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Kelin E. Gersick, Ivan Lansberg, Michèle Desjardins, Barbara Dunn*

El modelo de los tres círculos y las transicionesDurante los últimos quince años, el modelo de los tres círculos ha sido el principal paradigma conceptual de la empresa familiar. Éste considera la empresa familiar como un sistema complejo compuesto de tres subsistemas superpuestos: propiedad, empresa y familia. Este modelo es una excelente herramienta para entender la dinámica presente en cualquier empresa familiar en un momento determinado. En nuestro trabajo más reciente, nos ha parecido útil transformar el modelo conceptual de los tres círculos en uno evolutivo donde cada uno de los tres subsistemas pase por una secuencia de etapas a lo largo del tiempo (Gersick, Davis, Hampton, & Lansberg, 19��). Por ejemplo, en nuestra teoría evolutiva, la propiedad de la empresa familiar va desde la etapa de empresario controlador (EC) a una sociedad de hermanos (SH) y, posteriormente, a un consorcio de primos (CP). O la empresa va desde un negocio nuevo (arranque) y pasa por diversas etapas hasta alcanzar la madurez. Muchos de nuestros colegas han desarrollado explicaciones similares. De hecho, la reciente Conferencia Mundial de Family Business Network estuvo dedicada a las tres etapas de desarrollo de la propiedad de la empresa familiar. No existe ninguna duda de que especificar las etapas de familia, propiedad y desarrollo del negocio mejora nuestra comprensión de cualquier empresa familiar.

Si bien seguimos aprendiendo cada vez más de la naturaleza especial de cada etapa, ahora estamos particularmente interesados en los periodos de cambio entre etapas: las transiciones. Cada teoría de etapas debe describir los mecanismos que llevan al sistema de una etapa a la siguiente. Los periodos de transición son los más críticos y los momentos de mayor desafío en la evolución de las empresas familiares. La transición a menudo es un periodo de incertidumbre en el que quienes toman las decisiones sienten una enorme ansiedad y vulnerabilidad. Estos sentimientos son comprensibles, dado que los periodos de transición son el momento en el que la organización se decanta por opciones fundamentales que marcarán profundamente su futuro.

Al llamar la atención sobre las transiciones, no queremos dar a entender que los periodos de estabilidad dentro de cada etapa no requieran atención. Las transiciones son oportunidades para reevaluar el curso que sigue el negocio y para producir cambios fundamentales. Los periodos en medio de una etapa, cuando la empresa está comprometida

con una estructura de propiedad determinada o un diseño organizativo, representan una gran oportunidad de enfoque y crecimiento. Tanto el cambio (la transición) como el crecimiento (la estabilidad) son esenciales para el éxito y la continuidad, si bien ambas requieren diferentes tipos de trabajo.

Las tareas en los periodos de transición son exploratorias y estratégicas; durante los periodos de estabilidad son de naturaleza operativa y táctica. Dicho de otro modo, durante las transiciones tenemos en cuenta todas las opciones y decidimos qué montaña escalar, a menudo mientras los empleados esperan órdenes. Posteriormente, durante el periodo de estabilidad que le sigue, todos nuestros esfuerzos

Etapas y transiciones: Gestión del cambio en la empresa familiar

© Copyright 1999 Family Firm Institute, Inc.

* Barbara Murray

se concentran en alcanzar la cima escogida, sin desperdiciar ni un segundo en pensar en las montañas que no escogimos. Entender estas diferencias y la alternancia esencial de cambio y estabilidad son cruciales para una gestión eficaz de la empresa familiar a lo largo del tiempo.

