Evaluación y diseño Plan Estratégico

2017 – 2020 (Proceso y Resultados

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Introducción El presente informe tiene como objetivo presentar las conclusiones de la evaluación del Plan estratégico 2014-2016 desde dos puntos de vista. El proceso de elaboración, despliegue y evaluación del plan, y sus resultados. Para su elaboración se han desplegado entre junio y julio de 2017 diferentes métodos cuantitativos y cualitativos (análisis documental, encuestas, entrevistas y focus group), intentando recoger información de las partes interesadas clave identificadas (Miembros, Junta Directiva y Secretaría Técnica). Contenido

Temas clave y recomendaciones ................................................................................................... 3

Evaluación del Proceso de diseño y despliegue del plan .............................................................. 7

Evaluación de resultados ............................................................................................................ 11

OE 1: Aumentar la incidencia política y social sobre los derechos de la infancia y su situación en España. ............................................................................................................................... 11

1.1: Realizar de forma sistemática el seguimiento de la aplicación de la CDN en España, y su promoción. .............................................................................................................................. 12

1.2: Vigilar y denunciar situaciones de vulneración de derechos de la infancia en España. .. 13

1.3: Elaborar propuestas sobre la acción de gobierno y legislativa, contemplando la distribución competencial de la organización del Estado. ...................................................... 14

OE: 1. Líneas de acción transversales ...................................................................................... 15

OE 2: Fortalecer la capacidad y el reconocimiento de las organizaciones de infancia, preferentemente con las entidades miembro. ....................................................................... 16

2.1: Articular sistemas para facilitar la participación interna, la colaboración y el compromiso de las entidades de la Plataforma de Infancia. ....................................................................... 17

2.2: Apoyar a las organizaciones miembro para mejorar el impacto de su trabajo. .............. 18

2.3. Articular la representación y participación de las entidades miembros en espacios institucionales y del tercer sector, a distintos niveles. ........................................................... 19

2.4: Definir y poner en marcha un modelo de financiación en la Plataforma de Infancia que garantice su independencia, viabilidad y sostenibilidad. ........................................................ 20

OE 2: Lineas de trabajo transversales. .................................................................................... 21

Incorporar la participación infantil dentro de las líneas de acción del Plan desde el trabajo de las entidades miembro ............................................................................................................ 23

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Temas clave y recomendaciones ELABORACION DEL PLAN Se evaluó en bastante profundidad cuestiones clave del contexto actual y futuro. La reflexión fue compartida y consensuada al menos entre los miembros de la Plataforma, si bien podría haber sido útil el compartir la reflexión con otras partes interesadas (financiadores y legisladores, principalmente), que validaran el diagnóstico de la situación o aportaran información clave. El objetivo sería vincular con el plan desde su elaboración a grupos de interés como la Secretaría técnica, los financiadores o las entidades miembro de manera que se consensuara una visión común. El resultado fue un producto estructurado con objetivos, líneas estratégicas y orientaciones para el desarrollo de objetivos estratégicos. Los objetivos tienen lógica respecto a la reflexión estratégica y están adecuadamente vinculados con la misión. No obstante, existe la percepción de que los objetivos pudieron ser demasiado ambiciosos en relación a la capacidad de la plataforma, aunque esta percepción está basada en los resultados (y fracasos) de la gestión del plan, no necesariamente en la capacidad real de la plataforma aplicando un foco DESPLIEGUE, SEGUIMIENTO Y MEDICION DE RESULTADOS El proceso de despliegue en base a POAs ha sido valorado como positivos y práctico, si bien respecto al resultado definitivo del despliegue de acciones se plantea una dicotomía: profundidad de planificación frente a agilidad. Dicotomía que puede resolverse identificando adecuadamente los diferentes planos de la gestión del plan e incorporando un enfoque ágil (ver siguiente epígrafe). Las diferencias entre el nivel de conocimiento e información inicial sobre el plan, pero en particular, con la implicación del plan, recomiendan una revisión del proceso de socialización permanente a las entidades, y un sistema de despliegue que promueva la implicación y la participación de todos los agentes y partes interesadas, en la medida en la que corresponda. La percepción sobre la gestión de los cambios y actualizaciones del plan varía dependiendo del grupo encuestado, (Junta directiva, alta; Miembros, media; Secretaría técnica; baja) y está basada en la estructura de gestión de cambios, en la que los cambios principales se aprueban por parte de las entidades miembro, se definen desde la junta Directiva, y se aporta desde la Secretari Tecnica proporcionando una participación diversa del resto de los miembros.

