エイベックス・グループ中期経営計画「Next Era …...AVEX GROUP NEXT ERA 2014 2 1 現状認識 2 4 5 経営体制と材戦略の強化標ガイドライン既存事業の再構築

AVEX GROUP NEXT ERA 2014 1

エイベックス・グループ中期経営計画「Next Era 2014」

2010年12⽉1⽇


現状認識1

2

４

５

経営体制と⼈材戦略の強化⽬標ガイドライン

既存事業の再構築３中期成⻑戦略


コーポレート・ヒストリー

●既存事業にとらわれず、柔軟にビジネススタイルを変化●競合他社に先⾏し、新規事業領域に果敢に挑戦してきたことが当社の成⻑を牽引

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ＣＤ市場配信市場エイベックス連結売上高当社売上高（億円）

ＣＤ+配信市場（億円）

1993年〜レコード会社へ転換。ダンスミュージック×J-POPで多数のヒットを輩出、市場成⻑との相乗効果で成⻑

1988年〜レコード卸売業者として創業

2001年〜CD市場縮⼩に伴い、成⻑が停滞。

2005年〜総合エンタテインメント企業へ転換し売上を拡⼤

YouTubeサービスイン（2005）

レコード会社6社がCD発売開始（1988） iモード登場（1998）

iPod登場（2001）

業界

当社

HMV国内1号店（渋⾕）開店（1990）

着うたがサービスイン（2002）ミリオンヒット48作品（1998）着うたフルがサービスイン（2004）

しかし…


⾳楽産業を下⽀えしてきた⾳楽配信市場の成⻑は停滞･･･

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PC

モバイル

2005年1〜3⽉

2006年1〜3⽉

2007年1〜3⽉

2008年1〜3⽉

2009年1〜3⽉

2010年1〜3⽉

（億円）

動画サイトで聴けるから

着うたは携帯でしか聴けなくて不便

レンタルCDをリッピングした⽅が安い

2,000名（男⼥10代〜30代）へのアンケート調査（2010.7）（Source：当社独⾃調べ）

また調査によると、44％の⼈が今後、有料⾳楽配信の利⽤を「やめる」「減らす」と回答

⾳楽配信市場（3ヶ⽉毎の推移）


ユーザーの価値観と消費⾏動も⼤きく変化

メガヒットの時代における象徴的事象デジタル時代における象徴的事象

情報はテレビから⾃分が興味のあるアーティストをネットで検索

CDジャケット、歌詞ブックレット等パッケージへの所有欲あり

データだけあればOK！

「CDを買う」が基本

違法：違法配信サイトでダウン

ロード1⼈が持っているCDを

リッピング

⼊⼿⽅法

情報源

価値観

ドラマ、CM、歌番組

合法：無料動画サイトで視聴

⼈気アーティストのCDはそれぞれが持っている


⾳楽を楽しむ⼈は減少していないが･･･

●⾳楽をほぼ毎⽇聴く⼈は50％を超えている●⾳楽を聴かない⼈はわずか2％のみ●1週間に1回以上聴く⼈は90％にのぼる

⾳楽を楽しむ⼈は減少していない（5年前に「ほぼ毎⽇」聴く⼈ 50.4％）

●⾳楽の⼊⼿⽅法で最も多いのはレンタル●無料での⼊⼿（無料ダウンロード、友⼈から借りる、ラジオか

らの録⾳）は全体の23％と、CDを購⼊する⼈と同程度

レコード会社が関わりのある領域は全体の約7割だが、直接的にユーザーに

販売している領域は全体の4割に過ぎない2,000名（男⼥10代〜30代）へのアンケート調査（2010.7）

（Source：当社独⾃調べ）


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3,000

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年間売上高入場者数

⼀⽅、アクティブなユーザー向けのビジネスは堅調●コンサート市場の拡⼤、当社マーチャンダイジングやファンクラブ収⼊の拡⼤から

プロダクション型のビジネス、なかでも⾃分たちで積極的に情報を⼊⼿したり発信するようなアクティブなユーザーをターゲットとしたビジネスが堅調と推察される

●これは⽣活必需品を安価に⼊⼿し、節約で捻出した資⾦で好きなものにとことん投資する「消費の1⼈2極化」「プレミアム消費」の⼀端と考えられる

（億円）（万⼈）

出典：（社）全国コンサートツアー事業者協会

2000年13％

