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Dipl.-Ing. Dr. techn., o. Univ.-Prof.;Jg. 19431961-1967 Studium Wirtschaftsingenieurwesen/Maschinenbau ander TU Graz;1965-1973 Wissenschaftlicher Mitarbeiter am Institut fürBetriebswirtschaftslehre der TU Graz;1973-1979 Leitender Mitarbeiter in der Österreichischen PhilipsIndustrie GmbH (Klagenfurt, Wien, Int.);seit 1979 ordentlicher Universitätsprofessor fürIndustriebetriebslehre und Innovationsforschung an der TU Graz;1989-1991 Dekan der Fakultät für Maschinenbau;1993-1996 Rektor der TU Graz

Generic Management

Zur Integration im industriellen Management

Die Qualifikationen bzw.Kompetenzen im industriellenManagement müssen weiter­entwickelt werden.

D ie Anforderungen an die Industrieallgemein und an einzelne Indust­

riebetriebe waren und sind nach wie vorhoch; sie werden wohl auch in Zukunftso bleiben bzw. noch zunehmen. Ver­stärkter Wettbewerb, international wieglobal, erhöhte Sensi­bilität breiterAnspruchsgru ppengegenüber industriel­len Aktivitäten kön­nen hier beispielhaftangeführt werden.Damit verbunden steigen auch dieAnforderungen an jene Personen, die dasindustrielle Management bilden bzw. dieAufgaben des industriellen Manage­ments wahrzunehmen haben. Um diesenAnforderungen aktuell und zukünftigentsprechen zu können, müssen auch die

Qualifikationen bzw. Kompetenzen imindustriellen Management entsprechendweiterentwickelt werden. Fokussierungund damit verbunden Spezialisierungbzw. Differenzierung bildet die eine Seitedieser tendenziellen Entwicklung. Not-

wendige Integration alsAntwort auf die zuneh­mende Komplexität imind ustriellen Bereichbetrifft die Kehrseitedieser Entwicklung.

Das "Generic Management" kann nunals ein möglicher Ansatz zur Integrationim industriellen Management interpre­tiert werden. Aufgrund vorhandenerEntwicklungspotenziale sind die Erwar­tungen in diesen neuen Management­Ansatz hoch, erscheinen aber durchausgerechtfertigt.

Zur Differenzierung im industriellenManagementNach ersten wirtschaftswissenschaftliehgeprägten Überlegungen zur Arbeitstei­lung von Adam Smith im 18. Jahrhun­dert wurde vor bald 100 Jahren - näm­lich 1911 - vom amerikanischen AutorF. W. Taylor dazu auf Auswirkungen fürdas Management eingegangen. In sei­nem grundlegenden Werk "The princi­pIes of scientific management" (DieGrundzüge der wissenschaftlichenBetriebsführung)' hat er sich mit dendamals aktuellen Anforderungen anFührungskräfte in Industriebetriebenauseinander gesetzt. Einen Lösungsan­satz zur Bewältigung der zunehmendenHerausforderungen hat er in einer funk­tionalen Differenzierung im Manage­ment gesehen.

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Die funktionalen Schwerpunkte lassenden Gesamtzusammenhang einer Aufga­benerfüllung in den Hintergrund treten.

"Under functional management, the old­fashioned single foreman is supersededby eight different men, each one ofwhom has his own special duties. "1

Im Zentrum seiner Betrachtungen stan­den insbesondere die Arbeitsvorberei­tung, die Qualitätssichetung, die Gestal­tung der Arbeitsabläufe, die Betriebli­che Instandhaltung, das Lohnsystem unddie Verknüpfung einzelner Arbeitsplätzezur Erfüllung der Gesamtaufgabe.Diese Differenzierung und Spezialisie­rung legte den Grundstein - im SinneEW. Taylors "scientific management"­zu einer Entwicklung, die in der indust­riellen Praxis von heute eine Reihe vonTeil-Managementsystemen hervorge­bracht hat. Als häufig anzutreffende Bei­spiele für weitgehend eigenständige,funktional orientierte Management-Aus­prägungen sind zu nennen:

• das Innovations-Management• das Marketing-Management• das Personal-Management• das Facility-Management• das Material-Management• das Energie- und Umwelt-

Management

• das Informations-Management• das Produktions-Management• das Effizienz-Management• das Cost-Management• das Qualitäts-Management.• das Finanz-Management.

