INTRODUCCIÓN LA TEORÍA GENERAL DE LA

ADMINISTRACIÓN

GERENCIA DE CLÍNICAS Y HOSPITALES MOD. I

El mundo de hoy es una sociedad compuesta de organizaciones. Todas las actividades orientadas a la producción de bienes (productos) o a la prestación de servicios (actividades especializadas) son planeadas, coordinadas, dirigidas y controladas en las organizaciones, las cuales están constituidas por personas y por recursos no humanos (como recursos físicos y materiales, financieros, tecnológicos, de mercadeo, etc.). La vida de las personas depende de las organizaciones y estas últimas dependen del trabajo de las primeras. Las personas nacen, crecen, aprenden, viven, trabajan, se divierten, se relacionan y mueren dentro de instituciones muy heterogéneas y diversas, cuyo tamaño, características, estructuras y objetivos son diferente?. Algunas organizaciones, llamadas empresas, tienen ánimo de lucro y otras, como los servicios públicos son de naturaleza gratuita.

La Teoría de las Organizaciones (TO) es el campo del conocimiento humano que se ocupa del estudio de las organizaciones en general.

Debido al volumen y a la complejidad de las operaciones que realizan, las organizaciones necesitan ser administradas cuando alcanzan cierto desarrollo. Este proceso requiere un conjunto de personas distribuidas en diversos niveles jerárquicos que se ocupan de asuntos específicos. La administración es la conducción

racional de las actividades de una organización, con o sin ánimo de lucro. Ella implica la planeación, la organización (estructura), la dirección y el control de todas las actividades, que se ejecuten en una organización. Por tanto, la administración es imprescindible para la existencia, la supervivencia y el éxito de las organizaciones. Sin ella, las organizaciones jamás encontrarían condiciones para existir y crecer.

La Teoría General de la Administración (TGA) es el campo del conocimiento humano que se ocupa del estudio de la administración en general, independientemente de si ésta se aplica en organizaciones con ánimo de lucro (empresas) o en aquellas que no lo tienen. La TGA estudia la administración de las organizaciones.

Hoy en día la administración se muestra como una de las áreas del conocimiento humano más compleja y llena de desafíos. El profesional que administra puede hacerlo en los niveles más variados de una organización: desde el nivel de supervisión elemental hasta el de alta dirección. Puede trabajar en las diversas especializaciones, sea en la administración de la producción (de los bienes o de los servicios prestados por la organización), en la administración financiera, en la administración de recursos humanos, en la administración de mercados o incluso en la

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administración general. En cada nivel, las situaciones son muy diferentes. Además, las organizaciones también son diferentes y diversificadas en extremo. No existen dos organizaciones iguales, así como no existen dos personas idénticas. Cada una tiene sus objetivos, su campo de actividad, sus directivos y su personal, sus problemas internos y externos, su mercado, su situación financiera, su tecnología, sus recursos básicos, su ideología y su política, etc.

En cada organización el administrador soluciona problemas, gestiona recursos, planea su aplicación, desarrolla estrategias, diagnostica situaciones, etc. Estos aspectos son particulares a esa organización. Un administrador que ha tenido éxito en una institución puede no tenerlo en otra.

Cuando una organización quiere contratar un administrador para su plana directiva, los candidatos se someten a un sinnúmero de pruebas y entrevistas para investigar en profundidad sus conocimientos, las características de su personalidad, su pasado profesional, su formación escolar, sus antecedentes morales, su éxito o fracaso en determinadas actividades y muchos otros aspectos, entre los cuales pueden citarse su situación conyugal o su estabilidad emocional. Esto se debe a que un individuo difícilmente puede pasar de una organización a otra sin que se presente algún problema de adaptación. Aun-que la persona tenga profundos conocimientos de administración y su curriculum profesional sea excelente, no se le juzgará por lo que sabe con respecto a las funciones que ejerce en su especialidad sino por la manera como ejecuta su trabajo y los resultados que obtiene con los recursos disponibles. Levitt, profesor de administración de Harvard Business School, niega la existencia del administrador profesional porque mientras un abogado o un médico son considerados profesionales porque pasaron pruebas de conocimientos en su profesión, no ocurre lo mismo con el administrador, cuyo

conocimiento es apenas uno de los múltiples aspectos en la evaluación de su capacidad profesional.

Las organizaciones apenas sí evalúan a un administrador por sus conocimientos técnicos de administración; en cambio, tienen muy en cuenta su modo de actuar, sus actitudes, su personalidad y su filosofía de trabajo. Según Levitt, la finalidad es verificar si esas cualidades se adaptan a los nuevos estándares, a la situación de la entidad y al personal que trabajará con él, pues no existen administradores con una manera única de conducirse o de actuar sino directivos con temperamentos y modos de actuar propios, quienes en determinadas condiciones ejecutan de manera correcta tareas específicas en diferentes situaciones.

Levitt nos recuerda el principio de incertidumbre de Heisenberg, según el cual el proceso de observación de un fenómeno produce la alteración del mismo. Si, en física, la observación de los átomos equivale a alterar la posición y la velocidad de éstos, en la administración de una organización, la presencia de un profesional en determinada función afecta y modifica esa función, independientemente de que labor realice. Luego la presencia de otro profesional producirá otro tipo de alteración.

De lo anterior se concluye que la administración no es una actividad mecánica que dependa de ciertos hábitos físicos que deben ser superados o corregidos a fin de lograr un comportamiento correcto. Aunque puede enseñarse lo que un administrador debe hacer, tal hecho no lo capacitará efectivamente para aplicarlo en todas las organizaciones. El éxito de un administrador en la vida profesional no está correlacionado del todo con lo que le enseñaron ni con su brillantez académica ni con su interés personal en poner en práctica lo que aprendió. Estos aspectos son importantes pero están condicionados por características de personalidad y por el modo particular de actuar. El conocimiento tecnológico de la administración es importantísimo, básico e

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Niveles administrativos Habilidades necesarias

Institucional

Intermedio

Operacional

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indispensable, pero depende, sobre todo, de la personalidad y del modo de actuar del administrador, es decir, de sus habilidades.

Existen por lo menos tres tipos de habilidades necesarias para que el administrador pueda ejecutar con eficacia el proceso administrativo: la habilidad técnica, la humana y la conceptual.

■ Habilidad técnica: capacidad para utilizar conocimientos, métodos, técnicas y equipos necesarios para cumplir tareas específicas de acuerdo con su instruc-ción, experiencia y educación.

■ Habilidad humana: capacidad de discernimiento, para trabajar con personas, comunicarse, comprender sus actitudes y motivaciones, y aplicar un liderazgo eficaz.

■ Habilidad conceptual: capacidad para comprender la complejidad total de la entidad y el comportamiento de las personas dentro de aquélla. Esta habilidad permite que la persona proceda de acuerdo con todos los objeti-vos de la organización y no sólo según los objetivos y las necesidades de su departamento o grupo inmediato.

La combinación adecuada de esas habilidades varía a medida que un individuo asciende en la escala jerárquica, desde posiciones de supervisión hasta posiciones de alta dirección.

A medida que se asciende en los niveles de la organización, disminuye la necesidad de habilidades técnicas y aumenta la necesidad de habilidades conceptuales.

FIGURA 1.1 Habilidades necesarias en los diferentes niveles de la organización.

En los niveles inferiores, los supervisores requieren considerable habilidad técnica para instruir y formar técnicos y demás subordinados.

En los niveles más altos, los ejecutivos no precisan conocer en detalle las tareas específicas ejecutadas en el nivel operacional. A pesar de que varíe la proporción de las habilidades técnicas y conceptuales necesarias en los diferentes niveles de la organización, en apariencia el denominador común crucial en todos los niveles es la habilidad conceptual.

La TGA se propone desarrollar la habilidad conceptual, sin prescindir por completo de las habilidades humanas y técnicas. En otros términos, pretende desarrollar la capacidad de pensar, definir situaciones organizacionales complejas, diagnosticar y plantear soluciones.

Las aplicaciones prácticas de la TGA se desa-rrollan a través de las diferentes disciplinas especializadas en administración.

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LA ADMINISTRACIÓN Y SUS DOMINIO

OBJETIVOS

■ Definir qué es la administración y qué es la TGA.

■ Mostrar la importancia de la administración en la actualidad y cómo se ha tornado una actividad básica en la conducción de la sociedad moderna.

■ Explorar el contenido y el objeto de estudio de la administración.

En una época de complejidades, cambios e incertidumbres como la que atravesamos hoy, la administración se ha convertido en una de las áreas más importantes de la actividad humana. Vivimos en una civilización donde el esfuerzo cooperativo del hombre es la base fundamental de la sociedad. La tarea básica de la administración consiste en llevar a cabo las actividades con la participación de las personas. En las organizaciones de servicios públicos, en los hospitales, en las universidades, en las instituciones militares o en cualquier otra forma de organización humana, la eficacia con que las personas trabajan en conjunto para conseguir objetivos comunes depende principalmente de capacidad de quienes ejercen la función administrativa. El avance tecnológico y el desarrollo del conocimiento humano por sí solos

no producen efectos si la administración de grupos organizados de personas no es una aplicación efectiva de los recursos humanos y materiales.

La administración, con sus nuevas concepciones, es considerada una de las principales claves para la solución de los problemas más graves que afligen el mundo en la actualidad. Peter Drucker', autor de clara tendencia neoclásica, afirma que no existen países desarrollados ni países subdesarrollados, sino simplemente países que saben administrar la tecnología existente y sus recursos disponibles y potenciales, y países que todavía no saben hacerlo. En otros términos, existen países administrados y países sub-administrados.

En cualquier organización, el trabajo del administrador —sea un supervisor de primera línea o el dirigente máximo de la organización— es esencialmente el mismo. En este sentido, no hay distinción básica como administradores entre directores, gerentes, jefes o supervisores. Independientemente de la posición o el nivel que ocupe el administrador, cuando éste debe responder por la participación de los subordinados sólo puede alcanzar resultados a través de la efectiva cooperación de éstos. Esa tarea implica la utilización de principios bien diferentes de los aplicados por el contador, el economista, el vendedor, o el ingeniero en el ejercicio de sus ocupaciones.

Aunque la tarea que corresponde al administrador puede variar infinitamente, y

aunque el dirigente máximo de una organización tenga una autoridad mucho más amplia y elevada que la del supervisor de nivel más bajo, la premisa permanece: todos los que logran resultados a través del desempeño de los subordinados tienen básicamente las mismas funciones administrativas.

La tarea de administrar se aplica a cualquier tipo o tamaño de organización, sea ésta un hospital o una empresa de consultoría. Toda organización, sea industrial o de cualquier tipo de servicio, necesita ser administrada de modo adecuado para alcanzar sus objetivos con mayor eficiencia y economía de acción y de recursos.

Debido a sus limitaciones físicas, biológicas y psíquicas, el hombre necesita cooperar con otros hombres para alcanzar objetivos en conjunto. Cualesquiera sean estos objetivos (empresariales, comerciales, militares, religiosos, caritativos o educativos), la coordinación del esfuerzo humano es un asunto esencialmente administrativo. Cuando se requiera la cooperación organizada y formal de los individuos para alcanzar uno o más objetivos comunes, el componente básico y fundamental de esa asociación es la administración (la función de lograr que las personas realicen muy bien las actividades, con óptimos resultados). A partir del momento en que las organizaciones alcanzaron cierto tamaño y complejidad, su administración comenzó a presentar dificultades y desafíos ignorados hasta entonces por los directivos. De ahí surgió la creciente necesidad de desarrollar una teoría de la administración que permitiese ofrecer a los directivos de las organizaciones modelos y estrategias adecuados para la solución de sus problemas.

