السلوك التنظيمي

))المحاضرة األولى ((القد اهتمت مدارس علم اإلدارة المتالحقة بدراسة العنصر البشري في جميع مؤسساته

الحكومية والخاصة وذلك بصفته أهم العناصر العملية اإلنتاجية وال عجب عندما نسمع أن ارتفاع إرباح مؤسسة ما ونزول أخرى كان بسبب الموارد البشرية في هذه الشركة أو

تلك وال يمكن ألي مؤسسه إن تحقق أهدافها اإلنتاجية سواء كانت خدمية أو سلعية بدون وجود القوى البشرية العاملة ذات الكفاءة العالية القادرة على األداء والعطاء عليه يمكن

القول إن العنصر البشري هو وحده العنصر الذي يمتلك قدرات عالية على العطاء المتجدد ويختزن طاقات كامنة تستطيع إدارة المؤسسة استغاللها االستغالل األمثل إذا ما

أحسنت معاملة أوالئك العاملين كبشر فقامت بإجراء الدراسات المعرفة سلوكياتهم ورغباتهم وعملت جاهده على إشباعها لذا فان الموضوع الذي يركز على األداء في محيط العمل هو السلوك التنظيمي الذي يتناول الطريقة التي يتصرف بها اإلفراد

والجماعات والمنضمات نفسها لتحقيق أعلى مردود من اإلنتاج والخدمات . ويمكن إجمال أهداف هذه المادة فيما يلي :

( تعريف الطالب بعلم السلوك التنظيمي بجانبيها النظري والتطبيقي وبمفهومها1)

الفردي السلوك عناصر األول اإلدراك (1) التعلم (2)

الدافعية (3)الشخصية (4)

االتجاهات (5) القيم (6)

الجماعي : السلوك عناصر ثانياالعمل (1) جماعات

القيادة (2) االتصال(3)

التفاوض (4)التنظيمي (5) الصراعالقرارات ( 6) اتخاذ

السلوك: نواتج ثالثا(1) واإلنتاجية . األداء

الرضا (2) الضغوط (3) اإلحباط (4)

التنظيمي (5) التطورالتنظيمي( 6) التغيير

التنظيمي (7) . اإلبداع

صادي

نظاماقت

نظاماجتماعاي

( تعريف الطالب2وأهميتها . ) بمسببات السلوك .

(تعريف الطالب بالتنبؤ بالسلوك في حالة التعرف على هذه المسببات3) ( تعريف الطالب بالتوجه والسيطرة والتحكم في السلوك من خالل التأثير في4)

( تعريف5المسببات ) الطالب بالطرق التي يتصرف بها اإلفراد والجماعات والمنظمات .

( تعريف الطالب باألسلوب التي يستخدمها المديرون في التعامل مع المشكالت6) ( تعريف7المتعلقة باإلفراد والجماعات . )

وتزويد الطالب باإلبعاد التنظيمية مثل المناخ التنظيمي والثقة التنظيمية والتغير والتطور ( تعريف الطالب بالجوانب8التنظيمي . )

ألحديثه من السلوك التنظيمي ومستقبلها . وسوف أركز على مرجعين أساسيين لشرح هذه المادة

( المرجع األول السلوك التنظيمي في منظمات اإلعمال ا.د /محمود العميان الطبعة1) م ( دار وائل النشر2008الرابعة )

(2. السلوك التنظيمي مدخل بناء المهارات ا.د/ احمد ماهر دار الجامعية ) وفيما يلي سوف نشاهد نموذج السلوك التنظيمي الذي سوف يتم شرحه خالل

المحاضرات القادمة فكما نشاهد هنا إن هذا األنموذج وهو نموذج لسلوك التنظيميينقسم إلى ثالث أقسام :

(نموذج)انموذج السلوك التنظيمي

-2-

(3( التعلم )2( اإلدراك )1- القسم األول عناصر السلوك الفردي ويندرج تحته : )1 ( القيم6( االتجاهات )5( الشخصية )4الدافعية )

(2( جماعات العمل )1المجموعة الثانية / وهي عناصر السلوك الجماعي ويندرج تحتها : ) ( اتخاذ القرارات .6( الصراع التنظيمي )5( التفاوض )4(االتصال )3القيادة )

المجموعة الثالثة / هو ما ينتج عن هذين العنصرين األول والثاني وهي نواتج السلوك من )( التطور التنظيمي )5(و اإلحباط )4( و الضغوط )3(والرضا )2(األداء واإلنتاجية .)1 ( واإلبداع التنظيمي .7(والتغيير التنظيمي )6

كل هذه المحاور الثالثة يؤثر عليها نظام اجتماعي ونظام سياسي ونظام ثقافي , ونظامديني, ونظام اقتصادي .

.)) سوف اقسم محتوى هذه المحاضرات بأجملها إلى أربعة أبواب (( الباب األول / إبعاد السلوك التنظيمي .

الباب الثاني / السلوك الفردي داخل المنظمة. الباب الثالث / السلوك الجماعي داخل المنظمة .

الباب الرابع / نواتج السلوك . فيما يتعلق بالباب األول / إبعاد السلوك التنظيمي . سيندرج تحته أربع فصول :

الفصل األول / مفهوم السلوك التنظيمي . الفصل الثاني / تطور السلوك التنظيمي .

الفصل الثالث / أهمية دراسة السلوك التنظيمي . الفصل الرابع / مساهمات العلوم األخرى في السلوك التنظيمي .

الفصل األول / مفهوم السلوك التنظيمي . هناك مجموعة كبيرة من التعاريف والعلماء الذين عنو بما يسمى بمفهوم السلوك التنظيمي من هؤالء :

. سوال قي وولس عرف السلوك التنظيمي / بأنه دراسة السلوك واتجاهاتالتعريف األول وأداء العاملين في وضع تنظيمي معين ودراسة اثر المنظمة والجماعة على إدراك ومشاعر

-3-

وتصرفات العاملين وتأثيرات البيئة على المنظمة ومواردها البشرية وأهدافها وكذلك تأثيرات العاملين على المنظمة وفاعليتها .

/ سيشرم وآخرون انه مجموعة معارف يستخدمها المديرون من اجل انجازالتعريف الثاني المهام التنظيمية والمحافظة على الموارد البشرية .

/ هود انه ذلك الجزء من المعرفة األكاديمية التي تهتم بوصف وتفهم وتنبؤالتعريف الثالث وضبط السلوك االجتماعي اإلنساني في البيئة التنظيمية

/ روبنز انه العمل الذي يبحث في تأثير الذي يحدثه اإلفراد والجماعاتالتعريف الرابع والهيكل التنظيمي على سلوك العاملين حيث إن هذا العلم يستفيد منه المديرون في

التعريفتفهم سلوك العاملين ومن ثم إدارتهم حتى يزيد من الفاعلية التنظيمية . / داود تش هو فهم العمليات اإلدارية التي تتضمن األدوار وأنماط السلوك الخامس

والمهارات الضرورية لألداء الفعال حيث تتمثل بعض المهارات الضرورية الالزمة لألداء اإلداري الفعال في التواصل مع الزمالء والمساعدين والرؤساء والحصول على

المعلومات والمشاركة فيها وإدارة االجتماعات وتوزيع الموارد على جماعات العمل وإدارة الصراعات التنظيمية .

/ ديفنس بأنه دراسة وتطبيق المعارف الخاصة بالسلوك اإلنساني فيالتعريف السادس التنظيم والتي لها عالقة باألنظمة الفرعية مثل الهيكل التنظيمي والتقنيات والنظام

االجتماعي الخارجي التحقيق نتائج إنسانية أفضل . / فردلوناس هو الموضوع الذي يهتم مباشرة بفهم السلوك اإلنسانيالتعريف السابع

التعريففي التنظيم والتنبؤ به وتوجيهه . / وفير موليك هو مجال الدراسة يهدف إلى التنبؤ والتفسير والفهم وتغييرالثامن

السلوك اإلنساني كما يحدث في المنظمات . / كومنجر بأنه دراسة التأثير النتائج عن اإلفراد والمجموعات أو الهيكلالتعريف التاسع

التنظيمي على السلوك في المنظمات وذلك بغرض انسجام وترشيد تلك المتغيرات ولتحسين الكفاءة التنظيمية ,

/ عامر عوض بأنه ذلك الحقل الذي يهتم بدراسة سلوك واتجاهات وأراءالتعريف العاشر العاملين في المنظمات وتأثير المنظمات الرسمية وغير الرسمية على إدراك ومشاعر وأداء العاملين وتأثير البيئة على المنظمة وقواها البشرية وأهدافها وتأثير العاملين على

التنظيم وكفاءته . / د محمد الصيرفي هو مجموعة التصرفات واألفعال التي يقومالتعريف الحادي عشر

بها الفرد في موقع عملة أو هو الطريقة التي يتصرف بها الفرد في التنظيم الذي يعمل به .

/ جون افايسمنن بأنه ذلك الحقل الذي يهتم بدراسة سلوكالتعريف الثاني عشر واتجاهات وأراء العاملين في المنظمات وتأثير التنظيمات الرسمية وغير الرسمية على

إدراك ومشاعر وأداء العاملين وتأثير البيئة على المنظمة وقواها البشرية وأهدافها وتأثيرالعاملين على التنظيم وكفاءته .

:لذا على التعاريف السابقة ركزت على النقاط التالية إن اإلفراد والمجموعات وسلوكهم واتجاهاتهم

-4-

عالقة البيئة مع التنظيم مدى تأثير العاملين على األهداف. أهمية العلوم السلوكية واستخدام األسلوب العلمي الدراسة المتغيرات

الفصل الثاني تطور السلوك التنظيمي

إن التطور العلمي للسلوك التنظيمي لم يظهر أال في بداية القرن العشرين وفيما يليمجموعات من النظريات التي حاولت تفسير السلوك اإلنساني .

- المدرسة الكالسيكية )النظرية القديمة ( وهي تشمل على النظريات التالية :أوال نظرية اإلدارة العلمية فردريك تايلور

نظرية المبادئ اإلدارية هنري فايول نظرية البيروقراطية ماكس فيبر

– مدرسة العالقات اإلنسانية التون مايوثانيا )وتظم حقيقة مجموعة من العلماء الذين ركزو على – المدرسة السلوكية ثالثا

هذا الجانب السلوكي وأولهم / أبراهام ماسلو – ودوجالس ماك قريفر – ديفيد ماكليالند- فردريك هارزبرق – كريس جايرس - رنسز ليكرت (

-- مدرسة النظم . رابعا وفيما يلي شرح مختصر لكل نظرية من هذه النظريات أوال / نظرية اإلدارة العلمية

)فردريك تايلور( أول من فكر في تفسير سلوك العامل في المنظمة وفي كيفية حفزه من اجل مزيد من العطاء والبذل ولقد تبلورت فلسفة اإلدارة العلمية بكتاب )مبادئ

اإلدارة العلمية فردريك تايلور ( كما يلي: إن يتم تنظيم العمل في المنظمة بين اإلدارة والعمال فمهام اإلدارة في التخطيط

والتنظيم والتوجيه والرقابة وغيرها من المهام اإلدارية بينما يقوم العمال بأداء وتنفيذالمهام الموكلة لهم

,وجود طريقة مثلى في العمل يتم تعليمها للعاملين من قبل اإلدارةتجزئة وظيفة الفرد إلى أجزاء صغيرة ويجب معرفة انسب الطرق األداء كل مهمة

)) ونعرف عندما تجزءا المهام لإلفراد كل ما كان ذلك أجدر للموظف إن يقوم بعملةعلى الوجه األكمل ((.

إن يتم اختيار الفرد للعمل بطريقة تناسب العمل ))وضع الرجل المناسب في المكان المناسب (( .

.أهمية الحوافز المادية للعامل ويمكن دفعة لألداء من خاللها. ينحصر اهتمام العامل بحاجاته المادية الفسيولوجية المادية وأكثر من أهداف المنظمة

))وهذا شي طبيعي لدى اإلنسان انه لدية أهداف قد تختلف عن أهداف المنظمة التي يعمل بها لكن من مهام اإلدارة إن تجعل هذه األهداف .األهداف الشخصية لهذا الفرد

العامل إن تصب في أهداف المؤسسة التي يعمل بها (( . حاجة العامل إلى التدريب لتحسين مستوى عملة ورفع إنتاجيته واإلشراف المباشر حتى

ال يتهرب من العمل الموكل إلية . قام بعد ذلك كل من الزوجين ) أفرانك وليليان جلبرت ( بمحاوالت تسمى ) دراسات

-5-

الوقت والحركة ( والتي تقوم على بحث أنواع الحركات التي يؤديها العامل في عمله و وقت كل حركة و يتبين من تحليل هذه الحركات إن بعضها يمكن حذفه،والبعض اآلخر

يمكن دمجه واختصاره وهذا ما يسمى بــ ) العلم الحديث ( و هي إعادة هندسة العملياتاإلجرائية في اإلعمال .

الخالصة : إن نظرية اإلدارة العلمية ركزت على ضرورة التخصص في العمل و حسن االختيار و

التدريب للعاملين .))إن كثير من الموظفين لديه قدرات لكن ليس لديه الدراية الكافيةبالعمل فيتم تدريبه على العمل الذي يناط به ((

و انه يمكن السيطرة على سلوك اإلفراد داخل إعمالهم من خالل تصميم مثالي موحدللوظائف و األداء للعمل و من خالل الحوافز المالية.

ثانيا : نظرية المبادئ اإلدارية ) هنري فايول ( : و من أشهر روادها ) هنري فايول ( حيث أنه يفترض إن السيطرة على السلوك اإلنساني

( مبدأ و14يمكن إن يكون من خالل العملية اإلدارية و القواعد و األوامر و قد وضع ) يمكن من خاللها اإلضالع بأنشطه اإلدارة على الوجه الصحيح و هي كما يلي : -

– تقسيم العمل و التخصص .1 – السلطة و المسئولية .2 – االلتزام بالنظام .3 – وحدة اآلمر .4 – وحدة الهدف و التوجيه .5 – تقديم المصالح العامة على المصالح الشخصية . 6 – مبدأ المكافأة و التعويض .7 – المركزية ) تركيز السلطة بيد الرؤساء ( .)) و هذا طبعا وجهة نظر المبادئ اإلدارية8

لهنري فايول لكن هناك نظريات أخرى ترى إن يكون هناك المركزية في اإلعمال ((. – تدرج السلطة ) التسلسل الرئاسي ( .9

– الترتيب و التنظيم لموارد المنظمة .10 – المساواة في المعاملة ) العدل ( )) واإلسالم أيضا حثنا في هذا لمبدأ العظيم وهو11

.المساواة بين العاملين فيما يعطون من مكافآت أو امتيازات (( – االستقرار الوظيفي .12 – تشجيع المبادأة و االبتكار . 13 – تنمية روح الجماعة و التعاون . 14

ثالثا : نظرية البيروقراطية ) ماكس قيبر ( : - و من أشهر روادها ) ماكس فيبر( حيث أنه يفترض إن الناس غير عقال نيين و أنهم

انفعاليون في أدائهم إلعمالهم مما يجعل االعتبارات الشخصية هي السائدة في العمل مما أنعكس على تفسيره لكيفية لسيطرة على السلوك اإلنساني داخل المنظمات و ذلك بوجود نظام صارم للقواعد و اإلجراءات داخل المنظمة و بنى نظريته على ست مبادئ و

هي : - – التخصص و تقسيم العمل أساس األداء الناجح لإلعمال و الوظائف .1 – التسلسل الرئاسي ضروري لتحديد العالقات بين الرؤساء و مرؤوسيهم )) يحدد لكل2

موظف رئيس و ال يمكن إن يجمع رئيسين الموظف واحد حتى ال تتضارب األوامر والمهام من هذا و تلك (( .

- سيطرة األنظمة و القواعد المكتوبة لتحديد واجبات العاملين و حقوقهم . 3 – وجود نظام اإلجراءات لتحديد أسلوب التصرف في ظروف العمل المختلفة . 4

-6-

– العالقات بين اإلفراد رسمية وغير شخصية و مبنية على القوانين واللوائح لضمان5الموضوعية في التعامل .

– اختيار العاملين و ترقيتهم يعتمد على الجدارة الفنية في العمل . 6رابعا : نظرية العالقات اإلنسانية ) التون مايو (

و من أشهر روادها ) التون مايو ( حيث أنه يفترض إن اإلنسان مخلوق اجتماعي يسعى إلى عالقات أفضل مع اآلخرين و إن إشباعها هو األساس في تحفيزه للعمل و إن شعور

الفرد بانتمائه للجماعة هو الذي يحفزه لبذل العطاء و بنا نظريته على أربع مبادئ و هي :- – يتأثر الناس بسلوكهم داخل العمل باحتياجاتهم االجتماعية .1 – يشعر الناس بأهميتهم من خالل العالقات االجتماعية باآلخرين .2 – إن التخصص و تقسيم العمل والروتينية في العمل تفقد العمل جوانبه االجتماعية3

مما يؤدي إلى الملل و السئوم )هنا عكس النظرية من قبل تقول التخصص في العملهوجزء من انجازالعمل وهنا العكس يقول أنه يؤدي إلى الملل و السئوم(.

– يتأثر الناس بعالقاتهم االجتماعية أكثر من تأثرهم بنظم الرقابة اإلدارية والحوافز4المالية .

خامسا : نظرية العلوم السلوكية : مجموعة من العلماء و من أشهر رواده )وتظم حقيقة مجموعة من العلماء الذين ركزو

على هذا الجانب السلوكي وأولهم / أبراهام ماسلو – ودوجالس ماك قريفر – ديفيد ماكليالند- فردريك هارزبرق – كريس جايرس - رنسز ليكرت و يمكن تلخيص آرائهم

في )ثمان( مبادئ وهي : – يختلف الناس في حاجاتهم فمنهم من يريد الحاجات المالية و اآلخر المعنوية .1 – يسعى اإلفراد الن يكونوا ناجحين في العمل .2 – يسعى اإلفراد الن يكونوا منضبطين في العمل .3 – يتميز الناس بان لديهم قدر من الحماس و الدافعية الداخلية للعمل باألداء المميز4 – تضافر عناصر أخرى تؤثر في سلوك الفرد في عمله من أهمها : طريقة الفهم5

واالتجاهات النفسية والقدرات وأسلوب االتصال والقدرة على القيادة . – يسعى الفرد لتحقيق الجمع بين أهدافه و أهداف المنظمة .))وهذا من أهم األمور6

كيف لهذه المؤسسة إن تجعل من الفرد العامل فيها أن يحقق أهدافه لكن من خاللتحقيق أهداف هذه المؤسسة وهذا ما دعت إليه نظرية العلوم السلوكية ((.

– يختلف سلوك الفرد حسب الموقف الذي يتعرض له .7 – يختلف السلوك الفردي و اإلداري من حضارة إلى ألخرى .8

سادسا : نظرية النظم : مجموعة من العلماء و هي من أحدث النظريات في عالم اإلدارة و تتميز بتأكيدها على

اعتبار النظام أدق وحدة يمكن إن تكون إطارا علميا للدراسة الموضوعية و لذا يدون إن المنظمات ليست ساكنة بل متحركة فهي تحصل على مواردها من المجتمع و من خالل

عمليات وأنشطة المنظمة تقوم بتحويل هذه الموارد إلى نواتج ليحصل عليها المجتمع مرة أخرى فالمجتمع هو وحدة نظام عام يتكون من وحدات أصغر تكون كل واحدة منها

نظاما بذاتها و هذه هي األنظمة االقتصادية و السياسية واالجتماعية و اإلدارية .يعتبر النظام اإلداري ) المنظمة ( نظاما مفتوحا يتفاعل مع الوحدات األخرى في المجتمع

فيأخذ منها و يعطيها و يتبادل معها المعلومات و الطاقة و الموارد والقوى البشرية –ويمكن تلخيص عناصر المنظمة وفقا لنظرية النظم كما يلي :

-7-

– المدخالت : وتشمل دراسة كافة اإلمكانيات والطاقات التي تدخل المنظمة من البيئة1االجتماعية و السياسية الخارجية .))المدخالت تتحول إلى عمليات((.

– العمليات : تشمل جميع النشاطات التي تتم داخل المنظمة من تخطيط و تنفيذ و2اتخاذ القرارات .

– المخرجات : وتشمل كل ما يخرج من المنظمة من منجزات تتمثل في السلع3 مخرجات ( العمليات المنتجة أو الخدمات المقدمة .)مدخالت

: من المالحظ أن هناك عدد كبير من النظريات التي ساهمة في بناءخالصة النظرياتالجانب النظري لدراسة المنظمات و السبب في ذلك يرجع إلى ما يلي : -

– اختالف الظروف السياسية و االقتصادية و االجتماعية و الثقافية التي أنتجت هذه1النظريات .

– اختالف األصول العلمية و االهتمامات و الخبرات ألصحاب تلك النظريات .2 – تباين طرق البحث و أساليب جمع المعلومات عن ظاهرة المنظمة . 3 – تعدد ظاهرة المنظمة بما فيها من متغيرات مادية و سلوكية .4

الفصل الثالثأهمية دراسة السلوك التنظيمي

ترجع أهمية دراسة السلوك التنظيمي العتبارات التالية ، و هي : - – وجود عالقة بين بيئة العمل ) الداخلية – المادية – المعنوية ( + ) إنتاجية الفرد ( .1 – ينتج الصراع نتيجة التفاعل بين مستويات التنظيم . 2 – أنحر فات الموظفين و التي تعيق التنظيم من تحقيق أهدافه .3 – كفاءة التنظيم تتأثر بسلوك اإلفراد . 4 – يتأثر الفرد بحالته النفسية و التي تؤثر بدورها على أدائه .5 – األسلوب القيادي يؤثر على سلوكيات المرؤوسين .))كلما كان القائد جيد وممتاز في6

تعامله مع الموظفين كلما كان هنالك أريحيه للموظفين للتعامل مع هذا الرئيس((. – يعتمد سلوك الفرد على إشباع حاجاته و التي تشبع عن طريق المنظمة .7 – الدراسات العلمية تساعد في تحديد نوعية الحوافز المناسبة لكل مستوى) الحوافز8

المعنوية لمستويات اإلدارة العليا ( )المادية للمستويات اإلشرافية أو التنفيذية ( . – معرفة ما تقدمه البيئة من ) فرص و قيود ( تؤثر ايجابي أو سلبي على السلوك .9

– معرفة أسباب السلوك و التحكم فيها يساعد على التنبؤ بالسلوك و توجيه .10 – معرفة كيفية تنمية و تحسين سلوك اإلفراد بتحديد )الفروق11

الفردية ،واإلمكانيات،اإلنتاجية ( لكل منهم . – وجود عالقة بين اتجاهات الفرد و سلوكه . 12 – حب الفرد و رغبته في التعلم و اكتساب مفاهيم جديدة ، فعلى اإلدارة تهيئة هذه13

الظروف . – تعزيز السلوك االيجابي بالمكافئة حتى يستمر .14 – البد من فهم المعايير التي تفرضها التنظيمات الغير رسمية و تلزم بها كل من15

رغب في االشتراك و االستمرار فيها .الفصل الرابع

مساهمات العلوم األخرى ) العلوم االجتماعية ( في السلوكالتنظيمي

عندنا علم النفس – علم االجتماع علم النفس االجتماعي – علم اإلنسان – علم السياسة

-8-

.

)))المحاضرة الثانية (((الباب الثاني

السلوك المؤدى داخل المنظمة ) بيئة العمل ( نحن تكلمنا عن أبعاد السلوك التنظيمي ، و اآلن سنتكلم عن عناصر السلوك الفردي :

أوال : الذي يشمل اإلدراك و لذلك الباب الثاني السلوك الفردي داخل المنظمة الفصل األول :

اإلدراك الفصل الرابع :

الشخصية الفصل الثاني :

التنظيم الفصل الخامس :

االتجاهات الفصل الثالث :

الدافعية الفصل السادس :

القيم

الفصل األولاإلدراك

)مفاهيم( لإلدراك أربعة تعاريف هي : أوال : مفهوم اإلدراك : – د / بشير : يقول أنه استقبال المثيرات بواسطة الحواس و تفسيرها و تنظيمها .1 – د / سشف : يقول بأنه تلك العملية التي يقوم اإلفراد من خاللها باختيار المؤثرات و2

تنظيمها و تفسيرها تفسيرا مناسبا يحمل معنى و يعطي صورة كاملة للعالم . – د / العبيلي : بأنه عملية اختيار معنى معين إلحساساتنا و يتوقف هذا اإلدراك على3

خبرة الفرد و تعلمه و مستوى ذكائه لذلك أختلف اإلفراد في إدراكهم اإلحساساتواحدة تنقل إليهم عن طريق حواسهم .

– د / روبنسون : العملية التي من خاللها ينظم و يترجم األشخاص انطباعاتهم الحسيه4من اجل إن يعطوا معنى لما يدور حولهم .

ثانيا : ديناميكية عملية اإلدراك : وهي منبعثة من التعريف التي ذكرناها منذ قليل األربعة تعاريف فمن ديناميكية عملية

ــ هو وجود منبهات و مثيرات خارجية في البيئة يشعر1اإلدراك: بها اإلنسان من خالل حواسه .

– يقوم الفرد بعملية تخزين المعلومات في ذاكرته نتيجة لخبراته السابقة و إدراكه2 . ))فقد يكون تخزين شخص لمعلومات معينة يختلفاألشياء سبق له معرفتها

عن تخزين شخص لمعلومات ذاتها هي نفسها إدراكه لهذه المعلومات تختلف من شخص ) أ ( إلى شخص ) ب ( لماذا ؟ الن قدرته على ترجمة

لهذه المعاني و اإلدراك يختلف من شخص إلى آخر طبعا هناك مؤثرات مثل

-9-

التعليم مثل الحالة النفسية مثل القدرات الشخصية مثل الحواس من سمع.و بصر تؤثر على عملية هذه الترجمة و عملية التخزين((

- يقوم أيضا الفرد بتحليل المعلومات التي تم الحصول عليها لكي يفسر معانيها و2 ))عندما نقول خبراتهداللتها و هنا يستخدم خبراته االجتماعية و دوافعه و اتجاهاته

االجتماعية معاناته إن هذا الرجل كان يعيش في بيئة قد تكون نفس البيئة التي عاش فيها شخص آخر لكن ترجمته لهذه البيانات و المعلومات تختلف

.من شخص إلى آخر ترجع إلى إدراكه لهذه البيانات و المعلومات (( - يقوم أيضا الفرد بتصنيف المدركات و تنظيمها و استخدمها في بناء أنماطه السلوكية3

التي يحددها حيث يختار الفرد لمنبهات التي يريدها و من ثم يقوم بتنظيمها و تفسيرهاعلى شكل أنماط سلوكيه

ثالثا : أهمية اإلدراك في السلوك اإلنساني : يعتبر اإلدراك جوهر كل و أساس كل نشاط ذهني للفرد و بالتالي فان لإلدراك أثرا

فجوهر و أساس كل نشاط ذهني ))واضحا و كبيرا في سلوك و تصرفات الفرد للفرد من خالل هذا اإلدراك يقوم اإلنسان بتصرف من خالل هذا اإلدراك

يقوم اإلنسان بعمل العمل المناط به أحيانا يكون هناك مسؤوليات و مهام المفروض إن يقوم بها هذا الشخص لكنه يدركها و بالتالي عملية اإلدراك

المطلوبة من هذا الشخص لإلعمال المناطه به البد إن يدركها فان لم. يدركها ال يستطيع إن يقوم بها ((

ال تقتصر عملية اإلدراك على الخبرة و العوامل الشخصية و النفسية و العمرية عند الفرد كعوامل مؤثرة في العملية اإلدراكية بل يعتبر اإلدراك مؤثرا في حياة الفرد و سلوكه منذ

بدايات مراحل العمر األولى . ففي أثناء المرحلة العمرية األولى من حياة الطفل يبدأ بالتعرف على المحيط البيئي

.)) قد يكون أول شيءالذي يعيش فيه و يتفاعل مع المدركات الحسية التي تواجهه هو الطعم للطفل أيضا أحيانا الحواس باليد فيدرك ما حوله بالحواس

بالمس باليد و بالتالي بالذوق بالطعم و بالتالي يتفاعل مع المحيط البيئيالذي يعيش فيه عن طريق اإلدراك لهذه العوامل التي تحيط به (( .

هذا يؤدي إلى ظهور حاجات و رغبات فحاجات الشخص الطفل تختلف عن الناضج تختلف عن كبير السن يسعى إلشباعها وفق ما يتوفر له من فرص تساعده في إشباع

،)) فإشباع رغبات و حاجات صغير السن تختلف عن شخصحاجاته و رغباته كبير السن أو الناضج ((.

تأخذ هذه الحاجات بالنمو و التطور ، لماذا ألنها تتطور مع الجسم ، بشكل موازي لنموه الجسمي و النفسي ، هنا يبدأ الطفل بالتعرف على عمليات اإلدراك مثل الطول و القصر و التوافق و التناقض المقبول و غير المقبول المالئم و غير المالئم و غيرها من الصفات.

))التي يتعلمها في المحيط أو البيئة االجتماعية التي يعيش فيها ونقصد أحيانا عندما نتكلم لطفل المحيط فهو المنزل الناضج هو الحي أو المجتمع

الذي يعيش فيه مكان العمل الذي يعمل به و هكذا إذا المحيط االجتماعي يتدرج من طفل إلى الكبر و النضج ((.

تأخذ قدراته بالنمو و التطور بواسطة التعلم و الخبرات التي تولدت لديه خالل مراحل نموه السابقة و ذلك من خالل عملية التكيف و التنشئة االجتماعية التي مر بها بمراحلها

.)) فالبيئة الصالحة التي يعيش فيها الفرد تختلف عن البيئةالمختلفة الفاسدة و بالتالي المعطيات و اإلدراك لهذا الشخص تختلف من شخص

إلى آخر بناء على البيئة التي عاش فيها (( .

-10-

هناك أربعة خصائص وهي : -رابعا : خصائص اإلدراك : - – االختيار / و هو إن يقوم الفرد باختيار منبهات دون غيرها الن هذه المنبهات تعمل1

على إشباع حاجاته و رغباته من وجهة نظرة . ))وبالتالي هذا المنبه الذي يدركه هذا الشخص هو من اختياره و من تعلمه

و من مجتمعه الذي يعيش فيه أحيانا يكون لدى الموظف روئيا ورسالة للمؤسسة التي يعيش فيها هنا عملية إن الفرد يختار المنبه الذي يريده هو

مبني على الخطط اإلستراتيجية و أيضا لروئيا و الرسالة لهذه المؤسسةالتي يعمل بها (( .

– المرونة / هو إن يقوم الفرد بعملية تفسير المنبه الذي تعرض له بطرق مختلفة2 )) لذلك تختلف الدوافع وبسبب اختالف الدوافع و الحاجات و الرغبات لديه

الحاجات و الرغبات من شخص إلى آخر (( . – التكامل / هو إن اإلفراد يدركون المواقف بصورتها التكامل و ليست الجزئية3

)) فعندما تسأل أحد العمال عن المؤسسة فانه ينظر للمؤسسة ككل ال يمكن إن ينظر أليها كجزء , جزء إدارة أو قسم وإنما ينظر إليها بنظرة تكاملية و بالتالي يدرك العامل من خالل هذه األجزاء التي يتصورها أو

يترجمها هذا الشخص ((. – الثبات / هو إن اإلدراك ال يتغير بتغير موقع المنبه الخارجي أو بحركته اآلن هناك4

.)) فإدراك الشخص فياإلدراك ال يتغير بتغير موقع المنبه الخارجي أو بحركته مكان ) أ ( ال يختلف عن مكان ) ب ( و) ج ( و ) هــ ( و هكذا

خامسا : مراحل العملية اإلدراكية تمر عملية اإلدراك بثالث مراحل رئيسية وهي كما يلي : -

)) كثير من الناس عندما يرى مثال – مرحلة االنتباه للمنبهات و المثيرات 1 اإلجراءات المطولة في العمل هذه عبارة عن منبهات له يرى إن العمل الذي سوف يقوم به هي أعمال طويلة اإلجراءات هذه منبهات فالتالي

يترجمها كادراك(( . ))التي تعلمها الشخص – تحويل وترجمة المثيرات إلى رسائل ) تفسير المثيرات(. 2

في العمل أو تعرف عليها ((. – تحديد السلوك أو االستجابة المناسبة )) بناء على إدراكه فإدراك عامل3

) أ ( يختلف عن عامل ) ب ( فالسلوك الذي ينتجه ) أ ( يختلف عن السلوك (( .الذي ينتجه ) ب (

و فيما يلي نموذج يبين عملية اإلدراك :-

))محرك هذا المحرك يؤدي إلى عملية االنتباه ، االنتباه يؤدي إلى عملية اإلدراك, اإلدراك يترجم الشخص أو الفرد العامل في المؤسسة هذا اإلدراك ثم يبني عليه السلوك ، عندما

يطلب من هذا الشخص عمل هو مبني على أيش على إدراك هذا العمل لهذه المهام و المسئوليات لمناطة به فبتالي عندما يحدد لهذا الفرد مهام محددة واضحة سوف يقوم

بعملها ألنه باألهمية و كأنه البد إن يدركها فإذا أدركها معاناته انه فسرها و ترجمها و بالتالييقوم بالعمل المطلوب به على الوجه األكمل ((.سادسا : العوامل المؤثرة في اإلدراك :

فهي أربع كما يلي : - – سمات الفرد و خصائصه : والمتمثلة بالدوافع والخبرات السابقة واالتجاهات والثقافة1

-11-

ادراك انتبــاه محــرك

والقيم والعادات . – المنبه : فكلما كان المنبه قويا كلما كان الفرد أكثر قدرة على إدراك المنبه و العكس2

)) فالتنبيهات في أحيانصحيح و مثله لو كان المنبه سريعا أو مميزا أو مكررا. كثيرة المدير ينبه على الموظف أكثر من مرة للمهام المطلوبة منه هنا

تكرار أحيانا يكون هناك سرعة في عملية المنبه هناك تكرار و لكنه سريع أحيانا يكون مميزا أحيانا يكون قوي أحيانا نبرة الصوت أحيانا يكون من كثرة

ألتعاميم التي تصدرها الجهة فالتالي يكون عملية المنبه قوي يدركه هذا .الشخص و من ثم يترجمه ((

– الموقف و هو إن اإلفراد يعيشون في ظروف مختلفة و متنوعة و بالتالي فان درجة3 اإلدراك تتوقف على تلك الظروف و المواقف ، فالفرد الذي يعيش في المدينة يختلف

.)) وهذا متصور وتماما عن درجة و طبيعة اإلدراك لدى الفرد الذي يعيش في البادية مدرك قدرات الشخص في المدينة تختلف عن قدرات الشخص في البادية أحيانا الشخص ) أ ( و ) ب ( يعيشون في مدينة واحدة إدراكهم و قدراتهم تختلف لماذا اآلن هذا عاش في بيئة منغلقة و هذا عاش في بيئة منفتحة

هذا عاش في بيئة التعلم فيها منخفض هذا عاش في بيئة التعلم فيهامرتفع و هكذا عملية الموقف لها دور في اإلدراك((

– البيئة االجتماعية : و هي طريقة التنشئة لإلفراد من قيم و عادات و تقاليد حيث4 ))الشخص الذي يعيش في بيئة مسلمهتلعب دور محوريا في تحديد إدراك الفرد

يختلف عن الشخص يعيش في بيئة غير مسلمة الشخص الذي يعيش في بلد متطور يختلف عن الشخص يعيش في بلد غير متطور هنا البيئة

االجتماعية لها دور كبير في عملية التنشئة لإلفراد و من ثم اإلدراك ((.سابعا : الجوانب االجتماعية في اإلدراك

تقوم العوامل االجتماعية بأداء دور مزدوج في تكوين البعد اإلدراكي للفرد كما يلي : - – الدور األول : تمثل العوامل االجتماعية مصدرا للمعلومات حيث يكون للفرد المقدرة1

)) إذ الدور األول تمثل العوامل في االستناد إلى رأي الجماعة لكي يكون مدركاته . االجتماعية – مصدرا للمعلومات ألنه عاش في بيئة مثل ما قلنا في السابق أنها بيئة منفتحة فيعرف جميع المعلومات بطريقة منفتحة ألنه ليس هناك حدود لهذه المعلومات حيث أي معلومة يديرها يحصل عليها و يكون للفرد

المقدرة في االستناد ألي الرأي الجماعة لكي يكون أيه مدركاته ((. – الدور الثاني : مساعدة الفرد في تقليل درجة الغموض الذي يعانيه من بعض2

المدركات وهنا يصبح لزام عليه اللجوء إلى آراء اآلخرين و تجاربهم و قيمهم و اتجاهاتهم )) فتجد الموظف الجديد كثرة السؤال عنده حتى يفسر معاني المدركات .

تختلف عن الموظف القديم لماذا ألنه ال يدرك معاني المهام و المسئوليات المناطه به فهنا لجوء الموظف الجديد إلى االستفسارات و إلى الرئيس أو

المدير ألنه ال يعرف شئ عن العمل المناط به أحيانا يعرف لكن ال يدرك المهام و المسئوليات المناطه به و بالتالي البد إن يرجع إلى الرئيس

لالستفسار عن بعض المعلومات المرتبطة بالعمل المناط به ((. هناك أسباب كثيرة تعمل على تشويش و تشويه وتغييرما يتم إدراك عن حقيقة الشيء

موضع اإلدراك و من أهم تلك العوامل ما يلي :- )) هناك مواقف تختلف من شخص – طبيعة الموقف اإلنساني نفسه و دورة فيه 1

إلى آخر و من طبيعة بيئة إلى بيئة فتؤثر على الشخص و تشوهالمعلومة (( .

-12-

)) أحيانا بعض األشخاص هو موضوعي عندما – مدى موضوعية الشخص 2 يقيس أداء عمله فهو موضوعي يقيسه بناء على معايير و معطيات مدى موضوعية الشخص في االنجاز لمطالب به أحيانا عملية تطبيقه لألنظمة

.واللوائح هو مبنية على الموضوعية لدى الشخص (( ))هي تختلف من شخص إلى آخر فهناك بعض – صفات الشخص و خصائصه 3

األشخاص يكون تربيته فيها نوع من القسوة و بالتالي انعكاس التربية على أداء العمل و أحيانا يكون تربيته تربية غير قاسية و بالتالي تنعكس على

أداءه العمل ((. )) كيف نطلب من إفراد موظفين – كمية المعلومات المتوفرة للفرد و دقتها 4

إعمال و مهام وال يوجد لديه أي معلومات على العمل المناط به هنا يكون تقصير واضح لدى الموظف و بالتالي النتيجة تكون سلبية قدرة الموظف

على أداء اإلعمال المناط به تكون ضعيفة جدا لماذا ألنه ال يوجد عند معلومات ال من لوائح وال من أنظمة والن من مهام ومسئوليات مكتوبة

لديه يتم من خاللها أداء اإلعمال ((.: -ثامنا : معوقات اإلدراك )سبعة (

.)) قد ننظر – المظاهر المادية : تؤدي إلى جذب اإلفراد و زيادة درجة اإلقناع لديهم 1 إلى بعض األشخاص انه يرغب بعمل معين من اإلعمال ثم تنظر إليه انه ال

يحقق رغبات هذا الشخص فعندما يسأل هذا الشخص يجب بأنه الجانب المادي المعروض عليه مرتفع و بالتالي أدى إلى جذب هذا الشخص وزيادة

درجة اقتناعه بالعمل ((.. - التنميط : وهي عملية تصريف اإلفراد أواألشياء بناء على ما تدركه من تماثل بينهم 2

)) عندما ترى ) أ ( و ) ب ( من الموظفين لديهم نفس لتنظيم لكن عملية اإلنتاجية تختلف من ) أ ( إلى ) ب ( و بالتالي التنميط هي عملية تصنيف

اإلفراد بناء على هذا اإلدراك((. )) عندما يكون اإلنسان مرتبا في – االنطباع األول : و قد يكون سلبيا أو ايجابيا 3

عمله هنا انطباع بان هذا اإلنسان منظم و تذهب إلى شخص آخر تجد إن العمل عنده فيه عشوائية و فوضى فينطبع عندك انطباع بان هذا الرجل

.غير منظم و هكذا (( – تأثير الهالة : بناء انطباعاتنا عن شخص ما على صفه واحدة مثل لباقة أو المظهر أو4

كونه اجتماعيا و إغفال جوانب أخرى و من ثم نقوم بتكوين فكرة عامه أو تقييم للفرد إماسلبي أو ايجابي بناء على الحكم الموضوعي ) و هو ما يسمى بالهالة ( .

– التسرع بالحكم : و هي القفز مباشرة إلى النتائج بطريقة غير منظمة أو مخططة. 5 – الدفاع اإلدراكي : و هو ما يقوم به الفرد باختيار المعلومات التي تدعم أرائه و6

)) وهذا شيء طبيعي لدى اإلنسان تجديتجاهل المعلومات التي تتنافى مع أرائه. ان شخص يوافق شخص ألنه يوافقه في اآلراء إن معلوماته نفس

المعلومات التي لديه و يعارض شخص إال انه يختلف معه في المعلومات و يختلف معه في اآلراء و بالتالي تختلف من شخص إلى آخر(( .

اإلسقاط : و هي إن يعزو الفرد الجانب السلبي من سلوكه إلى أشخاص آخرين .تاسعا : نظام اإلدراك و عالقته بالنظم السلوكية الفرعية األخرى

هناك مصادر للمعلومات من المدخالت اإلدراكية لعمليات اإلدراكية لمخرجات اإلدراكية و كلها تصب في الذاكرة ثم نظام الدوافع و نظام االتجاهات و نظام التعلم و نظام

القدرات .

-13-

عاشرا : أثر اإلدراك على السلوك التنظيمي – تأثير اإلدراك على القيادة .1 – تأثير اإلدراك على اختيار العاملين من خالل المقابلة الشخصية و تأثير الهالة .2 – تأثيراإلدراك على تقييم األداء للعاملين من خالل التقييم غير الموضوعي و الذي3

يؤدي إلى سلبية الروح المعنوية للعامل. – تأثير اإلدراك على الدافعية : من خالل عدم معاملة لجهد المبذول مع حافز الراتب4

مما يؤدي إلى دوران العمل في المؤسسة أو الخروج منها . – تأثير اإلدراك على االتصاالت : من خالل المعلومات التي يحصل عليها العاملين عن5

المنظمة .

) المحاضرة الثالثة (أوال : مفهوم التعلم ) ستة تعاريف (

أنه كل العمليات المستمرة الهادفة وغير الهادفة إلكساب( المدهون والجزاوي :1.األفراد المعرفة والمعلومات

بأنه عبارة عن خبره مباشره وغير مباشره تؤدي إلي تغيير نسبي( فليب وآخرون :2دائم في السلوك أو سلوك محتمل .

بأنه عبارة عن تغيير نسبي دائم في تكرار حدوث سلوك معين للفرد ( هل ريقل :3ضمن بيئة العمل .

بأنه عبارة عن توفر قدرات جديدة أو تغيير في أنماط ( كوك وهن سيكر:4االستجابات السلوكية للمثيرات في العالم من حولنا.

أنه عبارة عن عملية الحصول علي المهارات والمعارف والقدرات ( جوردن :5واالتجاهات الجديدة .

بأنه عبارة عن تغيير نسبي دائم في السلوك يعكس حصول الفرد ( بابلي وؤلد :6 علي المعرفة والفهم أو المهارة التي يمكن قياسها بعد مروره بتجربة مثل الدراسة أو

المالحظة أو التدريب أو الممارسة . )) ونجد أن التعريف الرابع قد اشتمل علي عناصر تختلف عن التعاريف الخمسة األوائل

لكن علي العموم (( . اشتملت التعاريف السابقة علي مجموعة من الخصائص والصفات التي تصف عملية

التعلم نوردها فيما يلي : ( أن التعلم ناتج عن اكتساب المعارف والمهارات 1 ( أن تغيير سلوك الفرد هو نتاج عملية التعلم2 )) معناه ( تشترط عملية التعلم أن يكون هناك تغيير نسبي ومستمر في السلوك. 3

% تغيير قد اإلنسان100أن هناك تغيير في السلوك لكنه نسبي لو وضعنا 100( إلي )1 % إذا التعلم من ) 60 % أو 50يتغير سلوكه بناء علي تعلم

% ( في التعليم هو نسبي في عملية التغيير لسلوك األفراد في مكانالعمل (( .

( نستدل علي حدوث عملية التعلم من خالل التغيير في السلوك . )) والتغيير كما نعلم4 أنه من أصعب األمور وخصوصا في سلوك األفراد في مجال العمل فنجد من يعطي

10 % ( من السلوك عنده وقد يكون هناك ) 20تعليما أو تدريبا معينا قد ال يتغير ال ) % ( فبالتالي التعلم له دور ولكنه دور يعتبر صعبا90% ( والبعض يكون هناك تغيير )

في عملية التغيير (( .

-14-

( التعلم ناتج عن التجارب والخبرات التي مارسها الفرد أثناء حياته .)) فالبيئة التي5 يعيشها الفرد سواء في بيته أو مجتمعه الذي يعيش فيه الحارة أو البيئة التي يعيش فيها

الدولة ككل لها أثر مباشر علي سلوك الفرد وعلي مجال تعلمه أيضا وهذا شيءطبيعي (( .

ثانيا : مبادئ التعلم ) هناك مجموعتين ( عناصر (6 أوال : المبادئ النفسية وتشمل علي ما يلي )

- من أهم خصائص اإلفراد ألقدره والقابلية على التعلم )) ونجدها سبحان الله موجودة1 عند األطفال منذ نعومة إظفارهم يقومون بالتعلم مما يدور حولهم يبدءا بالمس ثم

.بالذوق ثم يدرك هذه األشياء عند ذاكرته عندما تعود إليه مرة أخرى (( – تعتبر قدرات اإلفراد على التعلم متفاوتة وهنا يعود إلى االختالف في الميول2

%80% (ومنهم )100والقدرات واالتجاهات والقيم والعادات لإلفراد ))فمنهم من يتعلم ) % ( وهكذا إذا القدرات تختلف وهذا يعود إلى االختالف في الميول60( ومنهم )

والقدرات واالتجاهات والقيم والعادات لإلفراد(( . – يعتبر التعلم عملية مشتركة بين المعلم والمتعلم ويحدث التعلم بطريقة فعاله اذا لم3

% ( للمعلم50% ( للمتعلم و)50يكن المتعلم في موقف المتلقي )) قد يكون هناك ) .% ( للمعلم وهكذا ((90% ( للمتعلم و)10واحيانا )

- تعزيز عملية التعلم من خالل التطبيق والممارسة لما تم تعلمه .))وهذا طبيعة إن هذه4 العلوم أصال هي تطبيقيه ثم وضعت نظريا ثم نعود المحاولة تطبيق ما تم وضعه نظريا((.

- معرفة المعلومات الراجعة عن طريق أداء الفرد وهذا يودي إلى تحسين كفاءة5 التعلم .)) إذن معرفة المعلومات الراجعة عن طريق أداء الفرد هل الفرد تعلم ما يجب تعلمه هل هو استفاد مما تم إعطائه من معلومات أو ال هذي هي ما نسميه بالمعلومات

الراجعة ((. - التعلم ال يقتصر على المعرفة الفنية المتخصصة فقط بل يتجاوز إلى المهارات6

االجتماعية المختلفة . ))من االتصال والتواصل وحب الخير لآلخرين وبذل ما يملك أحيانا اإلنسان وإعطائه اآلخرين أيضا حب لغيرك ما تحب لنفسك ((.

ثانيا / المبادئ التنظيمية : وتشمل على ما يلي : يتعين علي اإلدارة معرفة الحاجات التنموية لألفراد العاملين وما هو وضع كل فرد قبل-1

القيام بعملية تطوير وتدريب األفراد والعمل علي تحفيز األفراد من أجل إنجاح عمليةالتدريب .

أن يكون التدريب مؤسسيا ومخططا وفق الحاجات واألهداف وهذا يقتضي وجود دائرة-2 مختصة بعملية التدريب . ))القياس عملية االحتياجات التدريبية أو التعليمية لهذه الجهة

أو تلك (( .تهيئة المناخ التنظيمي المالئم من أجل إنجاح عملية التعلم -3 يعتبر المدرب أحد الركائز األساسية في إنجاح عملية التدريب من خالل اإلمام بمبادئ-4

التعلم ومعرفة حاجات المتدربين وكذلك ضرورة مشاركة األفراد أثناء عملية التدريبحتى يكون لهم دور ايجابي في التعليم .

ثالثا أنواع التعلم ) مجموعتين ( حسب شروط التعلم والظرف التي يتم فيها حيث ممكن التفريقالمجموعة األولي :

بين عنصرين : هو التعلم الذي يؤدي إلي تغيير في أداء المتعلم كاستجابة ( التعلم المقصود : 1

هادفة منه الموقف معين ثم توصف ظروفه وشروطه والتحكم في مثيراته ألحداث

-15-

التغيير المقصود وهو ما يحدث نتيجة الرتباط بين استجابة ومثير ( التعلم العرضي والمصاحب : 2

محدد أو استجابة وتدعيم يتبعها بدون وعي من جانب المتعلم بحدوث التغيير واكتسابهاستجابة سلوكية جديدة قد تكون ضارة أو نافعة .

حسب المجاالت التي يستهدفها المتعلم حيث يمكن التفريق بين )المجموعة الثانية :ثالثة ( عناصر:

هو الذي يتضمن عمليات المعرفة والفهم والتحليل ( التعلم الفعلي والمعرفي : 1 والترتيب والتطبيق والتقييم وتدور عمليات التعلم هنا حول اكتساب المعلومات

والخصائص والمفاهيم والمبادئ والمصطلحات والرموز ومن ثم يشمل عمليات التعلماللفظي واإلدراكي والتعلم من خالل أسلوب حل المشكالت .

