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Abril - 2013 [email protected]
GERENCIA ESTRATÉGICA ELECTIVA III
Profesor: Freddy Bolívar
Licenciado en Administración
Abril - 2013 [email protected]
Módulo II: ANÁLISIS EXTERNO/INTERNO MATRIZ FODA
Objetivo del Módulo
Revisar la metodología utilizada en el proceso de PE para la elaboración del análisis del entorno o sector de actividad económica y las principales características estructurales
que influyen en el comportamiento competitivo y rentabilidad de la organización. Igualmente, elaborar un análisis de la organización para identificar los recursos, capacidades y competencias tomando como marco de
referencia la cadena de valor que nos permita determinar las fortalezas y debilidades respecto a los competidores
para establecer estrategias generadoras de ventajas competitivas sostenibles.
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Contenido
1. Análisis de tendencias.2. Planeación por escenarios: método morfológico, fuerzas
motoras, análisis de impactos y análisis de eventos. 3. Análisis de la competitividad sectorial: Modelo de las cinco
fuerzas y Modelo de la ventaja competitiva de las naciones de Porter.
4. Análisis interno del sector: análisis por segmentación, grupos estratégicos y análisis de los competidores.
5. La cadena de valor. 6. Modelo de las siete “S” de McKinsey. 7. Las directrices del costo como fuente de ventajas competitivas. 8. Opciones estratégicas. 9. Matriz DOFA.
Módulo II: ANÁLISIS EXTERNO/INTERNO MATRIZ FODA
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La Planificación Estratégica: Definición, Origen y Proceso.
La Planificación Estratégica es una herramienta de este La Planificación Estratégica es una herramienta de este milenio utilizada para desarrollar fortalezas y ventajas milenio utilizada para desarrollar fortalezas y ventajas
competitivas en cualquier sector de la economía donde competitivas en cualquier sector de la economía donde las fuerzas externas ponen a prueba el talento gerencial las fuerzas externas ponen a prueba el talento gerencial
y la capacidad de reacción de las empresas.y la capacidad de reacción de las empresas.
La Planificación Estratégica es una herramienta de este La Planificación Estratégica es una herramienta de este milenio utilizada para desarrollar fortalezas y ventajas milenio utilizada para desarrollar fortalezas y ventajas
competitivas en cualquier sector de la economía donde competitivas en cualquier sector de la economía donde las fuerzas externas ponen a prueba el talento gerencial las fuerzas externas ponen a prueba el talento gerencial
y la capacidad de reacción de las empresas.y la capacidad de reacción de las empresas.
Estrategia: Del griego, estrategos que significa General de la vida militar: “ciencia y arte del mando militar aplicados a la planificación y conducción de operaciones de combate a gran escala”. En la vida empresarial: se refiere a la combinación de medios a emplear para alcanzar los objetivos en presencia de incertidumbre.
Conceptos básicos
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Estrategia: Para Drucker (1999), toda empresa opera basada en una teoría organizacional, esto es, en un conjunto de suposiciones respecto
de lo que es su negocio, lo que son sus objetivos, cómo define resultados, quiénes son sus clientes, qué es lo que los clientes valoran y pagan. La estrategia convierte esta teoría organizacional en desempeño.
Estrategia: Para Drucker (1999), toda empresa opera basada en una teoría organizacional, esto es, en un conjunto de suposiciones respecto
de lo que es su negocio, lo que son sus objetivos, cómo define resultados, quiénes son sus clientes, qué es lo que los clientes valoran y pagan. La estrategia convierte esta teoría organizacional en desempeño.
Planificación Estratégica: El proceso por el cual los miembros guía (estrategas) de una organización prevén su futuro y desarrollan los procedimientos y operaciones necesarias para alcanzarlo.
Planificación Estratégica: El proceso por el cual los miembros guía (estrategas) de una organización prevén su futuro y desarrollan los procedimientos y operaciones necesarias para alcanzarlo.
Conceptos básicos (cont.)
La Planificación Estratégica: Definición, Origen y Proceso.
