Gestion Por Procesos Bpm Agosto 31

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"Hay tres nuevos conceptos transformando las organizaciones, de la misma forma que

en su momento lo hizo la revolucin industrial:

tecnologa de informacin

rediseo de procesos y

gerencia del cambio

"En incertidumbre, cualquier planificacin es mejor que ninguna.

Los problemas ms frecuentes que afectan la relacin con los clientes, no son de

procesos ni de tecnologa, sino que son de trato y de conocimiento del cliente o

consumidor

Tomado de: http://www.ntn-consultores.com/hablemos_de_gerencia_capitulo.php?pag=1- Diciembre de 2013

2 GESTIN POR PROCESOS- BPM

EVOLUCION DE LA EMPRESA

PRIMERA ERA: 1920-

1980

SEGUNDA ERA: HASTA

1980 A 1995

TERCERA ERA: 1995 HASTA

EL MOMENTO

ORGANIZACIN

FUNCIONAL

ORGANIZACIN EN RED ORGANIZACIN

CONECTADA

Islas/ reas

Especializacin

Responsabilidad por

funciones

Centros de costos

Empresa integrada

Cadena de valor

Responsabilidad por

resultados

Centro de utilidad

Procesos

Empresa ampliada

Red de valor agregado

Equipos auto dirigidos y de

alto desempeo

Centros de inversin

Gestin por Procesos

e-Process

BPM


RETOS

Eficacia: Satisfaccin de los clientes: Sistemas

de Gestin

Eficiencia- Productividad: Costos- Ciclos

Flexibilidad/Agilidad: Cambio

Permanente

Competencia

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Mercados y

Clientes

Productos y

Servicios

DIMENSIONES

INTERNAS

DIMENSIONES

EXTERNAS

Personas:

Cultura/Estructura

Sistemas/

tecnologa-

Know-how

Procesos/

Estructura

Direccionamiento

Estratgico BSC

Medicin: CMI

DIMENSIONES DE LA ORGANIZACION


Sistemas y Tecnologa

Apoyan directamente la productividad de las

organizaciones.

Intervienen en la modificacin del modelo de

negocios.

Beneficios: productos/ servicios mas giles, de

mejorar calidad, operaciones eficientes y econmicas

de equipos y disminucin de desperdicio entre otras.

En esta estructura se debe llevar a cabo el proceso de

transformacin vital para mantener la organizacin.


Sistemas y Tecnologa

e-process

e-commerce e-business

Comercio Electrnico

Directo e indirecto

B2C

Integracin de

sistemas- Cadena

de valor

B2B

Forma diferente de ejecutar los

procesos de la empresa

ERP CRM y SCM

Nuevas formas de

distribucin de productos o

servicios.

Acceso a clientes de

cualquier zona geogrfica.

Incremento de la

competitividad y calidad del

servicio.

Respuesta rpida a las

necesidades y cadenas de

entrega ms cortas o

inexistentes (reduccin de

precios finales).

Reestructuracin interna,

fundamentada en las actividades

back y front office (back office:

Compras, desarrollo de productos,

produccin, front office: Mercadeo,

ventas, servicio al cliente)

Transformacin de los procesos de

negocio a un entorno de red

(internet, intranet o extranet) para

integrarse con los diferentes

componentes de la organizacin.

Ejemplo: Haceb su objetivo con la

implementacin del e-Business es

lograr una comunicacin ms gil

y efectiva entre todos los actores

de su cadena de valor para generar

valor agregado a los clientes.

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Ejemplos E-commerce Sector grandes superficies

Virtual xito Sector Financiero: Bancolombia

Sector Textil:

Gamisetas- Tennis Sector Areo

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Ejemplos E-commerce

MODELO DE NEGOCIOS EMPRESA Virtual xito

Personalizado: la persona puede realizar la compra directamente o por medio de virtual xito-comunidad, todas las

personas tienen acceso, tienen la posibilidad de ver los precios y la variedad de productos.

Valor agregado: Virtual xito brinda mecanismos de compra como:

Lista base

Bsqueda de texto

Compra de tirilla

Recorre las secciones

Mercados prediseados

Adems un link sobre recetas para las amas de casa

Tiene 3 links : Supermercado, Entretenimiento y Hogar

Ver pgina

MODELO DE NEGOCIOS EMPRESA Bancolombia

Personalizado: Porque maneja cuentas y servicios personalizados a los clientes,

personas naturales o jurdicas y a los inversionistas

Recursos.

