MEGATREND UNIVERZITET BEOGRAD

FAKULTET ZA MENADMENT ZAJEAROsnovne akademske studije menadmenta

EVROPSKI MODELI MENADMENTA U USLOVIMA GLOBALIZACIJEDIPLOMSKI RAD

Student:

Vanja Ursuljanovi A/043/07

Zajear, 2012.

MEGATREND UNIVERZITET BEOGRAD

FAKULTET ZA MENADMENT ZAJEAROsnovne akademske studije menadmenta

EVROPSKI MODELI MENADMENTA U USLOVIMA GLOBALIZACIJE DIPLOMSKI RAD

Mentor: doc. dr Sran iki

Student: Vanja Ursuljanovi A/043/07

Zajear, 2012. godine

SADRAJ

UVOD I OPTI DEO 1. Razvoj ideje o menadmentu 2. Teorije menadmenta 2.1 Klasine teorije 2.2 Neoklasine teorije 3. Pojam globalizacije 4. Nacionalna kultura II SPECIJALNI DEO 6. Nemaki tip menadmenta 6.1 SWOT analiza nemakog menadmenta 7. Francuski tip menadmenta 7.1 SWOT analiza francuskog menadmenta 8. Britanski tip menadmenta 8.1 SWOT analiza britanskog menadmenta ZAKLJUAK LITERATURA

1 2 2 7 7 9 10 12 14 14 24 25

34 40 41 42

UVOD

Menadment predstavlja univerzalno sredstvo, neophodno orue savremenog industrijskog sveta. Svako preduzee, svaki iole sloeniji posao ili aktivnost zahtevaju upravljanje da bi se dolo do odabranog cilja, odnosno da bi se posao efikasno zavrio. Upravljanje je fenomen dananjeg vremena, neophodnost savremenog ivota i rada. Upravljaki pristup reavanju raznovrsnih problema osnovna je karakteristika modernog menadmenta bez koga je nemogue efikasnije delovanje, funkcionisanje i razvoj. Pregovaraka vetina je sposobnost odreivanja realnih ciljeva, nalaenja velikog broja moguih opcija, temeljne pripreme, interaktivno samopouzdanje, to znai biti sposoban sluati i postavljati pitanja. Pregovori na silu su brzi, neefikasni i nekvalitetni, gde pregovarake strane mere svoju snagu na osnovu razliitih izvora moi. Uzimajui u obzir navedeno, potrebno je razumeti sve aspekte poslovanja i uz razliite poslovne kulture u svetu i njihovo uvaavanje, primeniti ih na pravi nain kako bismo postigli postavljene ciljeve. Takoe, uz globalizaciju meunarodnog poslovanja javljaju se brojni izazovi na koje treba odgovoriti. Iako sve zemlje u svetu tee jedinstvenom kulturnom modelu koji odraava pretpostavke i vrednosti nacionalne kulture zapadne Evrope i SAD-a, postoje razliitosti koje svaki dobar menader mora da uvai i ispotuje kako bi bio uspean u svom poslu. Vanost nacionalne kulture za organizaciono ponaanje je posebno dola do izraaja u uslovima globalizacije, kada su izbrisane mnoge granice izmeu drava, pa veliki broj preduzea posluje u zemljama vrlo razliitog kulturnog naslea. U takvoj situaciji se vrlo esto deavaju sudari kultura koji mogu da izazovu konflikte, nerazumevanje, frustracije i stres, ali i razmenu, obogaivanje i unapreivanje kulturnog naslea. Kakve e posledice po poslovanje preduzea imati meanje razluitih kultura, zavisi od naina na koji se upravlja kulturom. Zato je vano da poznajemo vrenosti nacionalne kulture i kako te vrednosti utiu na ponaanje ljudi u organizacijama. U ovom radu smo obradili tri tipina predstavnika kultura- anglosaksonske, germanske i latinoevropske. Na osnovu njihovih karakteristika i specifinosti moe se uoiti znaaj koji svaka nacionalna kultura ima za menadment, odnosno poslovanje. Upoznavanje tih specifinosti i njihovo razumevanje pomoi e svakom menaderu u ostvarivanju linih i kompanijskih ciljeva.

I OPTI DEO 1. RAZVOJ IDEJE O MENADMENTUKvalitativne i kvantitativne promene unutar preduzea u interakciji sa odgovarajuim promenama u okruenju iznedrile su potrebu za svojvrsnim okvirom organizacijom, i u tom kontekstu potencijalom za ispirisanje, aktivirane i integisanje ljudi menadmentom. Prema tome, u organizaciji kao instituciji, instrumentalizuje se organizacija kao sredstvo menadmenta za celishodno oivotvorenje organizacije kao strukture odnosa, uloga i aktivnosti. Menadment je nova nauna disciplina, ija univerzalna, opteprihvaena, i standardna definicija jo ne postoji.Menadment je sloen proces koji moe da ima razliita znaenja. Upravljanje (menadment) predstavlja proces kojim se usmerava, planira, motivie, organizuje, koordinira i kontrolie privredna ili druga aktivnost. Nosioci procesa pokretanja i voenja poslovanja preduzea su preduzetnici, lideri i menaderi. Osnovni resurs menadmenta su ljudi, a ne tehnologija, oprema ili finansije. Postoji nekoliko znaajnih definicija ovog pojma: Menadment je proces koodinacije, proces odluivanja, proces rada s ljudima, proces prilagoavanja organizacije uslovima i zahtevima okruenja, proces kojim se usmeravaju akcije korporativne grupe, aktivnost racionalnog voenja poslova, nauna oblast itd. Menadment je osnovni organizacioni proces kojim se koordiniraju, integriu i usmeravaju organizacione aktivnosti radi ostvarenja definisanih ciljeva. Menadment je formalna disciplina ije je izuavanje organizovano u obrazovnim institucijama. Termin menadment se koristi i za oznaavanje karijere ili zanimanja, koja podrazumeva poziciju u organizaciji kojom se preuzima odgovornost za ostvarene rezultate kroz usmeravanje kadrovskih i drugiih organizacionih resursa.

U zavisnosti od poslova koji obavljaju, razlikujemo tri nivoa menadmenta i menadera: 1) Vrhovni menadment (generalni direktor, zamenik generalnog direktora, pomonici generalnog direktora) definiu ciljeve preduzea, odreuju strategiju i poslovnu politiku i zvanino predstavljaju preduzee u okruenju. 2) Srednji menadment (direktori sektora, rukovodioci slubi) razrauju poslovnu politiku, odgovorni su za sprovoenje politike i planova koje su doneli vrhovni menaderi.Oni koordiniraju i nadzoriu aktivnosti operativnih menadera. 3) Operativni menadment (efovi odeljenja, rukovodioci radfnih jedinica, efovi organizacionih jedinica, idr) koordiniraju i nadziru aktivnosti neposrednih izvrilaca.

1.PLANIRANJE

2.ORGANIZOVANJE

MENADMENT

3.RUKOVOENJE

4.KONTROLA

5.MOTIVISANJE

CILJ

Slika 1. Shema menadmenta Izvor: D.Mihajlovi, 2008, str. 25.

Menadment je stalni proces reavanja problema sa kojima se suoava preduzee u obavljanju svoje poslovne aktivnosti. Planiranje usmerava poslovnu aktivnost, organizovanje osposobljava preduzee da efikasno ostvaruje planske odluke, a kontrola ustanovljava rezultate koji su ostvareni preduzetim akcijama na osnovu planskih odluka. Menadment je dinamiki proces, jer se uslovi u privredi i preduzeu menjaju, te je neophodno prilagoavati aktivnosti izmenjenim uslovima poslovanja. Menadment daje svrsishodnost privrednoj aktivnosti preduzea usmeravajui je na ostvarenje drutveno prihvatljivih ciljeva. Menadment je preduslov za opstanak, rast i razvoj preduzea koji se ne iscrpljuje samo u donoenju poslovnih odluka, ve ukljuuje i preduzimanje akcija na njihovom ostvarivanju. (Milisavljevi,2007,str.5-6) Nastanak, razvoj i afirmacija menadmenta vezana je za XX vek. Oekuje se da e menadment nai punu primenu i doiveti veliki razvoj u XXI veku. Pojava menadmenta je u korelaciji sa industrijskom proizvodnjom, to znai da je sve vea sloenost proizvodnje dovela do pojave menadmenta, i zbog toga se menadment ne moe posmatrati odvojeno od sveukupnih istorijskih i aktuelnih uslova u nekoj sredini. Menadment kao ideja ima svoju dugu i bogatu prolost. Menadment se razvijao uporedo sa razvojem oveka. Kroz istorijski razvoj ljudske misli nebrojeni su primeri praktine primene nekih oblika menadmenta. Pojavom klasa nastaju drave sa strogom hijerarhijom, a robovlasnici

su strogo planirali poslove robova i na odgovarajui nain kontrolisali taj posao. U ranoj istoriji civilazicije principi menadmenta (planiranje, koordinacija, kontrola) korieni su u raznim oblastima: vojska, poljoprivreda, gradilita. Kroz kasnije faze razvoja drutva izgraivala se i uloga menadmenta i organizacije. Promena oblika drutvenog sistema traila je nove forme menadmenta. Razvijala se manufakturna podela rada, a u njoj dolazi do izraaja bezuslovni autoritet vlasnika. Nastaju fabrike sa velikim brojem radnika, gde dolazi do izraaja uloga menadera i organizatora. U organizaciji fabrike stvorena je velika razlika izmeu radnika i menadera jer je u fabrikom konceptu rada bilo potrebno vie planiranja i kontrole nego u zanatskom. U ovom konceptu organizacije kontrola je pripala menaderskoj funkciji i menaderu. Prvi zapaeniji zapis o vladanju ljudima i osobinama voa nalazi se kod Makijavelija (poetkom XVI veka). Kao znaajniji autor za izuavanje principa menadmenta spominje se Adam Smit. Ovaj autor je meu prvima koji su dokazivali da su radnici mnogo efikasniji u radu ako imaju vie znanja o poslu koji obavljaju. Na ovim idejama razvila se kriva uenja koja kae da izmeu nivoa znanja radnika i prosenih trokova postoji obrnuta srazmera. O naunom menadmentu prvi je vie govorio u svojim delima govorio Frederik Tejlor, dajui mnoge orginalne ideje u ovoj oblasti. On je isticao znaaj naunog menadmenta u industrijskoj organizaciji, a svoju panju naunog rada usmerio je na efikasnost radnika i rukovodioca u proizvodnom procesu. Govorei o znaaju Tejlora u oblasti naune organizacije i menadmenta Piter Draker kae: Naglaavanje injenica da je rad utoliko laki, korisniji i produktivniji ukoliko je prethodno vie isplaniran i prouen, vie je doprinelo industrijskom usponu Amerike nego toperica i studija pokreta i vremena. Na tome poiva cela zgrada modernog menadmenta,koga su kasnije razvijali F.Gilbert, H.Grant, P.Drucker. Na razvoj savremenog menadmenta najvie je uticalo izuavanje menadmenta procesa (koga neki zovu univerzalni menadment). Nosilac ovog koncepta menadmenta je Henri Fajol, koji je proirio Tejlorov koncept izvan organizacije, izvan proizvodnje. Fajol je svoj rad na razvoju menadmenta usmerio na definisanje funkcija i optih principa organizacije,a proirio je istraivanja i na funkciju rukovoenja. Njegova opta teorija menadmenta se primenjivala u svim podruijima menaderskh aktivnosti. Meri Folet je sa ester Bernardom postavila teorijsku osnovu koncepta menadment integracije kadrova i organizacije. Ona je prouavala oblike reavanja sukoba i nesporazuma u organizaciji, smatrajui da se svaki sukob u organizaciji moe reiti na jedan od sledeih naina: dobrovoljnim poputanjem, borbom i i pobedom jedne strane koja je u sukobu sa drugom, kompromisnim reenjem, integracijom.

Prva dva naina prepostavljaju upotrebu sile i esto su neprihvatljive u praksi. Trei nain,koji ukljuuje kompromis ,samo odlae reenje sukoba. Najefikasniji oblik reavanja sukoba postie se integracijom, to se svodi na injenicu da zaposleni i organizacija imaju iste interese. Poseban pravac u razvoju teorije menadmenta predstavlja pravac menadment naunog ponaanja. Vodei predstavnik ovog pravca je Majkl Veber, nemaki sociolog i tvorac birokratske organizacije zasnovane na hijerarhijskim principima. Po Veberu, birokratska organizacija je tehniki najefikasniji oblik mogue organizacije. Hijerarhija je bitan princip ove organizacije. Neki ovo shvatanje organizacije zovu modelom formalne organizacije. Ostali teoretiari ovog pravca bili su usmereni na izuavanje malih grupa, odnosno gupnu dinamiku i proces donoenja odluka. Istraivanje grupa obuhvatilo je etiri osnovna aspekta: grupe kao skup nezavisnih jedinica, povezanost lanova grupe (grupna mrea), grupne norme i kohezivnost grupe, voenje grupe i komuniciranje izmeu lanova grupe.

