foresight estratégico

GILDA MASSARI COELHO, DSc [email protected]

Fundação Dom Cabral

TOMADA DE DECISÃO

Gilda Massari Coelho

O PROCESSO DE TOMADA DE DECISÃO


1. Entender o problema

2. Buscar a informação

3. Avaliar as alternativas

4. Decidir o que fazer Intuição

Informação

Critérios

Alternativas Consequências

Fonte: www.hotelemarketer.com


Situações de tomada de decisão

Certeza

Risco

Incerteza

Decisor sabe com razoável certeza quais as alternativas e

seus resultados

Decisor tem informações incompletas sobre as alternativas

mas tem uma boa idéia dos prováveis resultados.

Decisor não sabe quais são as alternativas possíveis, nem os riscos ou as consequências de

cada uma delas.

A informação é vital para a tomada de decisão

Fonte: www.managementaccountancy.com

COMO SER BEM SUCEDIDO?

As organizações devem tentar antecipar-se às ameaças e oportunidades estratégicas.

Podem aprender de projetos anteriores e das experiências de outras empresas, incluindo seus fornecedores, clientes e usuários.

Podem trabalhar em rede com outras empresas, universidades e instituições de pesquisa, para ter acesso a uma amplia gama de habilidades e conhecimentos técnicos.

Podem monitorar e estudar as atividades de seus concorrentes e, inclusive, podem colaborar com eles e ser mais conscientes das dinâmicas do ambiente econômico e comercial, e de seus riscos e incertezas.

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&G

GESTÃO DA TECNOLOGIA E DA INOVAÇÃO

• No mundo atual, a inovação é um fator-chave em todas as atividades e as empresas precisam adaptar e alterar os produtos e serviços oferecidos e adaptar e mudar as formas como são produzidos e entregues ao mercado de maneira sistemática.

• Uma inovação tecnológica é definida pela introdução no mercado de um produto ou de um processo produtivo tecnologicamente novo ou substancialmente aprimorado. Pode resultar de pesquisa e desenvolvimento (P&D) realizados no interior das empresas, de novas combinações de tecnologias existentes, da aplicação de tecnologias existentes em novos usos ou da utilização de novos conhecimentos adquiridos pela empresa. (Pintec)

• As mudanças nem sempre significam avanços dramáticos e não necessitam incluir novas ideias radicais. Na maioria das vezes, a mudança é um progresso gradual produzido através de uma sequência de pequenas melhorias cumulativas.

Fonte: Temaguide, 1999, e Pintec

O QUE É NECESSÁRIO PARA A GESTÃO DA INOVAÇÃO?

Basicamente, trata-se de identificar como é possível gerenciar mais eficazmente o processo de mudança dos produtos, processos e serviços e as formas pelas quais eles são produzidos e distribuídos.

Os resultados de experiências anteriores são utilizados de modo que, em situações semelhantes no futuro, a empresa esteja mais bem preparada e seja capaz de reconhecer e antecipar problemas.

É baseado em cinco elementos que lembram a uma empresa o que precisa ser feito:

ELEMENTOS CHAVE NA GESTÃO DA INOVAÇÃO

Monitoramento explorar e buscar

no ambiente os sinais de mudança

Capacitação fortalecer a estratégia

garantindo os recursos

necessários

Foco concentrar a

atenção e esforços em uma estratégia

especial

Implementação implementar tudo o

que é necessário para viabilizar a

inovação

Aprendizado apropriar o

conhecimento relevante a partir

da experiência

Fonte: Temaguide, 1999

ELEMENTOS CHAVE NA GESTÃO DA INOVAÇÃO

MODELOS DE INOVAÇÃO

• Linear: fases sequenciais • Ecológico: interação complexa de fases

• Seu reconhecimento é importante para se estabelecer a política • Sua compreensão é essencial para a Gestão da Tecnologia

• Technology Delivery Systems (TDS) • Conectar tecnologias emergentes às necessidades do mercado. • Identificar o que é necessário para implementar a inovação

• O que é preciso para colocar um novo produto tecnológico (uma inovação) no mercado?

• Que forças externas e influências devem ser identificadas e gerenciadas?

Fonte: Porter, A. L.

Da pesquisa básica à aplicada

Desenvolvimento; Patente

Tempo

Funcionalidade

Uma visão linear do processo de inovação

Licenciamento, Inovação colaborativa

Introdução comercial Desenvolvimento de novos produtos

Adoção

Inovação incremental

Maturidade


Ciclo de vida

Tempo

Funcionalidade

Inovação Radical

Novos produtos

Identificação de sinais fracos

Desafios para Inteligência Tecnológica

Novos mercados

Innovação Radical


Ciclo de vida


GESTÃO DO PROCESSO DE INOVAÇÃO

A gestão da tecnologia e da inovação é feita, de maneira geral, de forma fragmentada e intuitiva.

Os sistemas de inteligência podem contribuir de forma

efetiva para seu aprimoramento, reduzindo a incerteza, apontando caminhos e contribuindo para a melhoria da gestão estratégica e do processo decisório.


Como a empresa pode usar a inteligência tecnológica

para ampliar sua competitividade?


Monitoramento Tecnológico

Inteligência Competitiva

Environmental Scanning

Knowledge Management

Horizon Scanning

Gestão do Conhecimento

Intelligence Economique

Análise de patentes

Competitive Intelligence

Veille Technologique

Inteligência tecnológica

Informação Empresarial

Foresight

Prospecção Tecnológica

Prospectiva Tecnológica

Estudos do Futuro

Vigilancia Tecnológica

Technology Future Analysis

Evitar surpresas

Reduzir a incerteza na tomada de decisão

Olhar mais longe, no futuro

Prever as grandes mudanças estruturais da indústria e prevenir surpresas tecnológicas

Ter melhor perspectiva da capacidade atual e futura do concorrente ... e de suas intenções

Avaliar de forma objetiva sua posição competitiva atual e futura

Identificar ameaças e oportunidades

Ganhar vantagem competitiva pela redução do tempo de reação

Melhorar o planejamento de curto, médio e longo prazos

INTELIGÊNCIA: PARA QUE?

