la non acceptation de la solution par les utilisateurs.

Schéma 8.3 : Schéma nouveau SI presse (source Ernst&Young)



La solution « Cloud » propose une architecture intégrée visant à couvrir les besoins de l’ensemble

de la filière tout en limitant au maximum le maintien de systèmes résiduels vieillissants au sein des

deux messageries.

Il repose sur des solutions progicielles du marché, dont la mise en œuvre porte sur du

paramétrage standard et qui limitent par nature le recours à des développements spécifiques.

Moyennant un paramétrage différencié sur certaines fonctions, il permet de respecter les règles

de la concurrence et la sécurité d’accès aux données propres à chaque messagerie.

Cette solution est centrée sur les progiciels ou type de progiciel:

• CRM : « Customer Relationship Management » soit la gestion des relations avec les clients. Est un type de module d’ERP permettant de gérer ses clients.

• APS : « Advanced Planning and Scheduling » soit planning et ordonnancement est un type de progiciel permettant de planifier la production des produits

• WMS : «Warehouse Management System » soit Système de gestion d'entrepôts et un type de progiciel permettant de gérer les opérations d'un entrepôt de stockage

• TMS : « Transport Management System » soit système de gestion du transport permettant de suivre et optimiser les livraisons et les retours.

• SAP FI : modules financier de l’ERP SAP qui sera utilisé par les 2 sociétés de messagerie pour la gestion financière

Des portails (diffuseurs / éditeurs) seront commun pour MLP et Presstalis ainsi qu’une partie

Business intelligence contenant des reporting.

Les 2 sociétés conserveront cependant leurs outils de gestion RH, Budget, trésorerie existant.



Schéma 8.4 : Coûts solution presse (source Ernst&Young)

Le TCO prévisionnel de cette solution est de 93 millions d’euros, dont :

- un investissement (CAPEX) de 15 millions contenant l’achat des logiciels et de l’infrastructure et le déploiement de cette solution

- les couts d’exploitation sur 5 ans (OPEX) de 77 millions d’euros contenant les maintenances de matériel et des logiciel, la maintenance en condition opérationnelle et les évolutions du nouveau SI ainsi que les 2 anciens (MLP + Presstalis) pendant la phase transitoire

Le payback de la solution est atteint en 2 ans, en 2016 selon le planning initial. Avec un bénéfice

cumulé de 22.1 millions d’euros en 2018.



Schéma 8.5 : Planning mise en place

SI 2014 2015 2016 2017 2018

SI existant de MLP Arrêt

SI existant de Presstalis Arrêt

Nouveau SI commun Mise en place

Au niveau du planning, Presstalis et Cap Gemini prévoient un déploiement de la solution cible en

18 mois soit une mise en production mi 2015, le projet ayant débuté début 2014.

Le décommissionnement des 2 anciens SI sera effectué courant 2015 pour laisser place au

nouveau SI commun.



10.4 SYNTHESE ET BILAN

En synthèse, l’architecture applicative est modulaire, fait de 6 progiciels du marché et fortement

intégrée. La solution qui couvre tous les besoin fonctionnelle. Elle a un cout total de 93 millions

d’euros amortis en 2 ans. Elle nécessite beaucoup de conduit du changement

Le bilan prévisionnel du projet qui est toujours en cours est que le planning prévisionnel sera

dépassé, la mise en place sera environs 2 fois plus longue que prévue, ce qui augmentera le TCO

du projet. Une partie des SI existants restera plus longtemps que prévu en production

Il y a peu de motivation de la DSI en interne et des prestataires existants car cette solution

externalisation une partie des postes interne et met fin aux contrats de 2 prestataires.

Le déploiement très complexe qui sera fait par dépôt (de l’ancien SI vers le nouveau) a été sous-

estimé et nécessitera des modifications couteuses des anciens SI pendant la phase de transition

avec le nouveau SI pour conserver les principales fonctionnalités attendues par les utilisateurs



11 CONCLUSION

En Conclusion, l’ERP est bonne solutions global pour une entreprise, cependant elle nécessite que

l’entreprise s’adapte à l’outil et non l’inverse.

Cette solution fonctionne très bien lorsque la fonction à gérer est très procéduré, cependant elle

est risquée à mettre en place et nécessite beaucoup d’accompagnement notamment en faisant de

la conduite du changement.

