Evolución Del Pensamiento Estratégico en La Formación de La Estrategia Empresarial

7/23/2019 Evolucin Del Pensamiento Estratgico en La Formacin de La Estrategia Empresarial

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Nelson LabarcaEvolucin del pensamiento estratgico en la formacin de la estrategia empresarial

Opcin, vol. 24, nm. 55, enero-abril, 2008, pp. 47-68,

Universidad del Zulia

Venezuela

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Opcin,

ISSN (Versin impresa): 1012-1587

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Opcin, Ao 24, No. 55 (2008): 47 - 68

ISSN 1012-1587

Evolucin del pensamiento estratgicoen la formacin de la estrategia

empresarial

Nelson Labarca

Escuela de Economa. Facultad de Ciencias

Econmicas y Sociales. Universidad del Zulia.

[email protected]

Resumen

El objetivo del presente artculo es analizar la evolucin del pensa-miento estratgico en la formacin de la estrategia empresarial en uncontexto econmico, poltico, social y cultural dinmico, por lo que sedesarrolla una investigacin de tipo documental que considera la defini-

cindeestrategia,elpensamientoestratgicoylacontribucindeesteenla formacin de la estrategia empresarial, as comolas dimensiones y loselementos del pensamiento estratgico presentes en las organizaciones.Se concluye que el pensamiento estratgico no es de reciente data, haevolucionado con los cambios que han experimentado las organizacio-nes as como el mbito econmico, poltico, social, cultural, entre otros,donde estas se desenvuelven, lo cual ha permitido construir un caminolargo y fructfero para la discusin y el anlisisen la formulaciny ejecu-cin de las estrategias empresariales en la actualidad.

Palabras claves: evolucin, pensamiento estratgico,estrategia, estra-tegia empresarial.


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Evolucion of the strategic thought in theformation of the managerial strategy

Abstract

The objective of thepresent article is to analyze the evolution of thestrategic thought in the formation of the managerial strategy under a dy-

namic economic, political, social andcultural context, for what an inves-tigation of documental type is developed, when considering the strategydefinition, strategic thought and the contribution of the same one in theformation of the managerial strategy; as well as the dimensions and theelements of the thought strategic present in the organizations. It con-cludes that the strategic thought is not of recent it dates, it has evolvedalong the changes that have experienced the organizations as well as theeconomic, political, social, cultural environment, among other, where itis unwrapped, that which has allowed at the present time to build a longand fruitful road for the discussion and the analysis in the formulationand execution of the managerial strategies.

Key words: evolution, strategic thought, strategy, managerial strategy.

INTRODUCCIN

En la actualidad el pensamiento estratgico es considerado un temafundamental tanto para las empresas u organizaciones pblicas como

privadas de pases desarrollados o en vas de desarrollo. El contexto in-ternacional, y sobre todo el proceso de mundializacin, exige a las orga-nizacionessereficientesyeficacesenelmanejodelosrecursosfinancie-ros, humanos, naturales, tecnolgicos, entre otros, para poder enfrentarel reto que representael mercado no solo nacional,sino fuera de las fron-teras de los pases de origen.

Dado que el pensamiento estratgico constituye una herramientatil que todo gerente o directivo debe cultivar, es una inversin de valorincalculable, ya que denota la consecucin de unos objetivos y la solu-cin de problemas dentro de un contexto caracterizado por la incerti-dumbre en el plano econmico, poltico, social y cultural donde se de-senvuelven las organizaciones en la actualidad.

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La presente investigacin pretende abordar aspectos tericos fun-damentalesenelmbitodelpensamientoestratgicoysucontribucinaldesarrollo empresarial.

Es as como, en primer trmino, se estudiar la definicin de estra-tegia, pensamiento estratgico y su importanciaen el contexto organiza-cional.

Asimismo, el trabajo presenta el pensamiento estratgico en la for-

macin de la estrategia empresarial.Por otra parte, pero en el mismo orden de desarrollo terico, se ex-

pondrn las dimensiones y los elementos del pensamiento estratgicopresentes en las organizaciones y, por ltimo, las conclusiones.

1. DEFINICIN DE ESTRATEGIA

Pocas palabras han tenido una ms rpida difusin en la literatura yel lenguaje de losnegocios que el vocablo estrategia o su uso para adjeti-var trminos como direccin, planificacin u organizacin.

Este trmino, usado al principio exclusivamente en el arte de laguerra, ha ido progresivamente abrindose paso en el campo de la admi-

nistracin de negocios y organizaciones hasta devenir en toda una lneade pensamiento, una forma de entender la direccin y una metodologade anlisis y planificacin de las acciones por desarrollar (Garrido,2003). As, la estrategia es el arte de la guerra, especialmente la planifi-cacindelosmovimientosdelastropasybarcos,etctera,haciaunaspo -sicionesfavorables;plandeaccinopolticaquedebeseguirseenlosne-gocios, la poltica, etctera (Oxford Pocket Dictionary).

Una estrategia, segn Mintzberg et l.(1997), es el patrn o planque integra las principales metas y polticas de una organizacin y, a lavez, establece la secuencia coherente de las acciones a realizar. Una es-trategia adecuadamente formulada ayuda a poner orden y a asignar, con

base tanto en sus atributos como en sus deficiencias internas, los recur-sos de una organizacin, con el fin de lograr una situacin viable y origi-

nal, as como anticipar los posibles cambios en el entorno y las accionesimprevistas de los oponentes inteligentes.

