Proces Strategijskog Menadzmenta

Seminarski rad – Proces strategijskog menadžmenta

SADRŽAJ

Sadržaj.......................................................................................................................1

Uvod..........................................................................................................................2

1. Analiza sredine.........................................................................................................3

1.1. Eksterno-opšte (posredno ili dalje) okruženje organizacije....................................3

1.2. Eksterno-operativno (neposredno ili bliže) okruženje organizacija.......................4

1.3. Interno okruženje organizacije................................................................................5

2. Usmjeravanje organizacije.......................................................................................5

2.1. Vizija i misija organizacije.....................................................................................5

2.2. Razvojni ciljevi organizacije..................................................................................6

3. Formulisanje strategije............................................................................................7

3.1. Nivoi formulisanja strategije..................................................................................7

3.1.1. Formulisanje generalne(opšte ili korporacijske) strategije............................... 8

3.1.2. Formulisanje poslovne strategije.......................................................................8

3.1.3. Formulisanje funkcionalne strategije.................................................................9

4. Implementacija strategije.......................................................................................10

4.1. Matrica rezultata strategijske formulacije i implementacije.................................10

4.2. Karakteristike strategijske promjene, institucionalizacije organizacione

strukture i operacionalizacije strategije...............................................................11

5. Strategijska kontrola................................................................................................11

5.1. Proces strategijske kontrole..................................................................................12

Zaključak................................................................................................................13

Literatura ...............................................................................................................14

1


UVOD

Strategijski menadžment je menadžment promjena. On obuhvata sistem

korporativnih vriednosti, korporativnu kulturu, cijeli proces upravljanja promjenama, kao

što su vođenje, planiranje , kontrola i menažment ljudskih resursa. Strategijski

menadžment je sistematski pristup, glavne i povećane važne odgovornosti generalnog

menadžmenta: poziciji i poveznosti organizacije sa njenim okruženjem na način koji

obezbjeđuje njen kontinuirani uspjeh i obezbjeđenje od iznenađenja.

Zadatak strategijskog menadžmenta je da omogući organizaciji racionalno i

blagovremeno reagovanje na promjene u sredini u kojoj ona obavlja svoju poslvnu

djetanost. U tom smislu, startegijski menadžment uključuje strategijsko planiranje kao

svoj esencijalni dio (strategijsku analizu i strategijski izbor), ali i strategijsku promjenu

(strategijsku implementaciju i kontrolu):

Proces strategijskog menadžmenta je kontinuirani, iterativni proces koji

ukuljučuje:

1. analizu sredine

2. usmjeravanje organizacije

3. formulisanje strategije

4. implementaciju strategije

5. strategijsku kontrolu

2


1. ANALIZA SREDINE

Analiza sredine predstavlja proces skupljanja informacija o internim i eksternim

događajima i njihovim odnosima koji djeluju podsticajno ili ograničavajuće na ostvarenje

misije i ciljeva organizacija.

Sredinu organizacije čini set faktora izvan i unutar organizacije. U teoriji i praksi

postalo je pravilo da se govori o internoj i eksternoj analizi faktora organizacije pri čemu

se često eksterni faktori dijele na opšte i operativne.

Najčešće se za analizu koristi SWOT analiza koja pomaže da se identifikuju sadašnje i

buduće šanse i prijetnje iz okruženja (eksterni faktori), sa jedne strane, i snage i slabosti

organizacije (interni faktori), sa druge strane.

Prilikom identifikacije uticaja okruženja na organizaciju, mogu se koristiti sledeći

pristupi:

a) pristup „ od vrha na dole“ ili „metod lijevka“ koji u predviđanju polazi od opšteg

ka specifičnom i kao takav karakterističan je za velike organizacije

b) pristup „od dna na gore“ ili „metod prizme“ koji polazi od specifičnog ka opšem,

obično ga primjenju manje organizacije,

c) kombinacija ova dva pristupa koja predstavlja najpoželjniji pristup.

1.1 EKSTERNO-OPŠTE (POSREDNO ILI DALJE) OKRUŽENJE

ORGANIZACIJE

Analiza komponenti opšetg okruženja organizacije karakteristična je za krupne

nacionalne i multinacionalne kompanije. Za analizi eksternog-opšeg okruženja koristi se

PEST analiza koju čine: političko-pravni okvir, ekonomski okvir, društveni okvir i

tehnološki okvir

3


Politička komponenta opšteg okruženja organizacije sadrži: analizu i predviđanje

vrsta upravljanja, valdine stavove prema različitim industrijama, platforme političkih

partija i sl.

