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Ética, liderança e motivação no trabalho: microcomportamentos organizacionais associados entre os servidores públicos

Autoria: Ricardo Corrêa Gomes, Solange Alfinito, Evan Berman

1. Resumo Apesar de se afirmar que servidores públicos se desviam do caminho da ética na condução de suas tarefas e de ser este um fenômeno capaz de causar preocupação na sociedade brasileira, existem poucas explicações sobre o que conduz ao comportamento antiético. Neste artigo, procura-se explicar como a liderança e postura exemplar dos gestores públicos assim como um ambiente motivador poderiam estar relacionados com o comportamento ético dos servidores públicos. A pesquisa foi realizada através de survey com servidores do governo federal. O artigo apresenta evidências empíricas sobre o papel da liderança e da motivação no comportamento ético de servidores públicos.

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2. Introdução Este estudo tem o objetivo de contribuir com o conhecimento existente sobre gerenciamento do comportamento ético dos indivíduos nas organizações. As questões sobre ética no serviço público permeiam o dia a dia dos cidadãos, onde denúncias de desvios de conduta impetrados por pessoas que deveriam, por dever de oficio, zelar pela coisa pública são veiculados a cada dia pelos órgãos de imprensa. Com o advento dos conceitos de transparência e responsabilização das atividades realizadas por servidores públicos, comumente denominada de accountability (Day & Klein, 1987), a sociedade passou a acompanhar, com o auxílio da mídia em um primeiro momento e mecanismos de controle em um segundo, as atividades realizadas pelos servidores públicos, no intuito de diminuir a ocorrência de atos considerados antiéticos. Mas o que leva uma pessoa a cometer atos antiéticos? Ou melhor, quais são os fatores que levam um servidor público a se comportar de maneira antiética? Seriam os salários pagos pelo poder público aos seus servidores, que os levaria a buscarem alternativas de subsistência? Seria o ambiente de trabalho, onde ninguém é dono do processo, sendo o cidadão um ator distante que tem pouco ou nenhum poder para obrigar os gestores públicos a se comportarem adequadamente? Neste estudo, busca-se explorar um pouco melhor os fatores que poderiam explicar o comportamento dos servidores públicos no nível federal com relação a questões éticas.

Existem diversos estudos empíricos que procuraram entender os fatores que influenciam o comportamento das pessoas nas organizações. Dentre estes, poderiam ser apresentados o estudo realizado por Rainey e Steinbauer (1999), onde uma série de fatores é apresentada como determinante do desempenho de organizações públicas. Outro estudo importante e muito citado na área foi apresentado por Boyne (2003) a partir de uma ampla revisão bibliografia com estudos publicados nos principais periódicos da área de administração pública do mundo. Neste estudo, Boyne (2003) sugere que existem cinco conjunto de fatores que levam uma organização a atingir a excelência. Ambos os estudos ressaltam que os principais fatores influenciadores do microcomportamento organizacional seriam a liderança, aspectos motivacionais e regulação.

Com relação ao efeito da liderança, este é um fator de grande efeito sobre o desempenho das pessoas nas organizações (Andrews & Boyne, 2010; Elenkov, 2002; Vigoda-Gadot, 2007). Alguns estudos avaliaram os efeitos da liderança no comportamento das organizações públicas (Graeff, 1983; Pfeffer, 1977). Entretanto ainda existem lacunas a serem preenchidas no que diz respeito ao efeito da liderança no comportamento ético de servidores públicos. Por exemplo, Zhu (2004) argumenta que uma liderança ética está positivamente associada ao comprometimento dos empregados com a organização e à confiança dos empregados nos líderes. Na mesma linha, Elenkov (2002) encontrou evidências empíricas para o fato de que a liderança transformacional é mais importante para o desempenho dos empregados do que a transacional. Nota-se uma preocupação utilitarista dos estudiosos com relação aos fatores que influenciariam o comportamento das pessoas no sentido de se melhorar o desempenho das organizações, mas pouca atenção tem sido dada a questões éticas nestas discussões.