INTELIGÊNCIA TECNOLÓGICA: PARA QUE?

Em geral: • Entender o sistema de inovação e seus pontos de alavancagem. • Determinar os requisitos tecnológicos e padrões de desempenho

para novos produtos, processos, materiais, etc. • Identificar gaps na tecnologia disponível. • Avaliar rotas alternativas para desenvolver uma determinada

tecnologia. • Identificar oportunidades de negócio. • Obter conhecimento da pesquisa externa. No planejamento de P&D: • Direcionar os esforços de pesquisa. • Identificar as competências / habilidades essenciais necessárias.

Fonte: Mignona & Boroush, 1997

INTELIGÊNCIA TECNOLÓGICA : PARA QUE?

No planejamento corporativo: • Formulação da política: identificação dos elementos científicos

e tecnológicos que determinam as condições de contorno para o desenvolvimento futuro da empresa.

• Planejamento estratégico: reconhecimento e avaliação comparativa das opções tecnológicas alternativas.

• Operações (tática): avaliação das tecnologias do futuro. • Planejamento de marketing: identificação das tecnologias

necessárias para ampliar o market share e permanecer competitiva no mercado global.


INTELIGÊNCIA TECNOLÓGICA : PARA QUE?

No visão de futuro: • Identificar tendências tecnológicas e mercados:

• Qual o impacto nas tecnologias essenciais da empresa? • Que tecnologias ficarão obsoletas? Quando?

• Antecipar a introdução de novas tecnologias por outras empresas: • Avaliar a capacidade dos concorrentes. • Evitar ser colocado fora do mercado por uma nova tecnologia. • Evitar ser colocado fora do mercado por um novo concorrente.

• Identificar fontes externas para transferência de novas tecnologias: • Quem? O quê? • Como ter acesso?

• Identificar novos produtos, processos ou oportunidades de colaboração • Como fazer parcerias?

• Com quem?


Não importa quão abrangentes sejam os esforços de coleta de informações, a eficácia das ferramentas e técnicas analíticas, quão profundas sejam as nossas percepções e o cuidado na apresentação dos resultados, há trajetórias e eventos que não podemos imaginar.

Buscar identificar como o futuro tende a ser e trabalhar com a noção de ‘futuros possíveis” é factível e constitui um diferencial para as organizações e países que buscam construir o seu futuro e não serem conduzidos pelos acontecimentos.

O grande desafio do desenvolvimento de estudos prospectivos está em identificar que eventos são realmente portadores de futuro ou indutores de mudanças e o horizonte temporal em que se imagina tenham possibilidade de ocorrer.

Os métodos e técnicas que vêm sendo desenvolvidos buscam propiciar um nível maior de acerto, combinando dados quantitativos e qualitativos, tornando mais factível a “construção” do futuro.


DESAFIOS PARA OS ESTUDOS DO FUTURO

ALGUNS CONCEITOS Estudos do futuro

Toda atividade que melhora a compreensão sobre as conseqüências futuras dos desenvolvimentos e das escolhas atuais. (Amara & Salanik, 1972).

Constituem um campo multidisciplinar e estão relacionados a uma variada gamas de visões sobre os futuros possíveis, prováveis ou preferenciais. (Assakul, 2003)

Foresight

Tentativa sistemática de olhar no futuro em longo prazo da ciência, tecnologia, economia e sociedade, com o objetivo de identificar as áreas de pesquisa estratégica e as tecnologias genéricas emergentes capazes de trazer os maiores benefícios econômicos e sociais. (Martin, apud Cuhls and Grupp (2001)

ABORDAGENS Há três abordagens lógicas focadas em estudos do futuro

(Kupfer & Tigre, 2004). Inferência, onde se acredita que o futuro tende a reproduzir,

em alguma medida, acontecimentos e fatos já ocorridos não implicando em rupturas ou descontinuidades na evolução dos temas analisados. Geração sistemática de trajetórias alternativas para

representar as possíveis variações do futuro. Construção do futuro por consenso, através do processo

cognitivo e intuitivo de um grupo de especialistas ou indivíduos com capacidade de reflexão sobre o tema.

Popper, 2008

MÉTODOS & TÉCNICAS

HÁ MUITOS MÉTODOS E TÉCNICAS, REALMENTE!

Scanning

SWOT

Scenario writing

Workshops

Backcasting

Extrapolation

Literature review

Scenario workshops

Roadmapping

9 methods

Benchmarking

SWOT

Scenario writing

Extrapolation

Roadmapping

Expert panels

Brainstorming

WorkshopsWorkshops

8 methods

Benchmarking

Scenario writing

Delphi

Extrapolation

Expert panel

Interviews

Workshops

7 methods

Benchmarking

Scenario writing

SurveyDelphi

Literature review

Scenario workshops

BackcastingBrainstorming

8 métodos

SWOT

Expert PanelsExpert PanelsDelphiDelphi

Wild cardsWild cards

Citizen PanelsCitizen Panels

ScanningScanning

vs.

6 métodos

?

Popper, 2008


•quantitativas, geralmente emergindo de bases de dados e técnicas estatísticas (por exemplo, extrapolação de tendências, análises bibliométricas)

•qualitativas, na maioria das vezes envolvendo a opinião de especialistas (Delphi, painel de especialistas etc.)

Normalmente se utiliza uma

combinação de métodos e técnicas formais e informais,

gerando informações:

•Normativos: iniciando o processo com uma nítida percepção da necessidade futura.

•Exploratórios: iniciando o processo a partir da extrapolação das capacidades tecnológicas existentes.