CONTENIDO Y OBJETO DE ESTUDIO DE LA ADMINISTRACIÓN

La palabra administración viene del latín ad (dirección, tendencia) y minister (subordinación u obediencia), y significa cumplimiento de una función bajo el mando de otro; esto es, prestación de un servicio a otro. Sin embargo, el significado original de esta palabra sufrió una radical transformación. La tarea actual de la administración es interpretar los objetivos propuestos por la organización y transformarlos en acción organizacional a través de la planeación, la organización, la dirección y el control de todas las actividades realizadas en las áreas y niveles de la empresa, con el fin de alcanzar tales objetivos de la manera mas adecuada a la situación. Por consiguiente, administración es el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar el uso de los recursos para lograr los objetivos.

La Teoría General de la Administración comenzó por lo que denominaremos "énfasis en las tareas" (actividades ejecutadas por los obreros en una fábrica), según la administración científica de Taylor. Posteriormente, el énfasis fue en la estructura, con la teoría clásica de Fayol y con la teoría de la burocracia de Weber; luego apareció la teoría estructuralista. La reacción humanística surgió con el "énfasis en las personas", a través de la teoría de las relaciones humanas ampliada más tarde por la teoría del comportamiento y por la teoría del desarrollo organizacional. El "énfasis en el ambiente" se inició con la teoría de los sistemas, siendo perfeccionada por la teoría situacional que llevó al "énfasis en la tecnología". Cada una de las cinco variables enumeradas —tareas, estructura, personas, ambiente y tecnología— originó en su momento una teoría administrativa diferente y marcó un avance gradual en el desarrollo de la Teoría General de la Adminis-tración (TGA).

TABLA 1.1 Teorías administrativas más importantes y sus enfoques principales

ÉNFASIS TEORÍAS ADMINISTRATIVAS ENFOQUES PRINCIPALES

En las tareas Administración científica Racionalización del trabajo en el nivel operacional.

En la estructura Teoría clásica Teoría neoclásica Organización formal. Principios generales de la administración. Funciones del administrador.

Teoría de la burocracia Organización formal burocrática. Racionalidad organizacional.

Teoría estructuralista Enfoque múltiple: Organización formal e informal. Análisis intraorganizacional y análisis interorganizacional.

En las personas Teoría de las relaciones humanas Organización informal. Motivación, liderazgo, comunicaciones y dinámica de grupo.

Teoría del comportamiento organizacional

Estilos de administración. Teoría de las decisiones. Integración de los objetivos organizacionales e individuales.

Teoría del desarrollo organizacional Cambio organizacional planeado. Enfoque de sistema abierto.

En el ambiente Teoría estructuralista Teoría neoestructuralista

Análisis intraorganizacional y análisis ambiental. Enfoque de sistema abierto.

Teoría situacional Análisis ambiental (imperativo ambiental). Enfoque de sistema abierto.

En la tecnología Teoría situacional o contingencial Administración de la tecnología (imperativo tecnológico)

Cada teoría administrativa quiso privilegiar una de esas cinco variables omitiendo o relegando a un plano secundario las demás.

FIGURA 1.1 Principales teorías que influyeron en el pensamiento administrativo actual.

ESTADO ACTUAL DE LA TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN, (TGA)

Al esbozar los pasos graduales de la TGA, queremos demostrar el efecto acumulativo y paulatino de las diversas teorías con sus contribuciones y puntos de vista. Todas las teorías administrativas presentadas son válidas, aunque cada quien le dé valor sólo a una o algunas de las cinco variables básicas. En realidad, cada teoría administrativa surgió como una respuesta a los problemas empresariales más importantes de su época. En este sentido, todas tuvieron éxito al presentar soluciones específicas para tales problemas. En cierto modo, todas las teorías administrativas son aplicables a las situaciones actuales; por consiguiente, el administrador necesita conocerlas bien para tener a su disposición un abanico de alternativas interesantes para aplicar en cada situación. La organización empresarial como un todo puede explicarse mediante la teoría de la burocracia. Los supervisores son preparados según el enfoque de la teoría de las relaciones humanas, los gerentes se preocupan por la teoría del comportamiento organizacional, y los directivos del área de recursos humanos,

por la teoría del desarrollo organizacional. Las relaciones de este tipo de empresa con la comunidad se estudian con la lente de la teoría estructuralista, de la neoestructuralista y de la teoría situacional, y su interrelación con la tecnología es explicada por esta última teoría. El estado actual de la TGA es bastante complejo: se caracteriza por una variedad enorme de enfoques con respecto a su objeto de estudio e implica una amplia gama de variables que deben tomarse en consideración.

Hoy en día la TGA estudia la administración de las empresas y demás tipos de organizaciones desde el punto de vista de la interacción e interdependencia entre las cinco variables principales, cada una de las cuales es objeto específico de estudio por parte de una o más corrientes de la teoría administrativa. Las cinco variables básicas (tareas, estructura, personas, tecnología y ambiente) son los componentes esenciales en el estudio de la administración empresarial. El comportamiento de esos componentes es sistémico y complejo: cada cual influye en los demás componentes, y a su vez es influenciado por éstos. Las modificaciones que se llevan a cabo en uno de ellos provocan cambios en mayor o menor grado en los demás. Su comportamiento conjunto es diferente de la

AÑOS TEORÍAS

1903 Administración científica 1909 Teoría de la burocracia 1916 Teoría clásica 1932 Teoría de las relaciones humanas 1947 Teoría estructuralista 1951 Teoría de los sistemas 1953 Enfoque socio-técnico 1954 Teoría neoclásica 1957 Teoría del comportamiento 1962 Desarrollo organizacional 1972 Teoría situacional

suma de los comportamientos de cada componente considerado de manera aislada. Adecuar esas cinco variables es el principal desafío de la administración.

FIGURA 1.2 Las cinco variables básicas de la teoría general de la administración.

Debido a la creciente importancia de la administración y a los nuevos y complejos desafíos que ella enfrenta, algunos autores e investigadores se han concentrado en ciertos aspectos o variables aisladas del enorme contexto de variables que intervienen (cada una de las cuales tiene su propia naturaleza, impacto, duración, importancia, etc.) en la estructura y el comportamiento de las organizaciones. A medida que la administración enfrenta nuevos desafíos y situaciones, las doctrinas y las teorías administrativas necesitan adaptar sus enfoques o modificarlos por completo para que continúen siendo útiles y aplicables: este hecho explica, en parte, los avances graduales de la TGA en el siglo XX. El resultado de tal comportamiento de las teorías es la creciente complejidad que acabamos de analizar.

El lector notará que para la teoría clásica, pionera en la historia de la administración, el campo de estudio de la administración eran, en principio, los métodos y el proceso de trabajo de cada obrero. Después de algunas décadas, ese campo fue elevándose gradualmente en nivel y en amplitud organizacional hasta llegar, con la teoría situacional, al contexto ambiental, que

pertenece más a la esfera externa que interna de la organización. La teoría administrativa se ha venido ampliando con gran rapidez, lo cual dificulta la familiarización del estudiante de administración, así sea de modo superficial, con la muestra representativa de la literatura existente sobre esta área.

El objeto de estudio de la administración fue siempre la acción organizacional, que en principio se entendió como un conjunto de cargos y tareas, después como un conjunto de órganos y funciones; posteriormente se desdobló en una compleja gama de variables hasta llegar a la concepción de sistema. Las teorías administrativas más recientes estudian la organización como un sistema compuesto de subsistemas que interactúan entre sí y con el ambiente externo.

LA ADMINISTRACIÓN EN LA SOCIEDAD MODERNA

A pesar de que la administración es una disciplina relativamente nueva, su desarrollo fue muy rápido. La propia historia del pensamiento administrativo proporciona una perspectiva de las contribuciones y de los problemas y situaciones con que se enfrentó durante las últimas siete décadas.

La administración es un fenómeno universal en el mundo moderno. Cada organización y cada empresa requieren tomar decisiones, coordinar múltiples actividades, dirigir personas, evaluar el desempeño con base en objetivos previamente determinados, conseguir y asignar diferentes recursos, etc.

Toda organización o empresa necesita que los administradores realicen numerosas actividades administrativas orientadas hacia áreas o problemas específicos. El profesional, sea ingeniero, economista, contador, médico, etc., necesita conocer profundamente su especialidad, y cuando es promovido en su empresa a supervisor, jefe, gerente o director, a partir de ese momento debe ser administrador.

Entonces debe cumplir una serie de

responsabilidades que le exigirán conocimientos y adoptar posiciones completamente nuevas y diferentes que su especialidad en ningún momento le enseñó. De ahí, el carácter eminentemente universal de la administración: cada empresa necesita no sólo un administrador sino un equipo de administradores en los diferentes niveles, áreas y funciones para sacar adelante las diversas especialidades dentro de un conjunto integrado y armonioso de actividades orientadas a alcanzar los objetivos de la empresa.

Muchos profesionales de nivel superior regresan a las aulas universitarias a tomar cursos de administración cuando son promovidos del nivel operacional donde ejecutan sus especialidades al nivel intermedio. Dejan de ser sólo ingenieros. economistas, contadores, médicos, etc., y se convierten en administradores. Como el administrador no es el ejecutor sino el responsable del trabajo de otros, no puede darse el lujo de cometer errores o de recurrir a estrategias de ensayo y error, lo cual implicaría conducir a sus subordinados por el camino menos indicado. El administrador es un pro-fesional cuya formación es extremadamente amplia y variada: necesita conocer disciplinas heterogéneas como matemáticas, derecho, psicología, sociología, estadística, etc.; precisa tratar con personas que ejecutan tareas o que planean, organizan, controlan, asesoran, investigan, etc., que jerárquicamente están en posiciones subordinadas, iguales o superiores a la suya; requiere estar atento a los eventos pasados y presentes así como a las previsiones futuras, pues su horizonte debe ser muy amplio por cuanto es responsable de la dirección de otras personas que siguen sus órdenes y orientaciones; debe tratar con eventos internos (es decir, que ocurren dentro de la empresa): y externos (ubicados en el ambiente en que se realiza la tarea y en el entorno general de la empresa).

Se necesita ver más allá que los demás, pues debe estar identificado con los objetivos que la empresa pretende alcanzar a través de la acción conjunta de todos sus estamentos.

La administración se volvió tan importante como el mismo trabajo por ejecutar, a medida que éste fue especializándose y que la magnitud de las operaciones fue creciendo de modo alarmante. La administración no es un fin en sí misma, pero sí un medio de lograr que las cosas se realicen de la mejor manera posible, al menor costo y con la mayor eficiencia y eficacia. Estos conceptos se analizarán más adelante.

PERSPECTIVAS FUTURAS DE LA ADMINISTRACIÓN

En las próximas décadas la tarea administrativa será incierta y desafiante, pues verá afectada por un sinnúmero de variables, cambios y transformaciones llenos de antigüedad e incertidumbre. El administrador se enfrentará con problemas multifacéticos cada vez más complejos que los anteriores, y deberá dedicar su atención a eventos y grupos ubicados dentro y fuera de su organización, los cuales le suministrarán información contradictoria que complicará su diagnóstico perceptivo y su visión de los problemas a resolver o de las situaciones por enfrentar, como las exigencias de la sociedad, de los clientes, de los proveedores, de las agencias reguladoras, los desafíos de los competidor las expectativas de la alta dirección, de los subordinados, de los accionistas, etc.

Sin embargo, todas esas exigencias, desafíos y expectativas sufren profundos cambios que sobre pasan la capacidad del administrador para seguirlos de cerca y comprenderlos de manera adecuada. Con la inclusión de nuevas variables, a medida que el proceso se desarrollo esos cambios tienden a aumentar y crean una turbulencia que perturba y complica la tarea de planear, organizar, dirigir y controlar una empresa eficiente y eficazmente.