Outro aspecto relacionado com o comportamento das pessoas nas organizações é a motivação, existem estudos correlacionando a motivação dos colaboradores com os resultados da organização (Decotiis & Petit, 1978; Graeff, 1983; Nadler & Lawler, 1989; Rainey & Steinbauer, 1999). Outros estudos argumentam acerca da importância da motivação como fator de melhoria do desempenho (Burke & Litwin, 1992; Fong & Tosi, 2007; Wright, 2007). Apesar de explorado na literatura behaviorista, escassos são os estudos em que se comparam aspectos motivacionais com comportamento antiético. Diante do exposto, este estudo

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pretende responder à seguinte pergunta de pesquisa: qual a relação entre estilos de liderança e satisfação do servidor público com seu trabalho com a apresentação de comportamento antiético?

O artigo está organizado em quatro seções: aspectos teóricos, onde elementos das teorias de liderança, motivação no trabalho e comportamento ético são explorados de modo a estruturar hipóteses acerca do estudo; aspectos metodológicos, onde a estratégia de investigação da pergunta de pesquisa é apresentada, bem como métodos de coleta e análise dos dados; resultados da pesquisa; e, finalmente, a conclusão, onde são apresentadas as contribuições, limitações e soluções de continuidade da pesquisa.

3. Referencial Teórico Muito tem sido escrito e falado sobre os fatores que determinam o comportamento das pessoas nas organizações. Entretanto, ainda existem várias lacunas quando se tenta entender o que leva uma pessoa a apresentar comportamento antiético nas suas atividades em empresas públicas e privadas. De modo a lançar luz nesta discussão, o artigo inicia a discussão sobre o conhecimento existente a partir do que se considera como comportamento antiético. Em seguida, são apresentadas algumas explicações sobre o que levaria uma pessoa a se comportar de maneira antiética. Neste estudo, liderança e questões motivacionais foram escolhidos como explicações plausíveis em função da vasta literatura sobre estes dois temas como fator influenciador do comportamento das pessoas nas organizações.

3.1. Comportamento Antiético

De acordo com Menzel (2007, p. 3 - tradução livre), “a grande maioria dos servidores públicos são escrupulosos, dedicados, competentes e pessoas éticas perseguindo uma carreira no serviço público com integridade e orgulho.” Em decorrência da herança do patrimonialismo herdada pela administração pública brasileira do tempo do império, os servidores públicos são tidos como ineficientes, desidiosos, mal-intencionados, gostam de levar vantagem em tudo e não se preocupam com o bem do serviço público (Costa, 2010). Alguns até mencionam que isso é coisa da cultura brasileira (DaMatta, 1986), que já nasce assim e não tem como mudar (DaMatta, 1997), o chamado jeitinho brasileiro. Outros argumentam que este comportamento se reproduz em diversas culturas e não apenas no Brasil, recebendo nomes diferentes em cada país (Smith, et al., 2012). Entretanto, antes de se aceitar este tipo de rótulo, que, como citado acima, pode ser infundado na grande maioria dos casos, seria preciso definir o que significa comportamento antiético de modo a estabelecer os critérios de mensuração pelos quais se poderia inferir se os servidores públicos se acham antiéticos.

De acordo com Menzel (2007), ética pode ser considerada como um conjunto de valores que guiam o comportamento humano. Segundo esse autor, a definição de ética está relacionada ao comportamento, que permite que se defina se o ato é certo ou errado. Em termos de comportamento organizacional, estudiosos no mundo todo tem dedicado esforço no sentido de identificar formas de gerenciar o comportamento ético de seus colaboradores (Berman, West, & Cava, 1994; Menzel, 2007) e de institucionalizar um comportamento ético nas organizações (Brumback, 1992; Jose & Thibodeaux, 1999).

De acordo com Menzel (2007), gerenciamento da ética em organizações públicas significa uma série de ações cumulativas adotadas pelos gerentes para gerar uma consciência ética que permeie todos os aspectos de como as atividades são realizadas no serviço público. Segundo este autor, existem mecanismos formais e informais de se induzir as pessoas a um

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comportamento ético nas organizações. Brenner (1992) define como mecanismos explícitos e implícitos. Ou seja, os aspectos explícitos incluem códigos de ética, manuais de política organizacional, materiais de treinamento dos colaboradores, programas de orientação dos colaboradores e comitês de ética. No que concerne aos aspectos implícitos, estes seriam a cultura corporativa, sistemas de incentivo, liderança, políticas de promoção e sistemas de avaliação do desempenho. Menzel (2007) sugere quatro componentes para a gestão da ética nas organizações: contratação, desempenho, treinamento e auditoria. Uma organização assegura o comportamento ético contratando as pessoas certas, implementando mecanismos de avaliação do desempenho que assegurem e incentivem o comportamento ético, possibilitando treinamentos que reforcem a ética como um valor a ser resguardado e realizando atividades periódicas de auditoria.

