Etapas de Conflicto U2

8/18/2019 Etapas de Conflicto U2

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Instituto tecnológico deChetumal.Unidad 2.- Manejo

de conficto

Habilidadesdirectivas II

INTEGRANTES:• A !"TE MEN#E$ EATRI$• GUI%%EN %!&E$ '!NH 'AIR!

• MAN$ANI%%A RE(UENAGEN%%" • MARTINE$ )A#I%%! %UIS

MARI!• )A%#I)IA )A#I%%! ANA

MARGARITA


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2.1 Etapasdel conficto


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• Conficto Latente (Confictopotencial por cambios en laestrategia o estructura)

• Conficto Percibido (Toma deconciencia)


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• Conficto sentido (Personali ación delconficto)

• Conficto mani!esto (Pugna entregrupos e indi"iduos)

• Consecuencias del conficto (#al climalaboral o buen clima "$a la inter"enciónpara la creación de actitudescooperati"as % no competiti"as)


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2.2Mecanis*os +ara laresol,ci n de conficto&E' CI CI*&

#E+I CI*&

,-IT, E

C &CILI CI*&


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%a conciliaci n intra-+roceso+e!nición/ es la 0acultad ue tienen el ue % las

partes de resol"er el conficto a"iniendo los interesescontrapuestos de las partes en cual uier etapa delproceso udicial de primera instancia.

• Es un acto trilateral (las partes3 susrepresentantes % el ue )

• 4e lle"a a cabo dentro de un proceso udicial3antes de la segunda instancia

• Es obligatoria (la le% 25672 del 12811897 % el +.4.::1;96;


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%a conciliaci n e tra-+roceso+e!nición/ Es un camino pre"io al proceso udicial %

tambi>n implica la participación de un conciliador3 las

partes % sus representantes.• Los conciliadores pueden ser 0uncionarios de laadministración p?blica3 abogados3 otros pro0esionales ocual uier persona con ciertas habilidades

• El conciliador es escogido por las partes• El ob eti"o es e"itar un proceso udicial• #aterias/ +erechos disponibles de las partes@

alimentos3 r>gimen de "isitas % "iolencia 0amiliar@ %cuant$a de la reparación ci"il deri"ada de la comisiónde delitos.

• Implica una intensa persuasión• El resultado es meramente pri"ado (inter pares3

con!dencial)• No es vinculante. Las partes pueden rechazar la decisión o

fórmula conciliatoria


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2.2.1.;La negociaciónla negociación es un proceso de comunicación dinAmicoen el cual dos o mAs partes intentan resol"er di0erencias %de0ender intereses en 0orma directa a tra">s del diAlogocon el !n de lograr una solución o un acuerdosatis0actorio.Ba% negociación cuando acordamos las condiciones decompra"enta de un producto3 cuando pretendemosresol"er un conficto laboral3 cuando "amos a asociarnoscon alguien3 pero tambi>n ha% negociación cuando nosponemos de acuerdo con nuestra pare a en u> pel$cula"er3 cuando nos ponemos de acuerdo con nuestros"ecinos en la decoración del "ecindario3 cuando "amos ala tienda % pedimos un descuento3 etc.


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2.2.1.1;-ases para unanegociación

i bien no e isten reglas e actas a seguir a la hora de negociar3 se re uiere elconocimiento de ciertas t>cnicas ue a%uden a plani!car3 tener una buenain0ormación sobre el tema a negociar % dominar tActicas ue permitan lograr unmane o e0ecti"o de las di0erencias.En una negociación con > ito3 a*bas +artes deben /anar . Lo ue sedenomina una 0IN-0IN sit,ation . Los ob eti"os generales3 deben estarrelacionados con las necesidades de las dos partes participantes

nte sit,aciones de conficto es importante poder detectarlos 1antici+arse 3 antes ue se mani!esten % entonces la situación sea di0$cil dere"ertir. Para asegurar el > ito a su 0a"or3 es 0undamental recabar in0ormaciónpre"ia al inicio de la negociación % as$ poder contar con elementos de uicio.La e periencia de "ida3 la edad3 los grupos de pertenencia % la ideolog$a3

determinarAn en gran medida la +erce+ci n para e"aluar los confictos ue sepresenten3 la 0orma de u gar % de encarar la situación.Por otro lado3 la or*a de acercarte 1 contactar (educación3 0ormas3 cultura3costumbres3 etc.) condicionarA la empat$a ue lograrAs con la otra parte % labuena o no comunicación entre ambos.