Outra classificação possível é avaliar se

tais métodos e técnicas tendem a

ser :



Ênfase na participação humana

Opinião de especialistas Cenários

Criatividade

Ênfase no uso de modelos

computacionais e ferramentas analíticas

Modelagem, simulação, data e text mining

Ênfase na visão do futuro baseada nas

condições do presente Monitoramento &

Sistemas de Inteligência Análise de Tendências

FAMÍLIAS DE MÉTODOS & TÉCNICAS

•Constituem a fonte básica de informação sendo quase sempre utilizados. Provêem o pano de fundo necessário no qual a prospecção se baseia. •Ex: Inteligência tecnológica..

Monitoramento & sistemas de inteligência

•Dependem da existência, de especialistas, boas séries de dados, boas estruturas e compreensão da modelagem e da tecnologia da informação. •Ex: painéis de especialistas, roadmaps, Delphi, surveys.

Opinião de especialistas; análise de tendências; modelagem e

simulação; métodos descritivos e matrizes; métodos estatísticos

•Auxiliam a ordenar a percepção sobre ambientes alternativos futuros, com o objetivo de nortear a ação presente à luz dos futuros possíveis e desejáveis. •Ex: La prospective – Michel Godet

Cenários

•Deve estar presente em todos os estudos prospectivos, para evitar visões pré-concebidas de problemas e situações e encorajar um novo padrão de percepção. É um meio de ampliar a habilidade de visualizar futuros alternativos. •Ex: brainstorming, ficção científica.

Criatividade

•Auxilia a estabelecer prioridades e visa a facilitar o processo decisório, quando há divergências de opiniões ou um número excessivo de propostas. •Ex: Matriz de Impactos Cruzados..

Avaliação / Decisão

Fonte: Porter et al., 2004


CRIATIVIDADE Brainstorming

É uma técnica de trabalho em grupo onde a intenção é produzir o máximo de soluções possíveis para um determinado problema.

Serve para estimular a imaginação e fazer surgir idéias.

Os membros de um grupo são convidados a opinar sobre um problema ou tema. A ênfase do processo está na geração de um grande número de ideias (fluência) e as críticas ao longo do processo são proibidas. Embora o brainstorming seja um conceito bastante antigo, ainda é amplamente usado.

Uso de ferramentas para brainstorming – Mind map


OPINIÃO DE ESPECIALISTAS Opinião de especialistas tem seus limites estabelecidos naquilo

que as pessoas percebem como factível, de acordo com sua imaginação e crenças, e deve ser usado sempre que a informação não puder ser quantificada ou quando os dados históricos não estão disponíveis ou não são aplicáveis.

Embora esteja fortemente baseado no conhecimento e intuição, há métodos estruturados baseados na opinião de especialistas: método Delphi, painéis de especialistas, entrevistas, encontros, surveys, entre outros.

Pode e deve ser usado, também, como uma forma de complementar as informações obtidas e como captação de conhecimentos tácitos, sinais fracos e insights.


OPINIÃO DE ESPECIALISTAS - SURVEYS Survey é o método mais comum de solicitar informações de

grupos de especialistas quando encontros pessoais são difíceis.

O método é popular porque é relativamente rápido, razoavelmente fácil e barato.

O survey tem como um de seus pressupostos básicos considerar que a avaliação do grupo tem maior probabilidade de ser correta do que as opiniões individuais.

Essa técnica, para oferecer bons resultados, também assume que as perguntas devem ser formuladas de forma clara e concisa, sem ambiguidades e em um vocabulário conhecido e amigável para os que vão responder.

Geralmente, algumas perguntas são abertas, permitindo que o respondente use suas próprias palavras.

Exemplo: Consulta Web


OPINIÃO DE ESPECIALISTAS - DELPHI • O método Delphi é uma referência ao oráculo da cidade de Delfos na

Antiga Grécia e foi desenvolvido por Olaf Helmer e N. Rescher, na RAND, nos EUA, na década de 50, para obter consenso em um grupo de especialistas.

• Explora a experiência coletiva dos membros de um grupo em um processo interativo e estruturado, repetido algumas vezes até se alcançar a redução do viés individual, idiossincrasias e situações de respostas que evidenciem ignorância sobre o assunto abordado.

• A cada rodada, a equipe de coordenação contabiliza as respostas, apresenta os resultados parciais, normalmente sob a forma de descritores estatísticos simples - média ou mediana, e uma medida de dispersão (variância ou desvio padrão) - e demanda aos especialistas que revejam, em anonimato, suas opiniões à luz da opinião agregada.

• Cada participante pode fornecer então um novo julgamento, mudando ou não de opinião. O processo se repete até que se atinja um "estado estacionário", normalmente depois de 3 ou 4 rodadas.


Representam uma descrição de uma situação futura e do conjunto de eventos que permitirão que se passe da situação original para a situação futura. Constituem um “instrumento para ordenar percepções sobre ambientes futuros alternativos, sobre as quais as decisões atuais se basearão. Na prática, cenários se assemelham a um jogo de estórias, escritas ou faladas, construídas sobre enredos desenvolvidos cuidadosamente”. (Schwartz, apud Oliveira,2001)

CENÁRIOS


• Cenários exploratórios procuram analisar possíveis futuros alternativos, com base numa montagem técnica de combinações plausíveis de condicionantes e variáveis. Normalmente, não embutem desejos ou preferências de seus formuladores. Indicam, sobretudo, as diferentes alternativas de evolução futura da realidade dentro de limites de conhecimento antecipáveis. Partem de tendências passadas e presentes e levam a um futuro condizente com elas.

• Cenário desejado ou normativo, ao contrário, é a expressão do futuro baseada na vontade de uma coletividade, refletindo seus anseios e expectativas e delineando o que se espera alcançar num horizonte dado. Não pode ser a mera expressão incondicionada dos sonhos ou utopias de um grupo, mas antes um futuro que pode ser realizado como um desejo viável.

CENÁRIOS


Matriz de Impactos Cruzados – MIC Visa avaliar a influência que a ocorrência de determinado evento teria sobre as probabilidades de ocorrência de outros eventos. Foi desenvolvido em reconhecimento ao fato de que a prospecção de eventos futuros, quando feita isoladamente, falha na avaliação dos impactos mútuos que determinados eventos podem ter. É usado como um meio de analisar o futuro à luz de outros futuros possíveis e. também, como método de identificar prioridades É uma técnica altamente qualitativa e dependente da opinião de especialistas para identificar estimativas significativas da probabilidade da ocorrência de um evento.

