FORORDDette Arenabilaget fokuseres på innova-sjonsinnsatsen i nordnorsk næringsliv.Arbeidet er utført av professor BjørnOlsen og professor Odd Jarl Borch vedHandelshøgskolen i Bodø på oppdrag fraSparebanken Nord-Norge og SND.Arenabilaget inngår som en del avKonjunkturbarometeret for Nord-Norge.Hensikten med dette arbeidet er å fåbelyst hvordan innovasjon finner sted iulike typer bedrifter, og å se nærmere påhvordan verdiskapningen i nordnorsknæringsliv kan styrkes gjennom økt fokusog satsing på nyskapning. I arenabilagetbelyses innovasjonsaktiviteten i landsde-len, arbeidsformer og samspillet mellomulike aktører, og behovet for tilretteleggingfor å fjerne flaskehalser og barrierer iarbeidet for et innovativt Nord-Norge.Målgruppen er bedriftsledere og bedrifts-

etablerere, samt kompetansemiljø ogoffentlig forvaltning som har ansvaret forden infrastruktur som er nødvendig forøkt innovasjonsinnsats regionalt. I dennesammenheng vil en viktig målgruppe værepolitikere med ansvar for nærings- og inn-ovasjonspolitikken regionalt og nasjonalt.

Arenabilaget fokuserer først på aktiviteteni den enkelte bedrift. I kapittel 2 gis et inn-blikk i ulike typer innovasjoner og områderfor innovasjonssatsing. I kapittel 3 går vinærmere inn på hvordan innovasjoneroppstår, og hvordan en organisatorisk kanforankre og lede innovasjonsarbeide ibedriften.

I kapittel 4 presenteres argumentene foroppbyggingen av regionale innovasjonssy-stemer. Behovet for samarbeid for en meromfattende innovasjonssatsing i landsde-

len understrekes. I kapittel 5 diskuteresden rolle som myndighetene kan spillesom infrastrukturbygger og ansvarlig for åoverbygge markedssvikt og bidra med kol-lektive goder når det gjelder innsatsfakto-rer i innovasjonsarbeidet. I kapittel 6 pre-senteres forslag til tiltak på bedrift- ogregionnivå for å påskynde prosessen motet ”innovativt Nord-Norge”.

Forfatterne vil rette en stor takk til referan-segruppen for Arenabilaget for mange nyt-tige innspill. Denne har bestått av TerjeWold fra Invenia, Bjørn Kymre og OlavDyrnes fra SND Nordland, GreteKristoffersen, Oddmund Åsen og SteinarH. Pettersen fra Sparebanken Nord-Norge. Videre vil vi takke gode kollegerved Handelshøgskolen i Bodø ogNordlandsforskning for fine kommentarer.

1

FORORD ........................................................................................................................... 1

1. INNLEDNING OG SAMMENDRAG................................................................................2

2. INNOVASJON I BEDRIFTEN ...........................................................................................4

2.1. Hvorfor innovasjon? .................................................................................................4

2.2. Områder for innovasjon ...........................................................................................4

2.3. Samspillet mellom de ulike innovasjonsområdene ................................................6

2.4. Nyhetsgrad................................................................................................................7

3. INNOVASJONSLEDELSE .................................................................................................8

3.1. Perspektiver på innovasjonsprosessen....................................................................8

3.2. Organisatorisk forankring av innovasjonsarbeidet .................................................8

3.3. Innovasjonsledelse i ulike typer bedrifter ..............................................................11

4. REGIONALE INNOVASJONSSYSTEMER OG SAMARBEID.........................................12

4. 1. Arbeidsdeling og samarbeid .................................................................................12

4. 2. Aktører i det regionale innovasjonssystemet .......................................................13

4. 3. Innovasjonssystem og regionnivå ........................................................................14

5. KRAV TIL EN REGIONAL INNOVASJONSPOLITIKK....................................................15

5.1. Innovasjonsaktiviteten i Nord-Norge ....................................................................15

5.2. Innovasjonspolitikken og bruk av offentlige virkemidler ......................................17

6. VEIEN MOT ET INNOVATIVT NORD-NORGE .............................................................18

Utarbeidet av:

Et innovativt Nord-Norge

Vi har de siste årene opplevd en økt opp-merksomhet og fokus rundt innovasjon. Ide fleste offentlige dokumenter omnæringspolitikk og også i distriktspolitik-ken går innovasjonsbegrepet igjen. En vik-tig årsak til dette er den raske endring viser i de fleste næringer og bransjer, medteknologiske kvantesprang og store foran-dringer i konkurransebetingelser bådenasjonalt og internasjonalt. Dette stiller defleste bedrifter ovenfor krav til omstillingog nytenkning, og skaper behov for utnyt-telse av nye muligheter gjennom nyetable-ringer i både i eksisterende og fremvok-sende næringer.

En annen årsak til økt innova-sjonsfokus er at norsk økono-mi er svært åpen og basert påhandel i internasjonale marke-der med et begrenset antallprodukter. I 2001 utgjordeeksporten 47 % av bruttonasjonalprodukt. Norsk- ognordnorsk næringsliv er pregetav høyt innslag av råvarebaserteksport. En god del av denneeksporten er sterkt utsatt forkonkurranse i globale marke-der. I Nord-Norge gjelder dettesærlig fiskeri, havbruk og berg-verk, og delvis reiseliv.Nasjonalt dreier det seg i sær-lig grad om olje og gass.Petroleumsektoren utgjør nå25 % av brutto nasjonalpro-dukt og representerer en svært vesentligdel av Statens inntekter. Både svingningeri de naturgitte ressursene og reduksjon iressursene innenfor petroleumssektorengjør den norske økonomien svært sårbar.Nasjonalt vil en over tid ha et press påseg for å trygge og helst styrke de ulikenæringers konkurranseposisjon, og åskape nye bedrifter. Dette forsterkes avbehovet for å dekke over det verdiskap-ningsgap som en regner med oppstår nårolje- og gassressursene er brukt opp.

I Arenabilaget fra Sparebanken Nord-Norge høsten 2002 ble verdiskapning iregionene diskutert. Det ble her understre-ket at nordnorsk næringsliv spiller en vik-tig rolle i en nasjonal verdiskapningskon-tekst. Det blir dermed også nødvendig at

næringslivet i landsdelen aktivt deltar iomstillings- og innovasjonarbeidet, for åfå utnyttet det vekstpotensialet som eksis-terer i regionen, og for å øke den samledenasjonale verdiskapning inn i fremtiden.Et tredje argument for økt innovasjonstaktligger i den raske utviklingen av ny tekno-logi på de fleste områder. Dette gir funda-mentale endringer i konkurransesituasjo-nen. Samtidig kan det gi muligheter foreventyrlig vekst hvis en treffer i de rettemarkedene. Bedriften CatchCommunication, med hovedkontor Bodø iet nasjonalt marked er et godt eksempelpå dette.

Bedriften har på kort tid utnyttet de tekno-logiske mulighetene som ligger i å utviklebredbåndstjenester basert på nedlagtekobberkabler og såkalt IP-teknologi. Dereklamerer med IP-nettverk basert påneste generasjons teknologi. Gjennominvesteringer på rundt 100 millioner kro-ner kan de i dag tilby datakommunikasjonog internett i alle landets kommuner. Dehar i dag 100 ansatte og er på kort tid blittlandets nest største bredbåndsleverandøretter Telenor. Utnyttelse av slike mulighe-ter krever både høy teknologisk innsats ogkommersiell teft. For å øke antall etable-ringer diskuteres oppbyggingen avteknolo-gimiljøer med et sterkt samspill mellomforskning og kommersialisering i eksiste-rende og nye bedrifter. I mange tilfeller vilen være avhengig av å nyttiggjøre ny

teknologi fra andre land slik vi ser det iCatch-eksemplet. Utnyttelse av nye mulig-heter i markedet krever både kompetanse,stor kapitalinnsats og kommersiell teft. Vier her sterkt avhengige av gründere ogbedriftsledere med vidt utsyn, stor geogra-fisk spennvidde, og evne til samspillmellom bedrifter, forskningsmiljøer, inves-torer og offentlig virkemiddelapparat.

Det er her et generelt problem at norskebedrifter bruker for lite ressurser på inn-ovasjon sammenlignet med bedrifter i deøvrige europeiske land. Når det gjelderindustri kommer vi særlig dårlig ut. Som

andel av omsetningen brukernorske industriforetak 2,7 %av omsetningen på innova-sjonsrettede aktiviteter.Gjennomsnittet i EØS-områdeter 3,8 %, mens det i Sverigeligger på hele 7 %. Noe av for-klaringen på den lave innsat-sen i Norge er at vi har tungeressursbaserte næringer medtradisjonelt lav innovasjons-grad. Sverige har til sammen-ligning en rekke høyteknologis-ke bedrifter innenfor farmasi,IKT, bil- og flyproduksjon, osv.Utfordringene knyttet til ensi-digheten i næringsgrunnlagetforsterkes av at de ressursba-serte næringene i Nord-Norgeogså er sterkt konkurranseut-satt. Dette gjør innovasjon

nødvendig for i det hele tatt å overlevesom bedrift og næring. Samtidig gir kon-junktursvingninger og press i økonomiendessverre ikke de beste forutsetninger foren slik satsing. Høye lønnskostnader, ren-tekostnader og ugunstig valutautviklingtapper bedriftene for de ressurser somtrengs for systematisk satsing på innova-sjon.

Hvordan arbeide med innovasjon påbedriftsnivå? I dette arbeidet gis en rekkeeksempler på innovasjon i nordnorskebedrifter. Et første grunnleggende prinsippfor innovasjonsarbeidet er at det bør knyt-tes til bedriftens overordnede visjoner ogmål. Selv om det er vanskelig å styre krea-tive prosesser, må det være mål ogmening med innovasjonsarbeidet, som

2

1. INNLEDNING OG SAMMENDRAG

lett blir kostbart. Siktemålet rent strategiskvil for de fleste bedrifter være at en ibedriften får skapt noe nytt som gir ekstraverdier for kunden, kontinuerlige konkur-ransefortrinn i markedet, og i siste håndet overskudd.

Bedriftslederen må for det andre fokuserepå et mer helhetlig innovasjonsfokus.Tradisjonelt har innovasjonsbegrepet blittmest knyttet produkt- og prosessutvikling.Fortsatt finner vi at dette er den domine-rende vinkling i mange sammenhenger. Ilitteraturen er imidlertid utvikling av andredeler av bedriften like viktig.

Det tredje sentrale spørsmålet i innova-sjonssammenheng er knyttet til hvoromfattende nyskapningsarbeidet kan ogbør være. Svaret er at dette vil varieremellom næringer. Det vil avhenge av dekonjunkturer en opererer under, og bådemenneskeskapte og naturgitte rammebe-tingelser som kan skape uforutsigbareendringer trusler så vel som muligheter.Generelt øker imidlertid behovet foromfattende eller radikale innovasjoner.Forskningen viser også at en bedrifts suk-sess I stadig store grad avhenger av densevne til å bygge inn rutiner for kontinuer-lig endring på alle nivå i organisasjonen.

Hvem har ansvaret for at innovasjonspro-sessene i bedriften har tilstrekkeligomfang og tyngde? Ledelse av innova-sjonsarbeidet i bedriften er et viktig punkt.I mindre og mellomstore bedrifter liggeret særlig stort ansvar på daglig leder ogstyre. I stadig flere bedrifter kreves konti-nuerlig læring, kritikk av det bestående,revurdering av organisasjonsløsninger ogeksperimenter med både markedstilpas-ning, produkter, produksjonsprosesser ogorganisasjonsformer samtidig.

Dette kan lett gjøre en i utgangspunktethardt presset bedriftsleder frustrert. Det eret dilemma at en skal være stadig mereffektiv innenfor eksisterende produksjonog samtidig akseptere kritikk av at produk-ter, produksjonsmetoder og organisasjonlangt fra fungerer godt nok. Her vil styretmåtte spille en aktiv rolle som støttespil-lere og pådrivere i prosessen, og være segbevisst hva som kreves av nye ressurser

for å få dette til. Et aktivt innovasjonsar-beid er ressurskrevende. For de mangesmå- og mellomstore bedriftene vi har ilandsdelen kan det ofet være en stor utfor-dring å sette av tilstrekkelig tidsressurser,kompetanse og kapital for et slikt arbeid.

Dette bringer oss over på det tredjehovedtemaet i arenabilaget, nemlig betyd-ningen av det vi kaller regionale innova-sjonssystemer. I de fleste bransjer krevesat en har bedrifter og institusjoner rundtseg som forsyner bedriften med ny kunn-skap, som bidrar når det gjelder uttestingav nye ideer, som gir inspirasjon, og somreduserer den følte risikoen ved nysatsing.Samspillet med underleverandører vil fornoen bedrifter være en viktig kilde til kom-petansepåfyll og støtte, for eksempel i for-bindelse med større maskininvesteringer.For andre vil eksperimentering med pro-dukter og produksjonsprosesser oftemåtte skje i nært samarbeid med kre-vende kunder. I stadig flere bransjer og ikke minst i de”nye”, kunnskapsintensive næringene somIKT, marin teknologi, bioteknologi, osv. ersamspillet med bedrifter i den primæreverdikjeden ikke tilstrekkelig. Det kreves etmer omfattende påfyll av FoU-basertkunnskap. Her kreves tilgang til forsk-ningsmiljø og samarbeid med kunnskaps-institusjoner og finansielle aktører.

Dette krever at de finansielle og kompet-anserelaterte ressursene er til stede i regi-onen. Her finner vi at mye mangler i enregion som Nord-Norge. Den offentligesinvestering i infrastruktur knyttet til kom-petanse vil ha mye å si for fremveksten avinnovative bedrifter. Det er mange indika-sjoner på at tilgangen på personer medhøyere utdanning, og en høy basis forsk-ningsaktivitet er avgjørende for hvor langten region kommer når det gjelder radikaleinnovasjoner. Mangler på dette områdetfår dermed klare konsekvenser for innova-sjonsaktiviteten.

Det er også behov for infrastruktur påkapitalsiden. I innovasjonspolitikken vilfinansielle virkemidler for å overbyggemanglende tilbud eller etterspørsel påkapital (kapitalmarkedssvikt) være sværtviktig. Dette har også vært det klassiske

verktøyet for å overbygge (permanente)barrierer knyttet til kapitalmangel og eks-tra avstandskostnader i distriktene. SNDvektlegger sterkt i sin nye strategi for vir-kemiddelbruken at en skal prioritere inn-ovasjon for kapitalstøtte. Staten har videresatset betydelige midler i såkalte såkorn-og ventureselskaper som skal bidra medinvesteringer og faglig ekspertise i høy-vekstbedrifter med stort verdiskapnings-potensiale.