2003年18％

2006年19％

2009年20％

（Source：野村総合研究所「⽣活者1万⼈アンケート調査」）

「プレミアム消費」を⾏っている消費者の割合

コンサート市場の推移


ユーザーの⽣活の中⼼はネットへ

国内のインターネット利⽤者数は1億⼈⽬前！ネット利⽤時間は9年間で約8倍に！

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1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009

（Source：総務省）（各年3⽉の⽉間データ、家庭のPCによる時間、2001年3⽉＝100）（Source：Nielsen）

100

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303

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494

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2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009

（万名）国内ネット利⽤者の推移ネット利⽤時間の推移

（2001年を100とした場合）


コンテンツホルダーにチャンス到来

●これまで黎明期にあったワイヤレス・ネットワークの⾼速・⼤容量化が開始●これまで以上にコンテンツ（なかでも動画）への需要が喚起されると⾒込む

ソーシャル化クラウド化オープンマーケット化グローバル化

ソフト

通信機器の⾼速化スマートフォンの普及拡⼤携帯とPCのシームレス化ネットブックの普及拡⼤あらゆる電化製品のWi-Fi化

ハード

LTE（3.9G）導⼊など⾼速化地上波デジタルへの完全移⾏

ネットワーク・インフラ、対応端末、サービスの開発や整備

インフラ

今後現在まで


モバイル関連市場は平均成⻑率15％で拡⼤！

Source: 野村総合研究所

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2009 2010 2011 2012 2013 2014

ワイヤレス・ブロードバンド

広告

決済

EC

コンテンツ

ソリューション

4兆円！

2兆円！

（億円）


エイベックスの中期における成⻑イメージ

レコード会社型ビジネス

時間

売上⾼

既存●⾳楽パッケージ・⾳楽配信をはじめとするレコード会社型ビジネスは市場の減衰に伴い縮⼩●ライヴやマーチャンダイジング等のプロダクション型ビジネスとBeeTVの会員ビジネスが

レコード会社型ビジネスの落ち込みを補い、既存事業で現状と同⽔準の売上⾼となる⾒込み新規後述の事業戦略により新たな収益基盤を確⽴し、成⻑を図る

2010年3⽉期⽔準

プロダクション型ビジネス+BeeTV会員ビジネス

？？？？？

既存

新規


現状認識1

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ヒット体制の整備

●市場環境やユーザーの消費⾏動が⼤きく変化しているにも関わらず、パッケージ市場のピーク時と変わらない組織体制

●クリエイティブに係る職種は専⾨職と捉えられ、ヒットを出していなくても⼈事異動することがほとんどないなど、組織が硬直化

●市場の縮⼩に反⽐例するかのように、アーティスト数やタイトル数等が肥⼤化

外部環境の変化に即し組織体制をスリム化、また過去実績に基づき、クリエイティブ⼈材のローテーションを積極化し、新たなクリエイティブ⾵⼟の醸成を図るさらに、過去のデータに鑑み、当社が不得意とするジャンル等を洗い出すとともに、勝ちパターンの分析を徹底的に⾏い、リリース編成等の選択と集中を推し進める

課題点

⾳楽への需要は低下していないものの、⾳楽パッケージ及び⾳楽配信の市場は引き続き縮⼩する⾒込みである。こうしたなか、残存者メリットを最⼤限享受すべく、中期的にパッケージ・配信ともに現状の市場シェアを倍増させ、売上⽔準の低下を最⼩限に留める


⾼付加価値戦略の深耕●当社は今後もディスカウント・マーケティングに与することなく、「プレミアム消費」

に照準を当てる●アーティスト・ブランドを軸に「コレクター⼼理」「アーティスト⽀援⼼理「優越感」「限定感」の4要素を追求することで商品の付加価値を⾼め、顧客単価上昇を図る