Nuestra investigación actual se concentra en la exploración de las transiciones en el eje de la propiedad. En nuestro modelo, las etapas de propiedad de una empresa familiar son, como ya hemos comentado, empresario controlador, sociedad de hermanos y consorcio de primos. En trabajos anteriores, identificamos tres tipos de transición de la propiedad entre estas tres etapas:

1. Reciclados (cambio de individuos, pero se mantiene la misma estructura básica de propiedad)

Empresario controlador ➞ empresario controlador (EC)

Sociedad de hermanos ➞ sociedad de hermanos (SH)

Consorcio de primos ➞ consorcio de primos (CP)

El modelo de los tres círculos

Familia

Propiedad

Empresa


18 • Clásicos de FBR en español

Gersick, Lansberg, Desjardins, Dunn

2. Transiciones involutivas (hacia una estructura menos compleja)

Sociedad de hermanos ➞ empresario controlador Consorcio de primos ➞ sociedad de hermanos Consorcio de primos ➞ empresario controlador

3. Transiciones evolutivas (hacia una estructura más compleja)

Empresario controlador ➞ sociedad de hermanos Empresario controlador ➞ consorcio de primos Sociedad de hermanos ➞ consorcio de primos

En este trabajo, exploramos brevemente las transicio-nes evolutivas, en las que las empresas familiares maduran a través de su vida y pasan desde el control de un simple-propietario-gestor a formas más complejas en generaciones posteriores.

Las tendencias demográficas en el mundo occidental indican que las transiciones evolutivas van en aumento. Existen muchas razones para explicarlo. Los empresarios de la época de la Segunda Guerra Mundial (EC) que ahora desparecen o se retiran dejan tras de sí muchas más sociedades de hermanos y consorcios de primos. Los cambios en la comunicación, el transporte y la gran expansión de los mercados favorecen empresas más grandes y polifacéticas. Finalmente, desde el punto de vista de la familia, la inclinación hacia la propiedad única está en retroceso, en parte, porque

algunas de las antiguas prácticas hereditarias (por ejemplo, el tratamiento desigual de las mujeres y una primogenitura estricta) han dejado de ser la norma en muchas sociedades.

Los seis componentes de las transiciones¿Cómo evoluciona la propiedad de una empresa familiar con el tiempo? Obviamente, el movimiento entre las diversas etapas de la propiedad no sucede instantáneamente. (De hecho, muchos sistemas pueden ser un híbrido de dos etapas durante un largo periodo de tiempo). Sin embargo, nuestro mensaje fundamental es que los periodos de transición entre etapas ocurren en momentos predecibles y siguen

El modelo evolutivo

Evolución de la propiedad

Evolución de la familia

Evolución de la empresa

Madurez

Expansión/Formalización

Arranque (Creación nueva

empresa)

Empresario controlador

Sociedad de hermanos

Consorcio de primos

Familia empresaria

joven

Ingreso en la empresa

Trabajo conjunto

Traspaso de la batuta

Transiciones evolutivas entre los tipos de empresa familiar



Consorcio de primos

Clásicos de FBR en español • 19

un patrón característico. Más importante aún, creemos que entender la estructura subyacente de los periodos de transición es probablemente una de las aportaciones más útiles que podemos hacer como académicos, profesionales y empresarios. Si sabemos gestionar estos periodos de manera más eficiente, podemos incrementar considerablemente las oportunidades de continuidad de la empresa familiar.

Creemos que éste es un modelo general de cambio en el sistema, aplicable a una amplia gama de empresas familiares en cualquier etapa. Por ejemplo, si bien existen diferencias básicas en los problemas que surgen en la transición de empresario controlador a sociedad de hermanos (EC ➝ SH), y aquellos que se manifiestan en la transición de sociedad de hermanos a consorcio de primos (SH ➝ CP), existe una estructura fundamental de los periodos de transición que nos permite entenderlos y predecirlos. La duración total de una transición puede ser de unos pocos meses o varios años, dependiendo del tipo de transición y la complejidad del sistema. Sin embargo, creemos que todas las transiciones de una etapa a la siguiente se rigen por el mismo patrón básico. Comienzan con una acumulación continua de presiones evolutivas y prosiguen con tres componentes adicionales.