Hvilke nye tiltak er nødvendig for å få til etinnovativt Nord-Norge? Landsdelen haren lav innovasjonsrate totalt sett og ogsåsett i forhold til næringsstrukturen. Dettearbeidet indikerer at det er behov for mersystematisk mobilisering i alle bedrifter ognæringer for fornyelse. Vi trenger gründereinnenfor næringer som er dårlig represen-tert, som forretningsmessig tjenesteyting,høyteknologibasert industri og innen kul-turnæringene. Vi mangler fortsatt i storgrad de virkemidler som blir regnet somsentrale i en slik oppbygging; tilgangen påavansert forskningskompetanse og risiko-kapital. Vi har også for få bedriftsetable-rere, spesielt de med høy kompetanse. Iden nye partnerskapsånden som skal rådei regional utviklingsplanlegging blir detviktig at næringsinteressene trekkes sterktinn i styringen av virkemiddelapparatetslik at ressursene brukes der verdiskap-ningspotensialet er høyest og flaskehal-sene for innovasjon er størst. På nærings-og regionalnivå blir det viktig at små- ogmellomstore bedrifter arbeider i fellesskapfor å sikre at det offentlige legger forhol-dene til rette for nyskapningsarbeidet ibedriften. Her trenges her både aktivebedriftsledere og engasjerte næringspoliti-kere. Samarbeid er nødvendig for å byggede pilarer som er nødvendig for en effektivinnovasjonsinfrastruktur. En ny visjon foret innovativt krafttak i landsdelen kanvære:

”Nord-Norge - Norges mest innovativelandsdel”

3

Innovasjonsbegrepet har fått en vid utbre-delse de siste årene. En litteratur-gjennomgang viser at nesten alle defini-sjoner av innovasjon fokuserer på konsep-tet ”nyhet”. Innovasjon er dermed for-bundet med å skape og ta i bruk noe nytt.Dette vil gjelde alle organisasjoner bådeinnenfor privat og offentlig sektor. Vårtfokus er i første rekke på innovasjoner ibedrifter. For at disse skal kunne være inn-ovative settes det imidlertid også i noengrad krav til innovasjoner innenfor offent-lig sektor. Vårt utgangspunkt i det videreer at en handling er innovativ bare i dengrad den bidrar til å styrke bedriftens evnetil å verdiskapning.

2.1. Hvorfor innovasjon? Hvorfor skal en bedrift være innovativ?Svaret på dette er i første rekke knyttet tilat bedrifter i økende grad er utsatthet foreksternt omstillings- og konkurransepress.Dette innebærer at bedriftene må forankresitt innovasjonsarbeide i bedriftens over-ordnede visjoner og mål, med tilhørendestrategier eller virkemidler. Innovasjon skali siste hånd være et uttrykk for hvordanbedriften fornyer seg for å utnytte potensi-alet for verdiskapning, og på den måtenskape mest mulig kontinuerlige konkurran-sefortrinn.

I en mer konkurranseutsatt situasjon vilinnovasjonsarbeidet være knyttet til bådeå skape ekstra verdier, og samtidig redu-sere faren for ødeleggende konkurransefra andre gjennom imitasjoner eller lanse-ring av substitutter. I et markedssystem vildet dermed pågå et kontinuerlig arbeid iden enkelte bedrift for å opprettholde ogskape en situasjon der en utmanøvrererkonkurrenter og reduserer antall rivaler iet markedssegment. I de fleste bransjer vildet samtidig være et stort antall mulighe-ter godt forkledd som ”uoverstigelige”problemer.

I såkalte modne bransjer er mulighetenefor å finne nye løsninger imidlertid ekstrakrevende. I slike næringer dreier det seggjerne om en slags ”oppholdende strid”der en blir presset fra skanse til skanse avkjøper. Dette merker en særlig i råvaremar-kedene, og nordnorsk næringsliv har god

erfaring med dette. For å beskytte seg motdenne type ekstremt prispress kreves origi-nalitet i handling og hyppige mottiltak.

Etter hvert er en i strategiarbeidet blittopptatt av at ”alle steiner skal snues” for åklarlegge alle innsatsfaktorers bidrag tilbedriftens samlede verdiskapning. I analy-sene før valg av strategi må hver ressurs-enhet, både maskiner, bygninger, ansatteog kompetanse, samt rutiner og organisa-toriske løsninger vurderes ut fra (1) evnetil å bidra til økt netto verdiskapninggjennom bidrag til kostnadsreduksjonog/eller inntektsøkning, (2) ut fra om res-sursen er sjelden slik at den bør beholdesi bedriften eller kjøpes i et marked, (3) omressursen har et særpreg som gjør at dener vanskelig imiterbar og derfor ikke børdeles med andre, og (4) om ressursen erorganisatorisk integrert på en slik måte atden videreutvikler øvrige deler avbedriften1. Skal en lykkes i en innovasjons-prosess må en tenke nye ressurser og nyekombinasjoner av ressurser kontinuerlig.På denne måten skapes et kritisk blikk påalle enheter i bedriften, en får en vurde-ring av hva en skal ha innenfor bedriftensgrenser, og en får stimuli til å prøve ut ori-ginale kombinasjoner.

2.2. Områder for innovasjon

Tradisjonelt sett har man innenfor innova-sjonsarbeidet vært opptatt av fysiske inn-ovasjoner, eksempelvis gjennom utviklingav nye produkter, nye maskiner innenforproduksjonsprosessen etc. Faren med enslik tilnærming blir imidlertid at det mesteav innovasjonsfokuset knyttes til de fysis-ke delene av bedriften. Fortsatt finner vi atdette er den dominerende vinkling imange sammenhenger, ikke minst fordidette ofte er de mest synbare delen avvirksomheten. Innovasjonsforskningenviser imidlertid at satsing på de merimmaterielle innovasjoner kan være vel såviktig. Et eksempel på dette finner vi i fri-sørkjeden Nikita. Dette er en næring medmange små rivaliserende virksomheter oglav etableringsterskel. En skulle tro det varvanskelig å introdusere mer omfattendeinnovasjoner innenfor en slik bransje.Men gjennom organisatoriske innovasjo-

ner basert på filial- og franchisekonsepterog interne incentiver har gründeren IngerEllen Nikolaisen klart å skape et dynamiskog lønnsomt frisørkonsern med mangeforgreininger. Man har etterhvert blitt meroppmerksom på er at innovasjoner måskje innenfor et bredt spekter av funk-sjons- og beslutningsområder i bedriften.For enkelhets skyld deler vi disse inn i pro-dukt-, tjeneste, marked-, prosess-, organi-sasatoriske- og råvare- innovasjoner.

ProduktinnovasjonerProduktinnovasjoner er knyttet til utviklingav fysiske produkter. Bedriften EcoTech ASi Lyngen kommune er et eksempel pådette. Bedriften ble stiftet i 1999 da mankjøpte et svensk firma. I EcoTech har manvidereutviklet et elektrisk forbrenningstoa-lett der avfallet forbrennes ved høy tempe-ratur til minimal askemengde. Toalettet errevolusjonerende på mange områder.Eksempelvis ved at det ikke trenger vann,ingen tank ute eller inne, det tilfredsstillerhøye miljøkrav, gir minimalt med avfall, erbakteriefritt og barnesikkert. Bedriften fikki 2003 Sparebanken Nord-Norgesnæringsfondspris begrunnet i evne tilkommersiell nytenkning.

Innovasjoner og spesielt produktinnova-sjoner, krever stor kunnskap om markedetog kunders behov, og samtidig innsikt iutfordringene knyttet til produksjon. Et avde store problemene i produktutviklings-prosessen er å klarlegge realismen i inn-ovasjonsprosjektet etter hvert som kostna-dene ved utvikling akkumuleres. Ofte vildet være behov for å ”snu i tide”. Det er fåav de opprinnelige ideene som har ensjanse som kommersielle produkter2. Deter derfor behov for et tett samspill mellomde markedsansvarlige i bedriften og desom arbeider med produktutvikling ogproduksjonsprosessene.

Den Glomfjord-baserte bedriftenScanWafer ASA sin utvikling av silikon-baserte ”multi crystalline wafer” (til bruk isolcellepanel) er et eksempel på slike inn-ovasjoner. Bedriften har utviklet avansertproduksjonsteknologi samtidig med at enforhandlet om langsiktige bindendekontrakter med kunder som ville kjøpeproduktet. De som etablerte bedriften i

4

2. INNOVASJON I BEDRIFTEN

1Den såkalte ressursbasetilnærmingen ser bedriften som en samling av ulike typer ressurser som settes sammen i originale mønstre. Den engelske forkortelsen VRIO-analyse (value, rareness, in-imitiability, organizational support), er en måte å analysere bedriftens ressurser på. Ressurser som er knyttet til handlingsevne kalles kapabiliteter. De mest avanserte strategiske ressurser er de såkalte dynamiske kapabiliteter knyttet til visjonær evne, evne til læring og organisatorisk nytenkning. Disse vil bli omtalt nærmere under kapitlet innovasjonsledelse.

1994 så potensialet som lå i denne rasktøkende ”photovaltic” energinæringen(photovoltatic er den prosessen som kon-verterer solstråler direkte til elektrisitet).De så også betydningen av å etablere segpå et sted som Glomfjord der en kunneutnytte tilgang på billig vannkraft, en eta-blert industriell infrastruktur, regionalinvesteringsstøtte og tilgang til faglærtarbeidskraft for å sikre en kvalitetsbevisstog skifterfaren produksjonsstab. I dag harkonsernet, som i 2001 utvidet sin produk-sjonskapasitet med en ny fabrikk påHerøya, en av verdens største produsenterav ”multi-crystalline silicone wafers”.ScanWafer ASA har om lag 200 ansatte.

Et eksempel på at det er høy risiko forbun-det med denne type satsing viser bedriftenMinnor, som ble etablert av Aker og Elkempå 80-tallet. Bedriften skulle produserekvartsprodukter med svært stor renhets-grad til IT-industrien. Et avansert og sværtspesialisert produksjonsanlegg ble bygdpå Drag i Tysfjord. Etter at produksjonenvar kommet i gang viste det seg imidlertidat kvaliteten på produktet ikke ble somforventet. Minnor gikk konkurs i 1988etter kort tids drift. Eierne, samt lånegiver-ne Nordlandsbanken, SND ogNorgeskreditt, tapte nærmere 500 millio-ner kroner på denne satsingen. Det hørermed til historien at lånegiverne gikk til sakmot eierne med krav om erstatning på360 millioner kroner. De mente at Aker ogElkem hadde holdt tilbake ”vital” informa-sjon og ”rosemalt” mulighetene.Saksøkerne tapte imidlertid i Høyesterettpå prinsipielt grunnlag, men fikk delvismedhold i at bedriften hadde ”gitt et over-drevent positivt bilde av situasjonen” dabedriften ba om nye lån.

Eksemplet Minnor viser innovasjonsutfor-dringene når en satser på nye produkter ilite kjente markeder og med ny kostbarproduksjonsteknologi. Dette gjør da ogsåat kravet til egenkapital i forbindelse meddenne type satsinger ofte vil være sværthøyt for at en bank skal gå inn og delta ifinansieringen. Ofte krever dette igjen til-gang på eksterne investorer.

TjenesteinnovasjonerEksemplene ovenfor er knyttet til fysiske

produktinnovasjoner. Innenfor de tjenes-teytende næringene vil innovasjonenekomme på andre områder. I en tid der tje-nesteytende næringer får økt betydning vilinnovasjoner og tjenesteinnovasjoner fåøkende betydning. Widerøes internett-booking, med restplassalg utviklet avWiderøes Internett AS lokalisert iMosjøen, er et eksempel på dette. Etannet eksempel er Optimal OptikkDatasystemer AS som er lokalisert på Moi Rana. Bedriften har utviklet et EDB-basert PMS-system for optiske forretning-er, og er et resultat av et samarbeidmellom to gründere (en optiker og endata programmerer). Utgangspunktet forbedriften var den nye helseloven som kompå 1990-tallet. Denne satte samme krav tiloptikere som til leger om arkiveringspliktfor journaler, med krav til taushetsplikt ogsikring. De systemene som eksisterte påden tiden var basert på en noe gammelteknologi, og de to gründerne så mulighe-ten. Bedriften leverer i dag PMS-systemertil 350 av landets 450 optikere. I tillegg erogså utviklet nye EDI- baserte produkterog løsninger, som eksempelvis systemersom kommuniserer med optiske instru-menter og med leverandører. Deler avdenne teknologien leveres i dag også tilSverige og Finland.

Kulturnæringene er en næring der innova-sjonsaktiviteten ofte er stor. Her vil hvertprodukt ha sitt særpreg og i mange tilfel-ler vil en søke etter det grensesprengende.I Teater Nor i Stamsund satser en påbanebrytende teateroppsetninger der enhenter inspirasjon fra natur og kultur ilandsdelen. I beskrivelsen av bedriftensvisjon heter det at: ”Klimaets tempera-ment, fjellenes tyngde og havets dønning-er gjenspeiler seg i et visuelt, rytmisk ogekspressivt uttrykk”. Evne til innlevelse ogoriginalitet må med en slik visjon væreekstremt stor både for forfattere, regissø-rer og utøvende skuespiller i teateret. Etannet eksempel innen kultursektoren erTromsø-duoen ”Røyksopp”, som med detsom oppfattes som grensesprengendeelektronikamusikk utviklet i klubbmiljøet iTromsø og Bergen plutselig har ”truffet ennerve” hos et internasjonalt musikkpubli-kum. Gruppen er i dette øyeblikk på turnéi USA, og fremstår i dag som en av Nord-

Norges mest lønnsomme bedrifter, mednærmere 700.000 solgte album på ver-densbasis.

ProsessinnovasjonerInnovasjoner i tilknytning til hvordan pro-dukter og tjenester produseres, omtalessom prosessinnovasjoner. Et eksempel erbedriften Drytech i Tromsø som gjennomutviklingen av en spesiell frysetørkingspro-sess har gjort det mulig å produserematretter med en holdbarhet på 5 år, derprosessen i stor grad bevarer rettenesnaturlige smak, utseende og næringsinn-hold. I tillegg til produksjon av turmat ogmiddager har bedriften i samarbeid meddet norske forsvar utviklet nye og godeløsninger innen feltforpleining. Et anneteksempel er ScanWafer ASA der krystalli-serings-, sage- og vaskeprosessen kreverutvikling av radikal nye innovasjonerinnenfor maskinteknologiområdet.Produksjonsutstyret utvikles i tett samar-beid mellom maskinleverandører og avan-serte teknologiforskningsmiljø, blantannet i England. ScanWafer ASA legger såmye egeninnsats ned i utviklingen av nyteknologi og kompetansen er så unik atmaskinleverandøren har gitt konsernet 10års enerett på bruken av hver maskintype.

Prosessinnovasjoner kan ofte være sværtkostbare. Elkem Aluminium i Mosjøen(EAM) investerer nå 1,8 milliarder kroner iinnføring av ny ovnsteknologi. De ekstrakostnadene på investeringssiden får manimidlertid igjen i økt kapasitet og redusertbemanningsbehov slik at driftskostnadeneblir betydelig redusert. For ScanWaferASA’s vedkommende firedobles produk-sjonen pr. ansatt på fem år. Noe av densamme utvikling har en sett innen lakse-oppdrett, der produksjonen har økt med8-10 % pr år over flere år uten noen nev-neverdig økning i sysselsettingen.