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ANÁLISIS ESTRATÉGICO EXTERNO
ANÁLISIS ESTRATÉGICO EXTERNO
OPORTUNIDADES Y AMENAZAS
OPORTUNIDADES Y AMENAZAS
•Evolución del Sector•Pronóstico de Evolución•Factores Claves de Éxito
•Evolución del Sector•Pronóstico de Evolución•Factores Claves de Éxito
ANÁLISIS ESTRATÉGICO INTERNO
ANÁLISIS ESTRATÉGICO INTERNO
•Recursos Disponibles•Competencias Distintivas•Ventajas Comparativas
•Recursos Disponibles•Competencias Distintivas•Ventajas Comparativas
FORTALEZAS Y DEBILIDADES
FORTALEZAS Y DEBILIDADES
MISIÓN Y VISIÓNMISIÓN Y VISIÓN
•Misión, Visión •Objetivos Globales•Sistema de Valores
•Misión, Visión •Objetivos Globales•Sistema de Valores
DEFINICIÓN DE LA ESTRATEGIA
DEFINICIÓN DE LA ESTRATEGIA
•Análisis de Opciones•Selección de Estrategia
•Análisis de Opciones•Selección de Estrategia
PLAN TÁCTICOPLAN TÁCTICO
•Documenta la estrategia•Objetivos,Planes de Acción
•Documenta la estrategia•Objetivos,Planes de Acción
SEGUIMIENTO Y CONTROL
SEGUIMIENTO Y CONTROL
•Control de Planes •Presupuesto y Control Pres•Indicadores (BSC)
•Control de Planes •Presupuesto y Control Pres•Indicadores (BSC)
EJECUCIÓN DEL PLANEJECUCIÓN DEL PLAN
•Planes a Mediano y Corto P.•Asignación de Recursos
•Planes a Mediano y Corto P.•Asignación de Recursos
Proceso
La Planificación Estratégica: Definición, Origen y Proceso.
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Técnicas de análisis y el proceso Técnicas de análisis y el proceso de pronóstico como herramientas de pronóstico como herramientas de apoyo al análisis del entorno de apoyo al análisis del entorno
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¿ En qué consiste el ANÁLISIS DEL ¿ En qué consiste el ANÁLISIS DEL ENTORNO?ENTORNO?
LA ORGANIZACIÓN
• Factores• Variables • Actores• Situaciones
Externos a la organización pero que impactan a la misma
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PDVSA y sus Empresas filiales (la
organización)
Mercado petrolero Internacio
nal
Confrontación
política con los EEUU Presiones
políticas (internacio
nales, externas)
Conflictos internacion
ales que afectan el mercado
petrolero
OTROS Desarrollo de nuevas fuentes de energía
Desarrollo de
tecnologías vinculadas a la industria petrolera
Presiones sociales
Mercado interno y externo del gas
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ESQUEMA LOGICO ANALISIS DEL FUTURO BASADO EN ESQUEMA LOGICO ANALISIS DEL FUTURO BASADO EN ESCENARIOS (Arapé ) ESCENARIOS (Arapé )
(Dinámica Evolutiva): secuencia de EVENTOS
(enfoque basado en elementos Causales-)
Comportamiento de variables endógenas- (relativo al sistema bajo estudio)
Comportamiento de variables exógenas- (relativas al sistema bajo estudio)
ACTORES claves- Intereses y Estrategias de actores
claves- Conflictos entre actores
« (secuencia de EVENTOS)»
SITUACION ACTUAL
ESCENARIOS FACTIBLES DE PRESENTARSE
SITUACION FUTURA
FACTIBLE[1]
SITUACION FUTURA
FACTIBLE[2]
SITUACION FUTURA
FACTIBLE[3]
SITUACION FUTURA
FACTIBLE[n]
…
ΔT: Marco temporal considerado(Tf)
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USO DE LAS DISTINTAS TECNICAS ANÁLISIS DE USO DE LAS DISTINTAS TECNICAS ANÁLISIS DE TENDENCIASTENDENCIAS
SITUACION ACTUAL •Descripción en términos verbales o en términos de variables y/o indicadores
(T0)
• Técnica DELPHI• Análisis Morfológico • Técnica «AHP» (analytical
hienarchy process)• Matrices de impacto cruzado • Análisis Estructurado • Modelo BAYESIANO • Juego de Actores • Técnicas Híbridas- (Métodos) • Otras
E1…
….
E2
Em
ΔT: Marco temporal en queSe realiza el estudio
HOY MAÑANA
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CADENA DE VALORDE MICHAEL PORTER
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Es un modelo que clasifica y organiza los procesos de una empresa con el propósito de
enfocar los programas de mejoramiento.
Es una herramienta para analizar todas las actividades de
una empresa
¿QUÉ ES?
Es el conjunto de actividades discretas desempeñadas internamente por la empresa (para diseñar, producir, llevar al
mercado, entregar y apoyar sus productos) y sus interacciones (eslabones horizontales)
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Según Porter, el negocio de una empresa es aquel que resulta de su cadena de valor.