RESUMEN

■ La administración constituye una

actividad importante en una sociedad pluralista, que se basa en las actividades de cooperación que el hombre desarrolla en las organizaciones.

■ La tarea básica de la administración es alcanzar los mejores resultados, utilizan-do la capacidad de las personas. En cualquier tipo de organización humana se busca el logro de determinados objetivos con eficiencia y eficacia. La administración dirige el esfuerzo de los grupos organizados.

■ El contenido de la administración varía conforme a la teoría aplicada: para la administración científica, lo importante son los métodos y procesos de trabajo; para la teoría clásica de la administración, la administración implica previsión, organización, dirección, coordinación y control del trabajo reali-zado en la organización; para la teoría de las relaciones humanas, la adminis-tración debe buscar los mejores resultados estableciendo condiciones que permitan la integración de las personas en los grupos sociales y la satisfacción de las necesidades individuales.

■ El objeto de la administración es la misma actividad organizacional. En un principio, el objeto de la administración era simplemente la actividad fabril; des-pués se extendió a las empresas industriales y, más adelante, a todo tipo de organización humana hasta llegar a abarcar, paulatinamente, el intercambio entre las organizaciones y sus ambientes.

■ En la sociedad moderna, la administración se volvió vital e indispensable. En una sociedad de organizaciones, donde la complejidad y la interdependencia de éstas son un aspecto crucial, la administración es el

factor clave para el mejoramiento de la calidad de vida y para la solución de los múltiples problemas que hoy afligen a la humanidad.

METODOS DE CASOS

El método de casos es una técnica de simulación. Puesto que el estudioso de la administración no puede manipular experimentalmente una empresa como un estu-diante de medicina —que aprende cirugía en cadáveres— o el estudiante de ingeniería —que maneja reacciones químicas o físicas en el laboratorio—, el método de casos busca simular una realidad donde el alumno pueda aplicar sus conocimientos "en la práctica".

Como el administrador nunca trabaja solo sino en contacto con otros administradores encargados de otras áreas o tareas de la empresa, el método de casos es una técnica que puede aplicarse individualmente o en grupos. Cuando se aplica individualmente, es una técnica de resolución de problemas y de toma personal de decisiones; cuando se aplica en grupos, se convierte en una técnica social que requiere la comprensión total del problema y, más que eso, el conocimiento necesario y la argumentación suficiente para convencer a los compañeros de grupo de que sus puntos de vista deben ser aceptados.

Además, este método no sólo exige a la persona la habilidad de argumentar sino también la capacidad de aceptar las buenas ideas que expongan otros. Este método es un aprendizaje que será útil para el profesional pues le ayudará a desarrollar habilidades sociales que le proporcionarán un provechoso bagaje para convivir en el futuro con los problemas y los colegas de la empresa.

El método de casos se basa en el proceso decisorio y parte del principio según el cual siempre existe más de una solución adecuada para cualquier problema de administración de organizaciones. La solución que un administrador proponga podrá ser distinta de la de otro. Así mismo, un individuo podrá proponer variedad de soluciones para el mismo problema, dependiendo de los objetivos perseguidos, el ritmo a que se agoten los recursos disponibles, y la situación ambiental o los demás aspectos involucrados.

El método de casos, cuando se aplica en grupos, requiere que cada grupo escoja un coordinador que deberá ser el elemento capaz de poner a trabajar al grupo-en conjunto. El coordinador debe equilibrar la contribución de los miembros de su grupo, de modo que todos ayuden por igual con sus ideas y puntos de vista, e impedir que algún miembro tenga exclusividad o predomine sobre los demás; también deberá escoger a un secretario o secretaria para que anote las conclusiones del grupo. Terminado el trabajo, el coordinador deberá seleccionar un miembro del grupo, o varios, para presentar a la clase o a los otros grupos las conclusiones del suyo.

Se recomienda la utilización de recursos audiovisuales (acetatos, diapositivas, cuadros, etc.) para apoyar la presentación.

El método de casos presenta las siguientes etapas:

■ Lectura cuidadosa del caso. Generalmente, el caso relatado se toma de la vida real y puede contener hechos y opiniones distorsionadas de la realidad.

■ Recopilación de los hechos. Es conveniente poner por escrito los principales hechos para no confiar exclusivamente en la memoria. Si fuese conveniente considerar también las opiniones, rumores o sentimientos,

dispóngalos junto a los hechos objetivos, pero señálelos como elementos subjetivos. Al final, verifique si están reunidos todos los hechos principales del caso.

■ Evaluación de los hechos. Determine la importancia relativa de los hechos re-unidos y deseche los que no sean pertinentes para el caso. Es conveniente indicar cuáles son los hechos más importantes y los de menor relevancia mediante un sistema de señales o de indicadores.

■ Definición del problema. Por lo general, es la parte más difícil del método. Ase-gúrese de que comprendió el caso y de tener claros los elementos del problema y las consecuencias que de él podrían derivarse. Tenga cuidado, pues una defi-nición errada del problema puede conducirlo por caminos muy diferentes.

■ Establecimiento de alternativas de solución para el problema. No busque una solución rápida sino diversas soluciones fundamentadas en los hechos. Es conveniente plantear todas las alternativas de solución y las posibles consecuencias para el presente y el futuro de la empresa.

■ Selección de la alternativa de solución más adecuada. En otros términos, debe tomarse una decisión: escoger la mejor alternativa o la más adecuada teniendo en cuenta la situación presentada. Asegúrese de saber por qué escogió esta solución. Verifique si su decisión se apoya en sus prejuicios, sentimientos o su experiencia, o si se basa exclusivamente en los hechos presentados en el caso.

■ Preparación de un plan de acción. A la luz de los hechos, prepare un plan para aplicar la solución escogida. Considere la empresa como una totalidad y tenga en cuenta los otros departamentos, si el

caso los involucra. Procure ser didáctico al exponerlo ante los demás colegas de la clase.

Todas estas etapas deberán cumplirse en conjunto, si el caso se estudia en grupos. El coordinador deberá conducir los debates para que no haya pérdida de tiempo o discusiones inútiles en el grupo.

LOS ORIGENES DE LA ADMINISTRACIÓN

La historia nos demuestra que la mayor parte de las iniciativas militares, sociales, políticas, económicas y religiosas tuvieron una estructura orgánica piramidal. Sin embargo, aunque no siempre fue así, esa pirámide refleja una estructura jerárquica que concentra en el vértice las funciones de poder y de decisión.

La teoría de la estructura jerárquica no es nueva: Platón, Aristóteles, Hamurabi, etc., ya hablaban de ella. La Biblia nos cuenta los consejos de Jetró, suegro de Moisés y sacerdote de Madián, quien notando las dificultades de su yerno para atender al pueblo —que debía hacer fila todo un día para conocer las decisiones sobre cada caso— y juzgar sus querellas, le preguntó a Moisés':

— ¿Qué es esto que haces con el pueblo? ¿Por qué te sientas tú solo, y todo el pueblo aguarda de pie delante de ti, desde la mañana hasta el atardecer? A lo que respondió Moisés:

— Porque el pueblo viene a mí para consultar a Dios. Cuando tiene alguna querella viene a mí para que yo juzgue entre uno y otro, y le haga saber los mandamientos y las leyes de Dios. Jetró, entonces, lo amonestó:

— Lo que haces no está bien. Sin duda, desfallecerás, y también este pueblo que está contigo, pues el trabajo es muy pesado para ti; no podrás hacerlo solo. Escucha, pues, mis palabras. Yo te aconsejaré y Dios estará contigo.

Sé el representante del pueblo ante Dios. Lleva a

Dios sus causas, enséñales los mandamientos y las leyes, y muéstrales el camino por donde deben andar y lo que deben hacer. Busca entre el pueblo hombres capaces, que teman a Dios, hombres de verdad, que aborrezcan la avaricia. Ponlos sobre el pueblo por jefes de millar, de centena, de cincuentena y de decena para que juzguen a este pueblo permanentemente. Toda causa grave júzgala tú, mas toda causa pequeña ellos mismos la juzgarán. Será así más fácil para ti, y ellos llevarán la carga contigo; si esto hicieres y Dios así lo mandare, podrás soste-nerte. Así también, todo este pueblo volverá en paz a su lugar.

El texto bíblico cuenta que Moisés siguió los consejos de su suegro: escogió hombres capaces en todo Israel y les delegó autoridad para que fueran sus representantes (jefes de millar, de centena, de cincuenta y de decena), y desde ese momento pasaron a impartir justicia conforme al nivel de competencia delegada. Todas las causas simples las juzgaban ellos mismos, mientras que sólo las más graves eran llevadas a Moisés.

Ciertas referencias históricas acerca de las magníficas construcciones erigidas durante la Antigüedad en Egipto, Mesopotamia y Asiría, atestiguan la existencia de dirigentes capaces de planear y guiar las actividades de millares de trabajadores en monumentales obras que perduran todavía. Los papiros egipcios que datan, aproximadamente, del año 1 300 a. de C. indican la importancia de la organización y admi-

nistración de la burocracia pública en el antiguo Egipto. En China, las parábolas de Confucio

sugieren prácticas para la buena administración pública.

Consejo de la

organización

Jetro

El líder

Moisés

Gerente de staff

Salomón

Líder asistent

eAarón

Asignación del trabajo

José

Planeación de la protección

Josué

Relaciones tribales

Benjamín

Dirigente de millar

Dirigente de

centenaDirigente

de centena

Dirigente de millar

Dirigente de

centena

Dirigente de millar

Dirigente de cincuentena

Dirigente de cincuentena

Diri-gente de decena

Diri-gente de decena

Diri-gente de decena

Diri-gente de decena

Diri-gente de decena

Diri-gente de decena

Diri-gente de decena

Diri-gente de decena

Diri-gente de decena

Diri-gente de decena

CRONOLOGÍA DE LOS PRINCIPALES EVENTOS DE LOS ORÍGENES DE LA ADMINISTRACIÓN

AÑOS AUTORES EVENTOS4000 a.c.

2600 a.c.

2000 a.c.

1800 a.c

1491 a.c.

600 a.c.

500 a.c.

400 a.c.

175 a.c.

284

1436

1525

1767

1776

1799

Egipcios

Egipcios

Egipcios

Hamurabi (Babilonia)

Hebreos

Nabucodonosor (Babilonia)

Mencio (China)

Sócrates (Grecia)

Ciro (Persia)

Platón (Grecia)

Catón (Roma)

Diocleciano (Roma)

Arsenal de Venecia

Nicolás Maquiavelo (Italia)

Sir James Stuard (Inglaterra)

Adam Smith (Inglaterra)

Eli Witney (Estados Unidos)

Reconocimiento de la necesidad de planear, organizar y controlar

Descentralización en la organización

Reconocimiento de la necesidad de órdenes escritas. Uso de consultoría de staff.

Empleo de control escrito y testimonial:Establecimiento de salario mínimo; reconocimiento de que la responsabilidad no puede transferirse.

Conceptos de organización; principio escalar; principio de excepción.

Control de la producción e incentivos salariales.

Reconocimiento de la necesidad de sistema y estándares.

Enunciado de la universalidad de la administración.

Reconocimiento de la necesidad de las relaciones humanas, empleo del estudio de movimientos, distribución física y manejo de materiales.

Enunciación del principio de la especialización.

Uso de las descripciones de funciones.

Delegación de autoridad.

Contabilidad de costos; verificaciones y balances para control; numeración de inventarios; empleo de la técnica de línea de montaje; uso de la administración de personal; estandarización de partes, control de inventario y de costos.