Exemplo: MICMAC

AVALIAÇÃO/DECISÃO/MÉTODOS ESTATÍSTICOS


MONITORAMENTO & SISTEMAS DE INTELIGÊNCIA

Monitoramento é a coleta de informação externa, a fim de diminuir a aleatoriedade da informação que flui para a organização e fornecer alertas antecipados para os gestores sobre mudanças nas condições externas. Segundo Aguilar, há três maneiras de fazer o monitoramento:

• Monitoramento pontual: resposta a uma demanda específica, ad-hoc.

• Monitoramento regular: feito em períodos regulares, por exemplo uma vez por ano, para atualizar estudos já realizados.

• Monitoramento sistemático: coleta, análise e disseminação contínua de dados de interesse estratégico de uma organização ou de um grupo de atores.

Fonte: Aguilar, 1967

Sistema de inteligência é o processo sistemático de coleta, tratamento, análise e disseminação da informação sobre os ambientes competitivo, concorrencial e organizacional, visando subsidiar o processo decisório e atingir as metas estratégicas da organização.

Fonte: Coelho, 2001

INTELIGÊNCIA COMPETITIVA & TECNOLÓGICA

Inteligência Competitiva

Processo sistemático de coleta, tratamento, análise e disseminação da

informação sobre os ambientes competitivo, concorrencial e

organizacional, visando subsidiar o processo decisório e atingir as metas

estratégicas da organização.

Inteligência Tecnológica

Processo sistemático de coleta, tratamento, análise e disseminação de

informações sensíveis sobre os desenvolvimentos científicos e

tecnológicos externos à organização que podem afetar a sua posição

competitiva.

DO DADO À INTELIGÊNCIA

PASSOS DA INTELIGÊNCIA

1. Identifique

2. Priorize

3. Analise

4. Resuma Principais conclusões

Alternativas

CADEIA DE VALOR DO CONHECIMENTO

SISTEMAS DE INTELIGÊNCIA

Planejamento e Coordenação

Disseminação

Análise

Gestão da informação

Coleta de dados Tomadores de decisão

e demais usuários de IC

1.Identificação de necessidades (FCS e KITs)

Sistema de Inteligência Competitiva

Fonte: Coelho, G.M., baseado em Herring, J., 1997.

2. Identificação de fontes e coleta de dados primários e secundários

3.Criação e gestão da base de conhecimento

4. Transformação da informação em conhecimento e inteligência

5. Difusão de produtos de IC para suporte à decisão e ação

6. Avaliação e feedback

REDE DE INTELIGÊNCIA

Rede de observadores

Rede de analistas (Especialistas)

1.Observação

2.Análise

Decisor Decisor Decisor Rede de Decisores

3.Decisão

Tratamento/ Validação

Busca e coleta da informação

Gerência de IC

Baseado em Jakobiak, 1995

AS 7 PERGUNTAS DA INTELIGÊNCIA

• Quem precisa da inteligência? Quem são os usuários?

• O que devemos monitorar? Que informações devemos buscar?

• Onde localizamos as informações?

• Por que a inteligência é necessária?

• Quando será necessária?

• Como tratar e organizar a informação? Como promover o

envolvimento de todas as pessoas necessárias? Como disseminar a

inteligência?

• Quanto vai custar e o que representará de ganhos para a empresa?


O QUE É CONHECIMENTO ESTRATÉGICO PARA AS ORGANIZAÇÕES?

Quem são os concorrentes?

Quais são os seus recursos?

Quem são os seus clientes?

Por que são bem sucedidos?

Quais são suas forças e fraquezas?

Quais são seus planos futuros?

Como responderão a movimentos competitivos?

Qual a melhor arena para enfrentá-los e como?

O QUE É CONHECIMENTO ESTRATÉGICO PARA AS ORGANIZAÇÕES?

Quais são as tendências tecnológicas?

Qual é a legislação pertinente?

Quais são as propostas de mudanças nos regulamentos e legislação?

Quais as normas para exportação?

Quais é o comportamento atual de meu segmento de mercado? E dos consumidores? Quais as tendências?

...

Os Tópicos Chave de Inteligência – KITs vêm sendo usados para identificar e priorizar necessidades de informação da alta administração.

Representam um diálogo com os tomadores de decisão e fornecem o foco necessário à condução das atividades de inteligência.

Podem ser agrupadas em três categorias funcionais: Decisões e ações estratégicas, inclusive o desenvolvimento de

planos estratégicos e estratégias. Sinais fracos, inclusive iniciativas dos concorrentes, surpresas

tecnológicas e ações do governo. Descrição dos atores chave no campo específico de atuação,

incluindo concorrentes, clientes, fornecedores, reguladores e parceiros potenciais.

Fonte: Jan Herring

IDENTIFICAÇÃO DE NECESSIDADES DE INFORMAÇÃO

Categoria Tópico chave de inteligência - KIT

Decisões e ações estratégicas

Formular a estratégia competitiva global: avaliar o papel dos concorrentes no atingimento dos objetivos

Programa de desenvolvimento de produto: identificar e avaliar os programas dos concorrentes e avaliar o estado de outras tecnologias concorrentes

Proteção de tecnologia ou informação da empresa: avaliar os esforços dos concorrentes para adquiri-las e se há outros interessados

Recursos humanos: como empregar e reter empregados chave

A empresa deve expandir sua capacidade de produção atual ou construir uma nova planta com processo de produção mais eficiente?