Noe misforstått knyttes prosessinnovasjo-ner ofte kun til produksjonsbedrifter. Likeviktig er imidlertid de prosessene somskjer innenfor tjenesteytende næringer.Eksempelvis har utviklingen innenfor IKTgjort det mulig for flyselskaper å selge fly-billetter direkte på nettet uten å gågjennom reisebyråene, samtidig som deoppnår direktekontakt med kundene via

52 Innen amerikansk dagligvarehandel der produktutviklingsaktiviteten er svært omfattende er antallet nylanseringer pr. år (nyutviklede og forbedrede produkter) blitt tredoblet siden syttitallet. En regner med at antall nylanseringer pr år tilsvarer 50 % av eksisterende vareutvalg. Av disse blir 60 % avvist av butikkjedene sine innkjøpere etter at de er ferdig utviklet og krav til lansering. Skal produsenten allikevel prøve ut markedsmulighetene må denne kjøpe seg hylleplass for å få testet ut produktene. Av de 40 % av produktene som endelig kommer gjennom nåløyet, er tommelfingerregelen at 1/3 av de produkter som kommer til testsalg ikke klarer å holde oppe omsetningen etter ett år. I andre bransjer er suksessraten enda mye lavere.

nettet som eksemplet med WiderøeInternett AS viser. Den nye teknologiengjør at en kan overta et ledd i verdikjeden(i Widerøes tilfelle dreier det seg om detal-jistleddet) og overta den margin somdette leddet fikk av salg til sluttbruker.

Organisatoriske innovasjonerVi har også sett en økt vektlegging av nyemåter å organisere virksomheter på (orga-nisatoriske innovasjoner). Her dreier detseg for det første om interne strukturer,rutiner og prosesser. Det dreier seg imid-lertid også om selskapsstrukturer og hvoren skal lokalisere virksomheten geogra-fisk. Virtuell organisering (nettverksorgani-sasjoner) er et eksempel på en relativtomfattende organisatorisk innovasjon.Her justeres grensene for aktivitet innen-for egen organisasjon nærmest løpende,en etablerer nye selskaper og kobler seg tilnye samarbeidspartnere med høyt tempo.Dette finner vi særlig innenfor IKT-næring-en. Tilfellet Finance Credit var også eteksempel på en svært innovativ organisa-torisk innovasjon.

Et økende antall bedrifter utnytter demuligheter globaliseringen gir til å revur-dere den geografiske plasseringen av virk-somheten. I stadig større grad må en vur-dere den optimale plassering av hver pro-duksjonsfunksjon ut fra pris på innsatsfak-torer, tilgang på ressurser, osv. I øyeblikketfører dette til at mange bedrifter vurdererå flytte deler av sin produksjon til andredeler av Verden. Rapp-konsernet i Bodø,med bl.a. bedriftene Rapp Hydema AS ogRapp Bomek AS er et eksempel på dette.Rapp Hydema AS har flyttet deler av sinvinsjproduksjon til Russland (lagerstyrtproduksjon) og Polen (ordrestyrt produk-sjon), mens deler av produksjonen foregåri Norge. Rapp Bomek AS har gjort detsamme med deler av sin skipsutstyrpro-duksjon.

I filetindustrien ser vi nå store bestre-belser på å finne fram til organisatoriskeløsninger som kan sikre råstoffgrunnlagetog redusere overkapasitet i mottaks- ogforedlingsleddene. Dessverre blir dettevanskeliggjort av lave transportkostnaderfor råstoff og meget konkurransedyktigepriser på arbeidskraft i Asia, noe som gjør

at en økende andel av råstoffet kanaliseresut av landet for foredling. I øyeblikketorganiseres produksjonsflyten av storemengder fiskeråstoff fra Barentshavet tilKina av et firma i Oslofjorden.

Det dreier seg her om evnen til relativtomfattende organisatoriske innovasjonerder en ”stokker om” på verdikjeden, ten-ker helt nytt når det gjelder lokalisering avhvert produksjonsledd, og evner å etablerenye selskapsstrukturer og strategiske alli-anser med selskaper over landegrensene.

RåvareinnovasjonerBruk av nye råvarer (råvareinnovasjoner)er også et innovasjonsområde medøkende potensial. Her har utviklingeninnenfor bioteknologisk forskning fått storbetydning. Mange mener at det er påområdet marin bioteknologi at et av destore verdiskapningspotensialene forNord-Norge ligger. Her finner vi flerebedrifter som prøver noe radikalt nyttbasert på FoU-innsats. Fra fiskehoder ogfiskerygger kan det ”utvinnes” stoffer somgelatin, mineraler og kollagen. Fra fiske-mager utvinnes pepsin, fra rogn utvinnesbiokjemikalier, fra melke DNA proteinerog enzymer, mens lever benyttes til utvik-ling av Omega-3.

Bedriften Maritex AS på Sortland har overflere år satset på å få et gjennombrudd forsine ekstrakter fra fiskeslog. Produktenehar blant annet vært tenkt som ingrediensinnenfor produksjon av helsebringendematvarer, såkalt ”functional foods”. TineNorge er som stor matvareprodusent innepå eiersiden. Utviklingsarbeidet har skjeddover flere år, og utfordringene har værtmange. Blant annet har det i perioder værtutfordringer knyttet til å få tak i nokråstoff.

Et annet eksempel på råvareinnovasjon erPolargruppen AS sin fabrikk på Rognan.Denne bedriften benytter biobasert råstoff(maisstivelse) til å produsere komposter-bare poser og sekker til bruk for innsam-ling av organisk kjøkkenavfall og hageav-fall. Fabrikken er Skandinavias eneste i sittslag.

MarkedsinnovasjonerVi har også innovasjoner der eksisterendeprodukter og tjenester finner ny anven-delse i nye markeder (markedsinnovasjo-ner). Et eksempel her er HalvorsTradisjonsfisk i Tromsø, som har utvikletnye tørrfiskbaserte restaurantprodukter.Bedriften har tatt utgangspunkt i et av deeldste produktene vi har, nemlig tørrfisk,en vare som vi har sendt ubearbeidet tileksportmarkedene i flere hundre år ogikke utnyttet til så mye annet enn lutefisktil jul. Med et lite hjemmemarked blir detstadig viktigere for norske produsenter åtenke markedsmuligheter ut over lande-grensene. Det er en stor utfordring å kobleseg til markeder i andre land. Samtidigblir dette viktig både for å finne markeds-nisjer for våre produkter som vi ikke harutnyttet, og for å få økt kunnskap om hvavåre potensielle kunder gjør med desamme råstoffene. Her vil det ofte dreieseg om smale markedsnisjer. Men, med etflernasjonalt marked kan det bli storevolum. Norsk Jarlsbergost er et eksempelpå et gammelt norsk produkt som hartruffet i utenlandske ostesegmenter derdet ellers er stor konkurranse. Nord-nor-ske musikere som Lene Marlin ogRøyksopp kan også være idealer når detgjelder hvordan en skal utforske markeds-mulighetene internasjonalt.

2.3. Samspillet mellom deulike innovasjonsområdeneVi har ovenfor presentert seks ulike inn-ovasjonsområder: 1. Produktinnovasjoner,2. Tjenesteinnovasjoner, 3.Prosessinnovasjoner, 4. Organisatoriskeinnovasjoner, 5. Råvareinnovasjoner, 6.Markedsinnovasjoner. De ulike innova-sjonstypene er forsøkt vist i figur 1 neden-for, der de knyttes til en bedrifts verdikjede.

Vi nevnte innledningsvis at det kan liggeet særlig stort potensiale hvis en klarer åøke kunnskapsinnholdet gjennom flereledd, og koble sammen innovasjoner påflere områder. Forskning indikerer at enbedrift som er innovativ på ett område,eksempelvis på produktinnovasjoner, gjer-ne også er innovativ innenfor andre områ-der, som eksempelvis prosessinnovasjo-ner og organisatoriske innovasjoner3. Ofte

6

må disse henge sammen for å få suksess,og det er lederens evne til å få til et sam-spill mellom flere innovasjonsområdersom kan avgjøre om en bedrift vil værekonkurransedyktig på sikt. Vi har tidligereomtalt dette som bedriftens ”dynamiskekapabiliteter”.

2.4. NyhetsgradNyskapningsarbeidet i en bedrift vil i defleste tilfeller oppfattes som ressurskre-vende. Hvis dette arbeidet ikke organise-res på en forsvarlig måte vil det i for storgrad ta oppmerksomheten bort fra eksis-terende virksomhet. Konsekvensen kanlett bli at effektiviteten reduseres og at detskapes usikkerhet og spenninger internt iorganisasjonen der stabilitet gjerne opp-fattes som noe fordelaktig og trygt. Demange endringer som har funnet sted ioffentlige forvaltningsenheter de sisteårene i den såkalte ”moderniseringsbøl-gen” har skapt mange frustrerte medar-beidere4. Ikke minst føler en at dette går utover de etablerte arbeidsoppgaver og enetablert arbeidsdeling som tradisjonelt hargitt høy effektivitet.

Når det gjelder hvor nyskapende en skalvære i sin virksomhet vil vi skille mellomradikale og inkrementelle (små, skrittvise)innovasjoner. Fra en bedrifts ståsted vil eninnovasjon være radikal hvis de nye løs-ningene har lite til felles med de gamle.Spesielt gjelder dette hvis kunnskapensom er nødvendig for å støtte opp om denye løsningene er svært forskjellig fraeksisterende kunnskap. Slike innovasjonervil dermed være ”kompetanseødeleg-gende”, og medfører fundamentaleendringer innenfor en bedrifts aktivitet.Bruk av forbrenningsmotorer i fiskebåtervar en radikal innovasjon ettersom detkrevde en kunnskap om motorer som varsvært forskjellig fra kunnskap knyttet til åseile og ro.

Inkrementelle innovasjoner vil være kom-petansefremmende ettersom de byggervidere på og videreutvikler den kompetan-se bedriften allerede innehar. Et eksempel

er firmaet Optimal Optikk DatasystemerAS på Mo i Rana som nylig presenterte enny generasjon programvare for sinekunder. Dette representerte en innovasjon,men den var inkrementell ettersom denbygde videre på den kompetanse bedriftenallerede hadde.

I økonomisk forstand vil en innovasjonvære radikal hvis den fører til at eksiste-rende produkter mister sin konkurranse-kraft. Eksempelvis utkonkurrerte bruk avforbrenningsmotorer i fiskebåter seil- ogrobåtene5. Ved inkrementelle innovasjoner(i økonomisk forstand) vil eksisterendeprodukter kunne leve side om side meddet nye innovative produktet. Eksempelviser utviklingen av koffeinfri kaffe en innova-sjon, men den er inkrementell ettersomden ikke utkonkurrerer vanlig kaffe. Utviklingen av radikale innovasjoner hørernaturlig nok med til skjeldenhetene. Eteksempel er Teater Nor i Stamsund somhar blitt oppfattet som så banebrytende atNorsk kulturtråd har sponset ensembletmed en to måneders turné i Europa, derde får anledning til å reise rundt for åhente inn ny inspirasjon og får væreambassadører for nordnorsk kulturliv. Etannet eksempel er nyskapningsarbeidetsom skjer i Tromsø-miljøet innenfor marinbioteknologi. Bedriften Biotec Pharmacon

i Tromsø har gjennom sitt forsknings- ogutviklingsarbeid i så stor grad vært nyska-pende at de fikk til det få universitetsfor-skere trodde var mulig. I dag har de femtiansatte og en omsetning på rundt 100millioner kroner. Bedriften bruker 30 milli-oner kroner i året på FoU. Nylig fikk de etgjennombrudd på det amerikanske marke-det for selskapets sykdomsforebyggendeprodukt Betaglukan. Betaglukan har enimmunstimulerende effekt i kroppen ogbrukes både i mat og drikke, samt i kos-metiske produkter.

Noe av utfordringene ved en satsing påradikale innovasjoner er at fallhøyden kanvære stor. Lykkes man blir man ”genifor-klart”, og får heder, laurbær og kanskjeogså superprofitt gjennom salg av paten-ter og bedrift. Treffer man ikke, sitter manigjen med frustrasjon, kanskje en taptbedrift og uinnfridde krav fra banken someksemplet med kvartsbedriften Minnorviste. I dette tilfelle var det ressurssterkekonserner som tapte penger. I andre tilfel-ler vil det ligge personlige midler bak somgår tapt6. Derfor har en de senere årenebrukt mye energi innenfor innovasjons-forskningen på å klargjøre hvordan inn-ovasjoner skjer og kan stimuleres i enbedrift, og samtidig hvordan en kan økesuksessraten i bedriften.

7

RÅMATERIALERINPUT

PRODUKTER/TJENESTEROUTPUT

OMFORMINGS-PROSESSER

BEDRIFTEN

PRODUKT- INNOVASJONER

TJENESTE-INNOVASJONER

PROSESS-INNOVASJONER

MARKEDS-INNOVASJONER

RÅVARE-INNOVASJONER

ORGANISATORISKE INNOVASJONER

Figur 1: Ulike typer innovasjon innenfor en bedrifts verdikjede

3 Johannesen, J.A., Olsen, B, and Lumkin, G.T (2000). Innovation as newness: What is new, how new, and new to whom. European Journal of Innovation Management, Vol 4, No.1, pp. 20-31

4 Postverket er vel en av de etater som har gått gjennom de største endringene de siste årene. Lite er vel igjen av ”postens” renommé gjennom hundre år som en av de tryggeste arbeidsplassene en kunne satse på.

5 Båtbyggeren Nils Skandfer oppdaget tidlig de mulighetene som lå dieselmotoren. Han etablerte i 1903 Nord-Norge’s første serieproduksjon av fiskebåter i Mosjøen, der tilgangen på godt trevirke var god. Opptil ti båter var i bygging samtidig. Produktet Skandferbåt ble et begrep på grunn av båtens sjøgående egenskaper. I årene fram til 1921 bidrar Nils Skandfer til en revolusjon av fiskeriene i Nord-Norge.

6 Utviklingen av norsk lakseoppdrettsnæring skyldes i stor grad et stort antall arbeidsomme gründere langs kysten som etablerte seg i næringen på 80-og 90-tallet. Mange av disse brukte egne oppsparte midler og ikke minst tid til å etablere og utvikle oppdrettsvirksomheten langs hele kysten. De sykdom- og avsetningsproblemene som næringen opplevde på begynnelsen av nittitallet førte til at mange gikk konkurs. En god del av næringens gründerne fikk således lite igjen av den innsats de la ned i pionerfasen.

3.1. Perspektiver på innovasjonsprosessen

I tiden før andre verdenskrig ble innova-sjoner oftest knyttet til enkeltpersoner ogde store produktinnovasjoner. Det blefokusert på de store oppfinnerne som foreksempel Thomas Alva Edison. I etter-krigstiden fikk vi et stadig sterkere fokuspå vitenskapsmannen som innovatør, medet bilde av forskeren i hvitfrakk på sittlaboratorium. Dette bildet på innovatøren,som forsterkes gjennom bl.a. tegneseriefi-gurer som Petter Smart, er enda relativtsterkt forankret i vår bevissthet.