Nuestra investigación indica que en las transiciones

existen seis componentes diferentes (que incluyen tres tareas secuenciales): la acumulación continua de presiones evolutivas, el detonante, el desenganche, la exploración de alternativas, la elección y el compromiso con la nueva estructura. La primera es una característica del momento intertransicional que lleva al sistema hacia la transición; las cinco etapas restantes están en la transición misma.

La acumulación continua de presiones evolutivas. Una metáfora que captura la naturaleza de las fuerzas que impulsan las transiciones es la de los glaciares. Un glaciar, al igual que una empresa familiar, es un sistema creciente, en funcionamiento y que constantemente interactúa con el entorno, equilibrando movimiento con estabilidad. Las fuerzas presentes en un glaciar que se mueve en el paisaje son poderosas y complejas, pero principalmente invisibles. Con el tiempo, a medida que crece la presión en el río de hielo, el glaciar se prepara para el cambio. Entonces, repentinamente, cuando ha alcanzado un estado de “disposición”, sólo se necesita un detonante circunstancial para iniciar la ruptura de enormes bloques de hielo del borde del glaciar que caen al mar, lo que le da al propio glaciar una nueva forma.

De la misma manera, las presiones evolutivas que acompañan a las familias y sus empresas están en funcionamiento constante, y crean la necesidad y una disposición al cambio. Los individuos envejecen, la dinámica familiar evoluciona y el entorno económico está en continuo cambio. Al igual que el glaciar, las empresas familiares normalmente resisten el cambio durante el máximo tiempo posible, con lo que protegen sus costumbres y rutinas. Sin embargo, tarde o temprano la presión del cambio se hace irresistible. En estos momentos de disposición , los cambios más importantes suceden con más frecuencia en forma de estallidos concentrados, provocados por un detonante, una acción o acontecimiento. Una vez desatada la transición, se activa toda la presión acumulada y el sistema tiene la oportunidad de realizar cambios fundamentales que lo pondrán más en línea con sus recursos, entorno y objetivos. Durante un momento, inmediatamente después de la transición, la nueva forma del glaciar está en homeostasis. Se liberan las fuerzas y cada uno respira profundamente. Y, entonces, las presiones evolutivas comienzan de nuevo, iniciando el proceso una vez más y que finalmente llevará a la próxima transición, quizá en un futuro lejano.

Presiones evolutivas

• Presiones temporales

– Envejecimiento

– Cambios psicológicos y familiares

• Presiones del entorno

– Cambio económico o político

Periodos de transición

Durante los periodos de transición, existe incertidumbre sobre qué normas aplicar



Consorcio de primos

Fases en una transición

Presiones

evolutivas

Desenganche Compromiso

Detonante Elección

anhelo

exploración

factibilidad


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El detonante. El detonante que pone la transición en movimiento puede ser una alarma temporal (por ejemplo, la cercanía de la jubilación obligatoria por edad) o un acontecimiento (por ejemplo, una crisis de salud o una conversación seria). Es sorprendente que el detonante pueda parecer insignificante en sí mismo. Esto se debe a que, en palabras de Shakespeare, “la disposición lo es todo”. La energía del cambio proviene de las presiones evolutivas acumuladas en el sistema; el detonante es sólo la chispa que inicia la atención. Volviendo a la metáfora, un glaciar puede estar sometido a tal presión interna que el grito de un turista en un barco que pasa por allí puede ser suficiente para provocar el desprendimiento de cientos de toneladas de hielo. En la empresa familiar, el detonante puede ser un acontecimiento en la vida de uno de los líderes claves, una reunión del consejo de administración o algún incidente en la tienda o en el comedor el que pone la transición en movimiento.

Detonantes de la transición

Detonantes temporales- Edad obligatoria de jubilación- Fechas establecidas por obligación legal

Detonantes del entorno- Acontecimientos económicos o políticos- Incidentes no previstos

Una vez que se inicia la transición, comienza el verdadero trabajo. Las transiciones se componen de las siguientes tres tareas secuenciales.

