ESTRATEGIAS EMPRESARIAL

8/19/2019 ESTRATEGIAS EMPRESARIAL

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DESARROLLO EMPRESARIAL

ALUMNA:

CRISTINA DÍAZ JIMÉNEZ

ESTRATEGIAS EMPRESARIALES

LIC. EN ADMINISTRACIÓN

Instituto Tecno!"icoSu#e$io$ %e S&n An%$'s


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Mo%eo %e Mic)&e Po$te$.

Las Cinco Fuerzas del modelo de Porter es una herramienta reveladora de laestrategia de una Unidad de Negocio utilizada para hacer un análisis de laatractividad (valor) de una estructura de la industria. El análisis de las fuerzas

competitivas se logra por la identicaci!n de " Fuerzas competitivasfundamentales#

$ngreso de competidores. Cuán fácil o dif%cil es &ue ingresen a la industrianuevos competidores &ue traten de entrar a competir' a pesar de las arrerasde entrada eistentes.

*menaza de sustitutos. Cuán fácilmente se puede sustituir un producto o unservicio' especialmente cuando +ste es más arato.

Poder de negociaci!n de los compradores. Cuán fuerte es la posici!n de loscompradores. ,Pueden asociarse para pedir -untos grandes volmenes/.

Poder de negociaci!n de los proveedores. Cuán fuerte es la posici!n de losvendedores. ,Eisten muchos proveedores potenciales o solamente ha0 pocosproveedores potenciales' o es un monopolio/

1ivalidad entre los -ugadores eistentes. ,Eiste una competencia internafuerte entre los -ugadores eistentes/ 2a0 un -ugador mu0 dominante o sontodos de igual fuerza 0 tama3o.

* veces' se agrega una seta fuerza competitiva#

E Go*ie$no.El modelo de las fuerzas competitivas de Porter es proalemente una de lasherramientas más de uso frecuente de la estrategia de negocio. 2a proado suutilidad en numerosas ocasiones. El modelo de Porter es particularmente fuerteen la interiorizaci!n del pensamiento estrat+gico.

L* *4EN*5* 6E NUE789 C84PE:$681E9 6EPEN6E 6E#

• Econom%as de escala.

• 1e&uisitos de capital;de inversi!n.• Los costos en &ue incurre el cliente para poder camiar de proveedor.• *cceso a los canales de distriuci!n de la industria.• *cceso a tecnolog%a.• Lealtad a la marca. ,9on los clientes leales/• La proale reacci!n de los -ugadores eistentes en la industria.


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1egulaciones del goierno. ,Los nuevos participantes pueden conseguirsusidios/

L* *4EN*5* 6E 9U9:$:U:89 6EPEN6E 6E#

• Calidad. ,Es un sustituto me-or &ue el producto actual/• N 6E L89 P187EE681E9 6EPEN6E 6E#

• Concentraci!n de proveedores. ,2a0 muchos compradores 0 pocosproveedores dominantes/ Compárelo con el# 4odelo de ?ral-ic.

• Poder de la marca. ,Es fuerte la marca del proveedor/• 1entailidad de los proveedores. ,Están los proveedores forzados a suir

los precios/• Los proveedores amenazan con integrarse hacia adelante en la industria

(por e-emplo# faricantes &ue amenazan instalar sus propiosdistriuidores minoristas).

• Los compradores no amenazan con integrarse como proveedores.• Nivel actual de calidad 0 servicio.• La industria no signica un grupo importante de clientes para los

proveedores.• Costos de sustituir clientes. ,Es fácil &ue los proveedores encuentren a

nuevos clientes/

EL P86E1 6E NE=8C$*C$>N 6E L89 C84P1*681E9 6EPEN6E 6E#

• Concentraci!n de compradores. ,2a0 algunos pocos compradoresdominantes 0 muchos vendedores en la industria/

• 6iferenciaci!n. ,Están los productos estandarizados/• 1entailidad de los compradores. ,Están los compradores forzados a ser

eigentes/• Nivel actual de calidad 0 servicio.• *menaza de integraci!n horizontal hacia atrás 0 hacia adelante en la

industria.• Costos de sustituir clientes. ,Es fácil &ue los compradores camien a su

proveedor/

L* $N:EN9$6*6 6E L* 1$7*L$6*6 $N:E1N* EN L* $N6U9:1$*' 6EPEN6E 6E#


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• La estructura de la competencia. La rivalidad será más intensa si ha0muchos competidores pe&ue3os o de igual tama3o@ la rivalidad serámenor si una industria tiene un claro l%der de mercado.