I de senere årene har vi imidlertid fått enerkjennelse av at innovasjoner er avhengigav en rekke faktorer og ikke minst perso-ner. Dette gjør at samspillet mellom per-soner er viktig, både internt i bedriften ogi stadig større grad med samarbeidspart-nere utenfor bedriften. Videre står evne tillæring og mulighetene for påfyll av nykunnskap sentralt. For det tredje må viskape kollektive bilder eller visjoner forhvor bedriften vil7. Dette berører noe avkjernen innenfor innovasjonsforskningen,som kan knyttes opp mot to hovedmodel-ler. Vi snakker her om overgangen fra denlineære innovasjonsmodellen (med sittteoretiske grunnlag i neoklassisk mikro-økonomi), og den interaktive, samarbeids-fokuserende innovasjonsmodellen (basertpå evolusjonære teorier).

Den lineære innovasjonsmodellen harutgjort fundamentet for innovasjonspoli-tikken gjennom store deler av etterkrigsti-den. På dette grunnlag har en konsentrertteknologisk forskning i få miljø, og antattat FoU-baserte kommersielle ideer skullespres utover landet fra disse. Oppgavenfor det offentlige bestod i å finansierevitenskapelig forskning, og å overføreresultatene fra laboratoriene til næringsli-vet. Teknologisk endring ble sett på somen sekvensiell prosess, bestående av faser,der kunnskap (vanligvis fra vitenskapeligeinstitusjoner) skulle føre til innovasjons-prosesser, etterfulgt av teknologisk utvik-ling, som i sin tur skulle føre til innovasjo-ner (eller kommersiell introduksjon av nyeprodukter eller prosesser), og til sluttspredning av disse gjennom markedet.Denne modellen fokuserer i all hovedsakpå formell FoU og formell, utdanningsba-

sert kunnskap. Som vi senere skal kommeinn på har dette også bidratt til at vi har etsærdeles sentralisert forskningssystem iNorge med konsentrasjon i aksen Oslo-Trondheim der en dominerende andel avde statlige forskningsmidlene ender opp.

Senere studier har imidlertid utviklet etmer nyansert syn på hva som generererinnovasjoner, noe som har ført til enendring av fokus mot interaktive innova-sjonsmodeller (samarbeidsmodeller).Innenfor dette perspektivet er en opptattav at utviklingen av innovasjoner innebæ-rer både sosiale, organisatoriske og tekno-logiske prosesser, og at innovasjon er etresultat av interaksjon mellom flere aktø-rer både internt i bedriften og eksternt, ogen kobling mellom formell, FoU-basertkunnskap og ”taus”, erfaringsbasert kunn-skap. Det argumenteres for at taus kunn-skap er viktig i hele innovasjonsprosessen,og på alle nivå i organisasjonen.

Generelt kan det hevdes at ideer til innova-sjoner utvikles ofte over lang tid. Veien fraide til kommersialisering er imidlertid oftelang og kronglete. Som nevnt foran vil sat-sing på nyskapningsarbeid representere enstor risiko og kanskje en ”trussel” mot detbestående. Det som kreves er derfor eteller annet form for ”sjokk”, ettersomendringer og innovasjoner skjer når indivi-der eller organisasjoner når en terskelverdimht. muligheter eller misnøye. Et eksem-pel her er den trussel som filetindustrienopplever med eksport av ubearbeidet fiskog ekstrem priskonkurranse fra Kina. Dettestiller denne industrien ovenfor krav tilomfattende nytenkning og rask handling.

Innovasjonsprosessen vil noe stilisertbestå av fire sentrale oppgaver:

• Få frem de gode ideer (initiering)• Utvikle og foredle ideene fram mot

kommersielle løsninger• Praktisk utnyttelse av innovasjonen• Eventuell terminering av

innovasjonsprosessen

Vi har tidligere påpekt at dette arbeidetbør skje innenfor et strategisk rammeverksom viser vei, samt at det bygges innlæringselementer slik at man oppnår enkontinuerlig forbedring av prosessene. En

innovasjonside manifesteres ofte gjennomen forretningsplan. Erfaringene viser imid-lertid at ideer ofte endrer seg betrakteliggjennom prosessen fra ide til implemente-ring. Tilbakeslag skjer ofte, planer viserseg å være overoptimistiske, feil akkumu-leres og en kan komme inn i en ond sirkelder kostnadene øker uten at resultatenekommer. Dette kan virke kaotisk, og inn-ovasjonsprosessene er ofte mer ustruktu-rerte enn lærebøkene gir uttrykk for.Samtidig blir det viktig at det er en over-ordnet styring og ikke minst oppfølging avdet innovasjonsarbeid som skjer fra eiereog ledelse.

I bedriften Maritex har en etter flere år lyk-kes med å utvikle produksjonsprosessenog fått rette pulverkonsistens på produktetsom ingrediens i matproduksjon. En harimidlertid ikke lykkes i å utvikle markedssi-den og avsetningsmulighetene samtidig.Dette har brakt bedriften inn i en situasjonmed manglende salg og lageropphopningetter at både råstoffproblemene og tekno-logiproblemene langt på vei ser ut til åvære løst. For eierne i virksomheter somstår ovenfor en slik situasjon blir det etvanskelig spørsmål om en skal fortsette åsatse penger på innovasjonsarbeid, leggeom virksomheten, bringe inn nye aktørereller terminere prosessen.

3.2. Organisatorisk forankring av innovasjonsarbeidet

Innovasjoner er en prosess, ikke en enkel-thendelse, og må styres og ledes deretter.Figur 2 viser hvilke elementer eller kjerne-prosesser som bør være på plass for åfremme en kontinuerlig innovasjonsutvik-ling i bedrifter. Det bør samtidig påpekesat de bedrifter som ikke har alle disse ele-mentene på plass på ingen måte er ”for-tapte” når det gjelder utviklingen av inn-ovasjoner. Elementene representerer ret-ningslinjer som bedrifter bør bestrebe segetter å få på plass. Jo flere av elementenenedenfor som er på plass i den enkeltebedrift, jo større er sjansen for at bedriftenskal kunne lykkes med sineInnovasjonsbestrebelser.

Visjon og strategiforankring I diskusjonen foran ble betydningen av

8 7 Reklameguruen Ingebrigt Steen Jensen forteller i sin bok ”Ona Fyr. For deg som vil lykkes med andre”, Dinamo Forlag 2002, om hvordan 4. divisjonslaget Stabekk i 1990 bestemte seg for at de skulle vinne cupfinalen i 1995. De klarte det i 1997. De har nå bestemt seg for at Stabæk skal spille semifinale i Champions league i 2007!

3. INNOVASJONSLEDELSE

visjoner og en tilpasning av innovasjonsar-beidet til bedriftens overordnede strategiervektlagt. I mange tilfeller vil det være nød-vendig med noe å strekke seg mot, for å”få til det umulige”. Det er behov for en”utløsende kraft” som gjør at bedriften istørre grad utnytter sitt nyskapningspoten-siale. En god visjon for hva bedriften viloppnå kan representere en slik utløsendekraft. En visjon er en felles oppfatning omen ønsket fremtid. Gapet mellom detbedriften ønsker å være i fremtiden og detbedriften er i dag, skaper dermed grunnlagfor et ”kreativt spenningsfelt” som bidrartil å skape rom for det innovative. Det er ide fleste tilfeller også avgjørende at mansikrer en god tilpasning mellom bedriftensøvrige strategier og den type innovasjonersom søkes, slik at man ikke innoverer fordidet er ”moteriktig”, eller som en refleksoverfor en konkurrent. Det kreves et strate-gisk grunnlag for den ressursbruk innova-sjonssatsingen representerer.

Denne type visjonær forankring har vi etgodt eksempel på i frisørbedriften Nikita iBodø. Gründeren Inger Ellen Nikolaisenhar lagt vekt på å løfte blikket hos alle deansatte og skape inspirasjon og kampglødinnad i virksomheten. En ambisiøs visjonog tilhørende ”umulige” mål når det gjel-der antall salonger, produktområder oggeografisk nedslagsfelt har skapt fellesidentitet og vilje til innsats. Nikita har eta-blert seg i London som et ”forjettet land”for unge moteinteresserte frisørrekrutter,og nylig etablerte gruppen sin førstesalong i Spania. Etter hvert som de ”umu-lige” målene har blitt nådd har en lagtlista enda høyere. Når det gjelder antallenheter er målet nå 500 salonger i år2015.

De fleste små og mellomstore bedrifter(og forundringsmessig mange store) harikke utviklet eksplisitte visjoner for bedrif-ten, og for mange fremstår dette som noe”vagt, ullent, og noe akademisk”. Vi erimidlertid av den oppfatning at alle bedrif-ter vil kunne ha stor nytte av å tenke igjen-nom følgende spørsmål: Hvor er vi i dag,hvor vil vi (visjonen), og hvordan skal vikomme dit (strategien). Mange bedriftervil også ha en relativt klar oppfatning omhvor de vil i fremtiden (dvs. de har envisjon), uten å tenke på dette som en

visjon. Gjennom å inkludere utvikling avinnovasjoner som en del av tenkingen ogarbeidet med ”hvordan skal vi komme dit”,ville mye vært gjort for mange bedrifter.

Eksterne Informasjons- og kunnskapssystemerRutiner for fornyelse av kunnskap og forovervåkning av teknologiutvikling, konkur-renter og marked blir stadig viktigere. Detkreves eksterne informasjonssystemer, ogkoblinger til eksterne kunnskapssystemerder man søker omgivelsene for teknologis-ke og markedsmessige ”hint” som kanutløse ideer til nye innovasjoner. For mangebedrifter er deler av denne omgivelsesover-våkingen ”automatisk” gjennom datamas-kiner som sjekker alt som publiseres ogskrives innenfor utvalgte områder.Forskningsbedriften Nordlandsforskningabonnerer på en rekke ”informasjonstje-nere” som automatisk sender inn informa-sjon som kilder til forskningsfinansiering,anbud om utrednings- og evalueringspro-sjekter og samfunnsinformasjon. Et eksem-pel på en slik informasjonstjener er inter-nettportalen ”Nord.No” i Tromsø, som sys-tematisk henter inn og formidler stoff fraaviser, tidsskrifter, utredninger osv om poli-tikk, nærings- og samfunnsspørsmål.Denne formidles på abonnementsbasis.Hensikten med eksterne informasjonssy-stemer og kunnskapssystemer er å oppda-ge signaler i omgivelsene knyttet til poten-

sialet for innovasjoner, eksempelvis tekno-logiske muligheter, endrede markedskrav,endringer av lover og reguleringer, konkur-rentenes, leverandørenes og kundeneshandlinger. De fleste innovasjoner er etresultat av et samspill av en rekke faktorer,der noen kommer fra behovet for endring-er mens andre kommer fra at man ser nyemuligheter. Ettersom en rekke ulike signa-ler er viktige for vellykkede innovasjoner,er det avgjørende for bedriften å ha velut-viklede mekanismer for identifisering, pro-sessering og utvelgelse av informasjon fraomgivelser. Det er her snakk om bådemarkedsrelaterte og teknologirelaterte sig-naler. Viktige markedsrelaterte signaler vilkunne omfatte: en forståelse av markeds-dynamikken, markedsprognoser, tette kob-linger til brukerne, kontinuerlig interaksjonmed brukerne gjennom hele prosessen,og å kommunisere brukerperspektivet tilresten av bedriften. Men kundenærhet måogså balanseres mot “markedets tyranni”.Dette innebærer en fare for at man barefokuserer på eksisterende kunder, noesom kan føre til at man ikke blir oppmerk-som på oppkommende markeder og der-med også nye oppdukkende konkurrenter.Poenget her er å skape en balanse mellomnærhet og distanse, som skaper rom forlæring som leder til innovasjon. For tek-nologirelatert utvikling vil teknologiprog-noser, utvikling av eksterne nettverk, sys-tematisk sammenligning med andre

9

VISJONOG

STRATEGITILPASNING

EKSTERNEINFORMASJONS-

OG KUNNSSKAPS-SYSTEMER

INTERNKOMPETANSE

UTVIKLINGS-PROSESSER

INNOVASJONSLÆRING

Figur 2: Bedriftsinterne faktorer som bidrar til kontinuerlige innovasjoner

(benchmarking) etc. stå sentralt. Ved eksterne informasjons og kunnskaps-systemer er det viktig at man tar hensyntil både den eksplisitte, skrevne og dentause, erfaringsbaserte kunnskapen.Eksplisitt kunnskap kan enklere fremskaf-fes, men krever tilpasning til bedriften.Den tause kunnskapen er vanskeligere åfå tak i og krever i større grad ansikt-til-ansikt kommunikasjon og eksterne møte-plasser. Viktige eksterne innovasjonsrela-terte informasjonskilder vil værekunder/brukere, bransjeblad, leverandører,universitet/høgskoler, FoU-institusjoner,kunnskaps- og teknologiparker, offentligeprogrammer, næringshager, messer ogutstillinger, konferanser og vitenskapeligetidsskrifter.

Intern kompetanseDet er videre en forutsetning atbedriften innehar den nødvendi-ge kompetanse og holdningertil å kunne ”lese” ekstern infor-masjon, koble seg på eksternkunnskap, og omdanne infor-masjon og kunnskap til innova-tive ideer. Her er nivået både påformalkompetansen og real-kompetansen i bedriften sen-tralt. I modne næringer medrelativt kjent teknologi dreierdet seg først og fremst om erfa-ringsbasert kunnskap. Påfyll avformalkunnskap skjer gjernegjennom rekruttering av godtutdannet arbeidskraft. I eksempelvis høytek-nologibedrifter settes det høyere krav til for-malkompetanse. Ofte snakker en om perso-ner med formell forskerutdanning på dok-torgradsnivå, noe som forenkler samspilletmed forskere i universitet og forskningsin-stitutt. Innenfor bioteknologi er begrepet”bioprospektering” et uttrykk for ”gravingetter gull” i form av produktmuligheter ibiologiens verden. Som et eksempel etable-res nå felleslaboratorier ved Universitetet iTromsø som skal arbeide med leting etternye stoffer som kan gi et kommersieltgrunnlag for knoppskytinger i miljøet.Bioteknologibedrifter etablert i randsonenrundt Universitetet i Tromsø omsetter aller-ede for rundt 500 millioner kroner.

UtviklingsprosesseneVisjoner og strategitilpasning setter ret-

ning og rammer for hvilke type innova-sjons-ideer bedriften kan og bør utviklevidere, mens eksterne informasjonssyste-mer og kunnskapssystemer gjør det muligå ”oppdage” nye ideer. Disse ideene drasså inn i en utviklingsprosess. Denne pro-sessen utgjør hovedstammen i innova-sjonsarbeidet. I første fase av denne pro-sessen er innovasjonsideen oftest uferdigog representerer ideer rundt et konsept,eller en samling av ideer. Ofte fremstillesutviklingsprosessen som en trakt, derman beveger seg gradvis fra en vid uforsk-ning til en stadig smalere problemløsning,før man ender opp med den ferdige vellyk-kede innovasjonen. Dessverre viser detseg at den rasjonelle fremdriften som

antydes av slike modeller ikke kangjennomføres fullt ut i praksis, der enrekke problemer møter den innoverendebedrift. Eksempelvis vil en kunne opplevemangel på input fra nøkkelfunksjoner,mangel på kommunikasjon fra ulike funk-sjoner, målkonflikter etc. Prosessen erkarakterisert av en rekke både forutsetteog uforutsette problemløsningssløyfer, dertekniske og markedsmessige problemermå håndteres. Effektiv ledelse vil heravhenge av evnen til å skape en sterkinteraksjon mellom markedsrelaterte ogtekniske aktiviteter.Den neste utfordringen er å finne i ledelseog styring av innovasjoner på de ulikeområdene i bedriften. For produkt og tje-nesteinnovasjoner dreier det seg om mar-kedsimplementering. For prosess- ogorganisatoriske innovasjoner kreves intro-

duksjon av innovasjonen i organisasjonen,noe som krever et nært samspill med deansattes organisasjoner. For større innova-sjoner vil det ofte dreie seg om helt nyekrav til de ansatte, og til bemanning. Detvil også ofte kreve ekstern utviklingshjelp ikonsulent- og forskningsmiljø og engasje-ment fra finansielle aktører.