No julgamento de qual seria o melhor meio de se institucionalizar uma cultura ética em uma organização, ainda existem poucos estudos normativos que definam de maneira categórica como as pessoas poderiam ser levadas a adotar um comportamento ético em suas atividades (Menzel, 2007). Alguns acham que basta dizer às pessoas o que é esperado delas em termos de comportamento ético (Brumback, 1992). Outras entendem que o comportamento ético pode ser conseguido a partir de ações direcionadas, como a adoção de uma filosofia gerencial, comportamento exemplar dos líderes, emprego de sistemas de reforço de comportamento e definição de características do trabalho (Stead, Worrell, & Stead, 1990). De acordo com Berman et al. (1994), uma estratégia de liderança ética seria mais efetiva do que mecanismos regulatórios (códigos de ética) para atingir os objetivos da gestão da ética. Eles relacionam a liderança ética com a minimização de conflitos de interesse, redução da necessidade de informantes e a promoção da equidade nas contratações e promoções. Líderes efetivos demonstram através de seus comportamentos que acreditam no que dizem (Menzel, 2007). Reforçando as ideias de Berman e amigos, Adam e Rachman-Moore (2004), ao avaliarem três métodos de institucionalização do comportamento ético – liderança gerencial, meios de coerção e treinamento, descobriram que meios de coerção é o mecanismo menos adequado para influenciar os colaboradores a se comportarem de acordo com as regras de ética da organização. Neste sentido, a preocupação se volta aos mecanismos tidos como informais (implícitos) de modo a entender quais seriam os fatores que possibilitariam o comportamento ético por parte dos colaboradores e esta ainda é uma lacuna na teoria existente, pois não se sabe exatamente os fatores que poderiam induzir as pessoas a não reproduzirem comportamento antiético nas organizações. Com base no conhecimento existente e no que foi indicado acima, estudo propõe a liderança gerencial e fatores de reforço do comportamento, especificamente, liderança e motivação, como alternativas para explicar este problema de comportamento.

3.2. O papel da Liderança no Comportamento Ético

Liderança é um conceito ambíguo e dependente do contexto em que está situado (Pfeffer, 1977). Doherty e Horne (2002) definem liderança como uma forma de relacionamento social através da qual uma pessoa exerce influência sobre outra. Esses mesmos autores argumentam que “líderes não estão preocupados em fazerem as coisas da maneira certa, mas sim em fazerem a coisa certa” (Doherty & Horne, 2002, p. 206 - tradução livre). Berson e amigos (2001), com base em extensa literatura, descreveram líderes como sendo pessoas visionárias e inspiradoras. Ou seja, o líder é aquela pessoa que dedica a maior parte do seu tempo tentando demonstrar claramente sua visão, o propósito da jornada e a direção para onde o grupo deve seguir.

Liderança é considerada como fator-chave no desempenho de organizações públicas (Andrews & Boyne, 2010; Boyne, 2003; Rainey & Steinbauer, 1999) e privadas (Kirkpatrick

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& Locke, 1996; Thomas, 1988; Waldman, Ramirez, House, & Puranam, 2001). De acordo com Rainey e Steinbauer (1999), os aspectos principais da liderança seriam estabilidade, multiplicidade, comprometimento com a missão organizacional, definição efetiva de objetivos, e uma gestão efetiva com relação aos aspectos administrativos e no trato com questões políticas.