Ekonomski faktori koji se analiziraju za opšte okruženje organizacije su sledeći:

bruto nacionalni proizvod, korporativni profit, stopa inflacije, produktivnost, stopa

zaposlenosti, potrošački dohodak, kamatna stopa, platni bilansi, dug i potrošnja.

Društvene komponente treba da opišu i identifikuju društvene promjene u kojima

organizacija obavlja i/ili treba da obavlja svoju aktivnost. U društvene komponente

spadaju: stopa pismenosti, obrazovni nivo, vjera, način života, društvene vrijednoti,

mobilnost stanovništva itd.

Tehnološke komponente opšteg okruženja uključuju nove pristupe proizvodnji robe

i suluga, nove proizvodnje, novu opremu i sl.

.

1.2. EKSTERNO-OPERATIVNO (NEPOSREDNO ILI BLIŽE)

OKRUŽENJE ORGANIZACIJE

Operativno okruženje ima veliki uticaj na organizaciju jer u suštini predstavlj radnu

sredinu organizacije u kojoj obavlja svoju misiju i ostvaruje svoje ciljeve. Glavni faktori

operativne sredine su: potrošači, konkurencija, radna snaga i međunarodna komponenta.

Ukoliko organizacija obavlja svoju aktivnost samo u jednoj grani, i nema ambiciju

da ulazi u drugu granu za analzu predviđanja grane se koristi tzv. Porterov model. Prema

tom modelu, konkurentska struktura grane je određena sa sledećih pet faktora: stanjem

uslova ulaska (ulazne barijere), mogućnost supstitucije proizvoda, pregovaračkom

snagom kupaca, pregovaračkom snagom dobavljača i stepena rivalstva između postojećih

oragnizacija u grani.

Na izvršenje postavljenih ciljeva bitno utiče tržište radne snage ili kadrovska

komponenta. Karakteristike kadrovske komponente su: nivoi vještine, obučenost, željene

stope zarada i prosječna starost potencijalnih radnika.

4


Međunarodna komponenta operativne sredine organizacije uključuje: političku

praksu, pravnu, kulturnu i ekonomsku sredinu strane zemlje u kojoj će organizacija

obavljati poslovanje.

1.3. INTERNO OKRUŽENJE ORGANIZACIJE

Ova faza strategijskog istraživanja obuhvata analizu predviđanja ključnih faktora

interne sredine osrganizacije, kao što su: marketing, finansije, proizvodni portfolio,

tehnologija, organizacija, kadrovi, informacioni sistemi i dr.

Fokus analize predviđanja internih mogućnosti organizacije trebalo bi da bude

identifikovanje ključnih snaga na osnovu kojih organizacija treba da stekne uslove

dostizanja prednosti u odnosu na konkurenciju. Za takvo istraživanje pogodan je koncept

lanca vrijednosti. Lanac vrijednosti djelatnosti oragnizacije se razlaže devet relevantnih

strategijskih aktivnosti i to: pet primarnih aktivnosti (ulazna logistika, proizvodnja,

izlazna logistika, marketing i prodaja), i četiri akivnosti za podršku kreiranja vrijednosti

(infrastruktura organizacije, upravljanje ljudskim resursima, razvoj tehnologije i

nabavka).

2. USMJERAVANJE ORGANIZACIJE

Drugi korak procesa strategijskog menadžmenta je usmjeravanje organizacije

putem vizije, misije i ciljeva.

Za kreiranje i postojanje strategijske vizije i misije kompanije odgovorni su: stratezi

organizacije, ljudi koji čine generalni menadžment tj. vlasnici, bord direktora, generalni

direktori, top menadžeri korporacije, linijski menadžeri uključujući i profesionalne

planere. Dobro osmišljene vizija i misija su pretpostavke uspešnog strategijskog

upravljanja.

5


2.1. VIZIJA I MISIJA ORGANIZACIJE

Pretpostavka uspješnog strategijskog upravljanja oragnizacijom jesu njene dobro

osmišljena vizija i misija. Vizija, misija i ciljevi oragnizacije su usko povezani, na vrhu je

vizija, a na kraju posredni ciljevi i zadaci, što znači da iz vzije izvire misija, iz misje

neposredni i posredni ciljevi organizacije. Vizija predstavlja „ono što možemo biti“ , dok

misja predstavlja „ono što želimo da budemo“.