Dalji razvoj teorije menadmenta usmeravao se i na podruje menadmenta meuljudskih odnosa. Grupu autora koji su razvijali ovaj pravac predvodi Elton Majo. Harlod Konc je u svom radu Dungla teorija menadmenta naveo est razliitih pristupa razvoju menadment teorije: ponaanje radnika, ponaanje grupe, empirijski pristup, proces odluivanja, kvantitativni pristup, proces upravljanja. Kasnije je objavio nov predlog od jedanaest razliitih pristupa razvoja menadment teorije: operacioni pristup, empirijski pristup, ponaanje radnika, socio-tehniki pristup, proces odluivanja, kvantitativni pristup, ponaanje grupa, kooperativni sistem, sistemski pristup, menadmentske uloge, situacioni pristup.

Menadment sistemi su se smenjivali u etiri etape: 1) 2) 3) 4) budetsko planiranje, planiranje zasnovano na predvianju, strategijsko planiranje, strategisjki menadment.

U prvoj etapi menadment preduzea je bio preokupiran ostvarenjem godinjeg finansijskog plana. Pratila se aktivnost pojedinih poslovnih funkcija. Kontrola je trebala da identifikuje devijacije od plana i da ih otkloni. Polazna pretpostavka ovog menadment sistema je bila da se prolost ponavlja i da se upravljanje umnogome moe zasnivati na iskustvu poslovanja preduzea od ranije. Koriste se istorijski standardi kontrole poslovanja i na osnovu njihovog poreenja sa performanasama preduzimaju se korektivne akcije. itava poslovna aktivnost preduzea je kratkorono orjentisana. Menadment je interno fokusiran i preteno se bavi pitanjima transformacionog procesa. U drugoj etapi preduzee nastoji da predvidi budunost. Na predvianju zasnovano planiranje je menadment sistem koji se oslanja na viegodinje planove, analizu razmaka i statiku alokaciju izvora. Vremenski horizont se produava iznad jedne (kalendarske) godine. Preduzee se u veem stepenu interesuje za zbivanja u sredini uopte i na tritu posebno. Ipak, menadment ostaje preteno interno orjentisan i oslanja se na steena iskustva u poslovanju. U treoj etapi razvoja menadment sistema poinje da se razmilja strategijski, to ima za posledicu korienje strategijskog planiranja. Vri se analiza i procena konkurentske situacije i analizira dinamika grane. Na osnovu tih informacija stvaraju se strategijske alternative. Vri se dinamika alokacija izvora zasnovana na njihovom potencijalu i kreiranju ekonomske vrednosti. Akcenat se stavlja na istraivako-razvojnu aktivnost preduzea. Vea se panja posveuje prouavanju potroaa i konkurencije. Strategijsko planiranje je nain da se na osnovu analize i predvianja domaeg i meunarodnog trita vri prilagoavanje kapaciteta, tehnologije i proizvodnog programa. U etvrtoj etapi menadment treba da kreira budunost. Javlja se potreba za korienjem strategijskog menadmenta. Top menadment mora da stvara viziju i ispolji liderstvo u njenom ostvarenju. Podrka viziji stvara se adekvatnom strukturom, sistemima, kadrovima, strunou, vrednostima koje dele zaposleni u preduzei i stilom menadmenta. Preduzee ide na stvaranje sistema koji odgovara ne samo njegovom mestu u sredini ve i njegovom potencijalu (izvorima i sposobnostima). Takav sistem odgovara preduzeu koje nastoji da aktivno uestvuje u kreiranju svoje budunosti. (Milisavljevi,2007,str.9-11) Osnovni stub modernih industrijskih odnosa ine sindikati. Meutim, iako su jedan od najvanijih inilaca industrijskih odnosa, sindikati nisu i jedini inilac. Niz drugih elemenata odreuje sutinu industrijskih odnosa (Mihajlovi,2008,str.22-23): 1) Institucije. Sindikati, sindikalni savezi, udruenja poslodavaca, pravne institucije, arbitrane slube, Vladina ministarstva, obrazovne institucije itd. 2) Linosti. Sindikalni predstavnici u poslovnim odborima (menadmentu), slubenici i funkcioneri sindikata, poslodavci, direktori, sudije i predsednici arbitranih sudova, dravni ministri i ostali.

3) Procedure. Ugovaranja, pregovori, posredovanja, disciplinski postupci, steajevi, promene propisa, sudski postupci, organizovanja trajkova, arbitrane procedure itd. 4) Kategorije. Plate, radno vreme, uslovi rada, sadraj rada, disciplina, industrijska politika, radna i socijalna sigurnost, participacija. Na osnovu prethodno datih elemenata, koji odreuju prostor odvijanja industrijskih odnosa, mogla bi se dati i njihova definicija. 5) Industrijski odnosi su socio-ekonomski odnosi u poslovno-radnom okruenju, iji su osnovni inioci vlasnici kapitala, menaderi, sindikati i radnici (zaposleni).

2. TEORIJE MENADMENTAO menadmentu postoje dve teorije: 1) klasine 2) neoklasine

2.1 Klasine teorijeAnri Fajol Slavni francuski teoretiar svoju teoriju je zasnovao na ogromnom iskisutvu steenom u jednoj jedinoj kompaniji za koju je radio itav ivot. Poeo je kao rudarski inenjer, a karijeru je zavrio u 77-oj godini kao uspean i slavljen generalni direktor. Fajol je menadment definisao kao predvianje, planiranje, komandovanje, koordiniranje i kontrolu u procesu dostizanja kompanijskih ciljeva. U tom smislu, on je utvrdio est kljunih preduzetnikih aktivnosti: tehnike- proizvodnja, komercijalne- kupoprodaja, finansijske- kapital, obezbeenje- uvanje, raunovodstvene- finansijske informacije menaderske- planiranje i organizovanje.

Fajol smatra da je prvih pet aktivnosti meuzavisno i da su egzekutivnog karaktera. Meutim, planiranje i organizovanje treba da bude potpuno nezavisna od prethodnih pet aktivnosti. Ova aktivnost moe se jedino smatrati menaderskom. Prva faza u procesu upravljanja, prema Fajolovoj definiciji, je predvianje i planiranje. Sposobnost predvianja budunosti dar je koji poseduju samo vrhunski menaderi. Na osnovu predvianja, kreiraju se planovi i aktivnosti kompanije. Fajol organizovanje smatra strukturalnim problemom, dok je komandovanje neprekidno odraavanje aktivnosti meu zaposlenima. Koordinacija je harmonizacija svih aktivnosti u kompaniji. Kontrola, kao finalna faza- osigurava da se aktivnosti odvijaju u skladu sa definisanom poslovnom politikom kompanije.

Fajol daje etrnaest optih principa menadmenta: 1) podela rada, odnosno usmeravanje pojedinca ili grupe na odreene specijalizovane aktivnosti, 2) autoritet (vlast) podrazumeva pravo izdavanja naredbi, a neodvojivo je od odgovornosti onoga koji nareuje, 3) disciplina, koja se utvruje ugovorom izmeu poslodavca i radnika, 4) jedinstvo komandovanja- sistem bez dupliranja naredbodavnih linija, 5) jedinstvo planiranja podrazumeva jedinstven plan za grupe aktivnosti koje imaju zajedniki cilj, 6) podreenost individualnih interesa optim interesima kompanije, 7) novana naknada za rad trebalo bi da bude prihvatljiva i za radnika i za kompaniju, 8) centralizacija upravljakih funkcija je neophodna zbog efikasnosti odluivanja, 9) piramidalna struktura upravljanja- od vrha ka podnoju organizacije, 10) poredak- pravi ovek na pravom mestu 11) pravinost podrazumeva ljubazan i pravedan odnos menadera prema zaposlenima, 12) vreme "uhodavanja" zaposlenih treba da bude dovoljno dugo da bi u potpunosti shvatili posao koji e obavljati i da bi se uspeno integrisali u organizaciju, 13) inicijativa svih zaposlenih je veoma poeljna, ali u okvirima predviene discipline i pod kontrolom menadera, 14) esprit de corps (korporativni duh) podrazumeva harmoniju organizacije i razvijanje i podsticanje timskog rada. Fajolovi principi menadmenta bili su prihvaeni u mnogim kompanijama. To je i najznaajnije dostignue ove teorije. Meutim, ovi principi doivljavaju i odreene kritike ezdesetih godina pa do danas, pre svega zbog injenice da nisu podloni promenama koje se brzo deavaju u modernim organizacijama, posebno u podruju procesa i participacije zaposlenih. S druge strane, ova teorija se moe primenjivati samo u organizacijama sa izrazito hijerarhijskom, piramidalnom strukturom upravljanja, a moderne organizacije se zasnivaju na mnogo fleksibilnijim i manje centralizovanim modelima. (Jovanovi, 2001, str.97-100) Frederik Tejlor Slino Fajolu, on je svoju teoriju koncipirao na bazi iskustva steenog viegodinjim radom u elianama Midvejl. Poeo je kao fabriki istraiva, radio kao fiziki radnik i dospeo do poslovoe. Uveo je neto to je nazvao "poteni dnevni uinak". To je, prema njemu, sav rad koji radnik obavi dnevno, maksimalnom brzinom, a da ne narui svoje zdravlje, to jest, ne skrati svoj radni vek. Meutim, Tejlor je u praksi tu granicu postavio veoma visoko, tako da je tu efikasnost mogao da dostigne samo mali broj najizdrljivijih radnika. Tejlor je postavio sledee principe naunog upravljanja: 1) prvi princip zasniva se na proceni dnevnog uinka radnika, 2) drugi princip glasi da sav umni rad treba ukloniti iz pogona i obavljati ga u planskom odeljenju, 3) trei princip je kontrola rada i izvrenja radnih zadataka.

Pored ovih optih naela, Tejlor je detaljno razradio metodologiju realizacije naunog upravljanja u praksi: 1) treba odabrati radnike koji imaju najvii stepen kvalifikacije za utvreni radni zadatak, 2) treba detaljno prouiti osnovne pokrete i operacije koje svaki radnik treba da obavi u toku rada, 3) prouiti, uz pomo toperice, vreme koje je potrebno za obavljanje svakog pokreta ili operacije, pa na osnovu tih saznanja ustanoviti najkrae mogue vreme za koje svaka skretnja moe da se obavi, 4) treba eliminisati sve spore i nepotrebne pokrete, 5) posle odstranjivanja svih suvinih kretnji treba odrediti serije najbrih i najefikasnijih pokreta. Iako svaki od Tejlorovih principa moe biti podvrgnut kritici, njegova teorija se, posle vie decenija zaborava, u raznim modifikovanim varijantama, vraa u teoriju i praksu menadmenta. (Jovanovi, 2001, str.100-102)

2.2 Neoklasine teorijeKao reakcija na psihologistike i individualistike pravce u sociolokoj misli, dvadesetih godina XX veka javlja se u Americi novi pravac pod nazivom "humani odnosi". kola humanih odnosa javlja se posle otkria uticaja drutvenih faktora na ponaanje radnika u procesu rada zahvaljujui uvenoj Hotorn studiji. Istraivanja su poela u ikagu od strane ininjera Vestern elektrik kompanije u ijem sastavu su bila postrojenja iz Hotorna. Oni su prouavali dejstvo osvetljenja radnog mesta na produktivnost i utvrdili da ona ne zavisi od osvetljenja, njegovog intenziteta ili boje. Naime, jedna grupa radnika (kontrolna) imala je konstantno osvetljenje. Druga (eksperimentalna) grupa radnika imala je promenljivo osvetljenje iji je intenzitet iao od veoma jakog, do intenziteta meseine. U obe grupe- produktivnost je rasla. Kasnija istraivanja sa Harvardskog univerziteta u kojima su na pet ena primenjivani novi uslovi rada, a sastojali su se u dodatnim pauzama za odmor i mogunostima osveenja tokom rada, nije uticalo na njihovu produktivnost. Proizvodnja je, u oba sluaja, rasla. Objanjenje do koga se kasnije dolo nazvano je Hotorn efektom. Zakljueno je da elementi radne sredine, za koje se pretpostavljalo da e uticati na proizvodnost, nisu imali nikakvo dejstvo iz dva razloga: prvo, meusobni odnosi zaposlenih u ovoj grupi su bili veoma dobri, to je dovelo do visokog stepena socijalne kohezije grupe i, drugo, postojao je visok stepen usklaenosti interesa radnika ove grupe i menadmenta. Ipak, teorija humanih odnosa nije dostigla slavu Tejlorovog naunog upravljanja. Razlozi za to mogu se nai u vremenu kada se ova teorija pojavila. Kraj dvadesetih i poetak tridesetih godina XX veka obeleen je poznatom svetskom ekonomskom krizom i tadanjoj svetskoj ekonomiji vie je odgovarao maksimalno racionalizovan upravljaki sistem sa vrstom kontrolom i striktnim razdvajanjem upravljakih od izvrilakih funkcija, nego sistem koji je okrenut humanizaciji rada. Ipak, neto kasnije, teorija humanih odnosa poinje postepeno da se afirmie. (Jovanovi, 2001, str.102-104)

Moderna teorija menadmenta istie dva osvovna principa efikasnom menadmentu: 1) Menadment pomou ciljeva (MbO Management by Objecivities) To je oblik prenoenja odgovornosti na menadera za ostvarenje skupa zadataka i ciljeva njegove organizacione celine. 2) Menadment pomou strategija (MbS Management by Strategy) koja se zasniva na skupu efikasnih naela,postupaka i sredstava za ostvarivanje poslovnih ciljeva. Ovaj oblik menadmenta zasniva se na vie strategija,od dugoronog zaposlenja do efikasnog programa selekcije i razvoja menadera. Dosta autora u oblasti menadmenta je saglasno u tome da ima vie teorijskih pristupa menadmentu zasnovanih na razliitim hipotezama. Neki teoretiari menadmenta za svoje pristupe nalaze izvore u organizacionoj teoriji, neki u administrativnoj teoriji, a neki u teoriji meuljudskih odnosa. Mnogi se, pak, slau da je teorija odluivanja najznaajni inilac u objanjavanju menaderskog ponaanja i delovanja.