Antonakis, Avolio e Sivasubramiam (2003) identificaram três tipos de liderança: transacional, transformacional e liberal (laissez-faire). Liderança transacional significa que o líder adota estilos gerenciais tradicionais ganhando atenção e melhorando o desempenho de seus subordinados oferecendo prêmios ou punições de acordo com padrões de comportamento pré-definidos (Kirkbride, 2006). Liderança transformacional significa que o líder conduz seus seguidores para além de seus interesses através de carisma, inspiração, estímulo intelectual ou consideração individual (Bass, 1999). Liderança liberal é o tipo de liderança onde o gerente se abstém do papel de líder e oferece pouco em termos de direcionamento e apoio (Kirkbride, 2006). Neste estudo, a liderança liberal não é utilizada como fator de influência do comportamento das pessoas nas organizações por ela ser considerada como um baixo nível de utilização da liderança – ou não liderança (Boehm & Yoels, 2009). No que diz respeito à liderança transformacional, o líder influencia o comportamento dos liderados através de cinco tipos de liderança (Elenkov, 2002): (a) influência idealizada (atributos) – o líder possui carisma e demonstra comportamento que inspira poder e confiança, além de demonstrar foco em ideais e na ética; (b) influência idealizada (comportamento) – as ações do líder são centradas em valores, crenças e em sentido apurado de respeito e apego à missão da organização; (c) motivação inspiradora – são formas pelas quais o líder energiza seus seguidores através de uma visão otimista do futuro, enfatizando objetivos ambiciosos, projetando uma visão idealizadora e comunicando aos seguidores que a visão pode ser alcançada; (d) estímulo intelectual – são ações realizadas pelos lideres que apelam para o senso dos seguidores os estimulando a pensar criativamente para encontrar soluções de problemas consideradas como difíceis; e (e) consideração individualizada – é uma situação na qual o comportamento do líder contribui para a satisfação dos seguidores aconselhando, apoiando e dedicando atenção às necessidades dos seguidores permitindo que eles consigam se desenvolver e alcançar um estágio de realização pessoal. Com relação ao efeito que a liderança transformacional exerce sobre o comportamento das pessoas nas organizações, a literatura existente indica a existência de evidências empíricas de que esta seja positiva (García-Morales, Jiménez-Barrionuevo, & Gutiérrez-Gutiérrez, 2011; Wright & Pandey, 2010).

Com relação à liderança contingencial, os autores propõem três tipos de fatores: (a) liderança de recompensa contingencial - diz respeito ao comportamento dos líderes, que focam suas atividades no esclarecimento dos papéis e tarefas que são requeridas de cada seguidor, através da distribuição de recompensas materiais ou psicológicas de acordo com o atingimento de obrigações contratuais; (b) gerenciamento ativo por exceção - significa que o líder exerce vigilância ativa sobre os seguidores de modo que os padrões sejam atendidos; e (c) gerenciamento passivo por exceção – significa que o líder só intervém depois que uma não conformidade seja detectada, ou que algum erro tenha acontecido. A literatura existente indica que existe baixa associação entre liderança transacional e o comportamento das pessoas nas organizações (Elenkov, 2002). Em outros casos, a associação estatística é nenhuma (Waldman, et al., 2001). Por outro lado, uma boa definição das tarefas, que estaria de alguma forma relacionada com uma perspectiva de gerenciamento ativo por exceção, poderia ser considerado como um indicativo de que o seguidor tem clareza daquilo que é esperado de seu comportamento e isto poderia ser um estimulo intelectual (Kirkpatrick & Locke, 1996). As evidências acima indicam que ainda existem dúvidas importantes com relação ao efeito que

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uma liderança efetiva poderia exercer sobre o comportamento das pessoas. De modo a esclarecer esta questão, a seguinte hipótese poderia ser proposta: H1: quanto mais efetiva for a liderança menor a probabilidade de ocorrência de comportamento antiético.

3.3 Motivação no trabalho

Desde os primórdios dos estudos da administração, estudiosos buscam formas de melhorar o comportamento das pessoas através de mecanismos de recompensas (Parsons, 1951). De acordo com Maslow (1943), motivação é uma forma de determinação do comportamento das pessoas. Neste sentido, motivação é empregada neste estudo como um mecanismo que os gestores de organizações públicas teriam para asseguram um comportamento ético por parte dos servidores. A suposição é a de que pessoas motivadas realizam seu trabalho com mais zelo e com maior prazer (Burke & Litwin, 1992), o que os levaria a evitar agir de forma antiética, especialmente no serviço público, que, por definição, não tem dono e nem patrão (Rainey & Steinbauer, 1999). Mas o que poderia motivar (criar motivos) uma pessoa a agir eticamente?

Rainey (1999) sugere que o desenho da tarefa tem o poder de motivar os servidores em função de gerar interesse, crescimento, responsabilidade e comprometimento com a missão da organização. Este mesmo autor sugere que a atratividade da missão da organização também serve como elemento de motivação, pois induz a sentimento de autorrealização com as atividades que realiza, bem como a satisfação de servir ao público, no caso de organizações públicas.