Entonces, la estrategia se refiere a la combinacin de medios paraalcanzar losobjetivos en presenciade incertidumbre. La estrategia adop-tada representa la mejor apuesta, pero nada garantiza su xito. Cuando

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existe plena certeza acerca de la eficacia de los medios para alcanzar losobjetivos, no se requiere de estrategia. La relacin entre objetivos y me-dios se vuelve puramente tcnica. El trmino estrategiapresenta diferen-tes matices, como lo expresa Frances (2005).

2. PENSAMIENTO ESTRATGICO

El desarrollo del pensamiento estratgico, segn Morrisey (1997),

conlleva a la creacin de un equipo directivo con una visin compartidade futuro y de un sentimiento profundo de autoridad y paternidad por

parte de todas las personas claves de la organizacin.

Lo anterior requiere una clase especial de pensamiento, de razona-miento,que se denomina pensamiento estratgico, y este se define comoun proceso de razonamiento acerca de problemas complejos o de siste-mas para lograr una meta (Castaeda, 2001).

Vivas (2000) define el pensamiento estratgico como un estado deconciencia, como una actitud y una cultura orientada a ser preactivos,que se adelanta al futuro para alcanzar una comprensin y un conoci-miento de la empresa y el negocio de una forma ms global. Este es unmecanismoquefacilitalatransformacinyadecuacindeunaempresaa

su entorno competitivo.Todo lo antes expuesto conduce a ubicar el pensamiento estratgi-

co como un proceso analtico e intuitivo, ms humano que tcnico.Quien lo aplica debe tener mayor sentido comn basado en la experien-cia; aunado a ello, debe prepararse para diversos escenarios que puedansurgir en el entorno, determinar el rumbo que seguir la organizacin enelfuturo y promover el avancede laempresa mediante la unin, as comola gestin intergrupal e intragrupal, partiendo de las habilidades indivi-duales. En s, debe tener visin futurstica organizativa con decisin es-tratgica y utilizar el elemento proactividad.

Para Jatar (2000), el pensamiento estratgico es un hbito que per-mite observar la realidad desde una perspectiva distinta, y el entorno

debe ser visto como parte de un sistema complejo.Asimismo, Morrisey (1997) define el pensamiento estratgico como

la coordinacin de mritos creativos dentro de una perspectiva comn quepermitea un negociou organizacinavanzarhacia el futuro de manera satis-

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factoria. El mismo autor seala la gran importancia del pensamiento es-tratgico, el cual se puede resumir en:

a) Para ser efectivo, el juicio colectivo depende de que quienes toman

las decisiones importantes tengan una visin clara y consistente, lo

cual va a ser la futura administracin de la empresa.

b) El plan estratgico incorpora valores, misin, visin y estrategias.

c) El pensamiento estratgico es la base para la toma de decisiones es-

tratgicas.Segn esta perspectiva, es importante resaltar la puesta en prctica

del pensamiento estratgico cuando los gerentes directivos identifican,analizan y evalan los elementos claves para el xito de la organizacin,

provenientes del entorno y de las condiciones intrnsecas, as comocuandodiseanyrevisanelsistemadevalores,lamisinylavisindelaorganizacin.

Tambin es importante considerar en las organizaciones nuevoselementos basados en cambios de procesos, integracin de transaccio-nes, integracin de componentes, nueva informacin, nueva estructura,entre otros, para reducir el nivel de riesgo de sus negocios (Slywotzky yWise, 2003).

En este mismo orden de ideas, Mintzberg et l. (1997) afirman quepensar estratgicamente significa la forma en que los gerentes, directo-resydemsmiembrosdeunaorganizacinusanelidioma,lasideasylosconceptos cuando tratan de entender e interpretar el campo de objetivosy circunstancias que giran en torno a la empresa.

En definitiva, el pensamiento estratgico exige el desarrollo de unaactitud gerencial estratgica para actuar en forma preactiva, adelantn-dose a losacontecimientos,en vez de reactiva, tratando de dar respuestasa hechos pasados, donde en situaciones normales predomina lo urgentesobre lo importante.

3. EL PENSAMIENTO ESTRATGICO EN LAFORMACIN DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL

La formacin de estrategias es un elemento implcito dentro delcontexto donde se desarrolla el objeto de estudio de la investigacin, locual contribuir a entender y profundizar el anlisis.




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Para ello, en este aparte se asumirn las escuelas del pensamientoestratgico como proceso integral de funcionamiento en el contexto em-

presarial con perspectiva de visin de mercado.

En los ltimos 30 aos la direccin estratgica se ha establecidocomo un legtimo campo de investigacin de la prctica directiva. En laevolucin de la investigacin en estrategia ha emergido una gran varie-dad de paradigmas y enfoques sobre la forma de interpretar y actuar es-tratgicamente en una organizacin.Parapoder presentar un resumendeloselementosmsimportantespertinentes para la fundamentacinteri-ca de la investigacin, utilizaremos el concepto de escuelas de estrate-

giaspropuesto por Mintzberg (1990). El autor propuso una clasificacinde nueve escuelas de pensamiento estratgico. Estas se renen en dosgrandes grupos: escuelas prescriptivas y escuelas descriptivas.

3.1. Escuelas prescriptivas

Este grupo incluye las escuelas preocupadas por cmo se debe-ran formular lasestrategias. En conjunto forman lo que se denomina el

pensamiento estratgico racional, que engloba la concepcin conven-cional de la formulacin estratgica y es de carcter normativo. Estasescuelas pretenden preceptuar, ordenar y determinar tanto el concepto

deliberado de estrategia como su proceso de formacin y proporcionara la direccin instrumentos para la formulacin de estrategias a partirde un estudio previo del entorno y de las capacidades de la empresa(Mintzberget l., 1999).