• La estructura de costos de la industria. Las industrias con altos costos-os animan a los competidores a faricar a plena capacidad para a-ar

precios si es necesario.• =rado de diferenciaci!n del producto. Las industrias donde los productos

son c!modos (e.g. acero' car!n'etc.) tienen t%picamente una ma0orrivalidad.

• Costos de sustituir clientes. 9e reduce la rivalidad cuando loscompradores tienen altos costos de camio de proveedor.

• 8-etivos estrat+gicos. 9i los competidores persiguen estrategiasagresivas de crecimiento' la rivalidad será más intensa. 9i loscompetidores están simplemente Aorde3andoB rentailidad en unaindustria madura' el grado de rivalidad será t%picamente a-o.

•

•


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Luego de haer realizado el primer análisis F86*' se aconse-a realizarsucesivos análisis de forma peri!dica teniendo como referencia el primero' conel prop!sito de conocer si estamos cumpliendo con los o-etivos planteados ennuestra formulaci!n estrat+gica. Esto es aconse-ale dado &ue las condicioneseternas e internas son dinámicas 0 algunos factores camian con el paso del

tiempo' mientras &ue otros sufren modicaciones m%nimas.

La frecuencia de estos análisis de actualizaci!n dependerá del tipo de o-etode estudio del cual se trate 0 en &u+ conteto lo estamos analizando.

En t+rminos del proceso de 4areting en particular' 0 de la administraci!n deempresas en general' diremos &ue la matriz F86* es el neo &ue nos permitepasar del análisis de los amientes interno 0 eterno de la empresa hacia laformulaci!n 0 selecci!n de estrategias a seguir en el mercado.

El o-etivo primario del análisis F86* consiste en otener conclusiones sore laforma en &ue el o-eto estudiado será capaz de afrontar los camios 0 lasturulencias en el conteto' (oportunidades 0 amenazas) a partir de susfortalezas 0 deilidades internas.

Ese constitu0e el primer paso esencial para realizar un correcto análisis F86*.Cumplido el mismo' el siguiente consiste en determinar las estrategias aseguir.

Para comenzar un análisis F86* se dee hacer una distinci!n crucial entre lascuatro variales por separado 0 determinar &ue elementos corresponden a

cada una.

* su vez' en cada punto del tiempo en &ue se realice dicho análisis' resultar%aaconse-ale no s!lo construir la matriz F86* correspondiente al presente' sinotami+n pro0ectar distintos escenarios de futuro con sus consiguientesmatrices F86* 0 plantear estrategias alternativas.

:anto las fortalezas como las deilidades son internas de la organizaci!n' por lo&ue es posile actuar directamente sore ellas. En camio las oportunidades 0las amenazas son eternas' 0 solo se puede tener ingerencia sore las ellasmodicando los aspectos internos.

+o$t&e-&s: son las capacidades especiales con &ue cuenta la empresa' 0 &uele permite tener una posici!n privilegiada frente a la competencia. 1ecursos&ue se controlan' capacidades 0 hailidades &ue se poseen' actividades &ue sedesarrollan positivamente' etc.


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O#o$tuni%&%es: son a&uellos factores &ue resultan positivos' favorales'eplotales' &ue se deen descurir en el entorno en el &ue acta la empresa'0 &ue permiten otener venta-as competitivas.

De*ii%&%es: son a&uellos factores &ue provocan una posici!n desfavoralefrente a la competencia' recursos de los &ue se carece' hailidades &ue no seposeen' actividades &ue no se desarrollan positivamente' etc.

Aen&-&s: son a&uellas situaciones &ue provienen del entorno 0 &ue puedenllegar a atentar incluso contra la permanencia de la organizaci!n.

* continuaci!n se enumeran diferentes e-emplos de las variales &ue deemostener en cuenta al momento de analizar las fortalezas' las deilidades' lasoportunidades 0 las amenazas.