Principio de consenso, reconocimiento de la necesidad de cohesión en la organización; enunciado de las cualidades de liderazgo; descripción de tácticas políticas.

Teoría de la fuente de autoridad; impacto de la automatización; diferenciación entre gerentes y trabajadores, basada en las ventajas de la especialización.

Principio de especialización de los trabajadores; concepto de control.

Método científico; empleo de la contabilidad de costos y del control de calidad, reconocimient6o de la amplitud administrativa.

A pesar de todo el progreso alcanzado por el conocimiento humano, la "ciencia de la administración" sólo surgió a principios del siglo XX, y fue un acontecimiento histórico de gran trascendencia. La TGA es un área nueva del conocimiento humano. Para que surgiese se necesitaron muchos siglos de preparación muchos antecedentes capaces de hacer viables las condiciones indispensables para su aparición.

CRONOLOGÍA DE LOS PRINCIPALES EVENTOS DE LOS ORÍGENES DE LA ADMINISTRACIÓN

AÑOS AUTORES EVENTOS1800

1810

1832

1856

1886

1900

James WattMathew boulton (Inglaterra)

Robert Owen (Inglaterra)

Charles Babbaje (Inglaterra)

Daniel C. McCallum(Estados Unidos)

Henri Metcalfe (EE UU)

Frederick Taylor (EE UU)

Procedimiento estandarizados de operación; especificaciones; métodos de trabajo; planeación; incentivo salarial; tiempos estándares; seguros mutuos a los empleados; utilización de la auditoria.

Aplicación de prácticas de personal; entrenamiento de los obreros; planes de vivienda para éstos.

Énfasis en el método científico y en la especialización; división del trabajo; estudio de tiempos y movimientos; contabilidad de costos; efecto del color en la eficiencia del obrero.

Empleo de organizaciones para mostrar la estructura organizacional; aplicación de la administración sistemática en los ferrocarriles.

Arte y ciencia de la administración.

Administración científica; necesidad de cooperación entre el trabajador y la gerencia; incremento salariales; principio de excepción aplicado a la planta de producción; estudio de métodos; estudio de tiempos; énfasis de la investigación, planeación y control.

INTRODUCCIÓN LA TEORÍA GENERAL DE LA

ADMINISTRACIÓN

A comienzos del siglo XX, dos ingenieros desarrollaron trabajos pioneros sobre administración. Uno, el estadounidense Frederick Winslow Taylor, desarrolló la llamada escuela de la administración científica, que se preocupa por aumentar la eficiencia de la empresa inicialmente, a través de la racionalización del trabajo del obrero. El otro, el europeo Henri Fayol, desarrolló la llamada teoría clásica, que se ocupa del aumento de la eficiencia de la

empresa mediante la organización y aplicación de principios científicos generales de la administración. Aunque los dos autores no se comunicaron entre sí y partieron de puntos de vista diferentes, e incluso opuestos, lo cierto es que sus ideas constituyen las bases del llamado enfoque clásico o tradicional de la administración, cuyos postulados vemos en la figura 3.1).

FIGURA 3.1 División del enfoque clásico.

Enfoque clásico de la

administraciónTeoría clásica

Administración científica

Énfasis en la estructura

Énfasis en las tareas

Taylor

Fayol

En general, el enfoque clásico de la administración puede dividirse en dos orien-taciones bastante diferentes y, hasta cierta medida, opuestas pero que se complementan.

Por una parte, la escuela de la administración científica desarrollada en los Estados Unidos a partir de los trabajos deTaylor. Esta escuela estaba constituida principalmente por ingenieros como Frederick Winslow Taylor (1856-1915), Henry Lawrence Gantt (1861 -1919), Frank Bunker Gilbreth (1868-1924), Harrington Emerson (1853-1931) y otros. Se suele incluir entre el los a Henry Ford (1863-1947), por haber aplicado los principios de esta escuela en sus negocios.

La preocupación básica se centraba en incrementar la productividad de la empresa mediante el aumento de la eficiencia en el nivel operacional, esto es, el nivel de los obreros. De allí el énfasis en el análisis y en la división del trabajo del obrero, puesto que las funciones del cargo y de quien lo desempeña constituyen la unidad fundamental de la organización.

En este sentido, la administración científica desarrolla un enfoque de abajo hacia arriba (del obrero hacia el supervisor y el gerente) y de las partes (obreros y sus cargos) hacia el todo (organización empresarial). La atención se centra en el método de trabajo, en los movimientos necesarios para la ejecución de una tarea, en el tiempo estándar determinado para su ejecución.

Esa orientación analítica y detallada permite la especialización del obrero y la reagrupación de los movimientos, operaciones, tareas, cargos, etc., que constituyen la llamada Organización Racional del Trabajo (ORT). Sobre todo, fue una corriente de ideas elaboradas por ingenieros que buscaban desarrollar una verdadera ingeniería industrial basada en una concepción eminentemente pragmática.

El énfasis en las tareas es la principal característica de la administración científica. Por otro lado, la corriente de los anatomistas y fisiologistas de la organización fué desarrollada en Francia con base en los trabajos pioneros de Fayol. Esta escuela estaba formada

principalmente por ejecutivos de las empresas de la época. Entre ellos, Henri Fayol (1841-1925), James D. MoOney, Lyndall F. Urwick, Luther Gulick y otros.

Esta corriente, cuya preocupación básica es aumentar la eficiencia de la empresa, a través de la forma y disposición de los órganos componentes de la organización (departamentos) y de sus interrelaciones estructurales, se denomina teoría clásica. De allí, el énfasis en la anatomía (estructura) y en la fisiología (funcionamiento) de la organización.

La corriente anatómica y fisiologista desarrolla un enfoque inverso al de la administración científica:

de arriba hacia abajo (de la dirección hacia la ejecución) y del todo (organización) hacia sus partes componentes (departamentos). La atención se fija en la estructura organizacional, en los elementos de la administración, en los principios generales de ésta y en la departamentalización. Esa orientación hacia la síntesis y la visión global permitía una mejor manera de subdividir la empresa, centralizando la dirección en un jefe principal. Fue una corriente eminentemente teórica y "orientada hacia la administración". Su principal característica es el énfasis en la estructura.

TEORÍA CLÁSICA DE LA ADMINISTRACIÓN

OBJETIVOS

■ Mostrar los fundamentos de la denominada teoría clásica de la administración.

■ Identificar el énfasis exagerado en la estructura de la organización como base para lograr la eficiencia.

■ Definir los elementos y los principios de la administración, como bases del proceso administrativo.

■ Identificar las limitaciones y las restricciones de la teoría clásica dentro de una apreciación crítica.

Mientras en los Estados Unidos, Taylor y otros ingenieros estadounidenses desarrollaban la denominada administración científica, en 1916 surgió en Francia la llamada teoría clásica de la administración, que se difundió con rapidez por Europa. Si la administración científica se caracterizaba por hacer énfasis en la tarea que realiza el obrero, la teoría clásica se distinguía por el énfasis en la estructura que debe tener una organización para lograr la eficiencia. Ambas teorías perseguían el mismo objetivo: la búsqueda de la eficiencia de las organizaciones. Según la administración científica, esa eficiencia se lograba a través de la racionalización del

trabajo del obrero y de la sumatoria de la eficiencia individual.

En la teoría clásica se parte del todo organizacional y de su estructura para garantizar la eficiencia en todas las partes involucradas, sean ellas órganos (secciones, departamentos, etc.), o personas (ocupantes de cargos y ejecutores de tareas). El microenfoque individual de cada obrero con relación a la tarea se amplía enormemente en la organización como un todo respecto de su estructura organizacional. La preocupación por entender la estructura de la organización como un todo constituye una ampliación sustancial del objeto de estudio de la TGA. Fayol, ingeniero francés fundador de la teoría clásica de la administración, parte de un enfoque sintético, global y universal de la empresa, lo cual inicia la concepción anatómica y estructural de la organización, que desplazó con rapidez la visión analítica y concreta de Taylor.

FIGURA 4.1 Principales representantes de la teoría clásica.

LA OBRA DE FAYOL

Henri Fayol (1841-1925), fundador de la teoría clásica, nació en Constantinopla y falleció en París. Vivió las consecuencias de la Revolución Industrial y, más tarde, la Primera Guerra Mundial. Se graduó en ingeniería de minas a los 19 años e ingresó a una empresa metalúrgica y carbonífera, donde desarrolló toda su carrera. A los 25 años fue nombrado gerente de las minas, y a los 47 ocupó la gerencia general de la Compagnie Commantry Fourchambault et Decazeville, que entonces afrontaba una situación difícil. Su administración fue muy exitosa. En 1918 entregó la empresa a su sucesor, en situación de notable estabilidad.

Fayol expuso su teoría de la administración en su famoso libro Administration Industrielle et Genérale, publicado en París en 1916, traducido en 1926 a los idiomas inglés y alemán por iniciativa del International Management Instituto de Ginebra, y al portugués, en 1950', por la Editora Atlas de Sao Paulo. Los trabajos de Fayol, antes de su traducción al inglés, fueron bastante divulgados por Urwick y Gulick2, dos autores clásicos.

Fayol siempre dijo que su éxito se debía no sólo a sus cualidades personales sino también a los métodos que empleaba. Del mismo modo que Taylor, Fayol empleó los últimos años de su vida en la tarea de demostrar que con una visión científica y con métodos adecuados de gerencia,

los resultados satisfactorios serían la consecuencia natural. Así como en los Estados Unidos se fundó la Taylor Society para la divulgación y desarrollo de la obra de Taylor, en Francia la enseñanza y desarrollo de la obra de Fayol motivó la fundación del Centro de Estudios Administrativos.

1. SEIS FUNCIONES BÁSICAS DE LA EMPRESA

Fayol parte de la concepción de que toda empresa puede ser dividida en seis grupos de funciones, a saber:

1. Funciones técnicas, relacionadas con la producción de bienes o servicios de la empresa.

2. Funciones comerciales, relacionadas con la compra, la venta o el intercambio.

3. Funciones financieras, relacionadas con la búsqueda y gerencia de capitales.

4. Funciones de seguridad, relacionadas con la protección y preservación de los bienes y las personas.

5. Funciones contables, relacionadas con los inventarios, los registros, los balances, los costos y las estadísticas.

6. Funciones administrativas, relacionadas con la integración de las otras cinco fun-

Teoría clásica de la administración

Stuart Chase

LuterGuilck

Henry Farol1841-1925

Lyndall Urwick1891

James D Money

H.S. Dennison

ciones por parte de la dirección. Las funciones administrativas coordinan y sincronizan las demás funciones de la empresa, y están siempre por encima de ellas.

Fayol argumenta que "ninguna de las primeras cinco funciones mencionadas tienen la tarea de formular el programa de acción general de la empresa, constituir su cuerpo social, coordinar los esfuerzos ni armonizar sus acciones. Las funciones técnica, comercial, financiera, de seguridad y de contabilidad no gozan de dichas atribuciones, pues éstas constituyen otra función, designada habitualmente con el nombre de

administración.

FIGURA 4.2 Las seis funciones básicas de la empresa.

Este punto de vista de Fayol con respecto a las funciones básicas de la empresa ya está superado. En la actualidad las funciones básicas de la empresa se denominan áreas de administración: las funciones administrativas reciben el nombre de administración general; las funciones técnicas se denominan área de producción, manufactura u operaciones; las funciones comerciales se llaman área de ventas o de marketing; las funciones financieras se llaman área financiera, que incluyen las antiguas funciones contables. Las funciones de seguridad pasaron a conformar un nivel inferior. Además, surgió el área de recursos humanos.