3.1.1. Escuela de diseo

A mediados de los aos sesenta, Andrews y Ansoff fueron los pri-merosenproponerdisciplinasdepensamientoestratgicoysonconside-rados como los fundadores del pensamiento en direccin estratgica.

Refieren varez y Kuratomi (2005) que el empleo sistemtico deanlisis del entorno es su principal virtud. Es la escuela de diseo la res-

ponsable del desarrollo del modelo Dafo. Los datos en estos estudios son

empleados para identificar las oportunidades existentes y anticiparse alas situaciones del mercado. Su objetivo consisti en adoptar adecuada-mente las oportunidades y amenazas existentes en el mercado con lasfortalezasy debilidades de la organizacin.La persona responsable de larealizacin de esta clase de anlisis ha sido el alto directivo, presidente odirector general.

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Segn Mintzberg (1990), las limitaciones de los planteamientosdela escuela del diseo se resumen en los siguientes puntos:

Elenfoquedadoa laestrategiasebasaen unproceso deconcepcin

ms que en un proceso de aprendizaje. La escuela del diseo deter-

mina las fortalezas y debilidades de la empresa por medio del pen-

samiento consciente expresadooralmenteo porescrito. Sinembar-

go, cualquier cambio estratgico implica alguna nueva experien-

cia. Eldescubrimientode cul esel negocio donde estamos nodebeemprenderse solo por escrito; tiene que beneficiarse tambin con

los resultados de las pruebas y experiencias. En numerosos casos,

las cualidades resultan ser mucho menores de lo esperado y losde-

fectos, mucho mayores.

Asume el postuladoclsico de Chandler,segn el cual la estructura

sigue la estrategia y es determinada por esta. Sin embargo, sabe-

mos que el pasado, al igual que el entorno, siempre cuenta y que la

estructura organizativa es parte significativa de ese pasado.

Separa la formulacin (reflexin) de la implementacin (accin) y

a los jefes de los subordinados. Este hecho ha llevado a los directi-

vos a simplificar demasiado la estrategia; ha negado que la forma-

cin de la estrategia sea un proceso de aprendizaje largo, sutil y di-fcil; y ha alentado a los directivos a separar el pensamiento de la

accin, refugindose en sus oficinas en lugar de bajar a la realidad

para observar la verdadera informacin.

La estrategia explcita puede provocar problemas de falta de flexi-

bilidad. Cuanto mayor sea la claridad con la que se articule la estra-

tegia,msprofundamente se implantar en loshbitos de la organi-

zacin y en las mentes de sus creadores. De este modo, estas pue-

denimpedirel cambioestratgico cuandoenrealidad esnecesario.

3.1.2. Escuela de la planificacin

La escuela de la planificacin de Ansoff (1965) emplea un sistemamuy formalizado de planificacin y ejecucin de la estrategia. Aunque

Ansoff no define formalmente el concepto de estrategia, parece conce-birla como el vnculo comn existente entre las actividades, los produc-tos y los mercados que definen los negocios donde ya compite la empre-sa o pretende hacerlo en el futuro.




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No obstante, s identifica cuatro componentes que, a su juicio, ca-racterizan este vnculo comn o estrategia: a) el mbito de actuacinconjunto de productos/mercados de la empresa; b) el vector de creci-miento,direccin enla que laempresa semueve enrelacin con su actualsituacin de productos/mercados; c) la ventaja competitiva, que buscaidentificar las propiedades particulares de los productos/mercados quedarn a la empresa una fuerte posicin competitiva; y d) el efecto siner-gia, elresultadocombinado delos recursos dela empresaes mayor que la

suma de sus partes.Sin embargo, Mintzberg (1990) seala que son muchos los autores

quehanreconocidoelevidentefracasodelmodelopropuestoporestaes-cuela. La investigacin emprica no ha podido demostrar de forma con-sistente la eficacia de los sistemas de planificacin mediante una rela-cin slida que asocie mejores resultados con su uso.

3.1.3. La escuela del posicionamiento

Esta corriente surgi a principios de los aos ochenta, fundamen-tndose en la economa y, ms concretamente, en los principios y teorasde la organizacin industrial. La escuela del posicionamiento compartelas premisas de las escuelas prescriptivas anterioresaunque su nfasis se

centra ms en el contenido real de las estrategias que en el proceso a tra-vs del cual estas se formulan (Porter, 1980).

Refiere Porter (1980), su mximo exponente, que la idea bsicade la estrategia competitiva es que la estrategia de la empresa debera

basarse en la estructura del mercado en el que opera, dado que esta lti-ma determina el tipo de competencia existente en el sector y el poten-cial de rendimiento a largo plazo. Dicha estructura estara moldeada

por cinco fuerzas competitivas: el poder de negociacin de los provee-dores,la rivalidad entre losactualescompetidores, el poder de negocia-cin de los clientes, los competidores potenciales y la amenaza de pro-ductos sustitutivos.

El conocimiento de estas cinco fuerzas subyacentes de la presin

competitiva marca los puntos fuertes y dbiles de la empresa o fuerzas yvulnerabilidad. La accin conjunta de estas fuerzas determina la rentabi-lidadpotencialenunsectorindustrialmedidaentrminosdelargoplazo.En este contexto, el objetivo es formular la estrategia competitiva, lo quesignifica encontrar el posicionamiento desde el cual la empresa puededefenderse mejor contra las citadas fuerzas en presencia competitiva.

