SELECCIÓN DE PERSONAL

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De acuerdo con los estudios inter-nacionales más recientes sobre la evolución del mercado laboral, hay

una serie de datos que deben alertarnos y hacernos reflexionar acerca de las formas de reclutamiento y selección a aplicar a corto y medio plazo:

• El “Global Talent Index”, publicado en 2007 por The Economist Intelligence Unit, sitúa a España en el puesto 11 del

ranking de países con capacidad de ge-nerar talento natural.

• En Europa vamos a vivir una época de escasez provocada por el envejecimiento de la fuerza laboral. Las previsiones ha-blan de 18 millones menos de jóvenes para 2025.

• Según el Corporate Leadership Council Research, el 97 por ciento de las organi-zaciones tiene problemas para localizar y atraer el talento y para más del 40 por ciento es un tema crítico. Menos del 20 por ciento son capaces de atraer talento y, en algunos casos, las personas seleccio nadas están fuera de la compañía en 18 meses.

• El Ministerio de Trabajo de EE.UU. estima que un profesional que comience de be-cario podrá haber tenido entre 10 y 14 empleos con 38 años.

• Los 10 puestos más demandados en 2010 no existían en 2004.

En España, según los servicios públicos de empleo, ocupaciones como rellenador de aceitunas, estabulador de crustáceos, sexa-dor de polluelos o chavolero de puerto, por no citar otras muchas igualmente “descono-cidas”, son profesiones de difícil cobertura

Autor: PRECIADO GUTIÉRREZ, Margarita y CHAMORRO LABORDA, José Manuel.

Título: Especialización como estrategia adaptativa en selección.

Fuente: Capital Humano, nº 226, Extra Selección y Desarrollo, pág. 20. Noviembre, 2008.

Resumen: Las claves para garantizar el éxito de todos y cada uno de los procesos de selección son la forma de entender y aplicar el concepto de especialización, la lectura actualizada de la situación del mercado de Recursos Humanos y de cada sector y negocio, la elección de las técnicas más adecuadas en función de los perfiles, y la experiencia o flexibilidad de adaptación de los profesionales. Una buena estrategia de selección –y la especialización puede serlo– debe ayudar a las organizaciones a alcanzar sus objetivos de atracción y retención de talento en un entorno cambiante y de creciente dificultad.

Descriptores: Selección de Personal / Mercado Laboral / Talento / Especialización en la Selección / Evaluación de Personal / Oferta y Demanda de Capacidades.

FICHA TÉCNICA

Especialización como estrategia adaptativa en selección

El talento se ha convertido en una pieza fundamental de la supervivencia empresarial, aunque sea un bien escaso y la situación no vaya a mejorar. Ya en 1998, McKinsey predijo en su informe “The War for Talent” que esta situación se produciría con una intensidad importante.

MARGARITA PRECIADO GUTIÉRREZ, responsable del Área de Selección, y JOSÉ MANUEL CHAMORRO LABORDA, director de Desarrollo de Negocio

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incluso en estos tiempos de crisis. Por otra parte, y más ajustados a la realidad de las necesidades de selección, posiciones en las áreas de Sanidad, Ingeniería, Informática, Telecomunicaciones o Derecho son también objetivo de muchas compañías que nece-sitan de profesionales con cierto nivel de cualificación para sus negocios.

Ante este panorama, resulta clave el papel que la especialización en la selección y eva-luación de personal puede jugar como fór-mula para afrontar la actual crisis que sufren la mayoría de los sectores como respuesta al desequilibrio entre la oferta y la demanda de capacidades en determinados campos.

La función de selección ha evolucionado con el transcurrir de los años hacia metodologías que hacen hincapié en el perfil blando (ha-bilidades y competencias) de cada candida-tura, por encima o más allá del perfil duro (conocimientos y experiencia), normalmen-te más asociado desde el punto de vista de la especialización. El reto se encuentra, sin duda, en la combinación más efectiva que garantice un correcto ajuste persona-pues-to en términos de competencia profesional, dominio técnico y experiencia; no en vano, la expertise o el conocimiento técnico se puede medir a nivel competencial.

La especialización, aplicada al ámbito del re-clutamiento y selección, supone el ajuste de la cadena de valor del proceso, en términos de eficiencia, para alcanzar el objetivo de localizar, atraer y seleccionar al mejor profe-sional para una posición concreta o para un negocio concreto. Puede ser:

• Especialización por función o nivel.

• Especialización por sector o negocio.

Aún teniendo en cuenta estas dos claras es-pecializaciones en la selección, por función y sector, una vez se inician los procesos de reclutamiento y evaluación, ambos siguen la misma metodología de trabajo, si bien en uno prima la experiencia y en otro el perfil competencial del candidato.

Metodológicamente, en ambos casos, re-quiere de la puesta en práctica de una serie de conocimientos y de una serie de técnicas destinadas a:

Resulta clave el papel de la especialización en la

selección de personal, como fórmula para afrontar

la crisis que sufren la mayoría de los sectores

por el desequilibrio entre la oferta y la demanda

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• Determinar el perfil ideal del puesto a cubrir.

• Detectar el perfil del candidato evaluado

• Cruzar ambas informaciones.

La posibilidad de aplicar técnicas importa-das de modelos de CRM, segmentación por puesto/sector, con información a nivel de multitud de puestos de trabajo permite que con cada proceso realizado se vaya enrique-ciendo hasta alcanzar una mayor profundi-dad en el análisis previo de cada una de las

necesidades, así como una mayor amplitud en el rango de la especialización.