Las cadenas del valor son muy diferentes entre empresas del mismo sector; las diferencias entre las
cadenas del valor de los competidores son una fuente clave de la ventaja competitiva
CADENA DE VALORDE MICHAEL PORTER
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Permite identificar y analizar actividades estratégicamente
relevantes para obtener alguna “ventaja competitiva”
¿PARA QUÉ SIRVE?
Una empresa obtiene una ventaja competitiva haciendo sus actividades estratégicamente importantes mejor que sus
competidores y/o a un costo menor que ellos.
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Magnitud que crece conforme aumenta la satisfacción de las necesidades del cliente o
usuario del servicio
CONCEPTO DE VALOR
Según Porter, el negocio de una empresa es aquel que resulta de su cadena de valor. Todas las empresas de una misma industria tienen una cadena de valor similar.
Las empresas deben tratar de entender no sólo las operaciones de su propia cadena de valor, sino también las cadenas de valor de sus competidores, proveedores y distribuidores
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CADENA DE VALOR
La obtención de una ventaja competitiva no se puede entender si no se mira la empresa
como un todo. Dicha ventaja parte de las actividades que realiza la misma
diseñando, produciendo, comercializando, entregando y apoyando el producto. Cada
una de estas actividades contribuye a generar un costo y crea una base para la
diferenciación del producto.
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La cadena de valor descompone a la empresa en nueve actividades que crean
valor, con el propósito de entender el comportamiento de los costos y las fuentes
de diferenciación con la competencia.
Las nueve actividades que crean valor se descomponen en cinco primarias y
cuatro secundarias
CADENA DE VALOR
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ACTIVIDADES PRIMARIAS:
Logística hacia el interior
Operaciones
Logística hacia el exterior
Marketing y Ventas
Mantenimiento-Servicios
CADENA DE VALOR
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1. Logística Interna:
Recepción, almacenamiento y distribución de las materias primas.
ACTIVIDADES PRIMARIAS
2. Operaciones:
Recepción de las materias primas para transformarlas en el producto final.
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3. Logística Externa
Almacenamiento de los productos terminados y distribución del producto al consumidor.
ACTIVIDADES PRIMARIAS
4. Mercadotecnia y Ventas
Actividades con las cuales se da a conocer el producto.
5. Servicio:
Actividades destinadas a mantener o realizar el valor del producto.
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1. Adquisición de bienes y servicios
2. Tecnología-Investigación y desarrollo
3. Administración de recursos humanos
4. Infraestructura de la Empresa
ACTIVIDADES SECUNDARIAS
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CADENA DE VALORDE MICHAEL PORTER
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
DESARROLLO TECNOLOGICO
COMPRAS
APROVISIONAMIENTO (LOGISTICA
DE ENTRADA)
OPERA-CIONES
LOGÍSTICA DE SALIDA
MERCADO-TECNIA Y VENTAS
SERVICIO
FINANZAS, GESTIÓN RH, SISTS. INFORMACIÓN
ACTIVIDADES PRIMARIAS
AC
TIV
IDA
DES
DE A
PO
YO
MARG
EN
MARG
EN
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¿Qué es valor agregado?¿Cómo podemos ofrecer al cliente algo
mejor que los competidores?
Menor costo
El mejor producto o servicio
Algo especial para él
CADENA DE VALORDE MICHAEL PORTER
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¿Qué determinala fuerza
de una cadena?
CADENA DE VALORDE MICHAEL PORTER
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La metodología del análisis de la cadena de valor para crear y sostener la ventaja competitiva de una firma fue desarrollado por Michael Porter.
Se basa en la premisa que la ventaja competitiva se la obtiene al optimizar los principales procesos de la empresa, es decir, aquellos procesos que forman parte de la cadena de valor de la empresa.
El concepto de la cadena de valor es un modelo que clasifica y organiza los procesos del negocio con el propósito de organizar y enfocar los programas de mejoramiento.
Los procesos que forman parte de la cadena de valor impactan directamente en los productos y/o servicios que el cliente consume.
Los procesos que forman parte de los procesos de apoyo tienen un efecto indirecto en los clientes.