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Sin embargo, Mintzberg et l. (1999)criticanelmodelopordepen-der en exceso de los datos duros y por formalizar en exceso el diseo dela estrategia. Adems, consideran que el modelo est demasiado enfoca-do en lo cuantificable y econmico, deja de lado lo social y poltico, yrestringe el contexto a la industria y la competencia, sacrificando las ca-

pacidades internas. Otro aspecto criticable es el proceso en s, por cuantoel mensaje de la escuela del posicionamiento es no salir al exterior yaprender a permanecer en la organizacin y estimar sus resultados.

3.2. Escuelas descriptivas

La segunda categora de escuelas sobre pensamiento estratgico,siguiendo a Mintzberg (1990), incluye aquellas que adoptan un enfoquedescriptivode los aspectos especficos del proceso de decisin estratgi-ca y que, por tanto, se centran en mostrar descriptivamente cmo y porqu surgen y se desarrollan las estrategias en la empresa.

3.2.1. La escuela emprendedora

En marcado contraste con las escuelas anteriores, de la planifica-cin y del posicionamiento, en las que la estrategia es el resultado de un

proceso o la eleccin entre un conjunto de alternativas genricas previa-

mente definidas, en la escuela emprendedora la estrategia existe implci-tamente en la mente del lder. Es considerada comouna perspectiva inte-grada, como un sentido de direccin a largo plazo, como una visin delfuturo de la organizacin (Mintzberget l., 1999).

En dos situaciones parece ms apropiada la aplicacin de los plan-teamientos de la escuela emprendedora. En primer lugar, en lasetapas ini-ciales de un negocio, cuando son necesarios un liderazgo fuerte y una vi-sin estratgicapara establecerunadireccin adecuada. En segundolugar,en momentos difciles o situaciones de reconversin, cuando incluso lasgrandes organizaciones requieren la presencia de lderes visionarios. Enambos casos nos encontramos en contextos dinmicos; sin embargo, de-

ben ser lo suficientemente simples como para ser gestionados y controla-dos por un nico cerebro: el lder visionario (Mintzberg,et l.,1999).

Los emprendedores son capaces de introducir ideas, productos yservicios innovadores al mercado y desarrollar conceptos que rompanlos tradicionales del mercado. Estas empresas no han adoptado estrate-gias genricas, pero logran combinar eficientemente conceptos de bajocoste y factores diferenciales.




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Entre las principales crticas est el excesivo carcter individualdel proceso de formacin de la estrategia, lo queimplica saber muy pocode cmo es realmenteese proceso en la mente del directivo (el proceso seconvierte enuna caja negraen la mente del directivo), adems del peli-gro que entraa la fijacin de los lderes en una direccin o que estos noadviertan su obsolescencia.

3.2.2. La escuela del aprendizaje

Susracesestnen la disciplina de la Psicologa; parte delsupuestodeque el ambiente es difcil de comprender y de que es muy cambiante. En laescueladelaprendizajeo conocimientoes el individuola unidadde anlisis,ylaformacindelaestrategiasebasaenlosmapasmentales;laestrategiasedesarrolla progresivamente. Estos planteamientos son coherentes con el

proceso de aprendizaje, la empresa aprende en forma continua e incremen-tal (lvarez y Kuratomi, 2005).

El verdadero aprendizaje ocurre en la interaccinentre pensamien-to y accin,cuando losactoresreflexionan sobre cmo lo han hecho. Lasorganizaciones pueden aprender a reconocer los patrones en su propiaconducta, transformando las estrategias emergentes del pasado en estra-tegias deliberadas para el futuro.

Mintzberget l.(1999) resumen las principales premisas de estaescuela as:

La formacinde estrategias esun proceso cognitivoque tiene lugar

en la mente del estratega.

Es usual que el aprendizaje sea colectivo, dadoquehay muchos es-

trategas potenciales en la mayora de las organizaciones.

Este aprendizaje emerge a travs de la conducta que estimula el

anlisis retrospectivo, de modo que se pueda asignar sentido a la

accin.

El papel del lder no es concebir una estrategia deliberada, sino di-

rigir el proceso de aprendizaje estratgico para lograr que emerjan

nuevas estrategias. Por lo tanto, las estrategias aparecen primero como patrones reco-

nocibles en lasacciones pasadas, despus como planespara el futu-

ro, y finalmente, como una nueva perspectiva.

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Segn Senge (1993), han surgido tres lneas de pensamiento querelacionan el aprendizaje organizacional con la formacin de la estrate-gia: el aprendizaje como creacin de conocimiento, las capacidades di-nmicas de Prahaladck y Hamel, y la teora del caos.

Para Prahaladck y Hamel (1990), las races de las ventajas compe-titivas estn en esas habilidades ocultas detrs del producto, las que porel solo hecho de no ser visibles, son difciles de copiar. Estas competen-cias son consecuencia del aprendizaje colectivo de la organizacin, un

proceso que requiere comunicacin, involucramiento y un profundocompromiso de trabajar a travs de los lmites organizacionales. Son ex-clusivas,sostenibles en el tiempo y esenciales para la implementacin dela visin estratgica y para la supervivencia corporativa en el corto y lar-go plazo.