2. CONCEPTO DE

ADMINISTRACIÓN

Para aclarar lo que son las funciones administrativas, Fayol define el acto de administrar como planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar. Las funciones administrativas abarcan los elementos de la administración, es decir, las funciones del administrador:

■ Planear: visualizar el futuro y trazar el programa de acción.

■ Organizar: construir las estructuras material y social de la empresa.

■ Dirigir: guiar y orientar al personal.

■ Coordinar: enlazar, unir y armonizar todos los actos y esfuerzos colectivos.

■ Controlar: verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas y las órdenes dadas.

Estos elementos de la administración, que constituyen el llamado proceso administrativo, se hallan presentes en cualquier actividad del administrador y en cualquier nivel o área de actividad de la empresa. En otras palabras, tanto el director o el gerente como el jefe, el supervisor, el capataz o el encargado —cada quien en su nivel— desempeñan actividades de planeación, organización, dirección, coordinación y control, puesto que son actividades administrativas fundamentales.

Según Fayol, las funciones administrativas difieren claramente de las otras cinco funciones básicas. Es necesario no confundirlas con dirección. Dirigir es conducir la empresa, teniendo en cuenta los fines previstos y buscando obtener las mayores ventajas posibles de todos los recursos de que ella diseñe; en resumen, es asegurar la marcha de las seis funciones básicas.

Funciones administra-

tiva

Funciones

finan-cieras

Funciones técni-

cas

Funciones

comer-ciales

Funciones de

seguir-dad

Funciones

conta-bles

Funciones administrativa

Funciones contables

Funciones financieras

Funciones de seguridad

Funciones comerciales

Funciones técnica

Planear

Organizar

Dirigir

Coordinar

Controlar

Figura 4.3 Las funciones de la empresa

Aunque la administración es sólo una de las seis funciones cuya dinámica está asegurada por la dirección, ocupa un lugar tan importante en las funciones de los altos ejecutivos que, a veces, parece que las funciones administrativas están concentradas exclusivamente en la alta dirección, lo cual es falso.

Las funciones universales de la administración son:

■ Planeación: implica evaluar el futuro y tomar previsiones en función de él. Unidad, continuidad, flexibilidad y valoración son los aspectos principales de un buen plan de acción.

■ Organización: proporciona todos los elementos necesarios para el funcionamiento de la empresa; puede dividirse en material y social.

■ Dirección: pone en marcha la organización. Su objetivo es alcanzar el máximo rendimiento de los empleados, de acuerdo con los aspectos generales.

■ Coordinación: armoniza todas las actividades de una empresa para facilitar el trabajo y los resultados. Sincroniza recursos y actividades en proporciones adecuadas y ajusta los medios a los fines.

■ Control: verifica si todas las etapas marchan de conformidad con el plan trazado, las instrucciones dadas y los

principios establecidos. Su objetivo es identificar las debilidades y los errores para rectificarlos y evitar que se repitan.

3. PROPORCIONALIDAD DE LAS FUNCIONES ADMINISTRATIVAS

Según Fayol, existe una proporcionalidad de las funciones administrativas; es decir, se reparten por todos los niveles de la jerarquía de la empresa y no son privativas de la alta dirección. En otros términos, las funciones administrativas no se concentran en la cima de la empresa ni son privilegio de los directores, sino que se distribuyen de manera proporcional entre los niveles jerárquicos. A medida que se desciende en la escala jerárquica, aumenta la proporción de las otras funciones de la empresa, y a medida que se asciende, aumentan la extensión y el volumen de las funciones administrativas.

Fayol afirma que, en cualquier tipo de empresa, la capacidad básica de las personas situadas en los niveles inferiores es la capacidad profesional característica del área o de la empresa, en tanto que la capacidad esencial de los altos directivos es la capacidad administrativa. Sus conclusiones son las siguientes:

■ La capacidad principal de un obrero es la capacidad técnica.

■ A medida que se asciende en la escala jerárquica, la importancia relativa de la capacidad administrativa aumenta, en tanto que disminuye la de la capacidad técnica.

■ La capacidad principal del director es la capacidad administrativa. Cuanto más elevado sea el nivel jerárquico del director, más necesita dicha capacidad.

■ Las capacidades comercial, financiera, de seguridad y contabilidad tienen la máxima importancia para los niveles inferiores. A medida que se asciende, su

importancia relativa disminuye y tiende a nivelarse en cada categoría de agentes.

FIGURA 4.4 La proporcionalidad de la función administrativa en los diferentes niveles jerárquicos de la empresa.

4. DIFERENCIA ENTRE ADMINISTRACIÓN Y ORGANIZACIÓN

Aunque Fayol reconoce el empleo de la palabra administración como sinónimo de organización, hace una profunda distinción entre estos vocablos. Según él, administración es un todo del cual la organización es una de las partes. Su concepto amplio y comprensivo de administración como conjunto de procesos estrechamente relacionados y unificados incluye aspectos que la organización por sí sola no abarcaría, como planeación, dirección y control. La organización es estática y limitada puesto que se refiere sólo al establecimiento de la estructura y de la forma.

A partir de esta diferenciación, la palabra organización se utilizará con dos significados:

1. Organización como entidad social, en la cual las personas interactúan entre sí para alcanzar objetivos específicos. En esta acepción, la palabra organización designa cualquier iniciativa humana intencional emprendida para alcanzar determinados objetivos. Las empresas constituyen un ejemplo de organización social.

2. Organización como función administrativa y parte del proceso administrativo (como planeación,

Más alto

Más bajo

NIVELES JERARQUICOS

dirección, coordinación y control). En este sentido, organización significa el acto de organizar, estructurar e integrar los recursos y los órganos responsables de la administración, establecer las relaciones entre ellos y fijar sus atribuciones respectivas.

5. PRINCIPIOS GENERALES DE LA ADMINISTRACIÓN, SEGÚN FAYOL

La ciencia de la administración, como toda ciencia, se debe basar en leyes o principios. Fayol intentó definir los principios generales de administración, sistematizándolos muy bien, aunque sin mucha originalidad, por cuanto los tomó de diversos autores de su época. Fayol adopta el término principio para apartarse así de cualquier idea de rigidez, ya que nada hay de rígido o absoluto en materia administrativa. En administración, todo es cuestión de medida, ponderación y sentido común.

En consecuencia, tales principios son maleables y se adaptan a cualquier circunstancia, tiempo o lugar.

Según Fayol, los principios generales de la administración son:

■ División del trabajo: especialización de las tareas y de las personas para aumentar la eficiencia.

■ Autoridady responsabilidad: autoridad es el derecho de dar órdenes y el poder de esperar obediencia; la responsabilidad es una consecuencia natural de la autoridad, e implica el deber de rendir cuentas. Ambas deben estar equilibradas entre sí.

■ Disciplina: depende de la obediencia, la dedicación, la energía, el comportamiento y el respeto de las normas establecidas.

■ Unidad de mando: cada empleado debe recibir órdenes de un solo superior. Es el principio de la autoridad única.

■ Unidad de dirección: establecimiento de un jefe y un plan para cada grupo de actividades que tengan el mismo objetivo.

■ Subordinación de los intereses individuales a los intereses generales: los intereses generales deben estar por encima de los intereses particulares.

■ Remuneración del personal: debe haber una satisfacción justa y garantizada para los empleados y para la organización, en términos de retribución.

■ Centralización: concentración de la autoridad en la cúpula de la jerarquía de la organización.

■ Jerarquía o cadena escalar: línea de autoridad que va del escalón más alto al más bajo. Es el principio de mando.

■ Orden: debe existir un lugar para cada cosa y cada cosa debe estar en su lugar. Es el orden material y humano.

■ Equidad: amabilidad y justicia para conseguir la lealtad del personal.

■ Estabilidad del personal: la rotación tiene un impacto negativo en la eficiencia de la organización. Cuanto más tiempo permanezca una persona en un cargo, tanto mejor.

■ Iniciativa: capacidad de visualizar un plan y asegurar personalmente su éxito.

■ Espíritu de equipo: la armonía y la unión entre las personas constituyen grandes fortalezas para la organización.

La teoría clásica se caracterizó por su enfoque normativo y prescriptivo: determinar cuáles elementos de la administración (funciones del

administrador) y cuáles principios generales debe seguir el administrador en su actividad. Este enfoque se convirtió, por tanto, en la principal razón de ser de la teoría clásica.

TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN

1. La administración como ciencia

Los autores de la teoría clásica afirman unánimemente que la organización y la adminis-tración deben estudiarse y tratarse de modo científico, y que el empirismo y la improvisación deben remplazarse por técnicas científicas. Así se pretendía desarrollar una ciencia de la administración.

Fayol ya afirmaba la posibilidad, e incluso la necesidad, de brindar una enseñanza organizada y metódica de la administración, de carácter general, para formar mejores ad-ministradores a partir de sus aptitudes y cualidades personales. En su época, esa idea era novedosa. Fayol afirmaba que era absolutamente posible y necesaria la enseñanza de la administración en escuelas y universidades, puesto que era una ciencia como las demás.

2. Teoría de la organización

La teoría clásica concibe la organización como una estructura, lo cual refleja las influencias de las concepciones antiguas de organización (como la organización militar y la organización eclesiástica), tradicionales, rígidas y jerarquizadas. En este aspecto, la teoría clásica no se desligó totalmente del pasado7. Aunque haya contribuido enormemente a sacar la organización industrial del caos que enfrentaba desde el comienzo del siglo XX, como consecuencia de la Revolución Industrial, la teoría clásica avanzó poco en cuanto a teoría de la organización. Para Fayol, una organización incluye solamente la instauración de la estructura y la forma, siendo, por tanto, estática y limitada.

Mooney, considerado el innovador de la teoría de la organización, al realizar un análisis histórico de las estructuras organizacionales, trató de identificar en las estructuras militar y eclesiástica los orígenes de la moderna estructura industrial.

Según este autor, "la organización es la característica de toda asociación humana cuando se busca un objetivo común. La técnica de organización puede ser descrita como la manera de correlacionar actividades o funciones específicas en un todo coordinado. De allí la im-portancia que asume la coordinación. Para Mooney, como para Fayol y Urwick (para éste, principalmente), la organización militar es el modelo del comportamiento administrativo. De este modo, la preocupación por la estructura y la forma de la organización marca la esencia de la teoría clásica,

La teoría clásica concibe la organización en términos de estructura, forma y disposición de las partes que la constituyen, además de la interrelación entre esas partes.

La estructura organizacional se caracteriza por tener una jerarquía, es decir, una línea de autoridad que articula las posiciones de la organización y especifica quién está subordinado a quién. La jerarquía (también denominada cadena escalar) se fundamenta en el principio de unidad de mando, que significa que cada empleado debe reportar sólo a un superior.

Para la teoría clásica, los aspectos organizacionales se analizan desde arriba hacia abajo (de la dirección a la ejecución) y del todo a las partes (de la síntesis al análisis), exactamente al contrario del enfoque de la administración científica.

3. División del trabajo y especialización

La organización debe caracterizarse por una división del trabajo bien definida. Según Gulick, "la división del trabajo es la base de la organización; de hecho, es la razón de ser de la organización"10. La división del trabajo conduce a la especialización y la diferenciación de las

tareas, es decir, a la heterogeneidad. La idea básica de este supuesto era que las organizaciones con elevada división del trabajo serían más eficientes que las que presentaban poca división.

