Gesto Estratgica e Planejamento Estratgico

Antes de entrarmos no planejamento estratgico propriamente dito, vamos fazer uma definio: planejamento, no contexto das organizaes, uma das funes bsicas do administrador, compondo o ciclo administrativo, a saber:

planejamento, organizao, direo e controle. Assim, o planejamento o incio de todo o processo, sendo subsidiado, pos obtidas no controle, j que se trata de um ciclo. Para falar sobre o planejamento estratgico, importante explicitar os 3 nveis de planejamento, conforme a figura abaixo:

- Planejamento Operacional:planejamento feito no nvel das operaes das empresas ou rgos. E o que isso quer dizer? Significa falar que esse o planejamento das rotinas de trabalho, os manuais de procedimento, envolvendo atividades de curto prazo. definido no nvel operacional da organizao.

- Planejamento Ttico: mais abrangente que o planejamento operacional, o nvel ttico envolve decises de departamento, reunindo conjunto de atividades, ao invs de atividades isoladas. Possui um prazo mdio. definido no nvel intermedirio das organizaes.

- Planejamento Estratgico: projetado para o longo prazo. No planejamento estratgico, a empresa vista em sua totalidade, sendo definido no nvel institucional, embora possa haver participao do baixo escalo (todos os funcionrios) da empresa na formulao.

Relevante mencionar que existe uma hierarquia entre os 3 nveis. Dessa forma, o planejamento operacional deve seguir o planejamento ttico e ambos devero obedecer ao planejamento estratgico.

Gesto Estratgica

A gesto estratgica (ou planejamento estratgico) envolve 4 passos importantes, a saber: diagnstico, planejamento, implementao e controle.

Vejamos alguns conceitos relacionados gesto estratgica:Wright, Kroll e Parnell: Estratgias so planos da alta administrao para alcanar resultados consistentes com a misso e os objetivos gerais da organizao.

Misso: razo de ser e determina a identidade da empresa. Determina o negcio da empresa. Normalmente definido com os ps no cho. A determinao da misso ir mostrar para o pblico como a empresa pretende

se posicionar no mercado.

Viso: consiste num macro objetivo no quantificvel, expressa onde e como a organizao pretende estar no futuro. Toda viso possui componente racional, a partir da anlise ambiental (veremos sobre essa anlise daqui a

pouco), e um componente emocional, sendo produto da imaginao, geralmente do dono, do presidente, um sonho, no necessariamente atingvel..

Valores: conjunto de princpios que todos os funcionrios devem estar preparados para defender, principalmente nos momentos de crise, quando a organizao passa por dificuldades. Os valores devem nortear inclusive cdigos de tica ou de conduta organizacional. Agora vejamos os passos da gesto estratgica.

1. Diagnstico Estratgico:

Anlise do ambiente externo observao do ambiente, visando identificao de ameaas e oportunidades, tanto no presente quanto no futuro;

Anlise do ambiente interno avaliao dos recursos presentes na empresa (materiais, humanos, financeiros e tecnolgicos), permitindo averiguar se eles so suficientes e satisfatrios, o que permite identificar os pontos fracos e fortes.

2. Planejamento:

Fixao de diretrizes guias que mostram a direo da empresa:

viso, misso, objetivos e valores;

Formulao da estratgia estabelecimento de um curso de ao

para garantir o alcance dos objetivos traados

3. Implementao: as estratgias so colocadas em ao. Somente com a implantao que possvel obter benefcios de todo o trabalho realizado antes, nas etapas de diagnstico e planejamento.

4. Controle estratgico: monitorao e avaliao do processo de administrao estratgica. A inteno do controle melhorar o processo para assegurar um funcionamento adequado. a retroalimentao do

sistema.

Detalhando a elaborao de diagnstico e o Modelo SWOT Como vimos acima, o diagnstico estratgico, que define como a empresa est e onde ela est, ocorre antes do planejamento. Aps a sua elaborao, caso seja bem feita, a empresa passa a ter uma base slida de informaes para confeccionar o planejamento.

O diagnstico um importante instrumento de coleta de informaes que contribui para se traar o perfil da empresa. A partir das descobertas realizadas no diagnstico, possvel propor solues e melhoria de resultados.