『ワンピース』 DVD BOX￥14,600

東方神起ライヴプレミアムシート￥30,000

浜崎あゆみ iPhoneカバー￥13,500

倖田來未カーナビ￥49,800

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顧客単価購入率

（円）

調査対象：当社主⼒アーティストAのコンサート会場におけるグッズ販売

コンサート物販顧客単価の推移


当社はこれまでアーティストやコンテンツを軸とした事業を展開してきたが、これらの事業を通じ培ってきたスキル・ノウハウといった事業機能を他企業等に提供するビジネスを強化し、ヒットに依拠しない収益源の拡⼤を図っていく

スキル・ノウハウのビジネス化

事業の機能⼀覧レッスン・ノウハウエイベックス・アーティストアカデミーで実施しているダンスレッスンのプログラムをスポーツジム等へライセンスアウト。現在、加⼊店舗100店舗、受講⽣1万⼈以上発掘・

育成

マネジメント

コンテンツ制作

プロモーション

パッケージ販売

デジタル配信

各種プラットフォーム

+ブランド⼒

アスリート・マネジメントアーティストで確⽴したマネジメント⼒やキャスティング⼒を応⽤し、アスリート・マネジメントを請け負う

会場物販コンサート会場における会場物販のノウハウを活かし、他社のイベント等における会場物販業務を受託


アジア戦略の再構築●これまではアジア全体でのヒット創出を⽬指す全⽅位戦略を推進してきたが、国や地域に

より⽂化、⾔語、所得⽔準の差が想像以上に⼤きく、また地域により推進すべき事業も異なる

●今後は、統⼀された全体戦略に基づきながらも、それぞれの国・地域に最適な戦略を推進し、着実に成果を上げていく

アジア⽇本

アジア

⽇本

テリトリー

クリエイティブ

“韓流””華流”ヒットの創出BoAや東⽅神起等の成功体験を活かし、⽇本で引き続き”韓流”ヒットの創出を⽬指すとともに、新たに”華（ファー）流”を仕掛けていく

マネジメント営業⼒の強化⽇系企業が中国進出により⼀層注⼒するなか、これら企業へのアプローチを強化していく

アジア戦略の構築アジア・グループ各社の管理⽇系企業へのアプローチクリエイティブ⽀援

⽇本のアーティストをアジアに輸出するビジネスは、収益を確実に確保できるものに絞り込む


現状認識1

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デジタル戦略の抜本的な⾒直し●「着うた」モデルの構築など、当社はこれまで⾳楽業界においてデジタル展開を牽引●しかし、現状においては以下のような課題点が顕在化

業界外に⽬を移せば、デジタル展開において決して先進的とは⾔えない状況にあり、デジタル戦略の根本的な⾒直しが必要

⾳楽配信事業の成⻑停滞デジタルトレンド対応に乗れていない？

デジタルユーザーとギャップ？各種サービスの連携が

できていない？

デジタルを駆使したマーケティング不⼗分？


デジタル戦略基本コンセプト●情報技術⾰新をチャンスと捉え、事業の主戦場をデジタルに完全移⾏

●リアルの世界において360度ライツ運⽤を⾏ってきたノウハウを活⽤し、エンタテインメントの領域はもちろんのこと、異業種とのアライアンスにより、隣接するビジネス領域にも積極展開

●⾃社のみならずグループ外のデジタルライツの運⽤受託を⾏うエージェント・ビジネスも視野に⼊れていく

外部芸能プロダクション

外部コンテンツ制作者権利預託

レベニューシェア

avexプラットフォーム

外側の事業領域

通信事業者

流通業者

アパレルメーカー

SNS事業者

メディア

アライアンス

etc.