Esta escuela pretende ir ms all del aprendizaje. Quienes se incli-nan por la teora del caos y similaresafirman que el aprendizaje se limitaaenfatizarloconstanteypersistenteenlugardepromoverloinnovadoryrevolucionario. Uno de los principios de la teora del caos sostiene queconjuntos simples de relaciones deterministas pueden producir resulta-dos que responden a un patrn, y al mismo tiempo son impredecibles(Mintzberg,et l.,1999).

As, las organizaciones deben asumirse como sistemas dinmicosen estado de permanente desequilibrio, donde la inestabilidad y la crisisconstituyen mecanismos para trascender los propios lmites.

Entre las crticas a la escuela del aprendizaje est su excesivo airerenovador, que resulta tan perjudicial como el otro extremo.

En definitiva, el objetivo debeser elaborar una perspectiva estrat-gica firme, queocasionalmente semodifique cuandoresultenecesario.

3.2.3. La escuela poltica

Esta escuela rechaza los planteamientos de racionalidad plantea-dos por las escuelas anteriores acerca de las organizaciones y sus corres-

pondientes procesos de formacin de estrategias, por considerarlas inge-

nuas, no realistas y, por tanto, de utilidad mnima en la prctica (lvarezy Kuratomi, 2005).

En su lugar, las organizaciones son consideradas como sistemascomplejos de individuos y condiciones, en los que cada individuo tienesus propios intereses, creencias, valores, preferencias, perspectivas y




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percepciones. En estos contextos, las decisiones estratgicas no son pla-nes para alcanzar racionalmente los objetivos de la organizacin, sinoque son el resultado de la negociacin entre individuos que intentan al-canzar sus propios intereses personales.

En sntesis, las principales premisas propuestas por la escuela pol-ticasepuedenresumirenlospuntossiguientes(Mintzberget l., 1999):

El proceso de formacin de estrategias es fundamentalmente pol-

tico y puede tener su ncleodentrode la organizacin(micropolti-ca) o fuera de ella (macropoltica).

En los procesos micropolticos no existe un actor dominante, sino

msbien unconjunto de gruposo coaliciones quecompiten entre s

por el control de la organizacin.

En los procesos macropolticos, la organizacin promueve su pro-

pio bienestar a travs del desarrollo de estrategias agresivas delibe-

radas de naturaleza poltica.

Si bien es cierto que no podemos considerar la formacin de estrate-gias como un proceso racional desprovisto de toda actividad poltica, tam-

poco podemos caer en el error, que constituye la principal crtica que se lehace a esta escuela,de considerarlo, de forma extrema, como esencialmente

poltico, puesto que ello conlleva importantes implicaciones. En primer lu-gar, se ignora el rol desempeado por fuerzas integradoras tales como el li-derazgo eficaz de losdirectivos, ascomo la propia ideologao cultura de laorganizacin. En segundo lugar, se hace caso omiso delpropio concepto deestrategia, ya que el proceso poltico significa que la organizacin est diri-gida mspor intereses particularesque porel inters comn,lo cual hace di-fcil llegar a formular la estrategia (Mintzberg, 1990).

Sin embargo, las estrategias pueden emerger de procesos polticos;algunas veces un simple compromiso alcanzado polticamente puede serlo suficientemente importante comopara facilitar un conjunto coherentede acciones posteriores.

3.2.4. La escuela cultural

Esta escuela desarrolla una perspectiva que orienta el proceso deformacin de la estrategia en la fuerza social de la cultura, reflejo de laescuela poltica. Mientras una se ocupade analizar la influencia de la po-lticainternaenlapromocindelcambio,laotraprefiereobservarlafun-

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cin de la culturaen la preservacin de la estabilidad, incluso en la resis-tencia frente a lo diferente.

Estaescuela,segnMintzbergetl. (1999),planteacomopremisas:

La formacin de la estrategia es un proceso de interaccin social

basado en las creencias e ideas compartidas por los miembros de

una organizacin.

El individuo adquiere estas creencias a travs de un proceso de

aculturacin o socializacin, bsicamente tcito y no verbal, aun-que en ocasiones reforzado por un adoctrinamiento ms formal.

Los miembros de la organizacin pueden, por tanto, describir solo

parcialmente las bases de su cultura; su origen y explicacin no son

necesariamente claros.

Como resultado, la estrategiaes perspectiva antes que posicin; est

enraizada en las intenciones colectivas y reflejada en los patrones

por los cuales las capacidades de la organizacin son protegidas y

utilizadas para lograr ventajas competitivas. La estrategia es, enton-

ces, deliberada, aunque no siempre absolutamente consciente.

Porlo tanto, la culturaestablecelas premisasa partir de las cualesla

gente toma las decisiones e influye sobre el pensamiento aceptado en laorganizacin.

As, la alta direccin debe integrar a la cultura corporativa la flexi-bilidad y la innovacin, ya que los cambios estratgicos exigen tener sucorrelatoenlacultura;debeempezarporlaorganizacinyampliarlohe-cho entre las creencias corporativas y las caractersticas del entorno.

Una de las crticas a esta escuela es que puede explicar lo existen-te, pero carece de capacidad para responder a las interrogantes sobre elfuturo.

3.2.5. La escuela del entorno

Se caracteriza por considerar como actor principal del proceso deformacin de estrategias las fuerzas externas a la organizacin. Esta es-

cuela de pensamiento estratgico se fundamenta en lassiguientes premi-sas (Mintzberget l.,1999):

El entorno est formado porun conjunto de fuerzas generales fren-

te a la organizacin; es el actor principal del proceso de formacin

de la estrategia.




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La organizacin debe responder a esas fuerzas o ser eliminada.