De acordo com Evans (1986) o comportamento das pessoas nas organizações pode ser sistematizado em três grandes classes: habilidade para fazer o trabalho, motivação para fazer o trabalho e fatores externos que facilitam ou dificultam a realização do trabalho. Este mesmo autor sugere que com as condições necessárias, as pessoas trabalham mais motivadas e esta motivação influencia seu comportamento no trabalho. De acordo com Wright e Davis (2003, p. 70) a satisfação com o trabalho está relacionada com dois comportamentos de interesse das organizações “identificados por Chester Barnard: (a) motivação para se juntar e permanecer na organização e (b) motivação para trabalhar de maneira árdua e bem na organização”. Estes mesmos autores definem o ambiente de trabalho como um composto de duas variáveis: características do emprego e contexto do trabalho.

Em seu clássico trabalho sobre os fatores que determinantes da motivação humana, Maslow (1943) sugere cinco classes de necessidades: psicológicas, segurança, afeição, estima e autorrealização. Enquanto as duas primeiras são denominadas de necessidades primárias, as três últimas são denominadas de necessidades secundárias. Doherty e Horne (2002) detalham essas cinco categorias exemplificando fatores, através dos quais a satisfação das necessidades poderia ser avaliada: psicológicas – necessidade por comida, água e calor; segurança – ausência de sofrimento, privação, insegurança e incerteza; afeição – amizade e senso de pertencimento; estima – reconhecimento, respeito e recompensa; auto realização – alcance do potencial profissional e afetivo.

Em termos de pesquisa sobre a influência da motivação no desempenho das pessoas nas organizações, Walker, Churchill e Ford (1977), propuseram um modelo que pretendia explicar o desempenho dos trabalhadores como sendo o resultado de três variáveis (seu nível de motivação, habilidade para desempenhar a tarefa e percepção sobre a importância de seu papel na organização). Em estudo que combinava métodos qualitativos e quantitativos, Judge et al. (2001) encontraram baixa correlação entre motivação e desempenho no trabalho. Locke e Latham (1990) teorizavam que a satisfação dos empregados resulta de diversos fatores e teria como consequências comprometimento com a organização e vontade de aceitar desafios

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futuros. Nesta direção, Perry e Wise (1990) apresentaram proposições relacionando motivação dos servidores públicos com o sentido de pertencimento e com desempenho. Brewer e Selden (1998) empregaram motivação no serviço público como uma forma de induzir determinado tipo de comportamento pró-social (delação). Mas será que um indivíduo mais motivado tenderia a não reproduzir comportamento antiético em seu trabalho? De acordo com os conceitos acima, a seguinte hipótese poderia ser proposta: H2: quanto maior a satisfação do servidor com seu trabalho, menor a ocorrência de comportamento antiético.

4. Método A pesquisa, de cunho quantitativo, consistiu em um survey administrado via internet, com amostragem não probabilística por conveniência. Para a coleta dos dados foi feita a divulgação do link de acesso à pesquisa, disponibilizado online por três meses, pelo envio de e-mails diretamente a servidores de quatro ministérios – Agricultura, Desenvolvimento Social, Meio Ambiente e Saúde. Ao final, participaram da pesquisa 196 servidores, sendo 63,8% da Agricultura e do Meio Ambientei, 26% do Desenvolvimento Social e 9,7% da Saúde. Quanto ao vínculo, os servidores trabalhavam há, em média, 9,9 anos (DP=9,7) no Governo Federal, e há, em média, 7,3 anos (DP=7,7) no órgão pelo qual responderam ao questionário. Destes servidores, 29,6% afirmaram estar envolvidos em cargos de média gestão ou de supervisão, 51,5% possuíam idade inferior a 35 anos e 51,5% eram do sexo feminino.

O instrumento, adaptado para o Brasil para este estudo, foi proposto originalmente por Berman et al. (Berman, et al., 2012) e validado para a China, Tailândia, Japão, Estados Unidos da America, Taiwan, Coréia do Sul, dentre outros países por análise fatorial confirmatória. Além do estudo citado acima, as variáveis foram empregadas em outros estudos que buscaram explorar os efeitos da motivação no comportamento ético ou vice versa (Brewer & Selden, 1998; Perry, 1996). Ele foi composto por quatro partes. As três primeiras, totalizando 119 itens, foram baseadas em escalas tipo Likert de concordância e frequência com sete pontos e escalas tipo Likert de importância com cinco pontos, de modo a avaliar questões sobre (1) o órgão, (2) a experiência de trabalho do servidor e (3) a conduta ética observada no setor do servidor. A última parte consistiu em sete questões sociodemográficas com perguntas sobre sexo, idade, escolaridade e formação profissional. Cabe destacar que as escalas estavam invertidas, variando de 1-concordo totalmente a 7-discordo totalmente naquelas de concordância, de 1-de extrema importância a 5-de muito pouca importância na escala de importância e de 1-nunca a 7-sempre na de frequência. De acordo com Berman e colaboradores (2012) a medida compreende cinco dimensões: estratégias de desempenho, resultados de desempenho, ética no trabalho, partidarismo e apoio do grupo, com alfas em torno de 0,80.