CADENA DE VALORDE MICHAEL PORTER
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Mejoramiento de ProcesosMejoramiento de Procesos
Administración AmbientalAdministración Ambiental
Administración de Relaciones ExternasAdministración de Relaciones Externas
Administración FinancieraAdministración Financiera
Administración de Servicios CorporativosAdministración de Servicios Corporativos
Administración de los Recursos HumanosAdministración de los Recursos Humanos
Administración de los servicios legalesAdministración de los servicios legales
MercadeoMercadeoDesarrollo de
Productos y Servicios
Desarrollo de Productos y Servicios Producción de
Productos y Servicios
Producción deProductos y Servicios
Administración dela distribución y la
logística
Administración dela distribución y la
logística
CADENA DE VALOR DE UNA INDUSTRIA
Procesos de Soporte:
Cadena de Valor:
Ventas y Servicio al cliente
Ventas y Servicio al cliente
PlanificaciónPlanificación
ComprasCompras
Desarrollo y Mantenimiento de SistemasDesarrollo y Mantenimiento de Sistemas
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Actividades que no contribuyen a satisfacer los requerimientos del cliente. Estas actividades se podrían eliminar sin afectar la funcionalidad del producto/servicio
Actividades que no contribuyen a satisfacer los requerimientos del cliente. Estas actividades se podrían eliminar sin afectar la funcionalidad del producto/servicio
Actividades que se deben realizar para satisfacer los requerimientos del cliente
Actividades que se deben realizar para satisfacer los requerimientos del cliente
Actividad
¿Necesaria para generar el producto?
¿Contribuye a las funciones de la
empresa?
Sin valor agregado
¿Contribuye a los requerimientos del
cliente?
Valor Agregado
real
Valor agregado para la empresa
Si No
No
Si
Si
No
•Registrar la orden•Completar la póliza•Investigar los datos
•Registrar la fecha de recibo•Formato de pedidos•Preparar informes financieros
•Revisión y aprobación•Transporte y movimiento•Archivo y almacenamiento•Repetición de trabajo•Demoras
Actividades discrecionales
ANÁLISIS DE VALOR AGREGADO
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Cadenas de valor de proveedores Cadenas de
valor de canalCadenas de valor
de comprador
Cadena de valor de la empresa
EMPRESA DE UN SOLO SECTOR INDUSTRIAL
Cadenas de valor de proveedores
Cadenas de valor de canal
Cadenas de valor de comprador
Cadena de valor de la unidad de negocio
EMPRESA DIVERSIFICADA
Cadena de valor de la unidad de
negocio
Cadena de valor de la unidad de
negocio
Cadena de valor de la empresa
CADENA DE VALOR DE UNA INDUSTRIA
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SUBDIVISIÓN DE LA CADENA DE VALOR GENÉRICA
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
DESARROLLO TECNOLÓGICO
ABASTECIMIENTO
LOGISTICA DE ENTRADA
OPERACIONES LOGISTICA DE SALIDA
MERCADOTECNIA Y VENTAS SERVICIO
MA
RG
ENM
AR
GEN
Administración de mercadotecnia
PublicidadAdministración de la fuerza de
ventas
Operaciones de la fuerza de
ventas
Literatura técnica
Promoción
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INTEGRACIÓN VERTICAL: hace referencia a la integración, hacia atrás (participación en actividades relacionadas con los inputs que necesita la empresa para realizar sus actividades, por ejemplo, materias primas, maquinaria y mano de obra) o hacia delante (actividades relacionadas con la producción de la empresa, como el transporte, la distribución, reparación y mantenimiento) de actividades contiguas en la cadena de valor. Ejemplo: empresas aseguradoras de automóviles que se implican directamente en la reparación de vehículos, ya sea con talleres propios o través de “licencias”.
INTEGRACIÓN HORIZONTAL: hace referencia al desarrollo de actividades con las que se compite o que son directamente complementarias con las actividades que realiza la empresa. Ejemplo: empresa de reparación de automóviles que amplía sus actividades al servicio de grúas en caso de averías.