3. POJAM GLOBALIZACIJEGlobalizaciju moemo definisati kao proces ekonomskog, politikog, socijalnog i kulturnog delovanja na nadnacionalnom nivou, koji na globalnom nivou menja ustaljene politike, privredne, socijalne i kulturne odnose. Bitna determinanta ovog procesa je tehnoloki razvoj koji omoguava prostorno i vremensko smanjivanje sveta. U drugoj polovini XX veka nastupio je novi ekonomski talas tzv. globalizacije. Globalizacija predstavlja povezivanja koja prevazilaze okvire nacionalne drave, a cilj im je poveanje ekonomskog rasta i bogatstva. Pet dimenzija globalizacije, drutvo, politika, ekonomija, kultura i ivotna sredina ne mogu sasvim striktno odvojiti jedna od druge, ve se proimaju. Ova povezanost ne samo izmeu aktera, ve i izmeu oblasti predstavlja jednu od posebnosti globalizacije. Osnovni ekonomski aspekti globalizacije jesu liberalizacija, privlaenje investicija i privatizacija. Glavnu ulogu na tritu imaju multinacionalne korporacije. Jedna od propratnih pojava globalizacije jeste i regionalizacija, odnosno regionalna integracija u svetu. Svet je podeljen na tri bloka: evropski, tj. Evropsku uniju, azijsko-pacifiki, tj. ASEAN i severno-ameriki, tj. NAFTA. Dublja analiza sutinskih dimenzija globalizacije podrazumeva naputanje starog, naina miljenja i okotalih ideolokih dogmi koje polaze od teritorijalnih ogranienja etno-nacionalnih posebnosti i zatvorenosti. Ona ima u vidu injenicu da na svetskoj sceni ne deluju samo dravno-nacionalni, ve i naddravni, meudravni i nedravni akteri, kao novi subjekti globalno-svetskih odnosa (transnacionalne kompanije; transnacionalne tehnoloke i saobraajne celine; raznovrsni kulturni i verski pokreti; nevladine organizacije; svetske i regionalne institucije i organizacije; veliki informatiki sistemi; Internet; globalni mediji: i dr.).

Globalizacija vodi stvaranju "svetskog drutva". Re je o objektivnom planetarnom procesu sve gue mree povezanosti i meuzavisnosti pojedinanih drutava i stvaranju jedinstvenog "svetskog sistema", koji izrasta: 1) na talasima nove tehniko-tehnoloke revolucije i brzom ritmu stvaranja globalne ekonomije, 2) na talasima kulturno-informatike revolucije (stvaranje kosmopolitske kulture, homogenizacija ukusa, obrazaca ishrane, odevanja i ivotnih stilova i dr.), i 3) na mrei nadnacionalnih regionalnih i svetskih institucija (Savet bezbednosti OUN, Meunarodni monetarni fond, Meunarodna banka za obnovu i razvoj, Svetska trgovinska organizacija, G-8, Evropska unija i dr.) (Bjelica, str.54-55)

Ekonomske karakteristike globalizacije su: vea stopa rasta meunarodne trgovine u odnosu na stopu rasta svetske ekonomije porast meunarodnog protoka kapitala, porast stranih direktnih investicija razvoj globalnih sistema porast uea multinacionalnih korporacija u svetskoj ekonomiji uveana uloga meunarodnih organizacija, poput Svetske trgovinske organizacije, svetske organizacije za zatitu intelektualne svojine, MMF i slinih.

Kulturalne karakteristike globalizacije su: vea meunarodna razmena u kulturi rast meunarodnih putovanja i turizma vea imigracija ukljuujui i ilegalnu imigraciju, dramatian razvoj globalnih telekomunikacija, pre svega interneta, komunikacionih satelita i telefonije razvoj infrastrukture i uvean prekogranini protok podataka, kao i stimulisanje i razvoj slobodne trgovine.

Globalizacija je proces koji je doveo, zbog brzog razvoja transporta, tehnologije i komunikacije, do kretanja globalnog trita za proizvode (robu i usluge). Svetsko trite u globalnom poslovanju posmatra se kao jedan entitet i proizvodi na razne naine prelaze meunarodne granice (Sajfert Z., orevi D., Bei C., 2006, str.70).

4. NACIONALNA KULTURAU toku poslovne saradnje sa drugim zemljama istie se znaaj poznavanja jezika date zemlje, jer jezik je ogledalo svake kulture, specifinost koja je diferencirana u odnosu na druge kulture. Moze se slobodno rei da jezik odraava prirodu i vrednosni sistem jedne kulture, nain razmiljanja, pa i okvir ponaanja pojedinih njenih nosilaca i pripadnika. Interesantna je i veoma vana injenica da se pokuaji sporazumevanja na jeziku koji nije maternji, sa grekama toleriu, ali nepoznavanje kulture iste zemlje je nedopustivo ako se imaju u vidu poslovni ili diplomatski kontakti. U savremenom ubrzanom okruenju gde je ritam sklapanja poslova ili obavljanja diplomatskih funkcija sve bri, neophodno je izbei poetnike greke koje se tiu nepoznavanja dubljih slojeva komunikacije od samog jezika. Bitna injenica za menadere koji treba da se upoznaju sa kulturom datih zemalja je da "mnoge kulture u religiji nalaze razlog svog postojanja" (mada to nije pravilo), i da je prisutan uticaj na ukupan vrednosni sistem jednog drutva. Realni okviri kulture, koji su drugaiji za svaku zemlju, mogu biti drutvene organizacije, institucije, opta socijalna klima, kao i ustaljeni vrednosni sistem. Kultura opredeljuje svakodnevni ivot ljudi, odreuje drutvene ciljeve, zato i kako ljudi sarauju meusobno. Ti isti meusobni odnosi i efekti aktivnosti odreenih pojedinaca na aktivnosti drugih, mogu varirati i tokom vremena i u okviru istog drutva. Zahvaljujui tehnologiji oveku je omoguen susret razliitih kultura. Jezik, navike, obiaji, tradicija, klima datog regiona utiu na mentalitet ljudi i, naravno, na njihovu kulturu. Moe se rei da je ovek okarakterisan svojim kulturnim razvojem. Znai, pod pojmom kultura podrazumeva se nain ivljenja neke grupe, kao i duhovna dobra koja je stvorila data grupa tokom zajednikog ivota. Pod kulturom se podrazumeva zajedniki sistem vrednosti, normi ponaanja, nain miljenja i delanja, koje je ovek nauio i prihvatio u jednom kolektivu (Jovanovi-Boinov,Langovi-Milievi,2009,str.16-22). Nacionalna kultura je vaan faktor koji opredeljuje i individualne vrednosti i ponaanje pojedinaca, ali i vrednosti organizacione kulture i ponaanje celokupnih organizacija. Na primer, ukoliko neka nacionalna kultura sadri vrednost autoritarizma to znai da e, vrlo verovatno, veina organizacija u toj nacionalnoj kulturnoj zajednici imati centralizovanu strukturu, a lideri tih organizacija autokratski stil upravljanja. Vrednosti nacionalne kulture utiu na sve elemente organizacionog ponaanja: profil motivacije i nagraivanje zaposlenih, stil vostva, upravljanje promenama itd. Vanost nacionalne kulture za organizaciono ponaanje je posebno dola do izraaja u uslovima globalizacije, kada su izbrisane mnoge granice izmeu drava, pa veliki broj preduzea ima tzv. multikulturalnu radnu snagu, a znaajan broj preduzea (multinacionalna ili globalna preduzea) posluju u zemljama vrlo razliitog kulturnog naslea.

U takvoj situaciji se esto deavaju sudari kultura, koji mogu da izazovu konflikte, nerazumevanje, frustracije i stres, ali i razmenu, obogaivanje i unapreivanje kulturnog naslea. Kakve e posledice po poslovanje preduzea imati meanje razliitih kultura u njemu, zavisi od naina na koji se upravlja kulturom. Zato je vano da poznajemo vrednosti nacionalne kulture i kako te vrednosti utiu na ponaanje ljudi u organizacijama. Najznaajnije istraivanje nacionalnih kultura i njihovih dimenzija, koje je relevantno za poslovanje i organizaciju preduzea, izvrio je holandski autor Geert Hofstede sa grupom svojih saradnika krajem 70-ih godina prolog veka u 40 drava. Obuhvaen je bio moda najvei broj ispitanika u istoriji istraivanja u menadmentu- 116.000 ispitanika je popunilo upitnike koji su napravljeni na dvadeset jezika. Istraivanje je sprovedeno u filijalama jedne multinacionalne kompanije (IBM). Nakon izvrenog anketiranja podaci su obraeni i naknadno proveravani i testirani. Hofstede i njegovi saradnici su ustanovili i definisali etiri osnovne dimenzije (distanca moi, izbegavanje neizvesnosti, individualizam, mukost/enskost), na osnovu kojih se razlikuju nacionalne kulture u svetu. Ove dimenzije su dvopolne po karakteru tako da se svaka nacionalna kultura moe po svakoj dimenziji pozicionirati na kontinuumu izmeu dva ekstrema te dimenzije. Dimenzije nacionalne kulture predstavljaju osnovne vrednosti i pretpostavke koje su prihvatili lanovi jedne nacionalne zajednice o kljunim pitanjima sa kojima je svako drutvo suoeno. (Janiijevi,2008,str.337-339) Tabela 1: Razlike izmeu nacionalnih kultura Anglosaksonske kulture- Velika Britanija Distanca moi PDI Izbegavanje neizvesnosti UAI Individualizam IND Muke vrednosti MAS 37,5 40,5 90 64 Germanske kultureNemaka 22,5 67,5 61 72,5 Latinoevropske kultureFrancuska 59 80,5 73,5 56,5

Izvor: N.Janiijevi, 2008, str. 345

II SPECIJALNI DEO 5. NEMAKI TIP MENADMENTANemaka je savezna parlamentarna republika koju ini 16 drava. Glavni i najvei grad je Berlin. Savezna Republika Nemaka je lanica Ujedinjenih nacija, NATO, grupe G8 i potpisnica protokola iz Kjota. Po meri BDP-a njena je ekonomija 5. najjaa na svetu (posle SAD, Japana, Kine i Indije), a u izvozu je Nemaka svetski ampion. Savezna Republika Nemaka (nem. Bundesrepublik Deutschland) je jedna od najveih industrijskih sila sveta, smetena u centralnom delu Evrope. Na severu izlazi na Severno i Baltiko more gde se i granii sa Danskom. Na istoku se granii sa Poljskom i ekom Republikom, na jugu sa Austrijom i vajcarskom, a na zapadu sa Francuskom, Luksemburgom, Belgijom i Holandijom. Povrina Nemake iznosi 357.104 km, a sa preko 82 miliona stanovnika je najvea drava-lanica Evropske unije. Po broju imigranata Nemaka je trea drava na svetu. Najvei gradovi Nemake su: Berlin, Hamburg, Minhen, Keln, Frankfurt na Majni.