ويشمل ما نتعلمه من عادات في التعبير عن االنفعاالت ( التعلم الوجداني : 2 والتحكم فيها واالكتساب بالعواطف والقيم واالتجاهات واكتساب أنماط السلوك

االجتماعي المرغوب فيه واالمتثال للمبادئ والقوانين الدينية واألخالقية . ويتمثل فيما يتعلمه الفرد من عادات ومهارات تزيد من ( التعلم األدائي الحركي : 3

قدرته في مجاالت القراءة والكتابة والتحدث والمشي والحركة وممارسة األلعاب المختلفة من سباحة وركوب خيل وكرة قدم وكرة سلة )) وغيرها من الحركات التي

يتعلمها اإلنسان (( . رابعا شروط عملية التعلم ) أربعة (

( يجب أن يتضمن عنصر التغيير وليس بالضرورة لتحسن في السلوك )) بمعني أنه1 البد عندما نضع الخطة التعليمية لهذا الفرد العامل في المنشأة أن نضع في المخطط أنه

قد يكون لبعضهنا يكون نسبياالبد من التغيير في سلوك هذا الفرد لكن التغيير % ( وبينهما (( .50 % ( وبعض األشخاص يصل إلي ) 100األشخاص يصل إلي )

( البد أن يكون التغيير في السلوك دائما نسبيا وهذا ما ضربنا مثال عليه أن لو دربنا2 موظف ) أ ( و موظف )ب( قد يكون ) أ ( تغيير كامل و ) ب ( يكون نسبيا يصل إلي )

% ( وهكذا .50 ( البد من توفر شكل معين من الخبرة أو التجربة حتى يمكن للتعلم أن يتحقق )) كلما3

كان هناك خبرة وتجربة سواء كان داخل العمل أو خارجه لهذا الفرد العامل مما ينعكسعلي طريقة التعلم لدي هذا الفرد (( .

( البد من التركيز علي عنصر التدعيم الذي يجب أن يصاحب التجربة أو الخبرة حتى4 يمكن للتعليم أن يتحقق إذا البد من عنصر التدعيم والتدعيم يختلف باختالف الظروف

واألماكن وأيضا باختالف الزمان والمكان . خامسا عناصر التعلم ) أربعة (

تعتبر هي المحرك األساسي للسلوك اإلنساني )) وسوف نتكلم عن ( الدوافع : 1 الدوافع في المحاضرة الرابعة إنشاء الله لكن الدوافع هي شيء داخلي داخل اإلنسان

تدفعه لعمل شيء من أجل تحقيق هدف أو غاية (( . وهي المحرك األساسي للدوافع ولكن يشترط في تلك المنبهات أن ( المنبهات :2

تتناسب مع توقعات األفراد حتى تحدث االستجابة )) ولذلك المنبهات تختلف فقد تكون منبهات قوية وقد تكون منبهات ضعيفة فبعض األشخاص يحتاج إلي منبهات قوية حتى

يتعلم والبعض اآلخر يحتاج إلي منبهات ضعيفة وهكذا (( . : وهي االستجابة الفعلية ألي دافع للتعلم. ))أحيانا يكون التعلم بملصقات( االستجابة3

علي الحوائط كما نري في كثير من الشركات اآلن يضعون الهدف من إنشاء هذهالمنشأة أيضا الغاية منها وأيضا كيف يحققون الهدف والغاية من إنشاء هذه المنشأة (( .

-16-

هو العنصر المساعد علي زيادة فاعلية االستجابة )) التعزيز له عناصر ( التعزيز : 4 سوف نتكلم عنها فيما بعد إنشاء الله في هذه المحاضرة وهذه تزيد من فاعلية عملية

االستجابة (( .سادسا أهداف عملية التعلم ) اثنين (

( تعديل السلوك والدوافع الفطرية واكتساب مهارات وخبرات جديدة .1 ( تنظيم المعارف والخبرات المكتسبة وحسن فهمها وتقديرها وربطها بما يماثلها2

والقدرة علي تطبيقها في ميادين جديدة تطبيقا عمليا نافعا .سابعا العوامل المؤثرة في التعلم ) ثالثة (

فاإلنسان منذ والدته وحتى لحظة مماته يجب أن ( االستعداد الفكري للتعلم :1 يسعي الكتساب العلم والمعرفة وأن يكون ذلك من متطلباته األساسية التي يسعي إليها

بحب وشغف ورغبة أكيدة )) وهو ما دل عليها ديننا الحنيف من طلب للعلم من المهدإلي اللحد (( .

للبيئة أثر قوي في الضغط علي األفراد للقيام ( الدافعية البيئية للتعلم :2 بسلوكيات معينه ال تعتبر ضرورية في فطرته كالحاجة إلي النجاح الدراسي . والتي تصبح واقعا أساسيا لتوجيه سلوكه نحو هدف النجاح وبالتالي قد يضطر الفرد إلي تعلم أساليب

جديدة لتغيير سلوكه حيث يساعده ذلك علي بلوغ غاياته )) فالشخص الذي يعيش في بيئة متعلمة نجد أنه البد أن يكون متعلما والشخص الذي يعيش في بيئة غير متعلمة من

الضرورة أن يكون غير متعلما وللقاعدة شواذ ((. ( تعزيز التعلم بالثواب والعقاب : 3

يعتبر التعزيز من أهم العوامل المؤثرة علي التعلم فمنح المكافأة أو توقيع العقاب عليالفرد حال قيامة بسلوك معين خير وسيلة لتعليمة .

ثامنا مراحل عملية التعلم ) خمسة ( تمر عملية التعلم بالمراحل

التالية : ( التغيير في1

المعلومات ( التغيير في2

المهارات ( التغيير في3

االتجاهات

( التغيير في سلوك4الفرد ( التغيير في سلوك5

الجماعة

)) فهناك فرق بين المعلومات والمهارات واالتجاهات وسلوك الفرد وسلوك الجماعة فإذا نظرنا إلي سلوك الفرد وهو مستوي التحليلي علي المستوي الفردي والتغيير في

الجماعة وهو علي مستوي الكل أو الجماعة (( . : ويمكن تمثيل تلك المراحل بالشكل التالي

)) منها يكون قوي وبعضها يكون الجهد بها متدني وقد يكون الوقت الذي يستغرق في مراحل التعلم قد تكون قصيرة وقد تكون طويلة ولو رأينا علي سبيل المثال رقم أو

المستوي الخامس تغيير في سلوك الجماعة هي من أطول األوقات لتحتاج وقت طويل وبالمقابل تغيير للمعلومات أو تغيير في المهارات في المرحلة الثانية مثال نجد أن الوقت

أقل من المستوي الخامس الذي هو تغيير في سلوك الجامعة وبالتالي هناك تدرج فيالوقت وتدرج في الجهد المبذول (( .تاسعا نظريات التعلم ) أربعة (

-17-

أوال : نظرية اإلشراط الكالسيكي ) نظرية التعلم الشرطي التقليدي ( ( تعود هذه النظرية إلي العالم الروسي ) بافولوف ( وتركزت تجاربه علي عالقة1

المنبه باالستجابة . مثال ذلك . تقديم الطعام ) منبه ( وإفراز اللعاب ) استجابة ( . وهذهعالقة فطرية بين المنبه واالستجابة

( أضاف العالم الروسي ) منبه جديد( وقت تقديم الطعام وهو ) قرع الجرس( لمرات2 عديدة فتبين أن عملية قرع الجرس فقط أدت إلي حدوث نفس اإلجابة الطبيعية

األوتوماتيكية وهي )سيالن اللعاب( وبهذا أصبح المنبه المحايد وهو قرع الجرس )منبهاشرطيا( وأصبحت االستجابة الطبيعية األوتوماتيكية استجابة مشروطة ) مكيفة ( .

( تؤكد هذه النظرية أن المشاركة وهي التعلم يكون أفضل إذا كان للمتعلم دور إيجابي3في هذه العملية .

( إن التكرار وهو تعلم المهارات ال يتم إال عن طريق التدريب المستمر والتكرار في4مواقف مختلفة .

( أن التعزيز بنوعيه الداخلي ) الشعور بالرضا ( والخارجي ) مكافأة من المعلم ( تكون5أكثر فاعلية عندما تكون حوافز إيجابية .

ويمكن توضيح هذه النظرية بالشكل التالي استجابة فطرية استجابة مثير مثير الطبيعي الطعام استجابة مكيفة استجابة مثير مثير مكيف الجرس

ويمكن توضيح الشكل بما يلي: ( منبه طبيعي ) يؤدي إلي ( استجابة طبيعية.1 ( منبه طبيعي + منبه صناعي + تكرار ذلك عدة مرات ) يؤدي إلي ( استجابة2

طبيعية . ( منبه صناعي وحدة ) يؤدي إلي ( استجابة طبيعية متعلمة ) شرطية ( ) وهو الجرس3

لوحده (.ثانيا : نظرية اإلشراط اإلجرائي ) نظرية التعلم بطريقة التجربة والخطأ ( .

( تعود هذه النظرية إلي العالم )سكنر( وتركزت تجاربه علي أنه عندما يسلك الفرد1 سلوكا ما وتكون نتيجة هذا السلوك مرضية .وهذه النتيجة تكون مشروطة بقيام الفرد

بالسلوك فإن احتمالية تكرار هذا السلوك في المستقبل ستزداد والعكس صحيح. ( أضاف العالم ) سكنر ( أن هناك ثواب أو عقاب ينتج عن السلوك ) االستجابة ( فهي2

محددات أساسية للعالقة بين المنبه واالستجابة السلوكية في التعلم اإلجرائي . ( تؤكد هذه النظرية أن معظم سلوك األفراد يعود إلي خبرات كان للثواب وللعقاب3

الدور الرئيسي فيها . ( أن األفراد العاملين يتم تعلمهم عن طريق التجربة والخطأ وأن تكرار المحاولة4

الناجحة للسلوك تجلب لهم الفرح والسرور ويميل الفرد لتثبيتها والعكس صحيح .ويمكن توضيح هذه النظرية بالشكل التالي :

المكافأة . السلوك العادة ارتباط المثير و االستجابة x لدافع المثير أيضا تعود إلي التعلم ثم إشباع الحاجات كل ما أشبع اإلنسان حاجة يعود إلي ما كان إليه

وهو المثير الدافع والعادة .ويمكن توضيح الشكل بما يلي بالمراحل التالية :

( مرحلة المحاولة وارتكاب األخطاء1 ( مرحلة المحاولة مع نبذ األخطاء مع االستمرار بالمحاوالت الناجحة 2 ( مرحلة التكرار لألعمال الناجحة وحفظها إلشباع الحاجات 3

-18-

ثالثا : نظرية التعلم المعرفي : ( جوهر هذه النظرية أن الفرد لديه قدرات كثيرة لفهم طبيعة العالم من حوله ولكي1

يظهر الفرد هذه القدرات البد من توفر الدافعية له . ( أن التعلم هو نتيجة محاولة الفرد الجادة لفهم العالم من حوله من خالل استخدام2

إستراتيجية التفكير ) أي من خالل أنشطة عقلية ( ( هناك خطوة واحدة تقع بين المثير واالستجابة وهي النشاط الفكري 3

عمليات معرفية ويمكن توضيح هذه النظرية بالشكل التالي : مثير نتائج . سلوك

ويمكن توضيح الشكل بما يلي ( مثير1 ( عمليات معرفية ) أو نشاط فكري ( والبحث عن معلومات للوصول إلي حل2 ( سلوك أو استجابة3

رابعا : نظرية التعلم االجتماعي ) خمسة عناصر ( نخلص من هذه النظريات إلي أنه البد من الجمع أحيانا بين أكثر من نظرية وأخري من

هذه النظريات للوصول إلي التعلم المطلوب سواء كان لفرد أو لمجموعة معينة مثل أن يكون مجموعة من الموظفين في مؤسسة أو جميع الموظفين في المؤسسة أو اختيار أفراد معينين في كل قسم من هذه األقسام ثم تطبيق عليهم نظرية من هذه النظريات

وسوف نكمل إنشاء الله أساليب التعزيز وأثر التعلم . ))المحاضرة الرابعة ((

)رابعا / نظرية التعلم االجتماعي )خمسة عناصرجوهر هذه النظرية هو النظر في سلوك الفرد في المواقف االجتماعية كما تحدث فعال.(1محاولة الربط بين السلوك والمعرفة والدافعية والموقف .(2 تفترض هذه النظرية أن كثير من لسلوك أنما يحدث اضمن بيئة مليئة بالمعاني ,وتكتسب(3

من خالل التفاعل االجتماعي مع اآلخرين . الفرد يستطيع أن يطور القدرة على اقتفاء اثر المكافأة وتجنب العقاب في السياق(4

االجتماعي الواسع عن طريق قدرته على المالحظة .))فمن يحصل على ثواب أو مكافأة يقوم بتأكيد هذا السلوك أو هذا التعلم وعندما يحصل على عقاب فانه يقطع مثل هذا

السلوك الذي تعلمه(( .إن التعلم ممكن اكتسابه بالتعزيز ومالحظة سلوك اآلخرين وتقاليدهم .(5

)أساليب التعزيز )أربعة أنواع التعزيز االيجابي / هو عبارة عن مثير ينجم عنه زيادة تكرار االستجابات المرغوب فيها(1

مثال اإلداري يستطيع تكرار سلوك معين لإلفراد من خالل تقديم مكافأة مادية أومعنوية .

التعزيز السلبي أو التجنب / وهي العملية التي من خاللها يتعلم اإلفراد القيام باألفعال(2 التي تؤدي إلى إلغاء اإلحداث غير المرغوبة مثال بقاء الموظف بعد ساعات العمل ينهي

تقريره ألنه يعلم إذا لم يقدمه كامال في الغد فان رئيسه سيعاقبه . اإلخماد أو اإلطفاء / وهي العملية التي من خاللها يضعف ويتالشى السلوك الذي ال يتبعه(3

تدعيم ومكافأة . العقاب / وهو الذي ينتج عنه إنهاء أو تقليل سلوك معين بسبب إن هذه السلوك يتبعه

مثير ال يحبه الفرد.الشكل التالي يوضح أساليب التعزيز :

-19-

الحادي عشر/ اثر التعلم على السلوك التنظيمي . فيما يلي عرض ألهم اإلرشادات لتكييف السلوك التنظيمي منح اإلفراد الذين يتميزون باألداء المرتفع تعزيزات وتشجيعات أكثر مما يمنح لإلفراد(1

ذوي األداء المتوسط والمتدني تعريف اإلفراد بالخطاء التي يرتكبونها حتى يستطيعوا تحسين أدائهم والوصول إلى(2

الفعالية .))وهذا الشيء تعالى جعل إن التعلم هو من الخطأ فعندما يخطئ العامل حتى يستطيع تحسين أداءه والوصول إلى الفعالية البد إن يخطئ ومن يخطئ يتعلم ثم يتعلم

الصواب ثم يؤكد هذا الصواب مع التكرار(( . لربط بين أساليب التعزيز والتشجيع المستخدمة من جهة وأداء اإلفراد من جهة أخرى(3

على إن تكون النتائج موائمة مع السلوك .))طبعا هذه نهاية ما تكلمنا عنه في موضوع التعلم نكمل في هذه المحاضرة موضوع الدوافع والحوافز هناك مجموعة من العناصر

سوف نتطرق لها في هذه المحاضرة (( أوال / الفرق بين مفهوم الدافع والحافز ثانيا / مفهوم الدافعية ثالثا / أنواع الحاجاترابعا / عملية الحفز))خامسا / أنواع الحاجات ))ولها عالقة في نظريات الحفزسادسا / نظريات الحفز سابعا / متطلبات نظام الحوافز الفعال ثامنا / حفز المديرين: أوال الفرق بين مفهوم الدوافع والحافز : عبارة عن شعور وإحساس داخلي يوجه سلوك الفرد لسد حاجة معينة يشعرالدافع(1

هذا الفرد بعدم إشباعها هذه الحاجة تولد عند الفرد نوعا من التوتر تدفعه إلى سلوك معين يسد هذا النقص .))وبتالي هو شعور إحساس داخلي دائما يكون هاجس لدى

اإلنسان إن عندي حاجة لم تتغطى وهي شعور داخلي في المقابل الحافز (( . : عبارة عن مؤثرات خارجية تحفز الفرد وتشجعه للقيام بأداء أفضل . ))وهي ماالحافز(2

يعطى من حوافز سواء كان حافزا ماديا أو معنويا سواء كان فردي أو جماعي وهنا يكون الحافز ,حافزا خارجيا وهو ما تقدمة المؤسسة أو المنشأة لموظفيها الذين ينتمون إليها((

.) ثانيا مفهوم الدافعية )سبع تعاريفستونر / انه الشيء الذي يسبب السلوك اإلنساني ويواجهه ويحافظ علية .(1 بوراك / بأنه عبارة قوة ناتجة عن التوتر الذي تحدثه الحاجة غير المشبعة داخل الفرد(2

فتدفعه وتوجهه نحو القيام بعمل أو سلوك معين . قري / بأنه عبارة عن محصلة سلسلة من العمليات الداخلية والخارجية التي تؤثر على(3

الفرد فتثير حماسة ومثابرته واستمرار يته في اتخاذ منهج معين . ستيرز / بأنه عبارة عن القوة الشاحنة للسلوك والدافعة له والمحافظة عليه والمواجهة(4

له والتي توقفه . بالتيوس / بأنه مجموعة من األفكار والحاجات والمشاعر والظروف التي تدفعنا نحو(5

التصرف بطريقة معينة غالريا تيري / بأنه عبارة عن سلوك موجه التحقيق هدف . ))أي هدف ألنه لم يحدد هدف(6

خاص بهذا الموظف أو هدف خاص بهذه المنشأة (( .

-20-

بيش / بأنه االستعداد ببذل مجهود التحقيق هدف أو منفعة وهي الباعث والسبب(7 الرئيسي ألفعال الناس . القد اشتملت التعاريف السابقة على مجموعة من المبادئ

العامة التي من أهمها ما يلي :كل سلوك وراءه دافع ))وهذا شيء طبيعي (( ..1السلوك اإلنساني سلوك هادف حيث ال يوجد سلوك بدون هدف ..2السلوك اإلنساني سلوك مسبب وقد يكون هذا السبب ظاهر او غير ظاهر ..3 السلوك اإلنساني متعدد األسباب. ))يعني ال يمكن حصره في سبب واحد ولذلك اثبت.4

الدراسات إن هناك مجموعة من العوامل تؤثر على دافعية هذا الموظف قد المؤسسة تغطي دافع معين أو حاجة معينة التغطية هذا الدافع وبتالي بعد فتره من الزمن تخرج حاجة جديدة أو دافع جديد لهذا الموظف وبالتالي يلزم من هذه المؤسسة أو المنشأة

التي ينتمي إليها أو يعمل لديها من االستجابة إلية (( . السلوك اإلنساني ليس من عزال والكنه مرتبط بمجموعه من اإلحداث والخبرات السابقة.5

أو إحداث الحقة .في حاالت كثيرة يعمل الالشعور على تحديد سلوك الفرد ..6السلوك اإلنساني عمل مستمر ال توجد فواصل محددة بين بدء كل سلوك ونهايته ..7السلوك اإلنساني يشمل كل الفرد ))بمعنى انه ال يمكن إن نجزئ الفرد إلى أجزاء (( ..8لكي تغير السلوك الحالي البد من معرفة وفهم ماضي الفرد وحاضره ..9 فهم الشخصية يقوم على أساس فهم الصراع بين الدوافع والميول والرغبات من ناحية.10

وبين البيئة االجتماعية من ناحية أخرى . ))هذه عشرة مبادئ البد إن يشملها أي تعريفمن التعاريف الخاصة بالدوافع (( .

) ثالثا / أنواع الحاجات )مجموعتين, المجموعة األولى / حاجات أساسية : مثل الحاجة الهواء ,والماء

والمأكل ,األمن ,الحماية , والجنس ....الخ وهذه الحاجات محدودة بطبيعتها على اعتباراناإلنسان يستهلك كمية محدودة منها .

المجموعة الثانية / حاجات ثانوية : وهي حاجات اجتماعية ونفسية وتشمل حاجات االنتماء واالنضمام إلى الغير ,والقوه , والشهرة ,والتميز , والتقدير ,واالحترام , وإقامة

العالقات , صداقة مع اآلخرين , االنجاز ....الخ وهذه الحاجات غير محدودة بطبيعتها .: رابعا /عملية الحفز الحفز كما قلنا عبارة عن قوة أو شعور داخلي يحرك سلوك الفرد إلشباع حاجات(1

ورغبات معينة فعندما يشعر اإلنسان بوجود حاجة لديه يرغب في إشباعها .))وهذا شيطبيعي ((

الحاجات تسبب التوتر والذي يقود إلى بذل الجهد من قبل الفرد وهذا الجهد المبذول(2بدوره يؤدي إلى اإلشباع ومن ثم تحقيق الرضا والبحث عن حاجات جديدة .

في حالة عدم قدرة الجهد المبذول على اإلشباع الحاجة فان التوتر يستمر وعندئذ يكون(3 إمام الفرد عدة بدائل منها محاولة بذل الجهد مرة أخرى أو تغيير مسار الجهد المبذول أو

استبدال الحاجة بأخرى . مثال إذا لم يستطع الفرد إشباع حاجته بالحصول على الترقية في وظيفته فانه إما إن(4

يستمر في مواصلة الجهد المبذول والمثابرة أو تغيير المسار السلوكي أو تغيير الهدف ثم إشباع السعي إلشباعها نفسه . ))وهكذا تبدأ الدورة بالبداية / الشعور بالحاجة

ثم التقييم أحيانا يكون التقييم وهو ما نقصده بالخطوة الرابعة قد يكون عدمالحاجة الرضا من العمل قد يكون عدم الرضا من المكافأة التي تعطى لهذا الموظف للجهد

المبذول لديه مقارنة بغيره من الموظفين أحيانا يكون التقييم من هذا الموظف إن هناك

-21-

ضغط أو زيادة في المهام والمسئوليات على هذا الموظف يجب التقليل منها أو توزيعها على بعض الموظفين وهكذا (( .

)خامسا / أنواع الحوافز )خمسةالحوافز المادية : مثل زيادة الرواتب والمكافآت(1الحوافز المعنوية: مثل خطابات الشكر وشهادات التفوق (2الحوافز الفردية : مثل تقديم مكافآت ألفضل موظف أو خطاب شكر للموظف المثالي (3الحوافز الجماعية : تقديم جائزة ألفضل قسم أو أداره (4 الحوافز االيجابية والسلبية : تقديم مكافأة ماليه ألحد الموظفين حافز مادي ايجابي في(5

حين إن الخصم من الراتب هو حافز مادي سلبي ) سادسا / نظريات الحوافز )أربعة م ( )) لدينا مجموعة حقيقتا من النظريات1943نظرية تدرج الحاجات ماسلو عام )(1

للحوافز سوف أتطرق ألهم أربعة حوافز فيما يتعلق في حوافز الموظفين أولى هذه م ( كما تشاهد من هذا المثلث1943النظريات نظرية تدرج الحاجات الماسلو عام )

بدايتها وهي أدنا المستويات الحاجات الفسيولوجية ألوليه من المأكل ومشرب ومسكن ثم يليها حاجات األمن والحماية وهي المستوى الثاني المستوى الثالث الحاجات

االجتماعية من الحب واالنتماء الرابع الحاجات من التقدير واالحترام ثم خامسا واألخيرة الحاجة التحقيق الذات فعندما نرى هذا الرسم ادني المستويات هي الحاجات

الفسيولوجية ألوليه وأعالها هي الحاجة التحقيق الذات العلماء المتخصصين في نظريات ( من2الحوافز يقولون ومن أساتذة هؤالء ماسلو يقول انه ال يمكن االنتقال من )ا( إلى )

المستوى األول إلى الثاني ما لم يتحقق المستوى األول كليتا بمعنى انه يحصل على مأكال ( الحاجة إلى األمن والحماية2ومشرب ومسكن ثم يفكر بالحاجة التي تليها وهي رقم )

( إذا هي تدريجيا ال يمكن القفز من المستوى األول إلى3ثم بعد ذلك الحاجة رقم ) المستوى الخامس وهي الحاجة إلى تحقيق الذات بعد ذلك أثبتت الدراسات انه يمكن االنتقال من مستوى إلى أخر وهو المستوى األول إلى الثالث أومن المستوى األول أو

القفز إلى المستوى الخامس وكما يقال إن لكل قاعدة شواذ (( .م ( 1959نظرية عوامل الوقاية وعوامل الدفع )ذات عاملين ( هيرز برج عام )(2

يقول إن هناك عوامل وقاية أو صيانة وعوامل الدفع كلما تحققت عوامل الوقاية والصيانة كان هناك عدم رضا بحيث إن الجهة اليمنى عدم الرضا وكلما كانت لحد الوسط

انه ال يوجد رضا أو عدم رضا عندما ننظر إلى مجال األيسر عوامل الدفع كلما كانت قريبه من الجهة ليسرى كلما كان هناك مجال الرضا وهي االنجاز االعتراف طابع التحدي

في العمل المسئولية النمو التقدم والتعليم عمل ذو معنى تام . )) بعض األشخاص يعمل عمل لكن ليس له معنى وبالتالي يكون هناك ايش عندما يتحقق لديه هنا يكون عندي

رضا عدم تحقيقه يكون ال رضا وال عدم رضا , كلما انتقلنا إلى الجهة اليمنى وهي مجال عدم الرضا وهي األمن الوظيفي وظروف العمل فعدم تحقيقه يؤدي إلى عدم الرضا

وهكذا ((. في المجال األيمن عوامل الوقاية أو الصيانة األمن الوظيفي ,ظروف العمل , موقع ومكان العمل , سياسة الشركة , األجور , نوعية اإلشراف , طبيعة العالقات نظرية

م 1967دافع االنجاز )ماكليالند ( عام : تركز هذه النظرية على ثالث حاجات هي

الحاجة إلى االنجاز / وذلك عن طريق الرغبة ولألداء والعمل بصورة جيده وهي تعتمدأ-على خبرة الشخص ورصيد ما تعلمه .

-22-

الحاجة إلى القوة / وذلك بالتأثير على اآلخرين واإلعالن عن أرائهم وتشمل مصادرب-القوة ما يلي :

قوة منح المكافأة .1القوة ألقصريه )ألقدره على المعاقبة (.2القوة الشرعية )السلطة القانونية في تحديد السلوك والواجب (.3قوة اإلعجاب )تعتمد على السمات الشخصية (.4قوة الخبرة الفنية )امتالك معرفة خاصة في مجال معين(.5

ج. الحاجة إلى االنتماء / وذلك عن طريق االهتمام باآلخرين ومحاولة تنمية عالقات ودية وطيبه معهم .)) إذا عندنا ثالثة أنواع من الحاجات خالف للنظرية السابقة ,السابقة

خمس حاجات وخمس طبقات هنا وضعها في ثالث طبقات خالف لما قبله )هيرز برج( عندما قال إن هناك حاجات إلى هي كما نراها عوامل الوقاية والصيانة وعوامل الدفع

بينما النظرية الثالثة )ماكليالند( يقول إن هناك حاجات االنجاز الحاجة إلي القوة والحاجةإلى االنتماء (( .

م( 1964نظرية التوقع )فروم( عام )(3 تفترض هذه النظرية إن اإلنسان يفكر في عمل الشيء قبل إن يقوم به فعال . ))وهذه.1

طبيعة البشر وكما أكدنا ذلك عندما يكون اإلنسان حاجه غير مشبعة إذا البد إن يفكر فيها قبل إن يبدأ بها وهذا ما أكده )فروم ( في نظريته عندما يقول إن اإلنسان البد إن يفكر

في عمل الشيء قبل إن يقوم به فعال(( .الدافع الشخصي للفرد للقيام بعمل ما محكوم بعدة أشياء منها ما يلي :.2

هل نتاج ذلك السلوك مرغوب فيه ؟أ.

هل انجاز المطلوب سيحقق المكافأة المرغوبة ؟ب. ج. هل ما هو مرغوب فيه يمكن تحقيقه ؟ ))يعني عندي القدرة على تحقيق هذا األمر وال تكون قدرتي العقلية والجسمية والذهنية والحسيه واإلدراكية ال تسعفني في تحقيق ذلك

فيسأل نفسه هذه الثالث أسئلة (( . البد من توافر ثالثة شروط أساسية للدافع ليؤثر في السلوك الفرد وهي )القيمة ,.3

والوسيلة , والتوقع ( القيمة / وجود قيمة ايجابيه لألشياء التي ستشبع حاجات الفرد فالحوافز المادية لها قيمةأ-

عالية لدى إفراد المستويات التنفيذية .))وهذا شي طبيعي ألنه يريد تحقيق عندما بتوظف اإلنسان يريد مال فبتالي المستويات التنفيذية والدنيا تريد المال خالف

المعنوية(( .والحوافز المعنوية لها قيمة عالية لدى إفراد المستويات العليا وتختلف القيمة بين شخص وأخر بناء على تكوينهم الشخصي من إدراك وميول ورغبات وحاجات كما

تختلف من مجتمع األخر . ))وهذه القاعدة لها شواذ أيضا قد يكون هناك المستويات العلياتحتاج إلى المال مثل احتياج المستويات الدنيا أو التنفيذية أو اإلشرافية إلى المال (( .

ب.الوسيلة / شعور الفرد بان أدائه مرتبط بحصوله على نتائج مرغوب فيها فإذ كان أداء الموظف لن يمكنه من الحصول على العالوة معنى ذلك انه لم يستخدمه للحصول عليها

وسوف يبحث عن أسلوب أخر مناسب وهي )الوسيلة(ج. التوقع / يتوقع الفرد إن قدراته سوف تمكنه من األداء المطلوب .

))عندما بندا من اليمين هناك الجهد ثم توقع ثم أداء وهذا ما نسميه بنتائج المستوى األول , هل المهمة يسأل نفسه الموظف ثم تأتي قوة االرتباط ماذا ساجني من وراء هذا األداء

التي هي قوة االرتباط بنتائج المستوى الثاني حافز الراتب حافز الترقية حافز التقدير حافز التدريب وهكذا ثم نصل إلى قوة جذب الفعل هل أعطي للحافز قيمه كبيره وهو

إشباع ورضا أو عدم رضا فبتالي يقوم بتقييم قوة جذب الفعل الذي قام به هذا الموظف

-23-

فبتالي نتائج المستوى األول له عالقة بنتاج المستوى الثاني من حافز سواء كان راتبا أوترقيه أو تقدير(( .

) سابعا / متطلبات نظام الحوافز الفعال )ثمانيةعدالة الحافز وكفايته (1سهولة فهم نظام الحافز الذي تقرره المنظمة (2إن يوجه الحافز تجاه الحاجات غير المشبعة. (3إن يكون له تأثير فعال في دفع واستشارة الموظفين .(4ارتباط الحافز بالجهد المبذول في تحقيق الحد األمثل لألداء. (5 إن تواكب الحوافز المتغيرات أالقتصاديه واالجتماعية التي تمر بها المجتمع والتي قد تؤثر(6

على حاجات العاملين ورغباتهم وتوقعاتهم .إن ال يدخل في تحديد أسلوب التحفيز االعتبارات الشخصية أو المحسوبية .(7إن يرتكز على أسس مقبولة وواضحة ومفهومه .(8

ثامنا / حفز المديرين )خمسه( لقد حدد )ارتش بولتن( عدة أساليب الحفز المديرين وتشمل على ما يلي :

إسناد عمل مثير للمدير (1منح ألمكانه المناسبة والوظيفة المرموقة والمكتب المناسب(2الحث على تبؤ مركز قيادي بين زمالء العمل (3تشجيع المنافسة االيجابية في الحصول على المميزات (4منح الحوافز بأنواعها .(5

: وفي الختام يمكن قول ما يلي تعتبر الدوافع والحوافز من المؤثرات األساسية التي تلعب دورا هاما وحيويا في سلوك اإلفراد ومن خاللها يمكن خلق الرغبة لديهم في األداء األمر الذي يمكن معه القول إن قدرة المنظمات على تحقيق أهدافها تتوقف إلى حد كبير على نجاح اإلدارة في توفير

القدر الكافي من الدافعية لدى اإلفراد ووضع نظام فعال للحافز الذي يوجه إلثارة الدوافع التي بدورها تدفع العاملين لإلنتاج وتحقيق لهم الرضا عن ذلك العمل ))ومما

يؤدي إلى رفع الروح المعنوية وزيادة معدالت األداء (( .وتمكن أهمية الدوافع والحوافز في تأثير على السلوك اإلنساني حيث تعتبر عامال مهما

في تحديد سلوك األداء الفردي في العمل ومهما تساوت أو تقاربت خبرات اإلفراد وقدراتهم إال إن إحدى أسباب اختالف األداء يعود إلى قوة الرغبة أو دافعية الفرد األداء

العمل .

))المحاضرة الخامسة ((

الشخصيةطبيعة الشخصية2مفهوم الشخصية1 الصفات ألعامه3

لشخصيه القوى الشخصية4

المؤثرة علىالفرد

محددات الشخصية6إبعاد الشخصية5

-24-

خصائص الشخصية8نظريات الشخصية7مكونات الشخصية9

)أوال / مفهوم الشخصية : )سبع تعاريفاوربوت / بأنها التنظيم الديناميكي داخل الفرد للتك األنظمة الفسيولوجية والسيكولوجية

التي تحدد توافقه مع البيئة.وجسون / يقول بأنها مجموعة من الصفات المتأصلة نسبيا في الفرد وتتكون من ميوله و

ميزاجته التي تشكلت بشكل واضح نتيجة العوامل وراثية واجتماعية وثقافية وبيئة .وكلينك / يقول بأنها مجموعة من الصفات الفسيولوجية والسيكولوجية المتأصلة والتي

تحدد للفرد هويته .)) فكأنه قريب من تعريف اربوت ((.))سيرمن / يقول بأنه السلوك المميز للفرد .)) ويعني الشخصية تميز الشخص عن األخر

.دوايبي/ يقول بأنها التنظيم المتكامل والديناميكي للخصائص الفسيولوجية والعقلية

والخلقية واالجتماعية للفرد كما يعبر عن نفسه إمام اآلخرين في مظاهر األخذ والعطاءفي الحياة االجتماعية .

.كايتل / يقول بأنها ذلك الشيء الذي يسمح بتنبؤ بما سيفعله الشخص في موقف معين)) إذا الناس يختلفون من موقف إلى أخر(( .

سيريل بروات / يقول بان النظام الكامل من الميول واالستعدادات الجسمية والعقلية الثابتة نسبيا .)) فهنا ثبات نسبيا فيما يتعلق بالشخصية ((.

ــ نفهم من هذه التعاريف إن هناك مجموعة من الخصائص والمفاهيم من أهمها ما يلي :الشخصية مجرد غير ملموس أو محسوس وفي غاية التعقيد إذا ال يمكن إن نحس

الشخصية و إنما يمكن إن نميز هذه الشخصية نميز شخصية عن شخصيه وهكذا منالبشر.

أيضا تتضمن الشخصية مكونات وعناصر عديدة جسمية ونفسية وانفعالية وشعورية وال شعورية ذاتيا وبيئية .

تتفاعل المكونات والعناصر التي تشتمل عليها الشخصية لتشكل نسقا أو نظاما متكامل اكبر بكثير من مجموع المكونات وهذه المكونات تتفاعل مع بعضها ومع البيئة المكونة

هوية مميزه للفرد .تشير الشخصية إلى وجود تمايز واختالف بين الناس أي إن الشخصية ألي فرد تتميز عن

خصائص شخصيات اإلفراد اآلخرين . . إن الشخصية تتطور تتشكل من خالل عملية التفاعل االجتماعي والتكيف مع البيئة. الشخصية تساعد على التنبؤ بسلوك الفرد في مواقف متشابهة: ثانيا طبيعة الشخصية : ويوجد ثالث أولويات مميزه لشخصية تشمل ما يلي الشخصية تعكس االختالفات الفردية : ال يوجد شخصان لهما نفس الشخصية )) معناته

هناك اختالف بين شخص وأخر(( وإنما قد نجد سمه معينه في شخص موجودة في شخص أخر ولكن اإلفراد مختلون من حيث مكونات الشخصية مثل الذكاء والميول و

االتجاهات ....الخ .عناصر الشخصية ومكوناتها ثابتة مستقرة نسبيا .)) وهذا ال يعني أنها ال تتغير وإنما تتغير

من موقف ألخر تتغير من بيئة إلى أخرى اإلنسان بذاته شخصية قد تتغير عندما يكون في بلدة وتتغير عنها عندما يكون في بلد أو قد يكون في بلد غير متقدم تختلف شخصية هذا

الرجل عنها في بلد متقدم وهكذا((.

-25-

تتغير الشخصية بالظروف غير الطبيعية : مثل حاالت الوفاة ألحد إفراد األسرة وفي أحيان أخرى يكون التغير تدريجي من خالل عملية التفاعل االجتماعي والتكيف مع البيئة

فهناك تفاوت في الشخصية من حالة إلى أخرى بعض الناس تتغير شخصيا بعد وفاة والدة أو بعد وفاة ابن له أو بعد وفاة أخ له أو امة أو آخرين أو صديق مقرب له فبتالي

تختلف شخصية عما كانت علية .ثالثا الصفات العامة للشخصية )خمس عناصر( توجد مجموعة من الصفات العامة

للشخصية تتمثل فيما يلي : إن الشخصية هي الكل المنظم للشخص :وهذه الخاصية تعطى الشخص ألهمية المعنى . من السهولة تنظيم الشخصية في أنماط يمكن مالحظتها وقياسهامع إن الشخصية لها أسسها البيولوجية إال أنها تعتبر نتيجة للبيئة الثقافية واالجتماعية

التي يعيش فيها الفرد .يوجد لشخص جوانب عميقة وسطحية ومن أمثلتها األمور الدينية وأمور العمل.)) وأمور

الدين لها تأثير كبير على شخصية اإلنسان ونجد هناك من يغير دينه مثال من نصراني إلى مسلم تتغير شخصيته كليا فبتالي يكون له شخصية أخرى أيضا أمور العمل لها تأثير على

شخصية اإلنسان(( .. تحتوي الشخصية على صفات مشتركة بين الناس وأخرى مختلفة:عندنا شخصيه الفرد. رابعا القوى الرئيسية المؤثرة على شخصية الفردقوى ثقافيه تؤثر في عملية هذه الشخصية . (1 قوى متعلقة بطبقه االجتماعية, الن هناك طبقات في المجتمع تؤثر على شخصية الفرد. (2 قوى عالقات األسرة تؤثر على شخصية الفرد.(3 القوى الوراثية وهذه داخله في الجينات ,جينات الفرد الوراثية تدخل في عملية صنع(4

شخصية الفرد. :خامسا إبعاد الشخصيةالبعد الفسيولوجي : يعني تركيبة جسم اإلنسان كنظام متكامل يتصف به الفرد ويتفرع

منه أنظمة فرعية مختلفة مثل نظام عمل الحواس وبهذا فان هذا البعد يحدد طول قامةاإلنسان أو قصرها. ولون البشرة .....الخ .

البعد االجتماعي : يقصد بذلك القيم والعادات والتقاليد التي يكسبها الفرد من المجتمع الذي يعيش فيه وتشمل هذا البعد على جوانب عقائدية وخلقية وحضارية إلى غير ذلك .

البعد العقلي : يعني قدرة الفرد على التفكير باستخدام قواه العقلية في دراسته وتحليله وتفسيره لظواهر والمشاكل التي تواجهه خالل فترة حياته ولهذا البعد عالقة بالذكاء

والتعليم والثقافة .البعد العاطفي : ويعني الجانب االنفعالي والوجداني والحالة المزاجية التي يتصف بها

الفرد. ))فعندنا أربعة إبعاد الفسيولوجية والجتماعية والعقلية والعاطفية وكل هذه اإلبعاد تؤثر

على شخصية الفرد العامل في المنشأة أو أي فرد في المجتمع (( .سادسا : محددات الشخصية : )) نحن من قليل ذكرنا بعض من هذه العناصر التي تؤثر

على الشخصية لكن هناك محددات أيضا ما يسمى بمحددات الشخصية ومن ضمن هذهالمحددات(( :

ا المحددات الوراثية : وهي السمات التي يكتسبها الفرد عن طريق العملية الجينية.1 وتتمثل في التكوين الجسماني مثل الطول والبدانة كما تشمل األمور المعرفية مثل

الذكاء والحفظ واألمور الميزاجيه مثل العاطفة والميول .

-26-

المحددات البيئية : وهي السمات التي يكتسبها الفرد عن طريق احتكاكه وتفاعله مع.2 اآلخرين في المجتمع الذي يعيش فيه وبالحضارة والثقافة من حوله ))فمن بعض

األشخاص الذين يعيشون في مجتمعات متقدمة يختلفون عن المجتمعات الغير متقدمة او النامية نجد إن هناك بيئة مختلفة وان هناك عادات وتقاليد في هذا المجتمع تختلف عن

تقاليد مجتمع أخر فبتالي تؤثر على الشخصية ((.المحددات الثقافية واالجتماعية : وتشمل العادات والتقاليد واألعراف والقيم ..3 العوامل الموقفية : تعني الظروف المختلفة التي يعيشها الفرد مثل الظروف االقتصادية.4

من فقر وغناء وأسرية كفقد األب أو إالم أوكليهما وكذالك ما يسمي بالعوامل الحالة مثل الوقائع التي تظهر بصوره عفوية وغير متوقعة )) فالعوامل الموقفية من الظروف االقتصادية واألسرة أيضا نجد أنها تؤثر على الشخصية وهي تعتبر من محددات هذه

الشخصية البشرية ((.( 6سابعا نظريات الشخصية : هناك مجموعة من النظريات تنقسم إلى) نظريات

. نظرية السمات : وتقوم هذه النظرية على أساس انه يمكن تفهم شخصية الفرد من1 خالل السمات المميزة له والتي تجعله يختلف عن أي شخص أخر ومن األمثلة على ذلك التكوين الجسماني والذكاء والشجاعة والتواضع والغرور والكآبة والقلق وغيرها ))فهذهالسمات تؤثر على شخصية اإلنسان ولذلك سميت إحدى هذه النظريات بالسمات ((.

نظرية التحليل النفسي : وتعود إلى العالم مسيجموند كروير الذي يرى إن الشخصية.2اإلنسانية تتألف من ثالث عناصر رئيسيه :

الذات الدنيا : وتمثل الجانب الالشعوري من الشخصية وتعتبر مخزون الطاقة الغريزية.3 ومصدرها مثل ألذه والشهوة ويعمل هذا الجانب بصورة غير عقالنية وبدون اعتبار للفعل مقبوال أو ال .)) إذا الذات الدنيا وهي دائما ما تمثل بالجانب الالشعوري الذي ال يشعر به

اإلنسان في كثير من األحيان فتؤثر في شخصية اإلنسان ((. األنا : ويمثل رؤية الشخص للواقع المادي واالجتماعي ويرمز للجانب الشعوري من.4

الشخصية ويتمثل بالعمليات العقلية والمنطقية للمحافظة على الشخصية . األنا العليا : وتمثل الجانب المثالي في الشخصية من القيم االجتماعية واالتجاهات.5

الشخصية ويعمل على إخماد وكبح الجانب الالشعوري في اإلنسان المتعلق بالذات الدنيا .)) فعند الذات الدنيا واالنا و األنا العليا كلها مؤثرات للتحليل النفسي ومفهوم هذه النظرية أنه يوجد صراع بين الجانبين الشعوري ولقيمي ويسعى الجانب الالشعوري إلى التوفيق بين هما وهذه سبحان الله تضع اإلنسان في نوع من التوازن كل ما كان هنالك صراع داخل اإلنسان بالجانب الالشعوري نجد إن هناك جانب شعوري يضغط على هذا

الجانب وبتالي يعود إلى حالة التوازن(( . ـــ مفهوم هذه النظرية / انه يوجد صراع بين الجانبين الشعوري ولقيمي ويسعى الجانب

الالشعوري إلى التوفيق بينهما . . النظرية البيولوجية : وتعود هذه النظرية إلى األفكار)هنري موري( الذي يعتقد إن1

التكوين العضوي يمثل أساس لتفهم الفرد .نظرية النضج : 2

ـــ تعود هذه النظرية إلى أفكار )ارجرس( من االنتقال من حالة عدم النضج في مرحلة الطفولة إلى النضج في سن الرشد وتتكون نظرية النضج من سبعة إبعاد كما في الرسم

التالي

-27-

ـــ ولهذا نؤكد هذه النظرية على انه ال يعني إن جميع اإلفراد يصلون أو يحاولون الوصول في كل اإلبعاد إلى أقصى حد للنضج في الخط المتصل ولكنه بافتراض إن شخصيات أعضاء

التنظيم تقع على إطراف النضج من الخطوط المتصلة . ـــ ولكي نحصل على تعبير كامل عن هذه الشخصيات البد من إن يسمح التنظيم الرسمي بالنشاط والحيوية ال السلبية واالستقاللية ال اعتماد على الغير وهكذا في بقية العناصر لذلك البد من وجود هيكل تنظيمي

مرن وقيادة ديمقراطية وقرارات بالمشاركة تهيئ الظروف واألسباب في إظهار وتطويرخصائص النضج .

نظرية األنماط : وتعود هذه النظرية إلى أفكار أيزينك وذلك عن طريق ربط مجموعة من.1الخصائص مع بعضها البعض في بعدين هما :

-28-

خصائص عدممالنضج

خصائص النضج

ايجابية نشاط وحيويةسلبية1 تبعية اعتماد2

على الغيراستقاللية نسبيا

سلوك متنوعسلوك محدد3 تطلعات قصيرة4

األجلتطلعات طويلة األجل

اهتمامات5سطحية

اهتمامات عميقة

مركز تابع6)مرؤوس(

مركز قائد )رئيس(

عدم إدراك7الذات

إدراك وسيطرة علىألذت

البعد األول / متوازن وهو المنضبط ويمكن االعتماد علية ـــ غير متوازن وهو متقلبأ-المزاج ومتململ.

البعد الثاني / انبساطي وهو االجتماعي ويحب فرق العمل ـــ انطوائي وهو غيرب-اجتماعي الذي يحب العمل لوحده.

وهناك تقسيم أخر لالنماط وهو كما شرحه )وليم شيئدون( كما يلي :النمط الدائري والذي يتمثل بالسمنة .أ.

ب. النمط العقلي والذي يميل فيه الجسم إلى القوة . ج. النمط النحيل والذي يميل إلى ألهزاله والعصبية .

))وهذه النظرية تدل على إن هنالك عالقة بين المتغيرات المزاجية والمتغيرات المتعلقةببنية الجسم وان هنالك نوعا من الترابط له داللته بين بنية الجسم والشخصية (( .

. نظرية الذات وتحاول هذه النظرية دمج األجزاء المختلفة لهيكل الشخصية في وحدة6ذات معنى وطبقا لهذه النظرية يمكن النظر إلى الذات من ناحيتين :

الذات الشخصية / وتعني الذات كما يراها الفرد نفسه فالصور التي يحملها الفرد عنأ-نفسه هي محصلة تفاعل عمليات عديدة ومنها اإلدراك والدافعية و التعلم .

الذات االجتماعية / وتعني كيفية تصور اآلخرين للشخص من ناحية وما يعتقده الفردب-نفسه حول نظرة الغير له .

ترى هذه النظرية إن أهم دافع لدى اإلنسان هو تحقيق الذات وإتيان الذات والبد من قبول الذات ألهميتها لدى اإلنسان فقبول الفرد ألذاته وثقته بنفسه وبقدرته تدفعه لتحقيق

المستوى المناسب من االنجاز والعكس صحيح . . أيضا اهتمت هذه النظرية بالذات السليمة ذهنيا والناضجة عاطفيا

))وهناك فرق حقيقتا ما يسمى بالذات السليمة ذهنيا والناضجة عاطفيا أنها ال تنظر إلى ما يسمى بذوات االحتياجات الخاصة وهذه النظرية تنظر إلى ما يسمى بالذات السليمة ذهنيا

والناضجة عاطفيا . ما يسمى غير الطبيعي ما تنظر إلية هذه النظرية إنما تنظر إلى مايسمى بالناضج والسليم ذهنيا وهذا الفرق مهم(( .

: ثامنا / خصائص الشخصيةالقبول : وهي تشير إلى قدرة الشخص على التعامل والتكيف مع اآلخرين .(1 الضمير الحي : ويعني إلى أي مدى الشخص المسئول يمكن إن يعتمد عليه(2

ومنظم وحريص .االستعداد )االتزان العاطفي ( : ويعني إلى أي مدى الشخص يكون هادى . (3

خارجي االتجاه : ويعني إلى أي مدى يحب االجتماع مع اآلخرين .(4االنفتـــــــــــاح : ويعني إلى أي مدى الفرد لدية االستعداد التغيير األفكار واالتجاهات .(5 مركز السيطرة : ويعني إلى أي مدى الفرد يشعر انه هو سيد نفسه ويسيطر على(6

حياته . المقدرة الذاتية : ويعني إلى أي مدى الفرد يشعر إن الدية القدرات والمهارات النجاز(7

عملة .احترام الذات : ويعني إلى أي مدى الفرد يشعر انه إنسان ذو قيمة ويحترم نفسه .(8 السلطــــــوية : ويعني إلى أي مدى الفرد يشعر إن الفروق في القوة والسلطة بين(9

اإلفراد هي مناسبة في المنظمة . الميكاتيليـــــة : ويعني إلى أي مدى الفرد يشعر انه واقعي ويعتقد إن الغاية تبرر(10

الوسيلة .

-29-

مراقبة الذات : وتصف قدرة الفرد على تعديل وتكيف سلوكه ليتالءم مع عوامل(11خارجية .