InnovasjonslæringMulighetsområdet og aksjonsradiusen forinnovasjoner er ofte knyttet til de begren-singer som ligger i bedriftens akkumulertekompetanse. Organisatoriske rutiner forhvordan bedriften integrerer kunnskap oglæring er ofte kritisk. Innovasjonslæring erknyttet til evnen og viljen til å lære både

fra ferdige prosjekter og pro-sjekter som stoppes. Læringen bør omfatte bådeprosess og sluttprodukt. Ipraksis viser det seg at pro-sjekter ofte revideres, men atdisse revisjonene tar form av åvære “skyldfordelinger”, derman forsøker å dekke over feilog problemer. Utfordringenknyttet opp mot innovasjons-læring er å forsøke å få frembåde de suksessfulle og feil-slåtte erfaringene, og forsøke ådra læring fra disse inn i nesteinnovasjonsprosjekt. Mye avdiskusjonene knyttet til kunn-skapsledelse er knyttet tilmangelen på slik overførings-

læring, noe som innebærer at mangebedrifter bruker energi på å ”finne opphjulet på nytt”.

Det er viktig at bedriften har evnen til åevaluere og reflektere over innovasjons-prosessene og identifisere prosessforbed-ringer, noe som innebærer godt utvikledelæringssystemer. Her vil det ofte liggesvakheter i etablerte bedrifter og i modnenæringer. Uttrykket ”Vi har nå i alle årgjort det på denne måten, og det harfungert bra” er det nok mang en nyansattsom har hørt når forslagene til forbedring-er har blitt lagt fram. De fleste organisertevirksomheter vil ha en tendens til å søkeinn mot det stabile, og holde fast på løs-ninger som tidligere har vist seg å gi suk-sess. Dette kan vise seg å være katastro-falt på lengre sikt8.

10

Landbrukssamvirkebedriftene Tine ogGilde har søkt å bygge læringsrelasjonertil fagmiljøer utenfor den etablerte land-bruksforskningen for å få nye impulser, ogstimulere til debatt og både læring ogavlæring blant ansatte og bøndene someiere og leverandører. Blant annet har destøttet forskningssatsinger vedNordlandsforskning og HandelshøyskolenBI for å kunne trekke lærdom fra andrenæringer, og få denne kunnskapen kobletopp mot den strategiske nytenkning ilandbruksnæringen.

3.3. Innovasjonsledelse i ulike typer bedrifter

De bedriftsinterne faktorene vi har disku-tert ovenfor vil være allmenngyldige foralle typer bedrifter. Omfanget av dem vilimidlertid kunne variere sterkt. Det vilogså være snakk om ulike innovasjons-muligheter innenfor ulike næring.Eksempelvis vil det for mange nordnorskebedrifter som opererer i modne, ressurs-baserte næringer som eksempel fiskerieneog lakseoppdrett, være begrensede inn-ovasjonsmuligheter på produktsiden. Påproduktsiden vil det eksempelvis i storgrad være et spørsmål om et kontinuerligarbeid for å øke kvaliteten til kunde ogsamtidig holde prisene nede.Innovasjonsmulighetene blir derfor i storgrad å finne innefor produksjonsproses-sen (ofte knyttet til å få opp volum i pro-duksjonen for å utnytte stordriftsfordeler),og på organisasjonssiden, der fokus errettet på samspillet i verdikjeden og hvaen kan få av impulser til forbedringer bådepå salgs- og innkjøpssiden. Ettersom opti-mal produksjon ift teknologiens kapasiteter så viktig, vil en ofte komme opp i endiskusjon om arbeidsdelingen mellomflere produksjonsenheter, og gjerne spørs-mål om rasjonalisering. Utplassering avoppdrag til andre (outsourcing) er ogsåofte aktuelt for å kunne konsentrere segom den produksjonen en er best på.Endringer i denne type bedrifter skjer gjer-ne på bakgrunn av erfaringsbasert (taus)kunnskap, i et samspill med andre bedrif-ter i verdikjeden, dvs. kunder og leverandø-rer, og gjerne også ved systematisksammenligning med andre lignendebedrifter (benchmarking). Formalkunnskapkommer gradvis inn gjennom nyrekrutte-

ring og målrettet kursing. I fiskeindustrienser vi hvordan den tyske maskinleverandø-ren Baader spiller en viktig rolle i å bringeinn forbedringer i produksjonsprosesserog i spredning av kompetanse rundtmaskinleveransene. Hver ny maskintyperepresenterer et nytt skritt fram mot bedrefiletutbytte og økt produksjonskapasitet. Ilaksenæringen er det fôrprodusentene somhar spilt og spiller denne rollen. Fôrleve-randørene har en betydelig del av æren forat norsk oppdrettsnæring har kunnet utvik-let seg så raskt som den har gjort, blantannet gjennom å spre kunnskap om ”hvade beste i næringen gjør bedre”.

I en årrekke har man med jevne mellom-rom rettet fokus mot videreforedling (produktinnovasjoner) innenfor eksempel-vis fiskerinæringen. De store resultateneav dette arbeidet har imidlertid latt ventepå seg. Noen vil hevde, noe spissformu-lert, at “jo mer man setter kniven i fisken,jo mer penger taper man”. For de modneressursbaserte næringene vil en del avsvaret på de utfordringen de står overfortrolig ligge i et sterkere fokus på kontinu-erlige forbedringer innenfor alle områderav bedriften, slik at dette i sum fører til eninkrementell innovasjons satsing.Bedriften Båtsfjordbruket er et godteksempel på dette. Daglig leder understre-ker at han er opptatt av hvordan helebedriften kan utvikle seg kontinuerlig. Han er stadig vekk på kaia å snakker med fis-kerne og gir tilbakemeldinger og byggerrelasjoner til de som leverer best kvalitetpå fisken. Han satser videre på et tett dia-log med markedsapparatet i NordicGroup for å være markedstilpasset til enhver tid, fange opp ideer til nye produktersom generes i Nordic Group, blant annet idet krevende amerikanske storhushold-ningsmarkedet. Bedriften er opptatt av åvære nyskapende når det gjelder logistikk-styring for å unngå produksjon for lagermed store kapitalkostnader som resultat.Videre legger bedriften stor vekt på kom-petanse- og nettverksbygging. De deltarmed ansatte på universitets kurstilbud forledere, er aktivt med iFHLs ulike fagfora,og er støttespillere i lokalsamfunnsutvik-lingen, med fiskerigruppen i Båtsfjordhandelstands forening som arena for stadig nye samarbeidstiltak.

Gjør vi en sammenligning med nye, frem-voksende næringer, der produktene og tje-nestene har et stort kunnskapsinnhold,finner vi at samspillet med et bredere inn-ovasjonsnettverk må være mer omfat-tende og interaktivt. Store mengder ny,formalkunnskap basert på systematiskforsknings- og utviklingsarbeide overmange år ligger gjerne i bunnen for inn-ovasjonene. I de kunnskapsintensive tje-nesteytende næringene9 snakker vi omavansert tilpasning av tjenestene til hverenkelt kunde. Innen så vel rådgivnings-bransjen som finansbedrifter tilpasses tje-nesten ut fra situasjonen til den enkeltebedrift. FoU-basert kunnskap som tilpas-ses bedriftens behov, kobles til eksternressurstilgang som offentlige finansie-ringskilder, der politikere og offentlig for-valtningsorganer må trekkes inn.

Rådgivningsbedriften BedriftskompetanseA/S med utspring i Hammerfest er i storgrad bygd på små-og mellomstore bedrif-ters behov for nettverksorganisering.Bedriftskompetanse har hatt suksess medå koble kunnskapsnettverk, finansiellenettverk og nettverk til myndigheter.Herigjennom har bedriften utviklet ensæregen kompetanse som gir klientbedrif-ter et bredere vekstfundament. Lederen avBedriftskompetanse A/S har også værtaktiv i utviklingen av organisasjoneneinnenfor det offentlige bedriftsrettede vir-kemiddelapparat som SND og SIVA.

Andre eksempler på denne næringensskreddersøm og integrasjon av mangetyper kunnskap er såkorn – og venturesel-skapene som SINAS og Nord-Norsk vekst.Tjenestene fra disse bedriftene innebærerdeltakelse i styrer i den enkelte klientbe-drift, systematiske analyser og kontinuer-lig innsats i retning av å få til (raskestmulig) vekst i verdiskapningen i bedriften.

De næringsmessige forskjeller i innova-sjonsarbeidet som er skissert foran har kon-sekvenser for hvordan vi ser på innovasjon,hvordan vi styrer prosessene, og som visenere skal komme tilbake til hvordan manbygger opp en infrastruktur for innovasjon.I det følgende skal vi gå nærmere inn påhvordan støttesystemer for innovasjon kanbygges ut tilpasset næring og region.

11

8 Et eksempel her er norsk landbruksvareindustri. I første halvdel av 90-tallet opplevde denne næringen en dramatisk endring i konkurransebetingelsene som følge av den raske fremveksten av matvarekjeder og spesielt lavpriskjedene Rema, Rimi og Prix. Dette gikk hardest ut over landbruksssamvirkebedriftene med Tine og Gilde som de største aktørene. Samvirket var delvis låst fast i etablerte mønstre, med konservative eiere og med et stort ansvar for gjennomføringen av landbrukspolitikken, blant annet som markedsregulator. Utviklingen gikk så fort at en av lederne i nord-norsk samvirke uttrykte at matvarekjedene måtte ta en avgjørelse om de ville ha en landbruksvare-industri i Nord-Norge eller ikke.

9 I forvaltningen brukes gjerne forkortelsen KIFT (Kunnskaps-Intensiv Forretningsmessig Tjenesteyting).

4.1. Arbeidsdeling og samarbeid

Vi har beskrevet innovasjonsarbeidet somet samspill mellom flere aktører, som hverhar sin rolle å spille i et større innovativtsystem. Hvordan ser nå dette systemet ut,og hvem er aktørene? Etter hvert har enerkjent at kilden til innovasjoner kan liggei lokalt særpreg. Konkurransemessige for-deler i den globale økonomien kan være åfinne i lokale faktorer som kunnskap, rela-sjoner og motivasjon som fjerne konkur-renter ikke kan ”matche”. I det lokale lig-ger kilden til det unike. En kan sammenmed andre utvikle ny kunnskap ellersette sammen eksisterende kunn-skap på nye måter i originale kombi-nasjoner, som reduserer konkurran-se i lokale markeder og skaper nyeglobale muligheter. Regionale inn-ovasjonssystemer refererer seg til deaktører i en region som er kobletsammen i den hensikt å skape inn-ovasjoner. Et slikt system vil delvisvære allment, delvis bransjespesi-fikt. Havbruksnæringen i Norge harfor eksempel vært dyktige til å utnyt-te mange miljøs kunnskaper i opp-byggingsperioden siden slutten avsyttitallet. I starten var det fôrprodu-senter, utstyrsleverandører, land-bruksforskningsinstitutter og til en vissgrad høgskoler og universitet som bidro tilutviklingen. Etter hvert er det blitt nye spe-sialiserte havbruksforskningsinstitutter,som avlsstasjonene for torsk og kveitesom nå bygges opp i henholdsvis Tromsøog Bodø. Flere havbruksrettede studietil-bud er utviklet, også som desentraliserteskreddersydde ”bedriftsuniversitet” somsamarbeidet om kompetansegivendefjernstudier mellom Høgskolen i Bodø ogFjord Seafoodgruppen.

Havbruksnæringen er et levende eksempelpå et fruktbart samspill mellom bedrifterinnenfor et system med andre bedrifter ogulike kunnskapsinstitusjoner i en region,der næringsaktørene selv bidrar aktivt til åvidereutvikle kompetansen i undervis-nings- og forskningsmiljøene for å sikrerelevant kunnskap. En slik næring vil utvik-le en høyere grad av innovasjonsaktivitet,forbedre sin konkurranseposisjon og utnyt-te vekstpotensialet raskt. Over disse tyve

årene har en bygd opp en global mange-milliardersnæring med meget stor vekst-kraft, og Nord-Norge er en av Verdensfremste regioner for lakseoppdrett.

Konkurransekraft er sterkt knyttet til spesi-alisering. Bedrifter kan ikke lykkes innen-for alle felt, og den teknologiske og mar-kedsmessige utviklingen går nå så raskt atbedrifter kan ikke være à jour innenfor allefelt. De må derfor i økende grad spesiali-sere sine aktiviteter på basis av sin kjerne-kompetanse (det de er gode på og somgir konkurransemessige fordeler).

Ettersom ingen bedrifter kontrollerer alleressurser selv, vil innovasjon kreve enmobilisering av både interne og eksterneressurser, der eksterne ressurser mobilise-res best gjennom nettverk. Med kontinu-erlige endringer er det behov for fleksiblenettverk, der en stadig kobler seg opp motnye kilder til informasjon og inspirasjon.For å kunne gripe mulighetene, må bedrif-ter dermed kunne være i stand til å kom-binere ulike spesialiseringer, ressurser,styrker og ferdigheter mange av disseutenfor bedriftens eierkontroll.

For å kunne dra nytte av den eksternekunnskapen må mottakeren ha tillit til nyinformasjon og evne å sette den inn i rik-tig sammenheng. Gründerne i havbruks-næringen har vært særdeles dyktige nårdet gjelder å kommunisere gjennom tillit,og etablere nye forståelsesrammer forhverandre. Kanskje har denne åpenhetensin forankring i en felles nasjonal kystkul-tur der en bokstavelig talt har følt at en

var i samme båt. En rekke studier aveksempelvis Emilia-Romagna i Nord-Italiaog Silicon Valley i USA, har vist viktighetenav å forstå sosial koder, rutiner etc. som erregionalt og lokalt forankret. Når det gjel-der regioner er også både uformelle ogformelle institusjoner viktige. Man får daregionale nettverk som er forankret i spe-sifikke sosiale og institusjonelle rammer.Det er ofte vanskelig for utenforstående åfå tilgang til denne kunnskapen, noe sommuliggjør territorielt forankrede nettverkmed unike, lokale evner (kapabiliteter).