Slika 2: Dravna zastava Nemake

Geografija i demografija Nemaka se protee od visokih planina Alpa (najvia taka Cugpic 2.962 m) na jugu, do obala Severnog i Baltikog mora na severu. Izmeu njih, u centralnom delu nalaze se planine umerenih visina: varcvald (1.493 m), Bavarska uma (1.456 m), Rudne gore (1.215 m), i Harc (1.142 m). Na severu preovlauju niska polja (najnia taka je Viltermar- na 3.54 m). Uz obalu Severnog mora nalazi se niz Istono-Frizijskih ostrva, a u Baltiku su vea ostrva Rigen i Usedom. U Nemakoj postoji 6 velikih slivova reka: Rajna (865 km toka kroz Nemaku), Dunav (647 km), Elba (727 km), Odra (187 km), Vezer i Ems. Najvee jezero je Bodensko jezero na granici sa vajcarskom. Klima je uglavnom umerena, pod uticajem Golfske struje. Uz severne obale klima je vlana tokom cele godine. Vreme je ponekad nepredvidivo. U sred leta mogu je topao dan, a hladan i kiovit odmah sutradan. Ali ekstremne vremenske neprilike su gotovo iskljuene na podruju Nemake, osim poplava u dolinama reka kada su zimi temperature iznad nule. Prosena temperatura po mesecima ide od 0,5C u februaru, do 17C u julu. Za poljoprivredu se koristi 53,5% povrina Nemake, dok je pod umama 29,5%. Naselja i komunikacije pokrivaju 12,3% povrina (sa tendencijom poveanja). U Nemakoj postoji 15 nacionalnih parkova.

Oblast sa najveom koncentracijom stanovnitva je Rajna-Rur sa 11.785.196 stanovnika. U Nemakoj ivi 6,75 miliona stranih dravljana, u koje spadaju izbeglice, inostrani radnici i njihove porodice. Ostale znaajne manjine su Rusi, Italijani i Poljaci, kao i malobrojna slovenska manjina po imenu Luiki Srbi. Nemaka ima preko 80 miliona stanovnika uz gustinu naseljenosti od 229 stanovnika po km. Bruto drutveni proizvod inosi 2,940 biliona dolara, a po glavi stanovnika 36,033 dolara. Takoe, indeks humanog razvoja iznosi 0,885, to znai da je ovo zemlja u kojoj je ivotni standard stanovnitva visok- dobro obrazovanje, visoka stopa pismenosti, a pokazatelj kao to je siromatvo vrlo nizak. Dimenzije nacionalne kulture Nemake 1. Distanca moi- Distanca moi pokazuje stavove ne samo monih, ve i onih koji je nemaju i koji su prinueni na poslunost. to se tie Germanske kulture kojoj pripada i Nemaka, distanca moi je vrlo niska i koeficijent iznosi 22,5. U drutvima sa niskom distancom moi prihvata se stav da mo treba da bude to je mogue vie ujednaena meu lanovima drutva. Poto se nejednaka distribucija moi smatra nepoeljnom, iz toga sledi i negativan stav prema onima koji ele da imaju vie moi od drugih. 2. Izbegavanje neizvesnosti- Ova dimenzija nacionalne kulture ukazuje na stepen ugroenosti koji oseaju lanovi drutva u neizvesnim, nejasnim ili promenljivim okolnostima. Nemaka ima visok koeficijent izbegavanja neizvesnosti i on iznosi 67,5. U nacionalnim kulturama sa visokim izbegavanjem neizvesnosti ljudi ne vole promene, rizik i neizvesnost. Zato vie vole formalizaciju, standardizaciju i hijerarhiju, koje u drutvu treba da obezbede stabilnost i ureenost. Ljudi vole da sve bude poznato i jasno u drutvenim odnosima, kao i da se oni to manje menjaju. Stepen tolerancije prema razlikama i razliitim miljenjima u drutvima sa visokim izbegavanjem neizvesnosti je vrlo nizak i u takvim kulturama postoji verovanje u veitu i krajnju istinu, koja je obino nametnuta od lidera, ali predstavljena kao opte miljenje. U drutvima sa visokim izbegavanjem neizvesnosti izraen je i visok stepen agresivnosti i anksioznosti. 3. Individualizamkolektivizam- Osnovna razlika izmeu indiviualizma i kolektivizma sastoji se u tome kako se odreuje odgovornost za sopstvenu sudbinu. Nemaka pripada u grupu zemalja gde preovladava individualizam i koeficijent iznosi 61. Individualizam podrazumeva da je svaki pojedinac odgovoran za sebe i za svoju najbliu porodicu. Polazi od pretpostavke da postoji "slobodna volja" ljudi. Veruje se da ljudi mogu po svojoj slobodnoj volji menjati stvari i aktivno uticati na sopstvenu sudbinu. U kulturama u kojima vlada individualizam visoko se ceni razlika koju pojedinac svojim postupcima unosi u svoju okolinu. 4. Muke i enske vrednosti Nemaka kao kultura ima dimenziju mukih vrednosti a koeficijent iznosi 72,5. U ovim kulturama cene se postignue, rezultati i agresivnost. To su tzv. "initi" kulture u kojima se neija vrednost dokazuje rezultatom i injenjem. Najee, neija vrednost se ocenjuje na osnovu sposobnosti zaraivanja novca. Briga za druge ljude nije u centru panje pripadnika ove kulture. Osnovna pretpostavka "mukih" kultura jeste mogunost ovekove dominacije nad prirodom radi poveanja njegovg blagostanja. Postoji i pretpostavka o slobodnoj volji oveka (Janiijevi,2008,str.339-345).

Uticaj nacionalne kulture Nemake na upravljanje organizacionim promenama Osnovne determinante pristupa voenju promenama u organizacijama jesu karakter i stil voenja promena. U definisanju pristupa voenju promena menadment organizacije najpre mora da napravi izbor izmeu kontinualnih i diskontiualnih promena. Zapravo, svaka organizacija mora da se menja kako kontinualno tako i diskontinualno. Na izbor kontinualnih i diskontinualnih promena utie dimenzija nacionalne kulture, koju je Hofstede nazvao izbegavanjem neizvesnosti. U kulturama sa visokim izbegavanjem neizvesnosti, gde pripada Nemaka, lanovi organizacije nisu spremni da prihvate svakodnevne i este promene. Oni preferiraju stabilnost koja njihovu organizaciju neminovno vodi ee i bre u nesklad sa okruenjem i tako izaziva potrebu za radikalnim, transformacionim promenama. Dakle, u kulturama sa visokim izbegavanjem neizvesnosti menadment organizacije e biti skloniji diskontinualnim promenama. lanovi organizacije sa visokim izbegavanjem neizvesnosti nastoje da otklone izvore neposredne neizvesnosti pred njima. Ono e odlagati promene dok je god to mogue, a kada vie ne bude moglo, pribei e neminovnim, radikalnim promenama. Za pripadnike kultura sa visokim izbegavanjem neizvesnosti prihvatljivije je da se suoe sa raim i kraim periodima visoke neizvesnosti nego sa niskom ali stalnom neizvesnou evolutivnih promena. Na izbor izmeu kontinualnih i diskontinualnih promena utie i visina distance moi. Kontinualne promene se izvode kroz pojedinane projekte postepenih promena u razliitim delovima organizacije. Poto su te promene veoma brojne, lokalnog znaaja i unose relativno mali stepen noviteta, njihovo iniciranje i voenje treba da bude u autoritetu niih novoa menadmenta. To znai da autoritet u organizaciji treba da bude relativno ravnomerno alociran na hijerarhijske nivoe i da organizacija treba da bude decentralizovana. To je mogue jedino u uslovima niske distance moi u nacionalnoj kulturi, kakvu ima Nemaka. Izbor stila voenja organizacionih promena podrazumeva i preferencije prema pravcu i nainu izvoenja promena. Organizacione promene se mogu izvoditi direktivno i participativno. Na izbor stila voenja promena od svih dimenzija nacionalne kulture najvie utie distanca moi. U kulturama sa niskom distancom moi od lidera se oekuje da u proces promena ukljui sve lanove organizacije. Poto su te kulture sklonije ravnomernijoj distribuciji moi, ona se koristi i kada su promene u pitanju. Zato se preferiraju participativne promene u kojima se svi lanovi organizacije aktivno ukljuuju i koje idu odozdo na gore. Osim distance moi, na izbor pravca promena utie i stepen izbegavanja neizvesnosti u nacionalnoj kulturi. U kulturama sa visokim izbegavanjem neizvesnosti, lanovi organizacija e nastojati da izbegnu promene i sve rizike koje one nose. Veina lanova organizacije prednost daje pasivnoj poticiji sledbenika koji ive u iluziji izvesnosti koju im prua lider. Kada promene postanu neophodne, lanovi organizacije pre biraju pasivnu poziciju izvrioca promena. Iz svih navedenih razloga, kultura sa visokim izbegavanjem neizvesnosti favorizovae direktni stil u kome je veina lanova organizacije u poziciji pasivnih izvrilaca, dok je stvarni kreator i motor promena lider organizacija ili dominantna koalicija.

Na izbor izmeu direktivnog i participativnog stila voenja promena utie i dimenzija individualizam- kolektivizam u nacionalnoj kulturi. U individualistikim kulturama lanovi organizacije imaju kalkulativan odnos prema organizaciji tako da je njihovo ponaanje uvek rezultat njihove kalkulacije ostvarenja sopstvenih interesa. Poto svaki lan organizacije eli da zatiti svoje interese, nastojae da zauzme aktivnu poziciju u promenama. On mora da se izbori za poziciju u kojoj e moi da utie na to da se promene odvijaju u pravcu koji garantuje ostvarivanje njegovih individualnih interesa. Stoga moemo oekivati da e lanovi organizacije u individualistikim kulturama biti skloni participativnom stilu voenja promena (Janiijevi,2008,str.361-365). Uticaj nacionalne kulture Nemake na stil vostva menadera Najvei uticaj na stil vostva menadera od opisanih dimenzija nacionalne kulture ima distanca moi. Ona utie na nivo uea zaposlenih u odluivanju koji menader oekuje ili dozvoljava. Likert smatra da se razlikuju etiri stila ili sistema upravljanja kako ih je on nazvao, a to su: autoritarno-diktatorski, autoritarno-benevolentni, participativan i demokratski. to se tie Nemake, ona ima nisku distancu moi, pa je iz tog razloga zastupljen demokratski stil vostva. Dimenzija individualizam kolektivizam odnosi se na vrednosti i pretpostavke na kojima je izgraen odnos pojedinca i kolektiva. Ove pretpostavke imaju znaajan uticaj na odnos menader zaposleni i izbor stila vostva menadera. Individualizam podrazumeva da su individualni ciljevi iznad organizacionih i da je odnos pojedinca i organizacije racionalan i kalkulativan. U Nemakoj je izraen individualizam i lider vodi i usmerava organizaciju prema svojim linim preferencijama. U ovim kulturama svako je odgovoran za svoju sudbinu, pa podreeni ne mogu oekivati od menadera da brinu o njihovoj dobrobiti, a sa druge strane lider i lider mora oekivati da e njegovi pratioci biti uz njega samo dok je to u njihovom linom interesu. Kulture sa dominantnim "mukim" odnosno "enskim" vrednostima razlikuju se prema shvatanju naina na koji ljudi ostvaruju svoju ulogu u drutvu. U Nemakoj koja poseduje tzv. "muke" vrednosti, menaderi mnogo vie brinu za zadatke, a lider je obino agresivan i odluan i ima tipine muke osobine. Poslednja dimenzija nacionalne kulture jeste izbegavanje neizvesnosti. Ova dimenzija pokazuje kako pripadnici nacionalne kulture reaguju na promene, neizvesnost i rizik. U kulturama sa visokim izbegavanjem neizvesnosti, kakva je i Nemaka, menaderi se orjentiu vie na zadatke nego na ljude (Janiijevi,2008,str.353-356).