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La creación del grupo de trabajo previsto (asesor del seguimiento del plan) hubiera podido posiblemente gestionar de manera más participativa el seguimiento y propuestas de mejora y ajuste, así como la comunicación con los miembros, incorporando las necesidades de las diferentes partes interesadas, que por otro lado hubieran podido incorporarse en momentos puntuales de evaluación. La medición de resultados ha sido muy complicada en base a los indicadores planteados, siendo en muchas ocasiones indicadores de control del proceso (útiles para medir el progreso o la consecución de acciones), pero que no permiten la evaluación de la consecución de objetivos, salvo por vinculación intuitiva. Se recomienda en futuros ciclos el establecimiento de indicadores que permitan evaluar la consecución de objetivos estratégicos o al menos el establecimiento de una secuencia lógica de relaciones causa-efecto basada en la teoría del cambio. ADAPTACION A NECESIDADES DE MIEMBROS Y OTRAS PARTES INTERESADAS / GESTION AGIL Dos de las claves de los sistemas de gestión modernos son la gestión de necesidades de partes interesadas y la gestión ágil. En ese sentido, el proceso de elaboración y gestión del plan estratégico presenta oportunidades de mejora en ambos ámbitos. El primero, en la incorporación de las partes interesadas en los procesos que corresponda, reflexión, toma de decisiones, contraste de avances…, siempre partiendo de la identificación de sus necesidades, de manera que sus aportaciones puedan promover y facilitar el proceso de gestión del plan que ahora estaría preparado para ser flexible y pudiera gestionar tanto el cambio como la incertidumbre. El segundo, la gestión ágil, podría estar trabajada desde dos planos: la definición a alto nivel de acciones por estimación (objetivo, recursos en tiempo y económicos, temporalización y riesgos) y la incorporación de un sistema ágil de gestión de acciones (basado en metodologías como Kanban y Scrum), que permitiría la planificación en detalle del corto plazo (trimestre) y una estimación general en el medio y largo (incorporando los POA a un panel Kanban). Esto, unido a una sistemática de revisiones y reflexiones junto con las partes interesadas, permitiría el nivel de definición adecuado para el despliegue, pero con la información justo para estar enfocado y ser rápidamente adaptable. SEGUIMIENTO DE LA CDN

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El enfoque de seguimiento de la CDN se vislumbra como la clave de la articulación operativa principal de la acción de la Plataforma. No solo por el propio producto, anticipando esfuerzos en previsión del próximo informe, sino como referencia en la articulación de la participación y la involucración de los miembros, facilitando la generación de enfoques, posicionamientos y la vinculación de todos los agentes alrededor de la Plataforma. En ese sentido, la elaboración del Informe Complementario, presentado en 2017, se ha percibido como un fin en sí mismo, lo que ha llevado a una dinámica de elaboración de producto con fecha límite y sentido de urgencia. El proceso no se ha percibido como un espacio para reflexionar, dialogar y debatir o monitorizar y dinamizar la acción de las entidades. Hay capacidad de mejora en la propuesta de participación una oportunidad de hacer bascular la operativa de la Plataforma alrededor de las conclusiones del informe (ya sea en el seguimiento como en las reflexiones) una vez traducido a objetivos. De esta manera se vincularía a temáticas, seguimientos y debates específicos, y mediante grupos de trabajo e incluso posiblemente integrando organizaciones externas en temáticas sectoriales. De esta manera se podría conseguir en el proceso una mayor implicación de las organizaciones y una mayor percepción de utilidad, atrayendo y vinculando a las organizaciones miembro y otras organizaciones y partes interesadas y situar a la Plataforma de manera clara como un aglutinador y potenciador de las entidades miembro, con espacio propio y sin entrar en competencia. Este cambio en la dinámica permitiría una mayor motivación de las entidades y un mayor impacto, ya sea por el resultado del trabajo como como por una mayor coordinación y la creación de un círculo virtuoso resultados – percepción de utilidad - implicación. La oportunidad del uso de la frescura del nuevo Informe complementario para articular la operativa de la Plataforma es muy grande, si bien necesitaría de enfoques claros y el aseguramiento de la comprensión e implicación de todas las partes interesadas en el proceso y de la capacitación del equipo técnico para movilizar a todos los agentes en este sentido, potenciando una participación activa no percibida como tal en los espacios actuales (como las asambleas).