5. Resultados Para a construção das variáveis do estudo os itens foram preliminarmente agrupados nas cinco dimensões apresentadas por Berman et al. (2012), com os seguintes índices de confiabilidade para o Brasil: estratégias de desempenho (0,79), resultados de desempenho (0,78), ética no trabalho (0,34), partidarismo (0,46) e suporte do grupo (0,48). Todavia, foi posteriormente conduzida uma análise fatorial exploratória para os dados brasileiros, considerando a possibilidade de incorrer em ética imposta, como salientam os estudos transculturais, ou seja, o uso de uma medida em uma cultura, sendo que ela foi testada e adequada para outra cultura (Smith, Bond, & Kagitçibasi, 2006).

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Neste sentido, a estrutura fatorial pelo método dos eixos principais (PAF) e rotação promax evidenciou a presença de três fatores para o Brasil, com KMO de 0,79 e variância explicada de 34,75%. Os três fatores foram: comportamento antiético (9 itens, alfa=0,86), liderança (8 itens, alfa=0,86) e motivação no trabalho (7 itens, alfa=0,72).

O comportamento antiético, variável dependente do estudo (VD), envolveu a avaliação de aspectos como: mal uso de informações, discriminação, malversação de recursos, abuso de autoridade, comportamento de estelionato (tentativa de burlar total de horas trabalhadas), apropriação indébita e conflitos de interesse. A liderança, variável independente do estudo (VI1), foi mensurada através da indicação de conceitos como: autonomia na realização do trabalho, senso de pertencimento ao grupo, inovação, participação na definição de objetivos e metas e atuação do dirigente. Neste estudo não houve preocupação em diferenciar fatores relacionados com a liderança transformacional com outros relacionados com liderança transacional, ambos os tipos de liderança estão contemplados na escala. A motivação no trabalho, outra variável considerada como independente no estudo (VI2), foi mensurada através da indicação dos níveis de satisfação do servidor quanto a: plano de cargos, salários e benefícios; segurança no trabalho; estima e autorrealização.

Para atingir o objetivo do estudo e testar as hipóteses levantadas foram conduzidas diversas análises, tais como: correlação, regressão e comparação entre médias. A normalidade dos dados foi testada e encontrada para a variável motivação no trabalho pelo teste de Kolmogorov-Smirnov. As variáveis comportamento antiético e liderança apresentaram certo grau de assimetria, dentro dos limites aceitáveis segundo Miles e Shevlin (2001), podendo também serem consideradas como normais.

Dentre os resultados obteve-se que existe correlação entre comportamento antiético e liderança (r=0,31, p<0,01) e entre liderança e motivação (r=0,42, p<0,01). A regressão entre a VD e as VIs, identificou um coeficiente de correlação de 0,10 com betas de 0,26 (p<0,01) para liderança e de -0,04 (p>0,01) para motivação no trabalho.

Foram feitas ainda comparações entre médias para a VD e as VIs juntas em relação a diversos dados sociodemográficos. Para comparar servidores mais jovens (menos de 35 anos) com servidores mais maduros (35 anos ou mais), identificou-se diferença significativa apenas para motivação no trabalho (t=2,93, p<0,01). Em média, os servidores mais maduros discordam menos com os aspectos que os levam à motivação no trabalho (M=3,62, DP=1,16) do que os mais jovens (M=4,07, DP=1,00).