Die Reihenfolge in dieser Auflistung hatkeine unmittelbare Bedeutung; es liegtzwar eine gewisse gedankliche Strukturdarin, grundsätzlich handelt es sich aber umeine offene Netzwerk-Struktur (Abb. 1).

D as Innovations-Management wirdals Management-Funktion zur Ge­

staltung, Lenkung und Entwicklung vonProdukten und Pro-zessen bewusst anden Beginn gestellt.Eng verknüpft da­mit ist das Marke­

ting-Management zu sehen. Mit diesenbeiden Funktionen werden die nachfol­

genden Wertschöpfungsprozesse be­stimmt sein. Das Personal-Managementschafft als spezifische Funktion der Lei­stungsvorbereitung die notwendigenVoraussetzungen in Hinblick auf die Per­sonalkapazität; im Facility-Managementerfolgt dies für die Betriebsmittelkapa­zität. Das Material-Management ist aufdie verschiedenen Aspekte des Materi­alflusses fokussiert; das Energie- undUmwelt-Management ist als wichtigeund aktuelle Ergänzung dazu zu inter­pretieren. Im Informations-Managementwerden die notwendigen Informations­systeme gestaltet, gelenkt und ent­wickelt. Im Produktions-Managementwird nun der Kombinationsprozess derProduktionsfaktoren spezifisch behan­delt. Effizienz-Management und Cost­Management betreffen die ökonomi-

schen Aspekte der Wertschöpfung; imQualitäts-Management stehen die Qua­litätsaspekte im Zentrum der Betrach­tung. Last but not least hat im Finanz­Management als Funktion die Sicher­stellung der finanzieUen Basis zu erfolgen.Die mit der Ausbildung dieser Teil­Managementsysteme einhergehendenVorteile sind unmittelbar evident. Fokus­

sierung und Spezia­lisierung sichernerfolgreiches Han­deln im jeweiligenabgegrenzten Be­

reich. Die Nachteile dieser fortschreiten­den Differenzierung sind aber ebensodeutlich erkennbar. Die einzelnen funk­tionalen Schwerpunkte lassen denGesamtzusammenhang einer Aufgaben­erfüllung in den Hintergrund treten bzw.geht dieser womöglich gänzlich verloren.Die Erreichung von Teil-Optima ergibt inSumme keineswegs ein Gesamtoptimum.

Z ur Überwindung dieser nachteiligenEffekte vorherrschender Differen­

zierung sind in den zurückliegenden Jah­ren verschiedene Lösungsansätze zur ver­stärkten Integration entwickelt worden.Als besonders deutliches Beispiel kannhier die Prozessorientierung herausge­strichen werden. Damit verbunden hatauch ein Ansatz zunehmend Bedeutungerhalten, der heute in der einschlägigen

Literatur als "Generic Management"bezeichnet wird.

Abb. 1: FI/nktional orientierte Ausprä­

gungen von Teil-Managementsysternen

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__T~0..Lp_-T:...:-h~e:..:..m:..:..a~_-\\' ===-

Was bedeutet "Generic Management"?Der Begriff "Generic Management"wird auch im deutschen Sprachraumüblicherweise nur in der englischen Aus­prägung verwendet. "Generisch" bedeu­tet im Deutschen ursprünglich "dasGeschlecht oder die Gattung betref­fend"]; wortverwandt ist wohl auch derBegriff "generell" zu sehen, der mit "all­gemein, allgemeingültig" bzw. "im all­gemeinen" interpretiert werden kann.In diesem Sinn hat beispielsweise Mi­chael E. Porter' bereits 1980 in seinemBuch "Competitive Strategy - Techni­ques for Analyzing Industries and Com­petitors" drei Grundstrategien als "gene­ric competitive strategies" bezeichnetund folgendermaßen beschrieben: "Thegeneric strategies are approaches to out­performing competitors in the industry.(i.e. overall cost leadership, differentia­tion, focus)."Heute wird unter "Generic Manage­ment" insbesondere die Integration vonTeil-Managementsystemen in den fol­genden drei Bereichen verstanden:

• dem Qualitäts-Management• dem Umwelt-Management• dem Sicherheits-Management.