Sinais fracos Áreas onde pode haver ruptura tecnológica que poderá afetar de forma contundente a competitividade atual e futura

Status e desempenho de fornecedores chave: sua saúde financeira, problemas de qualidade e custo, possíveis aquisições e alianças

Mudanças na percepção de clientes e concorrentes em relação aos produtos da empresa

Atos regulatórios: mudanças a curto prazo, desvios de tendências a longo prazo, mudanças no governo que possam impactar os regimes regulatórios atuais

Possíveis problemas no suprimentos de petróleo, componentes etc.


Descrição dos atores chave

Fazer o perfil dos principais concorrentes, incluindo seus planos estratégicos, desempenho financeiro e de mercado, estratégias competitivas, organização e pessoal chave, pesquisa e desenvolvimento, vendas e marketing etc.

Identificar concorrentes novos e emergentes, principalmente aqueles oriundos de ramos completamente diferentes

Novos consumidores, suas necessidades e interesses futuros. Como são eles e como os concorrentes estão tentando satisfazê-los

Identificar e avaliar novas empresas e atores no mercado, incluindo: fornecedores, principais distribuidores, clientes ou concorrentes que pretendem entrar no mercado

Qual o interesse e propósito de vários fornecedores e observadores da indústria em coletar informação sobre a empresa?

FONTES DE INFORMAÇÃO

Fontes secundárias (formais)

Conhecimento explícito Documentos Estruturadas Maior credibilidade Mais relacionadas ao

passado e ao presente

Fontes primárias (informais)

Conhecimento tácito Pessoas Não estruturadas Menor credibilidade Permitem maior percepção

do futuro

PATENTES constituem uma ferramenta indispensável para os sistemas de informação para a indústria, seja como patrimônio tecnológico, como proteção, como benchmarking de outras empresas, para ligar a ciência à tecnologia, ou para informar sobre tecnologias e suas aplicações.

O PAPEL CHAVE DAS PATENTES

O VALOR DE INTELIGÊNCIA

Marti & Martinet

Pertinência e qualidade das fontes

Boa análise das

necessidades

Qualidade da

análise Segurança

Difusão e

feedback

Valor da Inteligência =

X X

X X

FORESIGHT ESTRATÉGICO

O foresight estratégico é a habilidade de criar e manter uma capacidade de antevisão de alta qualidade, coerente e funcional, e usar as percepções de maneira organizada e útil, para detectar, por exemplo, condições adversas, orientar políticas, construir a estratégia, explorar novos mercados, produtos e serviços.

Representa uma fusão de métodos de explorar o futuro com os

métodos de gestão estratégica e refere-se à antecipação de questões estratégicas.

(Slaughter,1999)


É uma importante ferramenta a ser utilizada em atividades de planejamento estratégico de longo prazo e em apoio a processos de decisão, tanto no setor público quanto privado.

Esta abordagem vem sendo adotada na gestão estratégica de

projetos de Ciência, Tecnologia e Inovação, promovendo a aliança dos conceitos de estratégia e foresight

DESAFIO DO FORESIGHT ESTRATÉGICO

O grande desafio envolvido no foresight estratégico é: construir as visões dos futuros possíveis, identificar para onde a organização quer ir: o futuro desejado estabelecer os caminhos que possibilitarão que ela chegue até lá.

A construção da estratégia de desenvolvimento que conduzirá uma

organização em direção ao futuro desejado em um horizonte temporal definido consiste em uma reflexão sistemática que visa a orientar a ação presente à luz dos futuros possíveis.

O futuro é múltiplo e incerto e não é possível eliminar todas as

incertezas através de uma previsão ilusória: o que pode ser feito é organizá-las e reduzi-las tanto quanto possível.


Visa a dotar o presente de perspectiva estratégica, com conhecimento sobre as possibilidades do futuro para a construção de compromisso e coordenação acerca das prioridades nacionais ou institucionais.

Foresight é um modo de pensar o futuro baseado na ação. Representa passar do determinismo para a determinação. Inclui métodos qualitativos e quantitativos e busca uma visão

compartilhada de futuro e a promoção de ações e fatos que venham a promover a sua construção a partir do presente.

ABORDAGEM METODOLÓGICA DO CENTRO DE GESTÃO E ESTUDOS ESTRATÉGICOS - CGEE Deve basear-se em dados, mas incorporar de maneira intensiva

as percepções dos diferentes atores que interagem com o tema de estudo, seja uma empresa, um setor industrial ou uma área de conhecimento. Deve estruturar uma rede de atores capazes de se articularem

de forma a buscarem consensos e comprometimentos necessários à implementação das linhas de ação identificadas. Deve contar com um processo de governança que garanta que

as possibilidades encontradas no decorrer do processo possam ser validadas pela tomada de decisão e transformadas em ações concretas.

CGEE FORESIGHT ESTRATÉGICO

FORESIGHT ESTRATÉGICO: PES

PES: COLETA DE DADOS

FORESIGHT ESTRATÉGICO: FINEP

Objetivos promover mudanças nos processos organizacionais e de gestão,

superar problemas estruturais e formar uma nova cultura institucional, com vistas a aprimorar e consolidar a sua ação estratégica e fazer face aos desafios do futuro.

definir prioridades e linhas de ação e estabelecer compromissos

entre os atores relevantes com vistas à construção de uma visão de futuro e ao aprimoramento do papel estratégico da organização.

FORESIGHT ESTRATÉGICO: ESTUDO DE CASO

Algumas premissas: Processo participativo, implicando no envolvimento da Direção,

funcionários, especialistas e stakeholders em todas as etapas do processo.

Comprometimento da alta direção, com o processo, a metodologia e com os resultados obtidos.

Estratégias com foco na visão prospectiva e na definição de linhas estratégicas abrangendo horizontes de 5, 10 e 15 anos.

Quebra dos modelos mentais, com estímulo para fazer coisas diferentes de modo diferente.

Modelo de governança, construído de forma a contribuir para o desenvolvimento do Plano, validação e aplicação dos resultados, com clara atribuição de responsabilidade entre as partes.