Podemos traar como alguns objetivos especficos do diagnstico:

Avaliao da estrutura organizacional para detectar as potencialidades e dificuldades, alm dos fatores que esto limitando a eficincia e eficcia da empresa;

Anlise de comportamentos, motivao, produtividade no trabalho e satisfao dos stakeholders (pessoas interessadas no negcio).

Conforme Block, o diagnstico se prope a mobilizar ao sobre um problema. Uma ao que melhore o funcionamento da organizao. O autor defende que os problemas no se resumem a sistemas financeiros e de produo, envolvendo tambm os recursos humanos, o planejamento estratgico e a gerncia de produtos e mercados. Assim, a prpria reviso do planejamento estratgico anterior faz parte do diagnstico.Balanced Scorecard

Desenvolvido por Robert Kaplan e David Norton, no princpio da dcada de 90, o Balanced Scorecard, ou simplesmente BSC, uma metodologia de medio e gesto de desempenho baseada em indicadores.

Esse mtodo, que avalia o desempenho de uma organizao, baseado em 4 perspectivas: financeira, clientes, processos internos e aprendizado e crescimento. Vejamos a figura abaixo:

Trata-se de um projeto lgico de um sistema de gesto genrico para organizaes, onde o administrador de empresas deve definir e implementar (atravs de um Sistema de informao de gesto, por exemplo) variveis de

controle, metas e interpretaes para que a organizao apresente desempenho positivo e crescimento ao longo do tempo.

Outra traduo do BSC Indicadores Balanceados de Desempenho, ou ainda, para Campos (1998), Cenrio Balanceado. O termo Indicadores Balanceados se d pelo fato de a escolha dos indicadores de uma organizao no se restringirem unicamente no foco econmico-financeiro.

As organizaes tambm se utilizam de indicadores focados em ativos intangveis como: desempenho de mercado junto a clientes, desempenho dos processos internos e pessoas, inovao e tecnologia. A somatria desses fatores que alavancar o desempenho desejado pelas organizaes, consequentemente criando valor futuro. Trata-se de um equilbrio de indicadores.

Segundo os autores, o Balanced Scorecard reflete o equilbrio entre objetivos de curto e longo prazo, entre medidas financeiras e no-financeiras, entre indicadores de tendncias e ocorrncias e, ainda, entre as perspectivas interna

e externa de desempenho.

Esse conjunto abrangente de medidas serve de base para o sistema de medio e gesto estratgica por meio do qual o desempenho organizacional mensurado de maneira equilibrada sob as quatro perspectivas. Dessa forma

contribui-se para que as empresas acompanhem o desempenho financeiro, monitorando, ao mesmo tempo, o progresso na construo de capacidades e na aquisio dos ativos intangveis necessrios para o crescimento futuro.

Portanto, a partir de uma viso balanceada e integrada de uma organizao, o BSC permite descrever a estratgia de forma muito clara, por intermdio das quatro perspectivas: financeira; clientes; processos internos; aprendizado e

crescimento. Sendo que todos se interligam entre si, formando uma relao de causa e efeito.

MAPA ESTRATGICO

Ainda tratando do BSC, outro conceito importante o de mapa estratgico. O mapa, que pode ser utilizado tanto na iniciativa privada quanto na administrao pblica, uma ferramenta que serve como base para priorizao de recursos, explicitando tambm relaes de causa e efeito entre aes individuais e resultados para a empresa. Normalmente, atravs do mapa estratgico, fica claro como ativos intangveis geram valores tangveis.

O grande propsito do mapa estratgico equilibrar idias contraditrias, baseando-se em proposies diferenciadas de valores para os clientes. Alm disso, visa fornecer as reais estratgias do negcio, auxiliando tambm na viabilizao da unio de foras para superao de problemas e dificuldades referentes a mudanas do cenrio.

O mapa estratgico, para ns que vimos o Balanced Scorecard, moleza. Por qu? Simplesmente porque ele utiliza as mesmas ferramentas do BSC. Nesse sentido, o objetivo fornecer um modelo para representao da organizao, por meio das perspectivas do aprendizado e crescimento, dos processos internos, dos clientes e do aspecto financeiro.