A la question «Quels sont les apports et les limites d'un ERP pour une entreprise ? » nous

répondons que les apports sont :

- Organisationnellement, ils permettent une meilleure gestion et homogénéité des processus et des workflow dans toutes l’entreprise ainsi que d’outils de contrôle ce qui permet d’avoir un pilotage plus efficace. Tous cela fais gagner du temps et donc de l’argent.

- Techniquement, il permet une disponibilité des données en temps réel, une architecture unifiée qui simplifie la maintenance. Les mêmes systèmes étant utilisé par plusieurs sociétés sont donc très fiable.

- Fonctionnellement, ils sont très adapté pour les fonctions qui fonctionne avec des procédures très rigide et qui change peu c'est à dire achats, comptabilité, finance, logistique, production et ressources humaine. Il complète également une grande partie des besoins pour le marketing, les commerciaux et la direction générale

Mais, les limites sont :

- Organisationnellement, il y a une très forte résistance au changement de la part des salariés sur les projets de mise en place d’un ERP. Certains processus très spécifique pour une entreprise ne souvent pas gérable dans les ERP

- Techniquement, le coût de la mise en place d’un ERP est très élevé, ces systèmes sont très rigide et nécessite une infrastructure informatique importante (serveurs, réseau, baie de stockage, etc…)

- Fonctionnellement, il nécessite pratiquement dans tous les cas d'avoir des systèmes en parallèle tel que la business intelligence.

A l’avenir pour que l’ERP soit le système idéal il faudrait donc qu’il soit plus abordable, qu’ils

permettent d’intégrer des processus développez spécifiquement plus simplement et qu’ils

intègrent tous des systèmes de business intelligence comme SAP avec business Object.



12 GLOSSAIRE

ERP : Enterprise ressource planning

PGI : Progiciel de Gestion Intégré

SI : Système d’Information

CRM : Customer Relationship Management

SCM : Supply Chain Management

SFA : Sales Force Automation

BI : Business intelligence

ETL: Extract Transform and Load



13 ANNEXES

13.1 SOURCES

13.1.1 BIBLIOGRAPHIE

ERP et conduite des changements : Jean-Louis Tomas, Yossi Gal, Editeur: Dunod-2011

ERP Méthode pratique de mise en œuvre pour PME et PMI Editeur : Philippe Jouffroy, Editeur

Eyrolles-2010

Piloter un projet ERP : Jean-Luc Deixonne, Editeur : Dunod -2011

Bien gérer avec un ERP : François Blondel, Edition 2009, 260 pages

Manager avec les ERP : Jean-Louis Lequeux, Editions d'Organisation – 2008

Open ERP : Découverte et mise en oeuvre : Karl Hellec , Editions GEP – 2011

ERP et PGI sélection, méthodologie de déploiement et gestion du changement : Les clés du succès, les facteurs de risques : Jean-Louis Tomas, Dunod-Édition : 5e édition (1 août 2007)

ERP et progiciels de gestion intégrés : De la décision d'implantation à l'utilisation opérationnelle : Jean-Louis Tomas, Editeur - Dunod (10 avril 2003)

Réussir votre projet ERP : Laurence Tournant , édition (1 septembre 2003)

CRM - Les clés de la réussite : Pierre Alard, Pierre-Arnaud Guggémos - Editions d'Organisation

- 2004

CRM Gestion de la relation client : René Lefébure, Gilles Venturi - Eyrolles - Edition 2005

Le projet eCRM : Ludovic Cinquin, Pierre-Adrien Lalande, Nicolas Moreau - Eyrolles – 2002

13.1.2 WEBOGRAPHIE

Forum, MOOC, blog :

- http://www. developpez.com

- http://www.entreprise-erp.com/articles/index.htm

- http://www.choisirmoncrm.com/

- http://www.semaweb.fr/blog/e-commerce/569-pourquoi-le-crm-est-indispensable-

aujourd-hui



Documentations Editeurs d’ERP :

- http://www.sap.com/france/pc/bp/erp/software/overview.html

- http://www.salesforce.com/fr/crm/products.jsp

- http://www.microsoft.com/fr-fr/dynamics/crm.aspx

- http://www.oracle.com/fr/products/applications/siebel/overview/index.html

- http://www.sage.fr/fr/nos-produits

Site web divers :

- http://www.economie.gouv.fr/

Livres blancs sur les ERP :

- « Réussir l'implantation d'un ERP dans une PME » par Percymiller

- « Quelles sont les bénéfices et les avantages d’un ERP ? » par Percymiller

- « Tendances ERP, 5 experts partagent leur vision » par Poweron

13.1.3 AUTRES SOURCES

Interview de consultant/d’expert en ERP (Guillaume LERPINIERE de la société Business&Decision

et Patrick SZYCHTER)

Document officiel libres sur le Site web des CSMP



13.2 INTERVIEWS PATRICK SZYCHTER

Présentez-vous, Qui êtes vous ?