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2.2.1.2;Como comunicarsee0ecti"amente en una negociaciónt3cnicas +ara ,na b,ena ne/ociaci n+urante las negociaciones empresarialeso laborales podemos tomar la delantera.4e trata de lle"ar a la prActica algunosconse os % trucos3 ue te permitirAncolocarte un paso adelante por sobre tu

contraparte en la negociación o3 almenos3 tener me ores probabilidades dellegar a un puerto mAs satis0actorio.


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Esc,c4ar es sie*+re el *ejor *3todo a a+licar .Escuchando con la su!ciente atención no sólo absorberemosme or el mensa e de nuestra contraparte en la negociación.!rienta el dialo/o 4acia los te*as de inter3sPero la negociación no se trata sólo de escuchar % de prestaratención/ tambi>n se re5,iere de b,enas 4abilidades +arala en,nciaci n

. l hablar3 debes ser e pl$cito en el mensa e debase3 creando un bre"e misterio ue apunte hacia la indagaciónpor parte de tu contrario.Evita los *alos /estos 3 las palabrotas % los comentariosagresi"os hacia las demAs personas. un ue tu contraparte loshaga3 procura no hacerlo t?3 ni tampoco asientas animoso si se

trata de una ideolog$a ue no compartas. E"ita las discusionesanimosas3 %+roc,ra *antenerte centrado en el te*a deinter3s 3 sin de arte ir por las ramas. Esta puede ser una t>cnicade distracción de tu contraparte3 tomando pro"echo de tudesatención para incluir clAusulas en el contrato.


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2.2.1.=.;Proceso para lanegociación e itosa

Se+a 5,3 5,iere ,sted real*ente. #ucha gente entraen una negociación sólo para encontrar ue ellos no tienenun resultado deseado claramente de!nido en su mente.cono6ca a s, contra+arte. prenda tanto como seaposible sobre la otra parte3 u> uieren ellos3 sus 0ortale as% debilidades3 sus gustos % a"ersiones.considere el i*+acto de la o+ort,nidad 1 el *3todode ne/ociaci n. &egocie cara a cara@ es mAs 0Acil decirno por tel>0ono o por escrito.&re+are s, +resentaci n7 +,nto +or +,nto. Planee supresentación cuidadosamente. Ponga >n0asis en losbene!cios para la otra parte.


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revea reacciones7 objeciones 1 res+,estas. 4i esposible3 haga una tormenta de ideas con otros ue ha%antenido negociaciones similares para conseguir ideas sobre

u> esperar.

Estr,ct,re s, +resentaci n +ara ase/,rar ac,erdossobre ,no o dos +,ntos acerca de +rinci+ios de lane/ociaci n. D o pienso ue nosotros podemos acordarahora mismo ue tenemos un problema % ue ambos

ueremos resol"erloD.

8 #eter*ine los bene9cios 1 consec,encias +ara cada+arte.


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A+renda a estar c *odo con el silencio. #uchos negociadores se sienten obligados asaltar con argumentos % comentarios cada "e

ue ha% una pausa en la interacción.Al cierre de la ne/ociaci n aclare losres,ltados acordados. Cuando los acuerdosse han alcan ado % usted estA listo paraterminar la negociación3 re"ise % resuma losacuerdos. Luego3 termine su negociación conuna nota positi"a3 0elicite a la otra parte por su

in"olucramiento % en0atice el progresoalcan ado.


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2.2.2.; La #ediación.

Es una alternati"a de solución deconfictos3 sus caracter$sticas son/; Comprende de la perspecti"a decada participante.; Pone los patrones de conducta uegobiernen la comunicación.