E-emplos de Fortalezas#

•


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• Producto o servicio sin caracter%sticas diferenciadoras

E-emplos de 8portunidades#

• 1egulaci!n a favor• Competencia d+il• 4ercado mal atendido• Necesidad del producto• $neistencia de competencia• :endencias favorales en el mercado• Fuerte poder ad&uisitivo del segmento meta

E-emplos de *menazas#

• ConDictos gremiales• 1egulaci!n desfavorale• Camios en la legislaci!n• Competencia mu0 agresiva• *umento de precio de insumos• 9egmento del mercado contra%do• :endencias desfavorales en el mercado• Competencia consolidada en el mercado•

$neistencia de competencia (no se sae como reaccionará el mercado)

El análisis F86* no se limita solamente a elaorar cuatro listas. La parte másimportante de este análisis es la evaluaci!n de los puntos fuertes 0 d+iles' lasoportunidades 0 las amenazas' as% como la otenci!n de conclusiones acercadel atractivo de la situaci!n del o-eto de estudio 0 la necesidad de emprenderuna acci!n en particular. 9!lo con este tipo de análisis 0 evaluaci!n integral delF86*' estaremos en condiciones de responder interrogantes tales como#

•

:iene la compa3%a puntos fuertes internos o capacidades fundamentalessore las cuales se pueda crear una estrategia atractiva/• Los puntos d+iles de la compa3%a la hacen competitivamente

vulnerale 0 la descalican para uscar ciertas oportunidades/ u+puntos d+iles necesita corregir la estrategia/

• u+ oportunidades podrá uscar con +ito la compa3%a mediante lashailidades' capacidades 0 recursos con los &ue cuenta/


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• u+ amenazas deen preocupar más a los directivos 0 &u+ movimientosestrat+gicos deen considerar para crear una uena defensa/

• Está funcionando ien la estrategia actual/• u+ estrategias deemos adoptar/• Cuán s!lida es la posici!n competitiva de la empresa/•

Cuáles son los prolemas estrat+gicos &ue enfrenta la compa3%a/

M&t$/- +ODA.

La sigla F86*' es un acr!stico de Fortalezas (factores cr%ticos positivos con los&ue se cuenta)' 8portunidades' (aspectos positivos &ue podemos aprovecharutilizando nuestras fortalezas)' 6eilidades' (factores cr%ticos negativos &ue sedeen eliminar o reducir) 0 *menazas' (aspectos negativos eternos &ue

podr%an ostaculizar el logro de nuestros o-etivos).

:ami+n se puede encontrar en diferentes iliograf%as en castellano como4atriz de *nálisis 6*F8B' o ien 9G8: 4atriB en ingl+s.

• 6*F8# 6eilidades' *menazas' Fortalezas 0 8portunidades• 9G8: 9trenghts' Geanesses' 8pportunities' :hreats

La matriz F86* es una herramienta de análisis &ue puede ser aplicada acual&uier situaci!n' individuo' producto' empresa' etc' &ue est+ actuando comoo-eto de estudio en un momento determinado del tiempo.

Es como si se tomara una radiograf%aB de una situaci!n puntual de loparticular &ue se este estudiando. Las variales analizadas 0 lo &ue ellasrepresentan en la matriz son particulares de ese momento. Luego deanalizarlas' se deerán tomar decisiones estrat+gicas para me-orar la situaci!nactual en el futuro.

0&&nce Sco$e C&$%.

El


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claricar' otener el consenso 0 centrarse en su estrategia' 0 luego comunicaresa estrategia a toda la organizaci!n. 9in emargo' el verdadero poder delCuadro de mando $ntegral aparece cuando se transforma de un sistema deindicadores en un sistema de gesti!n. * medida &ue más 0 más empresastraa-an con el Cuadro de 4ando $ntegral' se dan cuenta de &ue puede

utilizarse para#

• Claricar la estrategia 0 conseguir el consenso sore ella.• Comunicar la estrategia a toda la organizaci!n.• *linear los o-etivos personales 0 departamentales con la estrategia.• 7incular los o-etivos estrat+gicos con los o-etivos a largo plazo 0 los

presupuestos anuales.• $denticar 0 alinear las iniciativas estrat+gicas.• 1ealizar revisiones estrat+gicas peri!dicas 0 sistemáticas• 8tener feedac para aprender sore la estrategia 0 me-orarla.