Mientras la administración científica se preocupaba por la división del trabajo en el nivel del obrero, fragmentando las tareas de éste, la teoría clásica se preocupaba por la división en los órganos que componen la organización, esto es, en los departamentos, las divisiones, las secciones, las unidades, etc. Sin embargo, para la teoría clásica, la división del trabajo puede darse en dos direcciones, a saber:

Vericalmente, según los niveles de autoridad y responsabilidad (como en la escala jerárquica de Fayol o en el principio.escalar de Mooney), definiendo los diferentes niveles de la organización con sus diversos grados de autoridad. Esta última aumenta a medida que se asciende en la jerarquía de la organización. La idea básica era que las organizaciones con línea de autoridad rígidamente especificada serían más eficientes que las que tuvieran líneas de autoridad especificadas con menor rigidez. La jerarquía define el grado de responsabilidad, no de acuerdo con las diferentes funciones, sino de acuerdo con los diferentes grados de autoridad.

FIGURA 4.5 Cadena de mando y cadena escalar de Fayol.

Presidente

Gerente

Jefe

Supervisor

DirectorB

G

H

D E

C

A

I

F

En toda organización debe existir una escala jerárquica de autoridad (principio escalar o cadena escalar). De allí surge la denominación línea de autoridad para dar a entender la autoridad de mando y jerárquica de un superior sobre un subordinado.

Homontalmente, según las actividades desarrolladas en la organización (como en la especialización de Fayol o en el principio de homogeneidad de Gulick). El departamento o la sección de un mismo nivel jerárquico son responsables de una actividad específica y propia. Es la llamada departamentalización.

Urwick define mejor esas dos formas de división del trabajo al afirmar que en una organización, el agrupamiento de actividades se procesa siempre en dos sentidos contrarios: en el uno, las líneas divisorias son verticales e indican los tipos o variedades de actividades; en el otro, las líneas delimitadoras son horizontales e indican niveles de autoridad. Es imposible definir con precisión cualquier actividad en cualquier organización sin encuadrarla en esos dos sentidos, de la misma manera que es imposible fijar un punto en un mapa o en un plano sin tener en cuenta sus coordenadas".

Al hablar sobre división del trabajo en sentido horizontal, Gulick afirma que los órganos que componen la estructura de la empresa deben dividirse mediante un esquema que asegure la homogeneidad y el equilibrio: la departamentalización, que se refiere a la especialización y al desdoblamiento horizontal de la organización. La homogeneidad se logra cuando se reúnen en una misma unidad todos los que estén ejecutando el mismo trabajo en el mismo proceso, para la misma clientela y en el mismo lugar. "Cuando cualquiera de esos cuatro factores —función, proceso, clientela, localización— varía, se hace necesaria una selección para determinar a cuál de ellos se debe dar prelación en la delimitación de lo que es y de lo que no es homogéneo y, en consecuencia, combinable”. La homogeneidad se alcanza a través de la departamentalización de la función ejercida, del proceso, de la clientela o de la localización geográfica. De acuerdo con

este principio de homogeneidad, Gulick creía posible departamentalizar cualquier tipo de organización. |»La idea básica era que cuanto mejor departamental izada estuviera una organización, más eficiente sería.

4. Coordinación

SFayol incluye la coordinación como uno de los elementos de la administración, mientras que otros autores clásicos la incluyen entre los principios de la administración. Fayol ^considera que la coordinación es la reunión, unificación y armonización de toda actividad ''y esfuerzo; por su parte, Gulick afirma que si la subdivisión del trabajo es indispensable, 'la coordinación es obligatoria. Para Mooney, "la coordinación es la distribución adecuada del esfuerzo de grupo para lograr unidad de acción en la consecución de un fin común"13. La coordinación, que debe basarse en una comunión real de intereses, indica que hay un punto de mira u objetivo por alcanzar, que debe guiar los actos de todos.

Básicamente, se suponía que cuanto mayor fueran la organización y la división del trabajo, tanto mayor sería la necesidad de coordinación para asegurar la eficiencia de la 'organización en conjunto.

5. Concepto de línea y de staff

Fayol se interesó por la llamada organización lineal, uno de los tipos más sencillos de organización, la cual se'basa en los principios de:

■ Unidad de mando o supervisión única: cada individuo tiene un jefe único y exclusivo.

■ Unidad de dirección: todos los planes ceben integrarse a planes mayores que conduzcan a lograr los objetivos de la organización.

■ Centralización de la autoridad: la autoridad máxima de una organización debe estar concentrada en la cúpula.

■ Jerarquía o cadena escalar: la

autoridad debe estar jerarquizada, esto es, dispuesta en niveles jerárquicos, de manera que un nivel inferior debe estar siempre subordinado al nivel inmediatamente superior (autoridad de mando).

La organización lineal, como veremos en capítulos posteriores, presenta una forma claramente piramidal. En ella se da la supervisión lineal (o autoridad lineal) basada en la unidad de mando, que es lo opuesto a la supervisión funcional propuesta por Taylor en la administración científica. Fayol y sus seguidores no aceptan la supervisión funcional porque creen que constituye una negación de la unidad de mando, principio vital para la perfecta coordinación de las actividades organizacionales. En la organización lineal, los órganos de línea —es decir, los órganos que la conforman— siguen con rigidez el principio escalar (autoridad de mando). Sin embargo, para que los órganos de línea puedan dedicarse exclusivamente a sus actividades especializadas, es necesario contar con otros órganos encargados de la prestación de servicios especializados, ajenos a las actividades de los primeros. Esos órganos prestadores de servicios —denominados órganos de staff o de asesoría— proporcionan servicios, consejos, recomendaciones, asesoría y consultoría a los órganos de línea cuando éstos no están en condiciones de proporcionárselos por sí mismos. Tales servicios y asesoría no pueden ser impuestos a los órganos de línea, sólo pueden ofrecerse. En consecuencia, los órganos áestaffno se rigen por el principio escalar ni poseen autoridad de mando en relación con los órganos de línea; su autoridad — llamada autoridad de staff— es sólo autoridad de especialista y no autoridad de mando.

Por otra parte, los autores clásicos distinguen dos clases de autoridad: la de línea y la de staff. La primera es el poder formal que tienen los gerentes para dirigir y controlar a los subordinados inmediatos; la segunda es la autoridad dada a los especialistas destaffw sus áreas de actuación y prestación de servicios. Ésta es menos amplia e implica el derecho de

asesorar, recomendar y orientar; es una relación de comunicación. Los especialistas de staff asesoran a los gerentes en el área de su especialidad.

ELEMENTOS DE LA ADMINISTRACIÓN

Al determinar qué es la administración, Fayol definió de manera implícita los elementos que la componen: planeación, organización, dirección, coordinación y control. Estos cinco elementos constituyen las denominadas funciones del administrador. No obstante, los seguidores de Fayol no aceptaron la definición que propuso el viejo maestro acerca de los elementos de la administración. Cada autor clásico define de modo un poco diferente estos elementos, aunque sin apartarse mucho de la concepción fayoliana.

1. Elementos de la administración, según Urwick

Los elementos de la administración según Urwick (funciones del administrador), son exactamente los propuestos por Fayol, aunque Urwick los desdobla en siete elementos: investigación, previsión, planeación, organización, coordinación, dirección y control.

En el fondo, Urwick desdobló el primer elemento de Fayol, la planeación, en tres fases distintas (investigación, previsión y planeación), para darle una mayor claridad.

Según Urwick, los elementos de la administración constituyen la base de una buena organización, puesto que una empresa no puede desarrollarse en torno a personas, sino a su organización.

2. Elementos de la administración, según Gulick

Luther Gulick, considerado el autor más erudito

de la teoría clásica, propone siete elementos de la administración como las principales funciones del administrador:

■ Planeación (planning): actividad de trazar las líneas generales de lo que debe hacerse y fijar los métodos de hacerlo, con el fin de alcanzar los objetivos de la empresa.

■ Organización (organizmg): establecimiento de la estructura formal de autoridad, que integre, defina y coordine las subdivisiones de trabajo, en pos del objetivo buscado.

■ Asesoría (staffing): función de preparar y entrenar al personal, y mantener condiciones adecuadas de trabajo.

■ Dirección (directing): actividad continua de tomar decisiones y traducirlas en órdenes e instrucciones específicas y generales; así mismo, asumir el liderazgo de la empresa.

■ Coordinación: (coordinating) deber de establecer relaciones entre las diferentes partes del trabajo.

■ Información (reporting): actividad de mantener informados de lo que pasa a aquellos ante quienes el jefe es responsable; esta actividad presupone la existencia de registros, documentación, investigación e inspecciones.

■ Presupuestación (budgefing): función que incluye lo relacionado con la elaboración, ejecución y fiscalización presupuéstales, o sea el plan fiscal, la contabilidad y el control.

En inglés, las palabras planning, organizing, staffing, directing, coordinating, reporting y budgeting forman el acróstico POSDCORB, que Gulick utilizaba para memo-rizar mejor los elementos de la administración.

Entre los elementos de la administración (POSDCORB), Gulick enumera la planeación, la organización, la dirección y la coordinación mencionadas por Fayol. Sin embargo, los elementos de asesoría {staffing}, información (reporfing) y presupuestación (budgeting) son aparentemente nuevos.

La propuesta fayoliana fue modificada por Urwick (investigación, previsión, planeación, organización, coordinación, dirección y control) y por Gulick (POSDCORB). Otros autores neoclásicos, como se estudiará en el capítulo dedicado a la teoría neoclásica, retomaron el tema y formularon nuevas propuestas aceptadas en la actualidad. Hoy en día los elementos de la administración, tomados en conjunto, conforman el denominado proceso administrativo.

FIGURA 4.6 Los procesos de administración interactúan horizontal y verticalmente. Adaptado de Catheryn SeckIer-Hudson, Organization and Management: Theory and Practico, Washington, The American University Press, ) 955, p. 61.

PRINCIPIOS DE

Dirección

Departamento

División

Sector

Sección

Niveles de administració

n

Planeación

Organización

Asesoría

Dirección

Coordinación

Procesos involucrados

Información

Presupuestación

ADMINISTRACIÓNPara los autores clásicos no era suficiente enumerar los elementos de la administración que servirían de base a las funciones del administrador, sino que era preciso ir más allá y establecer las condiciones y normas dentro de las cuales debían aplicarse y desarrollarse las funciones del administrador, ya que éste debe obedecer ciertas normas o reglas de comportamiento, es decir, principios generales que le permitan desempeñar las funciones de planeación, organización, dirección, coordinación y control. De ahí se derivan los principios generales de la administración o simplemente principios de la administración, desarrollados por casi todos los autores clásicos como normas o leyes que permiten resolver los problemas organizacionales. Sin embargo, la cantidad de estos principios no es igual en todos los autores clásicos. Fayol llegó a recoger cerca de catorce principios; los demás autores proponen una cantidad menor, por fortuna, como se observará a continuación.

Principios de administración, según Urwick

Urwick, quien procuró divulgar los puntos de vista de los autores clásicos de su época, propuso cuatro principios de administración:

1. Principio de especialización: cada persona debe realizar una sola función, lo cual determina una división especializada del trabajo. Este principio origina la organización lineal, la de staffy la funcional. La coordinación de las especializaciones, según Urwick, debe ser efectuada por los especialistas de staff.

2. Principio de la autoridad: debe existir una línea de autoridad claramente definida, conocida y reconocida por todos, desde la cima de la organización hasta cada individuo de la base.

3. Principio de amplitud administrativa: este principio (span o f control) determina que

cada superior sólo debe tener cierto número de subordinados. El superior supervisa a las personas y, principalmente, las relaciones entre esas personas. La cantidad óptima de subordinados varía enormemente, dependiendo del nivel y la naturaleza de los cargos, la complejidad y la variabilidad del trabajo y la preparación de los subordinados.

4. Principio de definición: los deberes, la autoridad y la responsabilidad de cada cargo y sus relaciones con los otros deben ser definidos por escrito y comunicados a todos.