Las organizaciones terminan agrupndose en nichos ecolgicos,

posicin en la que tienden a permanecer mientras los recursos sean

escasos o las condiciones, hostiles.

Se plantea que esta escuela no explica cmo dos organizacionespueden operar en un mismo entorno con xito, aplicando dos estrategiasabsolutamente diferentes. Aqu lo importante no es aclarar si existe o no

una opcin estratgica, sino cules son las condiciones que amplan orestringen su alcance.

3.2.6. Escuela integradora

Cada una de las anteriores escuelas est relacionada con aspectostericos y conceptuales e ignora los existentes. Entonces cada una haaportado elementos al desarrollo de la teora de la estrategia. Sin embar-go, la presencia de tan variado espectro de posibilidades y escuelas ha

propiciado la oportunidad de realizar acciones de integracin de concep-tos, en lugar de crear nuevos fragmentos para la fundamentacin de lasestrategias empresariales.

En palabras de Mintzberg (1990:179-180): todo lo anterior:ese es el mensaje de la escuela integradora pero con un ngulo particular.Cada cosa en su propio momento, en su propiolugar, como un fenmenointegrado.

4. DIMENSIONES DEL PENSAMIENTO ESTRATGICOPRESENTES EN LAS ORGANIZACIONES

Para Vivas (2000), el pensamiento estratgico y, en consecuencia,sugradodepresenciaenunaorganizacinsepuedelograratravsdeva-rias pticas: actitud y cultura, procesos, herramientas y cualidad.

- La actitud y cultura, segn el autor citado, es un enfoque psicol-gico y se manifiesta a travs del carcter proactivo y del empeo cons-tante en estar siempre preparados y conscientes, a la vanguardia, adelan-

tndose a los acontecimientos. As pues, desde el punto de vista actitudi-nal, esta dimensin del pensamiento estratgico presenta las siguientescaractersticas:

La actitud gerencial estratgica, segn el mismo autor, implica ladisposicin asumida por los directivos de estar preparados ante los cam-

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bios del entorno, concentrarse en lo vital. En ese sentido, para tener xi-to,losdirectoresdeunaorganizacindebenesforzarseporconseguirob-

jetivos comunes, especificando el orden de los resultados que se deseenobtener, haciendo mucho ms sencillo el avance hacia la consecucin delos objetivos.

As pues, los mayoresesfuerzos deben estar orientados hacia la ac-tividadcentraldelaorganizacinyelusoconscientedeherramientasge-renciales, lo cual implica la necesidad, por parte del personal directivo,de hacer uso racional y consciente de los recursos.

Segn Thompson y Stricklan (1999), el propsito y planteamientoestratgico consiste en delimitar la posicin de la organizacin,actuandoesta bajo un objetivo bien definido, identificando y evaluando suspriori-dades.Por lo tanto, losdirectivosdeben tener una actitud gerencial estra-tgica, tratando siempre de concentrarse en lo importante, mas no en lourgente, a travs del uso consciente de herramientas gerenciales que les

permitan lograr los objetivos organizacionales. Para ello se deben cono-cer y comprender con exactitud las actividades pertinentes encaminadasa la satisfaccin de las necesidades reales.

As mismo, Hamel y Parlad (1999) definen el propsito y plantea-miento estratgico como el aprovechamiento de los recursos, traspasan-do las fronteras existentes en el seno de la organizacin, para encontrarlas competencias centrales en funcin de los objetivos propuestos.

En cuanto a la dimensin cultura organizacional, Vivas (2000)plantea que el pensamiento estratgico se manifiesta a travs de los si-guientes componentes:

1. Visin global, la cual implica la capacidad de significacin de la rea-lidad y la actuacin sobre los principales elementos vitales de la or-ganizacin.

2. Carcter proactivo, lo cual significa que los directivos de la organi-zacin deben adelantarse a los acontecimientos, como requisito im-

prescindible para alcanzar la comprensin y el conocimiento de la

organizacin en forma global.Dentro de este componente se entien-de por organizaciones preactivas aquellas quevigilan las tendencias,identifican las necesidades futuras de sus clientes actuales y antici-

pan cambios en la demanda o problemas emergentes, lo cual permiteconducirlasorganizacioneshacianuevasoportunidadesdenegocio.




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3. nfasis en un sistema de valores; es otra manifestacin de la culturay significa la importancia que tienen para las organizaciones losacuerdos claros y definidos sobre sus valores, normas, creencias.

4. La promocin de la esencia del negocio; es otra de las manifestacio-nesdel pensamiento estratgico y constituyeuna funcinimportante

para los directivos de una organizacin, por cuanto son ellos los res-ponsables de dar a conocer las actividades que se realizan en ella.

5. La adaptacin a los cambios; tiene que ver con los constantes cam-bios que se suscitan en el entorno y con la adecuacin de las organi-zaciones a estas transformaciones.

En resumen, el pensamiento estratgico como actitud y cultura esun estado de conciencia que permite enfrentar situaciones difciles del

presente y estar preparados para el futuro, no importa lo complejo e im-predecible que pueda ser ese futuro. Este estado de conciencia se identi-fica con una actitud gerencial estratgica, implica el carcter proactivode los individuos y est orientado a adelantarse a los acontecimientos,como requisito imprescindible paraalcanzar la comprensin y el conoci-miento de la empresa y el negocio en forma global.