المخاطـــــرة : تعني درجة استعداد الفرد االختيار الفرص واتخاذ قرارات فيها مخاطرة .(12 ))طبعا نظرية بن ميكاتيلي على انتقادات كثيرة ومن أولى هذه االنتقادات ما يركز علية

ان الغاية تبرر الوسيلة وهذا من اكبر األخطاء ودائما إحنا نركز على مثل هذه األخطاء في بعض النظريات التي تم ترجمتها ووضعت في الكتب لدينا الكتب العلمية االستفادة منها هي استفادة علمية فقط لكن أحيانا قد تكون هذه األفكار غير صحيحة ومغايره لما

نعتقده في عقيدتنا الصحيحة المستمدة من الكتاب والسنة ((.: تاسعا مكونات الشخصيةالقيم )المواظبة احترام القوانين العدل (.(1االتجاهات النفسية .(2االنفعاالت .(3الحاجات الفسيولوجية .(4القدرات واالستعدادات والمهارات عقلية ميكانيكية حركية . (5االهتمامات والميول والرغبة وعد الرغبة .(6

في الختام يمكننا القول ما يلي : إن علماء السلوك التنظيمي يهتمون بمعرفة خصائص وسمات الشخصية ذات العالقة

المباشرة باألداء في المنظمة مثل الرغبة في االنجاز والسيطرة وتكوين عالقات اجتماعية وتحمل المخاطر واالستقاللية في العمل وأخذها في االعتبار عند قرارات

التعيين والترقية والنقل والحفز والتدريب .كذلك يمكن القول إن المدير الفعال هو الذي يحاول معرفة طبيعة شخصية مرؤوسيه الن ذلك يتح له التنبؤ بسلوكهم في العمل

والتفريق بين من لديه الرغبة في امتالك السلطة والسيطرة والتأثير في اآلخرين وبينمن يميلون إلى إن يكونوا مرؤوسين.

))المحاظرة السادسة((موضوع االتجاهات

وسوف تندرج تحت هذا الموضوع مجموعة منالعناصر

ثانيا:خصائص االتجاهاتأوال:مفهوم االتجاهاترابعا: أنواع االتجاهاتثالثا : تكوين االتجاهات

-30-

سادسا :تغير االتجاهاتخامسا:وظائف االتجاهات

ثامنا:قياس االتجاهاتسابعا: معوقات االتجاهات

تاسعا:نظام االتجاهات كنظام فرعي

/ أوال : مفهوم االتجاهات أنها إحدى حاالت التهيؤ والتأهب العقلي والعصبي التي تنظمها الخبرة ولهاـ ألبرت :1

اثر في توجيه استجابات الفرد نحو األشياء والمواقف المختلفة . أنها الميل نحو االستجابة للعوامل البيئية المحيطة التي تصدر منها المنبهاتـ بج داس :2

الخارجية سواء كانت موجبة أو سالبة .)) فعند نوعين من عملية االتجاهات اتجاهات موجبة والتي تدل داللة صريحة على أنها هذا األمور جيدة وصالحة ومقبولة في المجتمعوهناك سالبة وهى ما يسمى باالتجاهات الغير صالحة أو الفاسدة وال يقبلها المجتمع((.

أنها االستعداد والتهيؤ للسلوك بشكل منسجم ومتوافق سواء كان هذاـ شف مان:3السلوك ايجابيا أم سلبيا تجاه هدف معين .

أنها تكوينات ثابتة نسبيا من المعتقدات والمشاعر والنوايا السلوكية حولـ ماهر:4 أنها تعبير عن درجة االتساق فيـ كامبل:5أشياء موجودة في البيئة .

االستجابة لموقف أو موضوع معين . أنها استجابة ضمنية متوقعة و تؤدي إلى نماذج سلوكية علنية ويمكن تحريكهاـ دوب:6

بالعديد من المثيرات الناتجة عن التعليم المسبق أو عن القدرة على التجميع والتمييز و التي تعتبر مثيرا الستجابات أخرى ومحركا السلوك في نفس الوقت والتي تعتبر هامة

بالنسبة للمجتمع الذي يعيش فيه الفرد. أنها شعور أو حالة استعداد ذهني ايجابية أو سلبية مكتسبة ومنظمة منـ جبسون :7

خالل الخبرة والتجربة و الذي يحدث تأثير محددا في استجابة الفرد نحو الناس و األشياء أنها الميل ـ لوثنز: 8 والموقف .

للشعور والتصرف بصورة معين نحو شيء ما . أنها ميل مكتسب تعلمه الفرد بطريقة محببة أو غير محببة وبصورةـ كيتنر وزميله :9

أنها عبارة عن حالة استعدادـ جوردن:10ثابتة اتجاه شي ما . كل األشياءذهني و عصبي منظمة عن طريق الخبرة و توجه استجابة اإلفراد نحو

والمواقف التي تتعلق بها . : ثانيا : خصائص االتجاهات / أنها اشتملت على مجموعة من الخصائص والصفات منها

ـ تعتبر االتجاهات متعلمة ومكتسبة .وتعكس أحيانا طريقة التنشئة في األسرة1 والمدرسة والمجتمع . ))فاالتجاهات هي سمات متعلمة يمكن يتعلمه الفرد و عندنا

أمثالة كثيرة على ذلك سوف نتطرق إليها في حينها بإذن الله (( . االتجاهات مرتبطة بالمشاعر واالنفعاالت . ـ2 تمتاز االتجاهات بالثبات النسبي .)) ولنا وقفة في هذا هو ثبات نسبي بمعنى هل تتغيرـ3

نعم تتغير بالظروف سواء كان ظرف اقتصادية اجتماعية عائلية أحيانا يكون االنتقال من تعتبرـ4مكان إلى آخر سواء بالزمان أو المكان (( .

االتجاهات قابلة للتغير وتعتمد درجة التغير والقابلية على طبيعة االتجاه من حيث األهمية تمتاز االتجاهات بالذاتية . فهي تعكس انحيازـ5الفرد الموقف .

أنهاـ6الفرد إلى القيم والعادات التي يفضلها .

-31-

تحدد تقيم الفرد للمنبهات االجتماعية إن االتجاهات المتعلقة بموقف محدد قد تتعدد. -7

)) طبعا االتجاهات المتعلقة في موقف محدد قد يأتي للشخص موقف من المواقف فيحدد عملية االتجاه لدية لكن في موقف أخر قد يتغير هذا االتجاه قد يتغير من التجربة

التي استفاد منها في الموقف األول في الموقف الثاني هو عبارة عن تكرر الموقف األول فتخذ اتجاها أخر اثر على هذا الفرد وذلك من قبيل الخبرة والتجربة (( .

أن االتجاهات قد تكون سالبيه أو ايجابية ولكنها ال تكون محايدة .)) وهذا طبيعة في ـ 8 البشر أحيانا تكون االتجاهات موجبة وصالحة و تكون سالبة وفاسدة وهكذا(( .

تعبر االتجاهات عملية معرفية ذهنية معقدة والشكل التالي يوضح ذلك ـ9 المهنة أو المهن المختلفة المنظمة التي يعمل فيها مذهب أو عقيدة أو فلسفة معينة سياسة معينة سلعة معينة اإلفراد العاملين معه الزبائن أو المستهلكين المرأة في العمل التكنولوجيا المعتمدة في المنظمة

)) اتجاه الفرد نحو المهنة أو المهن المختلفة هل هي اتجاه موجب أو اتجاه سالبي والمنظمة التي يعمل فيها هل ينظرا ليها بأنها هي المنظمة الوحيدة التي تتحقق رغباته

وتعطيه من الحوافز ماال يعطيه غيرة و أنة هو المكان الوحيد الذي سوف يعمل فيه طول حياته فيكون االنتماء إلى هذه المنظمة انتماء موجب والعكس صحيح وأيضا تجاه الفرد

في مذهب أو عقيدة وفلسفة معينة أيضا اتجاه نحو سياسة معينة هل هي موجب أو سالب أحيانا سلعة معينة بعض البشر قد يستخدم سلعة لكن ال يرغبها أو يرى أنها سلعة غير جيدة علما بان أخر يرى أنها من أفضل السلع الموجودة في السوق وهكذا واإلفراد

العاملين معه قد يتعامل مع شخص خالف لما يتعامل مع شخص أخر الزبائن أو المنشاة ذات السلع سواء كانت سلع صناعية أو خدمية المستهلكين إذا كنا نتكلم عن

والمرأة في العمل بعض الناس يتعامل مع المرأة في العمل كأنها عنصر شاذ علما بان بعض الناس يرون أنها عنصر هي الشق األخر في المجتمع والتكنولوجيا المعتمدة في المنظمة بعض الموظفين ال يريد عملية التعامل مع األدوات الجديدة من الحاسب إلي

وبرامج للحاسب إلي يرى إن فيها نوع من زيادة التعلم التي قد ال يستطيع أجادتها أو يرى إن الفشل هل الذي سوف يكون ويتحقق و بتالي تعامل الشخص مع التكنولوجيا يختلف

من شخص أخر يرغبها و بتالي يكون هناك اتجاه فردى موجب وتجاه فردى سالب(ثالثا / تكوين االتجاهات : تتكون االتجاهات من مكونات أساسية من أهمها ما

يلي :مكون الحاجات والرغبات .(1 (30مكون الخبرات الشخصية . ))وهذا شي طبيعي إن اإلنسان من يملك عمر )(2

( هنا مكونات الخبرة الشخصية تختلف ويكون اختالف60سنه ليس كمن يملك عمر )كبير بينهما (( .

مكون العوامل الشخصية .(3مكون المجتمع واألسرة وجماعات الزمالة .(4مكون السلطة العليا بما تملكه من قوة في التأثير .(5

-32-

مكون البيئة التي ينتمي إليها الفرد .(6المكون الفكري (7المكون العاطفي الشعوري . (8المكون السلوكي ....وغيرها (9

رابعا / أنواع االتجاهات . هناك مجموعة من األنواع وتنقسم إلى خمسة أنواع وهي كما يلي :

االتجاهات من حيث الموضوع :(1 اتجاهات عامة : وهي االتجاهات التي تتصف بالعمومية مثل إن يوصف مجتمع بالكرمأ-

وهذا الوصف يفترض إن كل شخص ينتمي إلى هذا المجتمع يمتاز بالكرم وهذا غير .))وقد يفهم مجتمع منتتميز هذه االتجاهات باالستقرار والثبات النسبيصحيح و

المجتمعات كما هو المجتمع السعودي بالكرم لكن ليس كل السعوديين كرماء يوجدمن هو ليس كريما ((.

وتمتاز بعدماتجاهات نوعية وهي التي توجه نحو موضوع محدد أو شخص معين ب- .االستقرار والثبات

االتجاهات من حيث درجة الشمولية :(2 اتجاهات جماعية : وهي ما يكون على مستوى جميع إفراد المجتمع أو جميع العاملينأ-

.ويتميز بالقوة واالستمراريةفي المنظمة حول موقف معين اتجاهات فردية : وهي ما يكون صادرا عن شخص واحد بخصوص قضية معينة .ب-

))فمن ناحية االتجاهات من حيث درجة الشمولية اتجاهات جماعية وفردية(( .االتجاهات من حيث الهدف :(3

اتجاهات ايجابية : وهي االتجاهات التي تنال الرضا من الفرد بتمسك بها باعتبار إنأ-هذه االتجاهات تشبع حاجاته ورغباته .

اتجاهات سلبية : وهي االتجاهات التي تنال الرفض من الفرد باعتبار إن هذهب-االتجاهات ال تشبع حاجاته ورغباته

)) التفريق فقط بين االتجاهات االيجابية والسلبية عندما ننظر إلى البشر االتجاهاتااليجابية وهي ما يحتاجه الفرد واالتجاهات السلبية هو الشيء الذي ال يريده الفرد(( .

االتجاهات من حيث الظهور :(4 اتجاهات سرية : وهي االتجاهات التي ال يستطيع الفرد التعبير عنها عالنية إمامأ-

اآلخرين وقد يكون مرد ذلك إلى الخوف من المسئولية أو من المجتمع . اتجاهات علنية : وهي االتجاهات التي يستطيع الفرد التعبير عنها عالنية إمامب-

اآلخرين ألنها اتجاهات لها عالقة بالفرد نفسه .االتجاهات من حيث الشدة : (5

اتجاهات قوية : وهي االتجاهات التي تكون مستنده على المعتقدات الدينيةأ- والعادات والقيم والمبادئ التي يتمسك بها الفرد ويعتز بها . ))وهذه حقيقتا من أقوى االتجاهات الن االتجاه الديني كما أثبتت الدراسات أنها من أقوى االتجاهات التي تؤثر على شخصية اإلنسان وعلى سمته عندما يعتنق دينا وله معتقدات محدده مثل ما هو

في الدين اإلسالمي معتقدات من الكتاب و السنة ما نص عليه الرسول صلى الله عليه وسلم يتمسك بها المسلم ويرى انه تمثل الدين اإلسالمي وبتالي تمثل عادات أحياناتقاليد ومبادئ التي يتمسك بها الفرد وتكون مجال اعتزازا لديه وهذا هو الفرق (( .

اتجاهات ضعيفة : وهي االتجاهات التي تمثل بوجهات النظر في بعضب.الموضوعات خارج نطاق اهتمام الشخص .

خامسا / وظائف االتجاهات . توجد مجموعة من الوظائف لالتجاهات تتمثل فيما يلي :

-33-

تساعد في عملية التنبؤ في السلوك . وذلك من خالل معرفة االتجاهات االيجابية أو(1السلبية نحو قرار ما .

المعرفة . وذلك من خالل البحث عن المعلومات التي تساعد الفرد في اتخاذ موقف ما .(2 الدفاع عن الذات . وذلك من خالل احتفاظ اإلفراد باتجاهاتهم حيال مواقف معينه مما(3

ينعكس على تخفيض التوتر والقلق لديهم . التعبير عن الثقافة والقيم . من خالل مساعدة الفرد للتعبير عن قيمة ويستمد منها(4

رضاه . التكيف . وذلك من خالل تكيف الفرد مع اتجاهات الجماعة التي ينتمي إليها .(5إشباع الحاجات والرغبات . من حاجات االنتماء والتقدير وغيرها .(6

سادسا / تغيير االتجاهات وتعديلها .إن تغيير االتجاهات وتعديلها تعتبر من العمليات الصعبة والمعقدة ألنها مرتبطة بنفسية الفرد العامل وتمر بمنهجية وتغيير االتجاهات

بالخطوات التالية )ثالث( :تحديد وحصر االتجاهات التي نرغب في تغييرها أو تعديلها .(1تحديد وحصر االتجاهات المرغوبة التي نريد تكوينها .(2 تحديد االختالفات الكمية والنوعية بين االتجاهات القديمة واالتجاهات التي نرغب في(3

تكوينها وهذا االختالف يسمى الفجوة السلوكية . ))طبعا كثير من العلماء الذين تكلموا عن التغيير ومن هؤالء العالم كورت لويس عندما تكلم عن التغير إما تغيير عاده أو نمط أو اتجاه أو سلوك أو أحيانا وسيلة من وسائل العمل أو اإلجراءات الموجودة في العمل فيرى إن هناك فريق يرى عدم التغيير وفريق من الموظفين يرون التغيير فأيهم يقوى

ويندفع إلى الجهة التي تمثل عملية التغيير إن كان هناك توازن بين من يريد التغيير ومنال يريد التغيير نجد إن عملية التغيير تظل في مكانها دون حراك (( .

العناصر المؤثرة في تغيير االتجاهات )عنصرين ( :اإلقناع : ويعتمد على :(1

قدرة القائد باإلقناع من خالل الجاذبية والثقة واألسلوب . ))هل هذا الشخص لديهأ- جاذبية وهل لديه الثقة في عملية اإلقناع هل لديه األسلوب أحيانا اإلقناع هي قضية

أسلوب يتخذه الفرد أو المدير سواء رئيس قسم أو رب أسرة في تأثير على اآلخرينأسلوبه يكون أسلوب جيد وبتالي يستطيع عملية التغيير(( .

محتوى االتصال واإلقناع .من خالل سهولة الرسالة والتدرج في عملية التغييرب- وبكميات قليلة . )) إذا محتوى االتصال واإلقناع من خالل سهولة الرسالة إذا البد تكون

الرسالة واضحة المعالم واضحة األهداف سهلة التطبيق وسهلة التنفيذ اإلجراءاتمحدده في بعض األحيان تكون هناك إجراءات لكن طويلة ال نستطيع القيام بها (( .

التنافر الوجداني : وهو عدم االتساق بين األفكار والمعتقدات والمشاعر القديمة(2 .والجديدة كما هو موضح بالشكل التالي : يوجد شكل تم اختصاره بالتالي /

هناك رفض الفرد لالتجاهات النفسيه السابقه))عندنا إدراك التنافر الوجداني ج. تقديم ما هو جديد بشكل قوي ثم إدخال أفكار ومعتقدات ومشاعر جديدة

ومنطقي وجذاب بأسانيد وأمثله واقعيه ))هنا تقديم عملية ما نسميه باإلدراك التنافر ثم المناقشة والحوار حول األفكار والمعتقدات الجديدة التي نريدهاالوجداني ((

قبول وبتالي تغيير في االتجاهالتي نريد تطبيقها فيكون عندنا جانبين قد يكون هناك رفض ويكون هناك عدم قبول أو رفض العملية االتجاه أو تغيير االتجاهوقد يكون هناك

لألشياء الجديدة التي نريد تطبيقها في العمل(( .

-34-

سابعا / معوقات تغيير االتجاهات . إن مدى القابلية التغيير االستجابة له تعتمد على مجموعة من العوامل وهي :

طبيعة ونوعية االتجاهات الموجودة لدى اإلفراد العاملين .(1طبيعة المعرفة واالنفعاالت التي تستند إليها االتجاهات .(2 طبيعة العالقة بين االتجاهات ومصالح اإلفراد . ))وهذا أكثر ما نؤكد علية عندما(3

يكون هناك مصالح شخصية تتعارض مع مصالح العمل وهذه نعتبرها إشكاليه في أماكن العمل البد من تقديم مصلحة العمل على ما يسمى بالمصلحة الشخصية وال يمنع من

تقدير أحيانا ظروف أو ما يسمى بالمصالح الشخصية أحيانا للوصول إلى أهداف المؤسسة المرجوة والمخطط لها مسبقا وهي تندرج تحت الخطط أالستراتجيه للمدى

الطويل((. مدى قوة الجماعات المرجعية التي ينتسب إليها اإلفراد . ))قد تكون الجماعة قوية(4

وقد تكون ضعيفة وقد تكون الجماعة لديها مبادئ ال يمكن تغييرها أو جماعة يمكنتغييرها(( .

هل االتجاهات المرغوبة تتناقض مع اتجاهات الفرد الحالية .(5 مدى مرونة الطبيعة النفسية لإلفراد .))بعض اإلفراد عندهم مرونة وعنده قابلية(6

للعملية التغيير والبعض ال يمكن تغييره بأي حال من األحوال وأثبتت الدراسة إن من يعيش في المدينة تغير االتجاه عنده ويكون أسهل ممن يعيش في القرى او ما يسمى

المحيطة بالمدن((.ثامنا / قياس االتجاهات : عندنا ثالثة أنواع من المقاييس

مقياس )بو فارد س( للتوافق االجتماعي : ويهدف هذا المقياس إلى مدى تقبل أوأ- نفور الشعوب لبعضهم البعض حيث قدم سبعة عبارات متدرجة من أقصى درجات القبول

االجتماعي إلى أقصى درجات عدم القبول والعبارات هي :اقبل الزواج منهم .(1اقبل انضمام احدهم إلى النادي الذي انتمي إلية ليكون صديقي .(2أقبلة ليكون جارا لي في مسكني .(3أقبلة ليمارس مهنتي في وطني . (4أقبلة مواطنا في بلدي . (5أقبلة زائر لوطني .(6 - في العبارات من أقصى7- إلى -1اقبل استبعاده من وطني. )) إذا هو تدرج من -(7

درجات القبول االجتماعي إلى أقصى عدم القبول هذا مقياس التوافق االجتماعي (( . مقياس )لكرت( يعتبر هذا المقياس من أكثر المقاييس استخداما في قياسب-

االتجاهات ويحتوي على عدد من العبارات التي لها عالقة باالتجاهات اإلفراد حول مايتعرضون له من مواقف ويشتمل الوزن لكل عبارة على خمس درجات تتراوح بين :

موافق بشدة .(1موافق .(2ال رأي )ال ادري (.(3غير موافق .(4غير موافق بشدة .(5

ـــ ويكون للشخص الحرية في التعبير عن راية باختيار الدرجة التي تتفق مع اتجاهه ( وبعد ذلك يتم5وبعد ذلك يقوم الباحث بإعطاء درجات لإلجابات تتراوح بين ) ا إلى

-35-

القيام بالعمليات الحسابية واإلحصائية للوصول إلى النتائج . ج. مقياس )ثرستون( : يحتوي هذه المقياس على مجموعة من العبارات التي لها

عالقة باالتجاهات اإلفراد حول موضوع معين تتراوح هذه العبارات بين مؤيد للغاية إلىعدم مؤيد للغاية وتتلخص خطوات هذا المقياس بما يلي :

يصيغ الباحث مجموعة من العبارات ذات العالقة باالتجاه المراد قياسه ويجب مراعاة(1السهولة والوضوح في الجمل

يتأكد الباحث من مدى مصداقية الستبانه وذلك باستشارة عدد من المختصين في هذا(2المجال .

إعطاء وزن لكل عبارة من العبارات الواردة في المقياس والتي على أساسها يوضح(3درجة أهمية كل عبارة في االستبيان

: كنظام فرعي , كما يصوره الشكل التالي : تاسعا / نظام االتجاهات

)) المحاضرة السابعة ((

عنوان القيم وسوف يندرج تحت هذه مصادر6مفهوم القيم1المحاضرة مجموعة من العناصر

القيم تغيير7خصائص القيم2القيم مقياس8أهمية القيم3القيم القيم9تكوين القيم4

القيم10تصنيف القيم5 وأخالقياتالتنظيمية

: أوال / مفهوم القيمهناك مجموعة من التعاريف :

ـ فوسنل :أنها تعنى تصديق الفرد بما هو صحا أو خطا مقبول أو غير مقبول عدال أو1 غير عدل مرغوب فيه أو غير مرغوب فيه فهي تستخدم إثناء عمليات المقارنة عندما

يضع الناس معايير للحكم على الشيء . برسنز: أنها العنصر األول الذي يحقق الصلة بين اإلنسان االجتماعية والثقافية. 2 ـ هرتزول: أنها تقديرات لمعاني وأهمية األشياء واإلعمال والعالقات األزمة إلشباع3

حاجات الفرد الفسيولوجية واالجتماعية

-36-

ـ روكتش: أنها المعيار الذي يوجه ويحكم تصرفات واتجاهات اإلفراد نحو مواضيع4 وموقف ومعتقدات وتقويمات وإحكام ومبررات ومقارنة النفس بالغير ومحاولة التأثر في

الغير. ـ القريوتي : أنها المعتقدات التي يعتقد أصحابها لقيمتها ويلتزمون بمضامينها .5 ـ رفاعى :أنها اعتقاد ضمني أو تصريح تعبر عما يعتقده فرد أو جماعة معينة بأنة6

المسلك المفضل ويؤثر في خيارتهم لطرق وأساليب وغايات التصرف . ـا لخضراء وآخرون: أنها المعاني التي يعطيها الفرد أهمية كبرا أو تقدير اكبر في حياته7

وسلوكه من المغامرة والعدل والشجاعة وغيرها من الصفات . ـ شفيق: أنها إحكام يطلقها الفرد على األشياء المرغوب فيها أو التي يفضلها عن8

غيرها وذلك وفقا للمعايير الجماعة وعوامل البيئة المختلفة ونتيجة لخبرات الفرد وتفاعلهمع هذه األشياء .

:ثانيا/ خصائص القيم( تعريفات:8نقول إن هناك خصائص لهذه التعريفات التي شملت )

ـ أنها إنسانية ال يمكن قياسها كالموجودات.)) القيم هي أشياء إنسانية ال يمكن قياسها1كالموجودات المحسوسة والملموسة (( .

ـ أنها صعبة الدراسة بسبب تعقيدها .)) الن القيم يكون هناك عناصر كثيرة تدخل في2تقييم القيم لدى إفراد العمل أو إلنسان بمجملة((.

ـ أنها نسبية تختلف من شخص إلى أخر فيما يتعلق بحاجاته ورغباته وتربيته وظروفه3من زمن إلى زمن ومن مكان إلى أخر ومن ثقافة إلى أخرى .

ـ تترتب فيما بينها ترتيبا هرميا فتهيمن بعض القيم على غيرها أو تخضع لها .)) بمعنى4 قد يكون هناك القيم األساسية لدى فرد وهى نفس القيم لدى فرد أخر لكنها في الترتيب

تختلف من شخص إلى أخر .(( .ـ أنها توثر في االتجاهات واآلراء واألنماط السلوكية بين اإلفراد.5ـ أنها مألوفة ومعروفة لدى المجتمع ومرغوبة اجتماعيا ألنها تشبع حاجات الناس .6ـ أنها ملزمة وأمره ألنها تعاقب و تثيب كما أنها تحرم وتفرض.7: ثالثا / أهمية القيم

تعتبر القيم احد الجوانب الهامة في دراسة السلوك التنظيمي ويعود إلى األسبابالتالية :

ـ تشكل أساسا لفهم االتجاهات والدوافع . 1ـ تؤثر على أداكتنا .2ـ عبارة عن قوة محركة ومنظمة لسلوك .3ـعبارة عن معيار للمقارنات .4ـ عبارة عن محدد لألهداف والسياسات .5ـ تبرز االختالفات بين المجتمعات المتنوعة . 6رابعا / تكوين القيم: تعتبر القيم إحدى الجوانب الهامة في دراسة السلوك التنظيمي

ويعود تكوين القيم إلى : ـ القيم باقية وبشكل خاص في حالة تناسقها تاريخيا واسريا واجتماعا وثقافيا .1 ـ عندما يكون الفرد متصال عاطفيا بموضوع ما فأنة سيكون من الصعب أقناعة بتغيير2

قيمة . ـ اإلفراد الذين يعيشون في منطقة معينة وخالل فترة زمنية معينة تكون قيمهم3

متشابهة .ـ االختالف بين القيم يعود إلى اختالف الفئة االجتماعية والروابط العرقية .4

-37-

ـ يسعى الفرد إلى تحقيق االنسجام والتناسق مابين قيمة وقيم الجماعة التي ينتمي5 إليها . )) وسوف نتكلم في المحاضرات القادمة عن المقارنة بين القيم وعالقتها

بالجماعة وأيضا أسباب تكوين الجماعة و كيف إن اإلنسان يحاول بطريقة وبأخرى إن يتعامل مع هذه القيم أو قيم الجماعة بما يناسب ويتفق مع قيمة الشخصية أحيانا يغير

من قيمة اإلنسان في سبيل الحصول على مجموعة من الناس أو جماعة من البشر حتىينتمي إلى هذه المجموعة أو إلى تلك (( .

ـ تكون القيم متشابهة إلى حد كبير عندما تكون عناصر البيئة االجتماعية أكثر انسجاما .6ـ قد تتعارض القيم مع السلوك عندما يتصل الوضع باألخالق .7ـ تتغير القيم الشخصية نتيجة للتجارب عاطفية مهمة .8: خامسا / تصنيف القيم : يوجد ست تصنيفات للقيم وهى: تصنيف القيم من زاوية محتواها

ـ القيم الفكرية : تتمثل في اهتمام الفرد وميله إلى اكتشاف الحقيقة عن طريق1المعرفة .

ـ القيم االجتماعية : وتتمثل في اهتمام الفرد وميله إلى غيرة من الناس فهو يحبهم و2يميل إلى مساعدتهم .

ـ القيم الجمالية : و تتمثل في اهتمام الفرد وميله إلى الشكل واللون ودرجة التناسق .3 ـ القيم االقتصادية : وتتمثل في اهتمام الفرد وميله إلى ما هو نافع للحصول على4

الثروة . ـ القيم السياسية : وتتمثل في اهتمام الفرد وميله إلى الحصول على النفوذ والقوة5

والسيطرة والتحكم . ـ القيم الدينية : و تتمثل في اهتمام الفرد و ميلة إلى معرفة ما وراء العالم الظاهري6

من أصل اإلنسان ومصيره .تصنيف القيم من زاوية الهدف :

ـ القيم الوسائليه : وتتمثل في اهتمام الفرد وميله إلى أنها وسائل لتحقيق الغايات .1 ـ القيم النهائية أو ألهدفيه : وتتمثل في اهتمام الفرد وميله إلى اعتناق هدفا يمثل2

األهداف والفضائل التي تضعها الجماعات و اإلفراد ألنفسها .: تصنيف القيم من زاوية اإللزام

ـ القيم الملزمة أو اإلمرة أو المنهية :وتتمثل في القيم التي يرعى المجتمع تنفيذها1عن طريق العرف أو القانون .

ـ القيم التفضيلية:وتتمثل في القيم التي يشجع المجتمع إفراده على التمسك بها2بدون إلزام وعقاب .

ـ القيم المثالية: وتتمثل في القيم التي يصعب على اإلفراد تحقيقها بصورة كاملة3بالرغم من تأثيرها القوي في توجيه سلوك اإلفراد )مقابلة األساة باإلحسان(.

تصنيف القيم من زاوية الشيوع :ـ القيم العامة:وتتمثل في القيم التي يعم انتشارها في المجتمع كله.1 ـ القيم الخاصة: وتتمثل في القيم المتعلقة بمواقف أو مناسبات اجتماعية معينة أو2

بمناطق محددة أو جماعة خاصة.تصنيف القيم من زاوية الوضوح :

ـ القيم الظاهرة :وتتمثل في القيم الصريحة التي يصرح بها ويعبر عنها بالكالم .1 ـ القيم التفضيلية: وتتمثل في القيم التي يستدل على وجودها من خالل المالحظة2

واالختيار والتي تتكرر في سلوك اإلفراد بصفة منتظمة .تصنيف القيم من زاوية الدوام :

-38-

ـ القيم العابرة أو الطارئة : و تتمثل فئ القيم الوقتية العارضة القصيرة الدوام1السريعة الزوال.

ـ القيم الدائمة : وتتمثل في القيم التي تبقى زمنا طويال مستقرة في النفوس اإلفراد2بتناقلها جيل بعد جيل .

سادسا / مصادر القيم :توجد مجموعة من مصادر القيم تتمثل ما يلي :

ـ التعاليم الدينية: ومثالة قول الرسول صلى الله علية وسلم )إن الله يحب إذا عمل1أحدكم عمال إن يتقنه ( .

ـ التنشئة االجتماعية: ومثالة مراحل النمو النفسي واالجتماعي لدى الفرد وعالقته2بأسرته ومجتمعة.

ـ الخبرة السابقة: ومثالة األوزان التي يعطيها الفرد لألشياء فالمحروم من التعليم3يعطى قيمة كبيرة للتعليم .

ـ الجماعة التي ينتمي إليها: ومثالة تغير الفرد لبعض قيمة بسبب ضغط الجماعة علية4.

)) فهذه المصادر توثر على نوعية القيم التي يتمسك بها اإلنسان فان كانت دينية فيكون تغييرها صعب فان إيمان اإلنسان بهذه القيم قوي جدا ومرتبط بأدلة وأحاديث

من الكتاب والسنة يرجع إلية اإلنسان فمن الصعوبة إمكانية تغييرها أحيانا من المستحيالت والتنشئة االجتماعية ما تربي علية اإلنسان والخبرة السابقة ما تعلمه

اإلنسان من حياته اليومية سواء في أسرته الصغيرة أو أسرته الكبيرة والجماعة التي ينتمي إليها وهى مرتع هذا الشخص من القيم لهذه الجماعة التي ينتمي إليها بحيث

يكون بهذه القيم لها مدلوالت لدية وتمسك بها ألنة يعرف إن هذه القيم تدل داللة صريحة على ان هناك مجموعة من الناس الذين ينتمون إليهم إن لديهم قيم مخصوص

بهم (سابعا/ تغيير القيم :

تحديد القيم لدى اإلفراد السلوك االيجابي أو السلبي لذلك البد للمنظمات من االهتمام بطبيعة القيم الموجودة لديهم والتعرف عليها حتى ال يكون هناك تعارض بين اإلفراد

أنفسهم بين اإلفراد والمنظمة وإيجاد قيم ايجابية مشتركة بين مختلف العاملين للوصولإلى النجاح في تحقيق أهداف المنظمة .

ــ ومن وسائل تغيير القيم التطوير التنظيمي وذلك التوفير بيئة عمليه صالحة أساسها الثقة والطمأنينة بين اإلفراد العاملين والتعاون بينهم كذلك أظهار المبادئ التي ينبغي إن

يتحلى بها الموظف في مجال العمل : تكريس كل الجهد للعمل واحترام القانون. (1االلتزام بمعايير األداء والمحافظة على أموال المنظمة .(2معاملة المرؤوسين باحترام .(3العدل والمساواة في المعاملة. (4وضع دليل لسلوك األخالقي في العمل. (5

ثامنا / مقياس القيم أ. اختبار دراسة القيم :

اعد الباحثان )جوردون وفليب ( ويهدف هذا المقياس إلى قياس ستةأنماط من القيم وهي :

النمط النظري .(1المنط االقتصادي .(2

-39-

لنمط الجمالي .(3النمط االجتماعي . (4النمط السياسي .(5النمط الديني .(6

ويهدف أيضا إلى بيان مدى ميل الشخص إلى قيمة فاإلفراد مختلفون في دراجة انجذابهم إلى احد هذه القيم . ــ وضع طريقة لهذا المقياس : يقوم بتزويد الشخص بعبارة أو عبارتين أو أكثر ليختار العبارة التي يفضلها

( والقسم الثاني ويتراوح بين كل قيمه15( عبارة القسم األول )30ويتكون االختبار من ) ـــ0,39والقيم الخمس األخرى عدد متساويا من المرات ويتراوح ثبات االختبار بين )

( وهذا يعتبر جيدا بما يتعلق بالنتائج التي وضعت والدرسان ألوليه لمقياس القيم .0,75 ( زوجا64مقياس القيم الفارق : اعد العالم )بونس ( ويتألف هذا المقياس من )أ-

من العبارات تدور حول أشياء قد يرى الفرد إن من الواجب عملها أو الشعور بها أو العكس .

( من عبارتين يختار المجيب واحد منها احدهما تمثل64ـــ ويتألف كل زوج من األزواج )قيمة أصلية )تقليديه( واألخرى تمثل قيمة منبثقة )عصريه ( ويحدد اتجاه المستجيب .

( عبارة تمثل كل منها قيمه من بين )64وعلية القيم المنبثقة و األصلية على االختيار )( عبارة . 128

يضم المقياس فروعا أربعه : أخالقيات النجاح في العمل )قيمة أصليه ( مقابل قيمة االستمتاع بالصحبة واألصدقاء(1

قيمه منبثقة )عصريه ( )) بمعنى أخالقيات النجاح في العمل قديمه قدم اإلنسان يعني اإلنسان عندما يتوظف يعرف انه منذ نعومة إظفاره إن النجاح في العمل البد إن يتحقق عندما يتوظف هذا اإلنسان وهذا ما نسميه بقيمة أصليه لكن عندما ينضج اإلنسان ويكبر

وعندما يتوظف اإلنسان يقابل ذلك االستمتاع بالصحبة واألصدقاء بمعنى إن العمل هو ليس عمال فقط التأدية إعمال وإنما أيضا العمل عالقات صداقه مع زمالئه في العمل ,

وأيضا يكون هناك تجاذب حوارات شخصيه وأحيانا تكون عامه ويكون هناك صحبه في طلعات خارج العمل فيكون هناك تكوين عالقات شخصيه يعرفه اإلنسان بعدما

يتوظف ((. االهتمام بالمستقبل مقابل االستمتاع بالحاضر من خالل العمل . )) طبيعة البشر يهتم(2

بالمستقبل وفي المقابل يستمتع بالحاضر وهذه مفارقات طبعا من يضع في قرارت نفسه وهي تنبثق من القيم إنني أتي إلى هذا العمل ليس فقط األجل العمل وإنما ألجل تحقيق ذاتي من خالل هذا العمل إذا هنا تحقيق قيمة لدى اإلنسان وهي إن أجد نفسي داخل العمل واني استمتع بهذا العمل وان أقوم بأفضل ما املكه من قدرات وإمكانيات

مقابل االستمتاع في الحاضر ((.. استقالل الذات مقابل مسايرة اآلخرين .(3 التشدد في الخلق والدين مقابل, النسبية في هذه المسائل .)) ونحن نعرف إن حديث(4

الرسول صلى الله عليه وسلم ما شادد الدين احد إال غلبه بمعنى إن اإلنسان ال يتشدد إال في أمور ضيقه جدا (( .

( بطريقة تطبيق االختيار وإعادة تطبيقه0,89ــ ثبات االختيار معقول بنسبه جيده إذ تبلغ ) أيضا مما دل على مصداقية هذا االختبار وانه من االختبارات الناجحة في مقاييس القيم

وبالتالي عندنا .

-40-

تاسعا / القيم وأخالقيات العمل : توجد مجموعه من العوامل التي تؤديإلى تردي القيم المتعلقة بأخالقيات العمل منها ما يلي :

افتقار الموظف للقدوة الحسنه داخل العمل . وهذا من مصاعب حقيقة بيئة العمل(1 عندما ال يوجد قدوه حسنه للموظف فتجد انه يضل في مؤخرة الموظفين ألنه ال يجد من

يقتدي به ليتقدم ويحسن في العمل ويقدم أفضل ما لديه من خبره وقدرات .وجود بعض التمييز في المعاملة بسبب المحسوبية والواسطة .(2تردي األحوال أالقتصاديه مما يزيد من استغالل النفوذ وقبول الرشوة .(3

( كثرة القوانين واإلجراءات المتعلقة بانجاز العمل .وهذا دائم نؤكد عليها إن هناك4 مجموعه من النظريات التي تم استحداثها حديثا ما يسمه )بالرنجريلي( إعادة الهند ره

لإلجراءات اإلدارية أو تقليل هذه اإلجراءات بقدر ما نستطيع بحيث يكون هناك نوعان (15 ( إجراءات أو )10( إجراء لمعاملة معينه إن تختصر هذه اإلجراءات إلى )20عندنا )

إجراءات .( عدم إعطاء موضوع أخالقيات العمل العناية الكافية في مناهج معاهد التدريب .5 ( تعارف المجتمع على إن اعتبارات القرابة والصداقة لها األولوية على االعتبارات6

المصلحة ألعامه , ( ضعف ألرقابه .7( ضعف الروادع القانونية .8

تاسعا / القيم التنظيمية : إن هناك أداة لإلدارة يندرج تحته )المكافأة - والقوه – والصفوة ( وهذه النخبة من الموظفين . ــــ أيضا ما يسمى بإدارة المهمة يندرج

تحتها )الكفاية – والكفاءة – واالقتصاد ( . ــــ إدارة العالقات )العدل – فرق العمل – القانون – التنظيم ( .

ــــ إدارة البيئة )الدفاع – والتنافس – واستغالل الفرص ( .وفي الختام يمكن القول ما يلي :

إن دراسة القيم تبدو امرأ مهما في جميع ميادين الحياة أالقتصاديه واالجتماعية والسياسية .

إن جميع التعريفات للقيم تشير إلى أنها أداة دفع الفرد إلى إتباع سلوك معين يعتمد على مدى االعتقاد بما هو متبع في المجتمع كالعالقات واالتجاهات والعادات .

إن القيم ال تتصف بالثبات الدائم وإنها نسبيه وان الدين والعادات والتقاليد لها دور فعال في بناء القيم لدى اإلفراد

))المحاضرة الثامنة(( في هذه المحاضرة الثامنة سوف نتكلم عن جماعات العمل وكما هو معلوم تكلمنا عن

عناصر المستوى الفردي سوف نتكلم في هذه المحاضرة والمحاضرات القادمة فيما يتعلق بالجماعة وهو المستوى الجماعي انتهينا من المقدمة ثم المستوى الفردي ناتئ أالن إن شاء الله بالحديث عن عناصر السلوك الجماعي وأول هذه العناصر جماعات

العمل فيندرج تحتها:. مفهوم الجماعة . خصائص الجماعة. أنواع الجماعات. نظريات تكوين الجماعات. هيكلية الجماعات

-41-

. أسباب تكوين الجماعات غير الرسمية. نماذج عالقات التنظيم غير الرسمي. مدى أهمية تكوين الجماعات غير الرسمية للتنظيم.دوافع الجماعات غير الرسمية في التأثير على سلوك الفرد. أدوات تأثير الجماعة غير الرسمية على سلوك الفرد. العوامل المؤثرة على خضوع الفرد للمعايير الجماعة غير الرسمية

أوال / مفهوم الجماعة :تعتبر الجماعات من المكونات األساسية لدراسة السلوك التنظيمي رغم إن ليس هناك

اتفاق على تعريف للجماعة أالن نظرة سريعة في األدب االجتماعي تظهر إن معظمالتعاريف التي أعطيت للجماعة قامت على أساس خصائص محددة.

. فهناك من يعرف الجماعة على أساس العالقة بين إفرادها . أو على أساس دافعية األعضاء. أو على أساس الخصائص التنظيمية. أو على أساس االعتمادية القائمة بين افرداهاأو على أساس العالقات المتبادلة بينهم وعموما فان من أشهر التعاريف التي أعطيت

للجماعة ما يلي: تعريف توسى: حيث عرف الجماعة على أنها تجمع للعدد صغير نسبيا من اإلفراد بشكل(1

يمكنهم من التفاعل الدائم خالل للقاء والمواجهة المباشرة )وجها لوجه(ويشعرون فيمابينهم بالتجاوب النفسي من خالل إحساسهم باالنتماء إلى عضوية جماعة واحدة .

ديبس: عدد من اإلفراد تربطهم عالقات يمكن مالحظتها او التعرف عليها .(2 كنتر: الجماعة بأنها مجموعة من اثنين أو أكثر يتفاعلون بحرية ويشطرون أهداف ومعايير(3

جماعية ولهم هوية مشتركة . الصيرفي: الجماعة هي وحدة اجتماعية صغيرة نسبيا تتكون من عدد من اإلفراد يحدث(4

بينهم تفاعل سعيا لتحقيق هدف مشترك.ثانيا / خصائص الجماعة:

ما يلي الصفات والخصائص التي تتميز بها الجماعة : يعتبر عدد إفراد الجماعة محدودا بشكل نسبي ليتسنى ألعضائها التفاعل واالتصال بين(1

إلفرادها .يوجد إلفراد الجماعة أهداف مشتركة .(2 يؤدى اإلفراد وظائف مختلفة لتحقيق هذه األهداف. )) إذا هناك مجموعة لو رئينا في(3

مجال العمل لكل فرد في المنشاة هدف خاص به في المقابل نجدان مجموع هذه األهداف هي تكون أهداف المنشاة فبتالي البد إن يكون للمنشاة طريقة معينة

الستخالص هذه األهداف لتصب في مصلحة هذه المنشاة و هذا هو الهدف الذي من أجلة أنشئت هذه المؤسسة أيضا من أجلة وجدت هذه المؤسسة و من أجلة يتم

استمرارية هذه المؤسسة أو هذه المنشاة (( .يتفاعل اإلفراد مع بعضهم البعض لتحقيق أهدف الجماعة .(4تقوم الجماعة على تطوير أسس و معايير تنظم و تضبط سلوك اإلفراد في الجماعة .(5

ثالثا:أنواع الجماعات: من الصعوبة بمكان حصر أسباب تكوين و نشؤ الكثير من الجماعات إال انه

يمكننا التمييز بين خمسة أنواع رئيسية وهى :

-42-

المجموعات الوظيفية: تنشا هذا المجموعات بقرار من السلطة الرسمية في المنظمة.1 والمجموعة الوظيفية هي الوحدة إلى تكون في مجموعها الهيكل الرسمي في

المنظمة . فرق العمل: ويعود تكوينها من اجل انجاز مهمة محددة وعند تحقيق هذه المهمة تزول.2

الفروق وتتالشى . فرق الميول والصداقة:يتكون هذا النوع من الجماعات نتيجة وجود ميول مشتركة بين.3

إفرادها والصداقات نشأت بينهم أي إن إفراد الجماعة يرتبطون معا باهتمامات مشتركةمن المعتقدات والنشاطات .

اللجان :يتشكل هذا النوع من الجماعات من فرق عمل مؤقت يتم تشكيلها عادة لدراسة.4 حالة أو حاالت معينة إضافة إلى العمل الرسمي األساسي لكل عضو من أعضائها مثل

لجنة المشتريات لجنة اختيار الموظفين ولجنة تعيين وغيرها . الجماعات غير الرسمية: وهى الجماعات التي تنشا بطريقة عفوية بين اإلفراد الذين.5

تربطهم مصلحة مشتركة .))وسوف نؤكد على هذه المجموعة غير الرسمية و تأثيرها هذه الجماعات غير الرسمية على أهداف المؤسسة كيف توثر على تحقيق أهداف

المؤسسة فيما هذه الجماعات غير الرسمية أيضا تؤثر على الجماعات الرسمية لدى المنشاة و بتالي البد من مالحظة أهداف هذه الجماعة وأيضا البد من التعامل معها

بطريقة دبلوماسية توادي إلى جذب هؤالء األشخاص ووضعهم في الجماعات الرسمية (( .

جماعات الضغط: تنشا هذه الجماعات من اجل تطوير وتحسين أوضاع اإلفراد المنتسبين.6إليها مثل تحسين شروط الستخدام و ظروف العمل .

ربعا / نظريات تكوين الجماعات:نظرية القرب:(1

ـــــ طبقا لهذه النظرية فان شعور اإلفراد باالنتماء يظهر كنتيجة للتقارب أو الجوار مثل العاملون في تنظيم معين أو المشتركون في غرفة واحدة و النقد األساسي الذي يوجه

لهذه النظرية هو افتقارها للعنصر التحليلي الكافي والقصور في شرح التعقيداتالمتعددة الموجودة في عملية التكوين .

نظرية األنشطة والتفاعل والعاطفة :(2 ـــــ طبقا لهذه النظرية فان هذه العناصر الثالثة تتفاعل مع بعضها البعض وبطريقة

مباشرة فكلما زادت األنشطة المشتركة بين إفراد معينة زادت درجة تفاعلهم وكلما زادالتفاعل كلما قويت العاطفة

نظرية التوازن :(3 ــــــ و تنص هذه النظرية على إن انجذاب اإلفراد لبعضهم البعض يستند إلى اتجاهاتهم

المشتركة تجاه أهداف أو أشياء معينة و بمجرد تكوين تلك العالقات بين اإلفراد فإنها تجاهد في سبيل الوصول إلى توازن بين االنجذاب واالتجاهات المشتركة وان لم يوجد

ذلك التوازن فتبدءا المحاوالت لتحقيقه وإذا فشلت تلك المحاوالت فان العالقة عادة مايكون مصيرها إلى الزوال . )) إذا البد من التوازن في عملية تكوين الجماعات (( .

نظرية التبادل :(4 ـــــ وتقوم هذه النظرية على فكرة المقارنة بين كل من عائد وتكلفة التفاعل والبد من

وجود حد أدنى موجب للعائد بحيث يزيد العائد عن التكلفة حتى يكون ظهور االنجذاب واالنتماء ويشبع العائد من التفاعل حاجات معينة في حين يترتب على التكلفة توترا أو

-43-

إحباط أو إجهاد أو حرج هذا مع مالحظة إن عناصر القرب والتفاعل واالتجاهاتالمشتركة تلعب ادوار مختلفة في نظرية التبادل .

: لمعرفة حقيقة سلوك الجماعات بشكل عميقخامسا / هيكلية الجماعاتمناقشة هيكلية الجماعة التي تتضمن البنود التالية :

تركيب الجماعة ..1 – مما الشك فيه إن سلوك الجماعة نابع من السلوك الفردي فيها ونجد أحيانا إن اإلفراد

يتشابهون في دوافعهم وحاجاتهم وشخصياتهم وبهذا تكون الجماعة متجانسة . ـــ في أحيان أخرى نجد اختالف بين احتياجات ودوافع إفراد وبهذا تكون الجماعة غير متجانسة .))طبعا كلما كانت الجماعة متجانسة كل مادي ذلك إلى قوة الجماعة والى دوام هذه الجماعة وأيضا إلى تماسكها وعدم زوالها وبالتالي كلما قربت هذه الجماعة إلى الهدف الذي من اجله أنشئت كل مادي ذلك إلى استمراريتها والبقاء على وكلما

تنافرت أهداف هؤالء اإلفراد كلما أدى إلى زوال هذه الجماعة ((. ــ يكون تأثير الجماعة المتجانسة أكثر في اإلعمال الروتينية البسيطة بينما نجد تأثير

الجماعة الغير متجانسة قدرتها على معالجة المشاكل المعقدة وخاصة المشاكل التيتحتاج ألساليب اإلبداعية .

المعايير السلوكية : وهي القواعد السلوكية التي تحددها الجماعة والتي توفر للفرد.2 األساس الضروري من اجل التنبؤ بسلوك األعضاء اآلخرين . ـــ ومن اجل إدراك وتطور هذه القواعد السلوكية ومدى تأثيرها على سلوك الجماعة فالبد من

معرفة النواحي التالية : إن الجماعة تضع قواعد ذات فائدة كبيره .أ-

يطبق جزء من هذه القواعد على جميع أعضائها بينما يطبق الجزء األخر علىب-إفراد معينين .

درجة تقبل القواعد متفاوتة من قبل إفراد الجماعة .ج.

تعتبر القواعد متفاوتة من حيث تساهلها من حيث االنحرافات . هناك أسباب تدفع اإلفرادد. نحو عدم احترام قواعد الجماعة واالنسحاب منها وأهمها عوامل شخصية مثل

السن والجنس والذكاء ومدى االنتباه .األدوار : وهي سلوكيات المتوقعة لإلفراد وميز العلماء بين ثالثة أنواع من األدوار وهي :.3الدور المتوقع . (1الدور المدرك من الفرد نفسه .(2الدور الحقيقي الذي يقوم به الفرد .(3

ويعتبر عم الوضوح في الدور من المعوقات الرئيسية في تحسين الدور المتوقع الدورالمدرك .

المنزلة : ويشير هذا المفهوم إلى وضع ومركز الفرد في التنظيم والجماعة و لذلك نجد.4تفاوتا بين مراكز األشخاص .

الترابط والتماسك : ويدل هذا المفهوم على درجة التقارب والتماسك في العالقات بين.5 إفراد الجماعة حيث إشارة الدراسات إلى انه في حالة التماسك القوي فان إفراد

الجماعة يكون لديهم دوافع االستمرار في الجماعة بينما في حالة الترابط والتماسكالضعيف يميل اإلفراد إلى ترك الجماعة .

القيادة : يعتبر عنصر القيادة من أهم العوامل في هيكلية الجماعة وهنا نستطيع اإلشارة.6إلى نوعين من القيادة .