Para comparar a percepção de servidores em cargo gerencial e servidores subordinados, identificou-se diferença significativa para as três variáveis. Quanto ao comportamento antiético (t=-2,01, p<0,05), servidores subordinados relatam perceberem comportamentos antiéticos com maior frequência (M=2,86, DP=1,03), que os gestores (M=2,55, DP=0,92). Quanto à liderança (t=-2,58, p<0,01), aqueles que são subordinados discordam mais de que existe eficácia na liderança do órgão (M=4,54, DP=1,29) do que os gestores (M=4,03, DP=1,14). Quanto à motivação no trabalho (t=-2,35, p<0,05), os subordinados discordam mais com aspectos que os motivariam (M=3,97, DP=1,05), que os gestores (M=3,57, DP=1,17).

Com relação ao tempo de permanência dos servidores no governo (até 6 anos versos 7 anos ou mais), houve diferença significativa apenas para motivação no trabalho (t=3,73, p<0,01). O que corrobora com os resultados encontrados na comparação entre servidores mais jovens e servidores com mais de 35 anos. Em média, os servidores com mais tempo no governo discordam menos com os aspectos que os levam à motivação no trabalho (M=3,54, DP=1,15) do que aqueles que estão há menos de 6 anos exercendo a função de servidor público (M=4,12, DP=0,98).

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6. Discussão

Hipótese 1: Liderança como fator associado ao comportamento antiético

Apesar de existir correlação entre liderança e comportamento antiético, a análise de regressão evidenciou uma predição muito baixa da VI sobre a VD. Ainda assim, a Hipótese 1 (efeito da liderança no comportamento ético) seria comprovada e pode-se inferir que o líder possui papel importante sobre os subordinados no que diz respeito a apresentação de comportamento antiético. Não é possível afirmar que dado alguma expressão de liderança como definição clara da missão da organização, gestão participativa, comprometimento dos servidores com as atividades e objetivos da organização serviriam como antídoto para reduzir ou exterminar o comportamento antiético na administração pública federal brasileira. No entanto é possível destacar que existem evidências de que existe associação entre o papel do líder e o comportamento dos servidores no que concerne à ética.

Com relação à teoria existente, os resultados desta pesquisa corroboram com diversos outros estudos que concluíram acerca da importância da liderança como fator determinante no comportamento e no desempenho das pessoas. O presente estudo poderia ser considerado como um avanço no que diz respeito ao papel da liderança como fator modelador do comportamento ético das pessoas em organizações públicas. Um primeiro passo no sentido de se concluir acerca do que seria necessário para definir o perfil dos gestores públicos de modo a mitigar, ou mesmo eliminar a existência de comportamento antiético. Estudos futuros poderiam aprofundar a questão caracterizando o tipo de liderança, posto que neste estudo liderança transformacional e transacional foram combinadas em um só índice. Existem hoje diversas iniciativas criadas para reduzir o comportamento antiético, como é o caso dos códigos de conduta e punições para o caso de mal comportamento, mas será que estes mecanismos reduzem efetivamente a corrupção, ou será que as questões relacionadas à liderança transformacional seriam mais efetivas.

Hipótese 2: O papel da motivação no trabalho como fator determinante no comportamento antiético

A segunda hipótese surge a partir da constatação de que o comportamento das pessoas nas organizações pode ser influenciado com fatores que levam à satisfação. Quanto mais satisfeito uma pessoa estiver com seu salário, condições de trabalho, com seu trabalho e com a forma com que é tratado na organização, estará mais motivado e melhor será o seu desempenho e o senso de pertencimento com os objetivos e com a missão da organização. Apesar da peso que a literatura sobre o tema possui no campo do comportamento organizacional, estudo não conseguiu comprovar que um individuo mais satisfeito tenderia a apresentar comportamento antiético em menos escala. Os resultados apresentados indicam um grau de associação muito baixo, próximo de zero, o que poderia indicar que a motivação do indivíduo não tem nenhuma relação com seu comportamento antiético, mas este não parece ser o caso. O nível de confiança nos resultados é que não permite uma conclusão clara sobre a questão.

Pode ser que os resultados desta pesquisa estejam corroborando os resultados encontrados por Judge e colegas (2001) onde não foi encontrada correlação relevante entre motivação e desempenho, mas as evidências não permitem afirmar nada. De toda sorte, o índice que buscou representar o nível de satisfação das pessoas com seus trabalhos, também foi construído sob a forma de proxi, ou seja, vários fatores foram combinados de modo a estabelecer um único índice que as representasse adequadamente. Pelos resultados da pesquisa, persiste o fato de que fatores motivacionais poderiam ser considerados como determinantes do comportamento das pessoas nas organizações.