Det regionale nivå er viktig fordinærhet bidrar til den type lærings-prosesser som støtter opp om inn-ovasjoner. Dette skyldes tre faktorer.For det første legger nærhet til rettefor hyppig, nær og lettere ansikt-til-ansikt kontakt, som forenklerlæringsprosessen gjennom interak-sjon, oppbygging av tillit og fellessosial og emosjonell velvære oginspirasjon. For det andre vil bedrif-ter som er koblet sammen i sammeregion ofte dele en felles regionalkultur som legger til rette for proses-ser knyttet til sosial læring. Her byg-ges det opp felles språk eller kom-munikasjonskoder over tid gjennom

interaksjon. Den som har vært til stede påårsmøter og seminar i oppdrettsmiljøeneser at oppdretterne trives godt i hveran-dres selskap. Nykommere sosialiseres inni miljøet gjennom åpenhet, gode historierog fellesskap i seine nattetimer. Etter hvertfungerer denne type møteplasser somuformelle kunnskapsinstitusjoner.Miljøfaktoren og enkeltpersoners bidrag tilen positiv stemning, som i neste omganggir en ”innovative kultur” finner vi flereeksempler på innenfor norske bygdesam-funn. Røst og Lovund er to gode eksem-pler der åpenhet og toleranse, sosial for-ståelse og skapervilje blant bedriftsledernegir lokalsamfunnet en innovativ drivkraftsom bidrar til kontinuerlig fornyelse.Begge stedene har man klart å snu ennegativ trend, og øyene blomstrer mens defleste andre øysamfunn i landsdelen slitermed uttynning.

Et tredje element som inngår i de regiona-le innovasjonssystemer er at det skapes

12

4. REGIONALE INNOVASJONSSYSTEMER OG SAMARBEID

formelle regionale institusjoner som hjel-per til med å produsere og forsterke settetav kunnskapsbiter, regler og konvensjonersom gir styringsverktøy for lokale bedrifter.Her har etter hvert høgskoler og forsk-ningsmiljø fått en viktig rolle. Det byggesdermed opp en regional sosial kapitalsom kan betegnes som relasjoner og nor-mer mellom individer, deres evne til sam-arbeid, samt de ressurser som kan mobili-seres gjennom slikt samarbeid. I opp-drettsnæringen var kunnskapsoverføring-en de første årene basert på direkte munt-lige overleveringer av erfaringsbasertkunnskap. Etter hvert som den systematis-ke forskningen i og for næringen økte, fikkman et mer formalisert, ”boklig” kunn-skapsfundament som kunne overføresgjennom fagbrevsordninger i videregå-ende skole og høgskolestudier i akvakul-tur. Etter hvert som havbruksnæringen har”lukket” seg litt som følge av konsernbyg-ging med større flernasjonale selskapermed egen FoU, har denne rollen blitt sta-dig viktigere.

4.2. Aktører i det regionale innovasjonssystemet

Hvilke aktører inngår så i de regionale inn-ovasjonssystemene? Figur 3 nedenfor visernoen av de elementene som er sentrale.

Figuren viser de hovedaktørene som antaså påvirke utviklingen av innovasjoner. Vihar inndelt aktørene i 3 hovedstrukturer:Produksjonsstrukturen, støttestrukturenog kunnskapsstrukturen. Modellen viserogså at regionale innovasjonssystemerikke må ses på som lukkede system.Relasjoner til andre regionale innovasjons-systemer, til nasjonale og internasjonaleaktører er viktig for å få nye impulser ogarenaer for å utnytte regionalt generertkunnskap nasjonalt og globalt.

Produksjonsstrukturen består av bedrifter,kunder, leverandører og konkurrenter, ogsamarbeidet mellom disse.Kunnskapsstrukturen, som består av uni-versiteter/høgskoler og forskningsinstitutthar endret seg i takt med overgangen fralineære- til interaktive innovasjonsmodel-ler. De interaktive innovasjonsmodellene(samarbeidsmodellene) har vist at kunn-

skapsstrukturen kan være viktig, men atrollen har endret seg. Mens kunnskapsin-stitusjoner (spesielt teknologimiljøene)tidligere ble sett på som de som la detkunnskapsmessige grunnlaget for nyeideer gjennom vitenskapelige oppdagelser,ser vi en dreining mot at disse nå i økendegrad bidrar til å sikre tilstrekkelig kunn-skapsmessig input gjennom hele innova-sjonsprosessen (både gjennom utdan-ningssystemet, og gjennom at forskeredeltar aktivt i bedrifters utviklingsarbeid).

Når det gjelder støttestrukturen represen-terer denne en slags infrastruktur for inn-ovasjonsaktiviteten i bedriften. Dette gjel-der offentlige myndigheter gjennom sinpolitikkutforming, finansieringsinstitusjo-ner gjennom sin kapital og sin kompetan-se, bransjeorganisasjoner gjennom sindagsordenfunksjon, osv.

Til tross for at hovedstrømmen av innova-sjoner materialiserer seg som output fraproduksjonsstrukturen, vil den systemisketenkingen (innovasjonssystemer) innebæ-re at både relasjoner og innovasjon kan ogbør skje innenfor alle elementene i syste-met. Vi ser her en tendens mot størregrad av samarbeid innenfor produksjons-strukturen, der koblingen mellom bedrift,leverandør og kunde ofte er tettere nå enntidligere i mange næringer. For kunnskapsstrukturen ser vi ogsåendringer i retning av at samarbeidet

mellom de ulike utdannings- og forsk-ningsinstitusjonen er økende. Den nyliginngåtte samarbeidsavtalen mellomHøgskolen i Bodø og Universitetet iTromsø, som er inngått for å forsterkeforskningsinnsatsen i Nord-Norge, er eteksempel på dette. Videre har man innenkunnskapsstrukturen fått et sterkere fokuspå koblingen både til produksjons- kunn-skaps- og støttestrukturen gjennomeksempelvis etableringen avKunnskapsparken i Bodø,Forskningsparken i Tromsø, Narvik og påMo. En utfordring for de enkelte bedrift erå finne rette tilkoblingspunkt i forhold tilstøttemiljøer og særlig kunnskapsmiljøer.Her vil det være ulike behov for nærhet ogorganisatorisk integrasjon alt etter næringog bedriftens innovasjonsintensitet.

Bedriften Invenia A/S i Tromsø har somforretningsidé ”å spesifisere og utviklenettbaserte systemer for bedrifter somsøker innovasjon og fortrinn med IKT”.Bedriften satser på å være helt i frontennår det gjelder IKT-teknologi på sine pro-duktområder. Dette har gjort at de ønskertettest mulig kobling til forskerne vedInstitutt for informatikk på Universitetet iTromsø. De har valgt å etablere seg iForskningsparken et steinkast fra univer-sitetet i Tromsø. En annen organisatoriskløsning har vært å etablere et egetanvendt forskningsselskap, InveniaInnovation AS. Her har de professorer og

13

STØTTE-STRUKTUREN

PRODUKSJONS-STRUKTUREN

• REGION• NÆRING

• BEDRIFTER• KUNDER• LEVERANDØRER• KONKURRENTER

• UNIVERSITET/HØGSKOLER• FORSKNINGSINSTITUTT

• OFFENTLIGE MYNDIGHETER• FINANSIERINGSINSTITUSJONER• BRANSJEORGANISASJONER

ANDRE NASJONALE

OG INTER-

NASJONALEAKTØRER

KUNNSKAPS-STRUKTUREN

Figur 3: Regionale innovasjonssystemer

forskere ved universitetet som eiere ogdeltakere i prosjekter. Dette sikrer raskoverføring av basisforskningsresultater tilkommersiell anvendelse. Den anvendteforskningen i Invenia Innovation finansie-res et stykke på vei gjennom offentligebedriftsrettede FoU-midler, og er rettetmot tematikk som infrastruktur for inter-nett, plattformer for systemutvikling ogsikkerhet og adgangskontroll i nettbaserteverktøy. I denne bedriften møtes doktor-grads-stipendiater fra universitet og deutdannede sivilingeniørene i Invenia somarbeider med praktiske utviklingsoppga-ver. Nye synergier og programvareløsning-er utvikles i dialogen og i samarbeidetmed høy grad av tillit mellom aktørene. Vi har i Nord-Norge en rekke aktører sompotensielt kan være en del av et nordnorskinnovasjonssystem. Disse er vist i tabell 1nedenfor.

I parentes finner vi nye institusjoner somer på beddingen i det nordnorske innova-sjonssystemet, noe som viser at systemeter under utvikling. Kravet til at man skal fåtil funksjonelle innovasjonssystemer erimidlertid at man klarer å etablere relasjo-ner mellom de ulike aktørene, og at rela-sjonene er av en slik karakter at de fokuse-rer på innovasjoner (og ikke bare på åbevare det bestående).

4. 3. Innovasjonssystem og regionnivå

Diskusjonen rundt regionale innovasjons-systemer reiser også spørsmål til hva somer riktig regionnivå for en bedrift somønsker et aktivt innovasjonssamspill. Er

regionen landsdelen, er den fylket, eller erdet samarbeid innenfor kommunen? Ellersnakker man om europeiske regioner?Samspill lokalt gir raskere tillitsoppbyg-ging, men kan bidra til en for snever tenk-ning. Faren er at man får en ”balkanise-ring”, i tenkemåte der man fokuserer formye på lokale felles løsninger og at nett-verkene blir for tette. Den regionale kon-tekst for innovasjon innebærer ofte ikkedenne idealiserte formen, der man finnerall relevant kunnskap for en spesifikknæring samlet på ett sted. Det er hellerikke alltid slik at den nyhetsgrad som kre-ves for at en bedrift skal kunne øke sinkonkurransekraft kommer fra lokale rela-sjoner. Ofte kan lokale relasjoner ogsåvære begrensende gjennom at det ikkerepresenterer en tilstrekkelig spredning avideer. Videre vil hensikten med de lokalerelasjoner ikke alltid være å fremme inn-ovasjoner, men vil noen ganger represen-tere det motsatte): bevare det bestående.

Løsningene for mange bedrifter vil være etbåde og, der det lokale danner en platt-form, men der en må sørge for impulser imer ”komplette” nettverk som inkludererde funksjoner vi har beskrevet foran. Detlokale tilnytning kan også variere etterhvilke faser av en innovasjonsutvikling ener inne i. Innovasjonsstudier indikerer atnærhet er viktig i selve utviklingsfasen avet nytt produkt, mens det er mindre viktigi kommersialiserings- og vekstfasen. Etnordnorsk eksempel kan illustrere dette.Bedriften er Mosjøen Kulde ogKlimaservice (MKK). Ekstrem og ubehage-lig varme er karakteristika man sjelden

benytter i Nord-Norge. Ett av unntakeneer aluminiumsindustrien, der produksjo-nen skjer i haller med ekstrem varme.Dette gjør at aluminiumsindustrien i taktmed utviklingen innenfor arbeidsmiljøbe-stemmelsene har fått krav til aircondition-anlegg i sine dieseldrevne kjøretøy. På1990 tallet var en av utfordringene bl.a. forElkem Aluminium i Mosjøen (EAM) atreparasjon av disse anleggene førte til atkjøretøyene måtte stå på verksted i 2-3dager. MKK utviklet en løsning som gjørdet mulig å skifte slike anlegg på 15minutter. Gjennom en rekke inkrementelleinnovasjoner ble disse anleggene etterhvert videreutviklet for eksport. Gjennomsamarbeid med maskinbyggere iNederland (Hecon BV) og Tyskland(Glame Gmbh) eksporteres nå anleggenetil Sverige, Island, Tyskland, Nederland,Sveits, Mexico, Oman, Spania og Sør-Afrika. Bedriften har i dag 9 ansatte, enomsetning på om lag 15 millioner, og er istadig vekst. Mens den opprinnelige kon-takten med EAM var av avgjørende betyd-ning, var det bedriftens interne kompetan-se, kremmerånd og innovasjonskraft somførte til at de evnet til å utnytte potensialeti en global kontekst.

Som konklusjon på dette hevder vi at regi-onaliserte innovasjonssystemer i sin idea-liserte form i mindre grad finnes i Nord-Norge, selv om man for noen næringer erkommet langt i å bygge de strukturer somer nødvendig. På noen områder er vi i ferdmed å bygge opp mer fullverdige regiona-le innovasjonssystemer. Når det gjeldernæringer der det er nødvendig med opp-bygging av kostbar infrastruktur for inn-ovasjon, for eksempel innenfor det biotek-nologiske område, vil en i Nord-Norgemed et begrenset antall bedrifter, ikkeklare å utvikle slike tunge fellesressurserpå FoU-siden på mer enn ett sted.Landsdelen blir derfor det rette nivået forteknologisk tunge satsinger. Dette kreverutstrakt grad av samarbeid mellom deinvolverte aktørene. For mange nyenæringers vedkommende er dette en kre-vende prosess, som krever samarbeid pålandsdelsnivå. Med økt forståelse, forentinnsats og bidrag fra myndighetene påinfrastruktursiden kan en komme endalengre.

14 10 Se mer om dette i Hagen og Birkeland (1997).

Tabell 1: Potensielle aktører innenfor et nordnorsk innovasjonssystem

• Bedriftsnettverk i ulike bransjer• Kommunale næringsetater, fylkeskommune, SND, andre offentlige• Rådgivere/konsulentmiljø/Finansmiljø (ikke spesielt stort. Konsentrasjon Tromsø,

Bodø, Alta)• SIVA-nettverket:

Forskning/kunnskap-parker: Alta, Tromsø, Narvik, Bodø, (Harstad), (Mo),Inkubatorer Tromsø (Bodø) Næringshager 8-10 stk

• Forskningsstiftelsene:Norut Alta/Tromsø/Narvik, Nordlandsforskning

• Universiteter og høgskoler;- Universitetet i Tromsø- Handelshøgskolen i Bodø (Universitetet i Bodø)- Høgskolene i Finnmark, Tromsø, Harstad, Narvik, Bodø, Nesna

5.1. Innovasjonsaktiviteten i Nord-Norge

Det første spørsmålet vi må stille oss i dis-kusjonen omkring offentlig infrastruktur forinnovasjon er hvor innovative vi egentlig eri Nord-Norge samlet sett. Hvordan er inn-ovasjonsaktiviteten i eksisterende bransjerog bedrifter? Er de næringer vi trenger for åutvikle vekstkraften inn i fremtiden repre-sentert i tilstrekkelig grad, og hva manglervi av aktiviteter inne i bedriftene, av inn-satsfaktorer og av infrastruktur for å få oppinnovasjonsaktiviteten og få utnyttet lands-delens vekstpotensiale?

Det er generelt vanskelig å måle innova-sjonsaktiviteten både på bedrift ognæringsnivå. Den klassiske målemetodener å måle FoU-andelen i forhold til regio-nal verdiskapning, der man vurderer detsom bedriften eksplisitt oppgir i regnska-per som innovasjons og FoU-innsats. Påslike målinger kommer både regionenNord-Norge og nasjonen Norge dårlig ut.Det skyldes at vi har en næringsstrukturder innovasjonsarbeidet ikke er så lett ogregistrere, og som i mindre grad basererseg på tett samarbeid med forskningsmil-jø. I Nord-Norge har vi svært få bedrifter ide forskningstunge næringene. Vi harogså mange rene produksjonsbedrifter istørre konsern der forskningssatsingenskjer i konsernledelsen andre steder i lan-det, først og fremst i Oslo-regionen. Vi harfor det tredje små høgskole- og universi-tetsmiljø og få forskningsinstitutter, noesom også bidrar til at det offentlige bidra-get til bedriftsrettet FoU er lavt.I 1997 foretok STEP-gruppen en norsk inn-ovasjonsundersøkelse. Til tross for atundersøkelsen kun inkluderer foretak medminst 10 sysselsatte, og ikke dekker allenæringer (F.eks. er ikke primærnæringenebortsett fra fiskeoppdrett med). gir den etillustrerende bilde på innovasjonsaktivite-ten i Norge. Bedriftslederne i undersø-kelsen ble spurt om de i tidsrommet 1995-97 introduserte produkter, prosesser ellertjenester som var nye eller vesentligendrede, hvor kravet er nye eller endredefor foretaket selv, ikke nødvendigvis formarkedet bedriften opererer i. For landetsom helhet viser denne undersøkelsen at35,7 prosent av foretakene var innova-sjonsaktive i perioden ut fra det valgte

mål. De nord-norske fylkene kommer dår-ligst ut på statistikken. Ser vi på innova-sjon ift næringsstrukturen får vi også bety-delige variasjoner.