Una vez determinado el perfil, el diseño del reclutamiento debe contemplar dos objetivos claros: la atracción del profesional y la venta del puesto desde la perspectiva del proyecto de compañía.

Para ello, la elección de las fuentes de reclu-tamiento más adecuadas resulta un punto crítico en el proceso. Existen determinados criterios a tener en cuenta a la hora de in-corporar personal que marcan la explotación de los yacimientos de candidaturas más ade-cuados. Asimismo, la inversión en campa-ñas publicitarias que refuercen la imagen de marca como empleador es un recurso cada vez más al alza.

A continuación describimos el ciclo del pro-ceso de selección, y las actividades que con-forman el diferencial de la cadena de valor del mismo.

ESPECIALIZACIÓN POR FUNCIÓN-NIVEL

De unos años a esta parte, son muchas las empresas y/o consultoras que han ido espe-cializadose en realizar la selección teniendo en cuenta criterios como las funciones o los niveles requeridos en el candidato, bien porque ha constituido una oportunidad de negocio, como es el caso de consultoras y empresas de selección, o bien porque se tra-ta de un perfil clave y de reconocido éxito en las organizaciones.

Un claro ejemplo de ello es la selección de los “Jóvenes Recién Titulados”, que se realiza teniendo en cuenta el perfil personal/compe-tencial al no contar, por lo general, con una experiencia profesional dilatada.

En este tipo de procesos, el perfil duro se orienta hacia Diplomados-Licenciados, idio-mas, buen expediente académico, etc.; si bien, la diferenciación está en detectar y determinar el perfil blando (competencias) para, posteriormente, poder medir y evaluar el grado de ajuste perfil-puesto.

Son varias las herramientas que sirven para la detección y evaluación de estas compe-tencias:

• Cuestionario de Personalidad La-boral. Descriptor del comportamiento

Una vez hayamos determinado el perfil que

nos interesa, el diseño del reclutamiento debe

contemplar dos objetivos muy claros: la atracción

del profesional y hacer la venta del puesto atractiva

desde la perspectiva del proyecto de la compañía

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humano al evaluar diferentes escalas de personalidad laboral.

• Dinámicas de grupo. Ejercicios dise-ñados para evaluar el comportamiento de los candidatos en reuniones de trabajo y trabajo en equipo.

• Role play. Situación de simulación, donde el candidato asume el papel de un cliente, proveedor, compañero… Bien cara a cara, bien telefónicamente.

• Ejercicios de análisis y presenta-ción. El candidato recibe información es-crita que han de analizar y posteriormente defender y argumentar a través de una exposición oral, dando las recomendacio-nes y/o directrices más adecuadas.

• Entrevista profesional. Enfocada a evaluar las competencias detectadas en el perfil e indagar sobre aspectos curricu-lares y motivacionales.

La combinación de todas estas pruebas, nos dará toda la información necesaria que nos

permitirá establecer una valoración objetiva y concreta acerca del potencial profesional de cada candidato.

A CONTINUACIÓN DESCRIBIMOS EL CICLO DEL PROCESO DE SELECCIÓN, Y LAS ACTIVIDADES QUE CONFORMAN EL DIFERENCIAL DE LA CADENA DE VALOR DEL MISMO

FUENTE > Elaboración propia.

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ESPECIALIZACIÓN POR SECTOR O NEGOCIO

Algunos sectores dependiendo del merca-do de trabajo y la situación económica del momento, se pueden situar en la escala de los más atractivos o demandados. De esta nueva coyuntura surge en los procesos de selección, una nueva especialización: por sector o negocio. Los datos estadísticos apuntan al área bancaria-financiera y tec-nología como uno de los nichos con mayor capacidad de generación de empleo en los últimos años.

Si bien en líneas anteriores hablábamos de perfil competencial a la hora de realizar un

proceso, en la especialización por sector, la experiencia profesional juega el papel más importante y decisivo a la hora de reclutar candidatos.

La formación, aún siendo imprescindible, no necesariamente tiene que estar relacio-nada directamente con el puesto a cubrir si la experiencia suple los conocimientos de las funciones a desarrollar en los puestos de trabajo.

En los negocios financieros y tecnológicos es frecuente que, entre dos candidatos con un perfil competencial con niveles similares, termine mejor valorado el que mayor expe-riencia profesional en el sector aporte.

La experiencia profesional en un mismo sec-tor no sólo permite que el profesional pue-da adaptarse al nuevo entorno de trabajo más rápidamente, dando resultados a corto medio plazo, sino que garantiza que el can-didato habrá desarrollado en gran medida una serie de competencias necesarias para el correcto desempeño del puesto: orienta-ción al cliente, capacidad de negociación, comunicación, etc.

En este tipo de procesos, las pruebas a reali-zar serán situacionales y/o técnicas integra-das a través de una entrevista profesional centrada en la búsqueda de incidentes crí-ticos desarrollados durante su trayectoria laboral que nos permita analizar el grado y nivel de las competencias a evaluar.

MATRIZ Y EVALUACIÓN DEL PROCESO

COMPETENCIAS Dinámica de Grupo

Role-play Ejercicio de Análi-sis y Presentación

Entrevista

Comunicación y Relación üü ü üü

Iniciativa/Proactividad üü ü üü

Trabajo en Equipo üü üü

Capacidad de Análisis üü üü

Orientación a Resultados ü üü üü

Flexibilidad y Adaptación üü ü üü

Capacidad de Aprendizaje üü üü

üü Fuente Primariaü Fuente Secundaria

FUENTE > Elaboración propia.

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