Desenganche. Esta primera tarea reconoce que la era de la vieja estructura está llegando a su fin y que se debe encontrar una nueva. En las transiciones de propiedad, el desenganche a menudo se simboliza con un compromiso público de retirarse, una fecha de transferencia de las acciones, o un calendario del desarrollo profesional de los candidatos al liderazgo en la próxima generación.

Explorar alternativas. Este es el trabajo más crítico de la transición. Implica evaluar diferentes formas para la nueva estructura de propiedad y posteriormente medir su viabilidad frente a los anhelos, talentos y aptitudes de los participantes. Es un proceso de prueba, de aprendizaje y de corrección. Puede suceder rápidamente o prolongarse durante varios años. La gestión de esta fase de exploración es el desafío de liderazgo más importante durante las transiciones.

Elección. En algún momento, se debe elegir una alternativa y dejar las otras de lado. Si bien a esta tarea a menudo se le pone mucha atención, en realidad no es más que un paso en el proceso y sólo puede tener éxito si se sigue una preparación adecuada.

Estas tres tareas pueden producirse en una secuencia directa y el periodo de tiempo puede ser relativamente corto o largo. Por otro lado, algunas familias van y vienen entre tareas. Pueden anunciar un cambio inminente, pero retrasan

el período de exploración de alternativas. En esos casos, las presiones evolutivas siguen creciendo. Más aún, debido a que ya ha se desatado la transición, aumenta la fuerza de la presión y el sistema normalmente experimenta un estrés incómodo y disociador. Algunas familias comienzan a explorar una serie limitada de alternativas y pueden llegar incluso a adoptar una elección preliminar. Entonces, sin embargo, toman conciencia de fallos importantes en el camino escogido. Esto puede enviarles de vuelta a la tarea de exploración, donde vuelven a echar las redes esta vez con más amplitud. Cualquiera que sea la secuencia, una transición de éxito deja de lado las otras alternativas en liza, acaba con una opción clara y el sistema se mueve hacia la etapa final de la transición.

Compromiso con la nueva estructura. Escoger no marca el final de la transición. Por el contrario, se debe solidificar con una fase de cierre del compromiso. En este momento, la empresa familiar se declara formalmente preparada para operar de una manera diferente. Esto involucra en realidad implantar los cambios de la estructura y ayudar (o pedir) al entorno que opere con el nuevo sistema. Estas tareas a menudo incluyen el retiro de los anteriores líderes de los puestos clave de la organización, importantes cambios en los sistemas de apoyo e individuos y la implantación de nuevas políticas y rutinas.

EjemplosLos siguientes gráficos de casos, recogidos de nuestro trabajo con empresas familiares reales en medio de transiciones evolutivas, ilustran el concepto de transición descrito anteriormente. Cada caso destaca dos o tres etapas de la transición.

Caso 1. En el primer caso, la familia había conversado informalmente pero no había tomado medidas ante una transición inminente de un empresario controlador a una sociedad de hermanos.

Presión evolutiva. Los tres hermanos se oponían vehementemente a un sucesor no familiar escogido por el padre un año antes. El padre lo hizo porque creía que su hijo era incapaz de sucederle en el cargo. El padre había gastado mucho dinero para encontrar y contratar a la persona por la cual los hermanos estaban ahora tan preocupados. Todos los hijos sentían que esta persona erosionaba el carácter único de los productos y la imagen de la empresa y que era ofensivo hacia los miembros de la familia. Las quejas y críticas de los hijos eran permanentes pero no tenían un impacto visible en el padre.

El detonante. El hijo del medio declaró a sus padres que se le estaba acabando la paciencia, es decir, que no aguantaba más y que había llegado a su límite. Les anunció que estaba pensando en trasladarse lejos con su mujer y sus hijos (ambos menores de dos años). El padre no reaccionó, ahondando en su manera habitual de tratar las exigencias del hijo. Esta vez, sin embargo, la madre le dijo a su marido: “Si se va, yo también me voy. No quiero perder mis nietos por esto. La persona que has contratado está dividiendo nuestra familia

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y arruinando lo que hemos creado”. Esta era la primera vez que el hijo recordaba haber recibido el apoyo de su madre en contra de su padre.