デジタル戦略の注⼒ポイント

バリューチェーンの全体最適化新360度モデル

デジタル・マーケティングの推進

BeeTV事業の拡⼤

次⾴より以下の3つの切り⼝に焦点を当て、デジタル戦略を説明する

アーティスト※本資料では、タレント、俳優、アスリート等、⼀芸に秀でた⼈物をいう

マーケティング

プラットフォーム

１

２

３


①アーティストバリューチェーンの全体最適化

発掘・育成

マネジメント


パッケージ販売⾳楽配信ライヴマーチャン

ダイジング mu-mo

今までは、バリューチェーンの⼀部としてのデジタル

バリューチェーン全体をデジタルで底上げ！！

デジタル戦略

発掘・育成

マネジメント

マーチャンダイジングパッケージ

販売

⾳楽配信

ライヴ


ファンクラブ

BeeTV

mu-mo BeeTV


①アーティストデジタルを活⽤した新360度モデル

趣味●趣味本（デジタル書籍）●趣味番組●専⾨サイト出演

⾳楽●⾳楽配信 ●楽曲アプリ●プレイリスト ●アバターライヴ●ミュージックリコメンド

映像●ネットライヴ●ビデオクリップ●各カテゴリー番組化コンテンツ

肖像●デジタルキャラクター ●アバター●デジタルカレンダー ●待受けflash●デジタル写真集 ●着せ替えツール

⾷●フードリコメンド/⾷レビュー●フードレシピ/クッキング●オリジナルクッキングアイテムEC販売

タレント性●デジタルドラマ●Web広告●外部サイト出演

アイデンティティ●ブログ●連載エッセイ●トークショー/対談

これまでこれから

アーティストの⾳楽を中⼼に発信⾳楽以外の才能や個性も発信

ファッション●ファッションリコメンド●オリジナルブランド/セレクトアイテム

EC販売●アバターファッションアイテム

アーティストの個性そのものをビジネスにすることで、ビジネス･ユニバースを無限⼤に広げることが可能

etc･･･

アーティスト


プロの⼿による本格的且つ作りこまれたアプローチ

②マーケティング：ポイントからドライブへ

ドライブ：ユーザーが参加したり、他のユーザーと情報を共有するといった⾃発的⾏動を促すマーケティングへ

ポイント：TV⼤量露出やスポットCM⼤量投下など、典型的なpush型プロモーション

■特徴

これまでの当社のマーケティングこれからの当社のマーケティング

CDなど最終型・完成品を発売⽇を軸に集中的にプロモーション

作りこまれたアプローチではなく、⾃然体

■特徴

CDなどの最終型・完成品のみならず、例えばアーティストの発掘や楽曲のレコーディングといったプロセスやそれに伴うストーリーをもプロモーションや事業にする


②マーケティング：重要な要素以下の5つの要素をカギに、ドライブ型のマーケティングを推進していく

共感

尊敬

謙虚さ

リアリティ

－友達やマイミクが紹介する本－読者モデルが話す⾔葉－趣味が⼀致する⼈のリコメンド

－その分野で圧倒的な知識のある⼈の⾔葉－成功者（偉⼈、スポーツ選⼿、経営者etc）の⾔葉－圧倒的PV数のある作品のメッセージ（サイトや動画）

－凄い⼈なのに親しみやすい⼀⾯を感じた時－有名⼈なのに普通の⼈と変わらない感覚や⼀⾯を感じた時

－価格.comのレビュー－⾷べログの平均点－twitterで多くつぶやかれている話題

知欲－思わせぶりな⼀⾔につい続きを⾒たくなりクリックしてしまう⼼理－衝撃的タイトルほど⾼い動画PV数－ブログ上⼿はタイトル上⼿


③プラットフォーム BeeTVの意義●2009年5⽉にサービスインしたBeeTVはそれまでの当社にとって全く新しい可能性を⽰唆

したビジネスモデル

●BeeTVはアライアンス展開により、コンテンツを⽣み出すクリエイティブ機能と、プラットフォームの両機能を搭載している点において、それまでの当社モデルと⼤きく異なり、今後の当社が取るべき事業戦略のエッセンスを凝縮したビジネスである

