Formar para obtener resultados de negocio 28 de noviembre 2008

Formar para obtener resultados de negocio

28 de noviembre 2008

Copyright © 2008 Accenture All Rights Reserved. 2

Sólo un 17% de los Directores Generales afirman estar “muy satisfechos” con las iniciativas encaminadas a mejorar las

capacidades y competencias clave de sus trabajadores.Fuente: estudio realizado por Accenture sobre los “Departamentos de formación de alto rendimiento” (High Performance Learning Organizations).

Metodología • Análisis de los departamentos de formación de 285 empresas.

• El 24% de los encuestados son compañías incluidas en la lista Fortune 500.

• El tamaño medio de las empresas es de 23.000 (empleados fijos).

Datos demográficos

Todos los encuestados

Entidades financieras y compañías de

seguros encuestadas

• 65 compañías. • El tamaño medio de las

empresas es de 23.500 (empleados fijos).

¿Cuál es el problema?


A Recursos Humanos se le pide:

Palanca para enfrentar el cambio permanente que implican los retos del mercado y del entorno.

Excelente conocimiento de cómo la empresa genera valor y obtiene sus ingresos.

Creatividad proactiva siendo una fuente de ideas para las unidades de negocio.

Capacidad para operar sus servicios con la máxima eficiencia y medir los resultados de manera científica.

Pero, ¿qué esperan los Directores Generales del área de RR.HH.?

Fuente: Seminario Accenture, IESE y Expansión & Empleo.


Gestión de personas Desde el Área de Formación

Palanca para enfrentar el cambio permanente que implican los retos del mercado y del entorno.

Excelente conocimiento de cómo la empresa genera valor y obtiene sus ingresos.

Creatividad proactiva siendo una fuente de ideas para las unidades de negocio.

Capacidad para operar sus servicios con la máxima eficiencia y medir los resultados de manera científica.

Formación como apoyo continuo al cambio.

Desarrollar capacidades críticas.

Formación, actividad e innovación.

Gestionar el Área de Formación como una unidad de negocio.

Entonces, ¿cómo contribuir desde el Área de Formación?


Entrenar a la Organización para el cambio.

2.

¿Qué implica?

Acompasar la oferta formativa al ritmo del cambio.

1.

¿Cómo contribuir desde el Área de Formación?

Formación como apoyo continuo al cambio

Formación, actividad e innovación

Gestionar el Área de Formación como una unidad de negocio

Desarrollar capacidades críticas


¿Qué implica?

Acompasar la oferta formativa al ritmo del cambio.

1.






Apostando por contenidos modulares que sean fácilmente accesibles y asimilables.

Integrando la formación en la operativa diaria (formación “just in time”).

Identificando y anticipando los modos de intercambio de conocimiento e incorporarlos en la formación.

¿Cómo?


¿Qué implica?

Entrenar a la Organización para el cambio.

2.


¿Cómo?

Reforzando las capacidades de las personas para aprovechar los cambios (flexibilidad, iniciativa, visión estratégica, etc.).

Incorporando una sistemática de gestión del cambio como parte de la actividad de formación.






¿Qué implica?

Prestar especial atención a los programas de desarrollo de directivos.

2.

Aprovechar el “conocimiento” de la Organización.

3.

Hacer foco en el desarrollo de los colectivos clave.

1.







¿Qué implica?

Invirtiendo más en los colectivos que más retorno generan.

Identificando y desarrollando los conocimientos y habilidades que son diferenciales y conducen al éxito de la Organización.

Diseñando programas dirigidos a las personas de alto potencial para que vayan desarrollando capacidades individuales y puedan asumir funciones críticas en el corto / medio plazo.

Hacer foco en el desarrollo de los colectivos clave.

¿Cómo?

1.







¿Qué implica?

Convirtiendo la formación de directivos en una ventana abierta a las últimas tendencias del negocio y la gestión.

Haciendo que el resultado de la formación revierta en el conjunto de la Organización (productos, artículos, etc.).

Prestar especial atención a los programas de desarrollo de directivos.

¿Cómo?

2.







¿Qué implica?

Potenciando la figura del “experto” y las “comunidades de interés” como recurso para la formación.

Activando canales para el intercambio de conocimiento y mecanismos para reconocer las aportaciones.

Aprovechar el “conocimiento” de la Organización.

3.

¿Cómo?







Ampliar el alcance de la formación a toda la cadena de valor.

2.

¿Qué implica?

Incorporar estrategias de formación que refuercen el trabajo en equipo, la innovación y la creación de valor.

1.







¿Qué implica?

Involucrando a los participantes en la acción formativa con un objetivo concreto.

Desarrollando acciones formativas en las que los participantes realizan actividades de trabajo reales.

¿Cómo?






Incorporar estrategias de formación que refuercen el trabajo en equipo, la innovación y la creación de valor.

1.


¿Qué implica?

Ampliar el alcance de la formación a toda la cadena de valor.

2.

Estableciendo mecanismos que permitan extender el acceso a contenidos formativos a otros colectivos de la cadena de valor de la Organización (proveedores, clientes y alianzas).

Aprovechando la participación de los distintos agentes de la cadena de valor para la actividad formativa.

¿Cómo?







Evolucionar hacia un modelo de formación bajo demanda (de “supply driven” a “demand driven”).

2.

¿Qué implica?

Determinar los niveles de servicio ofrecidos y medir el coste real de provisión asociado.

1.


Plantear un modelo de provisión para maximizar la eficiencia.

3.






¿Qué implica?

Facilitando información detallada a las unidades sobre la actividad de formación de sus personas y los costes de provisión asociados (en su caso, facturando directamente estos costes).

Comparándose, de forma continua, en nivel de servicio y de coste en relación al mercado.

¿Cómo?






Determinar los niveles de servicio ofrecidos y medir el coste real de provisión asociado.

1.


¿Qué implica?

Introduciendo mecanismos de gestión de la demanda:

Permitiendo seleccionar convocatorias.

Incorporando conceptos como “lista de espera”, “últimas convocatorias”, “penalizaciones” por cancelación.

Aplicando el concepto de “Learning CRM” para anticipar la demanda de los usuarios.

¿Cómo?






Evolucionar hacia un modelo de formación bajo demanda (de “supply driven” a “demand driven”).

2.


¿Qué implica?

Eliminando duplicidades en la “cadena de producción” de formación, a través de:

• La concentración de las actividades administrativas en Centros de Servicios Compartidos.

• La externalización de las funciones no críticas de formación.

• La concentración de proveedores.

¿Cómo?






Plantear un modelo de provisión para maximizar la eficiencia.

3.


Crecimiento de ingresos y beneficios en comparación con otras empresas

Fuente: Fortune Magazine, Memoria Anual de la compañía, OneSource, Hoovers.

• Mayor productividad (medida como ventas/empleado) en un 27%.

• Crecimiento de los ingresos un 40% más alto.

• Crecimiento de los beneficios un 50% mayor.

50%

14%

53%

40%

10%

37%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

Productividad Crecimiento delos ingresos

Crecimiento delos beneficios

HPLO Competidores

Las áreas de formación de alto rendimiento ayudan a mejorar los resultados empresariales y el rendimiento de las personas.

Una buena formación se traduce en resultados

Documents

Formar para obtener resultados de negocio 28 de noviembre 2008