El siguiente esquema muestra las relaciones causa-efecto de las principales palancas (en sombra azul) de mejora en base a la evaluación de la gestión del Plan estratégico 2014-16.

Evaluación del Proceso de diseño y despliegue del plan Proceso de diseño y despliegue del plan

Análisis externo e interno La evaluación del plan estratégico previo se considera consistente (más teniendo en cuenta que no es una práctica habitual dedicar recursos a una evaluación en profundidad), y es en el proceso de evaluación donde se realizó el análisis del contexto e interno que facilitó la definición de objetivos y acciones en fases posteriores. Se evaluó en bastante profundidad cuestiones clave del contexto actual y futuro (sociedad, acción de gobierno, recursos públicos, estructura financiera del 3er sector, nuevos escenarios de financiación privada, los movimientos sociales, empresas, familia...). La reflexión fue compartida y consensuada al menos entre los miembros de la Plataforma, si bien podría haber sido útil el compartir la reflexión con otras partes interesadas, que validaran el diagnóstico de la situación o aportaran información clave. Como parte del análisis inicial en futuros ciclos estratégicos se recomendaría además incorporar un análisis sistemático y exhaustivo de las necesidades de todas las partes interesadas clave (entidades miembro, financiadores, legisladores, secretaría técnica, junta directiva y otras entidades del movimiento social) así como de su percepción actual. En particular, sería muy recomendable evaluar las motivaciones de las entidades para formar parte de la plataforma. Se han identificado intuitivamente varios subgrupos dentro de las entidades miembro en relación a su implicación y motivación, en buena parte relacionadas con su vinculación y expectativas respecto a la plataforma, y su conocimiento podría orientar

ANÁLISIS INTERNO• Partes interesadas• Resultados• Recursos• Capacidades

ANÁLISIS EXTERNO• Partes interesadas• Tendencias

ELABORACIÓN• Discusión• Definición

DESPLIEGUE• Sensibilización• Puesta en marcha

GOBIERNO Y EVALUACIÓN

• Supervisión• Toma de decisiones• Gestión del cambio

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posibles enfoques respecto a actividades, servicios, comunicación y mejora de la implicación y la participación. El análisis de resultados misionales y de la función de la Plataforma se realizó de manera cualitativa, llegando a reflexiones de calado que han pretendido redirigir la organización hacia un enfoque colaborativo y de servicio a las entidades, alejándose de actividades que podrían competer a las entidades miembro. El análisis del resto de variables internas y externas se validaron por medio de una reflexión compartida (en una sesión de fortalecimiento interno), y que tuvo como resultado un DAFO, que incorpora un análisis de ámbitos bastante completo. No obstante, no se evidencia la realización de una priorización de las claves del contexto, o del DAFO lo que podría haber facilitado la toma de decisiones sobre la inversión de recursos del siguiente plan. Elaboración La elaboración del plan se realizó partiendo de una propuesta de la Junta Directiva en base la evaluación del Plan estratégico previo y con aportaciones y validaciones de los miembros en una sesión de fortalecimiento interno. El resultado fue un producto estructurado con objetivos, líneas estratégicas y orientaciones para el desarrollo de objetivos estratégicos. Los objetivos tienen lógica respecto a la reflexión estratégica y están adecuadamente vinculados con la misión, si bien una visión nítida sobre qué se pretende con cada uno de ellos podría haber facilitado su despliegue operativo. Las decisiones sobre su estructura (como el establecer un objetivo transversal o el incorporar líneas de vinculadas directamente a líneas estratégicas en algún caso o a objetivos específicos en otro, puede dar lugar a cierta complejidad estructural pero que no ha afectado a su despliegue (si bien sí a su evaluación). No se ha evidenciado una evaluación de riesgos global del plan, ni por objetivo estratégico o acción, lo que no ha permitido establecer medidas preventivas de manera sistemática.