El cuadro de mando integral llena el vac%o &ue eiste en la ma0or%a de sistemasde gesti!n# la falta de un proceso sistemático para poner en práctica laestrategia 0 otener feedac sore ella. Los procesos de gesti!n alrededor delCuadro de 4ando permiten &ue la organizaci!n se e&uipare 0 se centre en lapuesta en práctica de la estrategia a largo plazo. Utilizado de este modo' elCuadro de 4ando $ntegral se convierte en los cimientos para gestionar lasorganizaciones de la era de la informaci!n.

Rein"enie$/&.

La reingenier%a de procesos es un análisis 0 redise3o radical de econom%a 0 lareconcepci!n fundamental de los procesos de negocios para lograr me-orasdramáticas en medidas como en costos' calidad' servicio 0 rapidez. Estádestinada a incrementar las capacidades de gesti!n del nivel operativo 0complementarias de las apuestas estrat+gicas 0 pol%ticas de una organizaci!n.Es un modo planicado de estalecer secuencias nuevas e interaccionesnovedosas en los procesos administrativos' regulativos 0 sustantivos con lapretensi!n de elevar la eciencia' la ecacia' la productividad 0 la efectividadde la red de producci!n institucional 0 alcanzar un alance gloal positivo.

9e trata de una reconguraci!n profunda del proceso &ue se trate e implicauna visi!n integral de la organizaci!n en la cual se desarrolla. Preguntas como#,por &u+ hacemos lo &ue hacemos/ 0 ,por &u+ lo hacemos como lo hacemos/'llevan a interpelarnos sore los fundamentos de los procesos de traa-o. Lareingenier%a de procesos es radical de cierta manera' 0a &ue usca llegar a lara%z de las cosas' no se trata solamente de me-orar los procesos' sino 0principalmente' usca reinventarlos con el n de crear venta-as competitivasosadas e innovar en las maneras de hacer las cosas. Una confusi!n usual es


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e&uiparar la reingenier%a de procesos al redise3o o dise3o organizacional' noha0 &ue confundir' son los procesos 0 no las organizaciones los su-etos areingenier%a.

0ec)&$1in".

Consiste en tomar AcomparadoresA o enchmars a a&uellos productos'servicios 0 procesos de traa-o &ue pertenezcan a organizaciones &ueevidencien las me-ores prácticas sore el área de inter+s' con el prop!sito detransferir el conocimiento de las me-ores prácticas 0 su aplicaci!n. 9egnCasadess (HII") el


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dedicada a las demoliciones puede sucontratar a una empresa dedicada a laevacuaci!n de residuos para la tarea de deshacerse de los escomros de lasunidades demolidas' o una empresa de transporte de ienes puedesucontratar a una empresa especializada en la identicaci!n oempa&uetamiento.

Los t+rminos asociados deslocalizaci!n 0 fronteriza implican la trasferencia deempleos a otros pa%ses' si es &ue se sucontratan servicios con empresasetran-eras' o ien estaleciendo una ase en sitios fuera del pa%s. Ladiferencia se encuentra en la relativa proimidad del pa%s en cuesti!n(fronteriza) o su le-an%a (deslocalizaci!n).

E#o2e$ent.

Empoderamiento o apoderamiento se reere al proceso por el cual se aumenta

la fortaleza espiritual' pol%tica' social o econ!mica de los individuos 0 lascomunidades para impulsar camios positivos de las situaciones en &ue viven.=eneralmente implica en el eneciario' el desarrollo de una conanza en suspropias capacidades 0 acciones.

Do2nsi-in".

El doJnsizing surge en los a3os KI en una empresa de los Estados Unidoscomo una necesidad de recortar personal para evitar la desaparici!n 0

posteriormente replantear sus o-etivos para comatir a la competencia 0lograr la permanencia.

6e acuerdo con la denici!n proporcionada por Cross 0 :ravaglione (HIIM)doJnsizing es la reducci!n del tama3o 0 costos de la organizaci!n' as% como elredise3o de los procesos de traa-o.

Con esta herramienta las empresas' en la lucha por la permanencia en elmercado 0 con la necesidad de innovar tecnol!gicamente' uscan alcanzar lossiguientes o-etivos#

• 9alvar a la empresa en un momento de crisis• 6isminuir costos de personal• *umentar el rendimiento del personal• Es decisi!n de la empresa para reducir voluntariamente su tama3o 0 el

despido de su personal.