القيادة الرسمية : وهي محدده من قبل سياسات التنظيم وتعطي الفرد حقأ-التدخل في شؤون مرؤوسيه.

-44-

القيادة غير الرسمية : وهي إن الشخص يعطى السلطة من قبل إفراد الجماعةب-انسفهم إيمانا منهم بأنه يمثل قيمهم ويساعدهم في تحقيق أهدافهم المشتركة.

: سادسا / أسباب تكوين الجماعات غير الرسمية اشبع بعض الحاجات االجتماعية والنفسية عند الفرد . من المعروف إن اإلفراد لديهم(1

حاجات مختلفة سواء كانت فيسو لوجيه أو اجتماعيه أو نفسيه وتعتبر هذه الحاجات هيالمحرك والدافع الرئيس لإلفراد في تكوين جماعات غير رسميه منها :

الحاجة إلى االنتماء : العديد من اإلفراد الذين يفضلون العمل الذي يتوقف نجاحه علىأ. العمل الجماعي بدال من الجهد الفردي ولذلك فانه يحاول االنتماء إلى جماعه ويطور

عالقاته االجتماعية التي توثق العالقة بين اإلفراد . ب.الحاجة إلى األمن : من خالل االنتماء إلى الجماعة بحيث يمكن لإلفراد التعبير عن

أرائهم وأفكارهم بحريه معتمدين على حرية الجماعة . الحاجة إلى التقدير : توفر الجماعة للفرد رغبة التقدير داخل الجماعة بين أعضائهاج.

وخارجها. من خالل الشهرة المكتسبة والتي ترفع من قيمة الفرد . الحاجة إلى تأكيد الذات : الدخول في الجماعات يتيح للفرد فرصة التطوير وتحسيند.

مهاراته من خالل تبادل األفكار واآلراء والمعلومات مع األعضاء اآلخرين . هـ. المساعدة والمساندة الجماعية : إن انتماء الفرد إلى الجماعة يودي إلى تقليل درجة

التوتر و القلق بسبب المشاكل التي يواجهها حيث يكون هناك تعاون بين أعضاءالجماعات وبالتالي ستكون الجماعة عونا وسند للفرد .

الحصول على المعلومات : تعتبر الجماعة غير رسمية وسيله رئيسيه اإلشباع حاجاتو. الفرد ورغباته في الحصول على المعلومات ومعرفة ما يدور حوله من أمور حيث إن مصادر المعلومات الرسمية قد تكون قاصرة عن إشباع حاجات الفرد , هذه الجماعة

لديها معلومات كثيرة تعطي هذا الفرد الذي ينتمي إليها وتمنعه في مواضع أخرىاألشخاص الذين ال ينتمون إليها .

أسباب ثانوية : توجد أسباب ثانوية في نشؤ الجماعات غير الرسمية من األسبابز. الشخصية كالجنس والعمر وغيرها التي تساعد على ظهور جماعات شبابيه أو نسائيه

وهناك أيضا أسباب قانونيه حيث قد تعمل هذه القوانين على إجبار اإلفراد على االنخراطفي الجماعات مثال ذلك النقابية .

( : توجد للتنظيم الغير رسمي5 )سابعا / نماذج عالقات التنظيم غير رسمينماذج متعددة مما يلي :

العالقات االجتماعية : يتكون التنظيم الغير رسمي نتيجة للعالقات االجتماعية التيأ- تربط بين اإلفراد داخل المنظمة بسبب روابط الصداقة والصالت الشخصية واالنتماء إلى طبقه اجتماعيه معينه مما يؤدي إلى ظهور شكل من اإلشكال التنظيم غير الرسمي في

المنظمة . الموقع : يعتبر عملية تجمع والتقاء اإلفراد العاملين في مكان معين وبشكلب.

مستمر ولفترة زمنيه طويلة من األسباب الرئيسية لنشؤ عالقات اجتماعيه فيما بينهمبحيث تشبع حاجاتهم ورغباتهم .

المهنة : يرغب اإلفراد الذين يعملون في وظيفة معينه في تكوين تجمع علىج. المهن التي يملكونها بحيث يتعرفون على بعضهم البعض ويجمعون معلومات تتعلق

بمهامهم وتعتبر هذه مصدرا مهما في تكوين التنظيم الغير رسمي . المصلحة المشتركة : من المعروف عندما يكون اإلفراد العاملين مصلحه مشتركهد.

في موضوع معين فأنهم يتجمعون معا ويشكلون وحده من اجل تحقيق مصالحهموأهدافهم .

-45-

هـ. القوة والتأثير : وهي تنشأ عندما يتمتع بعض اإلفراد بقدره تأثيريه في مسائل معينه وبذلك تتكون لهم مركز لزعامة غير الرسمية وتعود هذا الزعامة إلى قوة الشخص الفرد

إلى انتمائه إلى جماعه ذات قوه أو مكانه مرموقة في المجتمع أو على ضوء ذلك تنشأ عالقة غير رسميه مع هذا الشخص من اجل تحقيق بعض المنافع من ذلك الشخص

صاحب القوه .(.5 )ثامنا / مدى أهمية تكوين الجماعات غير الرسميه للتنظيم الرسمي

وتعود أهمية تكوين الجماعات الغير رسميه للتنظيم الرسمي ما يلي : أنها تساهم في تحقيق أهداف المنظمة وذلك في حالة حدوث انسجام بينهما .(1تسهل عملية انجاز اإلعمال و األنشطة داخل بيئة العمل .(2تقديم قنوات االتصال إضافية )غير رسميه (.(3 تساهم في إشباع الحاجات االجتماعية )والتي تتمثل المرتبة الثالثة من الحاجات لهرم(4

ماسلو( .لتساهم في توسيع قاعدة نطاق اإلشراف بما تملكه من معلومات كثيرة .(5

.تاسعا / دوافع الجماعات الغير رسميه في التأثير على سلوك الفردتكون سلوك الفرد من خالل المحيط الذي يعمل فيه ورقابة ما يتعلمه الزيادة الخبرات

والمفاهيم في مجال الذي يعمل فيه .تنمية سلوك اإلفراد في نواحي معينه بشكل يحافظ على سلوك الجماعة وترابطها

وطرق انجاز إعمالها .العمل على إيجاد تغاير واختالف داخلي بين أعضاء الجماعة بحيث يكون لكل فرد دوره

الخاص به في الجماعة . ))عندما نقارن بين تكوين سلوك الفرد من خالل المحيط الذي يعمل فيه وتنميط سلوك اإلفراد في نواحي

معينه بشكل يحافظ على سلوك الجماعة فتعتبر من دوافع الجماعات غير الرسمية في تأثير على سلوك اإلفراد(( . ))من الطبيعي إن يكون لكل إنسان في جماعه عمل يؤديه فالرئيس الجماعة الغير رسميه يقوم بأعمال تختلف عن من هو في الجهات التنفيذية أو اإلدارة الوسطى وبتالي كل شريحة من هذه الشرائح له عمل مخصص له وبتالي نفرق

بين هذه األشياء لثالثة تكوين سلوك الفرد وتنميط سلوك اإلفراد والعمل على إيجاد تغاير واختالف واحد بين األعضاء ولو هذا االختالف لما وجدت هذه الجماعات إن لكل فرد من هذه الجماعة سيؤدي عمله محددا وبتالي أنتما إلى هذه المجموعة الغير الرسمية أحيانا

تكون من ضمن الجماعات الغير الرسمية ما نسميه بالفرق الرياضية في اإلحياء السكنية هذه غير رسميه لكنها الو انتمت إلى لهذا الحي بشكل رسميا صبحت رسميه وبتالي البد إن نضع في أذهاننا كمهتمين بسلوك اإلنساني أو السلوك التنظيمي في مجال العمل إن

نهتم في مثل هذه األمور وهي ما يسمى بالجماعات الغير رسميه للسيطرة عليها من خالل األنظمة والقوانين التي تسن على هذه الجماعات الغير رسميه ومحاولة جذبهم

ووضعهم في جماعات الرسمية التي تندرج تحت األنظمة واللوائح (( ..عاشرا / ادوار تاثير الجماعات الغير رسميه على سلوك اإلفرادالدعم االجتماعي من خالل استعمال أساليب الثواب والعقاب .(1السيطرة على المعلومات الكميه والنوعية المتاحة للفرد داخل الجماعة .(2 توفير نماذج قياديه وتنفيذيه داخل الجماعة ليتم االقتداء بها حيث تعتبر من المصادر(3

األساسية في التعلم .))ال يمكن ألي جماعه غير رسميه إن تثاب على عمل غير رسمي لكن في أحيان ضيقه نستخدم الثواب من اجل الحصول على هذه الجماعة لكي تندرج

تحت المجموعة الرسمية (( .

-46-

إحدى عشر/ العوامل المؤثرة على خضوع الفرد المعايير الجماعية غير .الرسمية

درجة قوة وترابط بين أعضاء الجماعة ..1درجة االتفاق على المعايير ..2درجة وضوح الواقع الذي ترتكز عليه معايير الجماعة وقواعدها ..3درجة قوة الثواب والعقاب ..4درجة إيمان الفرد بقدرة الجماعة على الحكم السليم ..5المميزات الشخصية للفرد ..6موقع الفرد ومكانته في الجماعة ..7

))المحاضرة التاسعة (( نستمر في إعطاء المحاضرات في هذه المحاضرة التاسعة سوف نتكلم عن موضوع

مهم في السلوك التنظيمي وهو تحت عنوان القيادة وسيندرج تحت هذا الموضوع مجموعه من العناصر . منها مقدمه , مفهوم القيادة , مصادر قوة القيادة , أساليب القيادة , نظريات القيادة . و نعرف أن هذا الموضوع من المواضيع الطويلة ومن

المواضيع المهمة في المؤسسات سواء كانت المؤسسات الحكومية بالقطاع العام أو القطاع الخاص وهي التجارية والخاصة وبتالي أولو اهتماما خاصا بهذا الموضوع فيما

يتعلق بالسلوك التنظيمي فنقول وبالله التوفيق . ـــ مقدمه : القيادة هي التأثير في اآلخرين وتوجيه جهودهم للتحقيق ما يصبو إليه القائد

ثم المنظمة التي ينتمي إليها ومن وجهة نظر التنظيمية فان القيادة تمثل عملية التأثير على الفرد والجماعة لتوجيههم نحو تحقيق غايات وأهداف المنظمة . وتركز القيادة دائما

على العنصر البشري وترتكز على االفتراض القائل بان فاعلية المنظمة تعتمد بشكلرئيسي على حفز اإلفراد العاملين وعلى تضافر جهودهم واستغالل قدراتهم .

وفي فترة المدرسة اإلدارة العلمية ركز المديرون انتباههم على الظروف المادية و اإلنتاجية وانخفاض معنويات اإلفراد وأصبح العاملون أكثر ابتعادا عن الوالء التنظيمي .

إما في فترة مدرسة العالقات اإلنسانية فقد تركز االنتباه على أهمية كل من الفرد والجماعة في نجاح المنظمة . ــ وهذا أدى إلى االعتراف بفاعلية القيادة كعامل مهم

في فعالية المنظمة وهذا أدى إلى االعتراف بفعالية القيادة كعامل مهم في فعالية المنظمة . ـــ فأما المديرون خالل دورة القيادي يستطيع تشجيع وحفز المرؤوسين

التأدية إعمالهم بكل رغبة وتعاون وحماس لتحقيق أهداف المنشأة . تعاريف(5أوال / مفهوم القيادة : )

كونتز / أنها القيادة هي التأثير الشخصي بواسطة االتصال التحقيق هدف.)) أي هدف من(1 األهداف إنما بداء بعملية االتصال فيكون من مهام هذه القيادة هي عملية االتصال

التحقيق أي هدف من األهداف في هذه المنشأة دون تحديد لهذا الهدف(( . كيلي وزميله / بأنها عملية التأثير على نشاط مجموعه منظمه في مهمة تحديدها(2

لألهداف وتحقيقها لهذه األهداف .))كلها مرتبطة باألهداف(( . فيـــــــفز / يعرف القيادة على أنها فن تنسيق اإلفراد والجماعات ورفع حالتهم المعنوية(3

للوصول إلى أهداف محدده.بـــــراون / إن القيادة عبارة عن عملية نفسيه لتوجيه التابعين .(4 تيــــــــــــد / أنها إتالف مجموعه سمات تمكن الفرد من حمل اآلخرين على إتباع(5

توجيهات مطلوبة للبلوغ األهداف .

-47-

بورق بيوس / بمثابة تعبير عن الشخصية في العمل تحت ظروف ألمجموعه .(6قولـــــــــــدر / القيادة في ضوء ما يمتلك القائد من سمات .(7 قبقي وزميله / القيادة على أنها ألقدره على التأثير في اإلفراد لتحقيق المطلوب منهم(8

من خالل عملية اإلقناع .ـــ من مفهوم القيادة يمكن إن يتبين لنا ثالثة عناصر أساسيه هي :

وجود مجموعه من اإلفراد يعملون في تنظيم معين .أ- قائد من إفراد الجماعة قادرا على التأثير في سلوكهم وتوجههم . ))يعني هذاب-

القائد ال يأتي من خارج ألمجموعه وإنما يأتي من ألمجموعه الن هذه المجموعة ارتأت هذا الرجل إن يكون قائد عليهم وان يستمع والى توجيهاته والى توزيع المهام بينهم والى

المسؤوليات ألمناطه بهم من خالل هذا القائد الذي يملك قدرات خارقه وقدرات شخصيه وسمات خاصة أيضا البد من هدف مشترك بين هؤالء اإلفراد وبين القائد هذه العناصر

هي التي تكون ما يسمى بالقيادة اإلدارية((.هدف مشترك تسعى الجماعة إلى تحقيقه .ج.

.ثانيا / مصادر قوة القائد السلطة الشرعية / وهي القوة المستندة إلى الصالحيات المخولة للوظيفة حسب(1

موقعها في الهيكل التنظيمي الرسمي وتدرج هذه القوة من األعلى إلى األسفلفالوظيفة األعلى تمارس سلطة قانونيه على األدنى منها .

سلطة منح المكافأة /وهذه القوه مصدرها توقعات الفرد من قيامه بمهامه على الوجه(2 المطلوب وان امتثاله ألوامر رئيسه سيعود عليه بمكافأة ماديه أو معنوية من قبل

الرئيس. القوة ألقصريه / أساس هذه القوه هو الخوف وهي مرتبطة بتوقعات الفرد من إن(3

تقاعسه أو قصوره في تأدية واجباته أو عدم امتثاله ألوامر رئيسه سيعرضه إلى العقابالمادي أو المعنوي من قبل الرئيس .

القوه المبنية على الخبرة / أساس هذه القوه هو المعرفة والمهارة المكتسبة لدى الفرد(4 حيث ينفرد بهذه الصفة عن غيره من اإلفراد فالمهندس يمارس نوعا من القوة الفنية

على صاحب المشروع يجعل األخير يقبل قيادته صحة قبوله وقناعته بهذه الخبرة الفنية . ))كلما كان اإلنسان عنده خبره طويلة كلما كان إتباعه يتبعونه لما يملكه من خبره عندما يوجه هؤالء األشخاص وعندما يتفاهم معهم على أمر من األمور يكون هو قائدا عليهم وما

يملكه من خبره في هذا المجال (( . القوة المبنية على امتالك مصادر المعلومات / تنتج هذه القوه نظرا لتمتع القادة بصالحية(5

الوصول إلى مصادر المعلومات ومعرفتهم بالخطط والسياسات التي تعتبر لدورها هامه وسريه في بعض األحيان . ))قد يكون هذا الشخص عنده قدره على امتالك المعلومات

أالنه له فتره طويلة في العمل وبتالي لديه معلومات كثيرة يمكن إن يعطيها شخصويمنعها عن أخر(( .

قوة اإلعجاب / يحصل عليها الفرد عادتا نتيجة أعجاب تابعين للعض سماته الشخصية(6بحيث تشدهم إليه نتيجة توفر الجاذبية في شخصية القائد.

هناك ثالثة أساليب يستعملها القادة اإلداريون لقيادةثالثا / أساليب القيادة :مرؤوسيهم وحفزهم وهي :

تقوم القيادة بإصدار األوامر المحددة وطلبالقيادة الدكتاتورية أو األوتوقراطية /.1 اإلذعان والوالء من مرؤوسيهم والتأكد على ضرورة انجاز العمل وممارسة الرقابة عن

كثب واتخاذ القرارات الفردية دوما مشاركة المرؤوسين وال يتقبلون االقتراحات وللجوء إلى أسلوب اإلكراه والعقاب والتهديد باستعمال السلطة وفرض النظام والقيام بانجاز .

-48-

))هنا دكتاتوري بمعنى غير ديمقراطي(( . إن هذا النمط القيادي وان كان سائد في الماضي إال انه بداء يتالشى في الوقت الحاضر في المنظمات العدة أسباب منها ارتفاع المستوى الثقافي للعاملين ونمو قوة النقابات العمالية في بعض الدول المتقدمة وزيادة

فعاليتها في العمل . ـــ وعلى الرغم من إن هذا النمط من القيادة يكون ناجحا في بعض

الحاالت التي تفشل فيها أساليب القيادة األخرى إال إن له مساوئ كثيرةمنها :

انخفاض الروح المعنوية لإلفراد وبالتالي عدم الرضا الوظيفي لديهم .أ.تولد الكراهية والعداء بين القائد والتابعين ب.

يودي إلى عدم والء التابعين للقائد.ج.

قتل روح ألمبادئه وإلبداع لدى المرؤوسين .د.هـ. انعدام االتصال الصاعد وبالتالي انعدام التفاهم المتبادل.

يؤدي إلى خلق التنظيمات غير رسميه للتخفيف من القلق الذهني والتوترو. واإلحباط لدى المرؤوسين مما يؤثر على األداء بسبب الصراع بين التنظيم الرسمي

والتنظيم الغير رسمي .ارتفاع نسبة التذمر والشكوى والتظلمات والغياب ودوران العمال .ز. يصعب تحقيقه في الواقع العملي حيث يتطلب إن يكون القائد على درجه كبيرهح.

من الخبرة والكفاءة والمعرفة تمكنه من القيام بكل المهام المعقدة . يقوم هذا األسلوب من القيادة على إشراكالقيادة الديمقراطية أو المشاركة /.2

المرؤوسين في اتخاذ القرارات فيما يخصهم من إعمال وإفساح المجال لمبادأة و اإلبداع وتقدير جهود العاملين ويمارس القائد إشرافا عاما لحفز اإلفراد على زيادة إنتاجيتهم .

ــ من مزايا هذا النمط : رفع روح المعنوية للعاملين وإقبالهم على العمل برغبة ونشاط .(1تحقيق الترابط الجماعي وخلق جو اجتماعي سليم .(2تعميق اإلحساس باالنتماء للجماعة .(3تحقيق االستقرار النفسي واألمان للعاملين .(4تنمية روح االبتكار والعطاء بين العاملين .(5 المزايا المترتبة على تطبيق المشاركة في اتخاذ القرارات من تفعيل القرارات(6

المتخذة وااللتزام بتنفيذها .انخفاض معدل الشكوى والتظلمات والغياب ودوران العمل .(7خلق اتجاه ايجابي نحو القائد .(8زيادة اإلنتاج واألداء .(9

ــ وبالمقابل يؤخذ على هذا األسلوب القيادي ما يلي :أنها تشكل مظهر التنازل القائد عن بعض مهامه القيادية التي يفرضها منصبة .(1 إن استشارت المرؤوسين أسلوب غير عملي وال يتناسب مع الشخصية(2

البيروقراطية للرؤساء . أثبتت بعض الدراسات إن السلوك القيادي الذي يركز اهتمامه على المرؤوسين ال(3

يؤدي بالضرورة إلى رفع روحهم المعنوية مما يؤثر سلبا على اإلنتاجية يصرف القائد اهتمامه عن اإلنتاج ومسؤوليته عنه يكون لذلك اثر عكسي على الروح المعنوية

للمرؤوسين على إنتاجيتهم . قيادة عم التدخل أو القيادة الحرة : في ضل مثل هذا األسلوب من القيادة ال يملك.3

القائد سلطه رسميه وإنما يمثل رمزا للمنظمة ويترك حركة كاملة للمرؤوسين في تحديد

-49-

أهدافهم و اتخاذ القرارات المتعلقة بإعمالهم .ــ مزايا هذا النمط القيادي ما يلي :

قد يودي األسلوب إلى نتائج حسنه إذا كانت الظروف مالئمة لتطبيقه وتتوفر(1 المهارة لدى القائد لتطبيقه حيث يؤدي إلى تشجيع اإلفراد على التقدم والمساهمة

بالفكر المستقل وتحقيق اإلبداع الشخصي والحصول على الخبرة عن طريق االستقالل في العمل ويتم التفويض إلى المرؤوسين األكفاء ونتيجة لثقة يتجاوب هؤالء

المرؤوسين . قد ينجح هذا األسلوب عندما يتعامل القائد مع إفراد ذوي مستويات عقليه وعلميه(2

عاليه كما في مؤسسات الدراسات واألبحاث .ـ مأخذ هذا النمط القيادي ما يلي :

انه أسلوب نادر التطبيق وغير عملي للقيادة حيث يضعف االهتمام بالعمل ويساعد(1على التهرب من المسؤولية .

يؤدي إلى إفساد مناخ العمل حيث تسود الفوضى والقلق وفقد التوجيه السليم(2 والرقابة الفعالة فقد تبين إن الفرد الذي يعمل بحريه مطلقه ال يكون مسرورا دائما في

عمله فعلى الرغم إن الجماعة قد يقل فيها التوتر إال إن السلوك العدواني هو الذي يشيع بين إفرادها وهذا سيؤدي إلى ضعف حرية العاملين وانخفاض مستوى ألجوده حيث

يحاول كل فرد السيطرة على زمالئه ويرجع السلوك العدواني إلى عدم إحساس إفرادالجماعة باألمن .

إن هذا األسلوب ال يعد من األساليب القيادية الن القيادة هي النشاط االيجابي الذي(3 يباشره شخص معين في مجال اإلشراف اإلداري على اآلخرين التحقيق هدف معين بوسيلة التأثير أو االستمالة .ولكم في ضل أسلوب عدم التدخل من قبل القائد فان

المجموعات العاملة تفتقر إلى الضبط التنظيم مع زيادة حدة الروح الفردية مما يجعلمن الصعب قيادتها وتوجيهها نحو األهداف المطلوبة .

( : 8رابعا / نظريات القيادة) نظريات يرى أصحاب هذه النظرية إن الرجال العظام يبرزون فينظرية الرجل العظيم : (1

المجتمع لما يتمتعون به من قدرات غير مألوفة و امتالكهم مواهب عظيمه وسماتوراثية تجعل منهم قاده أيا كانت المواقف التي يواجهونها .

: وتستند هذه النظرية إلى االفتراضات التاليةيمتلك الرجال العظام حرية اإلدارة المطلقة ..1يتمتعون بالقدرة على رسم المسارات التاريخ الحالية والمستقبلية من خالل كفاحهم ..2يتمتعون بالقدرة السيطرة على األزمات بما ينسجم مع رؤيتهم ..3 نتيجة الجدل الذي دار حول نظرية الرجل العظيم التي انطلقت مننظرية السمات :(2

حقيقة وراثية السمات وان القائد يولد وال يصنع وتأثير المدرسة السلوكية التي أكدت أهمية التعليم والخبرة والتجربة في امتالك اإلفراد سمات القيادة ظهرت نظريه جديدة عرفت بنظرية السمات تدور فلسفة هذه النظرية حول انفراد القادة بسمات تميزهم

عمن سواهم ومن أهم هذه السمات ما يلي :سمات جسميه مثل الطول, حسن المظهر, الصحة, والحيوية, والنشاط ..1ذهنيه مثل الذكاء ,الفهم, التفكير, واإلدراك ,بعد النظر ,القدرة على التنبؤ, والتخطيط ..2شخصيه مثل التسامح ,والتحمل ,والشجاعة ,والحسم ,والثقة بالنفس ..3 وظيفية مثل االهتمام باالنجاز المبادأة ,واالبتكار ,المثابرة, ألقدره على اإلشراف, وتيسير.4

األمور.

-50-

اجتماعيه مثل النضوج االجتماعي, االهتمام بالعالقات اإلنسانية ,القدرة ,والتدخل, وإقامة.5عالقات مع الغير, الرغبة في التعاون مع الزاخرين .

: لقد وجهت انتقادات كثيرة إلى نظرية السمات أهمها ما يلي صعوبة توفر جميع السمات المذكورة في الشخص الواحد .))بمعنى انه قد يكون هذا.1

الرجل ذكي عنده قدره على اإلدراك عنده قدره على اتخاذ القرار إال انه ال يمكن ان يقود مجموعه من الناس فبذلك يكون سمه من هذه السمات غير موجودة فيه فال يطلق

عليه قائدا في هذه الحالة (( . اختالف الباحثين في تحديد السمات القيادية وعدم تحديد الخصائص التي تميز القادة عن.2

التابعين .تجاهل دور المرؤوسين في فعالية عملية القيادة..3لم تبين هذه النظرية األهمية النسبية للسمات المختلفة في التأثير على القائد ونجاحه ..4 لقد حدد تانيوم وزميله في هذه النظريةنظرية الخط المستمر في القيادة :(3

العالقة بين القائد ومرؤوسيهم على أساس خط متواصل كما يظهر في الشكل التالي . )) هنا نظرية الخط المستمر في القيادة هنا ما يسمى بالقيادة المرتكزة على المدير

وأيضا في الجانب األخر ما نسميه بالقيادة المرتكزة على المرؤوسين فهناك خط فاصل بينهما هي درجة السلطة التي يستخدمها المدير عندما يمارس القيادة المرتكزة على

المدير ودرجة الحرية المتاحة للمرؤوسين وهي مرتكزة على القيادة على المرؤوسين ((قائد يصنع القرار ويعلنه ليتخذه إتباعه ..1

قائد يبيع قراره أو يقنع مرؤوسيه على اتخاذه . .2قائد يقدم أفكاره ويدعو إلى األسئلة ..3قائد يعرض قرار غير نهائي يخضع التغيير ..4قائد يعرض مشكله ويحصل على مناقشات تعمل قراره ..5 قائد يعرض ويحدد المشكلة ويسال المجموعة التصنع القرار . ))هنا حرية المناقشة.6

( (( .7 إلى 1وعدم فرض القرارعلى التابعين يتدرج من ) قائد يسمح للمرؤوسين بان يعملون ضمن حدود عرفت لهم بواسطته .)) بمعنى انه يضع.7

لهم حدود معينه هذه الحدود تجعل منه قائدا ديمقراطيا (( . ــ تشير هذه النظرية إلى انه ال يوجد سلوك قيادي واحد ناجح في كل األوقات والى

أسلوب معين يعتمد علي عدة عوامل كامنة لدى المدير والمرؤوسين والمواقف .العوامل المتعلقة بالمدير :أ-

قدرة المدير على حل المشكلة واتخاذ القرار وحده ..1مدى الثقة بكفاءة مرؤوسيه وقدرتهم على تحمل المسؤولية.2مدى استعداد المدير بإبداء التسامح اتجاه مرؤوسيه عند وقوعهم في الخطاء.3 الفلسفة اإلدارية التي يؤمن بها المدير وهل يرغب في لعب دور الموجه واألمر أم اخذ.4

لقيادة الفريق الواحد ب. العوامل المتعلقة بالمرؤوسين :

الرغبة لديهم في االستقاللية في العمل..1 القدرة على تحمل مسؤولية اتخاذ القرار. ))ألنه أحيانا يكون عندك إتباع لكن ليس.2

عندهم القدرة على اتخاذ القرار أو ليس عندهم األدوات العلمية الصحيحة االتخاذ القراروليس عندهم الجرأة على اتخاذ القرار (( .

االهتمام بموضوع القرار ..3فهم أهداف المنظمة وتوفر الوالء التنظيمي لديهم ..4

-51-

توفر المعرفة والكفاءة االتخاذ القرار..5ج. العوامل المتعلقة بالموقف الوضع .

التقاليد والعراف التنظيمية )المدخل الفردي الجماعي لالتخاذ القرار المركزية.1 والالمركزية ( .))هنا تفصيل طويل لهذه الكلمات لكن نجملها عندما يكون ديمقراطي

يكون ال مركزي , إذا كان بيروقراطي يكون مركزي (( . حجم المنظمة .))هل حجم المنظمة كبيرا أم صغيرا هنا له عالقة في العوامل المتعلقة.2

بالموقف (( .التشتت الجغرافي للمنظمة ..3قدرة الجماعة التنظيمية في العمل بها كفريق ..4مدى اتساع أو ضيق الوقت التخاذ القرار..5

يعتبر رينسيس ليكرت : إن القيادة تمثل محورنظرية لكيرت في القيادة:(4 العملية اإلدارية وان فعالية المرور تعتمد بشكل رئيسي على األسلوب الذي يتبعه

اإلداريون في قيادة مرؤوسيهم . _ وترى إن أكثر أساليب القيادة نجاحا يكون في إشراك المرؤوسين في عملية اتخاذ

القرارات وإقامة نظام اتصال فعال معهم وخلق بيئة تنظيمية تمنحهم فرص إشباع حاجاتهم والشعور بأهميتهم وتحقيق الرضا الوظيفي لهم.

:وقد وصف ليكرت أساليب القيادة إلى أربعة انظمه هيــ نظام تسلطي واستغاللي / يركز لقاده هنا على االنجاز وال يظهرون ثقة بمرؤوسيهم(1

مع عدم إشراكهم في اتخاذ القرارات واألخذ بأسلوب االتصال الهابط وللجوء إلى التهديدوالعقاب لفرض الطاعة واالمتثال إلى األوامر.

نظام تسلطي نفعي : اقل مركزيه من سابقه القادة أحيانا مقترحات مرؤوسيهم(2 وتفويض تسلطه والسماح باالتصال الصاعد ومنح الثواب المكافآت ومن ناحية أخرى

يراقبون عن كثب ويلجاون إلى التهديد والعقاب لتحقيق االنجاز باإلضافة إلى فان المناخالتنظيمي ال يتبع المرؤوسين على التحدث بحريه مع رؤسائهم عن قضاياهم ومشكالتهم .

نظام استشاري : يظهر أعاده الثقة بمرؤوسيهم والحرص على استشارتهم قبل اتخاذ(3 القرارات ويتخذ القادة القرارات الرئيسية والمهمة تفويض الروتينية فيها إلى

المرؤوسين . وإفساح المجال إلى العاملين بإبداء اآلراء والمقترحات تعزيز االتصال ذياالتجاهين هابط وصاعد وحفز اإلفراد عن طريق الثواب وأحيان العقاب .

نظام جماعي مشارك : إن ليكرت من مؤيدي هذا األسلوب القيادي والذي يستلزم(4 وجود هيكل تعليمي رسمي . ـــ يبدي القادة ثقة

كبيره بمرؤوسيهم ويتم التركيز على العمل الجماعي وعمل الفريق الواحد وتشجيع تقديم األفكار والمقترحات واالتصال مع كافة المستويات التنظيمية من خالل تأسيس

فرق لعمل المشتركة انطالقا من الحرص على إشراك العاملين في عملية اتخاذ القرارات ومنح الثواب المكافأة بناء على تقييم األداء والمساهمة مع الجماعة في رسم

األهداف . ــ وحسب رأى ليكرت فان هذا األسلوب القيادي الفعال يؤدي إلى تحقيق الهدف وخلق

بيئة تنظيميه صحية ورفع معنويات اإلفراد وبتالي تحقيق الرضا الوظيفي لهم . ويطلق على هذه النظرية اسم دراسات جامعة والية أوهايو فينظرية البعدين :(5

القيادة حيث قامت مجموعه من الباحثين في تلك الجامعة والفترة طويلة بإجراء أبحاثبهدف تحليل أنماط السلوك القيادي وتمكنوا من تحديد بعدين السلوك القيادة معا :

-52-

هيكلة المهام : ويقصد به تحديد األدوار بين القادة والمرؤوسين ويعبر عن مدةأ. اهتمام القائد بتخطيط العمل وتنظيمه توزيعه على مرؤوسيه والرقابة عليهم وتجربة

أساليب العمل المبتكرة االهتمام بمشاعر اآلخرين : يأخذ القائد في االعتبار اآلراء واألفكار ومشاعر مرؤوسينب.

وينمي جوا من ألصداقه والثقة واالهتمام عليهم بإقامة اتصال ذي بعدين هابط وصاعد. ))طبعا هي تركزت على مهام نظرية ألشبكه اإلدارية هي مفهوم واحد كما هو موجود في

الرسم التالي : هناك االهتمام باإلفراد يكون في الجانب األيسر وفي الجانب األسفل االهتمام باإلنتاج

( القيادة الضعيفة هنا اهتمام ضعيف في اإلنتاج وأيضا اهتمام ضعيف باإلفراد1,1عندنا ) ( القيادة اإلنسانية لماذا ألنها تهتم اهتمام عالي باإلفراد وهي العالقات العامة9,1هنا )

وضعيف باإلنتاج ثم القيادة التسلطية وهي اهتمام عالي باإلنتاج والضعيف باإلفراد أيضا قيادة الفريق واهتمام عالي بكليهما باإلنتاج واإلفراد وطبعا باألفضل إن يكون اإلنسان

وسطا وهي القيادة المعتدلة اهتمام معتدل باإلنتاج واهتمام معتدل باإلفراد . فيحقق هنا التوازن الذي يدعى إليه في جميع األمور في حياة المسلم طبعا هذا تفصيل ألما شرحناه

منذ قليل النماذج (( . )) وهي تعتمد على الموقف بمعنى إنالنظرية ألظرفيه أو الموقف ) فيدر(:(6

القائد ممكن إن يكون قائدا من موقف و ممكن إن ال يكون قائد في موقف أخر (( . ـــ قام فيدر بتطوير نموذج في القيادة الموقفية تقوم هذه النظرية على فرضية إن

القادة يختلفون في اتجاهاتهم سواء في إعمالهم أو نحو مرؤوسيهم . ـــ وكذلك تشير هذه النظرية إلى انه ليس هناك أسلوب واحد في القيادة يصلح لكل زمان ومكان

وبالتالي يتعين على القائد التكيف مع طبيعة الموقف . _ إن مدى مالئمة الموقف النمطالقيادي مرهون في توفر ثالثة عوامل :

العالقة بين القائد والتابعين : يقصد ذلك تقبل المرؤوسين للقائد ويعتبر هذا العامل منأ. أهم العوامل الموقفية الن ذلك يدل على مدى تجاوب وانصياع المرؤوسين للقرارات

الصادرة من القائد ومدى مساندتهم وتقبلهم ومدى توفر الثقة بين الرئيسوالمرؤوسين .

هيكلية المهام : ويقصد بذلك مدى وضوح األهداف والعمل والواجبات الملقاة على عاتقب.المرؤوسين وتحديد أساليب العمل معايير األداء .

ج. وضوح السلطة الرسمية للقائد وتعني إن درجة القوه في مركز القائد ألداء مهامه المتعلقة بالسلطات الممنوحة له في منح المكافآت وفرض العقوبات وتفويض

السلطة . ــ ويعتقد فيدر إن المواقف تكون مالئمة إذا كانت اإلبعاد والعوامل الثالثة أنفة الذكر مرتفعه بمعنى إن القائد يلقى قبوال من المرؤوسين والمهام محددة اإلبعاد واألهداف

والقائد يتمتع بسلطة والعكس صحيح . نظرية المسار والهدف )باث فوثيري (: (7

روبرت هاوس والتي تؤكد إن القائد الفعال هوـــ قام بتطوير هذه النظرية الذي يقوم بمساعدة مرؤوسيه في تحديد أهدافهم ورسم المسارات

لتحقيق هذه األهداف .وإزالة العقبات التي تعترض طريقهم ومكافأتهم على انجازهم . ــــ

ويعتمد هذا النموذج على النظرية التوقع والحذر وتحدد هذه النظرية أربعة نماذج من السلوك القيادي يمكن استخدامها جميعها من قبل القائد ولكن

في مواقف وظروف مختلفة هي .

-53-

السلوك التوجيهي / التركيز على المهام ومتطلباتها إذ يقوم القائد بتعريف المرؤوسينأ. بما هو متوقع منهم القيام به من مهام ومسؤوليات ومعدالت األداء وأساليب العمل

وأساليب مكافأة . السلوك المساند / توفير المشورة والرعاية واالهتمام باحتياجات المرؤوسين وخلق جوب.

عمل ايجابي داخل المنظمة . السلوك المشارك / مشاركة الرئيس والمرؤوسين في وضع الحلول للمشاكل وتشجيعج.

االقتراحات واألداء عند اتخاذ القرارات . السلوك أالنجازي / يقوم القائد هنا بتحديد أهداف مثيره تتطلب بذل الطاقة القصوى فيد.

العمل ويظهر ثقة عاليه بمرؤوسيه في تحقيق هذه األهداف.

في الختام يمكن القول ما يلي : إن القائد الفعال يوازن بين حاجات المنظمة من خالل االهتمام بالعمل واإلنتاج وحاجات

العاملين وإشباع حاجاتهم وتحقيق الرضا الوظيفي لهم وبالتالي فإن النمط القيادي الفعال هو الذي يبدي اهتمام عاليا باإلنتاج وباإلفراد على حد سواء أالن االهتمام بالعمل

واإلنتاج على حساب العاملين وجني الثمار على المدى القصير يؤدي إلى نتائج سلبيه على المدى الطويل ونحن نفكر دائما للمنشات على المدى الطويل ليس على المدى القصير وإنما يكون هناك تفكير على المدى الطويل كاإلعراض عن التذمر والشكوى والتأخير عن العمل والغياب وعدم الرضا الوظيفي ودوران العمل كما إن االهتمام

باإلفراد على حساب العمل واإلنتاج قد يفقد المنظمة صفتها المؤسسية وعلى ذلك فان النمط القيادي يختلف باختالف الموقف ويعتبر أسلوب القيادة الموقفية أكثر واقعيه من

األساليب األخرى ألنه يعتمد على المرونة والتكيف في اختيار النمط القيادي حسبمتطلبات الموقف

ومن معوقات القيادة اإلدارية مايلي :

عدم وفرة المعلومات(5المركزية الشديدة (1الالزمة لالتخاذ القرار

البيروقراطية وتعقيد(6وعدم التفويض(2اإلجراءات

الوضع التنظيمي الغير(7التخطيط الغير السليم(3سليم لألجهزة اإلدارية

))المحاضرة العاشرة ((

في هذه المحاضرة وهي العاشرة وهي تندرج تحت عنوان االتصال سوف نتكلم عنمجموعه من العناصر

العوامل المؤثرة في االتصــــــــــال أهداف االتصال مفهوم االتصال أنماط شبكات االتصال طرق االتصال اتجاهات االتصال عناصر عملية االتصال

زيادة فاعلية االتصال معوقات االتصال خصائص االتصال الجيد أوال / مفهوم االتصال :

تعريف كارتير / بأنه عمليه من اجل اإلجابة على األفكار .(1

-54-

نيوتن وسمر / بأنه تبادل الحقائق واألفكار واآلراء والعواطف بين شخصين أو(2أكثر .

براون/ بأنه عملية جمع الكلمات واألحرف أو الرموز والرسائل والطريقة التي(3يمكن بواسطتها إن يشترك احد أعضاء المنظمة في المعنى والمفهوم مع شخص أخر .

يعرف القريوتي تعريفا إجرائيا / بأنه عملية التفاعل التي يحدث عندما يحول(4 شخص أو جهة ما رسالة ويستجيب لها طرف أخر بشكل يرضي المرسل.

(7ومن خالل التعاريف يوجد عدة عوامل تؤثر على المعنى وهي )العالقة الوظيفة بين المرسل والمرسل إليه ..1العالقات ألمنصبيه بين المرسل والمرسل إليه ..2البيئة االجتماعية لإلفراد والجماعات ..3مستوى التعليم ..4الخبرة السابقة..5الحالة االنفعالية التي يكون عليها الشخص ..6االتجاه الذي ينشا من سوء فهم الكلمات ..7

ثانيا / أهداف االتصال اإلداري : تعريف المرؤوسين باألهداف والسياسات والبرامج. ))وهذه من أهم األهداف(1

االتصال اإلداري عندما ال يعلم األشخاص ما هي األهداف والسياسات والبرامج الموجودةللمنشأة فيكون هناك عشوائية في هذه المنشاة ويكون تحقيق األهداف ضعيف جدا((.

شرح وتفسير القواعد اإلجراءات التنفيذية .(2متابعة االنجاز .(3تبادل المعلومات بين الوحدات اإلدارية .(4 حث اإلفراد ودفعهم للعمل واالنجاز .))وهذه أيضا من أهم األمور للوصول إلى(5

تحقيق األهداف والسياسات (( تأكيد و تعزيز عالقات العمل .(6

(6ثالثا / العوامل المؤثرة في االتصال اإلداري : )تحديد الهدف من االتصال .(1معرفة مركز متلقي الرسالة .(2وسيلة االتصال .(3توقيت الرسالة .(4المصلحة المشتركة.(5قياس النتائج في الرسالة .(6

)) المصلحة المشتركة البد إن نؤكد عليها في هذا الجانب ما لم يكون هناك مصلحة مشتركه بين المرسل والمرسل إليه تكون الرسالة ليس له فائدة وبتالي كثير من

الرسائل التي ترسل الرسائل اإلدارية عندما ال يكون هناك هدف مشترك يكون مآلها إلىالحفظ وبتالي البد من وجود هذا الهدف المشترك التي يؤثر في العملية االتصالية((.

رابعا / عناصر عملية االتصال :

-55-

))عندنا أوال لمصدر هو المنشى لهذه الرسالة ثم وضع هذه الرسالة ثم ثالثا الترميز لهذه الرسالة التي كتبت نرى الرسالة في كل دائرة من الدوائر إلى إن تصل إلى الخطوة السادسة من المصدر الترميز اختيار وسيلة االتصال تحليل الرموز ثم المستقبل إلي

( التغذية الراجعة للتأكد من إن مقصود7تصل إليه الرسالة والمرسل إليه ثم يأتي رقم ) هذه الرسالة قد وصلت إلى المرسل إليه قد تصل هذه الرسالة ولكن قد تكون غير

مفهومه ومن ذلك أحيانا بعض الرسائل تكون بلغة غير لغة أهلها فيكون عملية التغذية ( وهكذا ,1الراجعة هان هذه الرسالة غير مفهومه وبتالي تعود إلى المصدر في رقم )

طبعا هذا تقسيم يتخلل كل عمليه من واحد إلى سبعه أو من واحد إلى ستة هناك تشويش البد منه هناك تشويش مابين المصدر والترميز وهناك تشويش مابين الترميز واختيار الوسيلة االتصال وتشويش بين اختيار وسيلة االتصال وتحليل الرموز وتشويش

بين تحليل الرموز والمستقبل وبتالي يكون هذا التشويش في كل مرحلة من هذهالمراحل ((

-56-

))اقتصرنا على خمسة عناصر ووضع بدل الرسالة بلون األزرقهناك رسم أخر :. ( المرسل وهو منشئ الرسالة أو المصدر ثم1بالرسم السابق تشويش والهدف فرقم )

( وتخلل بين المرسل والرسالة تشويش إما إن يكون ضوضاء إما إن2الرسالة رقم ) يكون لغة بمعنى إن هذه للغة غير مفهومه إما إن يكون عملية االتصال سواء كان شفهيا

أو مكتوبا , إن كان شفهيا عملية االتصال تكون بالهاتف أو عن طريق االنترنت يكون هناك تشويش وعدم الوصول للهدف المرغوب ,أيضا تشويش بين الرسالة والوسيلة

( المستقبل وهو المرسل4( ثم رقم )3التي اتخذت , التي تكلمنا عليها منذ قليل رقم ) ( التغذية الراجعة أو المعلومات المرتدة للتأكد من تحقيق الهدف إذا5إليه ثم رقم )

تحقق الهدف فوصوله للمرسل أن الهدف تحقق من هذه الرسالة وقد يكون الهدف غير متحقق من هذه الرسالة فيقوم بإعادة صياغة الرسالة من جديد وبتالي كتابتها وإرسالها

إلى المستقبل أو المرسل إليه حسب الخطوات التي شرحت(( . خامسا / اتجاهات االتصال : تتم عملية االتصال في اتجاهين إما خارجي أو

.: داخلي االتصال الخارجي يتم بين المنظمة والجهات الخارجية او العكس .–االتصال الداخلي يتم داخل المنظمة ويكون على ثالثة إشكال كما يلي :–

االتصاالت العمودية وهي على نوعين : .1 يهدف إلى إيصال االتصاالت من اعلي إلى أسفل )اتصال الهابط(أ.

التعليمات والسياسات واإلجراءات إلى جميع اإلفراد في كافة الطبقات بالمنظمة . يهدف إلى إيصال االتصال من أسفل إلى اعلي )االتصال الصاعد(ب.

المعلومات من الطبقات الدنيا إلى الطبقات العليا )من المرؤوسين إلى الرؤساء (.

-57-

))من مميزات االتصال الصاعد إذا كان هناك شكوى فيكون االتصال الصاعد إذا كان هناك اقتراحات فهو اتصال صاعد ما بين اإلدارة التنفيذية أو اإلشرافية إلى اإلدارة العليا أيضا إذا كان هناك توجهات جديدة لهذه المنشاة يريدون هؤالء اإلفراد في المنشاة النهوض

بهذه المؤسسة إما مقترحات أو أدوات جديدة فيكون من أسفل إلى اعلي ألنهم همالمنفذين وألقرب للعملية اإلنتاجية في المنشأة ((.

االتصاالت األفقية / وتهدف إلى انسياب المعلومات على نفس المستوى اإلداري من.2التنظيم .

االتصاالت القطرية / وتهدف إلى انسياب المعلومات في مستويات إدارية مختلفة.3 ليس بينهم عالقات رسميه كان يتصل مدير اإلنتاج بأحد أقسام التسويق أو شئون

الموظفين. والرسم التالي يوضح هذه األقسام : األنواع الثالثة االتصاالت : )) تكلمنا عن االتصاالت النازلة وهي من األعلى إلى األسفل من رئيس مجلس اإلدارة أو

المدير العام إلى مدير إدارة التسويق ومدير شئون المالية ومدير إدارة اإلنتاج أيضا اتصاالت صاعده وهي ما تكلمنا عنها باإلدارة اإلشرافية أو التنفيذية إلى رئيس مجلس

اإلدارة أو المدير األعلى أو العام ما يسمى باالتصاالت الرسمية واالتصاالت الغير رسميه ,طبعا االتصاالت الرسمية هي التي تلتزم بالهيكل التنظيمي الموجود بين أيدينا

إما االتصاالت الغير رسميه هي التي ال تلتزم بالعملية الهرمية أو ما يسمى بالبيروقراطية فالرئيس مجلس اإلدارة ممكن إن يكلم مدير إدارة اإلنتاج دون إن يتكلم مع المدير العام فهذا ما نسميه باالتصاالت الغير رسميه وهي القطرية , طبعا لكل واحد من هؤالء فوائد

آو ما نسميه بالمميزات والسلبيات لكن مميزات االتصاالت الرسمية هي أفضل بكثير فيما يتعلق بالقطاع العام أو القطاعات الحكومية أالن هنالك انظمه واضحة وإجراءات

واضحة ومهام واضحة لكل مدير من هؤالء المدراء وبتالي يكون هذا التسلسل الطبيعي

-58-

البيروقراطي الهرمي الموجود في المنشأة بينما يكون في القطاع الخاص أفضل فيكثير من األحيان االتصاالت الغير رسميه ألنها دائما تدعو إلى ما يسمى بالربحية (( .

سادسا / طرق االتصال : يتم االتصال بين جميع أقسام النشاط اإلداري بطرق مختلفة التبادل المعلومات ومن أهم

هذه الطرق ما يلي : االتصاالت المكتوبة : وهي المدونة ويمكن إيصالها عن طريق البريد أو عن طريق.1

المناولة وتأخذ أشكاال كثيرة منها :التبليغات .أ.النشرات العامة .ب.الخطابات اإلدارية . ج.التقارير .د.

االتصاالت الشفهية : وهي غير المدونة وتأخذ إشكاال كثيرة منها :.2االتصال الشخصي المباشر .أ.االجتماعات الرسمية .ب.االجتماعات غير الرسمية .ج.

االتصاالت غير اللفظية : عن طريق مالمح الوجه لغة العيون وحركات الجسم ..3سابعا / أنماط شبكات االتصال :

شبكات االتصال الرسمية . وهي تمثل خمسة إشكال : أرجو السماع للمحاضرة دقيقه ).1(15,55 – إلى 12,30

.النمط الدائرة / ويمكن لشخص من االتصال بالموظفين عن يمينه ويساره فقطنمط السلسة يمكن الشخص من االتصال بالموظفين عن يمينه ويساره فقط إال إن

طرفي السلسلة ال يقدر على االتصال إال بشخص واحد.نمط العنقود / يمكن شخص واحد )مساعد المدير ( من االتصال بأربعة أشخاص آخرين

وال يمكن ألي هؤالء األربعة االتصال ببعضهم البعض بصوره مباشره .نمط العجلة / يكون هناك شخص محوري )المدير ( ويكون هو المصدر الرئيس لالتصال

وتتم االتصاالت اإلفراد من خالله فقط .نمط النجمة / يمكن ألي شخص االتصال مع أي شخص أخر وبدون أي قيود ويحتل هذا

النوع الديمقراطية المطلقة. ويكون هناك مميزات وسلبيات طبعا ما تعتمد على حجم المنشأة على جغرافية المنشأة على مدى قدرة المدراء والموظفين بمعرفة مهامهم ومسؤولياتهم أيضا معرفة حقوقهم وواجباتهم على أساس ال يكون هناك عشوائية في عملية االتصال وإنما يكون هناك نوع من التنظيم لهذه المنشأة هناك بعض المنشات ال تصلح لها نمط النجمة وإنما يصلح لها

نمط العجلة وأيضا النمط الدائري والتسلسلي وهكذا . شبكات االتصال الغير رسميه : وتتم خارج التنظيم الرسمي خالل الجماعات غير.2

رسميه ودوافع ذلك ما يلي :وجود رغبات وحاجات يرغبون في إشباعها. (1التنظيم الرسمي ال يتمتع بالمرونة .(2سيطرة القياديين في المنظمة على جميع األمور .(3عدم توفر مبدءا لعدالة. (4القيادة الدكتاتورية .(5 عدم وضوح القنوات الرسمية وطول اإلجراءات . )) يكون هناك بما يسمى(6

باإلجراءات ونحن نؤكد عليه جانب )الريجنرلي( الهند ره وهي تقليل اإلجراءات اإلدارية

-59-

كل ما كانت اإلجراءات الرادارية قليله كل ما أدى إلى عدم وجود االتصال غير الرسمي وبتالي وجود االتصاالت غير الرسمية هو احد األسباب القوية له طول اإلجراءات وأيضا

وجود الدكتاتورية واحتفاظ القياديين بالمعلومات وبتالي البد من وجود االتصاالت غيررسميه بين هؤالء الموظفين (( .