Las tareas de la transición. En cuestión de un mes, se produjo una serie de acontecimientos. Primero, se despidió al gerente no familiar. Segundo, el padre fue a ver a su abogado, al banco y a un contable para buscar formas de traspasar a partes iguales toda la propiedad de la empresa a sus hijos. Tercero, la hija mayor fue nombrada directora general. Cuando los externos le preguntaron qué le había llevado a tan repentina jubilación, el padre contestó que ahora que era inevitable un cambio de gobierno, le habían recomendado ahorrar dinero en impuestos si traspasaba la empresa antes de la elección del candidato.

Caso 2. El segundo caso ilustra cómo las tareas de la transición se pueden realizar de forma que se ajusten a la cultura de la empresa y de la familia.

Presiones evolutivas. El padre, empresario controlador, previó su jubilación y, simultáneamente, la de un gestor clave. La marcha de ambos exigía una planificación financiera importante para la empresa. Su esposa planificó la “estructura vital” de la jubilación de ambos, que incluía un nuevo hogar, explorar otros intereses y viajar. Los cuatro hijos adultos trabajaban en la empresa. El mayor tiene una enfermedad degenerativa muscular y la familia estaba cada vez más preocupada por su deterioro. Tres de los cuatro hermanos (excluyendo el enfermo) mantenían una ardua pelea entre ellos.

El detonante. El glaciar se rompió cuando el padre, repentinamente, manifestó su deseo de retirarse completamente de la empresa en 15 meses.

El desenganche se logró cuando el padre asumió públicamente su decisión y la familia fijó un calendario para todos aquellos temas que tenían que ser abordados en el próximo año y medio.

La exploración de alternativas involucró un periodo intenso de educación sobre la empresa familiar y la promoción de reuniones familiares. Estaban interesados en el gobierno (de la empresa) y exploraron opciones para atender temas derivados de la propiedad, el negocio y la familia. Esto les llevó a trabajar como un equipo de hermanos en el proceso

para escoger a un asesor no ejecutivo que reorganizara los consejos y les indicara cómo gestionar profesionalmente su próspero negocio. A través de algunos ejercicios, quedó claro que, a pesar de sus diferencias, todos compartían un sueño común: preservar y proteger la empresa de modo que la familia pudiera beneficiarse de ella como sus padres habían deseado.

Elección. La elección de esta familia fue una sociedad de hermanos, si bien todavía no han resuelto algunos temas sobre capital y liderazgo. Unidos en la propiedad, y controlados con unas buenas prácticas empresariales en el consejo, comenzaron a ver cómo podían hacer que las cosas funcionaran en favor de ellos en lugar de luchar el uno contra el otro.

Compromiso. En este momento, el sistema todavía va y viene entre reconocer y consolidar las nuevas estructuras y volver a la anterior fase de exploración. En el pasado, cuando surgían temas pendientes, los hermanos normalmente no los “abordaban” por temor a cometer errores, y se los traspasaban al padre. Sin embargo, ahora el sistema avanza en la dirección


EC – SH Caso 1: 1997


del compromiso y hacia la salida de la transición. En una ocasión reciente, el padre y la madre estaban de vacaciones (las vacaciones son una prueba en sí misma de ceder el poder) y se desató una crisis. Con el apoyo del asesor, los hermanos se hicieron cargo del problema, mantuvieron una reunión de emergencia y lo resolvieron. El padre no fue consciente del problema ni de su solución hasta volver de vacaciones. Tenía sentimientos encontrados: echaba de menos el no estar involucrado pero estaba contento porque lo habían resuelto por sí mismos.

Otro indicio de que avanzaban hacia la salida se produjo cuando los hermanos le pidieron al padre no presidir las reuniones del consejo (sus reuniones se extendían por mucho tiempo y no se concentraban en la agenda prevista). Más adelante, le preguntaron si, como ya no era oficialmente miembro del consejo, estaría bien si no asistía a las reuniones y sólo compartían las minutas con él. Los hijos reconocieron que esta era su forma de defender la nueva etapa y superar la transición.