Uticaj nacionalne kulture Nemake na organizacionu strukturu Uticaj nacionalne kulture na organizacionu strukturu najvie je istraivao Hofstede. Strukturisanje organizacija sastoji se od reavanja dva osnovna pitanja: ko o emu treba da odluuje (koncentracija autoriteta) i ko ta treba da radi u organizaciji (strukturisanje aktivnosti). Pitanje definisanja strukture autoriteta reava se odreenim stepenom centralizacije ili decentralizacije donoenja odluka. Pitanje definisanja strukture izvrenih zadataka reava se specijalizacijom, formalizacijom i standardizacijom uloga u organizaciji. to znai, da e organizacija u zavisnosti od izabranih strukturalnih reenja, biti u veoj ili manjoj meri centralizovane i, u veoj ili manjoj meri, formalizovane. Na izbor stepena centralizacije autoriteta i formalizacije uloga utiu mnogobrojni faktori, od kojih su najznaajniji: tehnologija, veliina, starost, kao i okruenje i strategija organizacije u njemu. Na osnovu analize dimenzija nacionalne kulture i dimenzije organizacione strukture Hofstede je postavio sledee hipoteze o odnosu nacionalne kulture i organizacione strukture: 1. Distanca moi nacionalne kulture i stepen autoriteta u organizacijama nalaze se u pozitivnoj korelaciji. to je vea distanca moi u nacionalnoj kulturi, to je vii stepen centralizacije autoriteta i obratno. 2. Izbegavanje neizvesnosti i formalizacija uloga u strukturi su u pozitivnoj korelaciji. to je vii nivo izbegavanja neizvesnosti u nacionalnoj kulturi, vii je i nivo formalizacije uloga u strukturisanju aktivnosti i obratno. Niska distanca moi ali visoko izbegavanje neizvesnosti, koje nalazimo u germanskim nacionalnim kulturama, gde pripada Nemaka, ukazuje da u organizacijama postoji tendencija da primene visok stepen formalizacije ali nizak stepen centralizacije u njihovom strukturisanju, to ih navodi na primenu modela profesionalne birokratije. Mentalni modeli ili metafore snano utiu na nain na koji ljudi razumeju organizacije i na koji ih dizajniraju. Metafore organizacije su zasnovane na duboko ukorenjenim pretpostavkama koje ljudi stiu tokom svoga razvoja, pa je jasno da su one pod uticajem nacionalne kulture. Stivens je ustanovio da postoje tri metafore organizacije koje je zatim povezao sa tri grupe nacionalnih kultura. One se razlikuju prema nivou centralizacije autoriteta i formalizacije uloga, zbog ega su povezane sa klasifikacijom nacionalnih kultura i sa klasifikacijom organizacionih modela. Stivens je utvrdio da su to metafore: maine, piramide i trita. U germanskim nacionalnim kulturama sa niskom distancom moi i visokim izbegavanjem neizvesnosti, javlja se metafora maine, koja ukazuje na primenu profesionalne birokratije (Janiijevi,2008,str.356-359).

Regionalizam Nemaka ima nekoliko glavnih gradova, zavisno od toga ta vas zanima. Berlin je zvanino glavni grad i sedite parlamenta, Bundestaga, a Bon je sedite vlade. Frankfurt je centar bankarastva i finansija, Hamburg trgovine, Minhen industrije i umetnosti, Diseldorf-DortmundEsen teke industrije. Ako elite neto vie da saznate o industriji automobil u Evropi, treba da odete u Minhen (BMW), tutgart (Daimler-Benz, Porsche, Mercedes), Volfburg (Folkswagen) i Keln (Ford, General motors). Ako ste zainteresovani za izdavatvo treba da odete u Minhen, Frankfurt, tutgart i Hamburg ili u mali grad Gitersloh, gde je sedite najvee izdavake grupe u EvropiBertelsmann. Nema metropole koja dominira. Upravo zato su komunikacije u Nemakoj tako dobre, a putevi i eleznica prilagoeni potrebama koje u tipino centralizovanoj, paukovoj mrei saobraajnica ne bi bile zadovoljene. Zato Nemaka ima najvie i najvee trgovake sajmove u Evropi. Nemci shvataju posao vrlo ozbiljno, to bi onima koji dolaze iz zemalja gde se posao manje uvaava, bilo preporuljivo da zapamte. Nemci su opravdano ponosni na svoje sposobnosti i dostignua- neki samokritini nemaki komentatori kau: i suvie ponosni- ako to i nije arogancija, onda je sigurno visok stepen samozadovoljstva. Doljak e se brzo susresti sa nepokolebljivim ubeenjem da su nemaki proizvodi, nemaki biznis, nemaki nain reavanja stvari- najbolji na svetu. Intervencija vlade ta god da je uzrok nemakog ekonomskog uspeha, onda to svakako nije slobodno ekonomsko trite osloboeno vladinih intervencija. Naprotiv. Pored dravnog monopola u veini javnih usluga, savezna vlada ima veliki broj akcija u stotinama nemakih preduzea. Pored toga, pokrajine imaju vrlo aktivnu i intervencionistiku politiku, koja esto see i do direktnog uplitanja u poslove. Regionalne i industrijske subvencije su ogromne i finansiraju se iz poreza, koji su meu najviim u Evropi. Stav prema vladinom ueu u industriji, nije zasnovan na ideolokim razlozima, ve na oseanju partnerstva i poslovne saradnje. To je onaj isti oseaj zajednice i interesa koji je spreio pokuaje privatizacije koju je pokrenula sadanja vlada. Ovaj oseaj se iri i do lokalnog nivoa, gde se lokalne vlasti, sindikati, kole, banke i biznis udruuju na gradskom, oblasnom i pokrajinskom nivou da bi ustanovili politiku obostrane koristi.

Porodine kompanije Zakoni protiv trustova, vrsti stisak banaka nad berzama i jak regionalizam, sauvali su pozicije porodinog vlasnitva nad malim i srednjim preduzeima. Stranci koji posluju sa ovim firmama mogu se zauditi stepenom paternalizma koji u ovim kompanijama vlada. U njima je razvijen jak oseaj drutvene odgovornosti i briga za dugoronu sigurnost zaposlenih, koji je stran njihovom iskustvu. S druge strane, mogu se osetiti iskljuenim iz porodine poslovne politike, koja se utvruje van organa profesionalnog menadmenta. Za nemake kompanije stalni je izazov premoavanje jaza izmeu porodinih firmi i multidisciplinarnog profesionalnog menadmenta. (Mole,1994,str.36-40) Nemaka je jedna od najznaajnijih zemalja u Evropi i vaan trgovinski partner za mnoge zemlje u svetu. Uobiajeni stereotipi kojim se opisuju Nemci su: bez smisla za humor, agresivni, na distance, tvrdoglavi i opsesivni kada je re o detaljima. U drutvenom ivotu i smislu oni tee konzervatizmu i konformizmu. Nemaki menadment, kao i mnoge druge stvari u Nemakoj, vue korene iz srednjevekovnih esnafa i trgovake tradicije, a danas predstavlja uzor drugim zemljama za kvalitet i efikasnost. Proizvodnja Specifinost nemakog menadmenta ogleda se u fokusu na dva cilja: kvalitet proizvoda i kvalitet usluga. Ondanji menaderi ele da njihova firma bude najbolja u smislu opteg uspeha, a to uzrokuje njihovu izraenu orjentisanost prema proizvodu. Isto toliko menadment ceni i ulae trud u kvalitet usluga, pa su esta prilagoavanja potrebama i eljama korisnika, inei ih zadovoljnim i vernim klijentima u budunosti. Ovaj princip dosta govori i o nainu na koji kompanije dostiu konkurentnost na tritu i on se moe sagledati kroz izraz "Leistungswettbewerb" koji se odnosi na trino takmienje putem kvalitetnih krajnjih proizvoda, odnosno usluga. Obuka Velika vrednost nemakog poslovanja je sistem obuke pripravnika koji se sastoji od sledeeg programa: dve ili vie godina oni ue svoj posao, dolazei tri dana nedeljno da rade, dok dva do tri dana provode u koli. Ovaj pristuo objedinjuje obrazovanje sa iskustvom i praksom, tako da se dobija kvalitetna i kvalifikovana radna snaga. Na menadment u Nemakoj se dugo vremena nije gledalo kao na posebnu nauku, i sve do osamdesetih godina XX veka bilo je teko nai obrazovne programe ili kurseve iz oblasti menadmenta i menderskih tehnika. Nemci su dugo verovali da menadment kao odvojena celina potencijalno moe da razvije sebinost, nelojalnost i negativnu tendenciju zapostavljanja kvaliteta proizvodnje. Nemci su u tom smislu uvek vie polagali na obrazovne profile koji se bave kontekstom poslovne administracije (Jovanovi-Boinov,Langovi-Milievi,2009,str.5355).

Planiranje Nemaki menaderi se jo uvek uglavnom generiu iz tehnikih sektora, iako se ta praksa u poslednje vreme menja. U velikom broju situacija menaderi se dugo zadravaju u kompanijama napredujui polako kroz kompanijski hijerarhiju. esto su meu najbolje plaenima u Evropi, ali su im plate ipak neto manje u odnosu na njihove kolege u Americi. Glavnom karakteristikom nemakih menadera smatra se brzo reagovanje na date okolnosti, sa dosta visokim kvalitetom izvrenja poslova, posebnom vrstom posveenosti i praenja itave poslovne situacije. Za razliku od anglo-saksonskih menadera koje uglavnom zanimaju finansijski izvetaji i tane brojke, nemaki se vie poseuju samim procesima proizvodnje. Ovakav poslovni pristup ima za posledicu i blizak odnos izmeu menadera i zaposlenih, gde i jedni i drugi veruju da zajedno rade na stvaranju dobrog proizvoda (Jovanovi-Boinov,Langovi-Milievi,2009,str.49-53). U veini kompanija je munjevita karijera retkost. Poloaji su stabilni, a napredovanje je polagano, unapred planirano i sigurno. Napredovanje ne zavisi samo od znanja. Britanski izvetaj iz 1989. godine kae da su Nemci, upitani da rangiraju faktore koji utiu na napredovanje u ivotu, na prvo mesto stavili obrazovanje, na drugo ambiciju, poznavanje pravih ljudi na tree, mnogo rada tek na etvrto, a sposobnosti na peto mesto (Mole,1994,str.47). Poslovanje u Nemakoj podrazumeva posveivanje velike panje planiranju, konsultacije i uzimanje u obzir svih aspekata biznisa. Zbog toga se veoma uvaavaju detalji, injenice i statistika. Nemci ne ele neizvesnost ni rizik koji se ne moe kvantifikovati. Fokusiranje na detalje osigurava potpuni uvid u sve take i osigurava das u sve informacije uzete u obzir. To je tipino i u poslovnom i u privatnom ivotu ove zemlje, i u tom smislu organizovanje za Nemce predstavlja nain izbegavanja ili kontrolu rizika. Ovo se uglavnom postie kroz analize koje se baziraju na realnim dokazima, a ne na intuiciji i oseaju. Na pisana dokumenta se gleda kao na najbezbedniji i najobjektivniji medijum za analize i obavljanje poslova. Liderstvo Nemcima treba odluno i jako vostvo nekoga ko zna ta radi. Potovanje prema ljudima od autoriteta je opte prihvaeno i potinjeni e se retko suprotstaviti ili kritikovati svoje efove. Nadreeni oekuju poslunost, a za uzvrat od njih se oekuje da daju jasna i nedvosmislena uputstva. Pogreno je sve ovo shvatiti kao uliziku pokornost. Nareenjima se povinuje iz potovanja efove funkcije i kompetentnosti. Nadlenosti su jasne, precizne i uglavnom napisane. Odnosi izmeu efova i podreenih su uglavnom na distanci i rezervisani. Iako mnogi efovi namerno dre svoje vrata otvorena, veina ljudi e iz straha retko kroz njih proi. Mladi slubenici esto ele da njihovi efovi budu pristupaniji. Oekuju vie saradnje i razmene informacija, a dovoljno su slobodni da to i otvoreno zahtevaju, to staromodnim efovima nikako nije po volji.

Timski rad Tim je grupa pojedinaca od kojih je svako strunjak u svojoj oblasti, kojim rukovodi neprikosnoveni voa, sa odreenim zadatkom i jasnim mestom u organizaciji. Ad hoc grupe, koje presecaju hijerarhijske nivoe, ne nailaze na svesrdno odobravanje. Timovi moraju biti formirani po propisu, moraju imati jasno mesto u rasporedu rada i organizacionoj emi i ne smeju dodatno optereivati lanove niti remetiti njihove redovne radne obaveze. Oni koji su navikli na slobodniji nain rada, ne bi smeli da neiju neodlunost da sarauje pogreno protumae kao nedostatak dobre volje, a jo manje lenjost. To je jednostavno odraz jakog oseaja da sve treba da bude deo jednog metodinog postupka. (Mole,1994,str.44-45)

Sastanci Komunikativni stilovi u poslovanju su direktni, esto kratki i uvek sa jasno definisanom poentom. Odreena formalnost u komunikaciji je stalno prisutna, pa prilikom poslovnih razgovora nema puno mesta za emocije i nepotrebne komunikativne sadraje. Nemci izuzetno cene svoju privatnost, prave jasnu razliku izmeu privatnog i poslovnog ivota i esto imaju odreenu vrstu distance u poslovnim odnosima. Meutim, posle perioda boljeg upoznavanja, barijere izneu poslovnih ljudi se uklanjaju i razvijaju se prisniji odnosi. Nesporazumi se reavaju neposrednom komunikacijom u formalnim, kao i u neformalnim situacijama ili, ako je nesporazum na nivou kompanija, posredovanjem privrednih komora ili industrijskih asocijacija. Veoma vana stavka u poslovnim susretima i pregovorima je tanost. Nemaki poslovni ljudi rade vrlo naporno, esto su pod stresom i veoma precizno planiraju svoje vreme. Od poslovnih partnera i posetilaca se oekuje da budu tani, da ne kasne, ali i da ne dolaze ranije jer to ima konotaciju nepotovanja tueg vremena. Nemci planiraju unapred i sastanke sa njima treba planirati i do dve ili tri nedelje pre predvienog datuma za susret. Sastanci se obino odravaju prepodne izmeu 11 i 13 asova, a u poslepodnevnom terminu izmeu 15 i 17. Za ugovaranje bitnih sastanaka treba izbegavati poslednji radni dan u nedelji, kao i mesece u kojima su esti godinji odmori (jul, avgust, decembar). Stavovi i ponaanje Postoji jasna granica izmeu privatnog i poslovnog ivota. Nemci sa posla odlaze isto tako tano kao to na njega dolaze. Posao retko nose kui. Ne vole da ih zbog posla zovu kui, osim ako za to ne postoji dobar razlog. Zaposleni koriste pun godinji odmor i nisu u vezi sa radnim mestom dok su odsutni, niti oekuju da ih neko zove. Iako Nemci mogu da budu vrlo gostoljubivi prema poslovnim partnerima i isto oekuju za uzvrat, ipak se kolege malo drue van radnog mesta, naroito sa onima koji imaju razliiti status u kompaniji. Sa efom se obino rua na slubenom putu, sajmu ili slinoj prilici, kada se krutost i opasnost od favorizovanja moe izbei.