Andelen foretak med innovasjon variererfra 70 prosent (kjemiske produkter) tilunder 20 prosent (bergverksdrift og trans-porttjenester). De næringene som er mestinnovative er de som er dårlig representerti Nord-Norge. Figuren nedenfor går etskritt videre og ser på andelen innovative

foretak korrigert for næringsstruktur. Hvis differansen mellom observert og for-

ventet andel innovative foretak hadde vært0 for alle fylker, ville all variasjon mellomfylkene vært forklart ved forskjeller inæringsstruktur. Nordland ligger her 4,5prosentpoeng under forventet verdi, og6,9 prosentpoeng under landet som hel-het når vi ikke kontrollerer for nærings-struktur. Deler av avstanden til landet somhelhet kan for de nordnorske fylkenetilbakeføres til næringsstrukturen, men

15

-15

-10

-5

0

5

10

15

20

Nord-TrøndelagVestfold Aker

Sør-Trøndelag

Aust-Agder

RogalandØstfold

Møre og Romsdal

Hordaland

Oppland

BuskerudTelemark

NordlandTroms

Hedmark

Vest-Agder

Sogn og Fjordane

Finnmark

Figur 5. Andel foretak med innovasjon etter fylke vurdert i forhold til næringsstruktur:differanse mellom observert andel og forventet andel gitt næringsstruktur

(Kilde: Step-gruppen, 1997)

0 10 20 30 40 50 60 70 80

Annen forretningsmessig tjenesteyting

Finansiell tjenesteyting

Transporttjenester

Bygg og anlegg

Vann- og kraftforsyning

Møbler, annen industri

Produksjon av transportmidler

Elektriske maskiner

Kontormaskiner, telekomm.utst., etc.

Maskiner/utstyr

Metallvarer

Metaller

Gummi-/plast-/mineral-produkter

Kjemiske produkter

Forlag/grafisk

Papirmasse/papir

Tekstil/bekledning/trevarer

Næringsmidler

Utvinning av råolje og naturgass

Bergverksdrift

Fiskeoppdrett

Figur 4: Andel innovative foretak etter næring, landet som helhet

(Kilde: Step-gruppen, 1997).

5. KRAV TIL REGIONAL INNOVASJONSPOLITIKK

langt fra alt. Finnmark kommer svært dår-lig ut på denne sammenligningen, og detre fylkene i Nord-Norge er blant de sekslaveste på statistikken.

Undersøkelsen viser at vi i landsdelen harlite av de næringer som er mest innovati-ve og som representerer den største vekst-kraften i årene som kommer. Dette kanbety at vi næringsmessig kan sakke akte-rut i landsdelen når det gjelder verdiskap-ning på sikt fordi vi er sterkt avhengige avnæringer som har liten vekstkraft. I tilleggser vi at det næringslivet vi har er mindreinnovasjonsorientert enn den samme typebedrifter i andre deler av landet. Dette erogså urovekkende, ettersom det kan hakonsekvenser for deetablerte næringeneskonkurranseevne påkort sikt.

Hvis man sammenlig-ner med tilsvarendetall for 1995 får vi etbekymringsfullt bilde.Det viser seg at de fyl-kene som kom dårligstut i 1995 kommer bety-delig dårligere ut i1997, noe som indike-rer at de dårligste blirenda dårligere, mensde gode blir bedre. Harså dette bildet endretseg de senere årene?Mye tyder på at vi i allefall relativt sett ikke erså mye bedre stilt i for-hold til andre deler av landet enn det manfant i 1997. I 2002 ble det lansert en ord-ning med ekstra skattefritak for det en harkalt FoU-innsats i bedrifter, som i storgrad er knyttet til produkt og prosessinno-vasjoner slik disse er beskrevet foran.Arbeidet måtte gjennom en godkjennings-ordning administrert av Norges forsk-ningsråd. Tallene fra Skatte-FUNN når detgjelder søkermassen fordelt på fylke visteat nordnorske bedrifter var representertmed 5,3 % av søknadene (pr. 21.3.03).Nordland hadde 91 søknader (innvilget58), Troms 97 søknader (innvilget 79) ogFinnmark 10 søknader (innvilget 7). Tilsammenligning hadde Sør-Trøndelag med

teknologimiljøene i Trondheim 348 søkna-der (innvilget 282). Sør-Trøndelag er i inn-byggerantall på størrelse med Nordland.Ser vi på prosjektenes størrelse utgjordede innvilgede prosjekter fra Nord-Norge4,3 % av total prosjektsum. Til sammen-ligning var andelen for Oslo og Akershusvel 30 % og Sør-Trøndelag 10 %.

De regionale forskjeller som kommer frami tallene overfor bekreftes av en studie avkapitalmarkedene for nyetableringer iNorge gjennomført av Handelshøgskolen iBodø, NTNU og Kunnskapsparken Bodø10.Her kommer det fram at bedrifter i storekommuner i større grad driver med inn-ovasjoner som har stor markedsmessig

nyhetsgrad enn bedrifter i mindre kommu-ner. Det viser seg også at bedrifter iTrøndelag og Oslo og Akershus har høyerenyhetsgrad enn bedrifter ellers i landet. Mye av disse forskjellene kan sannsynlig-vis forklares med forskjeller i utdannings-grad, tilgang på FoU-basert kompetanseog investeringsmidler til FoU-basert inn-ovasjon.

I St.prpr. 51 (2002-2003) Virkemidler foret innovativt og nyskapende næringslivsom ble lagt fram i mars 2003 kommerdet fram at 10 % av norske foretak står foromlag 95 % av de totale innovasjonskost-nadene. De næringene som har størst inn-

ovasjonsaktivitet er finansnæringen, olje-sektoren, forretningsmessig tjenesteytingog havbruk. Vi ser her at innovasjonsakti-viteten i Norge er svært konsentrert bådegeografisk og næringsmessig. I en rapportfra Statistisk Sentralbyrå kommer det daogså fram at regioner med mye FoU prsysselsatt “ligger sentralt er tett befolket,og har en befolkning som øker og dermange har universitetsutdanning innennaturvitenskap, håndverk og teknikk”.

Det er ut fra dette grunn til å hevde at visamlet sett har et lavt nivå i landsdelen pådet mer systematiske innovasjonsarbeideti form av det som kan definere som meromfattende nyskapningssatsing og særlig

satsing på bedriftsin-tern FoU. Dette virkersammen med en gene-rell tendens til lavmotivasjon og vilje til åetablere egen bedriftbåde nasjonalt og regi-onalt. Den internasjo-nale undersøkelsenGlobalEntrepreneurshipMonitor somHandelshøgskolen iBodø er ansvarlig forviser at av 32 deltaker-land kommer Norgelavest når det gjelderetableringsmotivasjonog på 26. plass når detgjelder positive sosialeog kulturelle normerfor bedriftsetablering.

Det er liten grunn til å tro at dette er noeannerledes i Nord-Norge. Studier av nye-tablerte bedrifter registrert i Brønnøysund-registrene utført av stipendiater vedHandelshøgskolen i Bodø viser at storby-ene har de høyest utdannede bedriftseta-blererne, har større nyhetsgrad når detgjelder den nyetablerte bedriften og i stør-re grad opererer på et nasjonalt og inter-nasjonalt marked.

Vi ser ovenfor en rekke indikasjoner på atNord-Norge er på etterskudd ift resten avlandet når det gjelder utdanningsnivå ogoppbygging av forskningsinstitusjonersom kan tilføre landsdelen den nødvendi-

16 10Borch, O.J., Isaksen, E., Jenssen, S.A., Kolvereid, L., Sørheim, R., og Widding, L.Ø. 2002. Kapitalmarked for nyetablerte bedrifter. En studie av etterspørsels- og tilbudssiden. Handelshøgskolen i Bodø, Senter for innovasjon og bedriftsforskning, Kunnskapsparken AS Bodø. KPB rapport nr 1/2002.

ge basisforskningsaktivitet. Samlet sett girdette seg utslag i at vi i landsdelen ikke itilstrekkelig grad får utnyttet de mer gene-relle finansielle støtteordninger som eksis-terer. Vi har sett det lenge når det gjeldermidler fra Norge forskningsråd, vi ser detnår det gjelder skatte-FUNN-ordningen,og vi ser det også når det gjelder virke-midlene knyttet til såkorn- og venturefond.Såkorn- og venturekapitalfond står sentraltnår det gjelder statlige virkemidler for inn-ovasjon i årene som kommer. Samtidighar de spesifikke virkemidlene innenforregionalpolitikken gjennom SND og kom-munale etableringsfond blitt redusert overflere år.

På sikt er det en fare for at landsdelen sak-ker akterut både gjennom at de enkeltenæringer mister konkurranseevne, og vedat vi ikke får utviklet tilstrekkelig bredde inæringslivet gjennom nyetableringer inæringer med høy veksttakt. Dette gjør atprioriteringene når det gjelder virkemid-delbruken innenfor innovasjonspolitikkenblir særlig viktig i årene som kommer.

5.2. Innovasjonspolitikken og bruk av offentlige virkemidler

De siste årene har myndighetene lagt storvekt på å utvikle virkemidler som kan styr-ke den totale nasjonale innovasjonsinnsat-sen og dermed verdiskapningen i norsknæringsliv. En rekke verktøy er blitt utvik-let på dette området og de gamle støtte-ordningene har blitt ”modernisert”. I SNDhar det blitt et stadig sterkere innova-sjonsfokus både for de generelle og dedistriktsvise virkemidlene, noe som inne-bærer en mer selektiv bruk av offentligestøtteordninger. Gjennom støtte tilsåkorn- og venturefondene har myndighe-tene søkt å forbedre tilgangen på ”kompe-tent” kapital i de mest vekstkraftigenæringene. Ikke minst gjelder dette ”fond-i-fond” selskapet Argentum som dispone-rer knapt 2.5 milliarder statlige kronersom skal forvaltes av private fondsmiljøer.

På bedriftssiden har en styrket mengdenav midler fra Norges forskningsråd tilbedriftene gjennom såkalte brukerstyrteprogrammer og gjennom Skatte-FUNN.

Oppbygging av SIVA-nettverket i form avkunnskaps- og forskningsparker, såkalteinkubatorer for nyetableringer og nærings-hager ute i distriktene gir et kompetanse-og samarbeidsnettverk å trekke på rundtom i landet.

Et mer desentralisert apparat er også iferd med å utvikles gjennom såkaltenæringshager og forsknings-/kunnskaps-parker, som skal gi gründere og etablertebedrifter faglig utviklende miljø og støtte-funksjoner for kompetanseutveksling, FoUog innovasjonsaktivitet. Dette systemet erfortsatt i støpeskjeen, men ser ut til å giresultater enkelte steder. Koblingen tilFoU-miljøene er begrenset så langt, ogavspeiler både manglende tilgang påFOU-aktive bedrifter og stor avstand tiltunge FoU-miljø med kombinasjon avøkonomisk-kommersiell og teknologisk-naturvitenskapelig kompetanse.

I innovasjonspolitikken vil finansielle virke-midler for å overbygge manglende tilbudeller etterspørsel på kapital (kapitalmar-kedsimperfeksjoner) fortsatt stå sentralt.Dette har jo også vært det klassiske verk-tøyet for å overbygge (permanente) barrie-rer knyttet til kapitalmangel og ekstraavstandskostnader i distriktene. I St. Meld.Nr 36 (2000-2001) SND: Ny giv, ny vekst,nytt næringsliv som kom i 2001 ble detfokusert sterkt på at SND i sin virkemid-delbruk skal vektlegge innovasjonsproses-ser i bedriftene, og bidra til å bygge nett-verk og kunnskapssystemer som beskrevetforan. I de evalueringer som ble gjort avSNDs distriktsvise virkemidler utført avNordlandsforskning og NIBR ser vi at SNDhar en svært viktig rolle å spille når detgjelder å overbygge svikt i tilbudet av kapi-tal og kompetanse i distriktene. Dettebekreftes også av en undersøkelse av detnasjonale kapitalmarkedet for nyetablering-er utført av Handelshøgskolen iBodø/Kunnskapsparken på oppdrag fraNæringsdepartementet. Mye tyder på atdet også må arbeides mer med å få fremde gode prosjekter og hjelpe bedriftene igang med mer systematisk innovasjonsar-beid. Her har også SND fått utvidet sittmandat gjennom en økt satsing på å”finne fram og foredle innovative prosjek-ter” i bedriftene. I St.prpr. nr. 51 (2002-

2003) ) Virkemidler for et innovativt ognyskapende næringsliv vies entreprenørersom vil starte egen bedrift og unge bedrif-ter særlig oppmerksomhet med fokus påstøttefunksjoner i form av nettverk, kom-petanse og finansielle løsninger. Det frem-tidige virkemiddelapparatet som skisseresvil komme innenfor fire områder:Finansiering, Rådgivning og kompetanse-hevende tiltak, Nettverk og infrastruktur ogProfilering av norsk næringsliv i utlandet.

Med store deler av virkemiddelapparatet istøpeskjeen og betydelig utfordringer knyt-tet til innovasjon blir det viktig at Nord-Norge som landsdel tar aktiv del i utfor-mingen av dette arbeidet. Her vil aktivinnsats på bedriftsnivå og aktiv mobilise-ring av unge og gamle bedriftsetablereremåtte stå sentralt. Dette gjelder i særliggrad når det gjelder tilgangen på utdan-ningsressurser og offentlige FoU-midlerder landsdelen som vist foran ligger langtbak resten av landet. Her er imidlertidutfordringene at fordelingen av midlerinnenfor dette området i liten grad ergjenstand for politisk vurdering av forde-lingsvirkninger. I en åpen konkurranse omslike midler vil de etablerte sentra medstore grunnressurser lett utmanøvrereandre regioner. Som vi har sett har Norgei utgangspunktet en sterk konsentrasjonav forskningsressurser, spesielt rundtOslo og Trondheim. Denne konsentrasjo-nen er langt på vei i strid med det vi tidli-gere har beskrevet som fundamentet fortenkningen omkring regionale innova-sjonssystemer. I Finland har en tvert omsatset på regionale klynger med tung sat-sing på universitet i de ulike regioner. Herhar en fordelt ansvar for høyere teknologi-utdanning og forskning rundt om i landetfor å få utnyttet de ulike landsdelers res-surser bedre. Mye tyder på at et krafttakfor innovasjon i Nord-Norge må bygge påen lignende tenkning.