クリエイティブ機能 ×既存の⾳楽コンテンツの2次利⽤

○BeeTV⾃体がコンテンツを制作。

⾃らの判断で2次利⽤、3次利⽤可能

プラットフォーム機能 ○社内外のコンテンツを取り扱う

○社内外のコンテンツを取り扱う

アライアンス × ○クリエイティブ、プラットフォーム機能ともに

業界内外のプレーヤーと相互補完を⾏う


③プラットフォーム BeeTV事業の拡⼤

インフラやデバイスの⾼速化・⼤容量化をにらみ、スマートフォンや電⼦ブックなど様々なブロードバンド対応デバイスでの展開を検討中

テレビ局、SNS、ECサイト等の外部プラットフォームへのBeeTVコンテンツ供給やアフィリエイトを積極化し、会費以外の売上を拡⼤させる

将来的にアジアを中⼼とする海外展開を検討中

BeeTVが進出する3つのPlace

外部プラットフォーム

デバイス

海外


③プラットフォーム BeeTV事業の拡⼤●各種デバイスへの展開等により、2014年3⽉末には会員数300万⼈超を⽬指す

●中期的には外部プラットフォームにおけるライセンスビジネス等の拡⼤により会費収⼊の売上構成⽐は低下する⾒込み

BeeTV事業 2014年3⽉期売上構成イメージ

会費

個別課金

アプリ

EC

ライセンス


アライアンス戦略の推進●これまでは⾃社アーティストやコンテンツを⾃社プラットフォーム等で発信する

⾃⼰完結型のビジネスが中⼼●今後は、外側の事業領域に展開するべく⾃前主義から脱却し、業界内外のトッププ

レーヤーとアライアンスを組み、新しいビジネスを⽣み出していく

エイベックス既存事業領域

メディア 6兆円×NTTドコモ＝BeeTV

GMS/CVS 20兆円×セブン＆アイ・ホールディングス

アパレル 10兆円×サマンサタバサ／スタイライフ

And more...× ？？？？？


アライアンス戦略の先兵、BeeTV

●影響⼒⾼いアーティスト●ブランド⼒●ファンクラブやmu-mo

等の「深い」会員●⾳楽配信のノウハウ

●携帯キャリア随⼀のインフラ●5,000万⼈以上の会員●携帯端末開発⼒

いまや会員数約150万⼈のプラットフォームとなり、業態問わず数多くのプレーヤーが参加を希望！！！


セブン＆アイ・ホールディングスとのアライアンス

●店舗数約3万9,000店●年間売上⾼ 9兆1,000億円●来店客数約3,800万⼈●商品企画⼒●メーカーとのパイプ

コラボ商品

ネットショップ野外イベント

店頭イベント




サマンサタバサ／スタイライフとのアライアンス

●100万⼈以上の会員●豊富なブランド取扱い点数●ECサイト運⽤ノウハウ●複数の⾃社メディアをミックスさせた

展開

BeeTV「TOPPING Fashion Magazine」

番組と連動したファッションECサイトをスタイライフで展開！



BeeTV「パリス・ヒルトンのセレブライフ」


現状認識1

2

４

５




より強固な経営体制の構築

独⽴性・客観性の向上

機動性の向上

順法意識の向上

●4代表制●Chief Officer制●取締役⼈数半減●執⾏役員に権限委譲

●社外役員5名中4名独⽴役員●投資検討委員会の設置

●コンプライアンス委員の強化●コンプラインス・ポリシー

の⼀部改定●従業員へのコンプライアンス

教育強化

経営効率の向上

●事業管理の強化●BPR推進室の設置●不採算事業撤退基準

の厳格化


⼈材戦略の強化当社は「従業員の成⻑が会社の成⻑につながる」という基本理念のもと、本年10⽉⼈事制度を抜本的に改⾰した

ジョブ・ローテーションの積極化●⼈材の再配置による成⻑分野の強化●従業員の⻑期的スキル開発●アウトソーシング業務の内製化

ジョブ・ローテーションの積極化●⼈材の再配置による成⻑分野の強化●従業員の⻑期的スキル開発●アウトソーシング業務の内製化

短期的な成果に偏った評価・報酬制度短期的な成果に偏った評価・報酬制度

⻑期視野の評価・報酬制度とインセンティブプランの導⼊●個⼈の能⼒や⻑期的なキャリアプラン

に根ざした評価・報酬制度に改定●退職⾦制度の⼤幅な拡充●ESOP制度の導⼊●社員共済会の発⾜

⻑期視野の評価・報酬制度とインセンティブプランの導⼊●個⼈の能⼒や⻑期的なキャリアプラン

に根ざした評価・報酬制度に改定●退職⾦制度の⼤幅な拡充●ESOP制度の導⼊●社員共済会の発⾜