%uda a los participantes a uetengan estilos de interacción mAse!caces.;&i"ela las di0erencias de poder %a%uda a los participantes a ue

tengan interacciones mAs positi"as


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Los mediadores pueden infuir al/

1.; Entender la perspecti"a de cadaparticipante

2.; umentar el inter>s de losparticipantes en resol"er el desa0$o atra">s de la mediación


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=.; plicar reglas ue gobiernen %me oren la comunicación

F.; Preparar a los participantes en el usode un estilo de interacción e!ca

G.; &i"elar el poder (por E .3 entre uncapata % un traba ador)

5.; %udar a los participantes a plani!carla interacción 0utura


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2.2.=.;El rbitra ePersona obligada % 0acultada a emitir un uicioue el personal in"olucrado deberA seguir.Consiste en emitir un uicio3 toma de decisión o

resolución de problema ue el empleado o laspersonas in"olucradas estAn obligadas aceptar %seguir.

4e dice ue el arbitra e es el segundo paso de

una resolución de problemas despu>s de lamediación % mediante transcurre el desarrollode resolución de problemas % la di!cultad de lascircunstancias se hace e"idente ue es unArbitro el ue se necesitarA mAs ue un

mediador.


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+urante el proceso de escuchar a las "ariasposiciones de los traba adores % antes detomar una decisión3 un Arbitro puede desearo0recerles la oportunidad a los ue seencuentran en una situación conficti"a a ueacepten la a%uda de un mediador o uetraten de resol"er su propio problema.


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Pero a "eces se necesita un ue % un uicio. El conse o a los super"isoresue tengan ue arbitrar es no intentar

a ue ambas personas ueden 0eli

con la decisión. La ma%or$a de las"eces esto simplemente no es posible.Puede ser una meta admirable para lamediación3 pero no para el arbitra e.

En cambio3 se re uiere ue el Arbitrosea imparcial (no ha% ning?n lugarpara el 0a"oritismo) % usto.


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2.= Hormas

e!cientes delmane o deconfictos


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Estar n brindadas a a*bas +artesdel conj,nto 1 con la e istencia de,n tercero; *ediador o arbitro hace la otra persona uecontribu%e al problemaJ

Ku> uieres o necesitas de la otra

personaJKu> es lo ue hacemos ue estacontribu%endo al problemaJ


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Analice la sit,aci n e istente:

Conocer e actamente sobre ue se trata elconficto.nali ar el comportamiento de los miembros

implicados.

Encontrar soluciones 0rente a confictos similares.


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=acilite la co*,nicaci n

umente la comunicación.

Escuchar % plantear preguntas

Permitir las e presiones libres.


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#antenerse en los asuntos3 no en lagente.

Proporcionar el tacto necesario parasal"ar a las partes.


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P, CE4 +E# &E +EC &HLICT


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Promo"ereldialogo

nali ar %de!nir elproblema

+ise arel

proceso

Identi!car %anali aropciones

Lograr unacuerdo

Tomaracción


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2.F.;L&E' CI CI*& E&+IHE,E&TE4C &TEMT 4

4 CI LE4


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Todas las organi aciones poseen unsistema de comportamiento3 ue seinclu%e en la !loso0$a3 "alores3 "isión3

misión % metas de la organi ación3 %asea e presa o tAcitamente3 en cuanto ala calidad del lidera go3 comunicación %dinAmica.


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Todos estos elementos se combinanentre s$ para crear una cultura en la

ue las actitudes personales de los

empleados % los 0actores situacionalespueden producir moti"ación %cumplimiento de metas o lo opuesto.


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EL


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EL


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EL +E Cs de programas de bienestar

ue se conocen como prestaciones %contratos de traba o de por "ida3generados por sindicatos % el gobierno.El traba ador depende mAs de la

dinAmica interna de la organi aciónue de una buena relación con el e0e.


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EL +E PO En el cual el buen mane o de laempresa depende mAs ue nada dellidera go del directi"o % de otrosprocesos de la organi ación ue a%udenal empleado a ue realice su traba o3 lo

ue le da una sensación de

participación e in"olucramiento en lastareas de la organi ación


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EL C LE'I + El logro de los ob eti"os dependeprincipalmente de una dirección uelogra crear una sensación decompa erismo entre los empleados3basada en la colaboración en eltraba o.

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