Diese eingrenzende Schwerpunktbildungist allerdings nur aus aktuellen Zweck­mäßigkeiten heraus zu erklären.Grundsätzlich kann mit "GenericManagement" die Entwicklung einer

Meta-Management-Ebene umschriebenwerden, in der einzelne Teil-Manage­mentsysteme integriert werden.Dass heute gerade diese drei angeführtenTeil-Managementsysteme inkludiertsind, ist aus der aktuellen Entwicklungzur Dokumentation von Gestaltungs­grundsätzen in industriellen Wertschöp­fungssystemen erklärbar. Regelwerkewie die ISO 9000, die ISO 14000 und inÖsterreich das Arbeitnehmerlnnen­schutzgesetz (ASchG) ergeben optionalanzuwendende bzw. verbindlich vorge­schriebene Rechtsgrundlagen für dasindustrielle Management (Abb. 2).

D ie Merkmalsausprägungen in Hin­blick auf das relevante Gestal­

tungsziel sind mit unterschiedlichenSchwerpunkten gekennzeichnet. ImGestaltungsobjekt und in den relevantenGestaltungsgrundsätzen sind aber weit­gehende Übereinstimmungen festzustel­len. Eine koordinierte bzw. integrierteVorgehensweise erscheint deshalb über­aus zweckmäßig.

Erwartungen an das "Generic Manage­ment"Die Erwartungen an das "GenericManagement" liegen aufgrund der vor­handenen Entwicklungspotenziale klarauf der Hand.Die abgestimmte, prozessorientierteBetrachtung in einzelnen Teil-Manage-

mentsystemen unterstützt die Realisie­rung eines Gesamtoptimums anstelle ein­zelner Teiloptima. Die Effektivität alswesentliche Kenngröße des strategischenManagements ("Die richtigen Dingetun") sollte damit nachhaltig verbessertwerden können.Darüber hinaus sollte das abgestimmteVorgehen zur Gestaltung industriellerWertschöpfungssysteme wie zur Erstel­lung notwendiger Dokumente deutlichverbessert werden können. Beseitigenvon Redundanzen, Vermeiden von Dop­pelarbeiten u. dgl. sollten zu einer Stei­gerung der Effizienz im operativenManagement ("Die Dinge richtig tun")führen.Positive Rückwirkungen sollten insge­samt auch auf die Kenngröße des nor­mativen Managements, die "Legiti­mität" ("Die Gesamt-Aufgabe erfüllen")erreicht werden (Abb. 3).

D iese positiven Effekte sind allein ausdem jeweiligen Integrationsansatz

zu erwarten. Sie sind nicht notwendi­gerweise an bestimmte Normen bzw.andere Regelwerke gebunden, wie bei­spielsweise Heinz W. Adams5 deutlichausführt.Auch in den konkreten Gestaltungs­ansätzen zur Ausprägung des "GenericManagement" sind durchaus unter­schiedliche Vorgehensmodelle möglich.Die summarische Zusammenfügung der

Abb. 2: Beispielhafte Merkmalausprä­

gungen für das Qualitäts-Management,

das Umwelt-Management und das Si­

cherheits-Management

Merkmal QM UM SM

Gestaltungs- Kunden- Umwelt- Gefahren-ziel zufriedenheit entsprechung freiheit

BetriebsstandortArbeit u. Arbeits-

Gestaltungs-Produkte

(Produkte,bedingungen

objektProzesse

Prozesse,(Produkte,

Systeme Prozesse,Systeme) Svsteme)