Casos 3 y 4. El tercer y cuarto ejemplos se relacionan con la transición desde una sociedad de hermanos a un consorcio de primos. Si bien la estructura de la transición se

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mantiene igual, cada fase se desarrolla de manera diferente en esta etapa de desarrollo de la empresa familiar. Volviendo a la analogía del glaciar, existen glaciares más antiguos, más maduros, que no son sólo un río de hielo sino una red de muchos arroyos que se acercan al mar, como los dedos que se extienden del brazo del glaciar. La presión evolutiva acumulada en el glaciar no se distribuye equitativamente entre todos los dedos. Como resultado de esto, un detonante, como el grito de un turista, puede repercutir en algunos de los dedos y no en los otros.

De la misma manera, las transiciones de una sociedad de hermanos a un consorcio de primos son más complejas ya que involucran a muchos más individuos y componentes de la organización. Al haber un gran número de parientes políticos y primos que a menudo no se conocen entre ellos y algunos accionistas muy distanciados de la empresa, la labor crucial de la transición implica ser consciente de la gran variedad de puntos de vista y las diferencias en el grado de disposición al cambio. En este tipo de transiciones, los detonantes funcionan de manera diferente. Como vimos en los dos primeros ejemplos, en la transición del empresario controlador a una sociedad de hermanos, la energía necesaria para iniciar la transición sólo ha de movilizar a una persona: el empresario controlador. En la transición de una sociedad de hermanos a un consorcio de primos, los detonantes tienen que actuar sobre un grupo de hermanos, que pueden estar en diferentes etapas de desarrollo personal. A medida que se inicia la transición, el desafío, en especial para aquellos individuos en roles de liderazgo, es generar y canalizar la energía del sistema (coordinar la presión de todos los dedos del glaciar) para hacer que todos los implicados alcancen un grado de disposición que les permita comenzar y mantener el proceso de transición.

Caso 3. En este ejemplo, el grupo de más edad está compuesto de cuatro hermanos, tres hermanas y un hermano menor con una diferencia de edad de 1� años entre el mayor y el menor. El consejero delegado era el marido de la hermana mayor.

Presiones evolutivas. El consejero delegado se acercaba a su edad de jubilación obligatoria (un detonante temporal en el horizonte) y los directores externos lo presionaban para planificar la sucesión. Sin embargo, los hermanos más jóvenes no estaban listos para retirarse ellos mismos. El grupo de primos esperaba su gran oportunidad y preguntaba a los mayores cuestiones sobre la transferencia de la propiedad y las oportunidades profesionales en la empresa en los niveles de mayor jerarquía. También sentían que los acuerdos informales entre los hermanos eran insuficientes y pedían más estructuras y normas. Además, el entorno ofrecía a la empresa nuevas oportunidades de crecimiento.

Detonantes. Varios detonantes iniciaron la transición a través de las diferentes ramas del sistema. La rama de más edad se vio impulsada por el cumpleaños inminente, lo que significaba la jubilación. El detonante de algunas de las otras ramas, sin embargo, provino de un acontecimiento completamente imprevisto. Un miembro de la familia de una de las ramas no involucrada en el negocio fue víctima de

un crimen violento y estuvo en coma durante muchos meses. La rama familiar de la víctima esperaba que la empresa le diera apoyo financiero y se indignaron cuando se les negó. Esto provocó una lucha de poder entre las ramas familiares, que desató un diálogo sobre la transición entre los hermanos más jóvenes.

Caso 4. De igual manera, en el cuarto ejemplo, el grupo de más edad estaba compuesto por cinco hermanos con una diferencia de 1� años entre el mayor y el menor. Se habían hecho cargo del liderazgo de la empresa de manera ordenada mientras el padre todavía vivía. El hermano mayor era el consejero delegado y presidente del consejo. Si bien había sido muy dominante y sus hermanos frecuentemente tenían que controlarlo un poco, la mezcla de destrezas complementarias y un vínculo fraternal relativamente saludable habían permitido que esta sociedad de hermanos mantuviera una relación viable.