Ako onima koji su navikli na neformalnosti i zbrku, radni vek Nemaca izgleda dosadan i previe ukalupljen, postoje posredni dokazi da i sami Nemci dele to miljenje. Oni moda puno rade, kada rade, ali po statistici imaju manje radnih sati nego ostali zaposleni Evropljani. Ne vole da rade prekovremeno ako im se ne plati, ne vole da otkucavaju karticu na kraju radnog vremena, ne vole urbu kui, a da ne popiju jednu sa kolegama. esto je teko nai kolegu u petak popodne, naroito na jugu. (Mole,1994,str.48-53) Sastanci su formalni, funkcionalni i dre se dogovorene agende, ukljuujui poetak sastanka, kao i njegov kraj. Na predviene teme se prelazi brzo i konkretno. U prostoriju za sastanke obino prvi ulaze senior menaderi praeni drugim lanovima tima po njihovom rangu. U toku sastanka i posle njega nemaki menaderi analiziraju sve izneto na sistematian i ozbiljan nain, i zbog toga se esto oekuje da sva pisana dokumanta ili predlozi budu izloeni sa visokim stepenom razumljivosti i racionalnosti, a ponekad i sa naunom podlogom. Ceni se poznavanje nemakog jezika. Odluke se donose polako i metodino, i ovakav proces ne treba ubrzavati niti vriti pritisak na drugu stranu. arm i prodajne tehnike nee igrati veliku ulogu u tome, ve samo injenice koje demonstriraju dobre mogunosti uz minimum rizika. Prilikom sklapanja poslova poeljno je imati ljubazan pristup prema administrativnom osoblju date kompanije, a posebo prema sekretaricama jer one prenose svom nadreenom lino miljenje koje on veoma ceni. Prilikom rukovanja, kontakt oi u oi je poeljan, a ukoliko je prisutna ena treba se prvo rukovati sa njom. Prihvatljivi darovi su oni koji predstavljaju zemlju ili kompaniju poslovnih partnera i ne skuplji od 60 amerikih dolara. ene Poloaj ena u poslovnom svetu jo uvek nema pozitivan pristup i vlada miljenje da treba treba da bude uz decu, u kuhinji i crkvi. Moe se rei da ene ine samo 40% nemake radne snage, a samo 16% njih je na visokim pozicijama. Opte pravilo je da se svi uslovljavaju sa "her" ili "frau". Stil oblaenja Poslovni ljudi, kao i poslovne ene u Nemakoj se oblae veoma konzervativno. Stil oblaenja podrazumeva uglavnom sivo ili tamno odelo sa svetlijom kouljom i kravatom priguene boje. Obavezno je dobro telesno dranje jer to ukazuje na odgovarajuu samodisciplinu. Obavezna je razmena vizit karti koje imaju svoju obaveznu formu- na njima mora pisati struna titular, poloaj u kompaniji i datum osnivanja kompanije. Bitan je poslednji podatak jer su Nemci vie naklonjeni kompanijama sa dugom tradicijom. Nemci spadaju u grupu kultura koje istiu individualizam, ali su ponajmanje individualisti. Nemaki proces razmiljanja je veoma detaljan. Svaki aspekt projekta se uvek proverava do najsitnijih detalja. To, naravno, oduzima dosta vremena u poetku, ali kad se krene sa izvrenjem posla, stvari se odvijaju veoma brzo i nema se mnogo razumevanja za nepotovanje ugovorenog roka. (Jovanovi-Boinov,Langovi-Milievi,2009,str.51-56)

SWOT analiza nemakog menadmenta

SNAGE- lojalnost - tanost - sistem obuke pripravnika - radniki savet - visoke plate - upornost - inovativnost - ambicioznost - takmiarski duh

SLABOSTI- centralizacija upravljanja - stroga hijerarhija - sloen proces odluivanja - informacije nisu dostupne svima - manjak fleksibilnosti - podela na fahove - nema timskog duha - zaostajanje obrazovnog sistema

ANSE- poveanje fleksibilnosti zaposlenih - trening zaposlenih - male razlike u prihodima izmeu zaposlenih na niim i viim nivoima - dravni monopoli u konotaciji partnerstva - dobra saradnja izmeu vlade, banaka i biznisa

OPASNOSTI- diskriminacija ena - utogljenost i rezervisanost - guenje razvoja i preduzetnitva - veliki broj muslimana - nuklearne elektrane - snosi najvei finansijski teret za finansiranje zemalja u krizi (Grka)

6. FRANCUSKI TIP MENADMENTARepublika Francuska je drava zapadne Evrope. Francuskoj pripadaju i prekomorske teritorije, od kojih Gvadelup, Martinik, Gijana (u Americi) i Reinion, Majot (u Indijskom okeanu) predstavljaju punopravni deo francuske republike. Povrina Francuske (raunajui i njene prekomorske posede) je 675.417 km, a njenog evropskog dela oko 547.030 km.

Slika 3: Dravna zastava Francuske Francuska je podeljena na 26 regiona koji dalje obuhvataju 100 departmana. 22 regiona se nalaze u evropskom delu Francuske koja obuhvata i Korziku, a preostala etiri se sastoje od po samo jednog departmana i zovu se prekomorski deparmani i regioni (Gvadelup, Martinik, Francuska Gijana, Reinion i Majot.) Francuske prekomorske teritorije nisu organizovane u ovaj sistemveinom nisu deo EU i u njima samo delimino vae francuski zakoni. Teritorija savremene Francuske je skoro ista kao i teritorija antike Galije koju je naseljavalo keltsko pleme Gali. Galiju je pokorio Rim u I veku p.n.e. U IV veku germanska plemena, od kojih su najznaajniji bili Franci, naselili su se na teritoriju Galije. Francuska drava je svoj vrhunaca dostigla krajem VIII i poetkom IX veka. Ugovorom iz Verdena (843. godine) Franako carstvo je podeljeno na tri dela, a iz njegovog zapadnog dela razvila se dananja Francuska. Francuska je bila jedna od najveih svetskih sila od kraja XVII veka, a u XVIII i XIX veku stvorila je veliku kolonijalnu impriju irom Severne Amerike, zapadne Afrike i jugoistone Azije. Francuska je jedan od osnivaa Ujedinjenih nacija, NATO-a, grupe G8 i Evropske ekonomske zajednice, dananje Evropske unije. Takoe je jedna od pet stalnih lanica Saveta bezbednosti i nuklearna sila. Geografija i demografija Po povrini Francuska je 42. drava u svetu, a trea u Evropi posle Rusije i Ukrajine i najvea u Evropskoj uniji. Granii se sa Belgijom, Luksemburgom, vajcarskom, Italijom, Monakom, panijom i Andorom i ima izlaz na Atlantski okean i Sredozemno more. Glavni i najvei grad Francuske je Pariz, a ostali vei gradovi su Marsej, Lion, Tuluz, Nica, Nant, Strazbur, Bordo, Lil i Tulon.

U Francuskoj postoje raznovrsni oblici reljefa, od primorskih ravnica na severu i zapadu do venanih planina na jugu i jugoistoku zemlje. Na jugu Francuska je od Pirinejskog polustrva odvojena vencem Pirineja, a na jugoitoku Alpima. Mon Blan, visok 4.807 m je drugi najvii vrh Evrope i najvii vrh u njenom zapadnom delu, a nalazi se na granici Francuske i Italije. Ostatak Francuske ine nizije. Na severu se nalazi Pariski basen, u kojem je smeteno privredno i populacijsko jezgro Francuske. Parisku kotlinu okruuju Armorikanski masiv, Centralni masiv, Vogezi i Ardeni. Oko Pariza postoji sistem koncentrinih grebena, koji razdvajaju uske ravnice. Na jugozapadu u podnoju Pirineja nalazi se Akvitanska nizija, koja se iroko otvara prema moru. Akvitanska nizija je ravnica sa plodnim zemljitem. Klimatske prilike u Francuskoj su vrlo raznovrsne. Za zapad i sever drave svojstvena je okeanska klima, koja je najvie izraena u Bretanji. Prosena julska temperatura je oko 16 C, a januarska oko 7 C. Temperaturne razlike se poveavaju prema istoku, uz vie vedrih i hladnih zimskih dana, ali su i leta prilino vedra i vrua, sa malo padavina, koja su ravnomerno rasporeena u svim godinjim dobima. Planinski krajevi imaju otriju klimu sa dugim snenim zimama. Juno od Alpa klima je izrazito sredozemna. Francuska ima preko 65.821.885 miliona stanovnika uz gustinu naseljenosti od 116 stanovnika na km. Bruto drutveni proizvod inosi 2,145 biliona dolara, a po glavi stanovnika 34,077 dolara. Takoe, indeks humanog razvoja iznosi 0,872, to znai da je ovo zemlja u kojoj je ivotni standard stanovnitva visok- dobro obrazovanje, visoka stopa pismenosti, a pokazatelj kao to je siromatvo vrlo nizak. Dimenzije nacionalne kulture Francuske 1. Distanca moi- Distanca moi pokazuje stavove ne samo monih, ve i onih koji je nemaju i koji su prinueni na poslunost. to se tie Lationo-evropske kulture kojoj pripada i Francuska, distanca moi je vrlo visoka i koeficijent iznosi 59. Visoka distanca moi znai da i jedni i drugi smatraju da je nejednaka distribucija moi u drutvu, kao i u organizacijama, sasvim normalno i prirodno stanje stvari koje niti bi trebalo niti se moe menjati. U drutvima sa visokom distancom moi preovladava autoritarna svest, pa je i stepen autoritarizma vrlo visok. Oni koji imaju mo smatraju se posebnom vrstom ljudi, tako da menje monih imaju neogranieno, mada niim opravdano, poverenje u njihovu sposobnost. 2. Izbegavanje neizvesnosti- Francuska ima visok koeficijent izbegavanja neizvesnosti i on iznosi 80,5. U nacionalnim kulturama sa visokim izbegavanjem neizvesnosti ljudi ne vole promene, rizik i neizvesnost. Zato vie vole formalizaciju, standardizaciju i hijerarhiju, koje u drutvu treba da obezbede stabilnost i ureenost. Ljudi vole da sve bude poznato i jasno u drutvenim odnosima, kao i da se oni to manje menjaju. Promene se opaaju kao pretnja, a ne kao ansa da se unapredi postojee stanje. Stepen tolerancije prema razlikama i razliitim miljenjima u drutvima sa visokim izbegavanjem neizvesnosti je vrlo nizak i u takvim kulturama postoji verovanje u veitu i krajnju istinu, koja je obino nametnuta od lidera, ali predstavljena kao opte miljenje. U drutvima sa visokim izbegavanjem neizvesnosti izraen je i visok stepen agresivnosti i anksioznosti.