Gestaltungs- ISO 9000 ISO 14000 ASchG (AM-VO)grundsätze VOA6.1 EMAS OHRIS

Verbindlichkeit Option Option GesetzlicheAuflage

AuditierungAuditierung Evaluierung

ErgebnisZertifizierung

Zertifizierung (Gefahren-Validieruna ermitllunq)

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Top-Thema &

SM

.... \\.: '.: : :... \" ::.:,'.\ :, ,: ".f./ \. :: .... \.~:: ...... .

In~~L~lIe ........}<. \wertschöpfungssysteme

Prozess - Management

UM

Abb. 3: Gelleric Management-Sichtweise

in industriellen Wertschöp(ungssystemen

Redaktion: Mag. (FH) Ursula ZmölnigMobil: 067617294653e-mail: ursula.zmoelnig@chello.at

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Von wesentlicher Bedeutung er­scheint die Entwicklung gesamthafterAnsätze.

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drei genannten Teilbereiche benötigt diewenigsten Voraussetzungen und ist des­halb leicht zu realisieren; besondersinteressant erscheint für die zukünftigeEntwicklung aber die Verknüpfung vonProzess-Management und GenericManagement zur prozessorientiertenIntegration.

AusblickDie Komplexität der AufgabensteIlun­gen in industriellen Wertschöpfungs­strukturen nimmt nach wie vor zu. DieAnforderungen an das industrielleManagement werden deshalb auch inZukunft durch diese Entwicklunggeprägt sein. Zur Bewältigung dieserAufgaben sind die entsprechendenManagement-Modelle, Methoden undInstrumente auf wissenschaftlicher Basisin der Forschung zu entwickeln und inder Lehre für die industrielle Praxis ver­fügbar zu machen."Scientific management" als wissen­schaftlich geprägtes Management kannin diesem Sinn heute durch besondereMerkmale gekennzeichnet werden. Vonwesentlicher Bedeutung erscheint dieEntwicklung gesamthafter Ansätze, wiesie auch im "Grazer Modell für indust­rielles Management"6 zum Ausdruckgebrachtwerden."GenericMa nage­ment" istdarin als ein möglicher Ansatz zur Inte­gration von Teil-Managementsystemenvon hoher Bedeutung. Die Zukunft wirdzeigen, wie weit die gesetzten Erwar-

tungen in der industriellen Praxis reali­siert werden können.

Management Summary:Im Bereich des industriellen Ma­nagements wird in der jüngerenZeit immer häufiger der Begriff des"Generic Management" verwen­det. Damit wird ein Integrations­ansatz umschrieben, der als mögli­che Antwort auf die zunehmendeSpezialisierung bei gleichzeitighoher Komplexität an Bedeutunggewinnt. Denn die bisherige ten­denzielle Entwicklung zur Fokus­sierung bzw. Differenzierung imManagement war nicht nur mitVorteilen verbunden. Ausgehendvon einer begrifflichen Klärung sol­len insbesondere die voraussichtli­chen Entwicklungspotenziale aus­gelotet werden.

1 Taylor, Frederick W.: The principles of scien­tific management, ew York and London,1911, bzw. Republication 19982 Taylor, Frederick W.: a.a.O., S. 643 DUDE : Das Fremdwörterbuch, Mann­heimlWienlZürich 19744 Vgl. Porter, Michael E.: Competitive Strategy,

Techniques for Analyzing Indu­stries and Competitors, ewYork 1980 bzw. 1998, S. 34f5 Vgl. Adams, Heinz W.: Ohne

ormen bitte! Prozessorientierteintegrierte Managementsystemebrauchen keine neue Normie-

rung, in: QZ, Jg. 46 (2001) 7, S. 860-8616 Wohinz, ]osef W.: Das Grazer Modell fürIndustrielles Management, INDUSCRIPT, Auf­lage 2001/02, TU Graz

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