Patrick SZYCHTER

Dirigeant et fondateur d’Agileo Consulting et Formateur et Formateur ERP/CRM à l’ESGI

Ingénieur de l’École Supérieure d’Informatique en 1987

Carrière

• Directeur de programme - Capgemini Telcos & Media (2 ans)

• Directeur informatique - High Tech Business Services (2 ans)

• Directeur de la practice CRM – BearingPoint (2 ans)

• Senior Manager - CSC Peat Marwick (5 ans)

• Manager - GSI Facilities Management /outsourcing (5 ans)

• Consultant junior et senior chez Arthur Andersen (5 ans)

Quelle est votre expérience dans les ERP ? A combien de projet avez-vous participé ? Dans

quelles sociétés ?

3 projets Mise en place CRM :

- Peoplesoft CRM chez orange - Siebel chez EDF - SAP CRM chez Bouygues

A quel métier répond le mieux l’ERP selon vous ? (marketing, finance, logistique)

Ventes, marketing et support client, eventuellement le e-crm

Parce que ces progiciels sont fait pour ce type activité / processus / règle de gestion

Qu’apport l’ERP a une entreprise selon vous ?

Une organisation plus efficace (à condition qu’il y est une vrai organisation)

Organisation transversale

Mieux gérer les force de vente et le marketing (si conduite au changement)

Meilleur efficacité pour les prises de décision

Quelles sont les limites d’un ERP que vous avez rencontrées ?

Point faible : business intelligence

Difficulté de mise en place (notamment SAP)

IHM difficile à utiliser et non paramétrable



Comment peut-on calculer le ROI d’un ERP selon vous ?

1/ il faut avoir les informations avant / pendant / et après le projet info = indicateur de

performance

2/ collaboration MOE / MOA (pas toujours évident)

3/ suivre ROI

13.3 INTERVIEW GUILLAUME LERPINIERE

Présentez-vous, Qui êtes vous ?

LERPINIERE Guillaume, Directeur offres métier chez Business&Decision

Quelle est votre expérience dans les ERP ? A combien de projet avez-vous participé ? Dans

quelles sociétés ?

10 ans d’expériences, environs 20 projets à Business&Decision

Quel ERP avez-vous utilisés ? (SAP, oracle,sage,etc…) et quel module (CRM, APS, etc…) ?

SAP, modules Real estate, PM, FI CO, MMSD

A quel métier répond le mieux l’ERP selon vous ? (marketing, finance, logistique)

Finance

Logistique � gestion des stocks

Qu’apport l’ERP a une entreprise selon vous ?

Homogénéiser le Système d’information

Communications temps réel

Processus métier

Rigueur par processus

Quelles sont les limites d’un ERP que vous avez rencontrées ?

Personnalisation, faisable mais pas toujours souhaitable

Mauvaise image des outils

Comment peut-on calculer le ROI d’un ERP selon vous ?

Cela dépend du métier / du module

Pour l’exemple de l’immobilier :

- Gains de temps - Automatisation taches répétitives - Meilleurs vision des données (état contrats, alertes, etc..)



13.4 CHARTES SUR LE PLAGIAT

Déclaration sur l’honneur - ANNEE SCOLAIRE 2014-2015

Nom Prénom Formation

PARREIN Alexandre 5 MCSI 1

GOUZATI Karim 5 MCSI 1

Nom du Maître de Mémoire : M. PETER

Nous soussigné(s) M. PARREIN et M.GOUZATI attestons avoir pris connaissance du règlement

intérieur de l’école et certifions que le dossier ou mémoire de recherche appliquée ci-joint ne fait

l’objet d’aucun plagiat. Par ailleurs, nous s’engageons à respecter les règles du dit règlement

intérieur et les sanctions disciplinaires qui en découlent.

Fait à Paris, le 26 février 2015

Signatures de tous les participants au dossier ou mémoire

Précédées de la mention « lu et approuvé »

Documents

ERP