Presiones evolutivas. La incorporación de los primos en el negocio despertó preocupación sobre cómo se iba a gestionar la transición. Los problemas de salud también fueron un factor importante. El hermano mayor tenía hipertensión y un largo historial de problemas cardiacos. De hecho, los tres hermanos mayores tenían problemas de obesidad y habían tenido más de un cara a cara con la muerte.

Detonantes. La transición se puso en marcha gracias a dos detonantes. La empresa estaba en condiciones de un reposicionamiento estratégico y había contratado una firma de consultoría para elaborar un plan estratégico. El plan solicitaba una inversión detallada de dinero y tiempo. El hermano mayor se quejó de que si iba a dirigir esta tarea, esperaba a cambio un atractivo paquete de jubilación. Un segundo detonante fue la muerte del fundador. Con estos dos estímulos, los hermanos se vieron ante la necesidad de asumir la responsabilidad para organizar el futuro del sistema y así comenzó la transición.

Casos 3 y 4, continuación. Ambos casos acaban de iniciar la transición, pero ya ilustran algunas características distintivas de la fase de trabajo en una transición de una sociedad de hermanos a un consorcio de primos. En primer lugar, en estas transiciones el desenganche es más prolongado y complejo. Los hermanos afrontan la decisión de si retirarse todos al mismo tiempo o hacerlo escalonadamente. Si lo hacen todos a la vez, es posible que los hermanos más jóvenes sientan que les han engañado y negado su oportunidad de liderar. Por otro lado, si abandonan la empresa de manera escalonada, los hermanos mayores deberían preguntarse: ¿Confío en mis hermanos para proteger mis intereses y cuidar de mis hijos? A menudo, la dificultad de los hermanos socios para desenganchar queda en evidencia por la prolongada negociación sobre sus paquetes de jubilación, en un momento en que luchan con su estatus personal y sus aspiraciones personales insatisfechas.

La tarea de explorar alternativas también es más complicada. En la transición de empresario controlador a una sociedad de hermanos, el sistema tenía pocas opciones que explorar y un pequeño número de personas que movilizar. En la transición de una sociedad de hermanos a



un consorcio de primos, a menudo existen más opciones a considerar. Escoger la estructura de un consorcio de primos es más complicado debido a la mayor diferencia de edad entre ellos, la confusión de generaciones (a menudo los primos de una rama son mayores que los tíos y tías de otra), normas y jerarquías entre las ramas familiares y la secuencia gradual de jubilación entre los hermanos. Existen tantos pasos posibles, y a menudo involucran híbridos de modelos posibles. Debido a que al proceso toma más tiempo, el sistema es más vulnerable al cambio del entorno y a crisis durante la transición.

Finalmente, una vez adoptada una elección, a menudo se prolonga la fase de compromiso de la transición. Se necesitan formular muchas estructuras y políticas nuevas. A menudo, los primos comienzan a darse cuenta de que los recursos serán menores cuando se dividan entre su creciente generación de primos. Con una amplia gama de intereses, edades, aptitudes y compromiso, sienten la necesidad de llegar a un acuerdo formal sobre quién recibe qué y cuándo. Una parte importante del trabajo en estas transiciones es el diseño e implantación de una estructura de gobierno, a menudo mucho más desarrollada que en etapas previas.

Lecciones de la experiencia¿Cómo pueden los líderes de empresas familiares aplicar estos conceptos para que les guíen a través de las etapas de la transición? La gente que se ve involucrada en estas transiciones a menudo se siente como si estuviera en medio de un circo. Y no está lejos de la realidad. Las cosas son muy complejas, pero se pueden entender y gestionar de manera que se aproveche al máximo la oportunidad de cambio, inherente a las transiciones, y resurgir con más fuerza en el momento de cierre de la transición.