O mapa estratgico, porm, acrescenta mais uma camada ao BSC, pois demonstra a dimenso temporal da estratgia, alm de adicionar um nvel de detalhe que aprimora a clareza e o foco. Podemos dizer que o BSC traduz os objetivos do mapa estratgico em indicadores e metas.

Vejamos os princpios que norteiam o mapa estratgico:

- A estratgia equilibra foras contraditrias balanceamento das contradies;

- A estratgia fundamenta-se na proposio de valores diferenciada para os clientes;

- Os processos internos geram valor;

- Dentro da estratgia, existem temas complementares e simultneos, sendo que o alinhamento estratgico determina o valor dos ativos intangveis.

Vamos visualizar o mapa estratgico e, ao mesmo tempo, comparar o processo na iniciativa privada e na administrao pblica.

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1. (Analista AGU 2010 Cespe) No mbito governamental o planejamento estratgico pode ser

identificado no plano plurianual, documento responsvel por definir as prioridades do governo para a legislatura seguinte.Com respeito ao planejamento organizacional e ao impacto do ambiente nas organizaes, julgue os itens seguintes.

2. (Analista TJ DFT 2008 Cespe) A anlise do ambiente externo da organizao proporciona equipe responsvel pelo planejamento o conhecimento das oportunidades e ameaas proporcionadas pelos fatores ambientais.

3. (Analista TJ DFT 2008 Cespe) No processo de planejamento, a definio da nova misso da organizao deve ocorrer aps a etapa de diagnstico estratgico.

4. (Analista TJ DFT 2008 Cespe) A fase de controle e avaliao do planejamento estratgico uma das atividades inseridas na anlise de pontos fortes e fracos internos organizao.

5. (Analista TJ DFT 2008 Cespe) Durante a implantao do planejamento estratgico, deve-se monitorar atentamente eventuais mudanas ocorridas no ambiente com o qual a organizao se relaciona.6. (Analista TJ DFT 2008 Cespe) No processo de planejamento estratgico, a construo de cenrios pela abordagem prospectiva restringe-se a fatores quantitativos objetivos e conhecidos, buscando prever o

futuro por meio de acontecimentos do passado.

7. (Analista TJ DFT 2008 Cespe) Quando comparado aos planejamentos ttico e operacional, o planejamento estratgico mais amplo, por envolver a organizao como um todo e sua relao com o ambiente.

8. (Analista TJ DFT 2008 Cespe) O nvel estratgico do planejamento deve promover a busca das metas estipuladas na misso da organizao, alm de especificar detalhadamente cada atividade que dever ser

realizada pelas unidades organizacionais.

Uma organizao pode ser definida como um processador, no qual os insumos pessoas, informao, conhecimento, espao, tempo, dinheiro e instalaes so geridos de modo a atingir, da melhor forma possvel, os objetivos que lhe so prprios. E, mediante o alcance desses objetivos, os fornecedores daqueles insumos so remunerados, o que os faz fornecer, novamente, os insumos para a transformao social. Dentro desse contexto de organizaes, julgue os itens seguintes.

9.. (Analisa Adm. 2009 Cespe) Dentro dessa viso sistmica, a expresso stakeholder designa as pessoas interessadas na continuidade das organizaes, como os funcionrios, clientes e fornecedores.

10. (Analisa Adm. 2009 Cespe) Correlacionado ideia de administrao estratgica, consolidada no final dos anos 70 do sculo passado, tem-se, sequencialmente, as fases de planejamento estratgico, acompanhamento e avaliao da estratgia e implementao da estratgia.

11.. (Analisa Adm. 2009 Cespe) O planejamento organizacional deve ser flexvel a ponto de poder retroalimentar o sistema, com vista ao seu ajustamento, ainda que no seu transcurso.

12. (Analisa Adm. 2009 Cespe) Os projetos no precisam necessariamente ter uma durao, pois h casos em que no possvel definir o tempo de execuo, como no caso da elaborao de produtos intelectuais.

13. . (Administrador ADEPARA 2004 Cespe) No contexto do planejamento estratgico, a funo de controle e avaliao auxilia na disponibilizao de informaes gerenciais peridicas, para que seja rpida a interveno no desempenho do processo.