- El pensamiento estratgico como proceso, plantea Vivas (2000),

implicala aplicacin consciente de cuatro subprocesos de la gerencia es-tratgica, como son la planificacin, la organizacin, la direccin y elcontrol. Se entiende por planificacin el anlisis tanto interno como ex-terno para determinar las condiciones de la empresa y las situaciones delentorno, favorables o desfavorables, lo cual permite definir las accionesy decisiones para lograr los objetivos futuros.

Para Garrido (2003), la planificacin es la primera funcin directi-va queprecede al resto de lasfunciones y est constituida por un conjun-to de tareas encaminadas a buscar una preparacin con miras a la accin

posterior, en la que se incluyen los pronsticos, el diseo de los objetivosy todoaquello relacionado conel diseode estrategias, tcticas,procedi-mientos y polticas.

Asimismo, Vivas (2000) plantea que la planificacin es una herra-mienta sobre la cual recae el anlisis y la preparacin de la evolucin fu-tura de la empresa, y que involucra el diagnstico tanto internocomo ex-terno para determinar las condiciones de la organizacin y las situacio-nes favorables o desfavorables del entorno, lo cual permitir definir lasdecisiones y las acciones para lograr objetivos en el futuro.

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A la organizacin estratgica, segn Vivas (2000), le atae el pro-cesomedianteelcualunaempresadespliegasusrecursosyestructuralasactividades y los niveles jerrquicosnecesariospara la puesta en marchade un plan y una estrategia. En cuanto al control estratgico, el mismoautor lo define como un proceso de evaluacin de lasestrategiaspara de-tectar hasta qu punto estas siguen siendo vlidas segn las premisas, yasegurar as los resultados esperados; es decir, el control es una funcinadministrativa esencial en todos los niveles de la organizacin.

Finalmente, el cuarto proceso gerencial es la direccin estratgica,que, segn el mismo autor, se refiere a las actividades orientadas a guiar,motivar, ejercer influencia y crear liderazgo frente a todos aquellos entesy factores internos y, sobre todo, externos que condicionan la actuacingerencial, lo cual tiene un impacto importante sobre el futuro de cual-quier empresa o institucin.

5. ELEMENTOS DEL PENSAMIENTO ESTRATGICOPRESENTE EN LAS ORGANIZACIONES

El pensamiento estratgico como herramienta, segn Vivas (2000),puede considerarse como el mecanismo que define el punto por alcanzar y

los caminos que deben seguirse para lograrlo de la mejor manera posible.Esta es la parte ms visible del pensamiento estratgico en una organiza-cin, ya que, como herramienta, permite definir la misin, visin, filoso-fa, estrategia, polticas, objetivos y sistemas de valores. Al respecto, esimportante considerar la teora relacionada con los elementos que confor-man el pensamiento estratgico como herramienta, a saber:

La misin, segn Morrisey (1997), es el paso ms importante detodo el proceso de planeacin, la cual se utiliza en las organizaciones

para preguntarse quines son y cmo funcionan. Al respecto, Quigley(1997) complementa y agrega que la misin corporativadebe ser consis-tente con losvalores compartidos de la corporacin y que en ella se debehacer nfasis en la dignidad del individuo.

Asimismo, seala que la misin corporativa debe tener cierto gra-do de estabilidad y no debe ser objeto de cambios frecuentes, aunque sdebe estar sujeta a una constante evaluacin para determinar lo que es laorganizacin y permitir una comprensin clara de aquello que se debecambiar y para saber cul es la visin.




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En cuanto a la visin, Goodstein et l. (1997) la conciben como unproceso de la condicin futura, suficientemente clara como para generarydesarrollarlasaccionesnecesariasafindehacerlarealidad.Esteproce-so tiene como finalidad prever la creacin o reforma de la organizacin.En consecuencia, la visin es un elemento esencial de la planeacin, lacualnodebeescatimaresfuerzosenlacreacinyclarificacindesucon-cepto, dado que el xito organizacional depender de ello.

En ese sentido, Dess y Lumpkin (2003) sealan que la declaracinde la visin organizativa es el punto de partida para articular la jerarquade metas en una organizacin; siendo ampliamente inspiradora, en ellase engloban el resto de los objetivos, y su proyeccin es de largo plazo.Tambin proporciona una declaracin fundamental de los valores, aspi-raciones y metas de una organizacin, lo cual representa un destino ins-

pirador y motivador.

En relacin con las estrategias existen prcticamente tantas definicio-nescomo autores quehan escrito sobre ellas.Considerando todos losaspec-tosclaves,sepuedeafirmarquelaestrategiaeslamaneracomolaempresaoinstitucin consigue sus objetivos a partir de su misin y conforme con susvalores. Por tanto, la estrategia unira la base, formada por los valores y lamisin, con el extremo superior, constituido por los objetivos.

Segn Colina (2003), toda organizacin con aspiraciones de exce-lencia debera tener comprendidos y sistematizados los valores y lasideas que constituyen el comportamiento motor de la empresa.

En consecuencia, el sistema de valores est constituido por la for-mulacin de la misin, la visin y la filosofa de la organizacin, y esacordado por la alta gerencia. Sus preceptos son exigibles y su cumpli-miento es tomado en cuenta para la evaluacin y el desarrollo del perso-nal que integra la organizacin. El sistema de valores se traduce, enton-ces, en los patrones de conducta dentro de una organizacin.

Por otra parte, Goodstein et l. (1997) definen un sistema de valorescomounaorganizacinperdurabledeconviccionesconvenientesomodosde conductas preferidas, que conducen hacia el logro de metas legtimas,correctas e incorrectas; y como dichosvalores se encuentran muyarraiga-dos en el sistema de creencias, estos son relativamente invariables.