PANORAMA COMPETITIVO Y CADENA DE VALOR
Abril - 2013 [email protected]ÓN VERTICAL HACIA ADELANTE
Producción de materias primas
Producción de bienes
intermedios (componentes)
Producción de maquinaria
Investigación/diseño de
productos/procesos
Provisión de materias primas
Provisión de bienes
intermedios (componentes)
Provisión de maquinaria
Financiación
INTEGRACIÓN VERTICAL HACIA ATRÁS
Distribución a comercios
Transporte Marketing Reparaciones y mantenimiento
Accesorios
Productos sustitutivos
Productos complementario
s
INTEGRACIÓN HORIZONTAL
Transporte
FABRICANTE
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INFRAESTRUCTURA
R. HUMANOS
TECNOLÓGIA
ABASTECIMIENTO
PROCESO DE CAPTACIÓN DE
FONDOSMARKETING
PROCESO DE PRESTACIÓN DE
SERVICIOS
LA CADENA DE VALOR EN LAS ENTIDADES BANCARIAS
MA
RG
EN
MA
RG
EN
OPERACIONES
ADMÓN GENRAL, CALIDAD DE SERVICIOS Y SISTEMAS DE INFORMACIÓN
DESARROLLO TECNOLÓGICO, DISEÑO, INNOVACIÓN TECNOLOGÍA EN LA DISTRIBUCIÓN Y EN LAS
OPERAC.CONTRATACIÓN, RECLUTAMIENTO,
FORMACIÓN Y GESTIÓN DE FUERZAS DE VENTAS
SUMINISTRO DE MATERIAL INFORMÁTICO MOBILIARIO, PAPEL, ETC
ACTIVIDADES DE APOYO PARA EL DESARROLLO DE LOS PROCESOS BANCARIOS
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ESTRATEGIA, ESTRUCTURA
Y RIVALIDAD DE EMPRESASGOBIERNO
ESTRUCTURAS TÍPICASESTRUCTURA SECTORIAL
RIVALIDAD LOCAL
INDUSTRIAS RELACIONADAS Y DE APOYO
FACTORES DE PRODUCCIÓN
CONDICIONES DE LA DEMANDA
VOLUMENCARACTERÍSTICAS
GRADO DE EXIGENCIA
HECHOS FORTUITOS
HEREDADOSRECURSOS NATURALESMANO DE OBRAUBICACIÓN GEOGRÁFICA
CREADOSTECNOLOGÍACAPITALINFRAESTRUCTURARECURSOS HUMANOS CAPACITADOS
Modelo del Diamante de Porter
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FACTORES DETERMINANTES DE LA PRESENCIA DE NUEVOS ENTRANTESBarreras de entrada
Economías de escala.Diferenciación del producto (identidad de
marca, lealtad de los clientes).Requerimientos de capital.
Acceso a canales de distribución.Ventajas absolutas en costos (curva de
aprendizaje, acceso a los insumos necesarios, ubicación favorable, productos y tecnologías
patentadas).Política gubernamental (licencias,
regulaciones, subsidios)Costos de cambio.
Reacción esperada de los actuales participantes
FACTORES DETERMINANTES DE LA INTENSIDAD DE LA RIVALIDADBarreras de entrada
Cantidad de competidores (concentración) y equilibrio entre ellos (en términos de tamaño y recursos).
Crecimiento de la industria.Altos costos fijos y/o de almacenamiento.
Capacidad excesiva intermitente.Diferenciación de productos ¿marcas, tipos de productos).
Diversidad de competidores (en cuanto a objetivos, intereses corporativos, estrategias).Costos de fluctuantes.
Complejidad informativa.Barreras de salida (especialización de los activos, costos fijos de salida, interrelaciones estratégicas, barreras emocionales, restricciones gubernamentales y sociales).
ENTRANTESPOTENCIALES
FACTORES DETERMINANTES DE LA PRESENCIA DE NUEVOS ENTRANTESBarreras de entrada
Economías de escala.Diferenciación del producto (identidad de
marca, lealtad de los clientes).Requerimientos de capital.
Acceso a canales de distribución.Ventajas absolutas en costos (curva de
aprendizaje, acceso a los insumos necesarios, ubicación favorable, productos y tecnologías
patentadas).Política gubernamental (licencias,
regulaciones, subsidios)Costos de cambio.
Reacción esperada de los actuales participantes
FACTORES DETERMINANTES DEL PODER EL COMPRADOR
Concentración de los compradores y volumen de compras en relación con las ventas del vendedor.
Peso del producto comprado en relación con los costos del comprador o de sus compras.
Diferenciación de los productos adquiridos (identidad de marca).
Costos de cambio del comprador (impacto de la estructura de costos del comprador por cambio de
suplidor).Información de que dispone el comprador
Posibilidad para el comprador de integrarse verticalmente hacia arriba en relación con la posibilidad de las empresas
de las industrias de integración vertical hacia abajo.Impacto del producto sobre la calidad y el desempeño del
comprador.Utilidades del comprador (bajas utilidades implican una
alta sensibilidad a los precios).Incentivos para los que toman decisiones.
PROVEEDORES
COMPETIDORESDE LA INDUSTRIA
INTENSIDAD DE LA RIVALIDAD
COMPRADORES
SUSTITUTOS
Poder de negociaciónde los proveedores
Poder de negociaciónde los compradores
Amenaza de productos o servicios sustitutos
FACTORES DETERMINANTES DE LA AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS
Desempeño relativo en relación con precios de los sustitutosCostos de cambio (de un producto a otro)
Propensión del comprador hacia el sustituto
Modelo de las cinco fuerzas de Porter