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6. Conclusão Muito tem se falado sobre os fatores que influenciam o comportamento humano nas organizações. Entretanto, pouco se tem estudado sobre como reduzir a ocorrência de comportamento antiético em organizações públicas. Muito menos, quais seriam os fatores que poderiam explicar a ocorrência de atos considerados como antiéticos em organizações públicas – os fatores determinantes do comportamento das pessoas nas organizações. Este artigo teve como objetivo principal lançar luz nesta discussão de modo a contribuir com evidências empíricas que asseverassem quais seriam os fatores que concorrem para a redução de comportamento antiético na administração pública federal brasileira.

Como teorias de base, este estudo empregou aspectos de liderança (transacional e transformacional) e aspectos motivacionais como conhecimentos válidos para explicar o que leva um indivíduo a se comportar de maneira antiética em organizações públicas. Da liderança, foram consideradas questões como autonomia na realização do trabalho, senso de pertencimento ao grupo, incentivo a inovação, participação na definição de objetivos e metas da organização e aspectos de atuação do dirigente. Estudos sobre motivação contribuíram indicando os fatores que levam uma pessoa à satisfação com seu trabalho. Dentre eles poderiam ser citados plano de cargos, salários e benefícios; segurança no trabalho; estima e autorrealização.

De modo a responder à pergunta sobre qual seria o papel da liderança e de fatores motivacionais no comportamento ético de servidores públicos, uma pesquisa do tipo survey foi realizada com uma amostra de servidores lotados em órgãos ministeriais (dois ministérios voltados a desenvolver políticas públicas sociais e dois voltados a políticas econômicas). O questionário utilizado na pesquisa foi anteriormente validado em outros países e encontra-se em fase de publicação em diversos fóruns internacionais, como é o caso da Ásia Association for Public Administration, American Society for Public Administration, International Research Society for Public Administration, dentre outros. O questionário tem diversas etapas todas baseadas em escala de Likert de modo a captar a percepção dos servidores em relação a concordância, freqüência e importância de variáveis relacionadas a liderança, motivação e comportamento antiético.

Após realizadas as análises, a pesquisa conclui que a liderança deve ser considerada como um fator associado ao comportamento antiético dos servidores. Não se pode assumir com os dados obtidos que a uma liderança mais efetiva teria o poder de reduzir, ou mesmo extinguir, atos considerados como antiéticos no âmbito da administração pública federal brasileira, mas, que existe associação positiva entre estes dois conceitos e que a liderança afeta positivamente o comportamento antiético dos servidores. Com relação à motivação no trabalho, a pesquisa não conseguiu obter evidências conclusivas sobre o seu efeito sobre o comportamento antiético. Esta conclusão corrobora estudos anteriores por um lado, mas por outro ainda restam dúvidas sobre a sua pertinência em função do nível de confiança que os dados representam. Pode ser que em outros órgãos, ou mesmo com outros tipos de pesquisa, esta explicação possa ser alterada, ou mesmo confirmada. Neste sentido, os resultados desta pesquisa avançam a fronteira do conhecimento no sentido de que a liderança é um fator importante a ser considerado em estudos do comportamento antiético das pessoas em organizações públicas. Existem muito poucos estudos envolvendo os aspectos considerados nesta pesquisa e este fato legitima o presente estudo como uma contribuição genuína ao esforço de preencher esta lacuna.

Como soluções de continuidade da pesquisa, propõe-se que novos estudos sejam realizados com o questionário que foi aqui utilizado envolvendo outros ministérios, outros órgãos em outras esferas de governo. Se a opção do pesquisador for por uma ontologia construtivista,

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sugere-se que as variáveis propostas nesta pesquisa sejam adaptadas a um roteiro de entrevista semi-estruturada de modo penetrar com mais profundidade no âmago das percepções dos diversos atores envolvidos no processo. Talvez seja o caso de construir duas variáveis para liderança ao invés de apenas uma, se a ontologia adotada por objetivista, envolvendo as lideranças transformacional e transacional – o que poderia aumentar a capacidade de explicação da variável. De qualquer modo, a presente pesquisa além de contribuir com evidências genuínas sobre o papel da liderança como fator determinante no comportamento humano nas organizações, também contribui com elementos epistemológicos que poderão nortear a ação de pesquisadores nesta área.

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i Esta agregação foi feita de acordo com os critérios de Berman et al. (2011), que consideraram estes dois ministérios como dedicados a atividades econômicas.