Vizija treba da ima inspirativnost, jasnoću, izazovnost i praktičnost realizacije

kolektiva, kako bi je oni prihvatili i radili na njenoj realizaciji.1 Osobine efektne vizije

najbolje je dao John Kotter koji piše da vizijatreba da bude:

- Zamisliva: prenosi sliku o tome kako će izgledati budućnost.

- Privlačna: pogodna u odnosu na različite inerese stejkholdera.

- Moguća: sadrži realne, ostvarljive ciljeve.

- Fokusirana: dovoljno opšta da dozvoli individualnu inicijativu i alternativne

oblike reagovanja s obzirom na promjenljive uslove.

- Pogodna za komunikaciju: lako se prenosi drugima.

Uloga misje je da usmjerava odluke o ciljvima i strategijama. Postoje brojne

definicije misije organizacije a neke od njih su:

- Misija preduzeća predstavlja listu apiracija (težnji) uticajnih konsistenata

koje firma poslužuje.

- Misija organizacije je najopštija vrsta cilja i može se izraziti kroz društveni

i privredni smisao njenog poslovanja.

- Organizaciona misija je svrha za koju, ili razlog zašto organizacije postoje.

Misija produbljuje i specifikuje viziju strateg aorganizacije. Misioni iskaz obuhvata

sledeće informacije:proizvid / usluga kompanije, tržište, tehnologija, ciljevi kompanije,

filozofija kompanije, sopstveni koncept kompanije i javni imidž.

2.2. RAZVOJNI CILJEVI ORGANIZACIJE

1 Dr. Branislav Mašić, „Strategijski menadžment“, Univerzitet Singidunum, Beograd, 2009. god.

6


Ciljevi se označavaju kao stanja ili situacije u koje organizacija želi da dođe,

odnosno rezultati koježele da postignu.Osnovna obilježja ciljeva su njihova vremenska i

prostorna dimenzija. Određivanje i dimenzionisanje ciljeva je uslovljeno stanjem i

planskim pretpostavkamao internim faktorima sredine organizacije, sa jedne, i stanjem i

pretpostavkama o eksternim faktorima sredine organizacije, sa druge strane.

Razvojni ciljevi organizacije moraju biti realni, mjerljivi i konpatibilni sa misijom

kako bi postali kriterijumi izbora adekvatnih strategija za njihovo ostavrenje.2 Neki od

kriterijuma za klasifikaciju ciljeva su: prema nivou organizacije, prema mogućnosti

kvantifikacije, prema hijerarhijskom nivou, prema planskom horizontu, prema nivio

društvene odgovornosti.

Da bi postali vodič za menadžerske i aktivnosti drugih članova organizacije, ciljevi

moraju imati sledeće karakteristike: izazovnost, ostvarljivost, specifičnost i mjerljivost,

vremensku definisanost i relevantnost.

3. FORMULISANJE STRATEGIJE

Formulisanje strategije predstavlja izbor osnovnih puteva i načina za ostvarenje

utvrđene vizije i misije i definisanih ciljeva.Proces formulisanja strategije obuhvata:

predlaganje strategijskih alternativa (ili reviziju – preradu alternativa);

ocenu alternativa i donošenje odluke;

utvrđivanje hijerarhije (prioriteta) strategija za različite nivoe strategija

3.1. NIVOI FORMULISANJA STRATEGIJE

Savremene organizacije formulišu strategiju za tri glavna nivo:

1. korporativni (generalni, opšti),

2. poslovni (za poslovne jedinice ili divizione),

3. funkcionalni (za pojedine funkcije: marketing, finansije, ljudske reusrse itd.)2 Dr. Branislav Mašić, „ Strategijski menadžmet“, Univerzitet Singidunum, Beograd, 2009. god.

7


3.1.1. FORMULISANJE GENERALNE (OPŠETE ILI

KORPORACIJSKE) STRATEGIJE

Generalna strategija može da se odnosi na:

1. Strategiju koncentaracije koja fokusira organizaciju na jednu liniju biznisa.

2. Strategiju stabilnog (ograničenog) rasta koju koriste organizacije koje su

zadovoljne dosadašnjim performansama i razvojem svog poslovanja.