14. (Administrador Correios 2011) A misso de uma organizao a sua razo de existir, motivo pelo qual a declarao de misso apresenta definio ampla do escopo de negcios e operaes bsicas da organizao, aspectos que a diferenciam dos tipos similares de organizaes.

15. (Administrador Correios 2011) As metas definidas no planejamento devem ser diretamente ligadas a recompensas e devem especificar o desempenho global que se espera de pessoas, departamentos e organizaes.

16. (Administrador Correios 2011) As estratgias funcionais esto relacionadas questo como ns competimos? e referem-se a cada tipo de produto de uma organizao.

17. (Administrador Correios 2011) Apesar de a administrao por objetivos ser um mtodo de definio de metas muito utilizado em processos de planejamento nas organizaes, ele dificulta a realizao da estratgia da organizao, por sofrer grande influncia das mudanas ambientais, que podem tornar as metas obsoletas.

Julgue os prximos itens, a respeito da evoluo da administrao e do processo administrativo.

18. (Analista Legislativo AL CE 2011 Cespe) A elaborao de indicadores de acompanhamento de desempenho organizacional uma das atividades desenvolvidas pela funo planejamento, sendo utilizada pela funo controle da administrao.

19. (Analista Legislativo AL CE 2011 Cespe) Segundo a anlise SWOT, nas organizaes, a baixa qualificao dos servidores no caracteriza exemplo de ameaa.

20. (Analista Legislativo AL CE 2011 Cespe) Em um cenrio classificado como de sobrevivncia, a organizao deve adotar a estratgia de fortalecer seus pontos fortes para aproveitar as oportunidades.

Julgue os itens seguintes, referentes a planejamento organizacional e viso sistmica.

21. (Analista Adm. 2011 TJ ES Cespe )A lista de verificao (checklist) utilizada na expedio de documentos de um rgo pblico um dos produtos do planejamento estratgico.

22. (Analista Adm. 2011 TJ ES Cespe) As aes compreendidas no planejamento ttico de uma organizao incluem a elaborao do plano de recursos humanos.23. (Analista Adm. 2011 TJ ES Cespe) O diagnstico estratgico permite ao gestor obter uma viso sistmica das variveis incontrolveis oriundas do ambiente externo.

Entre as novas tcnicas gerenciais passveis de utilizao na administrao pblica, est o BSC (balanced scorecard). Segundo Chiavenato, o BSC habilita a organizao a focar suas equipes de executivos, unidades de negcios, recursos humanos, tecnologia da informao e recursos financeiros para sua estratgia organizacional. Com relao ao BSC, julgue os itens que se seguem.

24. (Administrador MS 2009 Cespe) O BSC busca estratgias e aes equilibradas em todas as reas cujos efeitos afetem o negcio da organizao como um todo.

25. (Administrador MS 2009 Cespe) O BSC cria um contexto para que as decises estejam relacionadas com a estratgia e a viso organizacional.

26. (Administrador MS 2009 Cespe) O BSC voltado fundamentalmente para os aspectos financeiros, tais como balano, fluxo de caixa, ndices etc.

27. . (Analista TCE AC 2008 Cespe) Diagnstico estratgico uma forma de gesto estratgica bastante eficaz, embasada no estmulo ao crescimento e na garantia de sobrevivncia da organizao.

28. (Administrador ADEPARA 2004 Cespe) Antes de se elaborar o planejamento estratgico de uma

organizao, necessrio que a misso e a viso de futuro dessa organizao estejam bem definidas.

29. (Administrador ADEPARA 2004 Cespe) O diagnstico estratgico uma das etapas da elaborao do planejamento estratgico. Nesse momento, busca-se analisar especialmente o ambiente interno da organizao, com seus pontos fortes e fracos, assim como as estratgias que devero ser seguidas para que a organizao alcance seus objetivos.

30. (Administrador ADEPARA 2004 Cespe) Os planos operacionais devem detalhar como devero ser implementados os planos estratgicos, sendo o projeto um dos principais tipos de planos operacionais, compreendidos como partes menores dos programas.

Gabaritos:

12345678910

ECXECECECE

11121314151617181920

CECCEECCCE

21222324252627282930

ECCCCECEEC