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Ti#os %e %o2nsi-in"

La reducci!n de la empresa 0 el recorte del personal tiene dos razones de loscuales hacen menci!n Freeman 0 Cameron (OO)' &uienes destacan dos tiposde despidos# los despidos reactivos 0 los despidos proactivos

Do2nsi-in" $e&cti3o

*&u% &ue se realiza como una respuesta defensiva ante contingencias delmercado.

Do2nsi-in" #$o&cti3o

9e da como una estrategia' nacida desde el interior de la organizaci!n'enfocada en me-orar su competitividad.

El doJnsizing proactivo ofrece me-ores resultados' de acuerdo con algunosestudios &ue además sostienen &ue el doJnsizing es perciido por lasempresas como una alternativa de rescate 0 por los empleados como un factorde inseguridad en su traa-o. 6os puntos de vista diferentes 0 aceptales.

9ituándonos en una perspectiva neutral' el doJnsizing es una estrategia parame-orar en la competencia 0 tami+n es una alternativa de soluci!n de losprolemas &ue a&ue-en en cierto momento a las empresas.

Finalizamos diciendo &ue el doJnsizing como causa de las tendenciastecnol!gicas es una herramienta empresarial &ue puede facilitar la toma de

decisiones' me-orar la productividad 0 promover el desarrollo de empresas máscompetitivas' ecientes 0 Deiles.

9e dee ser cuidadoso en la e-ecuci!n de medidas de doJnsizing' pues sondecisiones &ue afectan profundamente la vida 0 la productividad de losindividuos' sore todo cuando se lleva a cao una disminuci!n en la fuerzalaoral.

No ostante' el diagn!stico' la planicaci!n 0 la comunicaci!n son elementos

esenciales &ue deen ser utilizados en un proceso de doJnsizing. 4ás an'cuando ha0 una serie de factores 0 efectos &ue se generan en ma0or o menorgrado sore los recursos humanos dentro de la empresa.

Out#&ceent.


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Es una práctica &ue va en aumento' 0 una nueva especialidad para muchosconsultores 0 empresas especializadas en gesti!n de 11.22.# se trata deloutplacement' o el con-unto de t+cnicas para reuicar traa-adores cuando porfusiones' ad&uisiciones 0 reestructuraciones ha0 &ue prescindir de parte delpersonal. 9e trata de contenerlos 0 reorientarlos' para facilitarles una positiva

reinserci!n laoral 0 &ue no se vea afectada su reputaci!n en el mercado detraa-o ni su vida familiar. Es &ue muchas veces se ha oservado &ue losdesvinculados comprenden perfectamente las razones por las &ue se prescindede ellos' pero &uedan resentidos al notar un mane-o desproli-o o poco amalede la situaci!n.

Q 0a son muchas las consultoras en 11.22. &ue están ofreciendo ocuparseprofesionalmente de gestionar esas transicionesB en los casos de camiosestructurales de las corporaciones. 9e trata de reorientar positivamente a lose-ecutivos &ue se desvinculan' redeni+ndoles su horizonte profesional 0generándoles una visi!n optimista sore su propio futuro mediante una serie

de herramientas adaptales a cada caso individual' 0 a0udar en el dise3o deestrategias para alcanzar nuevos o-etivos laorales. 8utplacement $mplicatoda una reeducaci!nB del e-ecutivo' actualizándolo sore las realidades delmercado 0 como su perl puede ser reciido en las redes de contactos &ue lea0udan a construir con un entrenamiento espec%co.

Uno de los o-etivos desde el punto de vista de la empresa &ue contrataservicios de outplacement es reducir conDictos emocionales' 0 &ue elcolaorador desvinculado se sienta graticado por el inter+s &ue se muestrapor +l' perciiendo la nueva situaci!n no como algo r%spido sino como un nuevodesaf%o profesional' mediante una reformulaci!n de su mareting personal.

2o0' el outplacement es una herramienta de creciente popularidad' por&ue losprocesos de fusiones 0 ad&uisiciones' de permanente aumento en cuanto avelocidad 0 frecuencia' son el perfecto escenario para su difusi!n.