3. Strategiju redukcije (smanjenja) poslovanja predstavlja smanjivanje u obimu i

strukturi poslovnog portfolia. Najčešće se kao bazične podstrategije u okviru

strategije redukcije navode: strategija zaokreta, strategija dezinvestriranja i

strategija likvidacije.

4. Strategiju rasta čiji process formulisanja strategije uključuje donošenje strategijskih

opcija vezanih za pravac, metod, tempo rasta poželjan nivo fleksibilnosti.

5. Kombinovane strategije

3.1.2. FORMULISANJE POSLOVNE STRATEGIJE

Polazeći od pet konkurentskih snaga, M. Porter je istakao da postoje tri potencijalno

uspešne generičke (opšte, osnovne) strategije za konkurentsko nadigravanje u grani:

1. opšte vođstvo u troškovima

2. diferenciranje

3. fokusiranje

Strategija opšteg vođstva u troškovima odnosi se na postizanje niskih troškova, i

rezultat je popularizacije koncepta krive iskustva i ostvarenja opšteg vođstva u

troškovima.

Diferenciranje može imati različite forme: imidž marke, tehnologija, dizajn, kanali

prodaje, postprodajne usluge itd.

8


Primjenom strategije fokusiranja firme postižu fokusiranje, ili putem fokusiranja na

troškove, ili fokusiranjem na diferenciranje, ili oboje.

3.1.3. FORMULISANJE FUNKCIONALNIH STRATEGIJA

Organizacije osmišljavaju funkcionalne strategijske opcije za svako funkcionalno

područje biznisa.

Glavna funkcionalna područja su:

1. istraživanje i razvoj,

2. operacije (proizvodnja ili usluge),

3. finansije,

4. marketing i

5. ljudski resursi.

Higgins i J. Vincze prave razliku između dva tipa funkcionalnih strategija:

1. Ekonomske funkcionalne strategije koje su fokusirane na: marketing, finansije,

operacije (proizvodnja ili usluge), ljudske resurse, informacioni sistem, i

istraživanje i razvoj.

2. Menadžment funkcionalne strategije koje su fokusirane na menadžment funkcije

planiranja, organizovanja, vođenja, kontrole, odlučivanja, komunikacije,

predstavljanja i integrisanja.

9


4. IMPLEMENTACIJA STRATEGIJE

Da bi organizacija ostvarila svoju misiju i ciljeve, nije dovoljno formulisati,

odnosno izvršiti izbor adekvatne strategije, već je neophodno i izvšiti strategijsku

promjenu, tj. implementirati strategiju.

The McKinsey "7–S" okvir prikazuje okvir sedam posebnih varijabli koje su

međusobno povezane i koje moraju biti u centru pažnje u procesu upravljanja

promjenama: struktura, strategija, sistemi, stil, kadrovi, vještine i zajedničke vrijednosti

4.1. MATRICA REZULTATA STRATEGIJSKE

FORMULACIJE I IMPLEMENTACIJE

Formulisana strategija i njena implementacija mogu biti dobre i loše. Matrični oblik

odnosa strategijske formulacije i strategijske implementacije daju se na slici.

Foruilisana strategija

Dobra Loša

Implementirana

strategija

Dobra USPJEH RULET

Loša NEZGODA NEUPJEH

Uspjeh organizacija postiže ukoliko ima dobro formulisanu strategiju i isto tako

dobro implementiranu strategiju u stvarnom životu svog poslovanja.

Rulet obuhvata situaciju kada organizacija ima slabo formulisanu strategiju i njenu

dobru implementaciju. Dobro izvršenje strategije može otkriti upozorenja i pretnje koje

dolaze od slabo formulisane strategije.

Nezgoda karakteriše situaciju kada je dobro formulisana strategija loše

implementirana.

Neuspjeh predstavlja situaciju kada je loše formulisana strategija liše i

implementirana.

10


4.2. KARAKTERISTIKE STRATEGIJSKE PROMJENE,

INSTITUCIONALIZACIJA ORGANIZACIONE

STRUKTURE I OPERACIONALIZACIJA STRATEGIJE

Prema autorima Samule C. Cereto i J. Paul Peter postoje sledeći nivoi strategijske

promjene: kontinuirana strategija, rutinska strategijska promjena, ograničena strategijska

promjena, radiklana strategijsak promjena i ponovno organizaciono usmjeravannje.