EVALUACIÓN CRÍTICA DE LA TEORÍA CLÁSICA

Las críticas a la teoría clásica son numerosas, contundentes y generalizadas. Todas las teorías posteriores de la administración se preocuparon por señalar fallas, distorsiones y omisiones al enfoque que sirvió como modelo para las organizaciones durante algunas décadas. A continuación se exponen las principales críticas a la teoría clásica.

1. Enfoque simplificado de la organización formal

Los autores clásicos conciben la organización sólo en términos lógicos, formales, rígidos y abstractos, sin dar la debida importancia a los aspectos psicológico y social; se circunscriben a la organización formal y recurren a esquemas lógicos y preestablecidos, los cuales deben servir de guía a las organizaciones y ser la base de éstas. En este sentido, son prescriptivos y normativos19, pues definen cómo debe conducirse el administrador en todas las situaciones del proceso administrativo y cuáles son los principios generales que debe seguir para obtener la máxima eficiencia. La preocupación por las reglas de juego es

fundamental.

Los autores clásicos partían del supuesto de que la simple adopción de los principios generales de la administración, como la división del trabajo, la especialización, la unidad de mando y la amplitud de control, permite una organización formal de la empresa, capaz de proporcionar la máxima eficiencia posible. Este enfoque de la organización formal es demasiado simplificado. De ahí, la crítica contundente hecha a esta visión simplista y reduccionista de la actividad organizacional.

FIGURA 4.7 Enfoque prescriptivo y normativo de la teoría clásica.

Sin embargo, la preocupación por la estructura de la organización constituye una ampliación significativa del objeto de estudio de la TGA. El microenfoque individual de cada obrero, con respecto a la tarea, se amplía significativamente a la empresa, tomada en conjunto, con referencia a su estructura organizacional.

2. Ausencia de trabajos experimentales

La teoría clásica pretendió elaborar una ciencia de la administración para estudiar y abordar la organización y la administración de modo

científico, y sustituir el empirismo y la improvisación por técnicas científicas. Sin embargo, Fayol —al igual que Taylor— funda-menta sus conceptos en la observación y en el sentido común. Su método es empírico y concreto, basado en la experiencia directa y el pragmatismo.

En otros términos, los autores clásicos se caracterizan por la ausencia de un método rigurosamente científico. March y Simón-'" consideran que la falla más grave de ese enfo-que es el hecho de que sus autores no confrontaran la teoría con elementos de prueba:

las afirmaciones de los autores clásicos se diluyen cuando se someten a experimentación.

En la actualidad se critica el hecho de denominar principios a muchas de sus proposiciones, procedimiento muy presuntuoso de los autores de la época, quienes acostumbraban caracterizar como tales sus ideas más importantes, lo que provocó muchas críticas, pues el principio utilizado como sinónimo de ley debe, como ésta, presentar un alto grado de regularidad y consistencia y permitir una razonable previsión en su aplicación, como sucede en otras ciencias.

Wahriich destaca que Fayol, "con sus principios de administración, complementados con el estudio de los elementos de la administración, estableció las bases para la concepción teórica del tema. Muchos de sus principios resisten mejor la crítica que otros sugeridos con posterioridad por otros autores clásicos; tanto es así que varios de sus principios son hoy verdades evidentes".

La misma autora'complementa: "sin embargo, sus principios de administración carecen de presentación metódica: muchas veces se presentan muy enfáticos e incluso dogmáticos en sus esfuerzos por probar lo acertado de sus opiniones".

En resumen, falta comprobación científica en las afirmaciones de los autores clásicos.

Princi-pios generales de la administración

Unidad de

mando

Especi-alización

Ampli-tud de control

Divisi-ón del trabajo

Organi-zación formal

Máxima oficien-

cia

3. Ultra-racionalismo en la concepción de la administración

Los autores clásicos se preocupan demasiado por la presentación racional y lógica de sus proposiciones, en detrimento de la claridad de sus ideas. Al abstraccionismo y al formalismo se les critica la superficialidad, la supersimplificación y la falta de realismo en el análisis de la administración25. El hecho de insistir en la concepción de la administración como un conjunto de principios universalmente aplicables ha llevado a que se le denomine escuela universalista26; otros autores han preferido la denominación teoría pragmática por el espíritu pragmático y utilitarista del enfoque clásico27. El pragmatismo de su sistema los lleva a apelar a la experiencia directa y no representativa para obtener soluciones aplicables de modo inmediato28.

El racionalismo de la teoría clásica ve la eficiencia desde un punto de vista técnico y económico: en otras palabras, la organización es un medio para alcanzar la máxima eficiencia en los aspectos técnico y económico. De ahí se deriva la visión anatómica de la organización, sólo en términos de organización formal; esto es, la síntesis de los diferentes órganos que componen la estructura organizacional, sus relaciones y sus funciones dentro del todo para asegurar la máxima eficiencia.

4. "Teoría de la máquina"

Algunos autores modernos dan el nombre de teoría de la máquina a la teoría clásica porque sus autores consideran la organización desde el punto de vista del comportamiento mecánico de una máquina: a determinadas acciones o causas corresponderán ciertos efectos o consecuencias dentro de alguna correlación razonable. La organización debe funcionar como una máquina. Los modelos administrativos de Taylor y Fayol corresponden a la división mecanicista del trabajo, en la cual la división de las tareas es la

base del sistema; de ahí la importancia de que el obrero sepa mucho respecto de pocos aspectos. Este enfoque mecánico, lógico y determinista de la organización fue el factor principal que condujo a los clásicos, de modo equivocado, a la búsqueda de una ciencia de la administración.

5. Enfoque incompleto de la organización

Como en el caso de la administración científica, la teoría clásica sólo se preocupó por la organización formal y descuidó por completo la organización informal. La preocupación por la forma, el énfasis en la estructura, obviamente llevó a exageraciones.

Aunque la llamada teoría de la organización formal no ignoraba los problemas humanos de la organización, no consiguió dar un tratamiento sistemático a la interacción entre las personalidades y los grupos informales, a los conflictos intraorganizacionales ni al proceso decisorio. A pesar de esa limitación en los aspectos formales, "esto no quiere decir que la teoría clásica esté completamente errada o tenga que ser totalmente sustituida. Quiere decir que, en ciertas circunstancias..., tratar una organización como un simple mecanismo produce resultados no previstos por la teoría clásica"3". En otras palabras, el enfoque es exageradamente simplificado e incompleto pues no considera el comportamiento humano dentro de la organización. Es más, Urwicky Gulick, cuando escribieron sus obras, ya conocían las primeras informaciones respecto del experimento de Hawthorne, que dio inicio al enfoque que estudia la importancia de las relaciones humanas y del componente humano en las organizaciones. No obstante, prefirieron mantener la posición ortodoxa de la teoría clásica. Pfiffner, refiriéndose a Gulick, destaca que "el creador del POSDCORB prefirió ignorar las nuevas tendencias y quedarse con la corriente tradi-cionalista, que tomaba en consideración el factor humano, pero no lo tenía como uno de los elementos fundamentales de la administración, ya sea tomada como actividad o

como disciplina".

La preocupación exclusiva por la estructura y la forma de la organización caracteriza el enfoque anatómico de la teoría clásica: el estudio de la

organización desde el punto de vista de su anatomía.

FIGURA 4.8 Comparación de las teorías de Taylor con las de Fayol.

Taylor Fayol

Administración científica

Énfasis en las tareas

Énfasis en la estructura

Teoría clásica

Aumentar la eficiencia de la empresa a través

del aumento de eficiencia en el nivel

operacional

Aumentar la eficiencia de la empresa a través

de la forma y disposición de los

órganos componentes de la organización y de sus

interrelaciones estructurales

Comparación de las teorías de Taylos con las de Fayol

6. Enfoque de sistema cerrado

De la misma forma como ocurrió en la administración científica, la teoría clásica estudia la organización como si fuera un sistema cerrado, compuesto de algunas pocas variables perfectamente conocidas y previsibles, y de algunos pocos aspectos que pueden ser mane-jados mediante principios generales y universales de administración.

Sin embargó, Wadia destaca que, a pesar de todas las críticas, la teoría clásica

es el enfoque más ampliamente utilizado para el entrenamiento en administración... Es especialmente indicado para el entrenamiento de novatos. Para aquellos que se inician en el desafiante campo de la administración, permite un enfoque sistemático. El enfoque clásico divide el trabajo gerencia! en categorías fácilmente comprensibles y útiles para el manejo de las tareas administrativas rutinarias. Los principios proporcionan guías generales y permiten al gerente novato manejar día a día y con confianza las funciones de su cargo. Al mantener esa filosofía de los factores básicos de la administración, la escuela clásica facilita un enfoque continuo del campo. Sin cambiar la base, asimila nuevos elementos como factores adicionales de su filosofía"'2.

RESUMEN

Henri Fayol, pionero de la teoría clásica, es considerado, junto con Taylor, uno de los

fundadores de la administración moderna. Se preocupó por definir las funciones básicas de la empresa, el concepto de administración (planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar) y los llamados principios generales de administración como procedimientos universales aplicables en cualquier tipo de organización o empresa. Para Fayol, existe una proporcionalidad de la función administrativa, que se reparte en todos los niveles de la empresa.

La teoría clásica formuló una teoría de la organización que considera a la administración como una ciencia. El énfasis en la estructura lleva a que la organización sea entendida como una disposición de las partes (órganos) que la constituyen, su forma y la interrelación entre dichas partes. Esta teoría de la organización se circunscribe exclusivamente a la organización formal. Para estudiar racionalmente la organización, ésta debe caracterizarse por una división del trabajo y la correspondiente especialización de las partes (órganos) que la constituyen. La división del trabajo puede ser vertical (niveles de autoridad) u horizontal (departamentalización). Sin embargo, a la par de la división del trabajo y la especialización, debe establecerse la coordinación para garantizar la perfecta armonía del conjunto y, en consecuen-cia, alcanzar la eficiencia de la organización. Además, existen órganos de línea (línea de autoridad) y órganos de siaff (autoridad de staff para la prestación de servicios y de consultoría). Para explicar mejor qué es administración, los autores proponen los elementos de la administración (o funciones del administrador), que conforman el denominado proceso administrativo.

El enfoque normativo y prescriptivo de la teoría clásica se hace más visible en los principios de administración, una especie de recetario de cómo debe proceder el administrador en determinadas situaciones.

Varias críticas pueden formularse a la teoría clásica: el enfoque extremadamente simplificado de la organización formal, que ignora la organización informal; la ausencia de trabajos experimentales capaces de dar base científica a

sus afirmaciones y principios; el mecanicismo de su enfoque, que le valió el nombre de teoría de la máquina; el enfoque incompleto cíe la organización y la visualización de la organización como si ésta fuera un sistema cerrado. Sin embargo, las críticas hechas a la teoría clásica no desvirtúan el hecho de que a ella debemos las bases de la teoría administrativa moderna.

ENFOQUE HUMANISTICO DE LA ADMINISTRACIÓN

El enfoque humanístico promueve una verdadera revolución conceptual en la teoría administrativa: si antes el énfasis se hacía en la tarea (por parte de la administración científica) y en la estructura organizacional (por parte de la teoría clásica de la administración), ahora se hace en las personas que trabajan o participan en las organizaciones.

En el enfoque humanístico, la preocupación por la máquina y el método de trabajo, por la organización formal y los principios de administración aplicables a los aspectos organizacionales ceden la prioridad a la preocupación por el hombre y su grupo social: de los aspectos técnicos y formales se pasa a los aspectos psicológicos y sociológicos.