3. Individualizamkolektivizam- Francuska pripada u grupu zemalja gde preovladava individualizam i koeficijent iznosi 73,5. Individualizam podrazumeva da je svaki pojedinac odgovoran za sebe i za svoju najbliu porodicu. Polazi od pretpostavke da postoji "slobodna volja" ljudi. Veruje se da ljudi mogu po svojoj slobodnoj volji menjati stvari i aktivno uticati na sopstvenu sudbinu. U kulturama u kojima vlada individualizam visoko se ceni razlika koju pojedinac svojim postupcima unosi u svoju okolinu. 4. Muke i enske vrednosti Francuska kao kultura ima dimenziju mukih vrednosti, a koeficijent iznosi 56,5. U ovim kulturama cene se postignue, rezultati i agresivnost. To su tzv. "initi" kulture u kojima se neija vrednost dokazuje rezultatom i injenjem. Najee, neija vrednost se ocenjuje na osnovu sposobnosti zaraivanja novca. Briga za druge ljude nije u centru panje pripadnika ove kulture. Osnovna pretpostavka "mukih" kultura jeste mogunost ovekove dominacije nad prirodom radi poveanja njegovg blagostanja. Postoji i pretpostavka o slobodnoj volji oveka. (Janiijevi,2008,str.339-345) Uticaj nacionalne kulture Francuske na upravljanje organizacionim promenama U kulturama sa visokim izbegavanjem neizvesnosti, gde pripada Francuska, lanovi organizacije nisu spremni da prihvate svakodnevne i este promene. Oni preferiraju stabilnost koja njihovu organizaciju neminovno vodi ee i bre u nesklad sa okruenjem i tako izaziva potrebu za radikalnim, transformacionim promenama. Dakle, u kulturama sa visokim izbegavanjem neizvesnosti menadment organizacije e biti skloniji diskontinualnim promenama. lanovi organizacije sa visokim izbegavanjem neizvesnosti nastoje da otklone izvore neposredne neizvesnosti pred njima. Ono e odlagati promene dok je god to mogue, a kada vie ne bude moglo, pribei e neminovnim, radikalnim promenama. Za pripadnike kultura sa visokim izbegavanjem neizvesnosti prihvatljivije je da se suoe sa raim i kraim periodima visoke neizvesnosti nego sa niskom ali stalnom neizvesnou evolutivnih promena. Na izbor izmeu kontinualnih i diskontinualnih promena utie i visina distance moi. Kontinualne promene se izvode kroz pojedinane projekte postepenih promena u razliitim delovima organizacije. Poto su te promene veoma brojne, lokalnog znaaja i unose relativno mali stepen noviteta, njihovo iniciranje i voenje treba da bude u autoritetu niih novoa menadmenta. Radikalne promene zahtevaju da se u process promena unese velika koliina moi. Transformacija organizacije je mogua samo uz snanog lidera i koncentraciju moi u njegovim rukama. To je potpuno u skladu sa perspektivom promena iz ugla kulture sa visokom distancom moi kakvu ima Francuska. Nacionalne kulture sa visokom distancom moi i izbegavanjem neizvesnosti favorizuju diskontinualne promene. Izbor stila voenja zavisi od distance moi. U kulturama sa visokom distancom moi, kakva je Francuskas, lanovi organizacija su najee apatini, pasivni i ne ele da se ukljue u process promena. Stoga je znaaj stepena pripremljenosti lanova organizacije za promene manji nego u kulturama sa niskom distancom moi. Na drugoj strain, uloga i znaaj harizmatskog lidera u kulturama sa visokom distancom moi znatno su vei nego u kulturama sa niskom distancom moi.

U visokoj distance moi se smatra da je nejednaka distribucija moi prirodno i efikasno reenje problema alokacije uticaja. Usled toga se, kao prirodno, namee i voenje promena odozgo na dole. Osim distance moi, na izbor pravca promena utie i stepen izbegavanja neizvesnosti u nacionalnoj kulturi. U kulturama sa visokim izbegavanjem neizvesnosti, lanovi organizacija e nastojati da izbegnu promene i sve rizike koje one nose. Veina lanova organizacije prednost daje pasivnoj poticiji sledbenika koji ive u iluziji izvesnosti koju im prua lider. Kada promene postanu neophodne, lanovi organizacije pre biraju pasivnu poziciju izvrioca promena. Iz svih navedenih razloga, kultura sa visokim izbegavanjem neizvesnosti favorizovae direktni stil u kome je veina lanova organizacije u poziciji pasivnih izvrilaca, dok je stvarni kreator i motor promena lider organizacija ili dominantna koalicija. Na izbor izmeu direktivnog i participativnog stila voenja promena utie i dimenzija individualizam- kolektivizam u nacionalnoj kulturi. U individualistikim kulturama lanovi organizacije imaju kalkulativan odnos prema organizaciji tako da je njihovo ponaanje uvek rezultat njihove kalkulacije ostvarenja sopstvenih interesa. Poto svaki lan organizacije eli da zatiti svoje interese, nastojae da zauzme aktivnu poziciju u promenama. On mora da se izbori za poziciju u kojoj e moi da utie na to da se promene odvijaju u pravcu koji garantuje ostvarivanje njegovih individualnih interesa. Stoga moemo oekivati da e lanovi organizacije u individualistikim kulturama biti skloni participativnom stilu voenja promena (Janiijevi,2008,str.361-365). Uticaj nacionalne kulture Francuske na stil vostva menadera Francuska ima visoku distancu moi, pa je iz tog razloga zastupljen autoritaran stil vostva. U kulturama sa visokom distancom moi menaderi su skloni da upotrebljavaju taktike uticaja na podreene koje podrazumevaju vei stepen nejednakosti kao to je nareivanje.. Menaderi se u reavanju problema manje oslanjaju na svoje podreene, a vie na metode i tehnike. U ovakvim kulturama menader mora da bude odluan, brz i agresivan, to esto dovodi do zloupotrebe moi. Zloupotreba se ak i tretira kao neto uobiajeno i oekivano, budui da visoka distanca moi podrazumeva da su ljudi koji imaju moneto drugo i da za njih ne vae pravila koja vae za sve ostale lanove organizacije (drutva). U Francuskoj je izraen individualizam i lider vodi i usmerava organizaciju prema svojim linim preferencijama. U ovim kulturama svako je odgovoran za svoju sudbinu, pa podreeni ne mogu oekivati od menadera da brinu o njihovoj dobrobiti, a sa druge strane lider i lider mora oekivati da e njegovi pratioci biti uz njega samo dok je to u njihovom linom interesu. Kulture sa dominantnim "mukim" odnosno "enskim" vrednostima razlikuju se prema shvatanju naina na koji ljudi ostvaruju svoju ulogu u drutvu. U Francuskoj koja poseduje tzv. "muke" vrednosti, menaderi mnogo vie brinu za zadatke, a lider je obino agresivan i odluan i ima tipine muke osobine. Poslednja dimenzija nacionalne kulture jeste izbegavanje neizvesnosti. Ova dimenzija pokazuje kako pripadnici nacionalne kulture reaguju na promene, neizvesnost i rizik. U kulturama sa visokim izbegavanjem neizvesnosti, kakva je i Francuska, menaderi se orjentiu vie na zadatke nego na ljude (Janiijevi,2008,str.353-356).

Uticaj nacionalne kulture Francuske na organizacionu strukturu Visoka distanca moi, ali visoko izbegavanje neizvesnosti, koje nalazimo u latinoevropskim nacionalnim kulturama, gde pripada Francuska, ukazuje da u organizacije u njoj primenjuju visok stepen centralizacije odluivanja i formalizacije uloga, to znai das u sklonije organizacionom modelu pune birokratije.. U latinoevropskim nacionalnim kulturama sa visokom distancom moi i visokim izbegavanjem neizvesnosti, javlja se metafora piramide, koja ukazuje na primenu pune birokratije (Janiijevi,2008,str.356-359). Sastanci Jedna od najvanijih stvari koje treba znati je da Francuzi imaju specifian pristup poimanju vremena, mogu da rade vie stvari istovremeno, toleriu stalna prekidanja i posveuju se ljudima, preferiraju direktan kontakt oima sa partnerima i, naravno, nastoje da koriste sva svoja ula: vida, sluha i mirisa. Komunikaciju odravaju celim svojim telom: diu obrve, smee se, sleu ramenima- gledajui njihovo telo moe se shvatiti poruka koja se upuuje. Usled navedenog pristupa poimanja vremena, ne pridravaju se uvek zakazanih termina za sastanke ili isporuke robe. Znai, prilikom poslovanja sa francuskim poslovnim partnerom poeljno je zakazane sastanke potvrditi dva dana unapred, a ukoliko se eka, ne treba to tumaiti kao negativan znak za saradnju. Dugorono planiranje nije karakteristika Francuza, inae, njihova umetnost ivljenja je da uivaju maksimalno danas i da ne nastoje da robuju postavljajui termine. Francusko poimanje prostora ukazuje na izraenu centralizaciju: cela zemlja je rasporeena oko centara, a Pariz je glavni centar. Francuska vlast je takoe centralizovana, onaj koji rukovodi u jednoj kompaniji nalazi se u centru velike kancelarije, a sto novoprimljenog se postavlja u najudaljeniji kraj od centra. Poslovni odnosi su dosta formalni, i ovde treba uoiti da je severni deo Francuske, oko Pariza, sa veom linom distancom, za razliku od june Francuske iji su stanovnici pod mediteranskim uticajem. Druenje Francuzi strogo prave razliku izmeu poslovnog i privatnog ivota. Poto je porodini ivot privatna stvar, neutivo je ineteresovati se lino o odreenoj osobi ili njenoj porodici. Prilikom poslovanja sa Francuzima retko se dobija poziv u kuu nekog poslovnog partnera. Kod Francuza je izraen individualizam, ne reaguju na potrebe drugih ljudi i jako su loi timski igrai; izraena im je logika i vole strategije koje daju rezultate.

Hijerarhija Kao rukovodioci, Francuzi su autokrate, zahtevaju poslunost potinjenih i disciplinu. Veoma potuju protokol, status i titulu, oekuju preciznost u jeziku i odgovarajuu odeu i ponaanje. Veliki su tradicionalisti i veoma se opiru promenama. Prednost daju veoma skupoj odei i komentariu odeu i dranje drugih. Stvari koje se vide treba da su skupe: odea, kozmetika, nametaj i oprema. (Jovanovi-Boinov,Langovi-Milievi,2009,str.67-71) Od generalnog direktora se oekuje da bude jaka, autoritativna linost, sa visokim stepenom tehnike strunosti. ef se prirodno ponaa na nain koji bi u drugim zemljama bio smatran diktatorskim. efu je vrlo teko da prizna da neto ne zna. ak i u privatnoj diplomatiji potrebno je predomisliti se. Zato e ef vrlo retko otvoriti svoju duu, jo ree svoje srce potinjenima, ili sa njima podeliti svoje problem. Ali, u isto vreme, potinjeni vrlo slobodno kritikuju i raspravljaju, mnogo otvorenije nego u veini drugih zemalja. Potovanje autoriteta je pre svega zasnovano na potovanju kompetentnosti, a sama snaga linosti je retko dovoljna. (Mole,1994,str.25-26) Napredovanje Napredovanje u francuskim kompanijama moe da bude veoma ubrzano jer francuski rukovodioci mogu da donose samostalno odluke i izbegnu dug proces sporednih odobrenja. ene U poslovnom svetu mali je broj ena koje se mogu nai na rukovodeim mestima, uglavnom rade na sekretarskim ili administrativnim poslovima niskog nivoa. Izuzetak je na polju reklama, kozmetike, mode i umetnosti. U intelektualnim krugovima ima dosta poznatih ena pisaca i profesora. Planiranje i odluivanje Proces donoenja odluka je spor i dugotrajan. Prilikom meunarodnog poslovanja nailazi se na probleme prilikom poslovanja sa Francuskom, po njima su samo obavezujue pisane obaveze i oni lako menjaju miljenje. U poslovnom svetu nastoje se odravati propisani odnosi sa poslovnim partnerom koji treba da se dobro upozna, a idealno mesto je u restoranu. Prema nekim studijama, prosean ameriki ruak traje 67 minuta, francuski traje 124 minuta. Poslovni ruak u Francuskoj ima vie znaenje, ukazujui na potovanje gostiju i uivanje u njihovom drutvu. Tokom poslovnog ruka moe se ponekad govoriti o poslu za vreme dezerta, ali nikada na poetku obroka. Prelazak na poslovni razgovor treba prepustiti Francuzima, oni e to uvek uraditi sa armom i elegancijom.