MODELO DE GOVERNANÇA

METODOLOGIA Fase de

Planejamento

Fase Inicial

Fase de Consolidação

Fase de Comprometimento

Negociação da proposta e do Modelo de

Governança

Lançamento do processo

Apresentação e discussão do Plano de

Trabalho

Implantação do Modelo de

Governança

Coleta de dados

Diagnóstico preliminar

Entrevistas e consulta estruturada

Benchmarking funcional

Análise SWOT (inclui resultados da 3ª Fase)

Timeline

Notas Técnicas preliminares

Diagnóstico atualizado

(Inclui resultados finais dos GTs, benchmarking, SWOT, consulta

aos stakeholders e oficinas)

Tendências futuras e impactos potenciais na

FINEP (inclui resultados finais dos GTs,

Timeline, entrevistas com stakeholders e oficinas)

Visão de futuro

Foco de atuação

Roadmap estratégico

Diretrizes e orientações

Oficinas de mobilização, temáticas e de validação

VALI

DAÇÃ

O

VALI

DAÇÃ

O

VALI

DAÇÃ

O

Notas Técnicas finais

METODOLOGIA

Wild cards

SWOT

Roadmapping Consulta Painel de especialistas Seminários e Oficinas

Análise multicritério

Entrevistas

Linha do tempo Indicadores

Benchmarking Monitoramento

Revisão da

literatura

CRIATIVIDADE

EXPE

RTIS

E INTERAÇÃO

EVIDÊNCIAS

Fortemente influenciado pelas

discussões e troca de conhecimento

Fortemente influenciado pela imaginação

Fortemente influenciado por fatos e dados

Fortemente influenciado pela

experiência e compartilhamento do conhecimento

QUALITATIVO SEMI-QUANTITATIVO QUANTITATIVO

METODOLOGIA – COMPROMETIMENTO

CONSULTA VIA WEB

Linha do Tempo

LINHA DO TEMPO

MAPA ESTRATÉGICO (ROADMAP)

MAPA ESTRATÉGICO

CONCLUSÕES

O foresight estratégico é um instrumento poderoso para o planejamento de longo prazo, aliando os conceitos de estratégia e prospecção, contando com uma diversidade de métodos e técnicas e, sobretudo, tendo flexibilidade e resiliência na sua aplicação o que viabiliza a sua adaptação às necessidades específicas do tema de estudo.

O princípio da participação que gera comprometimento e o uso de métodos que se apóiam, simultaneamente, nas evidências, criatividade, expertise e interação conferem robustez metodológica ao processo e proporcionaram qualidade aos resultados.

CONCLUSÕES

Em seu formato ideal, deve estar vinculado a sistemas de inteligência competitiva, que são importantes sobretudo em dois momentos do processo:

No início, como forma de monitorar o ambiente externo e saber “o que está acontecendo”.

No final do processo, como ferramenta de monitoramento de questões chave para a organização e de percepção de sinais de mudança, o que viabiliza os ajustes necessários com a rapidez desejada.



É um processo de planejamento que dá aos tomadores de decisão um meio de identificar, avaliar e selecionar alternativas estratégicas para atingir objetivos tecnológicos.

Técnica flexível que vem sendo usada crescentemente pela indústria como apoio ao planejamento estratégico e de longo prazo.

Provê meios estruturados (e frequentemente gráficos) para explorar e comunicar os relacionamentos entre mercados em evolução e desenvolvimento, produtos e tecnologias ao longo do tempo.

TRMs são muito simples em relação ao seu formato, mas o seu desenvolvimento apresenta desafios significativos.

TECHNOLOGY ROADMAPPING



Embora não seja muito formalizado (isto é, não há um único método que seja usado por todos), o TRM deve conter pelos menos os seguintes passos:

• definição do mercado num horizonte de longo prazo, pois isto ajudará na definição da demanda futura;

• definição dos requisitos dos produtos que devem atender a essa demanda (visão do fornecedor);

• definição das tecnologias chave ou pesquisas críticas necessárias para desenvolver esses produtos e criar as infraestruturas associadas.



É impulsionado pelo mercado (market pull), isto é, pelas inovações tecnológicas necessárias para as empresas atenderem a mercados futuros.

TRM não é impulsionado pela tecnologia (technology push), ou seja, pelo que pode ser feito com o estoque de tecnologias existentes.

Constrói uma visão baseada em para onde a empresa pretende ir e que tecnologias são necessárias para chegar lá.

Fornece um roteiro para atingir a visão, indo de hoje para amanhã, auxiliando as empresas e organizações a identificar, selecionar e desenvolver as alternativas tecnológicas corretas e necessárias para criar os produtos adequados para os mercados futuros.


Caracterização do TRM: objetivo e formato


PLANEJAMENTO DE PRODUTO


ROADMAP ESTRATÉGICO



DATA MINING Data mining é o processo de descobrir novas correlações, padrões e

tendências significativas garimpando em grandes quantidades de dados armazenados em repositórios, usando tecnologias de reconhecimento de padrões, assim como técnicas estatísticas e matemáticas. (Gartner Group)

É uma atividade de extração da informação cujo objetivo é descobrir fatos ocultos contidos em bases de dados.

Usando uma combinação de tecnologia da informação, análise estatística, técnicas de modelagem e tecnologia de bases de dados, o data mining identifica padrões e relações sutis entre os dados e infere regras que permitem predizer resultados futuros.

Aplicações típicas incluem segmentação de mercado, perfil do consumidor, detecção de fraudes, avaliação de promoções, análise de risco de crédito, prospecção tecnológica.


DATA MINING

Alguns exemplos de descobertas que podem ser feitas com data mining:

Regras sobre o comportamento dos clientes: Quem compra que produtos? Que produtos constituem vendas casadas?

Que situações podem causar atrasos ou problemas de qualidade?

Qual o estágio de uma determinada tecnologia? Quais as instituições líderes em determinado campo do conhecimento? Que inovações estão surgindo?

TEXT MINING

Text Mining ou Mineração de Textos é um processo de extrair informação útil de coleções de documentos através da identificação e exploração de padrões. (Feldman & Sanger, 2007).