El enfoque humanístico aparece con la teoría de las relaciones humanas en los Estados Unidos, a partir de la década de los años treinta. Su nacimiento fue posible gracias al desarrollo de las ciencias sociales, principalmente de la psicología, y en particular la psicología del trabajo, surgida en la primera década del siglo XX, la cual se orientó principalmente hacia dos aspectos básicos que ocuparon otras tantas eta-pas de su desarrollo:

■ Análisis del [ral)ajo y adaptación del

trabajador al trabajo. En esta primera

etapa domina el aspecto meramente productivo. El objetivo de la psicología del trabajo —o psicología industrial, para la mayoría— era la verificación de las características humanas que exigía cada tarea por parte de su ejecutante, y la selección científica de los empleados, basada en esas características. Esta selección científica se basaba en pruebas. Durante esta etapa los temas predominantes en la psicología industrial eran la selección de personal, la orientación profesional, los métodos de aprendizaje y de trabajo, la fisiología del trabajo y el estudio de los accidentes y la fatiga.

■ Adaptación del trabajo al trabajador. Esta segunda etapa se caracteriza por la creciente atención dirigida hacia los aspectos individuales y sociales del trabajo, con cierto predominio de estos aspectos sobre lo productivo, por lo menos en teoría. Los temas predominantes en esta segunda etapa eran el estudio de la personalidad del trabajador y del jefe, el estudio de la motivación y de los incentivos de trabajo, del liderazgo, de las comunicaciones, de las relaciones interpersonales y sociales dentro de la organización.

No hay duda de lo valiosa que fue la contribución de la psicología industrial en la demostración de

las limitaciones de los principios de administración adoptados por la teoría clásica. Además, las profundas modificaciones ocurridas en los panoramas social, económico, político y tecnológico contribuyeron con nuevas variables al estudio de la administración. Mientras que en los demás países el liberalismo económico típico del siglo XIX pasó, a partir de la Primera Guerra Mundial, a ser sustituido por una creciente injerencia del Estado en la economía —con el surgimiento de algunos gobiernos totalitarios (en los cuales la teoría clásica encontraba un ambiente extremadamente favorable)—, en los Estados Unidos se reafirmaban y se desarrolla-ban los principios democráticos. Además, con la Primera Guerra Mundial comienza el declive de Europa centro-occidental en el liderazgo del mundo, y el espectacular ascenso de los Estados Unidos como potencia mundial.

La gran depresión económica que azotó el mundo alrededor de 1929 intensificó la búsqueda de la eficiencia en las organizaciones. Aunque esa crisis se originó en las dificultades económicas de los Estados Unidos y e,n la dependencia de la mayor parte de los países capitalistas de la economía estadounidense, provocó indirectamente una verdadera reelaboración de conceptos y una revaluación de los principios de administración hasta entonces aceptados con su carácter dogmático y prescriptivo.

El enfoque humanístico de la administración comenzó poco después de la muerte deTaylor; sin embargo, sólo encontró enorme aceptación en los Estados Unidos a partir de los años treinta, principalmente por sus características eminentemente democráticas. Su divulgación fuera de este país ocurrió mucho después de finalizada la Segunda Guerra Mundial.

ADMINISTRACION DE LOS PROCESOS

Joan Tincopa Langle

Toda una institución o empresa vive de hacer cosas. Ese quehacer diario, aparentemente generado de forma natural por las necesidades de la entidad en cuanto a comprar, servir, registrar, contratar, equipar, etc. es parte de la gestión operativa, la cual hay que diferenciar de la gestión estratégica. La gestión estratégica consiste en visualizar el futuro de la empresa y analizar los diferentes contextos de la misma para tomar decisiones sobre el rumbo a seguir.

El manejo operativo trata de visualizar todos los procesos y gestionarlos, unos procesos son pequeños, otros más grandes o complejos, algunos son procesos clave y otros de apoyo. Un ente como un hospital es en última instancia un gran proceso.

Debemos entender por proceso aquella serie de actividades (que se realizan a veces secuencialmente, otras de manera paralela, pero todas interrelacionadas) que transforman elementos de entrada o inputs (insumos, materia prima, energía, agua, conocimiento, información, etc) en productos o salidas, también llamado output.

Para identificar cuando estamos

frente a procesos podemos ayudarnos de sus principales características:

Son repetitivos, es decir se realizan en forma continua o de manera cotidiana.

El producto de un proceso debe ser útil para su usuario.

Está constituido por elementos de entrada, actividades (que transforman estos elementos) y salidas que son diferentes a las entradas.

En una institución existen procesos que agrupan a micro procesos y a la vez son parte de procesos mayores. El administrador debe desarrollar esa capacidad de identificar los procesos clave, pues la gestión de estos facilita el logro de objetivos con mayor facilidad, ya que al tener claro todos los procesos podemos saber donde hacer cambios y que es lo que se debe controlar.

Un paciente que ingresa a un hospital, posiblemente es sujeto de muchos procesos, pasa por triaje, registros, evaluación, internamiento, intervención, cuidados y alta, sólo por mencionar algunos. Desde que ingresa hasta que sale de alta se ha efectuado en forma continuada o paralela una serie de actividades. En cada uno de estos procesos hay un equipo de personas que realiza actividades más o menos homogéneas, previamente determinadas y que de su actuación, según lo programado, se basa el éxito o deficiencia. Por ello, cada proceso tiene un procedimiento.

El procedimiento es el Cómo se realizarán las actividades, es el algoritmo o protocolo de trabajo. También es la descripción detallada de los pasos a seguir en cada actividad.

Si no existe un procedimiento, cada vez que resulten en un acontecimiento, las personas harás las cosas de una manera diferente posiblemente con resultados diferentes, algunas veces saldrán bien, otras no tanto y algunas mal. La ventaja de tener un procedimiento para cada proceso, es que nos aproxima a lograr los resultados esperados.

Hoy se habla de estandarizar las actividades para minimizar los errores y administrar mejor los recursos tecnológicos, económicos, humanos y de tiempos.

Estandarizar es generar calidad para el usuario final de nuestros servicios, ya que tiene más posibilidades de obtener lo que busca, en este caso recuperar su salud y tener acceso a ella. Un proceso estandarizado permite evaluar el procedimiento constantemente y optimizarlo, sea consumiendo menos energía, menos días/cama, menos intervenciones, etc.

Todo proceso debería tener un procedimiento. El procedimiento es para ser ejecutado por personas, por tanto todo proceso tiene personas que realizan dicho proceso y dentro de este grupo hay un dueño del proceso. Generalmente hablamos de dueño del proceso al referirnos al líder, al que guía el equipo humano que ejecuta el proceso. El administrador eficiente trabaja de cerca con los líderes (dueños o responsables) del proceso, ya que harán las veces de replicadores de las decisiones tomadas según lo planificado y a la vez suministran retro información válida para comprender los niveles de detalle, lejanos muchas veces al administrador de primer nivel.

Si ya tenemos claro lo que es un proceso y su correspondiente procedimiento. Toca identificar todos los procesos que se realizan en nuestra entidad hospitalaria. Cada organización tiene una particular estructura de gobierno, y por ende, debe comprender y visibilizar cada proceso por etapas, por áreas, por niveles, incluso por fines. No olvidemos que el fin principal de un hospital es recuperar la salud en el menor tiempo posible y bajo el menor costo. Y si bien el usuario final es

el paciente recuperado, también lo es la familia de éste y la comunidad donde opera el hospital. Entonces habrá procesos dirigidos al entorno externo y otros al interior de la entidad.

Una vez conocidos todos los procesos y sus respectivos procedimientos, toca identificar su producto. Tenemos que saber que hacen, que tiempo toma el hacerlo y para quien o para que lo hacen. Recordamos que todo producto de un proceso debe ser útil para su usuario. Alguien debe requerir dicho resultado para usarlo como insumo en un nuevo proceso. Caso contrario no habría necesidad de mantener dicho proceso, de ser el caso podemos pensar en anularlo o replantearlo.

Todo producto de proceso se ha logrado en un determinado tiempo, con un costo de insumos, con el uso de instalaciones, equipos, recurso humano, entre otros componentes. Y ésta información debe ser real y actual, ya que constituye nuestra “línea base”.

Una “línea base” debe constar de indicadores. Un indicador es una lectura cuantitativa o cualitativa de un hecho con respecto a otro. Por ejemplo, la administración de 3 antibióticos/día de marca “A” logra disminución de la infección en 8 días frente a antibióticos “B” que lo consiguen en 5. A manera sencilla, los indicadores serían entonces:

Situación Indicador

Antibiótico B respecto de Antibiótico A

= B es 62.5% mas efectivo que A

Costo eliminación infección con B = S/.120 (referencial)

Vs.

Costo eliminación infección con A = S/.85 (referencial)

= B es 41% mas caro que A

o

= A es 29.17% mas cómodo que B

Uso de cama /A = 8 días

Uso de cama /B = 5 días

Recurso humano utilizado en caso de A :

Recurso humano utilizado en caso de B :

24 horas/hombre

15 horas/hombre

Podríamos obtener muchos más indicadores de esta situación. Cada administrador determinará que información le es necesaria para conocer y luego optimizar sus procesos y por ende su organización en general.

Si se tiene los indicadores base, el paso siguiente consiste en mejorarlos. Por ello, una gran base de la administración consiste en medir. Se determina las metas para cada indicador y se monitorea y mide su avance desde el indicador base al indicador meta.

Indicador base Indicador meta

Tiempo de registro de datos = 8 minutos Consulta

Tiempo de registro de datos = 6 minutos Consulta

Un indicador pertenece a un determinado proceso. Esto implica mejorar los procedimientos de dicho proceso para lograr la meta deseada (indicadores mejorados). Y aquí entra la parte creativa y personalísima del administrador. Mejorar los indicadores es analizar con su equipo de trabajo, con el dueño del proceso, con el equipo de trabajo del proceso para diseñar nuevos modelos de trabajo, aplicar tecnología, eliminar pasos, en fin. Cada administrador busca el cambio para obtener mejoras. Pero básicamente esta parte requiere una gran capacidad de empatía y dotes de comunicación de forma que se obtenga la colaboración de los subordinados. Recordemos que hay que lograr que la gente se sienta a gusto trabajando bajo nuestro mandato.

Sucede lo mismo para los indicadores

cualitativos. Se obtiene el dato, por ejemplo: existen indicios de malestar en las familias de los pacientes, pero no hay registros. Lo primero que hay que considerar es que, para la confección de un indicador, se requiere datos.

No hay quejas registradas, entonces hay que canalizar un forma de retro alimentación que permita visibilizar las expectativas o intereses de las familias (u otros grupos de interés, entre ellos los trabajadores o los proveedores) y con estos datos construir nuestro indicador base para posteriormente establecer nuestro indicador meta.

Indicador base

Poca comunicación al familiar = Mala percepción de laAtención del paciente calidad del servicio

Indicador meta

Más comunicación al familiar = Mejor percepción de laAtención del paciente calidad del servicio

Para medir hay que registrar. No necesariamente más papeleo pero si mayor documentación. Un documento es una evidencia o prueba de un hecho, ya sea en un soporte de papel, audio, imagen o video, digital o informático. Un registro es el ingreso de fechas, cantidades, tiempo, día, etc. en los documentos.

Sin registros no hay historia, no tenemos los datos para construir nuestros indicadores, no sabemos a ciencia cierta si avanzamos o retrocedemos. Quizá tengamos un agradable carácter para las personas que dirigimos y les hablemos con gran convicción de nuestra misión y visión, es parte de la gestión estratégica, mas la gestión operativa será la que defina nuestra competencia como administradores.

Debemos saber determinar la situación actual, definir las metas necesarias para mejorar, calendarizar y medir su avance o corregir las

desviaciones. Finalmente hay que delegar responsabilidades para hacerlo todo en equipos.