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Se entiende que las diferencias de percepción entre los diferentes subgrupos son debidas a su posición respecto al proceso de elaboración del plan. Sería necesaria una investigación algo más profunda relativa a la percepción del Equipo de la Secretaría técnica, que en todo caso parece mostrar una demanda de mayor participación en los procesos de elaboración y los objetivos. Socialización y Despliegue

Las acciones de socialización iniciales parecen suficientes, a tenor por la percepción de los principales agentes, y en cuanto a las actualizaciones, se han realizado principalmente en las asambleas si bien como contraste de decisiones tomadas por la junta Directiva y en un espacio identificado como poco participativo. Las diferencias entre el nivel de conocimiento, e información inicial sobre el plan, pero en particular, con la implicación del plan recomiendan una revisión del proceso permanente de socialización a las entidades, y un sistema de despliegue que promueva la implicación. El proceso de despliegue ha sido en base a POAs, que han permitido calendarizar y establecer responsabilidades y recursos a las acciones previstas en el plan. Este sistema ha sido valorado como positivos y práctico, si bien respecto al despliegue de acciones se plantea una dicotomía: profundidad de planificación frente a agilidad. La profundidad de definición inicial acciones se planteó a un nivel básico (identificación de acción e indicador de control). En este nivel desde la Secretaría técnica se demanda un nivel mayor de profundidad en la definición para poder desplegar las acciones, la experiencia de despliegue del plan que ahora se cierra es que se necesita un grado de flexibilidad elevado en base a los posibles cambios de contexto y otros riesgos, como la realidad de la implicación de las organizaciones o la toma de conciencia desde la Junta Directiva de la necesidad de cambios de enfoque. Para esto se puede trabajar desde dos planos:

• la definición a alto nivel de acciones por estimación (objetivo, recursos en tiempo y económicos, temporalización y riesgos)

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• y la incorporación de un sistema ágil de gestión de acciones (basado en metodologías como Kanban y Scrum), que permitiría la planificación en detalle del corto plazo (trimestre) y una estimación general en el medio y largo (incorporando los POA a un panel Kanban).

En cuanto a la articulación se propuso la creación un procedimiento específico de despliegue gestionado por un Grupo de Trabajo específico con carácter asesor, formado por miembros de la Junta Directiva, del Equipo Técnico y de las entidades miembro de la Plataforma, que no se puso en marcha. La percepción de los encuestados hace pensar que ese grupo de trabajo hubiera podrido gestionar de manera más participativa el seguimiento y propuestas de mejora y ajuste incorporando las necesidades de las diferentes partes interesadas. Incluso existiría la posibilidad de incorporar aliados y otras partes interesadas (incluyendo financiadores y legisladores), lo que, junto con otras cuestiones, como el enfoque de participación en el seguimiento de la CDN podría redundar en un círculo virtuoso de involucración e impacto. Evaluación y revisión

La percepción está basada en la estructura de gestión de cambios actual, en la que los cambios se definen desde la junta Directiva, proporcionando una participación puntual al resto de los miembros. La Secretaría técnica se percibe a si misma como ejecutores de las decisiones tomadas por la Junta Directiva. La medición de resultados ha sido muy complicada en base a los indicadores planteados, siendo en muchas ocasiones indicadores de control del proceso (útiles para medir el progreso o la consecución de acciones), pero que no permiten la evaluación de la consecución de objetivos, salvo por vinculación intuitiva. Se recomienda en futuros ciclos el establecimiento de indicadores que permitan evaluar la consecución de objetivos estratégicos o al menos el establecimiento de una secuencia lógica de relaciones causa-efecto basada en la teoría del cambio.

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Evaluación de resultados OE 1: Aumentar la incidencia política y social sobre los derechos de la infancia y su situación en España. Valoración subjetiva

Gráfico izquierda: Valoración sobre si las acciones del Plan Estratégico han aumentado la incidencia política de la POI Gráfico inferior: Media de las valoraciones para los ítems relacionados con las acciones del Plan Estratégico bajo este objetivo.

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OE 1: Aumentar la incidencia política y social sobre los derechos de la infancia y su situación en España. 1.1: Realizar de forma sistemática el seguimiento de la aplicación de la CDN en España, y su promoción. Resultado respecto a lo planificado No se ha realizado procedimiento para seguimiento constante, ni seguimientos. Se ha realizado el informe complementario. Se han realizado acciones de difusión del CDN Participación de organizaciones 20-30% del total: no hay datos. Beneficiarios: incremento anual del 10% (40% total).