Conhecida, também, como Knowledge Discovery from Text (KDT), refere-se ao processo de extrair informações úteis em documentos no formato textual não-estruturado e em bases de dados estruturadas através da identificação de conhecimento e exploração de padrões.

Diante da imensa quantidade de informação disponível em formato textual, os seres humanos não são capazes de processar (i.e., ler e assimilar) toda essa informação. Nesse contexto, a Mineração de Textos é uma tendência que favorece o processamento de textos, viabilizando o acesso a um grande volume de dados.



TEXT MINING - FERRAMENTAS

Text mining em dados estruturados

IMCS – Matheo Patent, Matheo Analyser, Matheo Web -www.imcsline.com

Georgia Tech / Search Technology- Vantage Point -http://www.thevantagepoint.com

Bases de dados (WOS, Derwent etc.) – ferramentas simples de análise

Text mining em dados não estruturados

Cortex Intelligence – Plataforma Cortex Competitiva - http://www.cortex-

intelligence.com

National Centre for Text Mining (NaCTeM) – TerMine –

http://www.nactem.ac.uk/software/termine

http://www.nactem.ac.uk/software/termine


TEXT MINING – PONTOS ESSENCIAIS

1. Bom conhecimento do tema a ser pesquisado Importante na fase inicial de definição da estratégia de busca de informação e na fase final de análise dos resultados obtidos.

2. 2. Bom conhecimento das bases de dados a serem utilizadas O escopo e a estrutura da base, o nível de padronização dos dados e as possibilidades existentes de recuperação são fatores que definem o sucesso ou insucesso da tarefa.

3. Boa definição da estratégia de busca O uso de termos demasiadamente restritos ou extremamente amplos pode levar a resultados que induzam a erros de avaliação da área estudada.


TEXT MINING – PONTOS ESSENCIAIS

4. Uso de ferramentas adequadas para tratamento dos dados Ponto onde entram os diversos softwares disponíveis para text mining e que vão extrair as informações relevantes dos dados obtidos.

5. Boa análise dos resultados obtidos Os especialistas na área em estudo devem analisar os resultados buscando extrair das matrizes e mapas obtidos as informações estratégicas relevantes.

6. Bom conhecimento de propriedade industrial É importante quando se trata de análise de tecnologias a partir das patentes de um determinado setor.

As técnicas de text mining devem, necessariamente, agregar a experiência de profissionais de informação e a opinião de especialistas.


ETAPAS USUAIS DO TEXT MINING

Definição do tema de estudo

Definição da estratégia de busca

Definição das bases para busca

Busca em bases de dados

Reformatação

Análise automática Text Mining

Download dos dados

Relatórios preliminares

Análise dos dados

Relatório final

Ciclo de vida

Fonte: A. L. Porter

Fonte: Martino, 2003

Ciclo de vida e bibliometria

Técnica

ANÁLISE DE PATENTES

O uso de bases de dados de patentes como fonte de prospecção tecnológica é baseado no pressuposto de que o aumento do interesse por novas tecnologias se refletirá no aumento da atividade de P&D e que isso, por sua vez, se refletirá no aumento de depósito de patentes.

Presume-se ser possível identificar novas tecnologias pela análise dos padrões de pedidos de patentes em determinadas áreas do conhecimento.

Os resultados são muitas vezes apresentados de forma quantificada, mas seu uso no processo decisório é baseado numa avaliação qualitativa.



ANÁLISE DE PATENTES A patente constitui uma fonte de informação indispensável, seja por sua

função de patrimônio tecnológico, de proteção, de identificação e conhecimento de tecnologias desenvolvidas pelas empresas ou para informar sobre tecnologias e suas aplicações.

É uma fonte única de informação, pois a maioria dos dados e informações nelas publicados não o são em nenhuma outra fonte.

A patente representa, normalmente, o primeiro momento em que uma nova tecnologia é levada, formalmente, ao conhecimento público, quando o inventor pede a proteção legal ao seu invento.

Entre o momento em que é solicitado o depósito e a efetiva comercialização de uma nova tecnologia podem decorrer meses ou anos, o que confere à análise de patentes esta capacidade de projeção de tendências tecnológicas futuras.

ANÁLISE DE PATENTES


• Nem todas as invenções são patenteadas. Há outras alternativas para proteger as invenções, tais como o sigilo comercial.

• A utilização do sistema de patentes para proteger invenções varia entre os países e setores industriais.

• Diferentes estratégias usadas pelos depositantes ou preferências de depósito podem dificultar a comparação direta das estatísticas de patentes.

• As diferenças nos sistemas de patentes podem influenciar as decisões do requerente ao registrar patentes em diferentes países.

• Devido ao aumento da internacionalização da atividade de P & D, a pesquisa e o desenvolvimento podem ser realizados em um local, mas a proteção para a invenção pode ser pedida em outro.

• Pedidos de patentes internacionais dependem de vários fatores, tais como os fluxos de comércio, investimento direto estrangeiro, tamanho do mercado de um país, etc.

A L G U N S E X E M P L O S



PATENTES NO SETOR DE O&G Identificar a tendência de patenteamento no setor de Óleo & Gás,

abrangendo o período de 1985 a 2002. Para tanto, a fonte de informação usada foi a versão disponível no

Portal da CAPES da base de dados Derwent, líder mundial no fornecimento de informações sobre patentes.