Modelo Financiero: Modelo de ingresos por transaccin

Modelo de negocios: B2B y B2C (Satisface las empresas y las personas: Personas

naturales e inversionistas)


E-business = e-commerce + operatividad

Gerencia de la

cadena de sumistro

Empresa

Recursos

Planeacin

Gerencia de

relaciones con los clientes

Gestin del conocimiento

Inteligencia de negocios

E-business

Puesta en marcha del e-business

Estrategia de negocio

Web + integracin de tecnologa de informacin

P

R

O

V

E

E

D

O

R

E

S

C

L

I

E

N

T

E

S


Ejemplos e-business


Matriz e-business: relacin cliente- empresa y consumidor final

Gobierno

(administracin)

Empresas

Personas

Gobierno

A2A

Coordinacin y

transferencia de

informacin

A2B

Informacin y servicios

A2C

Informacin y servicios

Empresas

B2A

Trmites, impuestos,

Informacin

B2B

Comercio electrnico

B2C

Comercio electrnico

Personas C2A

Impuestos y trmites

C2B

Laborales

C2C

Compras - Ventas

B2C:

business to

consumer

Empresa Consumidor

Bases de datos

Software

Informacin de

Productos

Multimedia

Productos digitales

Servicios

Informacin

Canal de pago: Internet

Canal de Informacin: Internet


e-Process

Entender el negocio como un proceso, un conjunto de subprocesos y

actividades relacionadas

e-Process: Automatizacin + la conectividad + la coherencia entre

cada proceso

apoyados en: ERP CRM y SCM, combina software + enlaces

electrnicos + personal + aplicaciones de negocio

Full web: Se debe poder acceder desde cualquier computador, con internet como la plataforma nica

Colaborativo: debe permitir a diferentes

integrantes de un equipo simultneamente en un

mismo proceso, documento o proyecto.

Workflow: Gestin electrnica del proceso de

negocios


Ejemplos e-process

SECTOR EMPRESAS

Petrleo y financiero Ecopetrol, Texaco, Seguros

Bolvar

Entidades pblicas y

gubernamentales

Bancoldex, Contralora General

de la Repblica, Ministerio de

Educcin, Ministerio de

Relaciones exteriores.

Industrial y Servicios xito, DELL, Mercado Libre,

Bayer, DuPont, Microsoft, Price

waterhouse

Educativo EAFIT, Universidad de los Andes


.

Permite comunicar la visin de una

organizacin y ayuda a la toma de

decisiones

SISTEMA DE GESTION ESTRATEGICA: Integrada (la organizacin como un todo) y balanceada (Indicadores financieros y no financieros)

ESTRATEGIA: BALANCED SCORECARD


QUE ES EL BALANCED SCORECARD ? Video 1: https://www.youtube.com/watch?v=VW_gEJSNO38

Herramienta que permite enlazar la remuneracin del personal por su contribucin a la realizacin de la estrategia y por lo tanto, al logro de resultados.

Modelo de planificacin y gestin que permite alinear a la Organizacin con su estrategia

Sistema de Gestin Estratgica : Integrada, balanceada y estratgica que permite comunicar la visin de una organizacin y ayuda a la toma de decisiones.

Integrada: porque permite ver la organizacin como un todo

Balanceada: porque permite integrar indicadores financieros y no financieros.

Estratgica: relaciona los objetivos a travs del enlace causa efecto.

Tcnica de management que integra de forma equilibrada los principales

objetivos de rendimiento existentes en una empresa Kaplan y Norton

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DONDE SE HA IMPLEMENTADO?

Fiberglass Colombia S.A.

Es una compaa lder en el mercado de

soluciones acsticas, soluciones

trmicas, soluciones de

impermeabilizacin y conduccin de

aire acondicionado, para la industria y la

construccin.


https://www.youtube.com/watch?v=0E0e6NqcT0M


Para Michael Porter, existen 3 estrategias genricas para las empresas. Son tcticas para superar el desempeo de los

competidores en un sector industrial.

VENTAJA ESTRATGICA

EXCLUSIVIDAD

PERCIBIDA POR

EL CLIENTE

POSICION DE

COSTO BAJO

TODO UN SECTOR

INDUSTRIAL DIFERENCIACION

LIDERAZGO EN

COSTOS

SOLO A UN

SEGMENTO EN

PARTICULAR ESPECIALIZACION

ESTRATEGIAS GENRICAS


Economas de escala

Curva de aprendizaje Control de costos y gastos

Bajos niveles de Investigacin y desarrollo - Ventas

Publicidad

Fuerte inversin tecnolgica

Estrategia de penetracin

bajo costo

Alta participacin en el Mercado

Costos mas bajos

Mayor rendimiento

U T I L I D A D E S

LIDERAZGO EN COSTOS


Costos bajos

Defienden contra

Clientes poderosos

Proveedores poderosos

Barreras de entrada a nuevos competidores

Productos sustitutos

Riesgos Cambios tecnolgicos- Tratados

Comerciales

Aprendizajes fciles y rpidos

LIDERAZGO EN COSTOS


LIDERAZGO EN COSTOS

Southwest Airlines, que tiene uno de los costos ms

bajos por asiento por milla de la industria. Sin

embargo, el valor de sus acciones es mayor que el de

todas las aerolneas norteamericanas combinadas.