Valoración subjetiva

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OE 1: Aumentar la incidencia política y social sobre los derechos de la infancia y su situación en España. 1.2: Vigilar y denunciar situaciones de vulneración de derechos de la infancia en España. Resultado respecto a lo planificado Se realizó un procedimiento que no se ha desplegado en operativa real. No se ha creado un sistema de observación para la identificación y gestión de la denuncia. Se procedió a denunciar mediáticamente y generar posturas en medios y analizar el impacto Al no concretar qué se espera en el objetivo, se miden pronunciamientos e impactos, lo que no es un indicador de vulneración.

Valoración subjetiva

Se considera complicado que la Plataforma lidere determinadas denuncias representando a todas las entidades en la medida en la que puede haber posicionamientos diferentes entre las entidades. No obstante, se considera

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como muy conveniente que la Plataforma pueda articular a los miembros y otros agentes para reflexionar y que las entidades puedan establecer posicionamientos que les permitan denunciar. Por otro lado es se considera muy importante que existan posicionamientos comunes en temas clave, siendo proactivos y no reactivos, para lo que el informe complementario es una fuente clave (o al menos una traducción de sus resultados).

OE 1: Aumentar la incidencia política y social sobre los derechos de la infancia y su situación en España. 1.3: Elaborar propuestas sobre la acción de gobierno y legislativa, contemplando la distribución competencial de la organización del Estado. Resultado respecto a lo planificado Discurso político establecido y desplegándose, en particular ante procesos electorales, aunque no hay un grupo de trabajo específico se crea el Grupo de Trabajo de pacto por la infancia, que realiza propuestas.

• Propuestas: Objetivo, 1/ejercicio. • Organizaciones que participan en grupo de trabajo: Incremento del 10% anual. El último año

se ha reducido, pero ha sido mayor la percepción de impacto.

Incidencia continuada con agentes clave: • Agenda y actualización: Actualización continua

• Acciones con agentes clave: 15% aumento anual. 45% total.

Valoración subjetiva

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OE 1: Aumentar la incidencia política y social sobre los derechos de la infancia y su situación en España. OE: 1. Líneas de acción transversales Resultado respecto a lo planificado Informe periódico de la CDN. No se ha realizado ya que se ha optado por trabajar en un informe complementario definitivo. De la misma manera no se ha realizado un protocolo de gestión del informe o informes bianuales. Entidades que trabajan en GTs informe de CDN (contando con informe complementario). Objetivo: aumento 10% anual. 30% global. Encuentros anuales con carácter referencial: 1 encuentro/año. Asistentes por encuentro: 10% aumento respecto a línea base.

Valoración subjetiva

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OE 2: Fortalecer la capacidad y el reconocimiento de las organizaciones de infancia, preferentemente con las entidades miembro. Valoración subjetiva

Gráfico izquierda: Valoración sobre si las acciones del Plan Estratégico fortalecido la capacidad y el reconocimiento de las organizaciones de infancia. Gráfico inferior: Media de las valoraciones para los ítems relacionados con las acciones del Plan Estratégico bajo este objetivo

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OE 2: Fortalecer la capacidad y el reconocimiento de las organizaciones de infancia, preferentemente con las entidades miembro 2.1: Articular sistemas para facilitar la participación interna, la colaboración y el compromiso de las entidades de la Plataforma de Infancia. Resultado respecto a lo planificado No se ha conseguido el objetivo de entrevistarse con el 100% de las entidades, Se han pretendido incrementar los espacios de participación y el contacto frecuente con las entidades. Se han realizado 2 asambleas anuales y se ha promovido el incremento las reuniones institucionales, la participación de las entidades en los GT, y establecer un mapa de entidades que se creó en 2015. El indicador no mide las entrevistas, sino el número de reuniones presenciales e institucionales. Todas las propuestas de trabajo de la POI entre 2014 y 2016 recogen las propuestas de las organizaciones y se han realizado con procesos de participación previa por parte de las entidades. Valoración subjetiva

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OE 2: Fortalecer la capacidad y el reconocimiento de las organizaciones de infancia, preferentemente con las entidades miembro 2.2: Apoyar a las organizaciones miembro para mejorar el impacto de su trabajo. Resultado respecto a lo planificado No se han realizado consultas anuales sobre cómo mejorar el impacto, tal y como estaba programado. Se ha realizado un “Mapa de Entidades” en el que participaron 53 entidades (89,8%) para conocer en que trabajan las distintas entidades y poder detectar mejor en que espacios pueden tener interés en participar, si bien no se está explotando en todo su potencial. Valoración subjetiva

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OE 2: Fortalecer la capacidad y el reconocimiento de las organizaciones de infancia, preferentemente con las entidades miembro 2.3. Articular la representación y participación de las entidades miembros en espacios institucionales y del tercer sector, a distintos niveles. Resultado respecto a lo planificado Porcentaje de participación de las entidades en propuestas de posicionamiento público. Se han incrementado los espacios de participación y generado sistemas de transparencia y representación para establecer un sistema para facilitar la representación de entidades miembro en espacios institucionales.