Normalmente' se identican varias etapas en estos procesos. La primera esuna evaluaci!n de las capacidades' conocimientos' eperiencias 0 aptitudes de&uien será desvinculado' 0 como puede potenciar al máimo sus calidadesprofesionales. Luego' en funci!n de los resultados de la primera etapa' secolaora con el e-ecutivo saliente en uscar ofertas de empleo para funcionessimilares a las &ue estaa realizando@ luego' se estudian sus posiilidades anteun camio de tareas' para despu+s considerar una total ruptura de sus háitoslaorales' miturando las situaciones. Por ltimo se lo orienta para el caso &uedea emprender un pro0ecto en forma aut!noma. *demás se lo asistefacilitándole herramientas f%sicas como puede ser acceso a computadoras 0cuentas de eRmail' documentaci!n 0 ases de datos' etc. :ami+n se inclu0ene-ercicios para me-orar la comunicaci!n 0 un seguimiento del empleado de


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hasta un a3o a partir de &ue consigue reinsertarse en otra organizaci!n' paravericar su grado de integraci!n al nuevo entorno.

Custe$.

El prop!sito principal de las $niciativas de 6esarrollo Cluster es facilitarles a losempresarios &ue se conecten entre s% 0 propicien espacios con la academia 0los goiernos' &ue les permitan no solo complementarse' tami+n me-orar laestrategia de sus negocios 0 el entorno del clima de inversi!n en


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traa-o 0 corar por tiempo' sore todo en el mundo de las tecnolog%as de lainformaci!n.

5o%in".

Un holding puede considerarse una forma de integraci!n empresarial' con

todos los enecios &ue +sta representa' pero surge tami+n cuando un grupode capitalistas va ad&uiriendo propiedades 0 rmas diversas' uscandosimplemente la rentailidad de cada una 0 no la integraci!n de sus actividades.Las le0es antimonopolio pueden restringir esta práctica.

Eisten holdings &ue se crean a trav+s de los ancos 0 otras entidadesnancieras' holding &ue parten del patrimonio de una familia 0 tami+n holdingconformados por empresas estatales.

Eisten holding &ue son una agrupaci!n de empresas de capitales comunes orelacionados &ue uscan maimizar los recursos econ!micos de estas'

utilizando las sinergias &ue se dan entre las empresas &ue la conformansimplemente por ser de todas de un mismo ruro o sector.

Eiste holding como las tierras de cultivo de la edad media del sistema feudal.

Un holding tami+n denido como# 6ominaci!n de la faricaci!n 0 precio devarios productos comprando una parte de las acciones de los otros.

Co&c)in".

*nglicismo &ue procede del vero ingl+s to coach' SentrenarT) es un m+todo&ue consiste en acompa3ar' instruir 0 entrenar a una persona o a un grupo deellas' con el o-etivo de conseguir alguna meta o de desarrollar hailidadesespec%cas.

En el entorno empresarial 0 personal se conoce por coaching al procesointeractivo 0 transparente mediante el cual el coach o entrenador 0 la personao grupo implicados en dicho proceso uscan el camino más ecaz paraalcanzar los o-etivos -ados usando sus propios recursos 0 hailidades. 2a0muchos m+todos 0 tipos de coaching. Entre sus t+cnicas puede incluir charlasmotivacionales' seminarios' talleres 0 prácticas supervisadas.

La persona &ue realiza el proceso de coaching recie el nomre de coach (*F$#oVtWX' SentrenadorT)' mientras &ue la persona &ue lo recie se denominacoachee (*F$# oVtWYiZX' SentrenadoT o persona en entrenamiento).

En el proceso de coaching interactan dos personas@ uno es el coach oentrenador' &ue es la persona &ue instru0e' forma o gu%a a la persona &ue estásiendo orientada para me-orar en el desempe3o de sus funcionesH (mentor o


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&uien constru0e el conocimiento). El otro es el coachee o persona enentrenamiento' &uien recie los conocimientos 0 las competencias &uenecesita para me-orar en su vida profesional. El entrenador se compromete consu entrenado en una alianza de colaoraci!n' estaleciendo unos o-etivosconcretos 0 dise3ando un plan de acci!n &ue les permita alcanzarlos dentro de