Pokloni U Francuskoj poslovnoj kulturi davanje poklona je prihvatljivo, ali uz diskreciju; obino se oekuju za drutvena deavanja kao zahvalnica nakon veernje zabave. Prikladni su oni pokloni koje francuski poslovni partneri kao pojednici cene, kao muzika i knjige. Primer lepog poklona je neto to potie iz matine zemlje poslovnog partnera. Ukoliko se poseuje poslovni partner kui, to je retka ast, i tada je poeljno poklon predati domainu pre veere, ali nikako uz vizitkartu. Ukoliko se donosi cvee za domaicu, treba izbei hrizanteme jer je to cvee koje se uobiajeno nosi na sahrane, crvene rue se praktikuju meu ljubavnicama, a karanfil je znak loe volje. Treba voditi rauna o broju cvetova, poeljan je neparan broj. Les cadres Uobiajena re za menadere ili menadment u Francuskoj je tzv. kolektivni plural- les cadres (menaderi). Moe se upotrebiti i kao singular, poto e neko rei: un cadre (menader), ali se najee upotrebljava samo u mnoini. Ova imenica se esto upotrebljava i sa pridevom, da bi se odredile potkategorije menadera, kao to je cadres superieures (stariji menaderi) ili cadres moyens (srednji menaderi). Gotovo iskljuiva konotacija ove rei kada je rod u pitanju jemuki. Tako, un cadre automatski podrazumeva mukarca, a da bi se naglasilo da je menader ena, pravi se veoma uoljiva distinkcija, pa bi to bilo- une femme cadre, to u doslovnom prevodu za nas rogobatno zvui kao ena menader ili menaderka. Originalno znaenje pojma cadres vezuje se za armiju, odnosno za vie ofcire francuske armije. Indikativno je da se vojni termin upotrebljava za definisanje civilne grupacije u organizaciji (kompaniji). Metaforiki, to treba da ukae na karakter francuskog menadmenta, koji je orjentisan na formalni autoritet i kontrolu. Passer cadre, odnosno biti imenovan kadrom, standardni je postupak u Francuskoj. Oni koji oekuju da postanu kadar uvek e znati kada se to desi. Les cadres postankom dobijaju posebna obeleja koja ih i u legalno pravnom smislu razlikuju od drugih. Na primer, karijera se determinie na poseban nain, pa je i odlazak kadrova u penziju vezan za razne povlastice, a dok su u slubi, na raspolaganju su im i posebne usluge koje proistiu iz njihove pozicije (automobili, tzv. reprezentacija, mobilni telefon, posebni uslovi stanovanja i sl.). Iako se selekcija najboljih i najtalentovanijih aka vri ve na samom poetku kolovanja, prava diferencijacija se obavlja u srednjem obrazovanju, gde e neki aci otii u dobre srednje kole, a oni najbolji na tzv. liceje, sa kojih im je, ukoliko maturiraju, obezbeen prolaz na univerzitete. Licejska matura (baccalaureate), popularno nazvana le bac, istovremeno je i prijemni ispit za upis na univerzitet. Le bac ima razliite nivoe. Najvii i najvaniji je "Bac S", opcija prirodnih nauka, koje je najprestinije jer sadri najvie matematike, koja se smatra najboljim testom apstraktne mentalne snage. Iako le bac sa liceja daje direktan prolaz na univerzitete najpametnijim i najambicioznijim srednjokilcima, oni za svoj cilj gotovo uvek imaju "vrh vrhova" francuskog obrazovnog sistema, to jest grandes ecoles. Postoji izmeu 140 i 160 ovih institucija, i to dve vrste: tehnikog ili komercijalnog usmerenja.

Prva i najeminentnija komercijalna velika kola je Haute Ecole de Commerce (HEC) u Parizu, osnovana 1881. godine. U ovom gradu postoje jo dve sline institucije, to zajedno ini ono to je poznato kao Les trois grandes parisiennes ("Velika pariska trojka"- u slobodnijem prevodu). "Velike kole" se po mnogoemu razlikuju od univerziteta: 1) Smatraju se boljim i okupljaju samo najpametnije, odnosno tzv. intelektualnu elitu. 2) Mnogo su manje od univerziteta, a prosean broj studenata je oko 400. Na Francuskim univerzitetima (svakom od njih) u proseku studira po nekoliko hiljada studenata. 3) "Velike kole" bolje su povezane sa vladom, lokalnom administracijom, privredom (kompanijama), organizacijama koje se bave zapoljavanjem itd. 4) "Velike kole" su veoma selektivne i veoma je teko upisati se na njih. Meutim, ko u njih ue, sigurno i izlazi- sa diplomom koja obezbeuje srenu i uspenu karijeru. U najveem broju francuskih kompanija elni ljudi su diplomci sa neke od velikih kola. Da bi neko bio primljen na "Veliku kolu" mora proi tzv. nacionalni prijemni ispit, koji je veoma sloen. Francuzi, slino nama, ovaj ispit zovu konkurs (concours). esto je potrebno i dve godine priprema posle mature, da bi se izalo na konkurs. Te pripreme se obavljaju na posebnim institucijama, odnosno ecole preparatoire (pripremna kola). (Jovanovi-Boinov,LangoviMilievi,2009,str.72-90)

SWOT analiza francuskog menadmenta

SNAGE- visok stil ivota - rukovodioci samostalno donose odluke - marljiv rad - numerika preciznost - najvii stepen opte kulture - uravnoteeno uee ena - najbolje ekonomsko planiranje - dobro strateko planiranje - odanost kompaniji - tanost

SLABOSTI- centralizacija - nema dugoronog planiranja - individualizam - loi su timski igrai - nisu spremni na promene - mali broj ena na rukovodeim pozicijama - lako menjaju miljenje - slaba organizovanost sindikata - loa organizacija

ANSE- dobro formalno obrazovanje - pospeivanje obrazovanja uz rad - uenje stranih jezika - velika snaga sistema - mogunost veeg razvoja turizma - velika infrastrukturna razvijenost

OPASNOSTI- govore samo svoj jezik - proces donoenja odluka je spor i dugotrajan - postoji veliki uticaj drave na biznis - ne sme im se protivureiti - nerazvijenost obrazovanja uz rad - nuklearne elektrane - velika zaduenost drave

7. BRITANSKI TIP MENADMENTAUjedinjeno Kraljevstvo Velike Britanije i Severne Irske je drava u zapadnoj Evropi, i lanica Evropske unije. esto se koristi ime Ujedinjeno Kraljevstvo ili nezvanino Velika Britanija ili Britanija. Ujedinjeno Kraljevstvo ima etiri sastavna dela: tri britanska- Engleska, Vels i kotska i etvrti deo- Severna Irska koja se nalazi na ostrvu Irska i granii se sa Republikom Irskom.

Slika 4: Dravna zastava Britanije

Ujedinjeno Kraljevstvo je formirano serijom Aktova unije (Act of Union), koji su ujedinili drave ili teritorije Engleske, Velsa, kotske i Irske (ostrva) pod jednu vladu, sa seditem u Londonu. lanica je Ujedinjenih nacija, NATO-a, grupe G8 i Evropske unije. Politiko i ekonomsko odluivanje, kao i administracija su vrsto centralizovani u Londonu. Oblasti koje okruuju glavni grad su poznate kao domae oblasti, kao da su one druge spoljne, dok se predeo na samo nekoliko sati vonje od Londona naziva Jugom. Preostali deo zemlje se Sever. Jug se meu onima koji u njemu ive smatra bogatijim, otmenijim i vie drutveno prestinim. Velika Britanija je urbano drutvo. Petina ukupnog broja stanovnika britanskog ostrva ivi u osam velikih gradova, od kojih je London najvei, sa preko sedam miliona itelja. Raspon ivotnog standarda je veliki- od, u Evropi, najgorih sirotinjskih etvrti do najraskonijih imanja smetenih na jugu. Veina menadera ivi u predgraima i selima- spavaonicama, udaljenim od centra i do sto kilometara. Politiki sistem odraava britansku averziju prema radu unutar racionalnog i sistematinog okvira. Ponose svojim nastojanjem da se provuku kroz posao i da nekako izau na kraj s poslom. Ovakav stav ne mora, u oima nekoga sa strane, da bude shvaen samo kao intelektualna lenjost. Britanski nain razmiljanja je vie interpretativan nego to je spekulativan. On vie ceni tradiciju, presedan i zdrav razum, tj. interpretaciju iskustva nesputanu teorijom i razmiljanjem na drugaiji nain. Ovo obino podrazumeva iznalaenje celishodnog reenja, bez primese inovacija. (Mole,1994,str.103-105)

Geografija i demografija Britanija se nalazi uz najprometniji deo svetskog mora- Laman to u dananje doba predstavlja izuzetno povoljan prometno-geografski poloaj. S druge strane Lamana nalazi se najrazvijeniji deo Evrope iji pozitivni uticaji povoljno deluju na privredni i drutveni razvoj. Povoljan prometno-geografski poloaj od Ujedninjenog Kraljevstva je stvorio svetsku velesilu, a danas ga odrava u samom vrhu. Visije se nalaze se u severnom delu kotske (najvii vrh Ben Nevis, 1.343m) i neto malo u severnom Velsu. Planine su ogolele, pa su vrlo slabi uslovi za proizvodnju hrane zbog ega su i vrlo retko naseljene. Visije se koriste za ispau ovaca. Pobre se sastoji od Junog kotskog pobra i Penina u Engleskoj. Penini su nastali kaledonskom orogenezom te su bogati rudama, a pogotovo ugljem to je krajem XVIII veka i poetkom XIX veka bio temelj Prve industrijske revolucije. Na severu se nalazi Sredinja kotska nizija, a na jugu ostrva Engleska nizija. Sredinja kotska nizija je najgue naseljeni deo kotske gde se nalazi veina kotskog stanovnitva. Na plodnom tlu su povoljni uslovi za razvoj poljoprivrede, a razvoj industrije su olakala bogata nalazita uglja. Na jugu Velike Britanije nalazi se Engleska nizija - gde je najvea koncentracija stanovnitva i industrije. Na dodiru Penina i Engleske nizije smestio se Birmingem - najjae industrijsko sredite Kraljevstva. U junom delu nizije nalazi se London- politiko i ekonomsko sredite UK. Severna Irska preteito je brdovita sa brojnim plodnim nizijama. Najvea koncentracija stanovnitva je u dugo podeljenom obalnom gradu Belfastu. Nizije se koriste za poljoprivrednu proizvodnju, a brdski panjaci za ispau stoke. Velika Britanija ima preko 62 miliona stanovnika uz gustinu naseljenosti od 255 stanovnika po km. Bruto drutveni proizvod inosi 2,247 triliona dolara, a po glavi stanovnika 36,120 dolara. Takoe, indeks humanog razvoja iznosi 0,849, to znai da je ovo zemlja u kojoj je ivotni standard stanovnitva visok- dobro obrazovanje, visoka stopa pismenosti, a pokazatelji kao to je siromatvo vrlo nizak. Dimenzije nacionalne kulture Britanije 1. Distanca moi- U Anglo-saksonskim kulturama kojoj pripada i Velika Britanija, koeficijent distance moi iznosi 37,5. U drutvima sa niskom distancom moi prihvata se stav da mo treba da bude to je mogue vie ujednaena meu lanovima drutva. Poto se nejednaka distribucija moi smatra nepoeljnom, iz toga sledi i negativan stav prema onima koji ele da imaju vie moi od drugih. Mo se smatra nedostojnom, nepoeljnom, dok istovremeno postoje mnogi pojednici i grupe koji nastoje da ostvare to veu mo. 2. Izbegavanje neizvesnosti- Velika Britanija ima nii koeficijent izbegavanja neizvesnosti i on iznosi 40,5. Ljudi u takvim drutvima su spremni da se uhvate u kotac sa problemima, a promene mogu znaiti ansu za uspeh. Tolerancija prema razliitim miljenjima je via u odnosu na kulture koje imaju visok stepen izbegavanja neizvesnosti.

3. Individualizamkolektivizam- Velika Britanija spada u grupu zemalja gde preovladava individualizam i koeficijent iznosi 90. Individualizam podrazumeva da je svaki pojedinac odgovoran za sebe i za svoju najbliu porodicu. Polazi od pretpostavke da postoji "slobodna volja" ljudi. Veruje se da ljudi mogu po svojoj slobodnoj volji menjati stvari i aktivno uticati na sopstvenu sudbinu. U kulturama u kojima vlada individualizam visoko se ceni razlika koju pojedinac svojim postupcima unosi u svoju okolinu. Individualizam podrazumeva "labaviju" drutvenu strukturu, u kojoj svako brine za sebe. 4. Muke i enske vrednosti Velika Britanija kao kultura ima dimenziju mukih vrednosti iji koeficijent iznosi 64. U ovim kulturama cene se postignue, rezultati i agresivnost. To su tzv. "initi" kulture u kojima se neija vrednost dokazuje rezultatom i injenjem. Najee, neija vrednost se ocenjuje na osnovu sposobnosti zaraivanja novca. Briga za druge ljude nije u centru panje pripadnika ove kulture. (Janiijevi,2008,str.339-345) Uticaj nacionalne kulture Britanije na upravljanje organizacionim promenama U kulturama sa niskim izbegavanjem neizvesnosti, gde pripada Britanija, organizacija se kontinualno menja jer lanovi organizacije prihvataju da su promene neizbene i stalno prisutne. U uslovima niske distance moi u nacionalnoj kulturi, kakvu ima Britanija, autoritet u organizaciji je relativno ravnomerno alociran na hijerarhijske nivoe i organizacija je decentralizovana. U kulturama sa niskom distancom moi od lidera se oekuje da u proces promena ukljui sve lanove organizacije. Poto su te kulture sklonije ravnomernijoj distribuciji moi, ona se koristi i kada su promene u pitanju. Zato se preferiraju participativne promene u kojima se svi lanovi organizacije aktivno ukljuuju i koje idu odozdo na gore. U kulturama sa niskim izbegavanjem neizvesnosti, svi lanovi organiz