Diseño de estrategia de comunicación interna: La estrategia elaborada se limitaba a establecer actuaciones para el año 2014. A partie de ahí. Se han trabajado con estrategias ad hoc a las diversas iniciativas que se han elaborado. No hay un enfoque común sobre la comunicación interna. Vertebración y representación autonómica: Informe de situación elaborado en 2014. Objetivo, una actuación conjunta con entidades y redes a nivel autonómico: inicialmente las actuaciones se limitaron a apoyar y trabajar con la Plataforma de Infancia de Madrid en proceso de relanzamiento. Posteriormente se ha impulsado la creación de nuevas plataformas en comunidades autónomas, constituyéndose dos nuevas a finales de 2016 y otras en proceso de creación en 2017.

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Valoración subjetiva

OE 2: Fortalecer la capacidad y el reconocimiento de las organizaciones de infancia, preferentemente con las entidades miembro 2.4: Definir y poner en marcha un modelo de financiación en la Plataforma de Infancia que garantice su independencia, viabilidad y sostenibilidad. Resultado respecto a lo planificado No se ha creado el espacio de reflexión compartido previsto, o una estrategia documentada si bien se han establecido medidas específicas desde la Junta Directiva (incremento de fondos propios (ha aumentado un 22%) y el fondo social (este último un 66%). Se han establecido Planes Operativos anuales de manera sistemática Ingresos de fuentes no públicas: 30% del total en todo el periodo. Si bien ha n aumentado, el aumento se ver reducido por el aumento proporcional de la financiación pública. Valoración subjetiva

Se considera que sería interesante abrir un debate sobre la diversificación de la financiación y los financiadores.

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Se considera que la Plataforma no debe competir con las entidades, sino que debe actuar como aglutinador y potenciador de las actividades de las entidades, por lo que su financiación debería ir dirigida a la realización de esta labor. Por otro lado se considera que la situación ideal sería la de una independencia económica respecto a administraciones de manera que pudiera ser libre para realizar su labor sin condicionantes.

OE 2: Fortalecer la capacidad y el reconocimiento de las organizaciones de infancia, preferentemente con las entidades miembro OE 2: Lineas de trabajo transversales. Resultado respecto a lo planificado Grupos de Trabajo (GT) Monográficos. Objetivo: Incremento anual de participación del 20% para un total de 60%. Se han desarrollado relacionados prioritariamente con: seguimiento de la CDN, propuestas de acción de gobierno y legislativa, comunicación externa y financiación.

Se perciben que los espacios institucionales, en particular las asambleas no son espacios de participación activa y que podrían ser gestionados espacios de participación y reflexión de posicionamientos y técnicos más específicos. También se valora que se puede aprovechar la asamblea para reflexionar y trabajar, y dejando el espacio mínimo pero adecuado para la parte institucional. Acciones formativas sobre aspectos clave: Objetivo aumento 10% anual de participación de entidades (si bien finalmente se ha medido asistentes) Total de 40% desde 2013.

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Diseminar información segmentada por grupos de interés (aunque disponible globalmente). Se han incorporado en el mapa de entidades. Fomentar la participación de expertos externos. Objetivo Incremento anual del 5% para un total del 20% desde 2013.

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OE Transversal Incorporar la participación infantil dentro de las líneas de acción del Plan desde el trabajo de las entidades miembro Resultado respecto a lo planificado Actuaciones estratégicas de la POI con participación infantil: 1/ejercicio. Resultado: 2014:2, 2015:5, 2016:3. Valoración subjetiva

• Se percibe que hay que repensar cómo impulsarlo y que no debería ser “un valor añadido” sino que debería ser “per se”.

• Se percibe que los espacios de participación son puntuales, y posiblemente mas pensados de cara a la galería, no enfocados necesariamente a una participación formal, de la que luego se les informa de los resultados

• Se considera que es necesario crear espacios para compartir experiencias de éxito de acciones de participación infantil.