Postoje dve osnovne vrste organizacione strukture: formalna i neformalna.

1. Formalna organizaciona struktura reprezentuje sveukupnost veza i odnosa između

resursa u organizaciji, a nastaje kao rezultat formalnog planskog procesa organizovanja

od strane menadžmenta.

2. Neformalna organizaciona struktura reprezentuje društvenu povezanost na osnovu

prijateljstva ili interesa između različitih članova organizacije.

Operativni planovi obuhvataju detalje potrebne da se strategija, odnosno strategijski

planovi inkorporiraju u svakodnevno poslovanje.

Najpopularniji način podjele planova organizacije je sa stanovišta njihove:

širine (strategijski i operativni),

vremenskog okvira - obuhvatnosti (dugoročni i kratkoročni)

specificiranosti (usmjeravajući i specifični), i

frekvencije korišćenja (jednokratni i trajni - permanentni).

5. STRATEGIJSKA KONTROLA

Strategijska kontrola, u skladu sa konceptom strategijskog menadžmenta,

predstavlja specijalnu vrstu organizacijske kontrole, koja se fokusira na nadgledanje i

ocjenu procesa strategijskog menadžmenta da bi se napravila sigurnim njegova

funkcionalna podsnost. Odnosno, strategijska kontrola je preduzimanje osiguranja da se

11


svi rezultati planirani za vrieme strategijskog menadžment procesa, urade, u stvari

ostvare.

5.1. PROCES STRATEGIJSKE KONTROLE

Proces svake kontrole, pa i strategijske, uključuje tri međusobno povezane faze:

1. mjerenje učinaka,

2. kompariranje izmerenog učinka sa ciljevima i standardima, i

3. preduzimanje neophodnih korektivnih akcija.

Kontrolom mjerenja učinaka utvrđuje se da li je ostvareno u skladu sa planiranim,

revizija utvrđuje da li je ostvareno u skladu sa mogućim.

Metode merenja revizije:

a) Kvalitativne; - odgovori na seriju ključnih pitanja

b) Kvantitativne; - 1. Prinos na ulaganje (ROI)

2. Zbir

3. Stejkholderski odit

Upoređivanje izmjerenih učinaka sa standardima (planskim, normiranim)

standardi General Electric, kao jedni od najboljih setova standarda:

Standardi profitabilnosti

Standardi tržišne pozicije

Standardi produktivnosti

Standardi vodeće pozicije

Standardi razvoja ljudskih resursa

Standardi stavova zaposlenih

Standardi javne odgovornosti

Standardi balansa između kratkoročnih i dugoročnih ciljeva

Ukoliko se ostavreni učinci bitno razlikuju od ciljeva i standarda u organizaciji,

potrebno je, kao prvo, još jednom utvrditi dali su standardi učinaka prvailno postavljeni i

mjerenje organizacionih učinaka pravilno obavljeno, a kao drugo, preduzeti, ukoliko je to

neophodno, korektivnu akciju.

12


ZAKLJUČAK

Svaki od navedenih koraka, faza, procesa strategijskog menadžmenta predstavljaju

po svom sadržaju: analize faktora, premise o njihovom kretanju u budućnosti, upotrebe

adekvatnih metoda i tehnika i sl., veliku kompleksnost, koja zahtjeva suptilnost i

keativnost menadžment tima. Tu se prije svega misli na top menadžment, upravni odbor i

planski štab, odnosno kadrove koji se bave planiranjem organizacije.Potrebno je naglsiti

da je različita uloga i uticaj top menadžmenta, upravnog odbora i planskog osoblja na

pojedine faze procesa strategijskog menadžmenta, tako npr. Top menadžment donosi

strategijske odluke za organizaciju, a planska služba vrši analizu sredine, procjene

promjena i drugo u skladu sa zahtjevom top menadžmenta.

13


LITERATURA

1. Dr. Branislav Mašić, „Strategijski menadžment“, Univrezitet Singidunum,

Beograd 2009. godina

2. Dr. Radoja Radić, „Strategijski menadžment menadžerske tehnike“, Univrezitet

za poslovne studije, Banja Luka 2008. godina

3. www.trzistesrbije.com

14

Documents

Proces Strategijskog Menadzmenta