Dell Computer, Texas Instruments

Black & Decker, Du Pont y Wal*Mart.


Diseo de productos

Imagen de marca

Avances tecnolgicos

Servicio Postventa

Canales de distribucin

E X C L U S I V I D A d

Alta participacin en el mercado

ESTRATEGIA DE DIFERENCIACION

desempeo

confiabilida

d calidad

servicio

diseo, etc.


1. POR MEDIO DE LA ESTRATEGIA

DE SERVICIO

ALGUNOS FACTORES DE

DIFERENCIACIN

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EVOLUCIN DEL SERVICIO

AMABILIDAD

+

ATENCIN

=

SERVICIO BASICO

=

SUPERAR EXPECTATIVAS

CREAR EXPERIENCIAS

+

SOLUCIONES + ACOMPAAMIENTO +

VALOR AGREGADO


SERVICIO BASICO:

Est orientado a satisfacer la necesidad principal del cliente.

Es la razn principal por la cual un cliente viene o se dirige a la

empresa.

SERVICIO DIFERENCIAL:

SERVICIO COMPLEMENTARIO:

Es la entrega de servicios de otra importancia que no

constituyen el motivo principal de visita, sin embargo, pueden ser

necesarios para la prestacin o complementar el servicio bsico.

SERVICIO SUPLEMENTARIO:

Incluye la entrega de servicio adicionales que agregan valor al

producto o al servicio principal.


EJEMPLO:

Un almacn de ropa para hombres

SERVICIO BASICO:

Oferta de ropa casual

SERVICIO COMPLEMENTARIO:

Asesora, reparaciones,

Vestidos sobre medida, empaque, entrega a

domicilio, eventos personalizados, etc.


EJEMPLO:

Un empresa de transporte

SERVICIO BSICO:

Entrega de paquetes

Contrarreloj

SERVICIO COMPLEMENTARIO: Recogida y

entrega a domicilio, empaque y embalaje,

pagina web, estadsticas de carga,

radiofrecuencias etc.


Necesidades de un segmento de mercado (Nicho)

Enfoque o Alta

segmentacin

Diferenciacin o ventaja de costos En el segmento elegido

Alta participacin en el segmento Elegido, baja a nivel del mercado

total

Rendimientos mayores al promedio de su Sector industrial- a veces

ESTRATEGIA DE ESPECIALIZACION

Ejemplos:

Porche o Ferrari en el segmento de los autos deportivos de alto rendimiento,

Sun Microsystems que vende computadoras especializadas en animacin

HEAD, que vende raquetas y otros aditamentos para deportistas profesionales.


ESTRATEGIAS DE NEGOCIO

ESTRATEGIA DEL OCEANO AZUL

W. Chan Kim y

Renee Mauborgne

Creada por

En que consiste

ESTRATEGIA DEL OCEANO ROJO

Video 4

Video 5


http://www.youtube.com/watch?v=wFX9YHQObEM&feature=related-

El Cirque du Soleil ha sabido crear un ocano azul caracterizado por un concepto

de espectculo innovador, ntidamente diferenciado de las industrias preexistentes

en un nicho de mercado donde nadie haba estado antes (mar azul) (circo, teatro,

ballet, danza combinados), ha reducido los costos en aquellos factores en que la

industria vena compitiendo tradicionalmente (precios altos en sus taquillas) y ha

ampliado las fronteras del mercado mediante la diversificacin del pblico al que

se dirige (Pblico de todas las edades, no solo a nios acompaados de sus

padres) .

Estrategias: http://www.youtube.com/watch?v=ZWoW5eL62wo&feature=related

EL CIRCO DEL SOL CANADIENSE

Comparativo: Ocano rojo Ocano Azul

Ejemplo innovacin con valor Circo del sol- Sankei


Porque es tan difcil ejecutar la estrategia?

El origen de la estrategia ha pasado de los activos tangibles a los activos intangibles*

*Activos Intangibles: elemento de naturaleza inmaterial con capacidad para generar beneficios econmicos futuros que pueden ser controlados por la empresa

(Marca, Clientes, Canales de distribucin, comunicacin, Franquicias, Derechos de propiedad industrial e intelectual, Know- how, patentes, Sistemas de informacin, Bases de datos, Habilidades de los empleados etc.

62%

1982

38%

1992

Activos

Intangibles

Activos

Tangibles

20%

2012


A PROPSITO

USTED COMO PERSONA

EN QUE SE DIFERENCIA?

USTED COMO PROFESIONAL

EN QUE SE DIFERENCIA?

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