組織の硬直化と従業員のスキル不⾜組織の硬直化と従業員のスキル不⾜


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中期経営計画のサマリー

レコード会社型ビジネス

時間

売上⾼

2010年3⽉期⽔準

プロダクション型ビジネス+BeeTV会員ビジネス

既存

新規

クリエイティブ体制の再構築

⾼付加価値戦略

デジタル戦略

アライアンス戦略

アライアンス戦略とデジタル戦略を掛け合わせることで、エンタテインメント産業の外側の領域におけるビジネスを積極的に取り込み、中期的な成⻑を図っていく

経営体制、⼈材戦略、財務体質の強化

新事業領域におけるビジネス

●アーティストを軸とした新360度ビジネス●アライアンスによる新規ビジネス●BeeTV 会費以外の新たなビジネス●デジタル・エージェント・ビジネス

など


中期における⽬標ガイドライン（売上⾼、営業利益率）

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01年3月期 02年3月期 03年3月期 04年3月期 05年3月期 06年3月期 07年3月期 08年3月期 09年3月期 10年3月期

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売上高営業利益率

（億円）

ガイドライン値：1,400億円以上

（2014年3⽉期）

ガイドライン値：1,400億円以上

（2014年3⽉期）売上⾼営業利益率10％以上

の継続的な達成売上⾼営業利益率10％以上

の継続的な達成

売上⾼営業利益

当社売上⾼、営業利益率の推移（過去10年）

10%


1倍以下を⽬安に有利⼦負債の圧縮に努める

1倍以下を⽬安に有利⼦負債の圧縮に努める

中期における⽬標ガイドライン（ROE、配当、D/Eレシオ）ROEの推移（過去10年）

15％以上の達成15％以上の達成

D/Eレシオ安定配当から業績連動型配当へ移⾏予定配当性向30％以上⽬標

配当ROE

-5%

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5%

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20%

25%

01年3月期 02年3月期 03年3月期 04年3月期 05年3月期 06年3月期 07年3月期 08年3月期 09年3月期 10年3月期

有利⼦負債、D/Eレシオの推移（過去10年）

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01年3月期 02年3月期 03年3月期 04年3月期 05年3月期06年3月期 07年3月期 08年3月期 09年3月期 10年3月期

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有利子負債 D/Eレシオ

1.015%

（億円）（倍）


感動価値創造企業へ1. 私たちはお客様の利便性を第⼀に考えながら、時流に沿ってビジネス

・スタイルを変化させてまいりました。その柔軟性と機動性を強みに、新たなエンタテインメントを提案してまいります。

2. 私たちはエンタテインメントが本来持つコミュニティ性を掘り下げ、お客様と当社、お客様とお客様が感動体験を共有できるような商品・サービスを追及してまいります。

3. 私たちはエンタテインメントを通じて社会に貢献するとともに、感動価値を創出し、お客様の⽣活に豊かな彩りを添えてまいります。


本資料に関するお問い合わせ

エイベックス・グループ・ホールディングス株式会社総務⼈事本部総務部株式・ＩＲ課

[email protected]

本資料で開⽰されているデータ及び将来に関する予測は、本資料の発表⽇現在の判断や、⼊⼿可能な情報に基づくものであり、経済情勢や市場動向の変化等、様々な要因によって変化する可能性があるため、記載された⽬標・予想等の達成及び将来の業績を保証するものではありません。

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