17

Mange gode, men fortsatt for få nord-norske innovasjonerVi har i dette Arenabilaget satt fokus påinnovasjonssatsingen i bedrift og næring iregionen Nord-Norge. Vi har vist en rekkeeksempler på meget innovative bedriftersom klarer seg godt på en nasjonal oginternasjonal konkurransearena. Vi harogså mange bedrifter og næringer dernyskapningsarbeidet skjer i det små, medmange korte, men viktige skritt for å styr-ke konkurranseevnen. Det generelle bildetfor Nord-Norge er samtidig at innova-sjonsaktiviteten er lav sammenlignet medandre deler av landet.

Den lave innova-sjonsaktiviteten inasjonale og interna-sjonale sammenlig-ninger skyldes enrekke faktorer. Vi harbåde innenfor indus-tri og tjenesteytendenæringer en storgrad av ”filialisering”,der utviklingsenhe-tene er å finne uten-for regionen. Videreer deler av næringsli-vet råvarebasert meden lav foredlingsgrad.For disse delene avnordnorsk næringslivkan en si at det skjeren gradvis og delvisskjult innovasjons-satsing innenfor kon-sernstrukturer og gjennom samspill i ver-dikjeden. Samtidig ser vi at endringene ikonkurransebetingelsene skjer så fort atalle bedrifter - også rene produksjonsbe-drifter, bør ha et aktivt forhold til et syste-matisk innovasjonsarbeid. Ellers ser en atdet er lett å sakke akterut i konkurransenom oppdrag innenfor konsernene, der enofte konkurrerer med søsterbedrifter iandre verdensdeler.

En annen forklaring på lavt innovasjonsni-vå er mangelen på finansiell og kompetan-semessig infrastruktur. På kompetansesi-den har vi få bedrifter innen kompetan-seintensiv tjenesteyting, vi har et nærings-liv med generelt sett lav formalkompetan-

se og det er store opplevde avstanderbåde geografisk og kulturelt mellomnæringslivet og landsdelens få FoU-insti-tusjoner. Ressursmessig får landsdelen enrelativt liten andel av statlige FoU-midlersom er den dominerende finansieringskil-de for FoU-basert innovasjon i Norge.Dette gjelder både de bedriftsrettede mid-lene og de midler som kanaliseresgjennom forskningsråd, universiteter ogstatlige forskningsinstitutt. Dette gjør atde regionale innovasjonssystemene, somskal støtte opp om innovasjonsarbeidet påbedriftsnivå er dårlig utbygd. Et mangel-fullt støtteapparat er særlig urovekkende

ettersom de regionale innovasjonssyste-mene antas å spille en særlig viktig rolle iutviklingen av nye kunnskapsintensivenæringsområder med stor veksttakt ogverdiskapningsevne.

Den store utfordringen innenfor et sliktbilde er hvordan vi kan skape et mer inno-vativt Nord-Norge? Foran har vi sett atinnovasjon i bedriftene er en omfattendeog ressurskrevende prosess, som kreverendringer i etablerte mønstre. Det tar oftelang tid å endre atferdsmønsteret innad ibedriftene og få til det nødvendige sam-spillet med andre aktører i innovasjonssy-stemet. Det er derfor svært kritisk at inn-ovasjonsprosessen får større oppmerk-

somhet og at bedriftene gis stimuli til høy-ere engasjement i nysskapningsarbeide.Dette gjelder særlig satsing på mer omfat-tende FoU-baserte innovasjoner. Samtidigmå vi heller ikke glemme den store, ogofte ubenyttede ressursen i innovasjons-sammenheng som er å finne innenfor enrekke av landsdelens små og mellomstorebedrifter; den erfaringsbaserte fagkompe-tansen. Studier viser at det i første rekkeer ideer fra egne ansatte som senere blirtil kommersialiserbare innovasjoner.Utfordringen blir ofte å ”organisere frem”bruken av denne kunnskapen i innova-sjonsarbeidet.

Krav til bredereinnovasjonssatsing i bedrifteneNordnorske bedriftermå i større gradfokusere på innova-sjoner som spennerover et bredere spek-ter av arbeidsområ-der. Slike såkalte”systemiske” innova-sjoner kjennetegnesved at innovasjonerinnenfor ett område,eksempelvis produkt-innovasjoner, kreverinnovasjoner og for-bedringer ogsåinnenfor andre områ-der. En slik omfat-tende innovasjons-

satsing krever en sterk strategisk forank-ring av innovasjonsarbeidet i bedriften,med stor oppmerksomhet om nyskap-ningsarbeidet fra eiere, styre og dagligleders side. I enkelte tilfeller vil dette settekrav til at en gir ansatte muligheter forlangsiktig kompetanseoppgradering uten-for bedriften, opprettelse av egne utvik-lingsenheter, og avsetning av store finan-sielle ressurser til investering i innovasjon.I andre sammenhenger vil kravet til øktinnovasjon kunne møtes gjennom mindreomfattende tiltak. Hovedpoenget her er atden enkelte bedrift i sterkere grad måsette innovasjon på dagsorden, der mansystematisk gjennomgår utfordringer,muligheter og nødvendige tiltak.

18

6. VEIEN MOT ET INNOVATIVT NORD-NORGE

Kunnskap om innovasjonsledelse måinn i styre og ledelseFor mange bedrifter representerer dette enstor utfordring, ettersom den daglige driftgjør at de ofte føler at de ikke har tilstrek-kelig tid og ressurser til innovasjonsar-beid. Det er derfor avgjørende at innova-sjonssatsingen forankres ”i styrerom-mene”. Utfordringen for en rekke nordnor-ske bedrifter er imidlertid at de ikke harstyrer som fungerer strategisk, og har sty-rer med en svak kompetanseprofil I for-hold til satsing på nye områder. Det erderfor et behov for motivasjons- og skole-ringsprogrammer når det gjelder innova-sjonsledelse både for styremedlemmer ogledere i nordnorsk næringsliv.

Bedriftene må søke impulser og nykunnskap globaltVi har sett at et omfattende innovasjons-arbeid også krever betydelig påfyll av infor-masjon og kunnskap. Innovasjonsarbeideter dermed avhengig av at det utviklesgode systemer for innhenting av eksterninformasjon og kunnskap. Denne kunn-skapen vil i stadig større grad måtte hen-tes i et globalt landskap. I tillegg til atnordnorske bedrifter må øke sin kunnskapknyttet til slik informasjonsinnhenting, erdet i økende grad viktig for bedriftene åvære aktivt tilstede på eksterne møteplas-ser. Dette gjelder konferanser, messer ogutstillinger i inn- og utland. Forskningviser at noen av de viktigste informasjons-kildene knyttet til innovasjonsarbeid net-topp er slike arenaer der en kan drive sys-tematisk sammenligning med andre, ogfange opp nye ideer.

Krav til løft i formelt utdanningsnivå i bedrifteneInnovasjonsforskningen viser at et høytnivå på bedriftens formalkompetanse erknyttet til en høyere innovasjonsgrad. Dennordnorske utfordring, med et gjennom-gående lavt nivå når det gjelder formellutdanning, vil være å øke andelen kandi-dater innenfor høyere utdanning, samt atdet gis tilbud til næringslivet om videreut-danning av nøkkelpersonell.Innovasjonssatsing i bedriften krever ofteen kombinasjon av erfaringsbasert og for-

mell, utdanningsbasert kompetanse.Stipendordninger der ansatte og ledelsehar muligheten til å delta i tilrettelagteinnovasjonsrettede studietilbud i landsde-lens forskningsmiljø være en vei å gå.

Betydningen av regionale innovasjonssystemVi har diskutert betydningen av samspillmellom mange aktører for å få øke innova-sjonsgraden i næringslivet. Ideen bakregionale innovasjonssystemer ligger i demulighetene for å koble sammen de aktø-rene som sitter på de innsatsfaktorer somkan utløse og gjennomføre innovasjons-prosesser. Vi har inndelt disse aktørene iproduksjons-, støtte-, og kunnskapsstruk-turen. Her er et økt innovasjonsrettetsamarbeid innenfor produksjonsstruktu-ren avgjørende, men også innenfor ogmellom de andre strukturene. Her bør detrettes et særlig fokus på det finansiellestøtteapparat og på kunnskaps-og forsk-ningsressursene regionalt. Noe av proble-met på dette området er at vi i begrensetgrad har sett sammenhengen mellomdisse, og at både kapital- og kompetanse-ressurser har vært sterkt konsentrert omnoen få sentra nasjonalt.

Høykompetansegründeren må stimuleresNår det gjelder produksjonsstrukturen harvi en lav etableringsrate utenom det vi kal-ler enkle ”levebrødsforetak”. Vi manglergründere i nye, kunnskapsintensivenæringer som kan bidra til å koble lands-delen på nasjonale og internasjonale inn-ovasjonsnettverk og markeder med stor,potensiell vekstkraft. Utover en betydeligøkning i innovasjonsaktiviteten i eksiste-rende næringsliv trenger vi dermed åmobilisere gründere som kombinerer høyformell utdanning med erfaring innenbransjer som for eksempel forretnings-messig tjenesteyting, høyteknologibasertindustri og kultursektoren. Her vil stimuli iuniversitets- og høgskolemiljøene til å fåforskere til å engasjere seg i bedriftsutvik-ling kunne være et viktig virkemiddel.

Like viktig er det at vi får flere til å enga-sjere seg i å skape entreprenørielle nett-

verk som fører til at større satsinger finnersted både privat og i offentlig regi.Bidragsytere til denne type ”samfunnsen-treprenørskap” kan være politikere, perso-ner innen forvaltningen, bedriftslederemed samfunnsengasjement og andre somikke selv vil eie og lede en virksomhet,men som synes det er spennende å ”fåting til å skje”. Ikke minst når det gjelderstørre offentlige satsinger har det vist segat en samfunnsentreprenør som kan ta påseg en mobiliserende og nettverksbyg-gende rolle, har stor betydning. I landsde-len har vi hatt flere gode eksempler pådenne type personer, og de blir sannsyn-ligvis stadig viktigere etter hvert somkompleksiteten og konkurransen øker,både i markedet og i offentlig forvaltningog politikk.

Krav til nettverk mellom investorer,finansmiljø og rådgivereNår det gjelder støttestrukturen manglervi også et velutbygd konsulent- og rådgiv-ningsmiljø tilpasset de ulike næringerssærtrekk. Landsdelen har et begrensetmiljø på investorsiden, og et for svaktutviklet nettverk mellom private investorer,såkorn- og venturekapitalister og bankmil-jø. Oppbyggingen av kunnskaps- og forsk-ningsparker kan her bidra i riktig retning.SIVA-nettverket vil i særlig grad kunne fylleen rolle når de gjelder å styrke samspilletmellom bedrifter, finansmiljø, kompetan-sebedrifter og FoU-institusjoner, bådegenerelt og tilpasset de ulike bransjer.Dette arbeidet indikerer at det er behovfor mer systematisk mobilisering i allebedrifter og næringer slik at både de gene-relle og de bransjetilpassede innovasjons-systemene utvikles regionalt.

Behov for kvantesprang på forsk-ningssiden i landsdelenNår det gjelder kompetansestrukturen harvi få bransjerettede forskningsinstitutt, ogvi har en svært lav grunnforskningsandeltotalt sett, spesielt innen naturvitenskapog teknologi. Her mangler vi fortsatt vikti-ge pilarer knyttet til en bredere nærings-livsrettet universitetssatsing, og et sterktløft når det gjelder naturvitenskapelig ogteknologisk forskning i landsdelen, tilpas-

19

set både det eksisterende og det nyenæringslivets behov. Nord-Norge komseint i gang med næringslivsrettet grunn-forskning. En har mye å ta igjen når detgjelder grunnforskningsinnsats i univer-sitet og høgskoler, og når det gjelder kob-ling av resultatene fra langsiktig basisforsk-ning til kommersielle muligheter gjennomanvendt FoU i forskningsinstituttene, ogknoppskytinger. Skal en få dette til vil detvære nødvendig med en betydelig kanalise-ring av forskningsressurser til landsdelengjennom regionale forskningsfond og enomfattende forskerutdanning. Ettersom enslik satsing vil være svært ressurskrevende,vil det sannsynligvis være behov for en klararbeidsdeling mellom fagmiljø og en vur-dering av hvilke fagfelt en skal satse på.Blant de eksisterende næringer er fiske,havbruk, reiseliv og mineraler naturligesatsingsområder. Når det gjelder nye fram-voksende næringer kreves inngående stra-tegiske vurderinger når det gjelder denrolle landsdelen skal spille.

Mot en regionalisert innovasjonspolitikk og regional partnerskapstenkning?Svært mye av den infrastruktur som er nød-vendige på både finansierings- og kompet-ansesiden krever et aktivt engasjement ogbidrag fra det offentlige. Mye av utfordring-ene synes å være av strukturell art både pånærings- og regionnivå. I tiden som kom-mer blir det viktig at næringsorganisasjonerog bedriftsledere arbeider i fellesskap for åsikre at det offentlige legger forholdene tilrette for nyskapningsarbeidet i bedriftengjennom sin innovasjonspolitikk, slik atflaskehalsene når det gjelder innovasjons-innsats i regionene fjernes.

I den partnerskapsånden som skal råde iregional utviklingsplanlegging blir det vik-tig at næringsinteressene trekkes sterktinn i styringen av dette apparatet slik atressursene brukes der verdiskapningspo-tensialet er høyest og flaskehalsene forinnovasjon er størst. Fylkeskommuneneog SND har et særlig ansvar her. SND hartatt på seg en viktig men vanskelig rollenår det gjelder å gå inn i bedrifter og lokal-samfunn for å søke fram og foredle de

gode innovasjonsprosjektene. Dette vilkreve ekstra ressurser og/eller streng prio-ritering når det gjelder bransjer og bedrif-ter som skal følges opp. Det som blir vik-tig for Nord-Norge er at en utvikler bådenæringslivet, den finansielle plattform iform av investeringsfond og FoU-institu-sjonene samtidig og raskt.

Mange av disse institusjonene er så kre-vende å bygge opp at de må være fellesfor hele landsdelen. Dette krever at lands-delens politikere, forvaltningsaktører ognæringslivets representanter sammen løf-ter blikket og samordner interessene pålandsdelsnivå. I økende grad blir virkemid-lene markedsstyrt med større krav tilegenkapital fra bedrift og region. Dettegjør at aktørene i det regionale innova-sjonssystemet i økende grad må legge res-sursene i samme pott. Vi må få til et lang-siktig partnerskap, mellom bedrift, finans-miljø, kommuner og fylkeskommune, stat-lig regional forvaltning og undervisnings-og forskningsmiljøene. Her må behovenehos de etablerte bedrifter og ikke minst de

entreprenører som skal fornye nordnorsknæringsliv stå i høysetet. Dette er vanskelig, men ikke umulig. INord-Norge har vi til alle tider vært dykti-ge til å ”lage gull ut av gråstein” og ”taharde tak”. Et kollektiv løft for et innova-tivt Nord-Norge er både mulig og nødven-dig. En aktuell visjon for en slik satsingville kunne være: ”Nord-Norge – Norgesmest innovative landsdel”

20