ثامنا / خصائص االتصال الجيد: ))طبعا عندما نتكلم عن خصائص االتصال الجيد معناته إن هناك عكسها خصائص االتصال

غير الجيد فعندما تحقق هذه الخصائص (( .يكون هناك اتصال جيد من هذه الخصائص :إن يكون االتصال مبني على أهداف محدده..1ضرورة توفر الثقة والمصداقية بين العاملين واإلدارة ..2إن يتناسب االتصال مع درأك اإلفراد وفهمهم وخبرتهم ..3 إن يكون االتصال في ضوء احتياجات المنظمة .))ألنه في أحيان كثيرة كما تقول.4

إن االتصال في ضوء احتياجات المنظمة قد يكون هناك اتصاالت كثيرة و ليستفي احتياجات المنظمة(( .

إتباع التسلسل الهرمي في التنظيم ..5اإلصغاء الجيد ..6

تاسعا / معوقات االتصال : معوقات شخصيه: (1

تباين اإلدراك .أ.

اإلدراك االنتقائي .ب.

االنطواء .ج.

حبس المعلومات .د.هـ. تشويه المعلومات .

سوء العالقات بين اإلفراد.)) طبعا عندما نتكلم عن المعوقات هناك معوقات ما نسميهو. بالمعوقات الشخصية وتكلمنا في محاضرات سابقه عن العوامل الشخصية من تباين

اإلدراك تكلمنا عن اإلدراك تكلمنا أيضا اإلدراك االنتقائي أيضا أحيانا من بعض المعوقات الشخصية النطواء فإذ كان هنالك تباين بين هؤالء الموظفين يكون هناك معوقات االتصال

إدراك انتقائي بمعنى إن يكون هنالك انتقائية للمعلومات االنطواء أحيانا يكون الشخص المسئول منطوي على نفسه فيكون جميع المعلومات عنده لكن ال يعطي غيره من

المعلومات إن يحبس أيضا المعلومات لديه فما يعطي الموظفين تشويه لمعلومات التي يملكها ثم سوء العالقات بين اإلفراد وهذا من اخطر األمور عندما نتكلم عن معوقات

االتصال إذا كان هنالك سوء تفاهم بين الموظفين سوء تفاهم بين الرئيس والمرؤوس سوء تفاهم بين رئيس ورئيس اعلي منه هنا تكون كارثة لهذه المنشأة ألنه يكون هناك

محطة يتوقف فيها المعلومات والتي تكون من سياسات هذه المنشأة إن تكون هذه المعلومات موجودة التخاذ القرارات لنهوض بهذه المؤسسة التطوير هذه المؤسسة

للوصول إلى أفضل ما تملكه هذه المؤسسة ((. معوقات تنظيمية :(2

عدم وجود هيكل تنظيمي ..1عدم كفاءة الهيكل التنظيمي ..2عدم االستقرار التنظيمي ..3 عدم وجود إدارة للمعلومات أو القصور فيها .))إذا ال يوجد معلومات فمن باب أولى.4

ان يكون معوقات االتصال أساسي في هذا الموضوع (( .

-60-

المعوقات البيئية :(3 ـــ نوع اللغة المستخدمة في العملية االتصالية. )) طبعا ألغه عندما تتكلم ألغه العربية1

أو تتكلم لغة انجليزية أو تتكلم لغة فرنسيه فهذه تعتبر من لمعوقات البيئة (( . ـــ التشتت الجغرافي وحجم المنشأة . ))عندما يكون فرع واحد فقط يختلف عملية2

معوق االتصال عندما يكون عندي عشرة فروع أو خمسة عشر فرعا لهذه المنشأة ,عندما نركز على جوانب المعوقات ألشخصيه في مجملها والمعوقات التنظيمية

في مجملها ثم المعوقات البيئة في مجملها ونقضى على هذه المعوقات يكون من باب أولى إن هذه المنشاة يكون االتصال فيها اتصاال جيدا وان يكون وصول المعلومات في

وقتها ووصول المعلومات فئ مكانها أتحاذ القرارات يكون صحيح وصائب ((عاشرا:زيادة فعالية االتصال:

إن تكون الرسالة موجزة وواضحة ومفهومة.(1اختيار وسيلة االتصال المناسبة.(2محاولة جذب انتباه وتفكير المستقبل.(3تقديم المعلومات بتسلسل منطقي .(4تطوير وبناء الثقة بين إطراف عملية االتصال )المرسل والمستقبل (.(5المتابعة من قبل المرسل للتأكيد من فهم المستقبل للرسالة.(6

وفي الختام يمكن إن نقول : إن االتصاالت الجيدة هي من أهم عوامل نجاح المؤسسات والمنظمات ألنها تقوم بنقل جميع المعلومات المكتوبة والشفهية والمرئية والمسموعة والرسمية وغير الرسمية , وتعين على أداء وظائف اإلدارة من تخطيط وتنظيم وتوجيه

ورقابه إن الثورة التقنية أو التكنولوجية قد أحدثت تحوالت وتغيرات جذريه في حياة المنظمات مما جعل الحصول على المعلومات ومن ثم اتخاذ القرارات أسهل وأسرع

ومن ذلك البريد االلكتروني واالنترنت والمراسالت الفورية والبريد الصوتي وغيرها ......

( 11المحاضرة ) التــفـــــاوض

في هذه المحاضرة وهي المحاضرة الحادي عشر سوف نتكلم عن موضوع مهم من مواضيع السلوك التنظيمي وهو ما يسمى بالتفاوض , وسوف نتكلم عن مجموعه من

العناصر :. مفهوم التفاوض. عناصر التفاوض. أهداف التفاوض. تأثير الشخصية والثقة على عملية التفاوض. خطوات عملية التفاوض. استراتيجيات التفاوض . القوه والتفاوض شروط التفاوض. المفاوض الناجح .وأساسيات العملية التفاوضية

ومن أولى هذه التعاريف : أوال : مفهوم التفاوض :- ( : بأنه العملية التي من خاللها يريد األشخاصJOHNSON- ما عرفه جونسون ) 1

الوصول إلي اتفاق لكنهم يختلفون حول طبيعة هذا االتفاق فيحاولون الوصول إلي تسوية .

-61-

الهدفالموقفةs\ القضية

األطراف

( : بأنه العملية التي يحاول فيهاSEBENIUS & LAX- وعرفه الكس وسوبنيس ) 2طرفان أو أكثر الوصول إلي اتفاق مقبول حول موضوع أو موضوعات مختلف عليها .

- وعرفه الخضيري : بأنه موقف تعبيري حركي قائم بين طرفين أو أكثر حول قضية3 من القضايا يتم من خالله عرض وتبادل وتقريب ومواءمة وتكييف وجهات نظر واستخدام كافة أساليب اإلقناع للحفاظ علي المصالح القائمة أو للحصول علي منفعة جديدة بإجبار

الخصم بالقيام بعمل معين أو االمتناع عن عمل معين في إطار عالقة االرتباط بين أطرافالعملية التفاوضية تجاه أنفسهم أو اتجاه الغير .

ثانيا : عناصر التفاوض ) أربعة ( :-درجة االنتفاع واالعتمادية المتبادلة بين طرفين أو أكثر .-1 أن يكون هناك خالف منظور بين األطراف المتفاوضة . )) يعني عندما ال يكون هنالك-2

درجه من االنتفاع أو خالف منظور فما يكون هنالك تفاوض (( .تكافؤ الفرص لألطراف المتفاوضة .-3أن يكون هناك احتمال لالتفاق .-4

وهناك تصنيف آخر لعناصر عملية التفاوض كما في الرسم التالي : القضية ..1اإلطراف ..2القضية ..3 الهدف ..4

))ماذا نقصد بالموقف (( هو : يعد التفاوض موقف ديناميكي حركي وهو موقف تعبيري وهو موقف مرن الموقف : .1

ويتضمن عدة عناصر منهاالترابط-1التركيب -2إمكانية التعرف والتمييز-3األتساع ألزماني والمكاني . -4التعقيد .-5الغموض . ))هذا ما يتعلق بالموقف (( .-6 يتم التفاوض عادة بين طرفين أو أكثر حسب تشابك المصالح إما أطراف األطراف : .2

مباشرة أو غير مباشرة كل من القسمين تشكل قوة ضاغطة يمكن أن تقوم بدور مؤثربالسلب أو باإليجاب .

البد للتفاوض من قضية معينة تمثل محور العملية التفاوضية وهي إما قضية القضية : .3 إنسانية عامة أو خاصة أو اجتماعية أو سياسية وغير ذلك ومن خاللها يتم تحديد الهدف من

التفاوض ومراحله ونقاطه وأجزائه ومن ثم اإلطار الذي يجب أن تدور في نطاقهالمفاوضات .

من خالله يتم قياس مدي تقدم الجهود التفاوضية و غالبا ما يتم تقسيمه إلي الهدف :.4أهداف مرحلية وجزئية فهي تتم في إطار من التوازن بين المكاسب والخسائر

)) ال نعتقد انه دائما أن التفاوض يكون هناك مكاسب دائما وإنما يكون أحيانا*مالحظة : البد من الخسائر فحنا نتكلم عن ما يسمى بالمكاسب طويلة المدى والخسائر قصيرة

المدى فعندما نقارن بين المميزات والسلبيات المكاسب طويلة المدى والخسائر قصيرة المدى يكون هناك توازن لدي عملية التفاوض بين الطرفين وسوف نتكلم عن هذا الجانب

-62-

في االستراتيجيات بأذن الله (( .ثالثا : أهداف التفاوض ) هدفين ( :-

هناك هدفين رئيسين للتفاوض :الوصول إلي اتفاق يرضى عنه الطرفين .-1 تحسين التعاون وتحسين فاعلية االعتمادية بين المتفاوضين .وعدم اإلضرار بالحد-2

األدنى من ذلك التعاون . وفي عملية التفاوض يجب النظر إلي المكاسب الرئيسة والفرعية فقد تكون المكاسب كبيرة علي المدى القصير لكنها قد ال تكون علي العكس في المدى الطويل لذلك يجب علي المفاوض حساب األهداف البعيدة واالحتياجات اإلنسانية التي تكون مكسبا حقيقيا

علي المدى البعيدرابعا : تأثير الشخصية والثقة علي عملية التفاوض ) أربعة ( :-

هناك أربعة شخصيات بصفة عامة يمكن للمدير أن يواجهها علي طاولة المفاوضات : المفاوض القوي / وهذا يهتم بالمهام والنتائج ويبحث عن التحدي والفرص ولديه-1

القدرة علي المواجهة واتخاذ القرار . المفاوض المقنع / وهذا النوع يتميز باالنفتاح واجتماعي وذي طموح ويتميز بالشدة-2

والصرامة ولكن تحت غطاء اللطف والود واإلقناع . المفاوض الواثق / يتميز بالجدية ويمكن االعتماد عليه حيث يقاوم التغيير المفاجئ-3

ويشيع االرتياح علي طاولة المفاوضات ويستمد ثقته من ماضيه في عملية اتخاذ القرار . المفاوض المتردد / يفتقر هذا النوع إلي الثقة ويحتاج إلي غطاء يحتمي به فهو-4

انطوائي ومتردد ويفشل ويتصدع تحت ضغط عملية التفاوض .

خامسا : خطوات عملية التفاوض ) أربعة ( :- ويقوم كل طرف باالستعداد لعملية التفاوض بفترة كافية بجمعمرحلة اإلعداد : -1

المعلومات الضرورية عن الطرف اآلخر سواء الناحية التاريخية – السلوكية – النمط المتبعفي المفاوضات – كيفية الوصول إلي اتفاقيات سابقة .

يجب علي كل طرف من أطراف التفاوض أن يحدد نقطةمرحلة تقييم البدائل :-2 القبول من وجهة نظره ويحاول كل طرف تحديد ما يسمي بمجال االتفاق وهي المساحة

التي يمكن أن تكون مقبولة لطرفي التفاوض للوصول إلي اتفاق . : يتصرف المتفاوضون أساسا إلرضاء وإشباعمرحلة تحديد االهتمامات-3

اهتماماتهم وهم بذلك يقبلون أراء ووجهات نظر األطراف األخرى . يلجأ المتفاوضون إلي المقايضةمرحلة المقايضة والمصالح المشتركة :-4

إلشباع اهتمامات كل طرف وذلك عن طريق : البدء بتحديد أسوأ وأفضل النتائج المحتملة ومن ثم وصف ما يمكن إن تعكسه هذهأ-

المقايضة من مزايا . دراسة العالقة بين ما يمكن تحقيقه من فوائد علي األطراف الرئيسية ب-

وهناك تقسيم آخر لخطوات عملية التفاوض كما في الرسم التالي : )) أوال تحديد وتشخيص ( تهيئة2( ثم استخالص المصلحة المشتركة ثم نأتي إلى الرقم )1القضية كما في الرقم )

( تشمل أربعة أمور وهي ما4( قبول الخصم للتفاوض رقم )3المناخ التفاوضي ثم رقم ) يسمى بالتمهيد لعملية التفاوض الفعلية واإلعداد لها , اختيار فريق التفاوض وإعداده , وضع اإلستراتيجية التفاوضية , االتفاق علي أجندة المفاوضات , ثم إعداد مكان التفاوض , وهذا مهم أحيانا يكون مكان التفاوض إذا كان في إحدى الشركات , إذا كان هناك تفاوض بين

شركتين ) أ - ب ( إذا كان في مكان ) أ ( فيكون هنا اقوي عملية التفاوض لــ) أ إلى ب (

-63-

لماذا ؟ الن ) أ ( يملك قدرة المكان تأثير المكان أحيانا الصوت أحيانا اإلضاءة أحيانا البيانات ما يقدم من بيانات عندما يكون في مؤسسته تكون جميع البيانات تحت إمرته قد

ينسى بعض المعلومات الحصول عليها أسرع عندما ينتقل إلى موقع أخر وهكذا إذا هذه ( ما يسمى ببدء5إعداد مكان التفاوض مهم جدا في العملية التفاوضية ثم ننتقل إلى رقم )

ضغوط , عوامل مؤثرة . جلسات لتفاوض الفعلية من التكتيكات, أدوات , مائدة التفاوض , ( ال6 ( وهو الوصول إلى االتفاق وتوقيعه . عندما ال نصل إلى رقم )6ثم ننتقل إلى رقم )

( وهي الراجعة لما1يكون هنالك اتفاق وال يكون هنالك توقيع هذا االتفاق , نعود إلى رقم ) يسمى بتحديد وتشخيص القضية التفاوضية ثم نبدأ من جديد من المرحلة األولى إلى

المرحلة الخامسة وهكذا ((...

سادسا : استراتيجيات التفاوض ) إستراتيجيتان ( :-يوجد إستراتيجيتان يمكن اللجوء إليهما في عملية التفاوض

(WIN – LOSAإستراتيجية الكاسب الخاسر ) -1هدفها التفاوض وجعل الحل يميل لطرف دون آخرأ.

ب.كل طرف يضع شروطا في البداية تكون متصلبة لكنها ليست نهائية ثم يغيرهابناء علي مقترحات وردود الطرف اآلخر

-64-

ج.يميل كل مفاوض إلي الحصول علي أكبر قدر من المعلومات عن أفضليات الطرف اآلخر وإعطاء أقل قدر من المعلومات وفي بعض األحيان معلومات مضلله عن

أفضلياته (Problem – Solvingإستراتيجية حل المشكلة ) -2

توضيح المعلومات األساسيةأ. تعريف المشكلة ومحاولة تشخيص أسبابها والبحث عن بدائل لحلول مناسبةب.

تحظي برضا طرفي النزاعوالجدول التالي يوضح االختالفات بين استراتيجيات التفاوض

* إستراتيجية الكاسب * إستراتيجية حل المشكلةالخاسر

- يعرف الخالف كحالة كسب1- يعرف الخالف كمشكلة مشتركة 1وخسارة

- يسعي لهدفه الخاص فقط2- يسعي ألهداف مشتركة 2- إجبار الطرف اآلخر لالذعان3- يحاول إيجاد حلول مقبولة للطرفين 3 - ال يظهر رغباته ويضلل الطرف4- يظهر رغباته بوضوح 4

اآلخر- ممارسة القوي علي اآلخرين5- يحاول إيجاد توازن القوي 5- تزييف المعلومات6- إعطاء معلومات صحيحة 6- اللجوء للتهديدات7- تجنب التهديدات 7- تصلب في المواقف8- مرونة في المواقف للوصول إلي االتفاق 8- اللجوء إلي سلوك المفاجآت9- سلوك يتسم بالوضوح والتوقع 9

- إظهار التعاون الستغالل10- اللجوء للتعاون لزيادة الثقة 10اآلخرين - العزلة وممارسة الضغط11- االستعانة بطرف ثالث للوصول لالتفاق 11للكسب

تابع سادسا : استراتيجيات التفاوض :- يجب أن نفرق بين ثالثة أمور لإلستراتيجية التفاوضية / والسياسية التفاوضية / والتكتيك

التفاوضي . اإلستراتيجية التفاوضية هي اإلطار العام الذي يحكم السلوك التفاوضي وعادة ما يتركز

علي أهداف بعيدة المدى وبمعني آخر هي اإلطار العام الذي يحدد الطريق والمسار ويضعالقواعد والمنطلقات األساسية للعمل والمهام التفاوضية .

و من أمثلتها :

إستراتيجية التكامل-1إستراتيجية تطوير التعاون الحالي -2إستراتيجية تعميق العالقة القائمة -3إستراتيجية توسيع نطاق التعاون بمده إلى مجاالت جديدة . -4إستراتيجية اإلنهاك )االستنزاف(-5

)) وهذه العناصر الخمسة السابقة تندرج تحت ما يسمى بمنهج المصلحةالمشتركة((

إستراتيجية التشتت )التفتيت(-6إستراتيجية إحكام السيطرة -7

-65-

إستراتيجية الدحر )الغزو المنظم(-8إستراتيجية التدمير الذاتى-9

من واحد إلى خمسه تندرج0 )) و هذه العناصر من ستة إلى تسعة تندرج تحت الصراع تحت ما يسمى بمنهج المصلحة المشتركة((

- السياسة التفاوضية : هي مجرد إطار عام حاكم لكل جلسة من جلسات التفاوض تسير2 عليه أو في نطاقه و إطاره هذه الجهود التفاوضية و الموصل في نهايته إلى تحقيق

اإلستراتيجية التفاوضية فهي تعد اقصر زمنا و اقل شموال و حجما من أالستراتيجيه ومنأمثلتها و سياساتها المضادة ما يلي :

سياسة االختراق التفاوضية / سياسة الجدار الحديدي التفاوضية-1سياسة التعميق التفاوضية / سياسة التعتيم التفاوضية-2سياسة التوسع التفاوضية / سياسة التضييق التفاوضية-3سياسة إحداث التوتر التفاوضي / سياسة االسترخاء التفاوضي -4سياسة الهجوم التفاوضي / سياسة الدفاع التفاوضى-5سياسة التدرج التفاوضي /سياسة الصفقة الواحدة التفاوضية-6 سياسة المواجهة المباشرة والصريحة في التفاوض / سياسة المراوغة و االلتفاف-7

0في التفاوضسياسة التطوير التفاوضية / سياسة التجميد التفاوضية -8 - التكتيك : هو يرتبط بعمليات تنفيذيه و مناورات تخدم اإلستراتيجية فهو تحرك جزئي في3

إطار عام مجدد مسبقا و بمعنى أخر هو التصرف الوقتي أو اللحظي الذي يستدعيه الموقف التفاوضي و الذي يعتمد على سلوك أو التصرف المباشر في جلسة المفاوضات و

من ثم فهو األقصر زمنا و األقل شموال و حجما من كال من اإلستراتيجية و السياسة

ومن أمثلتها : - تكتيك كسب الثقة و االحترام المتبادل 1- تكتيك إثارة الشهية 2- تكتيك الطيب و الشرس 3- تكتيك اإلشعار بالذنب و تأنيب الضمير4- تكتيك عكس االتجاهات و تغيير المواقف 5- تكتيك تجزئة المجموعات الكلية 6- تكتيك تجميع الجزئيات الفرعية7- تكتيك اإلخفاء و االبراز8- تكتيك التهوين و التهويل 9

الخ ))إذا فرقنا بين ثالثة أمور أالستراتيجيه0000-تكتيك التشويش و التضليل10والسياسة ثم التكتيك (( .

تابع / سادسا استراتيجيات التفاوض : ))عندنا عناصر كثيرة وهي امتداد لما كتب , التبديل و التعيس / قلب الحقائق / إعادة

التكوين و التشكيل / التراكم / المناورة / المواجهة / الهروب / العراقيل لكسب الوقت / التوضيح / التعتيم /الجدل / تعزيز الموقف و الكسب الدائم /الحلول الوسط / التخويف /

جذب االنتباه / اللمس / والهروب / أيضا التلميح / واإلشارة الخفيفة / التضامن المرحلي / الصامت المرحلي / فرض األمر الواقع / اللجوء إلى التحكيم / الحل المر / والحل

-66-

المعقول / ازدواجية التعامل . كل هذه أنواع من التكتيكات التي ممكن إن تؤخذ فيما يتعلق باالستراتيجيات في التفاوض فعندنا أكثر من خمس وخمسون تكتيك لعملية التفاوض (( .

يوجد جدول في المحاضرة فيه جميع التكتيكات وفيه بعض الصعوبة وكتبت ما مالحظه /ذكره األستاذ فقط ) في الدقيقة العشرون ( .

سابعا : القوة و التفاوض )أربعة ( :- تكون المفاوضات أكثر فاعلية حينما تكون هناك عالقة تعاون بين المفاوضين مبنية على

( ما يلي :Waltonتوزيع متوازن للقوة و لقد الحظ ولتون ) الشخص األقل قوة سوف يميل إلى عدم الوثوق في الطرف األخر العتقاده-1

0انه سوف يلجا إلى استخدام قوة لتعظيم مصالحه بصفة عامة عدم توازن القوة بين المتفاوضين يؤدى إلى وجود اتجاهات سلبية من-2

0األضعف لالقوى فى الجانب األخر فان الشخص األكثر قوة يميل إلى التقليل من النوايا الحسنة-3

0للمفاوض األقل قوة0عدم التوازن في القوة يولد عدم الوضوح في اآلراء و االفكار-4

ثامنا : شروط التفاوض )خمسة ( :-0القوة التفاوضية : مدى السلطة و التفويض الذي تم منحه للمفاوض-10المعلومات التفاوضية : التي تجعله يجيب على جميع األسئلة محل التفاوض-2 القدرة التفاوضية : و ذلك عن طريق االختيار الجيد لألعضاء الفريق و تحقيق االنسجام-3

0بينهم و تدريبهم و متابعتهم و توفير كافة التسهيالت المادية و المعنوية لهم 0الرغبة المشتركة لدى أطراف التفاوض-4 المناخ المحيط و ذلك من خالل سخونة القضية و توازن المصالح بين األطراف-5

المتفاوضةتاسعا : المفاوض الناجح و أساسيات التفاوض :-

المفاوض الناجح له أساسيات منها :-0أن يكون مقتنعا أوال بالعملية التفاوضية قبل إقناع االخريين-1 استخدام األساليب غير المباشرة في التفاوض و كسب نقاط التفاوض كلما أمكن ذلك-2

00ضرورة تهيئة الظروف و إعداد النفس لتقبل اآلراء -3 التفاوض الدائم و مقابلة الثورات العارمة و االنتقادات الظالمة أحيانا بربطها بالهدوء-4

0المطلق و العقالنية الرشيدة0التجديد المستمر في طرق و أساليب تناول الموضوعات -5 عدم البدء في الحوار التفاوضي بجملة استفزازية أو نظرة عدوانية أو بحركة تعبر عن-6

0الكراهية0التحلي بالمظهر االنيق-70االستمتاع بالعمل التفاوضي -80ال يأس بالتفاوض و ال هزيمة مطلقة نهائية و دائمة فيه -9 0عدم االنخداع بظاهر األمور و االحتياط دائما من عكسها-10

(12المحاضرة ) الصراع التنظيمي

أوال : مفهوم الصراع التنظيمي :-

-67-

( بأنه العملية التي تسعى فيها وحدات نظام ما لتحقيق مصالحهاFred Luthans- تعريف )1على حساب مصالح وحدات أخرى.

( فيعرفه بأنه وضع تنافسي يكون فيه أطراف الصراع مدركين للتعارضBoulding- أما )2 في إمكانية الحصول على المراكز المستقبلية و يرغب كل طرف في الحصول على المركز

0الذي يتعارض مع رغبة الطرف االخر ( بأنه اضطراب أو تعطل في عملية اتخاذ القراراتMarch &Simon- وعرفه كل من )3

0بحيث تجد المنظمة صعوبة في اختيار البديل بأنه كفاح حول القيم والسعي من أجل المكانة و القوة و المواردCoser- و عرفه )) 4

0المتاحة حيث يهدف المتصارعون الى تحديد خصومهم أو القضاء عليهم ( بأنه العملية التي تبدأ عندما يرى أحد الطرفين أوThomas&Kilmann- و عرفه كال من )5

0يدرك أن الطرف اآلخر يعيق أو يحبط أو على وشك أن يحبط اهتمامه ( بأنه الموقف الذي تتعارض فيه بشكل أساسي الظروف و الممارسات وSmith- وعرفه )6

0األهداف المختلفة ( بأنه عدم اتفاق بين عضوين أو جماعتين أو أكثرStoner&Freeman- و عرفه كال من )7

داخل المنظمة و ينشأ عن وجود اعتماد متبادل بينهما في أنشطه العمل أو نتيجة الختالف0مراكزهما أو أهدافهما أو قيمهما أو ادراكهما

يالحظ من هذه التعارف أن هناك اختالف بينهم ووضع تعريف أكثر دقه البد من مراعاةاألمور التالية وهى :

0- التركيز على السلوك الصريح للتدخل بغرض التأثير أو إعاقة تحقيق األهداف 10- أن تكون هناك أهداف أو مصالح أو أفكار يدرك أي من الطرفين وجود تعارض بينهما20- وجود تفاعل واعتماد متبادل بين الطرفين3- أن الصراع عملية إدراكية وعاطفية إلى جانب كونه سلوكا صريحا .4

* والبد من التفريق بين الصراع التنظيمي والتنافسي فالصراع هو سلوك هدفه إعاقة طرف اآلخر أما التنافس فهو الوصول إلي الهدف دون محاولة إعاقة أو اإلساءة أو اإلضرار

بالطرف اآلخر .ثانيا : أسباب الصراع ) ستة ( :-

( األسباب التالية للصراعHodge & Anthong* هناك أسباب كثيرة للصراع يقترح كل من ) ) ستة ( :

0- التعارض أو التغيير في األدوار 10- التغيير في الصالحيات التي يتمتع بها الفرد أو الجماعة20- التغيير في المركز أو الوضع الوظيفي 30- حدوث ازدواجية أو تدخل في العمل40- التنافس علي نفس الموارد المتاحة بين أفراد المنظمة50- االختالف في الثقافة6

)) طبعا وأهم هذه العناصر هي التنافس علي نفس الموارد المتاحة بمعنى عندما يكون لدينا وظائف محدده وخصوصا في الوظائف القيادية في المنشاة مثال من العاشرة إلى

الخامس عشر أو ما يسمى من الوظائف في القطاع الحكومي بما يسمى بالوظائف التنفيذية والوظائف العليا وهي الوظائف القيادية هنا تضيق الفجوة فيما يتعلق في الوظائف فتكون كأنها عنق زجاجه بين هؤالء الموظفين فيبدأ الصراع بينهما , لكن نريد إن نوضح مثل ما ذكرنا منذ قليل الفرق بين الصراع والتنافس الدين اإلسالمي حثنا على قضية مهمة وهي التنافس في فعل الخير مثله هنا التنافس في فعل الخير خارج العمل إن يكون تنافسا في فعل الخير داخل العمل واألصل من الحصول على الوظائف أو على الموارد هو لبذل هذه

-68-

الموارد في وجوه الخير أوان يكون هذا القائد , قائد خير على زمالئه وعلى من يعولهم أومن يدير إعمالهم أو من موظفيه التنفيذيين (( .

( بين األسباب العقالنية للصراع وغيرKatz & Kahn*هناك تقسيم آخر يميز كال من ) العقالنية أنه كما يلي :

- األسباب العقالنية مثل الصراع الوظيفي واإلعتمادية المتبادلة بين األنظمة الفرعية1والصراع الهيكلي

- األسباب غير العقالنية مثل العدوانية في السلوك وتحريف المعلومات وغيرها من2العوامل الشخصية واإلجتماعية للصراع

ثالثا : خصائص الصراع ) خمسة ( :-من خصائص الصراع ما يلي :

- وجود أهداف أولية غير متكافئة لدي أطرافه1- يعتبر التوتر بعدا أساسيا في الصراع2- يمثل الصراع وضعا مؤقتا رغم وجود الصراعات المزمنة3- اإلجبار في قبول الحل أو اإلتفاقية4- األعباء والتكاليف الباهظة التي يفرضها الصراع علي األطراف المعنية5

رابعا : مستويات الصراع ) أربعة ( :-- الصراع علي مستوي الفرد ) اثنين ( :1

صراع الهدف:أ- الصراع بين هدفين إيجابيين . )) هناك ما يسمى بالصراع بين هدفين ايجابيين إن يكون-1

هناك ايجابي بمعنى إن يكون هناك صراع في فعل خير كلها صراع من اجل الخيركلها من اجل نماء هذه المؤسسة والنهوض بها وتطويرها وتغييرها إلى األفضل ((

الصراع بين هدف إيجابي وآخر سلبي .)) هنا فعل خير وهنا فعل شر (( .-2 الصراع بين هدفين سلبيين . )) إن تكون كلها سيئة وتعود على المنشاة بالنتيجة-3

السيئة سواء كان للمنشاة أو لإلفراد (( .0 صراع الدور: ويرجع إلي عدم وجود وحدة األوامر وتسلسلها ب-

ويمكن التمييز بين خمسة منها:0ال يمكن للفرد أن يعمل دون مخالفة لبعض القوانين والقواعد-10إتباع سلوك دور معين يتعارض مع سلوك دور آخر-20القيام بدورين في آن واحد-30إرغام الفرد علي ممارسة قيم وأخالقيات تتعارض مع قيمه وأخالقياته-40تعدد األدوار دون تحديد أولويات-5

* صراع الدور في المنظمة يرجع لألسباب التالية ) ثالثة ( :0الهيكل التنظيمي .10 المركز الوظيفي.20 أسلوب اإلشراف.3

- الصراع علي مستوي األفراد ) أربعة ( :2 وهو الصراع الذي يقع بين الفرد ورؤسائه وزمالئه ومرؤوسيه داخل المنظمة ويعتبر نموذج

(( من النماذج الشائعة لتحليل ديناميكيةTHE JOHARI WINDOW>> جوهاري << )) الصراع بين األفراد ويمثله الشكل التالي :

-69-

األولي الحالةمن يقلل مما الحاالت أفضل وهذه واآلخرين نفسه يعرف الفرد

صراعات أو مشاكل أي حدوث احتمال

الثانية الحالةاآلخرين مع التعامل في وحذرا مترددا يجعله مما فقط نفسه يعرف الفرد

اآلخرين بسلوك والتنبؤ التفسير علي قدرته لعدم

الثالثة الحالةواالنزواء االنطواء إلي يميل يجعله مما فقط اآلخرين يعرف الفرد

معلومات من يخصه ما معرفته لعدم العمل في زمالئه عن بعيدا

الرابعة الحالةالتي الحاالت أسوأ من وهذه اآلخرين يعرف وال نفسه يعرف ال الفرد

وصراعات مشاكل حدوث احتمال من يعظم مما الصراعات مستوي في تكون

عندما نقول إن الفرد يعرف نفسه أو الفرد ال يعرف نفسه يقابله الفرد يعرف : اآلخرين و الفرد ال يعرف اآلخرين . ما معنى هذا الكالم في الحالة األولى

:الصراع علي مستوي الجامعات ) اثنين ( - 3 وهو الصراع الذي ينشأ بين مختلف الوحدات اإلدارية داخل المنظمة ويأخذ هذا المستوي

شكلين رئيسيين هما : الصراع األفقي : ))كما تكلمنا عن الهيكل التنظيمي وأيضا االتصال في المحاضرات-1

السابقة تكلمنا عن مفهوم األفقي والراسي (( . وهي التي تقع في مستوي تنظيمي واحد مثل الصراع الذي ينشأ بين إدارتين اإلنتاج

0والتسويق الصراع الرأسي : وهي تقع في مستويات إدارية مختلفة مثل الصراع الذي ينشأ بين-2

0اإلدارة العليا واإلدارة الدنيا

-70-

الفرد يعرفاآلخرين

الفرد ال يعرفاآلخرين

12الفرد يعرف نفسه

الفرد ال يعرف34نفسه

:الصراع علي مستوي المنظمات ) خمسة ( - 4وهو الصراع الذي ينشأ بين منظمة وبيئتها الخارجية . )) يحدث بين (( :

0الجهات الحكومية-1 0المالكون-20المستهلكون-30الموردون-40المنظمات المنافسة-5

خامسا : التطور الفكري لدراسة الصراع التنظيمي ) اتجاهين ( :-اتجاه تقليدي :-1 )) وهذا ما تدعو إليه االتجاهات0النزاع داخل المنظمة سلوك غير مرغوب فيه -1

التقليدية في دراسة الصراع التنظيمي ينظرون إلى هذا الصراع على انه سلوك غير مرغوب فيه (( .

0وجود هذه الظاهر يوحي بوجود أمور خاطئة في المنظمة-20يجب علي المنظمة التخفيف من حدة الصراع أو القضاء عليه إن أمكن-30يجب عدم الحديث عن وجوده واجتنابه-40الحد من الصالحيات الممنوحة لألفراد-5االتجاه الحديث :-20الصراع ظاهرة حتمية ال يمكن اجتنابها-1 )) بمعنى انه يقوم بعمل غير طبيعي ومتميز البد0الصراع يكون أحد البواعث للفرد-2

من الصراع (( . )) بمعنى إن التنظيم في0إدارة الصراع والتفاعل معه بايجابية من مهام التنظيم-3

المنشاة البد إن يتعامل مع هذه الصراعات بنوع من أو بروح التعاون والمحبة واإلخاء وانه أمر طبيعي في هذه المنشاة فالبد إن يتعامل معه بان يكون هناك تغيير في الهيكلية

التنظيمية أو إن يكون هنالك تغيير في بعض اللوائح واألنظمة التي يحل مثل هذهاإلشكاليات (( .

))بمعنى إن يكون0إذا أثر الصراع ايجابيا علي األداء الجماعي فاألولي تشجيعه-4 هنالك تشجيع لمثل هذا الصراع إن يكون هناك تحمس لبعض اإلفراد بان ينتج إنتاج غير طبيعي أو إن يقوم بإعمال غير طبيعية إن يكون عمله متميزا فحسب االتجاه الحديث

ينظرون إلى الصراع على انه ايجابي (( .0انخفاض مستوي الصراع أو انعدامه يصاحبه تدني في مستوي االبتكار والتجديد-5

سادسا : مراحل الصراع ) أربعة ( :- مرحلة الصراع الكامن وهي اختالف وتشعب األهداف والرغبة في االستقاللية تسبق-1

0مرحلة الشعور بالحاجة إلي الدخول في الصراع مرحلة الشعور بالصراع وهو الشعور بالقلق والتوتر لدي األطراف المتصارعة وهي-2

0مرحلة توحي بالحاجة التخاذ موقف معين0مرحلة إظهار الصراع يبدأ كل طرف فعال بمحاولة إلحاق الضرر بالطرف اآلخر-3 مرحلة ما بعد الصراع وهي مخرجات الصراع فإما التوصل إلي حل مرضي يعقبه-4

0تعاون أو تسوده حالة عدم الرضا ويتفاقم الصراع سابعا : أنواع الصراع ) نوعين ( :-

-71-

الصراع المنظم / وهو الصراع المخطط له وهو من األنواع التي تتطلب تضامنا-10اجتماعيا

0الصراع غير المنظم / وهو الصراع التلقائي ويكون علي مستوي فردي -2 )) عندما نرى الصراع المنظم وهو ما نطلق عليه بـما يسمى بالصراع المخطط لصالح هذه

المنشاة الذي تكلمنا عنه منذ قليل إن يكون لهذا الصراع فوائد لهذه المنشاة, إن يكون لهذا الصراع دخل ايجابي على هذه المنشاة مما يزيد في عملية إرباح هذه المنشاة

والدراسات السلوكية عندما نظرت إلى النوعين المنظم والصراع غير المنظم هي أكدت على ما يسمى بالصراع غير المنظم التي ال تستطيع التحكم به أما الصراع المنظم وهي

التي تستطيع التحكم به تدعو إليه أحيانا وان يكون هنالك تضامنا اجتماعيا بين أعضاءالمنشاة (( .

ثامنا : آثار الصراع التنظيمي :-أوال: اآلثار اإليجابية :

)) لدى اإلفراد في المنشاة (( .0إبراز القدرات واالستعدادات الكامنة -1 )) والحوار وتبادل الثقافات أيضا تبادل الخبرات لدى0إتاحة الفرصة للنقاش-2

األشخاص أيضا العلم والمعرفة لدى اإلفراد هنالك فرصه للنقاش (( . )) كل ما كان هنالك صراع0شحذ همم العاملين علي اإلبداع و االبتكار والتجديد-3

منظم كل ما كان هناك إبداع وابتكار وتجديد وهو مثل ما يقال هناك خيط رفيع بين مايسمى بالصراع المنظم والصراع غير المنظم (( .

ثانيا : اآلثار السلبية : )) بمعنى انه يخرج عن0يدفع األطراف إلي سلوكيات وتصرفات غير مسئولة-1

اإلطار الطبيعي لعملية الصراع مما يجعله ينظم إلى الصراع الغير منظم (( .)) بين اإلفراد في المنشاة (( .0يؤدي الصراع إلي إعاقة العمل التعاوني-2 ))عندما تكون غير منظمه في0تعمل كثرة الصراعات علي تبديد الطاقات-3

المنشاة (( .تاسعا :إدارة الصراع التنظيمي :-

0تحديد أسباب الصراع ومعرفة مشاعر أطرافه-10التوصل إلي التكامل في أفكار األطراف المتنازعة-20التوصل إلي حلول حقيقية يمكن أن تدعم من قبل أطراف الصراع-30محاولة إعادة توجيه توترات األفراد-4

عاشرا : أساليب إدارة الصراع التنظيمي ) ثالثة ( :-0وضع أهداف مشتركة تتفق عليها األطراف المتصارعة-1التغييرات الهيكلية ) أربعة ( :-2

))هذا0إحالة الصراع لمختص أو مستشار يعالج الصراع بتحديد مسئوليات كل طرفأ-متى عندما يخرج من المنظم إلى غير المنظم (( .

0 تخفيف درجة االعتمادية بين المجموعات وجعلها معتمدة علي نفسهاب-0 تبادل الموظفين بين اإلدارات لتبادل الخبراتت-0 إيجاد وظائف تنسيقه بين وحدات وأقسام المنظمةث-

األساليب اإلدارية والسلوكية والقانونية ) أربعة (:-3( أوال : استعراض كال منHodage &Anthony( الطرق التالية لحل الصراع )5)

0استخدام القوة أو السلطة أو كليهما لحسم الصراع-10تلطيف أو تسكين الصراع عن طريق مواساة أطراف الصراع-20التجنب واإلنسحاب-3

-72-

متعاون

غيرمتعاون

التعاون بعد

0التوفيق بين أطراف الصراع-40المجابهة بالحقائق وتحليلها-5

( ثانيا : استعراض ما كتبةMary follet) ( الطرق التالية لحل الصراع ) ثالثة 0سيادة أو تغلب طرف في الصراع علي الطرف اآلخرأ-

0ب.التفاوض وذلك في محاولة إليجاد حلول وسط0ج.التكامل وذلك بالبحث عن حل يرضي األطراف المعنية

( ثالثا : أماKelly) ( فيعرض األساليب والطرق التالية لحل الصراع ) ثالثة التفاوض وهو العملية التي يتم بموجبها جمع أطراف الصراع بهدف الوصول إلي حلأ-

0تتفق عليه األطراف ب.التوسط وهو عملية للجوء إلي طرف محايد للمساعدة في حل الصراع يقوم بدور

0الوسيط بين األطراف المعنية ج.التحكيم ويتم اللجوء إليه بموافقة أطراف الصراع ) التحكيم االختيار ( أما التحكيم

0اإلجباري فيفرض بموجبه القوانين واألنظمة ( رابعا : استعراض كال منThomas & Kilmannالطرق التالية لحل الصراع )

أ.بعد التعاون ويتمدد من درجة غير متعاون إلي درجة متعاون ويحدد هذا البعد الدرجة التييصلها الفرد في إشباع حاجات الطرف اآلخر .

ب. بعد الحزم ويتحدد من درجة غير حازم إلي درجة حازم ويحدد هذا البعد الدرجة التييصل إليها الفرد في إشباع حاجاته .

وينتج من توحيد هذين البعدين خمسة أساليب إلدارة الصراع كما هو موضح في الشكلالتالي :

هنا في هذا الرسم عندنا أساليب إدارة الصراع هنا أسلوب التعاون وهو ما يمثل باألفقي وما يمثل بالراسي بعد التعاون وبعد الحزم , بعد التعاون عندنا متعاون وغير متعاون و

بالنسبة للحزم وهو بعد الحزم / غير حازم وحازم . عندما نأخذ األسلوب األول وهو :أسلوب التجنب / ال تعاون وال حزم (1أسلوب التنازل / تعاون وال حزم .(2أسلوب التعاون / تعاون وحزم .(3أسلوب المنافسة / وهو حزم وال تعاون .(4 الحل الوسط / وهو التعاون والحزم معا بشكل جزئي وهو يرضي جميع(5

اإلطراف .

-73-

أسلوب التعاون) تعاون وحزم (

أسلوب التنازل ) تعاون وال

حزم (

الحل الوسط ) التعاون والحزم معا

بشكل جزئي (

أسلوبالمنافسة

) حزم وال تعاون)

أسلوب التجنب ) ال تعاون وال

حزم

الحادي عشر : استراتجيات إدارة الصراع التنظيمي ) أربعة ( :-

معالجة الصراع الفردي وهي تندرج تحت :-10أ.المساهمة بفاعلية من قبل اإلدارة في سد حاجات الفرد والتي لم تشبع

0ب. بناء الفرد وإبراز أهميتهج.إيجاد نوع من أنواع التوافق بين توقعات األفراد

*من جانب اإلدارة :0تفاهم دوافع األفراد الحقيقية-10تحديد الواجبات والمسئوليات لكل فرد-20التعامل مع الصراع الجماعي -3

*من واجبات اإلدارة :0تدعيم العالقات االجتماعية-1 0إبراز نقاط االتفاق بين األطراف-20التفاهم والتفاوض واإلقناع بين األطراف-30عدم التقليل من أهمية موضوع الصراع بين األطراف-4

تخفيف حدة الصراع التنظيمي عن طريق بناء الثقة التنظيمية إلزالة التوتر بين أجزاء-50التنظيم

0توسيع نطاق اإلشراف لتشمل أكبر قدر ممكن من األعمال-60توضيح األساليب واإلجراءات العملية الحديثة لاللتحاق باألعمال-7

أيضا استراتيجيات عامة إلدارة الصراع : 0تشخيص ومعرفة أسباب الصراع ومصدره-1 0إدخال طرف ثالث محايد لحل الصراع وبالتالي الوصول إلي عدم اإلكراه في المنشأة-2

))المحاضرة الثالثة عشر(( سوف نتكلم عن موضوع مهم من في هذه المحاضرة وهي المحاضرة الثالثة عشر

مواضيع السلوك التنظيمي إال وهو اتخاذ القرارات وسوف نتكلم عن مجموعة من النقاط ومن هذه النقاط : أوال

مفهوم اتخاذ القرارات ثم أنواعها وتصنيفها ظروف اتخاذ القرار نماذج اتخاذ القرارات أساليب اتخاذ القرار خطوات اتخاذ القرارات المؤثرات السلوكية في عملية اتخاذ

القرارات ثم األسلوب الجماعي في اتخاذ القرارات .. أوال / مفهوم اتخاذ القرارات

طبعا هناك تعار يف كثيرة مثل ما أسلفنا في المحاضرة السابقة أنة هناك تعار يفكثيرة فيما يتعلق في اتخاذ القرار من أولى هذه التعاريف :

-74-

حــــازم

غيرحــــازم

تعريف هرسون : بأنه مرحلة في عملية مستمرة التقييم البدائل من اجل انجاز هدف(1معين .

روبنسـن : فيقول بأنه عبارة عن اختيار من بين بديلين أو أكثر .(2السـلمـــي: بأنه اختيار بديل معين من بين بدائل مختلفة للسلوك أو التصرف.(3حامد بدر : بأنه اختيار حل معين من بين حلين أو أكثر من الحلول .(4 د/ الشميمري وآخرون : عرفوه بأنه عملية بحث عن حل وسط . )) ويعني ذلك انه(5

ال يوجد بديل قادر على تحقيق الهدف غير البديل الذي تم اختياره ويكون أفضل البدائلفي حدود والظروف السائدة (( .

من التعاريف السابقة يمكن القول أن هناك ثالثة عناصر أساسية مشتركه بين هذه التعريفات هي كما يلي :ـ

أن اتخاذ القرار يمثل عملية ذهنية أو حركية للوصول إلى القرار المناسب ..1 إن اتخاذ القرار يقوم على أساس االختيار من بين عدة البدائل . ))وال كيف يكون.2

اتخاذ القرار(( . إن هناك هدفا أو غاية من وراء اتخاذ القرار ..3. ) ثانيا / أنواع أو تصنيفات القرارات ) سبعة

هناك أنواع أو تصنيفات كثيرة القرارات نذكر منها ما يلي :: وهي تلك القرارات التي يتم اتخاذها بشكل روتينيأوال / القرارات المبرمجة

أو متكرر. حيث أنها تتخذ في مواقف محددة وتخضع القواعد معينة يتم في ضلها اتخاذ مثل هذه القرارات وهي من مهام اإلدارة التنفيذية والوسطى . )) طبعا القرارات

المبرمجة ما يسمى بالروتينية إن فيها الخطر(( .: ومن هذه القواعد الثالثة عادات سابقة في اتخاذ القرار .(1أساليب مبرمجة )مثل استخدام الحاسب إللي ( .(2سياسات وأنظمة يجب إتباعها وتطبيقها عند اتخاذ القرار.(3

)) إذا قضية القرارات المبرمجة إن الخطر فيها قليل جدا ألنه سبق اتخاذ قرارات مماثلة لها وهي أيضا مبرمجة في الحاسب أحيانا تكون مبرمجة في الحاسب اآللي

وأحيانا تكون مكتوبة على ورق فاتخاذ القرار يكون طبيعيا والخطر فيه قليل جدا (( .: وهي تلك القرارات التي ال يمكن معهاثانيا / القرارات الغير المبرمجة

تطبيق القواعد واإلجراءات المحددة سلفا وهي قرارات غير محددة بشكل واضح لذا تكون درجة المخاطرة فيها عالية وهي من مهام اإلدارة العليا. )) وهذى هي الصعبة

التي يمكن معها تطبيق القواعد و اإلجراءات المحددة سلفا وهي قرارات غير محدده بشكل واضح لذا تكون درجة المخاطرة فيها عالية وهي من مهام اإلدارة العليا وعندما نقول اإلدارة العليا هم المدراء القيادي في المنشاة هم الذين يحددون اتخاذ القرارات

الغير مبرمجة وهي عندما تكون المخاطرة عاليه الن أروئيا تكون غير واضحة أحيانا تكون المعلومات قليلة فبتالي البد من متخذ القرارات إن يكون في القيادات العليا

في المنشاة (( . أيضا من ضمن األنواع .: وهي قرارات يتم صنعها تحسبا وتوقعات التغيرثالثا / القرارات أستباقية

خارجي أو ظروف أخرى وذلك تفاديا ومنعا لتطوير المشكالت . )) عندما ترى المنشاة إن هنالك مثال تسرب في الموظفين يعني طلب انتقال من مؤسستهم إلى مؤسسة أخرى إذا البد من وجود قرارات استباقية . بمعنى انه البد من وجود انظمه تحد من عملية نقل هؤالء الموظفين من جهة إلى أخرى , أيضا عندما يكون هنالك ما يسمى

-75-

باالقتراض المسموح فيه بالمنشاة البد من وضع بعض اللوائح و األنظمة أو تعديلها بحيث تقلل من قيمة القرض الذي يمنح للموظفين في المنشاة .

: وهي قرارات يتم وصنعها التغيرات خارجية حدثترابعا / قرارات رد فعل بالفعل وهي قرارات غير مخطط لها وآنية أي حاليه .