PATENTES O&G - 1966-2005

Patentes O&G 1966-2005

0

10000

20000

30000

40000

50000

60000

1966-1970 1971-1975 1976-1980 1981-1985 1986-1990 1991-1995 1996-2000 2001-2005


DEPÓSITO DE PATENTES EM ÁREAS SELECIONADAS – 1985-2002

Depósito de patentes em áreas selecionadas - 1985/2002

0

2000

4000

6000

8000

10000

12000

1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002

D21 (Cosméticos, desinfetantes e detergentes) M24 - Siderurgia Q49 - Mineração H01 a H09 (O&G)


PATENTES POR EMPRESAS 1966-2005

Patentes por empresa - Total

0

500

1.000

1.500

2.000

2.500

3.000

3.500

4.000

1966-1970 1971-1975 1976-1980 1981-1985 1986-1990 1991-1995 1996-2000 2001-2005

Baker Hugues Schlumberger Halliburton BP-Amoco ExxonMobil ChevronTexaco Shell


PATENTES POR EMPRESA – O&G – 1966-2005

Patentes por empresa - O&G

0

500

1.000

1.500

2.000

2.500

1966-1970 1971-1975 1976-1980 1981-1985 1986-1990 1991-1995 1996-2000 2001-2005

Baker Hugues Schlumberger Halliburton BP-Amoco ExxonMobil ChevronTexaco Shell

ESTUDO DE CASO: PESQUISAR OU COMPRAR?

63

WELLA 18

LION 14

KAO 7

AJINOMOTO 6

DAICEL 5

QUITOSANA

LION 22

18

KAO 9

PROCTER 9

L'OREAL 7

UNILEVER 6

CELULOSE

PROCTER 11

UNILEVER 9

6

DEGUSSA 2

WELLA 2

BEECHAM 1

GUAR

KAO

LION

NIPPON OILS

SEIWA KASEI

6

6

2

1

1

AMIDO PROTEÍNA

6

4

3

2

2

SEIWA KASEI

LION

L'OREAL

UNILEVER

COLGATE 1

POLÍMEROS CATIÔNICOS NATURAIS

149 108 33 16 24

DIVERSOS

DIVERSOS

DIVERSOS DIVERSOS

DIVERSOS

Fonte: Luc Quoniam. Curso de Informação Estratégica. Rio de Janeiro, INT, 1996.


RECURSOS HUMANOS – IMPACTOS DE APOSENTADORIAS

Que impactos teriam no desempenho da área de informação os seguintes fatores:

Dificuldades de contratação

Perda de Recursos Humanos Programa de Demissão Voluntária Aposentadorias

Base de dados usada: Base Memória INT

Software: Dataview e Matrisme

REDE DE COMPETÊNCIAS, EXCLUINDO BOLSISTAS

REDE DE COMPETÊNCIAS, EXCLUINDO FUNCIONÁRIOS QUE PODEM SE APOSENTAR

Técnicas para montar a estratégia de busca

ASSESSING THE PROMISE & MATURITY OF A TECHNOLOGY FAMILY: PLASTIC MOLDING [LEANDRO FARIA ET AL., UFSCAR]

Relative Research Emphases [SCI/SSCI]

EXEMPLO DE SOFTWARE PARA TEXT MINING

VANTAGE POINT

Bases de dados online

1. Buscar a informação nas bases de dados textuais estruturados.

2. Baixar os resultados da busca. 3. Importar os resultados da busca para o VantagePoint. 4. Usar o VantagePoint para descobrir padrões nos resultados

da busca.

Download

Importar Resultados da

busca

Analisar

COMO FUNCIONA O VP?

O que é possível fazer com o VantagePoint?

• Analisar a informação • Mapear relacionamentos • Identificar tendências • Devenvolver indicadores • Automatizar a análise

• Descobrir o conhecimento

DADOS TEXTUAIS ESTRUTURADOS (CAMPOS)

Exemplo de um dado bruto

Campo Delimitado Estruturado

QUE TIPOS DE PERGUNTAS SE PODE RESPONDER COM O VP?

Quem? Onde?

O que? Quando?

… E COM A AJUDA DE UM ESPECIALISTA NO ASSUNTO

Porque?

Como?

PORTANTO… USANDO COMBINAÇÕES DE QUEM, O QUE, QUANDO E ONDE É POSSÍVEL …

ENCONTRAR RELAÇÕES….

IDENTIFICAR TENDÊNCIAS…

DESENVOLVER INDICADORES….

E….

Resumir grandes

quantidades de

informação em

apresentações

integradas.

RESULTADOS EM UMA PÁGINANAGEMENT

HSDB “ONE-PAGER FOR KNOWLEDGE DISCOVERY RESULTADOS EM UMA PÁGINANAGEMENT

PESQUISADORES CHAVE EM NANOPRODUTOS Authors Current? Main Co-authors Keywords Emphasized

Zhong Lin Wang [79] Yes

de Heer, Walter A. [9];El-Sayed, Mostafa A. [9];

Zu Rong Dai [8];Poncharal, P. [7];Yin, Jin Song [7];

nanostructured materials [58];TRANSMISSION ELECTRON-

MICROSCOPY [50];SCANNING-ELECTRON-MICROSCOPY

[13];carbon nanotubes [13];Nanotechnology [10]

El-Sayed, Mostafa A. [55] Yes

Link, Stephan [27];Burda, Clemens [17];

Nikoobakht, Babak [10];Zhong Lin Wang [9];

nanostructured materials [40];Gold [19];

Cadmium compounds [13];II-VI semiconductors [13];

visible spectra [13]

Landman, Uzi [30] Yes

Luedtke, W.D [13];Bogachek, EN [7];

Scherbakov, Andrew G. [6];

Barnett, Robert N. [5];

nanostructured materials [19];molecular dynamics method [10];

Gold [10];METAL-CLUSTERS [7];

Semiconductor quantum wires [4]

Link, Stephan [28] Yes

El-Sayed, Mostafa A. [27];Burda, Clemens [12];

Mohamed, MH [6];Nikoobakht, Babak [5];

nanostructured materials [23];Gold [14];

visible spectra [9];time resolved spectra [8];

TRANSMISSION ELECTRON-MICROSCOPY [8]

Ziyang Wang [27] Yes

Dai, ZR [5];Gao, RP [3];Stockli, T [3];

Bonard, JM [3];Chatelain, A [3]

Nanotubes [7];carbon nanotubes [7];

Nanowires [5];GROWTH [5];

ENERGY-LOSS-SPECTROSCOPY [4]

Muito obrigada!

[email protected]

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