los plazos estalecidos. Este plan -ará una serie de encuentros entre losintervinientes &ue permitan conseguir la nalidad prevista' acompa3ado deotro con-unto de actividades destinadas a me-orar aspectos concretos de lapersona en entrenamiento. En la efectividad del coaching inDu0e el tipo derelaci!n &ue se estalezca 0 se re&uiere &ue est+ asada en la conanza entreamos participantes' de este modo el entrenador puede ser' no solo un directordel entrenamiento de coachee' sino tami+n un consultor &ue le a0ude ainnovar en los procedimientos.M Para me-orar la productividad del proceso' elentrenador dee tener un conocimiento profundo del puesto de traa-odesarrollado por el entrenado 0 de la forma en &ue este puesto se relacionacon los o-etivos de la organizaci!n. *simismo' ha de disponer de hailidadpara comunicar' dee desear 0 ser capaz de compartir su informaci!n con elentrenado 0 estar dispuesto a tomarse el tiempo &ue re&uiere este esfuerzo."

El desarrollo del proceso sigue ásicamente de los siguientes " pasos#

8servar R La oservaci!n de nuevos puntos de vista será fundamental para&ue el entrenado encuentre soluciones 0 permitirá al individuo elegir entre lasalternativas de &ue dispone para alcanzar sus o-etivos.

:oma de conciencia R La oservaci!n permite la toma de conciencia'ásicamente acerca de nuestro poder de elecci!n. El entrenador centrará alpupilo en las elecciones &ue toma 0 sus consecuencias' rindándoleherramientas espec%cas para elegir conscientemente 0 con ma0or efectividad.

6eterminaci!n de o-etivos R Es esencial para todo proceso de coaching' elcontar con o-etivos claramente denidos &ue servirán de gu%a para la toma dedecisiones 0 acciones.

*ctuar R Una vez reunida toda la informaci!n' ha0 &ue actuar de formasostenida en el tiempo. El entrenador acompa3ará de cerca este proceso

a0udando a superar las dicultades &ue aparecen al llevar a la práctica lasactuaciones.

4edir R En todo momento es imprescindile comproar si nos acercamos o nosale-amos del o-etivo marcado. Esto permitirá tomar acciones correctivas 0 as% contriuir a la otenci!n de los logros uscados.


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+$&nsc)isin".

El franchising es un moderno sistema de distriuci!n de productos 0;o deservicios' segn el cual una empresa &ue ha logrado un +ito comercial en unárea espec%ca de negocios' transmite a otro empresario independiente todossus conocimientos espec%cos 0 eperiencia sore el negocio original' a camiode un derecho inicial más un porcenta-e de regal%as mensuales' permitiendo deesta manera duplicar el concepto de negocio' inclu0endo el uso de sus marcascomerciales 0 s%molos distintivos. Logrando de esta manera minimizar losriesgos comerciales.

2a0 por lo menos dos niveles de intervinientes en el sistema de franchising#

El fran&uiciante' &ue presta su marca o su nomre comercial 0 transmite su?noJ 2oJB al (H) fran&uiciado' &uien paga mensualmente un porcenta-e de

sus ventas al fran&uiciante (regal%as) e inicialmente aona un canon por elderecho de desarrollar una actividad comercial empleando el nomre 0 elsistema de Fran&uiciante.

Veamos ahora los distintos tipos de franquicias:

+$&n6uici& M&est$&

Es el contrato segn el cual la empresa fran&uiciante otorga con eclusividad alfran&uiciado la posiilidad de desarrollar la fran&uicia en una regi!ndeterminada' otorgándole a su vez la posiilidad de suRfran&uiciar el negocio

entre los interesados locales.+$&n6uici&s M7ti#es

Es el acuerdo entre Fran&uiciante 0 Fran&uiciado segn el cual el primerootorga al segundo la posiilidad de arir hasta un nmero determinado delocales' en un área designada. En principio' no inclu0e la posiilidad de suRfran&uiciar.

+$&n6uici& In%i3i%u&

Es el t%pico convenio segn el cual un empresario independiente ad&uiere una

fran&uicia para operarla en una sola unidad. :iene la posiilidad de arir otroslocales' pero en tal caso deerá pagar nuevamente el derecho de ingreso alsistema cada vez &ue lo haga' &ue generalmente es más reducido.

Co$ne$ +$&nc)ise


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9on fran&uicias cu0as caracter%sticas le permiten instalarse en mu0 pocosmetros cuadrados' dentro de otro tipo de negocio. Por e-emplo' la venta deart%culos de tocador o perfumes dentro de una tienda de

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