En lo relacionado con los objetivos, Gudez (1995) seala que unavez conocidos los valores y la misin de una organizacin, esta puede

preguntarse cules metas especficas quiere alcanzar. Por lo tanto, la ne-

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cesidad de tener objetivos es evidente; estos proporcionan un sentido dedireccin a las personas de la organizacin, son una gua para la accin,ayudan a priorizar (centrando la energa directiva de toda la organiza-cin) y, finalmente, legitiman la asignacin de recursos.

Adems, los objetivos son mensurables, como es normalmenteaconsejable; ayudan a controlar y evaluar resultados; son pautas de ac-tuacin y deben ser evaluativos, lo cual implica una mayor dificultad demedicin. Por tanto, los objetivos son los resultados a largo plazo queuna organizacin aspira a lograr a travs de su misin bsica.

Otro elemento importante del pensamiento estratgico en las orga-nizaciones es la filosofa; Muiz (2003) la define como el sistema de va-lores y creencias de una organizacin. Por lo tanto, est compuesta poruna serie de principios que se basan en saber quines somos y en quincreemos, es decir, en ideas y valores que son los preceptos, as como enconocer cules son los compromisos y las responsabilidades.

Por otra parte, Thompson y Strickland (1999) plantean que la filo-sofa en gerencia estratgica es hacer lo imposible para mejorar la cali-dad del esfuerzo de la organizacin, promoviendo un espritu con el cuales posible hacerlo, desarrollando la propia confianza basada en el com-

promiso y la responsabilidad.

Koontz y Weihrich (1998) definen las polticas como criterios oenunciados generalesque orientan o encauzan el pensamientoen la tomade decisiones; su esencia es la existencia de cierto grado de discreciona-lidad para guiar la toma de decisiones.

En funcin de lo anteriormente sealado, Dess et l.(2003) plan-tean quela direccin estratgica requiere de directivos con una visin in-tegrada de la organizacin, quienes debern evaluar cmo todas lasreasfuncionales y actividades ayudan a la organizacin a alcanzar sus metasy objetivos.

Detalmaneraquelamisin,lavisin,losobjetivos,lasestrategias,la filosofa, las polticas y el sistema de valores forman una jerarqua de

metas,lascualessealineandesdeampliasdeclaracionesdeintencionesyfundamentos para la ventaja competitiva hasta especficos objetivos es-tratgicos.

- Comocualidad,el pensamiento estratgico,planteaVivas (2000),es una condicin innata del individuo, de su manera de ver y enfrentarsea la vida y lo impulsa a actuar continuamente en formaproactiva. Este se




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manifiesta mediante los espritus creador, gerencial y empresarial, loscuales de alguna manera estn relacionados con los estilos de gerenciaestratgica que se adopten, a saber:

El espritu creador lo tiene el individuo cuando busca continua-

mente la innovacin, estando siempre a la vanguardia con nuevas

ideas en todos los sentidos: productos, procesos, tecnologas, ac-

cin y decisiones. De all quese hace necesario incentivar el espri-

tu creador para lograr el desarrollo tecnolgico, involucrando enesta tarea la creacin de centros de investigacin, donde losdirecti-

vos con este espritu deben ser proactivos, perseverantes e innova-

dores en busca de valor agregado a travs de la creatividad.

El espritu gerencial lo poseen aquellas personas con un don para

administrar en forma ptima los recursos disponibles para enfren-

tar situaciones difcilesde la organizacin, en donde, de una mane-

ra muy ejecutiva, pueden manejar y coordinar apropiadamente ac-

tividades, recursos y decisiones para alcanzar el mejor desempeo.

Este espritu estar determinado por las siguientes caractersticas:

organizador, metdico,calculador, controlador y eficienteen la ad-

ministracin de recursos.

El espritu empresarial se manifiesta cuando se desarrolla la capa-cidad de detectar oportunidades de negocios y de impulsarlos en

reas no tan visibles para otros. Por lo tanto, este se distingue por

ser visionario, intuitivo y arriesgado.

Segn este enfoque, una organizacin o institucin tendr intersen contar con personal directivo en el que se distribuyan estas cualidadescreadoras, gerenciales y empresariales, como una forma de cimentar las

bases para asegurar el pensamiento estratgico.

CONCLUSIONES

Se puede afirmar que el planteamiento terico-metodolgico delpensamiento estratgico no es de reciente data, ha evolucionado con loscambios que han experimentado las organizaciones as como el mbitoeconmico, poltico, social, cultural, entre otros, donde se desenvuelve,lo cual ha permitido construir un camino largo y fructfero para la discu-sin y el anlisis en la formulacin y ejecucin de las estrategias empre-sariales en la actualidad.

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Por lo tanto, a medida que aumenta la complejidad de las nuevasformas de organizacin, los principios tericos sobre el pensamiento es-tratgicoadquieren vigencia y mayor valor estratgico cuandolosgeren-tes y directivos, mediante la aplicacin de cada una de sus dimensiones

actitud, procesos, herramientas y cualidad, por ejemplo, pueden iden-tificar,analizaryevaluarloselementosclavesparaelxitodesusorgani-zaciones. Asimismo, cuando disean y revisan el sistema de valores, lamisinylavisindelaorganizacincomofactoresimportantesensude-

sempeo y en su cultura organizacional.

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Evolución Del Pensamiento Estratégico en La Formación de La Estrategia Empresarial