La primera sugerencia para los líderes es reconocer la transición por lo que es y asegurar a la familia y a la empresa que lo siguiente es un cambio planificado y no un caos

destructivo. El líder puede ayudar a los grupos de interés claves a concentrarse en las fuerzas evolutivas de largo plazo que hicieron inevitable el cambio en lugar del detonante, a menudo drástico (“el grito”) que puso el cambio en movimiento. La tarea delicada del líder aquí es integrar todas las partes del sistema, todos los dedos del glaciar- hacia una estado de disposición al cambio de manera de que estén dispuestos a hacer el verdadero trabajo necesario para lograr la continuidad.

En segundo lugar, las transiciones son oportunidades para el cambio, no garantías de mejora. Las transiciones aumentan la ansiedad. Muchos miembros de la familia y gestores de la empresa podrían decantarse por una decisión prematura. Les gustaría ir directamente al compromiso, sin pasar mucho tiempo explorando alternativas ni evaluando experiencias anteriores. Los líderes tienen que evitar la presión de elegir una estructura demasiado pronto. Más que nada, las transiciones son oportunidades únicas para plantear preguntas difíciles y cuestionar rutinas. Los líderes pueden incrementar las posibilidades de un éxito a largo plazo si abren el proceso a una variedad de posibilidades, prueban la factibilidad de cada opción y toman decisiones apoyados en información adecuada y confiable. Si se elige prematuramente, es posible que no aguante la presión de la implantación. Al final, la organización pagará caro si tiene que deshacer una mala elección y comenzar de nuevo para encontrar otra mejor.

Finalmente, existe la otra cara de la moneda sobre el tema del “cierre prematuro”. La exploración de opciones es esencial, pero también lo es la elección. Las empresas y las familias no operan de manera eficiente en un entorno con un estatus permanente de provisionalidad, particularmente en relación con temas fundamentales como la estructura de la propiedad. Los líderes tienen que reconocer el momento en que hay que cerrar la transición y comprometer el sistema completamente con el futuro escogido. La salida de la


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transición -iniciada por la nueva estructura de liderazgo- es una oportunidad perfecta para señalar las implicaciones del

SH – CP Caso 4: 1998

cambio. Esto comunica a la familia, a la empresa y al entorno que la antorcha ha cambiado de manos y que ha comenzado una nueva era.

• Menos opciones que explorar • Más personas • Más relaciones • Más opciones que explorar • Requiere más tiempo para completarse

Tiempo necesario para recorrer las fases de la transición

Transición: EC a SH Transición: SH a CP

Detonante

Fase intermedia

Conclusión

Tiempo Tiempo

Conclusión

Fase intermedia

Detonante


Kelin Gersick, Ph.D. es cofundador y socio principal de Lansberg, Gersick & Associates, una firma de consultoría e investigación que atiende a empresas familiares, oficinas patrimoniales y fundaciones familiares. Es profesor asociado de la Yale School of Organization and Management y profesor emérito de psicología de organizaciones en la California School of Professional Psychology.

Ivan Lansberg, Ph.D. es cofundador y socio principal de Lansberg, Gersick & Associates. Es conferenciante asiduo en programas de empresa familiar y fue profesor de comportamiento organizacional en la Yale School of Organization and Management e investigador en el Institute for Social and Policy Studies de la Universidad de Yale. Fue editor fundador de Family Business Review.

Michèle Desjardins es consultora de gestión acreditada,

socia de Lansberg, Gersick & Associates y del Niagara Institute. Cuenta con una extensa experiencia internacional con empresas familiares en temas de sucesión, planificación de la continuidad, estructuras de gobierno y políticas, filantropía, liderazgo, evaluación profesional y formación ejecutiva.

Barbara Dunn (Murray) es una prestigiosa consultora, profesora y autora de publicaciones sobre empresa familiar. Es fundadora de Family Business Solutions Limited. Actualmente se especializa en el trabajo con empresas familiares durante la transición de la sucesión y la implantación de sistemas de gobierno para la empresa familiar.


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