: وهي تشمل قرارات غير مبرمجه ووضع أهدافخامسا / قرارات استراتيجيه وخطط طويلة المدى وتعالج مشكالت جديدة وغامضة وغير مألوفة والمعلومات المتوفرة قليله وتحتاج إلى اجتهاد وتفكير إبداعي وتقوم اإلدارة العليا بصنع تلك

القرارات . : هي تتناول قرارات مبرمجه وتتعلق بمشكالت روتينيهسادسا / قرارات إدارية

متكررة وتعتمد على حاالت سابقه مماثله وتقوم اإلدارة الوسطى بها .: وهي تتعلق بتطبيق اإلجراءات والقواعد من قبلسابعا / قرارات تشغيلية

اإلدارة الدنيا أو التنفيذية .: عندنا ثالثة أنواع من الظروف : ثالثا / ظروف اتخاذ القرار النوع األول : ظروف التأكد / تكون البدائل وتكلفتها و مردودها معروف ومعلوم لدى.1

متخذ القرار . النوع الثاني : ظروف ألمخاطره/ تكون البدائل معروفه لكن مردودها يكون مشكوك.2

فيه ))هنا االختالف بين الثاني واألول إن األول مردودة معروف لكن الثاني مردودةمشكوك فيه ((.

النوع الثالث : هو عدم التأكد / تكون البدائل معروفه لكن نتائجها غير مؤكده والعوائد.3 غير معروفه . فهذا هو الفرق بين ظروف اتخاذ القرار ال تخرج بين هذه الثالث أمور أو

هذه الثالث أنواع . ))ظروف التأكد وظروف ألمخاطره وعدم التأكد(( .) رابعا / نماذج اتخاذ القرارات :(نموذجين النموذج الرشيد / ويطلق عليه النموذج المثالي ويرتكز على النظرية أالقتصاديه(1

التقليدية والتي تنظر إلى متخذ القرار بأنه كامل وراشد ويسعى لتحقيق اعلي المصالحوتفترض في متخذ القرار امتالكه للخصائص التالية )خمسه ( :

. أوال / لديه معرفه كأمله بالبدائل المتوفرة لحل المشكلة.ثانيا / لديه معرفه كأمله بنتائج كل بديل. ثالثا / لديه المقدرة أالزمه لتقييم النتائج كل بديل بموضوعه.)رابعا / لديه منظومة مترتبة وثابتة من األفضليات )قيم ومعايير : خامسا / يقوم بصنع قرارات مثلى النموذج السلوكي / يرتكز هذا النموذج على إن متخذ القرار يتطلع للوصول إلى(2

قرارات معقولة لتحقيق درجات معقولة من الرضا والقبول بأقل من الحد األقصىوذلك من خالل ما يلي :

. أوال / إن الفرد بطبيعته غير قادر وتحدد اختيار أفضل البدائلثانيا / إن تحقيق هذا االختيار يعتمد على مجموعه المعلومات التي يتم التوصل إليها

من خالل عمليات البحث المختلفة .: خامسا / أساليب اتخاذ القرار

مالحظه يوجد رسم تم االستغناء عنه وهو في الدقيقة العاشرة وستة وعشرون ))عندما ننظر إلى هذا الرسم نجد انه هناك خط أفقي وخط راسي نجد هناك درجة

الغموض قد تكون عاليه وقد تكون منخفضة طريقة التفكير قد يكون عقالني وقد يكون أوال / أسلوبحدسي نرى (( .

درجة التسامح مع الغموض منخفضة والتفكير عقالني وهذا اإلنسان كفئالمواجهة :

-76-

ومنطقي ويتخذ قرارات سريعة ويركز على المدى القصير . درجة التسامح مع الغموض عاليه والتفكير عقالني وهذاثانيا / األسلوب التحليلي :

اإلنسان حريص ولديه القدرة على مواكبة والتعامل مع المواقف الفريدة . : وهو درجة التسامح مع الغموض عاليه والتفكير حدسي وهذاثالثا / األسلوب التصوري

اإلنسان يتبنى نظره موسعه ويطور بدائل عديدة ويركز على المدى البعيد ويجد حلول رابعا/ األسلوبإبداعيه للمشكالت .

: درجة التسامح مع الغموض منخفضة والتفكير حدسي وهذا اإلنسان يتعاملالسلوكي جيدا مع الناس وهو مهتم بانجازات اآلخرين من حوله ويتقبل اقتراحاتهم .))طبعا هذه

األربع أنواع من أساليب اتخاذ القرارات (( .)سادسا / خطوات اتخاذ القرارات )ثمانية

أوال / إدراك المشكلة : وجود أو ظهور إعراض مرضيه في مجال العمل يلفت نظرمتخذ القرار على وجود خلل في مكان العمل .وان هناك انحراف عما هو مخطط له .

ثانيا /تعريف المشكلة : أي تشخيص المشكلة والتعرف على هويتها وسبب إعراضها , ثالثا / جمع المعلومات والبيانات المرتبطة بالمشكلة : لتساهم في تفهم جوانب

المشكلة وإبعادها وتساهم في حلها وتتم في جميع مراحل تحليل وحل المشكالت ومن األسئلة التي تساعد في تحديد المعلومات . ما هي العناصر التي تتكون منها المشكلة

وأين ولماذا ومتى وكيف ولمن تحدث هذه المشكلة . رابعا / تحليل المعلومات : حيث يشمل ذلك اختبار كل عامل من العوامل على

حدي . وكذلك عالقته بالمتغيرات األخرى في المشكلة واإلجابة على بعض األسئلة مثل ما هي العناصر التي يمكن التحكم فيها المتعلقة بالمشكلة ومن الذي يمكنه المساعدة

في حل المشكلة , وما مدى تأثير تلك المشكلة . خامسا / تحديد بدائل حل المشكلة : وتعرف هذه المرحلة بأنها المخزون أالبتكاري

لعملية المشكلة. وذلك من خالل )ثالث( . يقوم المشتركون بإطالق العديد من األفكار وبسرعة حتى يتم العصف الذهني / أ.

تحديد الفكرة التي تصيب هدف المشكلة وتحلها . أسلوب دلفي ,أو االجتماع عن بعد / يقوم المشتركون بتحديد البدائل ومناقشتها غياباب.

في االجتماع أعضاءه غير موجودين وجها لوجه . وذلك من خالل تحديد المشكلة ,وتحديد أعضائها , وتصميم قائمة األسئلة وتحليل اإلجابات ثم االقتراع ويليه

القرار النهائي باالختيار الحل . الجماعات االسمية , أو الصورية / يقوم المشتركون المشكلون على الورق فقطت.

))يكونون على الورق وليس فعليا (( دون المناقشة الفعلية بين إفرادها بالخطوات التالية :)تحديد المشكلة - تحديد بدائل الحل – وتجميع الحلول – ومن ثم المناقشة على

الورق – واالقتراع – وأخيرا تحديد القرار النهائي (فهي خليط بين العصف الذهنيودلفي .

سادسا / اختيار البديل األمثل : وذلك بالمقارنة بين البدائل من حيث المزايا والعيوبوإتباع احد هذه الطرق )ألخمسه( :

نظرية المباريات / ولتي تفرض إن القرار يبنى على أساس التنبؤ بما يمكن إن يتخذه.1صاحب القرار من قرارات واستخدام أسلوب التحليل الرياضي اإليجاد الحل .

أسلوب بحوث العمليات / باستخدام البرامج الخطي والمحاكاة ..2 شجرة القرارات / وهي طريقه العرض نتائج االحتماالت في صورة شجره ذات فروع.3.

-77-

البرامج الخطية /هي التي تستخدم التخطيط استعمال وتوزيع الموارد واإلمكانيات.4بطريقه تحقق أقصى منافع ممكنه .

أسلوب تحليل المنفعة والتكاليف / وهو مقارنه مابين تكاليف تقديم الخدمة والقيمة.5الناتجة عنها سواء كانت ماليه أو اجتماعيه .

سابعا / تطبيق البديل األمثل : وذلك من خالل إيصال القرار لإلفراد المعنيين بتنفيذه النيل قبولهم . وااللتزام بتنفيذه ومهمة كل فرد, ومهما كان القرار جيدا فان نتائجه

تتوقف على التنفيذ السليم الفعال له .))عندما ال يقبل اإلفراد الحل البديل المختار فمن باب أولى إن ال يقتنعون بتطبيقه إذا البد من االقتناع وقبول هؤالء الجماعة على تطبيق هذا البديل وانه البديل الناجع لحل مشكلتهم وأيضا البد إن يلتزموا بتنفيذه (( . وعملية

التنفيذ يجب أن تشمل على ما يلي (أربعة ( :تحديد مراحل التنفيذ والخطوات في كل مرحله بالتوالي .أ-

تحديد توقيتات تنفيذ الخطوات والمراحل,ب-تحديد من سيقوم بتنفيذ كل خطوه من الخطوات .ت-تحديد من سيراقب على التنفيذ .ث-

ثامنا / تقييم التنفيذ : وذلك من خالل تقييم نتائج القرار ومدى نجاحه في تحقيق األهداف المرسومة وهل تم بالفعل حل المشكلة واالنتهاء منها,أم انه مازال هناك بعض

المشاكل المرتبطة بها مما يعني العودة إلى الخطوة األولى .ويمكن تمثيل هذه 18 - 15الخطوات بالرسم التالي : دقيقة :

أوال / إدراك المشكلة ثانيا / تعريف المشكلة ثالثا / جمع المعلومات رابعا / تحليل المعلومات خامسا / تحديد البدائل سادسا / اختيار البديل سابعا / تطبيق البديلثامنا / تقييم التنفيذسابعا المؤثرات السلوكية في عملية اتخاذ القرارات :

هناك مجموعه منها :قيمة الفرد واتجاهاته ومدركاته .(1الشخصية .(2عوامل الدافعية لدى اإلفراد .(3المسؤولية االجتماعية واألخالقية .(4االلتزام .(5القدرات التحليلية .(6الحذر .(7المخاطرة .(8التفاؤل .(9االعتماد على الغير .(10مستوى الطموح .(11 الثقة بالنفس . ))طبعا عملية اتخاذ القرارات هي نابعة من ثقة في النفس إن يكون(12

متخذ القرار واثق من نفسه عندما يتخذ هذا القرار وأيضا واضع في مخيلته إن ينتج مناتخاذ القرار والثقة بالنفس ما يسمى بالمخاطرة ووضحنا الفرق بينهما (( .

-78-

اإلبداع .(13)ثامنا / األسلوب الجماعي في اتخاذ القرارات هنالك )خمسه : :)أوال / مزايا األسلوب الجماعي في اتخاذ القرارات )خمسه التأكيد على مبدءا الشورى ) وشاورهم باألمر()وأمرهم شورى بينهم ( .))وهذا مبدءا(1

من مبادئ اإلسالم التي حث عليها الشارع الحكيم وهو الدين اإلسالمي عندما نتكلم عن الشورى ودلت اآليات واألحاديث على ذلك فمن ذلك )وشاورهم باألمر( كما جاء في

اآلية وأيضا )وأمرهم شورى بينهم ( وهذه من المبادئ األساسية التي تؤكد معنى أهمية الشورى بين إفراد المنشاة ونعرف القرار عندما يؤخذ من خالل فرد يختلف عندما يؤخذ من خالل مجموعه من اإلفراد فبتالي يكون ناتج أو حصيلة اتخاذ القرار لفرد اقل ايجابيه

من لو كان هنالك مجموعه من اإلفراد إذا التأكيد على مبدأ الشورى (( .الوصول إلى قرارات أفضل .(2الوصول إلى بدائل أكثر .(3 القبول . ))بحيث يكون هذا القرار الذي اتخذ إن يكون مقبول لدى المجموعة وبتالي(4

يكون تنفيذه أسهل مما لوكأن من فرد واحد (( .رفع الروح المعنوية .))عند اإلفراد(( .(5

( 4ثانيا / عيوب األسلوب الجماعي في اتخاذ القرارات منها: ) استهالك وقت طويل. )) وهذا شيء طبيعي عندما فرد واحد يأخذ القرار يكون أسهل(1

لكن إذا كان هنالك مجموعه من اإلفراد يتدارسون هذا الموضوع ثم يتخذون القراريستهلك وقت أطول ((

الهيمنة من قبل بعض األعضاء . ))بحيث أنهم يهيمنون على القرار (( .(2التأثير بما يسمى التفكير الجماعي والحرص على االتفاق مع رأي الجماعة .(3تشتت المسؤولية .(4

وفي الختام نقول بغض النظر عن المزايا وعيوب األسلوب الجماعي في اتخاذ القرارات فانه يمكن القول : ان االختيار بين األسلوبين الفردي والجماعي في اختيار

القرار يعتمد على مجموعة من العوامل منها : الرغبة في الوصول إلى حلول أو بدائل تتسم باإلبداع ..1مقدار الوقت المتاح المناقشة المشكلة ..2كمية المعلومات المتاحة لدى الفرد أو الجماعة ..3مدى ضمان قبول المرؤوسين للحلول التي سوف يتم التوصل إليها ومن ثم تطبيقها..4حاجة العاملين في المنشاة إلى التفاعل االجتماعي ..5الحاجة إلى زيادة التالحم بين أعضاء الجماعة ..6 الحاجة إلى تطوير العاملين من خالل إشراكهم في عملية اتخاذ القرار ..7 تجنب ما يسمى باحتمال حدوث الصراع الذي تكلمنا عنه في المحاضرة الماضية بين.8

أعضاء الجماعة والتي قد تعيق الوصول إلى حلول إبداعيه مالئمة .

))المحاضرة الرابعة عشر(( سوف نتحدث في هذه المحاضرة وهي المحاضرة الربعة عشر عن موضوع األداء

واإلنتاجية قياس وتقييم وهو من المواضيع التي تندرج تحت مفهوم السلوك التنظيميسوف نتطرق إلى :

مفهوم القياس والتقييم .(1 أهداف القياس والتقييم .(2أهمية القياس والتقييم .(3

-79-

معايير القياس والتقييم .(4 الجهة المسئولة عن القياس والتقييم .(5خطوات برنامج القياس والتقييم لألداء . (6 طرق القياس والتقييم لألداء .(7 أسباب فشل برنامج القياس والتقييم لألداء .(8نتائج فشل برنامج القياس والتقييم لألداء . (9

وقبل إن نخوض في هذه العناصر أريد إن أركز على جانب مهم وهو ما بأدناه في أول محاضره كما بين أيدينا عندما تكلمنا عن أنموذج السلوك التنظيمي طبعا تكلمنا عن

:

: أوال / مفهوم القياس والتقييمتعريف دره والصباغ / بأنه عملية إصدار حكم على أداء وسلوك العاملين في العمل .(1بيتش / بأنه التقويم المنظم للفرد مع احترام أدائه في العمل و كوامنة للتطوير .(2 عرفة سيزليقي و ولنس / بأنه العملية التي بواسطتها تحصل المنظمة على التغذية(3

العكسية لفعالية موظفيها . عرفة منصور / بأنه عملية قياس موضوعية الحجم ومستوى ما تم انجازه بالمقارنة(4

مع المطلوب انجازه كما ونوعا وعلى شكل عالقة نسبيه بين الوضعين القائموالمطلوب.

عرفة حسن / بأنه عملية ترتيب اإلفراد تنازليا أو تصاعديا حسب قدراتهم وخبراتهم(5وعاداتهم الشخصية .

-80-

عرفة عبيد بأنها تحليل وتقييم أداء العاملين ألعملهم ومسلكهم فيه وقياس مدى(6 صالحيتهم وكفاءتهم في النهوض بأعباء الوظائف الحالية التي يشغلونها وتحملهم

لمسؤولياتها وإمكانيات تقلدهم لمناصب بوظائف ذات مستوى اعلي وذلك بالنظر إلىأداء الحالي للعاملين وقدراتهم المستقبلية .

عرفة عساف / بأنه محاولة لتحليل أداء الفرد بكل ما يتعلق به من صفات نفسيه أو(7 بدنيه أو مهارات فنيه أو فكريه أو سلوكيه وذلك بهدف تحديد نقاط القوه والضعف

والعمل على تعزيز األولى ومواجهه الثانية وذلك كضمانه أساسية لتحقيق فاعليةالمنظمة أالن وفي المستقبل .

ثانيا / أهداف القياس والتقييم . وتستهدف ثالث غايات تقع على ثالثة مستويات هي كما يلي :

على مستوى المنظمة )ثالثة ((1إيجاد مناخ مالئم من الثقة والتعامل األخالقي .أ-

رفع مستوى أداء العالمين واستثمار قدراتهم وإمكاناتهم .ب- مساعدة المنظمة في وضع معدالت أداء معياريه تمكنها من االحتفاظ بالقوى العاملةت-

ذات المهارات والقدرات المتميزة .على مستوى المديرين :(2

تطوير العالقات الجيدة مع العاملين :أ.

تنمية مهاراتهم وإمكاناتهم الفكرية حتى يمكنهم التوصل إلى التقويم سليمب.وموضوعي ألداء تابعيهم .

على مستوى الفرد العامل :(3 دفع العاملين إلى العمل باجتهاد وجديه وإخالص حتى يتمكنوا من الحصول علىأ.

احترام وتقدير رؤسائهم .شعور العاملين بالعدالة وان جهودهم المبذولة تأخذ بعين االعتبار .ب.: ثالثا / أهمية القياس والتقييمالترقية والنقل .(1تقييم المشرفين والمديرين ومدى فاعليتهم في تنمية وتطوير أعضاء الفريق .(2إجراء التعديالت في الرواتب واألجور .(3 اعتباره مقياسا أو معيارا البعض األمور مثل التدريب. ))عندما يكون مستوى أداء(4

الموظف سيئا أو إن يكون مستوى أداء الموظف ليس بالمستوى المطلوب ليس سيئا ولكن ليس بالمستوى المطلوب التي ترتئي هذه المؤسسة أو المنشاة أو الشركة

فبتالي يكون التقييم والقياس هو المعيار لعملية التدريب ماذا يحتاج إليه هذا الموظف أو ما هو القصور الذي لديه في أدائه العمل يتم تحديد التدريب الذي يحتاج إليه إذا

احتياجات التدريب مبنية على تقييم والقياس األداء الموظف في المنشاة (( .انه يساعد على تقديم المشورة في أي أمر من األمور .(5يعتبر حافز للتواصل بين الرئيس والمرؤوس .(6انه يساعد على اكتشاف الحاجة التدريبية .(7انه يزود المسئولين بالمعلومات عن أداء وأوضاع العاملين .(8

. رابعا / معايير القياس والتقييم معيار موضوعي يعبر عن مقومات األساسية التي تستلزمها طبيعة العمل وتشملأ.

هذه المقومات فيما يلي : المعرفة بالعمل ومطالبة .مثل اإلجراءات وكيفية أدائها .(1كمية اإلنتاج .مثل تغطية العامل لمسؤولياته.(2

-81-

جودة اإلنتاج مثل تقييم مدى إتقان العامل لعمله ومدى سالمة إنتاجه .(3معيار سلوكي ويكشف عن صفات الفرد الشخصية ويتمثل فيما يلي :ب.التعاون بين العامل والمتصلين على جميع المستويات اإلدارية .(1درجة االعتماد عليه .(2الحرص على اآلالت واألدوات والمواد وسالمتها .(3المواظبة والمحافظة على مواعيد الحضور والنصراف .(4استعمال وقت العمل للعمل .(5السلوك الشخصي والصفات األخالقية .(6

: خامسا / الجهة المسئولة عن القياس والتقييمإدارة القوى العاملة في المنظمة . مسئوله عن وضع وتصميم برامج وتقييم األداء .(1 عادة ما يتم إشراك الوحدات اإلدارية األخرى في هذا التقييم . )) يعني قد يكون(2

إدارة القوى العاملة في المنظمة نفسها وهي ما يسمى بإدارة الموارد البشرية أو ما يسمى بإدارة شؤون الموظفين أو أحيانا شؤون العاملين أيضا إشراك الوحدات اإلدارية

األخرى في عملية التقييم من بعض النماذج الموجودة عند رؤساء األقسام أو المدراء بتعاون مع مديري القوى فعندنا ثالثة أنواع قد تكون من الموارد البشرية نفسها إدارة الموارد البشرية أو إدارة شؤون الموظفين أو إدارة العاملين وقد تكون من الرئيس

المباشر أو قد تكون بالتعاون بين الرئيس المباشر أو إدارة الموارد البشرية فهي ثالثةأنواع (( .

: سادسا / خطوات البرنامج القياس والتقييم لألداء

يمر البرنامج القياس والتقييم بالخطوات التالية :: أوال / وضع معايير قياس األداء وتشمل ما يلي العناصر : تشمل الصفات والمميزات التي يجب إن تتوفر في الفرد وهي نوعان(1

) العناصر الملموسة مثل المواظبة على العمل ــــــ العناصر غير الملموسة مثل األمانة. )

معدالت األداء : وهي كمية )المعدل الزمني لإلنتاج ( أو نوعية ) المعدل النوعي لألداء(2 ( أو كمية ونوعية وبموجبه البد إن يصل اإلنتاج إلى عدد معين خالل فتره محدده

وبمستوى معين من الجودة واإلتقان .وهي إما إن تكون طرق تقليديه أوثانيا / تحديد طريقة قياس وتقييم األداء .

حديثه أو الجمع بين أكثر من طريقة والتي سوف يأتي الحديث عنها بعد قليل :ثالثا / تحديد مصادر جمع البيانات لتقرير القياس وتقييم األداء وتشمل

هذه المصادر ما يلي : ) أربعة (الرئيس المباشر .(1التقييم الذاتي وعلى الرئيس إبداء مالحظاته .(2النظراء أو الزمالء في العمل )كل زميل يقيم زميله في العمل ( .(3المرؤوسين في تقييم رئيسهم .(4

. وهي تتعلق برد فعل المرؤوسين اتجاهرابعا /تحليل تقارير قياس األداء تقارير قياس كفاءة أدائهم وهي تبرر إن التقييم ليس هدفا في حد ذاته بل وسيله

للبحث عن أفضل سبل رفع الكفاءة .. تبدءا عملية تحليل تقارير التقييمخامسا / مناقشة التقارير مع العاملين

بمناقشتها مع العاملين بعد اطالعهم عليها . ردة الفعل العكسي ستكون قويه من ذوي الكفاءات المنخفضة ومن مشاكلها . ))عندما تبلغ الموظفين بنتائج هذا التقييم وبالذات

-82-

عندما تكون منخفضة أو دون المستوى المطلوب الذي يتوقعه هذا الموظف (( منمشاكلها :

انخفاض كفاءة أدائهم والرغبة في العمل وقلة مساهمتهم في تحقيق األهداف .(1اتخاذ المرؤوس موقف العداء من رئيسه المباشر.(2

خصائص مقابلة الرئيس الفعالة للمرؤوس :األداء االستعداد للمقابلة .(1 إن يكون مناخ المقابلة وديا ولطيفا . ))إن ما يكون فيه نوع من التعالي على هؤالء(2

الموظفين (( .إعطاء العامل الحرية لتعبير عن رأيه .(3تركيز الحديث على األهداف المستقبلية وكيف يمكن مساعدته وتطويره .(4االتفاق على وضع خطه لتالفي األخطاء وتحسين لألداء .(5

العض ينادي بسرية نتائج التقييم لما يلي:يكفل الحرية لرئيس في تقدير عمل مرؤوسيه دون حساسيات .أ.لعدم إساءة العالقة بين الرئيس والمرؤوس وبالتالي سوف يؤثر على سير العمل .ب. لألداءسادسا / تحديد مدة عدد مرات القياس والتقييم.عادة يتم أعداد تقرير سنوي التقييم األداء . –بعض الشركات تعده كل ستة الشهر .–

اإلفراد الجدد يكون لهم قياس أداء الفترات متقاربة كان تكون شهرين أو ثالثة شهور حتى يمكن وضعهم في المكان المناسب وهي ما يطلق عليها بسنة التجربة. )) نتوقف قليال عند سنة التجربة هي حق من حقوق المنشاة عندما يتوظف هذا الموظف الجديد لديها أن تختبر هذا الموظف وبتالي نعول دائما على سنة التجربة في تقييم الموظفين

أيضا وضع الموظف المناسب في المكان المناسب بمعنى عندما يقيم هذا الموظف في السنة األولى أما للشهرين األولين أو ستة أشهر أو تسعة أشهر أو تمام السنة يكون

عندي أكثر من تقييم لهذا الموظف حتى أكون عادال معه وما يتميز به من مميزات وقدرات تأهله للحصول على مستوى معين من الوظيفة ومستوى معين من المسؤوليات والمهام وبتالي سمة التجربة هي من أهم وسائل التقييم لدى

المنشات(( . ( بصيغة أخرى عن هذه الخطوات كما يلي في الشكلHaynesوقد عبر هينز ) –

التالي :

-83-

)) يقول إن هنالك وضع خطوط األداء ثم مراجعة التقدم في األداء يعني وضع– خطوط األداء ماذا يمكن إن يؤديه هذا الموظف هل فعال هذا الموظف عنده جميع

المعلومات وجميع األدوات التي يحتاجها ألداء عمله ,هل اإلجراءات واضحة لدى هذا الموظف ثم إن أقوم بمراجعة التقدم في األداء هل فعال قيام هذا الموظف باإلعمال

المناط به أداه على الوجه المطلوب وهي مراجعة التقدم في األداء إذا كان هنالك تقاعس من الموظف يكون واضح انه من الموظف وإذا كان هناك قلة في المعلومات واإلجراءات أو عدم وضوحها للموظف يكون هنالك مراجعه لهذه اإلجراءات أيضا تقييم

األداء من خالل اتخاذ قرارات إداريه وتوفير تغذيه عكسية عن األداء ثم وضع خططلتطوير وهي تدخل أو تندرج تحت ما يسمى بالتدريب (( .

: سابعا / طرق القياس والتقييم األداء: ) النوع األول : الطرق التقليدية (ستة طرق طريقة التدرج البياني / تقوم على أساس تقدير أداء الموظف أو صفاته على خط.1

متصل أو مقياس يبدأ بتقدير منخفض وينتهي بتقدير مرتفع )ضعيف , متوسط ,جيد, جيد -1جدا , ممتاز( . ـــ من عيوبها )

- شخصية المقيم وتفكيره (.2احتمال التحيز وتأثير بالهالة . - إن تقوم اإلدارة2- إن يقوم بها أكثر من شخص 1ـــ والتغلب على هذه العيوب )

بالتعديل حسب خبرتها عن كل مقيم ( طريقة الترتيب / تقوم على أساس ترتيب اإلفراد ترتيبا تنازليا من األحسن إلى.2

ألسوء واألساس هنا األداء العام والكلي للعمل )الموظف المميز األول ثم الثانيوهكذا ( .

- رغم سهولتها هناك صعوبة التقييم أداء الفرد والمتوسطين في األداء (1ـــ عيوبها ).3

-84-

طريقة المقارنة الثنائية بين عاملين / تقوم على أساس تقسيم اإلفراد إلى أزواج.4 بحيث يتم وضع كل موظف في مجموعه مع كل موظف من مجموعه أخرى .

ــــ معادلة تحديد المجموعات بمعنى إن يكون عندي معادلة أقيس عليها - ن مضروبا . حيث إن )ن( هي عدد اإلفراد المطلوب قياس أدائهم .2 (/1في ) ن -

- ال تحدد نواقص اإلفراد ومن ثم تحدد2- أنها تستغرق وقتا طويال 1ــــ عيوبها )احتياجات التدريب ( .

طريقة التوزيع اإلجباري / تقوم على أساس فكرة التوزيع الطبيعي الظواهر ,حيث.5تتركز تقديرات األداء حول الوسط ويقل تركزها عند إلطراف كما في الجدول التالي :

ضعيفمقبولمتوسطجيدممتاز10%20%40%20%10%

( معناه إن هناك20,20( ثم الجيد والمقبول )10,10فنجد إن مابين الممتاز والضعيف ) ما يسمى با التوزيع الطبيعي للظواهر إن جميع وغالبية الموظفين يقعون في الوسط

%( . ـــ يقسم40وهم ما يمثلون ) اإلفراد وفقا للمستوى العام أو الكلي ألدائهم وليس على أساس مجموعة من العوامل

المختلفة للتقييم . ـــ من عيوبها : أنها تفترض إن اإلفراد إما ضعيف أو متوسط أو ممتاز علما انه قد يكون جميع هؤالء الموظفين ممتازين قد يكون جميع هؤالء الموظفين جيدين أو متوسطين األداء إذا هذا اكبر عيب في هذه المقياس انه

يفترض إن هناك ضعيف ومتوسط وجيد وهكذا افتراضا قائما على توزيع ما يسمىبالتوزيع اإلجباري .

طريقة القوائم وتقسم إلى :.6طريقة موازنة العناصر .أ. طريقة االختيار اإلجباري .ب. ـــ تقوم على أساس قائمه تحتوي على جمل متنوعة تصف مستويات مختلفة األداءت.

العاملين ويختار المشرف تلك الجمل التي يعتقد أنها تصف أداء العامل بكلمة )نعم ( والتي التصف بكلمة )ال(. ـــ تتولى إدارة

اإلفراد تحديد وزن كل أجابه بموجب دليل خاص بهم . )) إذا هنالك عمل قبل وجود هذه الطريقة للقوائم إذا البد إعداد لهذه الطريقة من

أداره الموارد البشرية بوضع وزن لكل عبارة من هذه العبارات (( . طريقة حرية التعبير )التقرير المكتوب( /.7 ـــ تقوم على أساس إن يقوم المشرف بكتابة انطباعاته عن الفرد على صحيفة من.8

- أنها تتطلب قدره عاليه1الورق . ـــ من عيوبها ) – أنها تستغرق وقت طويل من المشرف الترتيب أفكاره2على الكتابة والوصف

وصياغتها (. : ) النوع الثاني / الطرق الحديثة) ستة طرق أوال / طريقة التقييم على أساس النتائج :(1

تقوم على أساس اتخاذ النتائج أو ما أحرزه الفرد من نتائج كأساس لتقيم أدائه منخصائصها :

االتفاق بين الرئيس والمرؤوس على تحديد أساس القياس األداء والمعايير ..1تحديد األهداف المطلوب انجازها ..2تقديم النصح واإلرشاد للعامل .3تدارس مشاكل األداء بينهما خالل المدة المتفق عليها في انجاز اإلعمال ..4

-85-

ارتكازها على قدرة الرئيس وكفائتة في مساعدة العامل . ))هنا لنا وقفة في طريقة.5 التقييم على أساس النتائج ارتكازها على قدرة الرئيس وكفائتة في مساعدة العامل هنا

خصوصا في هذه الطريقة البد إن يكون المدير أو القائد على قدره من المعلومات التي تأهله لتقييم هؤالء الموظفين إذا البد له من معلومات البد له من قدره على تقييم

هؤالء الموظفين البد له من إن يكون سبق إن قام بتقييم غيره من الموظفين (( . ثانيا / اإلحداث الحرجة )الوقائع ذات األهمية القصوى ( .ـــ تقوم على أساس وقائع(2

جوهريه أو إعمال هامه قام بها خالل الفترة التي يقيم أداؤه خاللها فقد تكون ممتازة أو رديئة أو ضاره بالعمل إما العادية فال تسجل . ــــ تسجل

اإلحداث حال وقوعها . ثالثا / طريقة البحث الميداني : ـــ تقوم على أساس إن ممثل إدارة اإلفراد يقوم(3

بمقابلة كل رئيس في مكتبه وتوجيه بعض األسئلة و الحصول على إجابات عنها بخصوص كل فرد ومن ثم يقوم الموظف المختص بوضعها بشكل وصفي مكتوب ومن

ثم ترتيب اإلفراد من )ممتاز – جيد – مرضي – مقبول – غير مرضي ( .ـــ من عيوبها :

مكلفة وتستغرق وقتا أطول .أ-يتم التقييم دون مشاهدة العامل .ب-تحتاج إلى مهارة عالية الستخالص األفكار .ت- رابعا / طريقة التقدير الجماعي : تقوم على أساس تكوين لجنه من عدد من األعضاء(4

منهم الرئيس المباشر وعمال إدارة اإلفراد ويعرفون العامل وطبيعة عمله لمناقشةالتقييم الذي سبق إن أعده عنه مديره المباشر .

خامسا / طريقة اإلدارة باألهداف :تقوم على أساس مشاركة المرؤوسين للرئيس في(5 تحديد األهداف التي يلزم تحقيقها وانجازها خالل فتره التقييم . ))اإلدارة باألهداف

مهمة جدا (( . - عدم صالحيتها لجميع2 – الوقت الطويل والجهد الكبير 1ـــ من عيوبها )

اإلعمال ( .))الن هناك إعمال ممكن إن تطبق عليها لكن طريقة اإلدارة باألهداف هيمن أفضل الطرق ألنه يشترك فيها الرئيس المرؤوس في تحديد القياس والتقييم (( .

سادسا / طريقة االتجاه السلوكي : تقوم على أساس تقييم كيف يتم األداء وهي مكملة(6لطريقة اإلدارة باألهداف . ـــ من مالمح هذه النظرية : )أربعة (

تبرز أهمية ألهداف التطويرية .أ.

ترتكز على الوظائف الفردية .ب.

تحديد السلوك المراد تقييمه ومن ثم مالحظته وقياسه .ت.

تفريق بين السلوك واألداء والنتائج .ث.: ثامنا / أسباب فشل برنامج القياس والتقييم لألداء

ـــ هناك مجموعه من األسباب تؤدي إلى فشل برامج القياس والتقييم لألداء منها مايلي :

عدم اقتناع المديرين بأهمية برامج القياس والتقييم. ))وهذه إنا اعتبرها من الكوارث.1 عندما يأتيك مدير ال يقتنع بعملية القياس والتقييم أو يعتبران القياس والتقييم عبارة عن

مضيعه للوقت أو أنها تحتاج إلى وقت طويل منه في العمل فبتالي ال يستطيع تأديتهوبتالي يؤدي إلى عدم قدرته على تقييم اإلفراد وبتالي تقيم إعمالهم المناطه بهم ((.

عدم قدرة الكثير من المدراء على تصميم أو إدارة برامج القياس والتقييم . ))إذا ال.2 تستطيع القدرة إن الشخص ليس عنده قدره على وضع هذه المقاييس إن يستعين

-86-

بمستشارين ا وان يستعين بمسميات لديها مقاييس مسبقة الصنع وبتالي يتم فقطتطبيقها على هؤالء الموظفين (( .

تأثير المقومين بعوامل اجتماعيه أو شخصيه بعيده الصلة عن األداء الفعلي ..3 كراهية بعض المدراء البرامج القياس والتقييم نظرا لما يسببه لهم من مشكالت مع.4

العاملين تحت رئاستهم .))هذا طبعا عندما نركز عليها هذا الجانب مهم عندما نفترض إن هذا المدير وضع في هذا المكان فهو مؤتمن عليه وال وضع في هذا المكان إال انه

أفضل الموجودين في المنشاة ليمسك هذه اإلدارة أو يمسك تلك اإلدارة وبتالي توزيع هؤالء المدراء أو القياديين في المنشاة البد إن يقوم على أسس من هذه األسس إن

يكون هذا الرجل على قدرة مثل ما ذكرنا في المحاضرة السابقة قدرة على اتخاذ القرار التقييم والقياس قائما على قدرة الرئيس على اتخاذ القرار كيف يكون هذارئيسا على مجموعه من الموظفين وليس له القدرة على التقييم الموظفين (( .

في الختام ممكن إن نقول : أن هناك ما يسمى بالنتائج الخطيرة عندما ال نقوم بعملية التقييم بقاء شخص غير صالح للعمل في العمل وجود أشخاص أكفاء في وظائف ال

تتناسب مع إعمالهم اتخاذ قرارات بنقل وترقيه أفراد إلى وظائف هم اقل قدره وكفاءة من إن يتحملوا أعبائها استحداث أساليب عمل جديد ه أو معدات وأجهزه تتطلب

خبرات ومهارات غير متوفرة

)) المحاضرة الخامسة عشر((سوف نتكلم في هذه المحاضرة عن موضوع مهم في السلوك التنظيمي أال وهو.

) الرضا الوظيفي( . أشغل هذا الموضوع علماء السلوك التنظيمي ألهميته وما ينتج عنه على الفرد قبل

المنشأة،إذ أن من مكونات وأساسيات المنشآت هي األفراد،وعندما يكون األفراد قد رضوا باألعمال المناطة بهم، وأيضا األعمال والمهام الموكلة إليهم،كلما كان الناتج الوظيفي بهذه

المنشأة يزيد يوما بعد يوم . وهنالك تعاريف كثيرة لمفهوم الرضا الوظيفي بقدر األشخاص الذين ناقشوا موضوع الرضا الوظيفي، نجد مجموعة كبيرة من التعاريف لهذا الموضوع الهام، وسوف نتكلم عن

مجموعة من التعاريف عن الرضا الوظيفي وأيضا سوف نتكلم عن مكونات الرضا الوظيفي والبرامج الدائمة للرضا الوظيفي ثم نظريات ونماذج الرضا الوظيفي ثم يتلو ذلك قياس

للرضا الوظيفي، ونختم إن شاء الله باآلثار الناتجة للرضا الوظيفي .: أوال / من التعاريف لمفهوم الرضا الوظيفي ( يقول بأن الرضا الوظيفي هو " مجموعة من االهتمامات بالظروفHoppckتعريف) (1

النفسية والمادية والبيئية التي تحمل المرء على القول بصدق أنني راضي في وظيفتي ".

( هو " المدى الذي توفر معه الوظيفة لشاغلها نتائج ذات قيم إيجابية،Vroomتعريف ) (2))سواء كانت إيجابية للفرد أو إيجابية للعمل ((" .

( وقال بأنه " حصول المرء على مزيد مما كان يريد يجعله أكثر قناعةLowler وعرفه ) (3ورضا " .

( بقوله هو " الفرق بين ما يحققه المرء فعال وما يطمح إلى تحقيقه .Katzellوعرفه ) (4 ( بقولهما هو " المواقف العاطفية من قبل األفراد نحوLi & Shaniثم عرفه كل من) (5

الوظائف، ويتوقف ذلك على المالئمة واالنسجام بين المكافآت التي تقدمها بيئة العملللفرد، وأولويات الفرد لهذه الوظائف " .

-87-

ثم عرفه ) النجار ( بقوله هو " الحالة الشخصية للفرد والتي تعبر عن مدى قبوله العام(6لمجموعة العوامل الوظيفية المحيطة ببيئة العمل " .

ومن ذلك نخلص إلى :ومن هذه المكونات : ثانيا / مكونات الرضا الوظيفي وهو الراتب الذي يستحقه العامل عن العمل الذي يقوم به . األجر :.1 ويندرج تحته :محتوى العمل.2درجة تنوع المهام .(1درجة السيطرة الذاتية المتاحة للفرد في اختيار طرف أداء العمل .(2درجة استخدام الفرد لقدراته .(3خبرات النجاح والفشل في العمل .(4 وهو الحصول على مراتب أعلى .. )) ونعرف أن فرص الترقية، كمافرص الترقية :.3

هو معلوم للجميع، قد ال يتوفر في المراتب العليا وهي ما تسمى بـ عنق الزجاجة فـ يكون هنالك مجموعة كبيرة من األفراد يريدون أن يترقون على وظائف محدودة,

وبالتالي ال بد لكل منشأة إذا ارتأت هذه المنشأة أو أرادات أن يكون فرص الترقي في هذه المنشأة عالي، أن تتعامل مع هذا الموضوع بنوع مما يسمى بدراسة المسار

الوظيفي لكل موظف في المنشأة . والمسار الوظيفي هو منذ تعيين الفرد العامل في المنشأة إلى أن يتقاعد هذا الفرد، فيكون هنالك مخطط كامل لما سوف يقوم به الفرد

العامل من أعمال ومن وظائف يتم تعيينه أو ترقيته عليها ((. هل هو قائم على العالقات أو على اإلنتاج ، )) وهذه تندرج تحتنمط اإلشراف : .4

نظريات ما يسمى باإلنتاجية، وتكلمنا عن اإلنتاجية في محاضرات سابقة، وأيضا نمط اإلشراف فيما يتعلق بالقيادة .. هل القيادة تهتم باإلنتاج أو أنها تهتم بالعالقات

واألفراد (( . وهي قدرة الفرد على االنسجام مع فريق العمل .جماعة العمل : .5 هل هي قائمة على الحرية في توزيع وقت العمل، )) أوساعات العمل والراحة : .6

أنها قائمة على اإلجبار واإللزام، ونعرف أن ساعات العمل تختلف باختالف نشاط المنشأة، إن كان نشاط المنشأة يقوم على الوحدة، بمعنى أن هناك مجموعة كبيرة من

األعمال ليس لها عالقة بالجمهور، ليس لها عالقة بالمستهلكين، فبالتالي يكون هنا ساعات العمل يكون فيها نوع من الحرية، بمعنى أن يأتي الموظف ممكن إن يأتي في الصباح الباكر ويخرج مبكرا من العمل متى ما أنجز العمل الموكل إليه، أي بالوحدات ، أما إذا كان العمل متعلق بالجمهور، فال بد من حضور هذا الموظف بحضور الجمهور أو

المستهلكين، وبالتالي هنا ال بد له من االلتزام بوقت العمل دخوال وخروجا ((. .. هل هي جيدة . )) أم غير جيدة (( وبالتالي يقودنا ذلكظروف العمل المادية.7

إلى :

من ذلكثالثا / البرامج الداعمة لما يسمى بالرضا الوظيفي .. برامج صيانة القوى العاملة : مثال ذلك التدريب.(1

)) وهي ما يسمى بـ برامج التدريب، ونعرف أن الصيانة هي التي تتعلق باألفراد، هي أن يكون الفرد العامل على دراية بجميع األعمال المناطة به، وأن يكون على قدر

المسئولية، وأن يعطى من األعمال والمهام والواجبات ما يتناسب مع قدرة هذا الموظف سواء قدرة ذهنية أو عقلية أو إدراكية أو عاطفية أو شعورية، وبالتالي ال بد أن ترتبط

بذلك ، ومن ما يسمى بـ برامج التدريب سواء يكون هذا التدريب داخلي داخل المنشأة أو

-88-

أن يكون هذا التدريب خارجي أي خارج المنشأة ((. مثل تهيئة مكان عمل مناسب، إعادة النظربرامج تحسين بيئة وظروف العمل: (2

في ساعات العمل، تقليل مصادر الضوضاء، التقليل من رتابة األعمال . مثل النوادي، ودور الحضانة، والمواصالت، والسكن،برامج الرفاهية االجتماعية : (3

)) فكل ما كانت هذه المنشأة تهتم بالنواحي أو بـ برامج الرفاهية االجتماعية ، كل ما كان والء هذا الموظف عاليا لهذه المنشأة، وأيضا يدل داللة صريحة على رضا هذا

الموظف في أداءه ألعماله(( . .. مثلبرامج األمن والسالمة المهنية(4

تجزئة العمل لتحديد مصدر الخطر فيها . أ.

تحديد نوع المخاطر المهنية والحد من حدوثها .ب.

تدريب العاملين على زيادة مهارة الفرد في العمل وحماية نفسه من األخطار ت.وتوعيتهم على حسن التصرف عند تعرضهم لإلصابات .

سجالت حوادث وإصابات وأمراض المهن .ث.

المتابعة والتفتيش .ج. )) والنظريات الحديثة تقلل من أهمية التفتيش العملي، بمعنى أن يأتي شخص يأتي

إليك للعمل ثم يفتش ويقيم عملك وجها لوجه . اآلن هنالك ما يسمى بالوسائل الحديثة، أن توضع كاميرات مراقبة، أن يوضع برامج وتربط بالشبكة ألعنكبوتيه للمنشأة، بحيث تعرف

هذه المنشأة ما تم عمله لكل موظف من الموظفين، وكل موظف يرتبط بمشرف منالمشرفين فيعرف كمية اإلنتاج الذي ينتجه هذا الموظف ونوعيته وجودته (( .

مثل التأمين الطبي للعاملين . ))وهذا من أهم األمور فيبرامج الرعاية الصحية : (5وقتنا الحاضر (( .

مثل كونها مسئولة عن إنتاج سلعة أو تقديمبرامج فرق العمل المدارة ذاتيا : (6خدمة وهي تركز على الجوانب الفنية، ال اإلدارية .

برامج حلقات الجودة : مثل كونها مسئولة عن تحسين العمليات ودراسة بعض مشاكل(7العمل .

مثل كونها مسئولة عن جعل العاملين يعملون بشكل صحيحبرامج الجودة الشاملة : (8ومن أول مرة وبدون أخطاء .

. رابعا / نظريات ونماذج الرضا الوظيفيوهنالك أربع نظريات تدرس الرضا الوظيفي، ومن ذلك :

نظرية ) لوك ( .1. ويرى ) لوك ( أن الرضا الوظيفي يمكن النظر إليه من ناحية القيمةيعني ذلك أن الرضا الوظيفي ينظر له كـ حالة عاطفية سارة، وأنه ليس مجرد مجموعة

بسيطة لحاالت الرضا للفرد عن العناصر الفردية التي تتكون منها الوظيفة .أي ال بد من النظر إلى جميع العوامل التي تلعب دورا في تحديد المستوى الكلي للرضا

عند الفرد .ويمكن النظر لتلك النظريات على أساس المعادلة التالية :

+ ..2 ( × هـ2 + ) ر ف1 ( × هـ1ر و ك وهو ما يطلق عليه روك = ) ر فوهكذا ..حيث يعني :

روك ) الرضا الوظيفي الكلي (

-89-

) الرضا الفردي عن جوانب العمل (1ر ف ) أهمية كل واحد في هذه العناصر، مما يعني أن أهمية نشاط العنصر كـ قوة1هـ

فاعلة تزيد أو تنقص حسب مدى الرضا مع كل عنصر، مما ينعكس بالتالي على مدى الرضاالوظيفي الكلي ( .

نظرية عملية المقاومة ) ال ندي (.2يرى ) ال ندي ( أن الرضا الوظيفي عن مكافأة محددة سوف يتغير بطريقة منتظمة مع

مرور الزمن، رغم أن هذه المكافأة نفسها تبقى ثابتة .مثال : قد تكون الوظيفة أكثر متعة في األسبوع األول عنه بعد ست سنوات من

ممارسة هذه الوظيفة نفسها. )) ونعرف أن الشيء الجديد الذي يعمله الفرد وهذا شيء طبيعي لدى اإلنسان عندما يعمل عمال جديدا يجد فيه متعة ألنه يتعلم شيء جديد، أما إذا

تعود هذا الموظف على هذا العمل الروتيني، أصبح هناك رتابة في هذا العمل وعدم تجديد، مما يدعو علماء اإلدارة إلى تغيير في وسائل وطرق أداء األعمال، وبالتالي هنالك

مجموعة كبيرة من علماء اإلبداع في اإلدارة، ) وسوف نتكلم عن هذا الموضوع فيمحاضرات قادمة إن شاء الله ( ((.

،أن الفرد العامل لديه عوامل تساعده على المحافظة على التوازن في حالته العاطفية وألنه ينظر إلى الرضا من عدمه أنهما من الظواهر العاطفية .

كما يرى أن هنالك عمليات مقاومة للعوامل العاطفية، فـ عند السعادة يكون لها ضابط بحيث ال تخرج عن المألوف والعكس صحيح .

الحظ أيضا أن هذا العامل الذاتي يبدو من األمور الروحانية الباطنية التي يدركها المرء بالعقل ال بالحواس، وهو من الوظائف المركزية للجهاز العصبي .

نظرية ) لولر ( في الرضا الوظيفي.3يرى أن العمليات النفسية التي تحدد رضا الفرد في الوظيفة هي تقريبا واحده وذات

عالقة بثالث إبعاد لها عالقة بالعمل الوظيفي وهي كما يلي :الراتب أو الدخل .أ-

اإلشراف .ب-الرضا مع العمل نفسه .ت-

يرى أن الرضا عبارة عن االختالف أو الفرق ما بين ) أ (شعور تجاه ما ينبغي ويحصل عليه و بين ) ب ( ما أدرك الشخص أنه حصل عليه بالفعل .

وبمعنى آخر.. يتوقع أو يتنبأ بأنه عندما يفوق إدراك عدالة المكافأة ) الجزاء ( كمية المكافأة الفعلية، يكون ) عدم الرضا ( هو النتيجة، وعندما يتساوى إدراك عدالة المكافأة

مع المكافأة الفعلية يكون الرضا هو النتيجة، أما إذا كانت المكافأة الفعلية تفوق إدراكعدالة المكافأة فالنتيجة هي ) الشعور بالذنب ( والتوتر أو عدم االرتياح .

: ويوضح الشكل التالي هذا المفهوم ) نظرية لولر ( .. هنالك مجموعة من العوامل

-90-

)) مهارات، تجارب، تدريب، جهد، العمر،ثم تحته ..المستوى، الصعوبات , كلها تندرج تحت إدراك مدخالت العمل الشخصية ,إدراك مدخالت ومخرجات فوائد العالقة مع

اآلخرين ,ثم إدراك مميزات وصفات العمل . كل هذه .. تؤدي إلى إدراك كمية المدخالت المفروض الحصول عليها من ) أ ( وتحتها إدراك كمية المحصالت الفوائد من ) ب ( وهي إدراك المدخالت وهي الفوائد الفعلية التي

يحققها الفرد .هذا يؤدي إلى أمور منها :عندما تكون :

" رضا " ) أ ( = ) ب ( يكون هنالك " عدم رضا ") أ ( أقل من ) ب ( وعدم االرتياح وعدم المساواة (( ." الشعور بالذنب ") أ ( أكبر من ) ب (

. خامسا / قياس الرضا الوظيفييمكننا أن نفرق بين مجموعتين من مقاييس الرضا عن العمل .)الرضا الوظيفي (

))هناك تكلمنا عن النظريات، كيف نقيس هذه النظريات أو كيف نقيس الرضاالوظيفي .. هنالك مقاييس(( في ذلك :

المجموعة األولى.1تقيس رضا األفراد عن عملهم من خالل اآلثار السلوكية .

كـ معدالت الغياب .أ-ومعدالت دوران العمل أو تركه . ب-

وهذا النوع من المقاييس يغلب عليه الطابع الموضوعي، حيث يعتمد على استخداموحدات قياس موضوعية كرصد السلوك.

كما أنها تفيد كمؤشر للتعرف على المشكالت الخاصة برضا األفراد ولكنها ال تكشف عنأسباب حدوثها أو أساليب عالجها .

-91-

المجموعة الثانية.2 تقيس الرضا مباشرة بأساليب تقديرية ذاتية بسؤال العاملين عن مشاعرهم تجاه

الجوانب المختلفة للعمل أو عن مدى ما يوفره العمل باإلشباع لحاجاتهم ومن ثم يمثل هذا النوع من المقاييس مصدرا أكثر خصوبة للتعرف على أسباب الرضا من

عدمه، والتوصل إلى األساليب والتعديالت الالزم إجرائها لبرامج العمل التي تؤثر علىمتغيراتها وتشمل :

المقابلة الشخصيةأ- )) ونعرف أن المقابلة الشخصية، مهمة جدا فيما يتعلق بالمقياس، المقابلة الشخصية:

أن يكون هنالك وجها لوجه بين الموظف وبين المقيم، أن المقيم يقف على جميع أدوات العمل التي يقوم بها هذا الموظف، هل األدوات التي يحتاجها موجودة على ماصة العمل ؟ أو موجودة في مكتب العمل الذي يعمل فيه الموظف ؟ أيضا أن

يكون هنالك بعض المشاكل التي ال يعرفها المقيمين ما لم يأتون وجها لوجه، وهي ما لما يسمى بالمقابلة الشخصية،مميزات وسلبياتيسمى بالمقابلة الشخصية .هنالك

لكن المقابلة الشخصية تحتاج إلى وقت طويل .. كيف ذلك ؟ ألنه يحتاج من المقيم ( موظف5000أن يقف على كل موظف موجود في المنشاة، فلو كانت المنشأة )

( موظف، يحتاج إلى وقت طويل ألن يقف على كل موظف من هؤالء15000أو ) الموظفين (( .

الستبانه أو االستقصاء .ب-وهي أقل تكلفة الستبانه أو االستقصاء، والحصول على المعلومات أسهل بكثير .

.اآلثار الناتجة للرضا الوظيفييأتي االهتمام بالرضا عن العمل ) الرضا لوظيفي ( لسببين :

أولهما .. اعتبار الرضا هدفا بحد ذاته، خاصة إذا ما سلمنا بأن اإلحساس بالرضاوالسعادة يمثل أحد األهداف الرئيسة التي يسعى اإلنسان لبلوغها .

ثانيهما .. أن االهتمام بالرضا عن العمل، مصدره اآلثار الناتجة عنه والتي تؤثر بشكل مباشر على سلوك الفرد في مجال العمل بصفة خاصة، وسلوكه العام في بعض

االتجاهات والنواحي التي تمثل في اآلتي :اإلحساس بالسعادة في الحياة .(1الصحة النفسية للفرد.(2الصحة البدنية للفرد.(3سلوك االنتظام في العمل.(4سلوك الصراع والنزاع في العمل.(5سلوك األداء أو اإلنتاجية لدى األفراد في العمل.(6

)) المحاضرة السادسة عشر(( سوف نتكلم في هذه المحاضرة عن موضوع مهم أيضا وهو ) ضغوط العمل ( ويعتبر

ضغوط العمل مهم من الناحية النفسية للموظفين كما هو مهم موضوع " الرضا الوظيفي "الذي تكلمنا عنه في المحاضرة الخامسة عشر .

ضغوط العمل يندرج تحته مجموعة من العناصر منها :مفهوم ضغوط العمل-1عناصر ضغوط العمل-2مصادر ضغوط العمل-3أثار ضغوط العمل-4

-92-

استراتيجيات التعامل مع ضغوط العمل-5ضغوط العمل واألداء-6أهمية دراسة ضغوط العمل-7مراحل تحليل ضغوط العمل -8

: هناك مجموعة كبيرة أيضا من التعاريف التي تطرقتأوال / مفهوم ضغوط العمل إلى "مفهوم ضغوط العمل"، من هذه التعاريف :

Caplanتعريف ) -1 ( وآخرون بأنه " أية خصائص موجودة في بيئة العمل التي تخلق تهديداللفرد " .

( بأنه "مجموعة العوامل البيئية السلبية )) إذا لهCooper & Marshalتعريف كل من ) -2 عالقة بالسلبية (( ) مثل غموض الدور – صراع الدور – وأحوال العمل السيئة واألعباء

الزائدة ( والتي لها عالقة بأداء عمل معين" . ( بأنه عدم المواءمة أو عدم التناسب بين ماFrench, Rogers, & Cobbويعرف كل من ) -3

يمتلكه الفرد من مهارات وقدرات وبين متطلبات عمله . ( وزمالئه بأنه بعض ظروف العمل بتفاعلها مع خصائص العامل الشخصيةMarglisوعرفه ) -4

تسبب خلال في االتزان البدني والنفسي للفرد . ( "بأنه عبارة عن حالة تنشأ بسبب تفاعل العواملBeehr & Newmanوعرفه كل من ) -5

المتعلقة بالعمل مع خصائص العاملين، تحدث تغييرا في الحالة البدنية أو النفسية للفرد،وتدفعه إلى تصرف بدني أو عقلي غير معتاد" .

( بأنه "عبارة عن حالة تنتج عن التفاعل بين الفرد والبيئة، بحيث تضع الفردGrathوعرفه ) -6أمام مطالب أو عوائق أو فرص" .

( بأنه "عبارة عن تجربة ذاتية تحدث اختالال نفسيا أوSzilagy & Wallaceوعرفه كل من ) -7عضويا لدى الفرد وينتج عنه عوامل في البيئة الخارجية أو المنظمة أو الفرد نفسه .

وعرفه ) د. عسكر ( بأنه مجموعة المتغيرات الجسمية والنفسية التي تحدث للفرد ردود-8فعل أثناء مواجهته للمواقف المحيطة التي تمثل تهديدا له .

( بأنه "استجابة متكيفة نتيجة عمل أو ظرف أوMatteson & Ivancevichوعرفه كل من ) -9حدث خارجي يضع متطلبات خاصة بدنية أو نفسية على الشخص ".

( بأنه " عبارة عن قيام الفرد بإدراك الظروف البيئية التي يتعرض لهاRandolphوعرفه ) -10 على أنها تهديدات تواجهه، ينشأ عنها مجموعة من ردود األفعال السيكولوجية والفسيولوجية"

. ( بأنه " حالة نفسية ناتجة عن التناقض بين مستوى المتطلبات التيGrandjeanوعرفه ) -11

تواجه الفرد وقدرته على تحقيقها" .

ومن كل ما سبق من تعريفات يمكن أن نستخلص ما يلي : أن بعض الباحثين ركزوا على البيئة الخارجية للفرد باعتبارها المصدر الرئيس لما قد يواجهه-1

من ضغوط . البعض اآلخر نظر إليها باعتبارها ناشئا من صعوبات ومعوقات تقف عقبة أمام الفرد، أو نوع-2

من أنواع المطالب يفرض عليه تحملها ) مواقف سلبية ( . أن معظم الكتاب ركزوا على المفهوم السلبي للضغوط، واعتبارها ضغوط غير مرغوب-3

فيها .))طبعا هناك مفهوم أخر لما يسمى بالضغوط سوف نتكلم عنه إن شاء الله بعدقليل (( .

-93-

أن تأثير الضغوط خاصة السلبي منها يتوقف على تفاعل الظروف والمتطلبات المفروضة-4على الشخص مع خصائصه الشخصية .

أن كل الضغوط ليست سلبية، وإنما هنالك ضغوط إيجابية الزمة الستمرار وحيوية الفرد،-5ويمكن القول أن التحرر الكامل من الضغوط يعني الموت، وهي ) مقولة للعالم سيلي ( .

: ثالثة (ثانيا / عناصر ضغوط العمل ( أول عنصر وهو ما يسمى بعنصر المثير :(1

يشمل المثيرات األولية الناتجة عن مشاعر الضغط، وقد يكون مصدر هذا العنصر البيئةأو المنظمة أو الفرد .

عنصر استجابة : ويمثل هذا العنصر ردود الفعل الفسيولوجية والنفسية والسلوكية التي(2يبديها الفرد، مثل القلق والتوتر واإلحباط وغيرها .

عنصر التفاعل : وهو التفاعل بين العوامل المثيرة والعوامل المستجيبة .(3 )) فعندنا هنا ثالث عناصر .. عنصر المثير وعنصر االستجابة وعنصر التفاعل، وهو التفاعل بين

العنصر األول والعنصر الثاني (( .

: ثالثا / مصادر ضغوط العمل يتعرض الفرد في حياته إلى مجموعه من الضغوط تأتي من مصادر

مختلفة تعمل كل منها بشكل مستقل أو تتفاعل معا في تأثيرها على الفردمنها ما يلي :

( ومنهم إلى )13)) ال شك أن مصادر ضغوط العمل كثيرة جدا منها، ما يقسمها إلى ) 13 ( عنصر،(( لكن ممكن أن نجملها بـــ ) 25 ( ومنهم من يقسمها إلى ) 50 ( عنصرا

كالتالي : : مثل التغيرات االجتماعية والسياسية والقانونية واالقتصادية .البيئة الخارجية.1 : مثل توقعات األسرة من الفرد وتعارضها مع متطلبات العمل، وما يحدث فيهااألسرة .2

من تغيرات مثل الوفاة والسفر والطالق وغيرها . : مثل الزواج واالنتقال من منزل إلى أخر وغيرها .األحداث الشخصية.3 : مثل الشخصيات الحيوية والحادة في طباعها والراغبة في العملتأثير شخصية الفرد.4

الدءوب والمحبة في التسابق مع الزمن . : مثل التزام بعضعدم توافق شخصية الفرد مع متطلبات التنظيم الرسمي.5

المنظمات بالشكل البيروقراطي المتقيد باللوائح واإلجراءات واألنظمة الرسمية، وتعارضها مع األفراد الراغبين باالستقاللية والحرية في التصرف . )) هنا .. التنظيم

الرسمي وهو ما يسمى بالهيكلية، هيكلية المنشأة قد يكون لها هيكلية صارمة، بمعنى أن هنالك طبقات، بكل طبقة اتصال، ال يمكن للطبقة العليا أن تتصل بالطبقة السفلى أو

اإلشرافية أو التنفيذية أو الدنيا، وبالتالي يكون هنا نوع من البيروقراطية، هذا النوع من المنشآت ال تصلح إلى طباع بعض األشخاص، وبالتالي هذا الشخص سيواجه ضغوط في

العمل شديدة جدا ألنه يريد التحرر من هذه القيود ((. : مثل وجود الهيكل التنظيمي وتدرج السلطة الرسمية،مشاكل الخضوع للسلطة .6

مما يشعر البعض بالتوتر لقبولهم لنفوذ سلطة بعض الرؤساء . )) وهذا موضوع مثل العداء والكراهية .اختالل العالقات الشخصية بين العاملين : .7

شائك حقيقة ويحتاج إلى وقفة, العداء والكراهية تنتج حقيقة عندما ال يكون هنالك عدال بين الموظفين. الكراهية والعداء تنشأ من التمييز في المعاملة، عدم الصدق مع

الموظفين، عدم توضيح المهام لهؤالء الموظفين، تخبط المسئول وعشوائيته في إصدار

-94-

األوامر وسحب هذه األوامر، إصدار الصالحيات والتفويض ثم أخذها، هذا ينتج عداء وكراهية متالزمة في هذه المنشأة، وبالتالي اختالل العالقات الشخصية بين العاملين هي

من أهم هذه األمور التي يجب أن نركز عليها فيما يتعلق بمصادر ضغوط العمل ((. : مثل تنوع الواجبات المطلوبة وأهمية العمل وكميته، ونوعيةأيضا طبيعة العمل .8

المعلومات المرتدة . )) لكن مثل هذه .. طبيعة العمل، ممكن التعامل معها ألنها أموربسيطة (( .

: مثل عدم المعرفة بجوانب العمل أو فهمها أو كميتها .)) ممكن أنصعوبة العمل.9يكون هنالك تدريب (( .

مثل النقص في المعلومات الالزمة لتأدية العمل أو عدم وضوح األهدافغموض الدور: .10)) وهذه تكون مصدر من مصادر ضغوط العمل (( . والمهام .

: مثل عدم قدرة الشخص بالتوفيق بين متطلبات العمل ورغبة فريق صراع الدور.11العمل وأولويات المنظمة .

مثل المساومة والمناورة في الحصول عليها .التنافس على الموارد: .12 : مثل اإلضاءة والتكييف والضوضاء، وبالتاليوأخيرا .. اختالل بيئة العمل المادية.13

صحة وسالمة الفرد البدنية . رابعا / آثار ضغوط العمل

لضغوط العمل آثار إيجابية وأخرى سلبية وهي كما يلي :: أوال / اآلثار اإليجابية ومنها ما يليتحفز على العمل-1تجعل الفرد يفكر في العمل-2يزداد تركيز الفرد على العمل-3ينظر المرء إلى عمله بتميز-4التركيز على نتائج العمل-5النوم بشكل مريح-6المقدرة على التعبير عن االنفعاالت والمشاعر-7الشعور بالمتعة واإلنجاز-8تزويد الفرد بالحيوية والنشاط والثقة والتفاؤل-9المقدرة على العودة إلى الحالة النفسية الطبيعية عند مواجهة تجربة غير سارة .-10

هذا فيما يتعلق بـ اآلثار الجانبية: ثانيا / اآلثار السلبية وهي على نوعين : النوع األول

وهي أثار السلبية وهي ما يسمى بـ أثار الضغوط على الفرد وتشمل :آثار سلوكية مثل اضطراب الوزن وفقدان الشهية .-1أعراض نفسية ) سيكولوجية ( مثل الحزن والكآبة .-2آثار جسدية ) صحية بدنية ( مثل الصداع، السكري، أمراض القلب وضغط الدم وغيرها .-3: النوع الثاني

آثار الضغوط على المنظمة .. وتشمل ما يلي : زيادة التكاليف المالية مثل تكلفة التأخر عن العمل أو الغياب (1 تدني مستوى اإلنتاج وجودته (2 صعوبة التركيز على العمل(3 االستياء من جو العمل وانخفاض الروح المعنوية(4 عدم الرضا الوظيفي(5

-95-

الغياب والتأخر عن العمل (6 ارتفاع معدل الشكاوى والتظلمات(7 عدم الدقة في اتخاذ القرارات(8 سوء العالقات بين أفراد المنظمة(9سوء االتصال بسبب غموض الدور وتشويه المعلومات(10التسرب الوظيفي و ) دوران العمل ((11الشعور بالفشل.(12

خامسا / استراتيجيات التعامل مع ضغوط العمل .: أوال /اإلستراتيجية التعامل مع الضغوط على مستوى الفرد)ستة( تشمل ما يلي التأمل .. ويعمل على تحقيق حالة من الهدوء والراحة الجسمية ..1االسترخاء .. ويعمل على إعطاء فرصة كبيرة للفرد ليوقف أنشطته اليومية ..2التركيز على أداء نشاط ذي معنى ..3التمرينات الرياضية ..4معرفة شخصية األفراد والوقوف على حاجاتهم ..5أن تكون هناك أهداف واضحة ومحددة لعمل األفراد ..6: ثانيا / إستراتيجية التعامل مع الضغوط على مستوى المنظمة وتشمل ما يلي التطبيق الجيد لمبادئ اإلدارة والتنظيم ..1تصميم وظائف ذات معنى ومهام ومسئوليات معقولة ..2 إعادة تصميم الهيكل التنظيمي، مثل إضافة مستوى تنظيمي جديد أو تخفيض مستوى.3

اإلشراف . تطوير نظم االختيار والتعيين، وذلك باختيار أفراد لديهم القدرة على العمل المطلوب.4

والمناط بهم . التحديد الدقيق لمتطلبات الدور بما يمنع أي تداخل أو تعارض مع الوظائف األخرى.5

بالمنظمة . ترتيب بيئة العمل المادية بالشكل الذي يمكن من أداء األفراد ألعمالهم في سهولة ويسر،.6

ويجعله أقل عرضة للمخاطر واألضرار .هذا يقودنا إلى موضوع مهم، أال وهو:

سادسا / ضغوط العمل واألداء . )) طبعا.. الشك أن االرتباط هو ارتباط منطقي وارتباط موضوعي لما يتعلق بضغوط عمل وأداء ، كل ما كان هناك ضغوط عمل سيئة وعالية على هذا الموظف، كل ما كان أداء هذا

الموظف سيئ، لكن هنالك حد، بما يسمى بالحد الطبيعي لهذا الضغط أو لهذه الضغوط التييمكن السيطرة عليها مثل ما ذكرنا منذ قليل .

طبعا إذا كان هذه الضغوط لها عالقة بمتطلبات العمل، مثال ذلك : تدني قدرة العمل لهذا الشخص ترجع إلى عدم معرفته بالعمل، أو عدم وجود أدوات ممكن أن يستخدمها في العمل، فبالتالي هنا البد من .. إما إيجاد هذه األدوات من كمبيوتر، حاسب آلي،برامج طابعات، انترنت لهذا الموظف حتى يؤدي العمل المناط به، أو أن يكون توضيح

من خالل التدريب لكل ما يتعلق بهذه الوظيفة، وبالتالي يؤدي األعمال المناطة به بكل يسر وسهولة، وبتالي ويكون هذا الضغط هو جانب محفز لهذا الموظف أنه يتعلم ويتدرب ويحصل

على أدوات جديدة تعينه على أداء أعماله(( .ضغوط العمل واألداء .. هناك أنموذجين :

( Yarks-Dadsonأولهما : نموذج )

-96-

وبموجب هذا النموذج فإنه كلما زاد مقدار الضغط الواقع على الفرد، زادت إنتاجيته إلى أن يصل إلى مستوى معين يترتب بعده أن أي زيادة في عملية الضغط تسبب نقص في

اإلنتاجية، ألن جزء من جهد الفرد انصرف إلى عملية التكيف مع الوضع الجديد . والموقف المثالي لهذا النموذج هو مقدار مقبول من الضغط، ألنه عند هذا المستوى يكون

هذا الفرد قادرا على بذل الجهد والطاقة التي يمكن توجيهها لتحسين مستوى أداءه . ( Meglineثانيهما : نموذج )

. يعتبر هذا النموذج أن ضغط العمل معادل التحدي. ووجود ضغط منخفض على الفرد يعني عدم وجود تأثير يبعث االهتمام بتحسين األداءووجود ضغط متوسط على الفرد يعني وجود فرصة تأثير تبعث االهتمام لتحسين مستوى

األداء .أيضا وجود ضغط عالي على الفرد يعني أن هناك تحدي, يؤدي إلى تثبيط عزيمته وفتور همته

على تحسين مستوى األداء .والرسم التالي يوضح فكرة أنموذجي ضغوط العمل واألداء :

)) هنا .. مستوى أداء عالي ومستوى أداء منخفض، يقابله في الخط األفقي مستوى الضغط منخفض ومتوسط عالي . كل ما كان متوسطا كل ما كان األداء هو المتوقع، وهو بالخط

المتقطع األفقي، نجد أن رأس الدائرة، أن هنالك نقطة وهي ما يسمى بالمتوقع . لكن إذا زاد الضغط على هذا الموظف، كلما أدى إلى مستوى أداء منخفض، وكل ما كان

هنالك مستوى منخفض من الضغط كل ما كان مستوى األداء المتوقع يصل إليه هذا الموظف .

من خالل هذا الرسم، هناك مستوى أداء عالي أو منخفض، ومستوى ضغط إما أن يكون منخفض أو متوسط أو عالي، وهناك نتائج دراسات أثبتت أن هنالك ارتباط وثيق بين مستوى األداء وبين مستوى الضغط، كل ما كان مستوى األداء منخفض سيكون عند الخط المتوقع،

وكل ما كان عالي كل ما أدى إلى انخفاض مستوى هذا الموظف ((.

. سابعا / أهمية دراسة ضغوط العمل

-97-

حماية متخذ القرار من القرارات الخاطئة . ))عندما يكون هنالك ضغط على المدير أو على(1 الموظف أو على متخذ القرار، سيكون هنالك قرارات عشوائية، سيكون هنالك عدم

دارسة لهذه القرارات، ألن ضغوط العمل على كاهل هذا الموظف تقوم بالتشويش علىهذا الموظف، وبالتالي تكون النتائج ضئيلة أو ضعيفة جدا (( .

تأكيد ربحية المنشأة وتحقيق أهدافها .(2حماية المنفذين أو التنفيذيين من عشوائية القرارات أو ازدواجيتها .(3توفير الظروف المناسبة والجو الصحي المناسب في بيئة العمل .(4زيادة اإلنتاج وتحسين اإلنتاجية .(5تنمية مهارات التوافق السريع والتعامل الفعال مع الضغوط الداخلية والخارجية .(6زيادة روح التعاون وسيادة روح الفريق بين الرؤساء والمرؤوسين .(7 تحقيق الرقابة الفعالة والمتابعة الحثيثة للسلوكيات اإلدارية للمديرين في كافة مستويات(8

اإلدارة . ثامنا / مراحل تحليل ضغوط العمل.

عندنا أربع مراحل :تحليل حالة الضغط.1تحليل عملية الضغط.2تحليل مضمون الضغط.3تحليل اتجاه الضغط.4

تحليل حالة الضغط : .1

-98-

طبعا تحليل خالة الضغط عندنا مجموعة :,الفرد متخذ القرار. لمنشأة التي يعمل فيها . الجماعة التي يعمل معها: البيئة المحيطة بالمنشأة يؤدي إلى: النتائج واآلثار واإلفرازات المتراكمة، أيضا. دراسة للمكونات والعناصر واألجزاء والعوامل واألدوات تحليل عملية الضغط :.2

البد من توفر : الوعي المعرفي، الوعي بطرق التعامل، مدى توفر الموادواألفكار الالزمة للتعامل مع الضغط، وهي :

. مرحلة النشوء-.مرحلة النمو

-99-

.مرحلة النضوج. مرحلة االنحسار

تحليل مضمون الضغط :.3

. من القائم بالضغط. كيف نشأ وتكون هذا الضغط . أين نشأ الضغط. متى نشأ الضغط . ماذا يشكل هذا الضغط على المشروع. لماذا نشأ الضغط. بأي شيء تضغط. كم بلغ حجم هذا الضغط

تحليل اتجاه الضغط :.4

-100-

. اتجاهات نحو التعايش والتكيف. اتجاهات نحو التبديل والتغير. اتجاهات نحو التزايد. اتجاهات نحو التناقض. اتجاهات نحو التمحور. اتجاهات نحو الرفض واالنسالخ. اتجاهات نحو االنقسام. اتجاهات نحو التجميع والتكتل

))المحاضرة السابعة عشر ((الموضوع / اإلحباط في العمل .وهو من الموضوعات المهمة في مادة السلوك التنظيمي . واإلحباط عرف تعريفات كثيرة وله مصادر كثيرة وهنالك ارتباط مابين اإلحباط والمحفز أي

السلوك المحفز وهنالك نتائج إما سيئة أو جيده لهذا اإلحباط ومن ثم سوف نختم بطرقعالج اإلحباط .

: أوال / مفهوم اإلحباط تعريف كولز : بأنه يتضمن منحنى لعمل أو نشاط لم يتم االنتهاء منه إلى الهدف أو(1

النهاية المرغوبة . أو انه حالة غائبة من نوع لم يتم التوصل إليها . أو هو حصيلة أو نتيجةمتوقعه أخفقت في التحقيق بشكل مادي ملموس .

تعريف د / زويلف : بأنه السلوك الناتج عن محاولة الفرد تحقيق أهداف ولكنه يفشل(2في تحقيقها لوجود عائق أو عوائق ال يمكنه السيطرة عليها .

تعريف د / كمال : بأنه حالة شعورية عن عدم االرتياح عندما يواجه الفرد الموانع التي(3تعترض حوافزه .

كان هناك رابط بين االرتياح في العمل وبين ما يعترض الحوافز فكل ما كان هنالك(( عدم إعطاء للحوافز المتوقعة لدى الفرد كل ما كان هنالك إحباط لهذا العامل (( .

-101-

عرف د / العميان : بأنه عبارة عن شعور الفرد بالتوتر نتيجة عدم تحقيق أهدافه وهذا(4الفشل ناتج عن عوامل داخليه وخارجية يصعب السيطرة عليها .

فشعور الفرد بالتوتر نتيجة عدم تحقيق أهدافه هنا فيه نوع من اإلحباط لدى هذا (( الفرد عندما ال يحقق الفرد أهدافه ومما الشك فيه إن كل فرد عامل في المنشاة سواء

كان صغيرا أو كبيرا سواء كان تنفيذي أو قيادي البد له من أهداف من االلتحاق بهذا العمل أو ممارسة هذه المهنة أحيانا اإلنسان يجد نفسه في هذا العمل فكلما وجد

اإلنسان نفسه في هذا العمل معناه هنا تحقق هدف من األهداف مما ابعد ما يسمى بموضوع اإلحباط أيضا هنالك ما يسمى بالفشل الناتج عن العوامل الداخلية, الداخلية

أحيانا تكون داخل المنشاة أو خارجية وهي خارج المنشاة الداخلي السيطرة عليهاأسهل من الخارجي أالن الخارجي ال تتحكم به أنت كمالك لهذه المنشاة ما يطلق عليه )

CAAأو ما يسمى برئيس مجلس اإلدارة أو المدير األعلى لهذه المنشاة وبتالي ) السيطرة على العوامل الداخلية أسهل وأسرع من العوامل الخارجية من هنا يمكن

معرفة مصادر اإلحباط (( : ثانيا / مصادر اإلحباطيصاب الفرد باإلحباط نتيجة عدم قدرته على تحقيق أهدافه وإشباع حاجاته وينتج هذا

الوضع وجود مجموعة من العوائق تحول من الفرد وهدفه أو الحاجة التي يسعى إلىإشباعها . ويمكن تقسيم هذه العوائق إلى مجموعتين :

المجموعة األولى / العوائق الداخلية )الذاتية ( : )) يعني داخل الفرد (( ويقصد بها مجموعة العوامل التي تتعلق بالفرد وبقدراته وتتمثل في األتي )ستة عوائق( :

ضعف روح المبادة لدى الفرد .))مما الشك فيه إن من أساسيات اإلبداع هو روح المبادة(1 لدى الفرد في العمل ناتج عن أمور فهم هذا الموظف للمهام المطلوبة منه فهم هذا

الموظف للعمل المناط به ,فهم هذا الموظف لنفسية مديره الذي يحب المبادأة والمبادرة في اإلعمال والمشاريع لهذه المنشاة مما يزيد إرباح هذه المنشاة أو مما

يزيد من تميزها (( . عدم القدرة على مواجهة األمور المعقدة . )) أحيانا تكوون األمور المعقدة هو ضخامة(2

هذه المنشاة ضخامة الهيكل التنظيمي لدى هذه المنشاة أيضا كثرة اإلجراءات لإلعمال المناطه بهذا الفرد وبتالي هنالك ما يسمى بعدم القدرة على مواجهة األمور المعقدة سواء كانت تنظيميه سواء كانت عالقة الموظف بغيره من الموظفين عالقة الموظف

برئيسه ووصول الموظف إلى رئيسه قد يكون صعب الوصول ليه أحيانا اإلجراءات المناطه بتأدية اإلعمال قد تكون أيضا معقده وبتالي هذه تندرج تحت العوائق الداخلية ((

. ضعف خبرة الفرد وقلة احتكاكه باآلخرين . )) ومن المعلوم بالضرورة إن كل ما كان(3

اإلنسان يحتك بغيره من الموظفين وهذا أالن ما يدعى ليه بمبدأ إدارة الجودة الشاملة وهي العمل بالتعاون مع اآلخرين ما يسمى بفرق العمل )تيم ورك( فرق العمل هي من أساسياتها هو احتكاك الموظف بغيره من الموظفين ,احتكاك الموظف ليس من إدارته

وإنما إدارات أخرى إذا يكتسب خبره جديدة , يكتسب تعليمات جديدة معرفة أنظمة جديدة يعرف أيضا إجراءات جديدة لإلعمال مما يؤدي إلى العنصر األول وهي موضوع

المبادرة أو المبادأة (( . المبالغة في توقعات الفرد بالنسبة لقدراته وكفائتة . ))وهذا دائما نقول عبارة رحم الله(4

مرا عرف قدر نفسه فكل إنسان يعرف قدرات نفسه كل إنسان يعرف ما هي القدرات التي يملكها فمتى ما عرف اإلنسان ذلك كل ما أدى ذلك إلى زوال ما يسمى

باإلحباط (( .

-102-

مغاالة الفرد في تقدير إمكانياته. )) قد يكون هناك مغاالة لدى الفرد وبتالي يؤدي إلى(5اإلحباط (( .

أعاقه ذاتيه . مثل اإلعاقة البدنية . )) وهذا أحيانا ما ال يملكه اإلنسان هذا قدر الله(6 سبحانه وتعالى على هذا الفرد إن قدر عليه إن يكون لديه إعاقة أحيانا قد تكون إعاقة

حركيه إما في األعضاء العليا األعضاء السفلى أحيانا عدم القدرة على التحدث أحيانا عدم قدرة تحريك بعض األعضاء أحيانا قصور في الفهم واإلدراك وبتالي اإلعاقة الذاتية

مثل اإلعاقة البدنية اإلنسان يدعو الله سبحانه وتعالى ان يثيبه على ما قدر له وان يكونهذا األمر هو مخزون له في الدار اآلخرة (( .

: )المجموعة الثانية / العوائق الخارجية )البيئةويقصد بها مجموعة العوامل الخارجة عن نطاق الشخص ومن أمثلتها )ستة عوائق (:

عدم إتاحة الفرصة للفرد اإلبراز قدراته . ))أحيانا اإلنسان عندما ال يتاح له إبراز قدراته(1 هذه القدرات تختلف من شخص إلى أخر قد يكون موظفا صغيرا لكن عنده قدرات

هائلة وبتالي يرى بضرورة من مكان عمله انه إال يستطيع إن يقوم بتنمية أو إبراز هذه القدرات وبتالي أحيانا يضطر هذا الموظف إلى االنتقال إلى مؤسسة أخرى , على هذه المؤسسة عندما تقوم بالتعيين أن تضع الشخص المناسب في المكان المناسب , في المكان المناسب الذي يتماشى مع قدرات هذا الموظف وأيضا يتماشى مع إمكانيات هذا الموظف أحيانا قد من يقومون بمقابلة الموظفين في لجان التعيين والتوظيف مشكلة المؤهل العلمي أحيانا يربط المؤهل العلمي بالوظيفة التي يتم التعيين عليها

وبتالي ال يكون هناك مقاييس أخرى يقيسون من خاللها هؤالء اإلفراد ووضعهم في الوظائف أو توظيفهم وبتالي البد من اختبارات سواء كانت مقابالت شخصيه أو اختبارات

تحريرية معينه في عملية التعيين والتوظيف وبتالي يكون قد يأتي شخص ليس لديه مؤهالت عمليه لكن لديه قدرات هائلة وبتالي يمكن إن يستفاد من هذا الموظف في

المنشاة (( . عدم اهتمام المحيطين بالفرد بقدراته وعدم مد يد العون إلظهار تلك القدرات . )) أيضا(2

عندما يكون هذا الموظف بين مجموعة من الموظفين الذين ال يهتمون بقدرات هذاالموظف فهذه أيضا تعتبر من اإلشكاليات أو من العوائق الخارجية وهي البيئية (( .

اإلقالل من أهمية الشخص وقدراته .(3تعارض مفاهيم الجماعة التي ينتمي إليها الفرد مع مفاهيمه وأرائه .(4 انتشار بعض الظواهر المرضية في البيئة مثل الفساد والمحسوبية . ))طبعا انتشار بعض(5

الظواهر المرضية مثل الفساد والمحسوبية لها مردود سيئ على موضوع اإلحباط وهذا المردود السيئ ال يعتبر وقتي وإنما هو تراكمي يعني مع الوقت يكون هناك فساد

تراكمي وبتالي يكون هذا الفساد قد استفحل في هذه المنشاة وبتالي يكون حله يكونمن الصعوبة بمكان (( .

الحرمان المادي في البيئة نتيجة عدم إشباع حاجات الفرد المادية بسبب عدم توفر(6 السلع المطلوبة . وكذلك الحرمان االجتماعي بسبب عدم توفر الخدمات االجتماعية

كالتعليم . ) ثالثا / السلوك المحفز والسلوك المحبط )نوعين: يمكن القول بان أنماط السلوك في المنظمات نوعان هما . أسلوك المحفز والسلوك

المحبط .أوال / السلوك المحفز / ويمكن شرح ميكانيكية السلوك المحفز في األتي )سبعة ( :

يحاول الفرد عن طريق العملية المعرفية الخاصة باإلدراك تفهم العالم الخارجي .(1يحدد الفرد أهدافا يريد تحقيقها .(2

-103-

يقوم الفرد بتحديد الطرق والوسائل الالزمة لتحقيق الهدف . ))عندما يقوم الفرد بتحديد(3 الطرق والوسائل الالزمة لتحقيق الهدف هنا البد التنبيه إلى أمر مهم إال وهو إن ال يكون

هنالك تعارض بين األهداف التي يرتئيها هذا الموظف وهي األهداف الشخصية له واألهداف العامة للمنشاة وبتالي عندما يكون هنالك تضارب بين أهداف الفرد وأهداف

المنشاة الشك إن تكون األهداف الشخصية مقدمه لدى هذا الموظف على األهداف العامة لدى هذه المنشاة وبتالي يؤدي إلى عدم أداء اإلعمال ونحن دائما نرسم بشكل

بياني إن هنالك سهم كبير داخل هذا السهم أسهم صغيره البد إن تتجه إلى نفس الهدف التي ترتئيها هذه المنشاة وبتالي التعارض بين أهداف اإلفراد والمنشاة أو

األهداف العامة للمنشاة يؤدي إلى عدم تحقيق األهداف المرجوة وبتالي أيضا يؤدي إلىعشوائية هذه المنشاة وتخلفها (( .

يبدأ الفرد في محاولة تحقيق أهدافه بالطرق التي حددها . ))فهو يحدد األهداف وبتالي(4يحدد ايش ؟ يبدءا الفرد بمحاولة تحقيق أهدافه بالطرق التي يرتئيها(( .

تصل الفرد معلومات مرتدة تساعد في تقييم مدى نجاحه أو فشله في تحقيق األهداف .(5))طبعا حنا نقول المعلومات المرتدة العكسية لدى الفرد (( .

يتعلم الفرد إتباع نفس الطرق والوسائل التي أدت إلى نجاحه . ))كل ما كان هنالك(6 نجاح معين لهذا الموظف وتحقيق هدف معين وارتأته هذه المنشاة وشجعته أدت إلى

نوع من التراكم من األهداف وبتالي من تحقيق لهذه األهداف لدى هذا الموظف فيتعلم الفرد إتباع نفس الطرق والوسائل أيضا ال يغير هذه الطرق فكلما غير الطرق أدى إلى

أحيانا أهداف غير مرغوبة ومطلوبة (( . في حالة فشل الفرد في تحقيق الهدف .فانه يقوم ببعض األنشطة حتى يصل إلى(7

النجاح , كأن يحاول مرات عديدة مستخدما نفس الطرق ))وهذا تكلمنا عليه من قليل(( . أو تغيير الطرق والوسائل المستخدمة في تحقيق الهدف أو تعديل األهداف ذاتها .

))عندما تكون الطرق المناطه في تحقيق األهداف غير جيده أو ال يستطيع تحقيقها عن طريق هذه الطرق فبتالي البد من تغيير األهداف المناطه فأما أن يغير الطرق أو أن

يغير األهداف (( . ثانيا / السلوك المحبط . وهو السلوك الناتج عن محاوالت الفرد تحقيق أهداف معينه أو إشباع حاجات معينه ولكنه يفشل في تحقيقها لوجود عائق أو عدد من العوائق ال يمكنه

السيطرة عليها .: ) وهناك مجموعه من الصفات التي يتسم بها السلوك المحبط ومن بينها األتي ) أربعة الجمود )التكرار دون تنوع( : ))جمود العمل (( وهو تكرار فشل تحقيق الهدف بنفس.1

األسلوب أو الوسيلة المتبعة من قبل الفرد مثل ذلك العامل الذي يحاول إصالح اله بطريقه معينه ويفشل . فيعيد الكره مستخدما نفس ألطريقه ويفشل ويكرر محاولته

عدة مرات ولكن دون أي تنوع وتكون النتيجة الفشل في تحقيق هدفه . سلوك عادم : وذلك نتيجة لما يصيب الفرد من خيبة أمل لعدم إشباعه حاجاته وعدم.2

قدرته على تحقيق األهداف التي يسعى إليها .اإلجبار : حيث تنعدم البدائل السلوكية التي يختار من بينها الفرد ..3 انعدام التعلم : حيث تنعدم خبرة الفرد الناتجة من محاوالته مع العديد من البدائل ..4

)) هنا البد التنبيه إلى قضيه مهمة وهي ما يسمى بخبرة الفرد الناتجة من محاوالته مع العديد من البدائل . أحيانا عدم قدرة الشخص على معرفة األهداف المناطه أو المهام

المناط هبه في العمل مما يجعله في تخبط في هذه الوسائل هناك بدائل ممكن حل كل قضية من هذه القضايا ولكن هو ال يعرفها وبتالي إذا كان اإلنسان ال يعرف المهام

والواجبات المناطه به في العمل فمن باب أولى إن ال يعرف هذه البدائل ليتخذ القرار

-104-

المناسب في حل هذه المشاكل أيضا طبعا السلوك عندما نتكلم عن السلوك المحبط وهو الجمود والسلوك العادم واإلجبار وانعدام التعلم وعندما نتكلم عن انعدام التعلم إنهذا اإلنسان ال يمكن إن يتعلم ما دام انه ال يعرف ما يناط به من المهام والواجبات (( .

. يوضح الجدول التالي الفروق بين كل من السلوك المحفز والسلوك المحبط

السلوك المحبطالسلوك المحفز

متنوع .(1مرن .(2يمثل وسيلة الوصول إلى غاية .(3 يتصف بتوفر مجاالت االختيار حيث(4

تتوافر البدائل السلوكية .سلوك بناء .(5يتعلم الفرد الكثير .(6 يعرف بالسلوك الموجه لتحقيق(7

األهداف

متكرر .(1يتصف بالجمود .(2يمثل غاية في حد ذاته .(3 يتصف باإلجبار حيث تنعدم(4

البدائل السلوكية .سلوك هدام .(5ينعدم التعلم .(6يعرف بالسلوك غير الموجه .(7

.) رابعا / نتائج اإلحباط )ايجابيه وسلبيهإن اإلحباط ناتج عن عدم قدرة الفرد على إشباع حاجاته ورغباته مما يؤدي إلى إتباعه

نوعا من السلوكين االثنين وهما السلوك االيجابي والسلوك الدفاعي .. السلوك االيجابي أو البناء. السلوك الدفاعي أو الوقائيالعدوانية . وهي احد ردود الفعل المنتشرة بين اإلفراد .(1التبرير (2االنسحاب )االنطواء((3الكبت (4التعويض وتحويل الهدف (5االنحدار )التقهقر((6 أحالم ليقضه(7

مالحظة / يوجد مقطع غير واضح ولم يتطرق له األستاذ وقمت بكتابة ما 23,29 ذكره فقط في الدقيقة

. خامسا / طريق عالج اإلحباط استعرضنا مصادر اإلحباط المتمثلة في عوامل داخليه تعود للفرد وعوامل خارجية متمثله في البيئة المحيطة به وهذا التفريق ضروري لإلداري ألنه يساعد في تحديد

األسلوب العالجي المناسب عندما يعرف مصدر اإلحباط هل يعزى للفرد نفسه أم إلىالبيئة المحيطة به ومن الطرق واألساليب العالجية لإلحباط ما يلي :

قيام المنظمة بوضع أهداف واقعية ممكنة التطبيق ضمن اإلمكانيات المادية والبشرية(1المتوفرة لديها .

التأكد من إن األهداف المرسومة تقع ضمن مهارات وقدرات اإلفراد .(2اختيار وتعيين اإلفراد الذين لديهم ثقة عاليه بأنفسهم .(3 إعداد المناخ المالئم المشجع للسلوك المحفز والحد من المعوقات والصعوبات التي(4

تعمل على إظهار السلوك اإلحباطي سواء كانت معوقات إدارية أو قانونيه أو اجتماعيه .

-105-

))المحاضرة الثامنة عشر (( الموضوع / التطوير التنظيمي

في هذه المحاضرة الثامنة عشر سوف نتكلم عن موضوع من مواضيع السلوك التنظيميإال وهو التغيير والتطوير التنظيمي سوف فنتكلم في هذا حول : ـــــ

.مفهوم التغير والتطوير التنظيمي.خصائص إدارة التغير والتطوير التنظيمي.أسباب التغير والتطوير التنظيمي.أهداف التغير والتطوير التنظيمي.أنواع التغير والتطوير التنظيمي.خطوات التغير والتطوير التنظيمي.استراتيجيات التغير والتطوير التنظيمي.األسباب الشائعة المقاومة التغير والتطوير التنظيمي.مزايا مقاومة التغير والتطوير التنظيمي.استراتيجيات المنظمات في التعامل مع مقاومة التغير .بعوامل نجاح برنامج التغير والتطوير التنظيمي

ال شك إن هناك كما هو معروف تعاريف التغيير والتطوير وهنالك العديد من التعريفات الخاصة بكل من التغيير التنظيمي والتطوير التنظيمي أال إن بعض الكتاب يرون إلى أنها

تعطي معاني متماثلة لكال المفهومين من نواحي األهداف حيث يقولون أنها تهدف إلى زيادة وتحسين كفاءة وفعالية المنظمة وتحقيق بيئة صحية فيها وتحسين مقدرة المنظمة

على حل المشاكل والتجديد الذاتي ومواجهة المتطلبات البيئة وفي ما يلي أن شاء الله سوف نسرد مجموعه من التعاريف الخاصة بكل من التغيير التنظيمي والتطوير

التنظيمي وسوف يتضح من هذه التعاريف إنهما متماثالن من ذلك:: تعريف التغيير التنظيميتعريف حسن لتغير التنظيمي : انه عبارة تغيير موجه ومقصود وهادف وواعي يسعى

لتحقيق التكيف البيئي سواء الداخلي أو الخارجي بما يضمن االنتقال إلى حاله تنظيميهأكثر قدرتا على حل المشاكل .

يعرفه عطيوي : بأنه عمليه تشمل سلوكيات اإلفراد وهياكل التنظيم ونظم األداء وتقييمها والتكنولوجيا وذلك بغرض التفاعل والتكيف مع البيئة المحيطة .

وعرف السلمي التغيير التنظيمي : بأنه تحول من وضع معين عما كان عليه من قبل وقد يكون هذا التحول في الشكل أو النوعية أو الحالة.

وعرف ليوس : بأنه عبارة عن عمليه توازن ديناميكي بين مجموعتين من القوى تعمالن في اتجاهين متعاكسين في المجال المادي واالجتماعي والنفسي للعمل وتضمن إحدى

هذه المجموعات قوى دافعه في حين تتضمن المجموعة ألمعاكسه قوى مقيده أو معيقه نتيجة لتفاعل هاتين القوتين مع بعضهما البعض تصل المؤسسة إلى حالة التوازن يطلق

عليها )اسم الحالة الراهنة ( .: أما تعريف التطوير التنظيميعرف فرينش : بأنه عبارة عن الجهد بعيد المدى لتحسين قدرات المنظمة على حل

مشاكلها وتجديد عملياتها من خالل إدارة فعاله ومتعاونة بثقافة التنظيم وجماعية العملبمساعدة خبراء التغيير واستخدام علماء السلوك التنظيمي والبحث العلمي .

بنس : فيقول بان التطوير التنظيمي هو االستجابة للتغيير وإستراتيجية تعليمية معقده تهدف إلى تغيير المعتقدات واالتجاهات والقيم والهيكل التنظيمي حتى يستطيع التنظيم

-106-

التأقلم الستيعاب التحديات التقنية ومعدالت التغير المتسارعة .))كأنه بعبارة أخرىيتكلم عن التغيير التنظيمي(( .

عرفه بيير: بقوله عمليه تسعى إلى زيادة الفعالية التنظيمية عن طريق توحيد حاجات اإلفراد للنمو والتطوير مع األهداف التنظيمية باستخدام معارف وأساليب من العلوم

السلوكية .يعرفه بيكارد : بأنه مجموعة األنشطة المخططة على مستوى التنظيم ككل والتي

تشرف عليه اإلدارة العليا لزيادة الكفاءة التنظيمية من خالل التدخل المخطط فيالعمليات التنظيمية باستخدام العلوم السلوكية.

: نستخلص من التعاريف العناصر التاليةانه خطه طويلة المدى .(1حل المشاكل وتجديد الممارسات .(2مجهود تعاوني وجهد يشمل التنظيم ككل .(3التأثير ببيئة المنظمة .(4التدخل الخارجي .(5التطبيق العلمي للعلوم السلوكية .(6زيادة الكفاءة التنظيمية .(7

: ثانيا خصائص إدارة التغيير والتطوير التنظيمي / من الخصائص أنها تدل على االستهدافية / وتعني إن التغيير والتطوير حركة تتجه إلى غاية مرجوة وأهداف محدده .(1الواقعية / وتعني ارتباطهما باإلمكانيات والموارد والظروف المتاحة .(2 التوافقية / وتعني انه البد من وجود نوع من التوافق بين عمليتي التغيير والتطوير وبين(3

حاجات وتطلعات القوى المختلفة لهما .الفاعلية / وتعني القدرة على التحرك بحريه مناسبة والتأثير على اآلخرين .(4المشاركة / وتعني التفاعل االيجابي بين المتأثرين بالتغير والتطوير .(5الشرعية القانونية واألخالقية / وتعني تغيير وتطوير القانون قبل البدء يهما .(6اإلصالح / وتعني تعديل ما هو قائم من عيوب .(7الرشد / وتعني التوافق بين التكلفة والعائد لعملية التغيير والتطوير .(8القدرة على التطوير واالبتكار / وتعني إن الذي يتم التخطيط له ممكن تنفيذه .(9 القدرة على التكيف السريع مع اإلحداث / وتعني التحكم والسيطرة في اتجاهها(10

ومسارها .: ثالثا / أسباب التغيير والتطوير التنظيمي :ال شك إن هناك مجموعه من األسباب منهاالحفاظ على الحيوية والفاعلية ..1تنمية القدرة على االبتكار ..2إثارة الرغبة في التطوير والتحسين واالرتقاء من خالل )ثالث( :.3

.عملية اإلصالح والمعالجة للعيوب واألخطاء.عمليات التجديد واإلحالل. التطوير الشامل والمتكامل

التوافق مع متغيرات الحياة ..4زيادة مستوى األداء من خالل :.5

اكتشاف نقاط الضعف والثغرات مثل التالف والفاقد ومعالجتها .أ.

معرفة نقاط القوه وتأكيدها مثل عمليات الحفز والوالء .ب. : رابعا / أهداف التغيير والتطوير التنظيمي

-107-

زيادة مقدرة المنظمة على التعامل والتكيف مع البيئة المحيطة بها وتحسين قدرتها على(1البقاء والنمو.

زيادة مقدرة المنظمة على التعاون بين مختلف المجموعات المتخصصة من اجل انجاز(2األهداف العامة للمنظمة .

مساعدة اإلفراد على تشخيص مشكالتهم وحفزهم إلحداث التغيير والتطوير المطلوب .(3تشجيع اإلفراد العاملين على تحقيق األهداف التنظيمية وتحقيق الرضا الوظيفي لهم .(4

))طبعا شرحنا في هذه المحاضرات السابقة ((الكشف عن الصراع بهدف إدارته وتوجيهه بشكل يخدم المنظمة .(5بناء جو من الثقة واالنفتاح بين اإلفراد العاملين والمجموعات في المنظمة .(6تمكين المديرين من إتباع أسلوب اإلدارة باألهداف بدال من أساليب اإلدارة التقليدية .(7

))طبعا كما هو معلوم إن أسلوب اإلدارة باألهداف يدل دالله صريحة على إن جميع اإلفراد إفراد المنشاة يشتركون في صنع األهداف وعندما يشترك اإلفراد كلهم سواء

كانوا فرادا في الطبقة العليا أو في اإلدارة العليا كمن القياديين أو في الطبقة الدنيا أو اإلشرافية أو التنفيذية فيشتركون في صنع األهداف يدل دالله صريحة على إن كل

شخص في هذه المنشاة قد اشترك في صياغة هذه األهداف مما يساعد على إن كل فرد في هذه المنشاة قد اقتنع بهذه األهداف ومن ثم يقوم بتحقيقها أو في اقل أو ادني األمور إن يحاول تحقيق هذه األهداف وبتالي اإلدارة باألهداف تدل دالله صريحة على إن

هذه المنشاة تقوم بتطبيق اإلدارة الديمقراطية التي تدعو جميع اإلفراد في المنشاةلصياغة األهداف ومن ثم محاولة لتحقيقها (( .

مساعدة المنظمة على حل المشاكل التي تواجهها من خالل تزويدها بالمعلومات عن(8عمليات المنظمة المختلفة ونتائجها.

: خامسا / أنواع التغير والتطوير التنظيمي :هنالك مجموعة من األنواعمن حيث التخطيط.(1

التغير العشوائي : وهو التغير الذي يحدث تلقائيا وبدون إعداد مسبق وأثاره ونتائجهأ.تكون سلبيه على المنظمة .

التغيير المخطط : وهو الذي يتم تنفيذه بعد إعداد دقيق ودراسة متأنية لظروف التغييرب.ومتطلباته وبرامجه ويكون نتيجة جهود واعية من قبل مخططي التغيير .

من حيث وقت التنفيذ :(2 التغيير السريع : وهو الذي يتم مرة واحده وبسرعة وهو ما يسمى بالصدمة القوية وهذاأ.

النوع من التغيير يولد مقاومه التغيير . التغير البطيء أو التدريجي : وهو ما يتم على دفعات ويمكن تنفيذه عندما يكون التغييرب.

شامال لكل المنظمة .من حيث درجة الشمولية : (3

التغيير الجزئي : وهو الذي يشمل أجزاء من المنظمة أو األنشطة أو العمليات مثل إنأ.يشمل تغيير وحدة من الوحدات اإلدارية في المنظمة .

التغيير الشامل : وهو الذي يشمل المنظمة ككل من كافة النواحي سواء إفرادب.اجتماعات أو دوائر أو أقسام أو عمليات أو غير ذلك .

من حيث درجة المادية :(4التغيير المادي : وهو التغيير الهيكلي و التكنولوجي.أ. التغيير المعنوي : وهو التغيير النفسي واالجتماعي . ))هنا وقفه إن هذه األنواع عندماب.

نقسمها ليس أصل فيها أنها تطبيق كل شريحة أو كل قسم من هذه األقسام يطبق لوحده وإنما يمكن إن يتم التغيير وان يكون هذا التغيير شامل وسريع وعشوائي أو غير

-108-

مخطط أو العكس يكون مخطط وبتالي يمكن الجمع بين أكثر من قسم من هذه األقسام في وقت واحد وبتالي هنالك منشات قد ركزت على أنواع التغيير والتطوير التنظيمي وألكنها حاولت إن تجمع عناصر ايجابيه فيها بمعنى إن يكون التغيير ليس

سريعا وان يكون التغيير جزئي أي ال يكون شامال للمنشاة كلها إن يكون مخطط له وهذه عناصر مهمة يجب التركيز عليها (( .

وهذه التقسيمات أيضا ال تعني انه ال يمكن الخلط أو الجمع بين أكثر من نوع من هذه األنواع في مكان واحد أو وقت واحد بل يمكن على سبيل المثال الجمع بين تغيير

مخطط ويكون سريع أو شامل ويكون مادي وهكذا .سادسا / خطوات التغيير والتطوير التنظيمي : منها تشخيص الوضع الحالي للمنظمة

يعني قبل ال نقوم بتغيير البد إن نقوم بهذه الخطوات: تشخيص الوضع الحالي للمنظمة : معرفة نقاط القوه والضعف في الهيكل التنظيمي أو(1

نمط القيادة فيها أو فاعلية االتصاالت أو درجة المركزية فيها أو اإلنتاجية فيها تحديد المشاكل الحقيقية في المنظمة : عن طريق المالحظة أو المقابلة أو نماذج(2

الستبانه ثم يتم تحليل هذه المعلومات للوصول إلى نوعية هذه المشاكل وهل هيمشاكل تكنولوجيه أو إنتاجية أو تسويقية

تخطط برامج التغيير : البد إن تأخذ في الحسبان االعتبارات التالية :(3التغييرات السابقة ) لمعرفه المعوقات وكيفية التغلب عليها ( .أ. المتأثرون بالتغيير من هم . إن معرفة من يتم وهذي يسمى باللغة االنجليزية )( بمعنىب.

المتأثرين بهذا التغيير البد ان يتم تحديد هؤالء األشخاص أو أحيانا الجهات المعنية منالتغيير .

المقاومة المتوقعة للتغيير هل هو كبير أم صغير .ت.

مدى تأييد اإلدارة العليا لهذا التغيير .ث.اختيار أالستراتيجيه المالئمة للتغيير : يصنفها جون إلى ثالث استراتيجيات أساسيه :(4

القوه )وتستخدم المكافأة والعقوبات لقبول التغيير ( .أ.

اإلقناع المنطقي )الحوار مع العمال( .ب.

المشاركة )مشاركة المتأثرين من التغيير في وضع األهداف والتخطيط له ( .وهذا مات.ندعوه بنظام اإلدارة باألهداف

تنفيذ التغيير ويكون عن طريق ما يلي : (5إن تكون عن طريق اإلدارة العليا أو تأييد منها .أ.إعالم اإلفراد المسئولين عن تنفيذ التغيير .ب.توفير جميع المعلومات عن التغيير .ت.تشكل فرق عمل التنفيذ مشاريع التغيير .ث. المتابعة والتقييم : وذلك للتأكد من كفاءة استخدام استراتيجيات التغيير وقياس النتائج(6

المترتبة على تطبيق برامج التغيير وقياس أي انحرافات عن المعايير الموضوعة فيخطة التغيير .

: سابعا / استراتيجيات التغيير والتطوير التنظيمي : من االستراتيجيات إستراتيجية العقالنية الميدانية وذلك عن طريق تعليم والتدريب والبحوث العلمية.1

والدراسات الميدانية . إستراتيجية أتثقيف والتوعية الموجهة وذلك بإزالة المخاوف وتنمية الوالء بالتغيير المنوي.2

إحداثه . إستراتيجية القوة ألقصريه : وذلك عن طريق العقوبات والجزاءات وهي فعاله على.3

المدى القصير وغير فعاله على المدى البعيد .

-109-

ثامنا / األسباب الشائعة لمقاومة التغيير والتطوير التنظيمي :وهي تندرج تحت العناصر التالية :

االرتياح للمألوف والخوف من المجهول . ))الشك إن اإلنسان بطبعه يحب الشيء.1 المألوف وبطبيعة اإلنسان يخاف من الشيء المجهول مثلها مثل لو وضعت إنسان إمام زجاجه سوداء ال يعرف ما خلف هذه الزجاجة فيخشى ما خلف هذه الزجاجة لكن عندما عند ما تضعه إمام زجاجه بيضاء يستطيع إن يرى ما خلفها بتالي يكون هنالك الخوف و نسبة الخوف تقل في هذه الحالة وبتالي إقدامه على التغيير يكون أسهل و أولى وهذا

مثال على عملية االرتياح للمألوف والخوف من المجهول (( .العادات والروتين ..2سوء إدراك المميزات أو السلبيات ..3المصالح المكتسبة والخوف من فقدانها ..4االنتماءات الخارجية والخوف عليها من الضرر. .5مناخ عدم الثقة بين الرئيس والمرؤوس ..6سوء فهم مبررات التغيير ..7الحاجة إلى التعليم والتدريب ..8: تاسعا / مزايا مقاومة التغيير والتطوير التنظيمي :هناك مجموعه من المزايا منهاإجبار إدارة المنظمة على توضيح أهداف التغيير ووسائله وإثارة بشكل أفضل ..1أنها تكشف عدم فعالية نظام االتصال وعن عدم توافر النقل الجيد للمعلومات ..2التحليل الدقيق للنتائج المحتملة المباشرة وغير المباشرة للحد من عملية الخوف ..3 أنها تكشف النقاب عن نقاط الضعف في عملية معالجة المشكالت واتخاذ القرارات.4

في المنظمة .))طبعا هناك وقفات فيما يتعلق في العناصر األربعة إجبار إدارة المنظمة على توضيح أهداف التغيير ووسائله عندما تقوما لمنظمه بالتغيير البد إن تقوم بتوضيح

هذه األهداف لهؤالء الموظفين أو المشاركين في تنفيذ هذه األهداف إما من خالل النشرات والتعاميم وما يسمى بالنشرة الداخلية للمنشاة أو أيضا عن طريق التدريب قد

يكون هنالك تغيير يكون من الصعوبة بمكان معرفة هذا التغيير ألنه يتعلق بالتكنولوجي أو التكنولوجيا والتقنية وبتالي يكون الخوف من الموظفين لممارسة هذه التقنية يكون

صعب أو يعرف هؤالء الموظفين إن ليس لديهم القدرة على مزاولة هذا البرامج أو مزاولة هذه األدوات واستخدامها وبتالي البد من التدريب هناك التحليل الدقيق للنتائج المحتملة المباشرة وغير المباشرة للحد من عملية الخوف, الخوف طبيعة في البشر

كل ما كان هناك تحليل دقيق للنتائج كل ما كان الخوف اقل أنها تكشف النقاب عن نقاط الضعف في عملية معالجة المشكالت واتخاذ القرارات في المنظمة من خالل

التحليل في النقطة السابقة يتم الكشف النقاب عن نقاط الضعف(( .: عاشرا / استراتيجيات المنظمات في التعامل مع مقاومة التغييرالتعليم واالتصال ..1المشاركة واالندماج..2التسهيل والدعم ..3التفاوض واالتفاق ..4اختيار األعضاء ووضعهم في أماكن مهمة في عملية التغيير ..5اإلكراه الظاهرة وغير الظاهرة ..6 : الحادي عشر /عوامل نجاح برامج التغيير والتطوير التنظيمي

أول هذه العوامل عوامل النجاح:

-110-

دعم وتأييد القادة اإلداريين للجهود والتغيير والتطوير مما يضمن له االستمرارية وتحقيق.1النتائج .

توفير المناخ العام الذي يقبل التغيير وال يعارضه ..2 وجود خبراء أو وكالء تغيير يمتلكون مهارات فكريه وإنسانيه وفنيه ترتبط بالتغيير وقد.3

يكونون من داخل المنظمة أو خارجها .إشراك اإلفراد والجماعات الذين سيتأثرون بالتغيير ..4 شرح وتوضيح دوافع األسباب للتغيير لجميع إلفراد العاملين في المنشاة لكي ال يكون.5

هناك خوف من اإلفراد في المنشاة ما هي األسباب الحقيقية من وراء هذا التغيير . عدم إغفال دور المنظمات غير الرسمية لما لها من تأثير على سلوك اإلفراد وحنا تكلمنا.6

عن صياغة الجماعات .معرفة مصادر التغيير وتشخيص المشاكل التنظيمية بأسلوب علمي ..7تشخيص عوامل مقاومة التغيير ومراكزه..8توفير الموارد البشرية والمادية والفنية التي يهيئ التغيير وتساعد على تنفيذه .9

))المحاضرة التاسعة عشر (( اإلبداع التنظيمي :

في هذه المحاضرة التاسعة عشر وهي تندرج تحت عنوان اإلبداع التنظيمي وهو موضوع من أهم المواضيع في السلوك التنظيمي إذا إن اإلبداع هو نتيجة التغيير والتطويرالموضوع

السابق الذي تم شرحه في المحاضرة الثامنة عشر اإلبداع يتعلق بكل جديد وبكل تغيير هادف بناء لهذه المنشاة اإلبداع يتعلق بجذب واستقطاب اإلفراد المتميزين الذين ال يحبون أو بل ال يرغبون في العمل تحت مضلة البيروقراطية اإلبداع هو نتيجة لألفكار الخالقة التي

تجعل من اإلنسان يجدد في مكان عمله بكل ما أوتي من الوسائل والطرق سوف نتكلمعن اإلبداع تحت :

مفهوم اإلبداع (1حاجة المنظمات إلى اإلبداع التنظيمي .(2مصادر اإلبداع .(3 مجاالت اإلبداع .(4مستويات اإلبداع (5البيئة التنظيمية للمنظمات أو المنظمات المبدعة(6مبادئ اإلبداع(7مراحل العملية اإلبداعية (8استراتيجيات اإلبداع التنظيمي (9معوقات اإلبداع(10

. ) أوال / مفهوم اإلبداع : )تعريفات عرف فضل الله :بأنه عبارة عن خروج عن المألوف والمعتاد وقد يتخذ إشكاال وإبعاد.1

متعددة ومتنوعة وذلك اعتمادا على الموضوع قيد النظر مما يجعله يظهر فياستراتيجيه إداريه أو أسلوب إداري جديد .

-111-

أيفان : يقول بأنه تطبيق فكره طورت داخل المنظمة أو تمت استعارتها من خارج.2 المنظمة سواء كانت تتعلق بالمنتج أو الوسيلة أو النظام أو العملية أو السياسية أو

البرنامج أو الخدمة وهذه الفكرة جديدة بالنسبة للمنظمة حين طبقتها. عرفه درا يكر : بأنه تغيير في ناتج الموارد أو بلغه االقتصاد تغيير في القيمة والرضا.3

الناتجين عن الموارد المستخدمة من قبل المستهلك . عرف دافت: بأنه عبارة عن تبني فكره جديدة أو سلوك جديد بالنسبة لمجال صناعة.4

المنظمة وسوقها وبيئتها ألعامه .: ومن خالل النظر إلى هذه التعاريف وغيرها نجد أنها تتمحور حول ما يليالتركيز على ألعمليه أي الخطوات (1التركيز على اإلنتاج اإلبداعي وحل المشكالت . (2التركيز على السمات والخصائص التي تميز األشخاص المبدعين .(3التركيز على اإلمكانيات اإلبداعية أو االستعدادات النفسية الكامنة لإلبداع .(4التركيز على المراحل األساسية التي يمر بها العمل اإلبداعي .(5

ثانيا / حاجة المنظمات إلى اإلبداع التنظيمي . مالحظة ))يوجد مقطع غير واضح في دقيقة الخامسة (( .

إن العديد من المنظمات عملت على تدريب العاملين فيها على السلوك اإلبداعي أو دفع رسوم للمبدعين من خارج المنظمة أو المجتمع .

تظهر الحاجة إلى اإلبداع عندما يدرك متخذ القرار في المنظم هان هنالك تفاوتا بين أداء المنظمة الفعلي واألداء المرغوب وهذا التفاوت يحث إدارة المنظمة على دراسة تبني

أسلوب جديد .وعادتا فان الظروف التي تيسر الحاجة إلى اإلبداع وتفرضها التغيرات في بيئة المنظمة

مثل التغيرات التكنولوجية وتغيرات ادوار المستهلكين أو توفر معلومات حول ظهورأسلوب أفضل للعمل .

فإذا شعرت المنظمات إن هنالك فجوه بين السلوك الحالي والسلوك المرغوب فإنها ستحاول سد أو تقليص الفجوة ويكون ذلك من خالل اإلبداع .

هناك المنظمات العقالنية ال تتصرف فقط كاستجابة لتفاوت بين االنجاز والطموح فهي قد تكشف وتتبنى طرقا وأساليب جديدة من خالل عمليات البحث ولكي تحسن أدائها

يجب على المنظمات العقالنية إن تراقب بيئتها من اجل التنبؤ بالمطالب الجديدةواالحتياط لمواجهتها.

وهذا ما يعرف باإلبداع المنظم الذي يتضمن عمليات بحث وتقصي مقصوده ومنظمه عن التغيرات والتحليل المنطقي للفرص اإلبداع التي يمكن إن تقررها تلك التغيرات .

ثالثا / مصادر اإلبداع )سبعه( : إن اإلبداع المنظم يعني مراقبة سبعة مصادر الفرص اإلبداع وهذه المصادر هي :

النجاح غير المتوقع . والفشل غير المتوقع . وإلحداث الخارجية غير المتوقعة . ))إذا البد(1 لمنشاة إن تراقب هذه المصادر إما نجاح متوقع والفشل غير المتوقع . وأحداث خارجية

غير المتوقعة(( . عدم انسجام الواقع الفعلي مع ما هو مفترض أو ما يجب إن يكون عليه الحال .(2( .processاإلبداع الناجم عن الحاجة إلى تغيير في العملية وهي ما يسمى )(3التغيير في بنية قطاع العمل أو بنية السوق .(4التغيير في العوامل الديموغرافيه .(5التغيير في اإلدراك واألمزجة والمعاني .(6

-112-

المعرفة الجديدة .))هذه كلها السبع مصادر لإلبداع إذا البد من المنشاة ان تراقب هذه(7المصادر وان تتعامل معها بكل احترافية وإتقان (( .

. ) رابعا / مجاالت اإلبداع )أربعةتفعيل سياسة جديدة . أي إحداث تغيير في التوجه مثل إقرار سياسة تحديد سعر جديد .(1 إيجاد فرص جديدة . أي تطوير منتج جديد تماما أو إيجاد سوق جديدة .))هناك أمثله كثيرة(2

في المملكة العربية السعودية ,تدل دالله صريحة على اإلبداع وتجديد والتغيير ال نريد إن نركز على مسمى بعينه وإنما سوف نتكلم بشكل عام عن هذه المصانع , مثال ذلك هناك

بعض مصانع األلبان ال نريد إن نحدد اسم بعينه نجد إن هنالك إبداع في هذا المصنع من خالل المنتج الذي ينتجه من خالل أيضا األدوات التي يتم تصنيعها القنينات التي يتم تصنيعها التعبئة هذه المنتجات أيضا اختيار األلوان التصميم , تصميم هذا المنتج بحيث يكون جذاب للمستهلك و غير ذلك من الدعايات وأيضا الملصقات أيضا تسهيل بعض األمور ما يسمى

بالخدمية , إيجاد بعض أنواع الخدمات التي تعين على انتشار اسم هذا المصنع وبتاليالمشاركة فيه إلى األفضل (( .

استخدام أسلوب جديد. أي تبني عملية تشغيل جديدة أو إجراءات عمل جديدة أو استخدام(3تكنولوجيا جديدة .

تصميم هيكل تنظيمي جديد . أي إحداث تعديل على الهيكل الرسمي . إعادة التنظيم أو(4 تبيني هيكل تنظيمي جديد , أو إيجاد روابط جديدة بين وحدات العمل .))هذا ما يتعلق

بمجاالت اإلبداع (( .. ) خامسا / مستويات اإلبداع )ثالثة: أوال / اإلبداع على مستوى الفرد

وهو اإلبداع الذي يتم التوصل إليه من قبل احد اإلفراد . من السمات التي يتميز بها الشخص المبدع حب االستطالع , المثابرة , الثقة بالنفس , االستقاللية في الحكم , تأكيد

الذات ’ الذكاء , المرونة , حب ألمخاطره , الطموح , والقدرة على التحليل . كذلك بينت عدة دراسات بوجود معوقات تحول دون السلوك اإلبداعي للعاملين في

المنظمة وتتمثل هذه المعوقات بما يلي )ثالثة ( : معوقات إدراكية / وتتمثل بعدم إدراك اإلفراد العاملين لجوانب المشكلة بالشكل الصحيحأ-

وذلك بسبب عزلها عن سياقها أو تضييق نطاقها أو صعوبة إدراك العالقات البعيدةالمتضمنة فيها .

معوقات وجدانيه وشخصيه / وتتمثل في الخوف من المبادرة والخوف من الوقوع فيب-الخطأ والجمود في التفكير والرغبة في تحقيق النجاح السريع .

معوقات ثقافيه أو اجتماعيه / وتعود إلى الضغوط االجتماعية المختلفة التي تتدخل فيت- تشكيل حياة اإلفراد وتصرفاتهم وتؤدي بهم إلى تبني اتجاهات المجارة لما هو شائع .))في السوق إذا هناك معوقات إدراكية ومعوقات وجدانيه وشخصيه معوقات ثقافيه أو اجتماعيه

هذه كلها تعوق ؟ من تعوق السلوك اإلبداعي لدى العالمين في المنشاة (( .. ثانيا / اإلبداع على مستوى الجماعة

وهو اإلبداع الذي يتم تقديمه أو التوصل إليه من قبل الجماعة . وإبداع الجماعة اكبر منالمجموع الفردي إلبداع إفرادها .

وقد توصلت الدراسات إلى النتائج التالية فيما يتعلق بإبداع الجماعة )ستة( : إن الجماعة المختلفة من حيث الجنس تنتج حلوال أحسن جوده من الجماعة أحادية الجنس(1

. الجماعة شديدة التنوع تنتج حلوال أفضل وان الحل اإلبداعي للجماعة يتطلب إن تتكون من(2

أشخاص لهم شخصيات مختلفة .

-113-

إن الجماعة المتماسكة أكثر استعدادا أو حماسا ونشاطا للعمل من الجماعة األقل(3تماسكا .

إن إفراد الجماعة المنسجمة أكثر ميال لإلبداع من الجماعة التي ليس بين إفرادها(4انسجام .

إن الجماعة حديثة التكوين تميل إلى اإلبداع أكثر من الجماعة القديمة . ))وهذا شيء(5 طبيعي يمكن إن نقف وقفه بسيطة وهي ما يدعو إلى أحيانا استقطاب دماء جديدة

للمنشاة عندما تأتي بإفراد وهي ما يطلق عليهم بالموارد البشرية جديدة للمنشاة دم جديد في المنشاة أنت هنا ضخيت دم جديد للمنشاة من خالل إفراد جدد لديهم استراتيجيات

جديدة لديهم أفكار جديدة لديهم طرق ووسائل جديدة في أداء العمل أيضا لديهم قدرات قد ال توجد لدى الموظفين في هذه المنشاة مما يعني إيجاد طرق ووسائل جديدة لألداء اإلعمال المناطة في هذه المنشاة مما يعين على اإلبداع في التصميم والشكل والهيكل

وأيضا أداء اإلعمال بشكل احترافي (( .إن اإلبداع يزداد مع ازدياد عدد أعضاء الجماعة حيث تتوسع القدرات والمعرفة والمهارات .(6

. ثالثا / اإلبداع على مستوى المنظمة وهو اإلبداع الذي يتم التوصل إليه عن طريق الجهد التعاوني لجميع أعضاء المنظمة .

وقد أشارت الدراسات واألبحاث حول اإلبداع على مستوى المنظمة إلى إن المنظماتالمبدعة تتميز بالصفات التالية )ثمانية (:

إن االتجاه الميداني والميل نحو الممارسة والتجريب المستمرين رغم الفشل .(1االتصال القوي مع حاجات ورغبات المستهلكين .(2وجود أنصار مؤيدين لإلبداع يقومون بتشجيع المبدعين وتوجيههم .(3اإلنتاجية من خالل مشاركة العاملين في تقديم المقترحات وبدائل للعمل.(4تطوير مبادئ وقيم وأخالقيات للعمل يعرفها الجميع يعملون على احترامها وتطبيقها .(5 االلتزام بالمهارة األصلية للمنظمة المبدعة وعدم التحويل إلى مجاالت عمل ليس للمنظمة(6

مهارة متأصلة فيها .))أحيانا يخطأ بعض الموظفين في المنشاة أو أحيانا القيادات في المنشاة عندما يضنون إن اإلبداع هو إيجاد خدمات جديدة للمنشاة هذا مب صحيح أو هناك

فهم في لبس أو خطأ في الفهم اإلبداع هو إن تبدع في العمل الذي أنت حددت أهدافه من قبل تصميم جديد لصياغة األهداف أو لتقديم هذه الخدمات إما عملية التوسع في الخدمات

هذه تعتبر خدمات جديدة وليس إبداع في العمل إذا هنالك فرق بين التجديد أو إضافة خدمات جديدة أو صناعة جديدة للمنشاة وبين ما يسمى باإلبداع في إظهار هذه الخدمة أو

اإلبداع في أظهار هذه السلعة (( . البساطة وعدم التعقيد في الهيكل التنظيمي من حيث عدد المستويات والوحدات اإلدارية .(7الشدة والين معها .(8

. سادسا / البيئة التنظيمية للمنظمات المبدعةإن المحور الجوهري للمنظمات المبدعة يقوم على تطويرها لبيئة تنظيمية تعمل على

بلورة االتجاهات اإلبداعية في منهج فكري وعملي . وتقوم على قيم ومعايير وممارسات وظيفية تعمل على ترسيخ اإلبداع كهدف تنظيمي متجدد ومطلوب وإيجاد النظم و

األساليب التي تجعل العملية اإلبداعية ذات قيمه وظيفية تمثل قاسما مشتركا بين العاملينعلى مختلف درجاتهم الوظيفية .

فبيئة المنظمة الداخلية التي تتصف بوجود اإلمكانيات المادية وتوفر المعلومات والخبرات .))توقف األستاذ هنا ولم يكمل الفقرة والعدم وضوحمالحظة المتاحة ألعضاء المنظمة الفقرة لم يتم كتابتها ((.

-114-

فاإلبداع يتم من قبل اإلفراد والجماعات التي تعمل داخل بيئة معينة ولهذه البيئة تأثيرها على سلوكهم اإلبداعي بما توفره لهم من دعم وإمكانيات وقدوه ونماذج السلوك اإلبداعي

.وهناك بعض القيم والفلسفات الضمنية التي تميز بيئة أو ثقافة المنظمة المبدعة ومن هذه

القيم )أربعة (: إن النجاح في السوق يأتي من المعرفة التامة بالمستخدم النهائي فقبول اإلبداعي من قبل(1

العميل هو الذي يحدد نجاح اإلبداعي . إن وجود الفكرة بحد ذاتها هو الشيء المهم وليس سلطة نفوذ الشخص الذي يقم(2

الفكرة . فالقرارات حول اإلبداع يجب إن تستند على المعلومات والبيانات وليسالممارسات السياسية داخل المنظمة .

إن اإلفراد المبدعين يحتاجون إلى الرعاية والمساندة وااللتزام من قبل المنظمة فمهما(3 كانت قدرات الشخص اإلبداعية فانه ال يستطيع تدعيم الجهد الالزم التقديم إبداع ناجح إذا

ترك وحيدا دون مسانده من قبل اآلخرين . إن القرارات يجب إن تتخذ على خطوات أو مراحل بحيث ال يتم االنتقال إلى الخطوة(4

الالحقة قبل التأكد من نجاح الخطوة السابقة .))وتكلمنا عن هذا الموضوع بشكل تفصيليفي إحدى المحاضرات السابقة (( .

كذلك فقد بينت الدراسات إن ممارسات التالية في المنظمات تساعد على تنمية اإلبداع التنظيمي )سبعة ( منها:

تشجيع العاملين على طرح األفكار والنقاش الحر والعمل على االهتمام بآراء اآلخرين(1واالعتراف بمساهماتهم في االنجاز .

إيجاد قنوات اتصال فعالة تسمح بتبادل المعلومات بين اإلفراد والتعبير األفكار ومناقشتها .(2 التركيز على األهداف العامة للتنظيم وعدم إعطاء األمور اإلجرائية اهتماما أكثر مما(3

تستحق .االهتمام بالتكيف مع التغيير واعتباره امرأ ضروريا وطبيعيا .(4تشجيع التنافس بين العاملين لدفعهم نحو التوصل إلى أفكار إبداعيه جديدة .(5تقديم الدعم المادي والمعنوي للمبدعين ومشاريعهم اإلبداعية .(6دراسة األفكار الجديدة دراسة جادة وإبداء االهتمام بها وتطبيق الجيد منها .(7

.) سابعا / مبادئ اإلبداع )ثالثةقام بيتر دراكر بوضع مبادئ لإلبداع التنظيمي وهو عبارة عن اإلعمال أو ممارسات يجب

على المنظمات التي تسعى إلى اإلبداع القيام بها وأطلق على هذه المجموعة من ( كما حدد أيضا مجموعة من الممارسات يجب على المنظمة تجنبهاtheDosالممارسات )

( .theDontsوأطلق عليها )األشياء التي يجب على المنظمات القيام بها وهي )أربعة (:أ. إن اإلبداع ألهدفي المنظم يبدءا بتحليل الفرص / فهو يبدءا بالتفكير بمصادر الفرص(1

اإلبداعية أنفة الذكر وعلى الرغم من إن أهمية كل مصدر من هذه المصادر يختلف من مجال األخر و من وقت لألخر أالنه يجب دراسة وتحليل جميع هذه المصادر بشكل

نظامي . يجب عدم االكتفاء بالتفكير في المشكلة . إنما أيضا مقابلة الناس واالستفسار منهم و(2

فالمبدعونفاإلبداع جانبان جانب مفاهيمي وأخر إدراكي حسياالستماع ليهم يجدون بطريقة تحليلية ما يجب إن يكون علية اإلبداع لالستفادة من الفرص ممن يقومون

بمقابلة العمالء أو المستخدمين لتعرف على توقعاتهم والقيم والحاجات لديهم .لكي يكون اإلبداع فعاال يجب إن يكون بسيطا ومركزا نحو حاجة محددة .(3

-115-

اإلبداع الفعال عادة يبدأ صغيرا بحيث ال يتطلب الكثير من األموال واإلفراد و غيرها من(4المصادر .

:واألشياء التي يجب على المنظمات تجنبها ما يلي )ثالثة ( ب. المغاالة في التفكير . وإظهار الذكاء ومحاولة الوصول إلى إبداع يصعب على األشخاص(1

العاديين التعامل معه .التنويع ومحاولة عمل عدة أشياء في نفس الوقت .(2محاولة اإلبداع المستقبل البعيد وليس الحاضر .(3

مالحظة ))األستاذ لم يذكر الثالثة من مبادئ اإلبداع أثالثة. (( .. ) ثامنا / مراحل العملية اإلبداعية )ثالث تصنيفات

هناك العديد من النماذج التي تم اقتراحها لوصف مراحل العملية اإلبداعية وهي كما يلي:التصنيف األول : فقد صنف بعض الباحثين مراحل عملية اإلبداع إلى )أربعة ( أ. مرحلة اإلعداد . ويحصل فيها الفرد على المعرفة والمهارة ومكونات الخبرة التي تمكنه(1

من وضع المشكلة إمامة واإلحساس بها. مرحلة االختيار واالحتضان . وهي مرحلة تتميز بالجهد الشديد الذي يبذله المبدع في سبيل(2

حل المشكلة . مرحلة اإلشراف .وهي تتضمن انبثاق ومضة اإلبداع , أي اللحظة التي تولد فيها الفكرة(3

الجديدة التي تؤدي إلى حل المشكلة . مرحلة التحقيق . وهي تتضمن االختبار التجريبي للفكرة المبتكرة .(4

التصنيف الثاني : تقسيم هاريس الذي يتكون من )ست خطوات ( هي :ب.وجود الحاجة إلى حل المشكلة ما . .1جمع المعلومات ..2التفكير في المشكلة ..3تصوير الحلول ..4تحقيق الحلول . أي إثباتها تجريبيا ..5تنفيذ األفكار ..6

التصنيف الثالث : تصنيف ستاين فيري إن مراحل العملية اإلبداعية ال تحدث بطريقةت. منظمة ومرتبة فهي تتداخل وتمتزج معا خالل فتره زمنيه معينة ولذا يقترح ثالث مراحل

هي :تكوين الفرص وتبدأ باإلعداد وتنتهي بتكوين فكرة مختارة من عدد كبير من األفكار ..1اختيار الفرص وذلك لتحديد صالحية الفكرة وعدم صالحيتها ..2االتصال باآلخرين لتقديم اإلنتاج اإلبداعي ..3) تاسعا / استراتيجيات اإلبداع التنظيمي )ثالثةهنالك العديد من االستراتيجيات اإلبداع التي يمكن إن تتبناها المنظمة ويقصد

باستراتيجيات اإلبداع السياسات التنظيمية التي تصمم للترويج للعملية اإلبداعية وإيجادالمناخ اإلبداعي داخل المنظمة ومن هذه االستراتيجيات :

التطوير التنظيمي .(1التخصيص الوظيفي .(2الدورية (3

التطوير التنظيمي : عبارة عن مجموعة من األساليب والطرق المستوحاة بشكل عام منأ. العلوم السلوكية والتي تصمم التزيد من قدرة المنظمة على تقبل التغيير وزيادة

فاعليتها .ومن األمثلة على هذه الطرق جمع البيانات .

-116-

( يوجد عرض على الشاشة غير واضح ولم يتطرق له24,32مالحظة ))في الدقيقة )األستاذ (( .

( 13عاشرا/ معوقات اإلبداع.) معوق الخوف من التغيير ومقاومة المنظمات له . وتفضيل حالة االستقرار وقبول الوضع(1

الراهن . انشغال المديرين باإلعمال اليومية الروتينية , ورفض األفكار الجديدة واعتبارها مضيعة(2

للوقت . االلتزام بحرفية القوانين والتعليمات والتشدد في التركيز على الشكليات دون المضمون .(3مركزية اإلدارة وعدم اإليمان بتفويض اإلعمال الروتينية البسيطة إلى العاملين (4عدم اإليمان بأهمية المشاركة من قبل العاملين .(5نبذ الزمالء .(6 قلة الحوافز المادية والمعنوية. وخاصة المادية منها مما يجعل العاملين منشغلين بتدبير(7

أمورهم الحياتية ومصادر رزقهم وتجنبهم العمل اإلبداعي الذي سيجلب لهم مزيدا من النبذوالمحاربة والعوز.

الكفؤه .(8 الغير اإلدارية القيادة

))المحاضرة العشرون (( في المحاضرة وهى المحاضرة العشرون و األخيرة لموضوع للسلوك التنظيمي أو المادة السلوك التنظيمي سوف نتكلم عن موضوع المناخ التنظيمي وسوف يندرج

تحت هذا الموضوع مفهوم المناخ التنظيمي إبعاد المناخ التنظيمي العوامل المؤثرة في المناخ التنظيمي عناصر المناخ التنظيمي قياس المناخ التنظيمي شروط المناخ التنظيمي الفعال:أوال / مفهوم المناخ التنظيمي : من المفاهيم أو التعريفات للمناخ التنظيمي عرفه أنصاري وزميلة:بأنه عبارة عن موجز لالنطباع الشخصي عن بيئة العمل(1

داخل المنظمة . )هذا االنطباع من الممكن إن يتجاوز مستوى الفرد إلى المستوىالجماعي (

إما فيلد اند ايلدسون: انه المتغير الذي يعمل على دمج الفرد والجماعة و(2المنظمة

عرفة كل من فوري هاند اند تلمر:انه مجموعة الخصائص التي تتصف بها(3المنظمة والتي تميزها عن غيرها وتؤثر على سلوك منسوبيها

عرف تاقير: انه الجودة الثابتة نسبيا للبيئة الداخلية للمنظمة التي يعمل ضمنها(4أعضاء التنظيم والتي توثر بدورها على سلوكهم

من التعاريف السابقة نستطيع القول بان:

-117-

المناخ التنظيمي يمثل مجموعة الخصائص الثابتة نسبيا التي تميز بيئة العمل.1الداخلية للمنظمة عن غيرها من المنظمات

إبعاد المناخ التنظيمي يمكن قياسها .2 إدراك الفرد لهذه الخصائص البيئية توجد لدية ما يعرف "بالبيئة النفسية"والتي.3

تؤثر مباشرة في اتجاهات ودوافع اإلفراد وبتالي سلوكهم هذا التأثير يختلف منشخص األخر نظرا االختالف اإلدراك لدى اإلفراد كما يوضحه الشكل التالي :

إذا لدينا إبعاد المناخ التنظيمي ثم البيئة النفسية للفرد ثم السلوك الفردي ثم عوامل تأثير جانبية إذا المناخ التنظيمي يؤثر على البيئة النفسية للفرد البيئة النفسية للفرد تؤثر على السلوك الفردي أيضا عوامل تأثير جانبية لها دور في البيئة النفسية التي

تؤثر على السلوك الفردي . :ثانيا / أبعاد المناخ التنظيمي

حدد كويز وتوماس اإلطار العام للمناخ التنظيمي بثمانية أبعاد رئيسة هي كما يلي :االستقاللية : وتعنى إدراك الفرد الستقالليته فيما يتعلق بإجراءات العمل ..1درجة التماسك : وتعنى إدراك الفرد لدرجة المشاركة داخل التنظيم ..2 الثقة : وتعنى إدراك الفرد لمدى قدرته على االتصال بحرية ووضوح مع أعضاء.3

التنظيم في المستويات العليا مع اطمئنانه بان ذالك لن يوثر على مستقبلة الوظيفي. ضغط العمل : وتعنى إدراك الفرد الضغط الوقت فيما يتعلق بإنهاء المهام.4

الموكلة له.الدعم : وتعنى إدراك الفرد لدرجة تحمل سلوك اإلفراد من قبل اإلدارة ..5التقدير : وتعنى إدراك الفرد بان عطائه محل تقدير من قبل اإلدارة ..6 العدالة : وتعنى إدراك الفرد سلوكيات المنظمة على أنها عادلة فيما يتعلق.7

بنظام المكافآت والترقيات .اإلبداع : ويعنى درجة التشجيع لتغيير الهادف والتجديد ومدى تحمل المخاطرة ..8

وهنالك إبعاد أخرى حددها الدكتور كامل المغربي للمناخ التنظيمي كما يلي :مرونة التنظيم .(1طبيعة العمل .(2أهمية االنجاز .(3أهمية التنمية اإلدارية والتدريب .(4أنماط السلطة .(5أسلوب التعامل بين اإلدارة والعاملين .(6أنماط الثواب والعقاب .(7

-118-

األمن الوظيفي .(8: ثالثا / العوامل المؤثرة في المناخ التنظيمي: أوال / عوامل التأثير الخارجية وهي سبعة عوامل وتشمل ثقافة التنظيم : وتشمل االتجاهات القيم األنماط السلوكية وتوقعات أعضاء.1

التنظيم المشتركة لثقافة المنظمة تأثير مباشر على تصرفات اإلفراد فهي التي تحدد مبادئ المنظمة وأنظمتها األساسية السلوكيات المقبولة والمرفوضة بمعنى إن لها

األثر الكبير على المنظمة والعاملين بها . ظروف العمل : يقصد بذالك بيئة العمل المادية التي يعمل بها اإلفراد وتشمل.2

على درجة الضوضاء اإلضاءة التكييف واألثاث تنظيم المكاتب و إمكانية االتصال ببقية األعضاء إن ظروف العمل المادية السيئة قد تؤدي إلى اإلحباط وهذا بدورة يؤثر سلبا

على إنتاجية الفرد . البيئة الخارجية : تحتوي بيئة التنظيم الخارجية على كل القوى الخارجية التي.3

تؤثر في التنظيم ) النظام االقتصادي , السياسي , االجتماعي , الحضاري, الصناعي ( والتي تستمد منها المنظمة كل ما تحتاجه في شكل مدخالت و تصدر لها إنتاجها في

شكل مخرجات بيئة العمل الداخلية ما هي إال انعكاس لهذه القوى الخارجية . البيئة التقنية أو التكنولوجيا : على كل منظمة توفير الكوادر ذات المهارات التي.4

تمكنها من المتابعة و التنبؤ بما يحدث في بيئة العمل التقنية والتكنولوجية فالبيئة التقنية أو التكنولوجية هي القاعدة األساسية التي تستطيع إن تنطلق منها إي منظمة

اإلحداث إي تغيير أو تطوير في نوعية منتجها من سلع و خدمات . البيئة االجتماعية : من عادات و تقاليد وقيم وثقافات محلية تؤثر على فهم.5

واستيعاب اإلفراد لمجريات اإلحداث داخل التنظيم وبتالي على سلوكيات وتصرفاتهؤالء األشخاص .

درجة تماسك الجماعة ووالئها : تعتبر من العوامل الرئيسة المؤثرة في سلوك.6 المنظمة ولقد أكد كل من ) التون و سترنجر ( أن المناخ التنظيمي الذي يسوده مبدءا التأكيد على أهمية أهداف الجماعة يقود إلى أداء جيد بينما التأكيد على مبدءا الفردية

و التقليل من شأن الجماعة يؤدي إلى تفاعل اقل ومن األمور التي تحدد درجة التفاعل بين أعضاء الجماعة .) حجم الجماعة بمعنى هل الجماعة كبيرة أم صغيرة هل هي إعداد متفرقة أم إعداد مجتمعة في مكان واحد .درجة تماسكها هل هم يندرجون تحت إطار واحد من المفاهيم و أيضا من المعتقدات التشابه في الخصائص الفردية

بمعنى إن اإلفراد المشتركين أو الجماعة لديهم خصائص فردية متساوية من حيث الذكاء أو اإلدراك االستيعاب الثقة بالنفس ومن ذالك أيضا الرغبة في االرتقاء

الوظيفي هل هم على وتيرة واحد من ناحية الرغبة في االرتقاء الوظيفي وتقلدالمناصب اإلدارية فيها أو اختالف اإلدراك والعمر الوظيفي ألعضاء جماعة العمل ( .

المشاكل األسرية : تعتبر مصدر قلق و تؤثر سلبا على األداء :.7 )) إذا كل هذه العناصر هي تعتبر من العوامل المؤثرة في المناخ التنظيمي لكن هنالك عامل مهم يجب إن التركيز علية وهى البيئة التقنية أو التكنولوجية قلنا إن كل منظمة توفر الكوادر ذات المهارات التي تمكنها من متابعة والتنبؤ بما يحدث في بيئة العمل التقنية إذا نحن تكلمنا في المحاضرات السابقة عن التغيير وعن موضوع اإلبداع و هنا نتكلم عن العوامل المؤثرة في المناخ التنظيمي وقلنا إن التكنولوجيا والتقنية لها تأثير مباشر على المناخ التنظيمي وهنا رابط مهم بين هذه العناصر الثالثة عندما نتكلم عن المناخ التنظيمي و تأثير التقنية على المناخ التنظيمي في المنشاة نعنى بذالك إن كل منشاة لديها أهداف وتحاول الوصول إليها سوء كان سريعا أو بطيئا مخطط له أو غير

-119-

مخطط أو عشوائي كامل أو جزئي فبتالي هذا التغيير أو هذا الهدف الذي تصل إلية تحاول إن تستخدم جميع الطرق والوسائل ومن ذالك التقنية ونشاهد أيضا في الوقت

الحاضر إن دخول التقنية أدى إلى االستغناء عن الكثير من الموارد البشرية في المنشات مما يعنى إن عدد الموارد البشرية في هذه المنشات قد قل في السابق قد

% بعد استخدام التقنية50 إذا العدد خفض الى500 أالن يصل إلى 1000يفوق الجديدة وهى ما تتعلق سواء بالحاسبات اإللية أو األدوات الحديثة أو البرامج الخاصة

في الحاسب اآللي إذا هذه األدوات الجديدة والتقنية الجديدة أدت إلى إيجاد نوع جديد من المناخ التنظيمي مما جعل هنالك نوع من عدم الثقة في المنشات من االستعانة

بهذه التقنية الجديدة واالستغناء عن الموارد البشرية أو لتقليل من عدد الموارد البشرية كما حدث في الستينات والسبعينات عندما تخلت كثير من هذه المنشات التي

استخدمت التقنية والتكنولوجيا محل اإلفراد وكما هو مشاهد أالن في صناعة السيارات إن خط اإلنتاج من أوله إلى آخرة هي أدوات وهى كمبيوترات مبرمجة على

أداء إعمال محددة لكل نقطة من هذا الخط اإلنتاجي (( . : ثانيا / العوامل التنظيمية وتشمل عشرة عوامل منها طبيعة البناء التنظيمي : فالبناء التنظيمي الجامد قد يكون مقبول لدى بعض.1

اإلفراد ولكنة يودي إلى اإلحباط والشعور بالقلق لدى اآلخرين . النمط القيادي المتبع : أساة استخدام السلطة من قبل القيادة التنظيمية قد.2

تحدث نوعا من ردود الفعل السلبية لدى المرؤوسين مثال أسلوب القيادي المتبع األثر واضح على سلوك وأداء المرؤوسين ويعتبر أسلوب القيادة المتوازنة األمثل القادر على خلق بيئة عمل منتجة حيث أنة يعمل على استثمار طاقات العاملين بما يخدم

مصلحة العمل المنظمة . استحالة التقدم الوظيفي : من أسوء ما يتعرض له القادة ذوى الطموحات.3

العالية هو معرفتهم بعدم إمكانية تقدمهم الوظيفي . )) تقدم السلم الوظيفي(( . المبالغة في المسؤوليات : كلما تزايدت الفجوة بين ما هو مؤمل منة وما تحقق.4

أداؤه تزداد نسبة اإلحباط كما إن المبالغة في منح الصالحيات وعدم قدرة الشخصالممنوحة له يتحمل مسؤوليات تحدث الشعور ذاته والقلق .

العبء الوظيفي : تزايد المهام مصحوب بضغط الوقت وتناقص فترات الراحة.5 إثناء العمل قد تؤدي إلى استنزاف طاقات الفرد وشعوره باألعباء مما سينعكس سلبا

على أداؤه . الغموض : البد إن يحصل اإلفراد ولو على فكرة عامة عما هو متوقع منة أداؤه.6

ففي حالة عدم حصوله على إي تقييم ألدائه درجة اإلحباط تتزايد لدية أو إذا ما كتشفإن اإلدارة تستخدم معايير أداء متغيرة ال تتفق مع أهداف المنظمة .

نظام األجور والحوافز)مادية معنوية( ))سواء إفراد أو جماعات (( : حيث البد إن.7 تكون مرضية وتشجع اإلفراد المؤهلين إلى االلتحاق بها و تدفعهم ألداء الجيد و ترغبهم

في االستمرار بالمنظمة و على الرغم من اختالف أهمية الحوافز المادية والمعنويةحسب المستوى الوظيفي للفرد .

أهداف المنظمة : تحدد طبيعة األنشطة والتفاعل بين األشخاص الالزمين.8 لتحقيقها وكلما كانت واضحة كلما وضحت األدوار والمسؤوليات المناطة باإلفراد

وضعف احتمال وجود جو التعارضات و التناقضات في األداء التناقضات والصراعات التنظيمية : تعتبر من الظواهر الحتمية على مستوى.9

الفرد والجماعة وعلى مستوى المنظمة ويجب التفاعل معها بايجابية .

-120-

درجة اإلثراء الوظيفي : يهدف هذا المنهج إلى إيجاد مناخ عامل مشجع قائم.10على االعتماد النفسي وهى على ثالثة عوامل كما يلي :

.شعور الفرد بأهمية العمل الذي يؤديه .1.شعور الفرد بالمسؤولية التامة عن النتائج العمل الذي يقوم به .2.المعرفة التامة للنتائج الحقيقية للعملة .3: ثالثا / العوامل الشخصية وتشمل قدرات الفرد : القدرات الشخصية قد ال تمكن الفرد من القيام بواجباته حسب(1

ما هو متوقع منة وهذا يسبب اإلحباط و التأثير السلبي على معنوية الشخص . تناقض القيم : يتطلب العمل الوظيفي أحيانا القيام ببعض السلوكيات التي ال(2

تتفق مع قيم وأخالقيات الموظف وتشعره بالذنب ويصبح في حالة من القلق الدائموتأنيب الضمير .

درجة المخاطرة : فاإلفراد الذين لديهم حاجة النجاز ال يميلون إلى المخاطرة(3 على حساب العمل لذلك المناخ الذي يسمح بمخاطرة معدلة محسوبة سيدفع إلى

مزيد من االنجاز والعكس يكون المناخ التنظيمي العشوائي . : رابعا / عناصر المناخ التنظيمي الهيكل التنظيمي : بما يتضمنه من أقسام وإدارات ونمط السلطة و أسلوب.1

اتخاذ القرار. نمط القيادة:سوء النمط الدكتاتوري أو الديمقراطي وما يتبع ذلك من مركزية.2

والمركزية السلطة . نمط االتصال : سواء كان االتصال ذو اتجاهين لما يساعد على تبادل األفكار.3

واآلراء والمعلومات أو اتصال صاعد أو اتصال هابط يحمل من األوامر والتعليمات ما يؤدي إلى شعور الفرد بالقلق المتزايد الذي ربما يصل به إلى مرحلة عدم االكتراث

والخمول في التفكير . المشاركة في اتخاذ القرارات : حيث تتيح الفرصة إلبداء الرأي و ترشيد.4

القرارات األمر الذي يؤدي إلى رفع معنويات العاملين و تحقيق االنسجام في بيئةالعمل .

طبيعة العمل : فالعمل الروتيني يصيب اإلفراد بالملل والمباالة نحو التحديث.5والتطوير إما العمل المتغير يشجع على االبتكار وشعور الفرد بأهمية في العمل .

التكنولوجيا : ولمالها من جوانب ايجابية لها في المقابل جوانب سلبية مما تشعر.6الفرد بأنة يعمل مع آلة وليس مع عناصر بشرية مما يشعره بالملل وأنة مجرد آلة .

: خامسا / قياس المناخ التنظيمي يعتبر أسلوب االستقصاء من األساليب الشائعة االستعمال لتحديد نوعية المناخ

( من أفضل نماذج االستقصاء وتحتوىLitwin stringerالسائد ألي منظمة ويعتبر نموذج) على قائمة االستقصاء هذه على خمسين سؤال نقيس في مجموعها المناخ التنظيمي

بإبعاد التسعة التي حددها الكاتبان وهى كما يلي :شعور اإلفراد اتجاه هيكلية المنظمة ..1اإلحساس باالستقاللية وتحمل المسؤولية . .2إحساس اإلفراد بوجود جو يساعد على التحدي والمخاطرة ..3شعور اإلفراد بوجود سياسة عادلة للمكافآت ..4مدى إحساس الفرد بوجود عالقات تفاعلية مبنية على الصدق والصراحة ..5مدى موضوعية المعايير لقياس أداء الفرد والجماعة ..6مدى اإلحساس بأهمية االختالفات والنزاعات كطاهرة صحية ..7

-121-

اإلحساس بوجود الدعم والمساندة من الرؤساء ورفاق العمل ..8مدى شعور الفرد بأهميته وانتمائه لفريق العمل والمنظمة ككل ..9: سادسا / شروط المناخ التنظيمي الفعال

)) إذا نقول إن من أولويات نجاح المناخ التنظيمي عندما تجعل هنالك ما يسمى بالمناخ التنظيمي الفعال إذا هنالك مناخ تنظيمي فعال ومناخ تنظيمي غير فعال عندما

نذكر أنة فعال البد من زرع (( الثقة المتبادلة بين العاملين في كافة المستويات اإلدارية .(1المشاركة في عملية اتخاذ القرار .(2الدعم من القيادة بإيجاد جو يقوم على أساس المصارحة .(3توافر المعلومات األزمة.(4االستماع إلى وجهة نظر اإلفراد.(5االهتمام بأهداف التنظيم .(6التأكيد على المسؤولية الشخصية .(7التحمل والتعامل بفاعلية مع الصراع .(8إعطاء اعتبار لإلفراد في النمط القيادي المتبع .(9 منح االستقاللية األزمة في كل الظروف المناسبة والتركيز على مبدءا تفويض(10

السلطة .توضيح األهداف العامة التي يسعى الجميع إلى تحقيقها .(11أتقيد بسياسات عامة تحدد أوقات العمل وغيرها .(12إيجاد أكثر من خيار للنمو الوظيفي .(13التركيز على العمل الجماعي .(14تصميم نظام مكافآت ذو قيمة لدى اإلفراد .(15تهيئة جو العمل الذي يساعد على اإلبداع والتجديد .(16( .6بناء عالقات إنسانية جيدة عن طريق)(17معرفة احتياجات منسوبي التنظيم ورغبتهم ومساعدتهم في تحقيقها ..1من واجب القيادة االستماع إلى شكاوي وتذمر اإلفراد والتعامل معها بايجابية ..2إيجاد نظام اتصال فعال بين القيادة والمرؤوسين ..3تصميم برامج تدريبية للمشرفين والتركيز على العالقات اإلنسانية ..4وضع خطط فعالة لنظام الحوافز والدوافع ..5استخدام األساليب القيادية ألكثر فعالية ..6

انتهى المنهج مالحظة / األستاذ لم يذكر الموضوع التي تندرج تحتها الستة .

-122-