Fundamentos de bpm gestion de procesos de negocio control y mejora

Juan Emilio Álvarez Rodríguez

[email protected]

ALBATIAN CONSULTING

Noviembre – 2.009

Fundamentos Estratégicos y Técnicas de BPM para la optimización, control y mejora continua

de procesos.

© ALBATIAN Consulting SL. Todos los Derechos Reservados. - 2-

Objetivos

Introducir conceptos y técnicas fundamentales de PROCESOS.

Proporcionar una visión global de lo que es e implica una gestión BPM o de

procesos.

Estudiar los elementos que constituyen el alineamiento de la Estrategia y

los Procesos.

Analizar los beneficios de asumir el alineamiento del negocio y la

tecnología a través del BPM.


Índice01

Gestión de procesos y tecnologías BPM

02 Business Process Management (BPM)

03

Dirección por procesos vs. Gestión de procesos

04

Modelización y diseño de procesos

05

Arquitectura Técnica e integración

06 BAM – Monitorización y Mejora Continua de procesos

07

Estrategias y Factores críticos de éxito


01 01 GESTIGESTIÓÓN DE PROCESOSN DE PROCESOS1.

Procesos y plataforma para gestionar la complejidad.

2.

Características de los procesos.

3.

Modelos de procesos

4.

Clasificación de los procesos

5.

Ciclo de vida de los procesos

6.

Mejora Continua

7.

Sintaxis de los procesos (BPMN)


Definición de Proceso

PROCESO“Es el conjunto de actividades relacionadas y secuenciales,

que transforman unos inputs

(material, mano de obra, capital, clientes, información, etc.) en los outputs

deseados

(bienes o servicios) añadiendo valor.

PROCESO“Es el conjunto de actividades relacionadas y secuenciales,

que transforman unos inputs

(material, mano de obra, capital, clientes, información, etc.) en los outputs

deseados

(bienes o servicios) añadiendo valor.

Clientes

Proceso:

Misión / Objetivos

OU

TPU

TS /

RE

SU

LTAD

OS

Exigencias

INP

UTS

Principio Fin


Los Procesos

Al Centrar la gestión por procesos y permitir al negocio gestionar explícitamente los mismos, las empresas pueden:

Comprender mejor Qué, Cómo, Quién y Cuándo.

Obtener control de los procesos extremo a extremo.

Orientar la operativa al Cliente

Facilitar la implementación de las mejores prácticas.

Aligerar y acelerar los procesos.

Mejorar la eficiencia y adecuación de los procesos.

Supervisar y medir los procesos.

Reducir e incluso eliminar el coste de operación de proceso.

Responder dinámicamente a nuevos requerimientos.

Plataforma para gestionar la complejidadPlataforma para gestionar la complejidad


Los Procesos

Hacer Cosas

Usar la información

Colaborar con otros

Resolver problemas

Producir resultados

Gestionar

Ver y rastrear el progreso

Identificar problemas

Medir la ejecución

Gestionar equipos

Aprender y Mejorar

Transformar experiencia en conocimiento

Compartir o prescribir las “mejores prácticas”

Descubrir vías de mejora

Permiten Permiten ……


Características de los Procesos

Los Procesos:

Atraviesan diferentes funciones de la Empresa y se orientan a Resultados.

Alinean los objetivos de la Organización con las Expectativas y necesidadesde nuestros Clientes (Externos o Internos).

Indican cómo están estructurados los flujos de información y materiales.

Muestran las relaciones Proveedor/Cliente entre funciones y cómo se realiza el trabajo realmente.

Los PROCESOS son los medios mediante los cuales las Compañías crean valor para sus Clientes (internos o externos)

Los PROCESOS son los medios mediante los cuales las Compañías crean valor para sus Clientes (internos o externos)


Características de los Procesos

Dos características esenciales:

Variabilidad

“nunca dos outputs son iguales”

Repetitividad

“a más repeticiones más experiencia”


Modelos de Procesos

N. 1

N. 2

N. 3

MAPA COSTES PLAN CONTINUIDAD NEGOCIO

RIESGO OPERACIONALISO / EFQM

El Mapa de Procesos Corporativo es una representación gráfica de la organización clasificadas según su Misión y Visión. Describe el funcionamiento de la empresa para dar respuesta a sus objetivos de negocio y por consiguiente a la Estrategia. Es único y común para distintas visiones (Riesgo Operacional, Costes, Plan Continuidad de Negocio, etc…).

El Mapa de Procesos Corporativo es una representación gráfica de la organización clasificadas según su Misión y Visión.Describe el funcionamiento de la empresa para dar respuesta a sus objetivos de negocio y por consiguiente a la Estrategia.Es único y común para distintas visiones (Riesgo Operacional, Costes, Plan Continuidad de Negocio, etc…).

a) Identificar un Mapa de Procesos ÚNICO, CORPORATIVO y MULTIUSUARIOa) Identificar un Mapa de Procesos ÚNICO, CORPORATIVO y MULTIUSUARIO

b) Diseñar e implantar procesos EFICIENTESb) Diseñar e implantar procesos EFICIENTES

c) La voz del CLIENTE (interno o externo) y los OBJETIVOS de la Compañíac) La voz del CLIENTE (interno o externo) y los OBJETIVOS de la Compañía

Que sea la base para…

Que tengan en cuenta…

MAPA DE PROCESOS: Concepto y utilidadMAPA DE PROCESOS: Concepto y utilidad


Modelo de Procesos

Describe el funcionamiento de las actividades, eventos, secuencias y resultados del mismo.

Debe representar gráficamente la operativa de la Empresa tal y como se efectúa en la actualidad.

Suministra un conocimiento del Proceso a funciones externas relacionadas con el mismo.

Su análisis será

básico para poder identificar las oportunidades de mejora.

DIAGRAMA DE PROCESOS: Concepto y utilidadDIAGRAMA DE PROCESOS: Concepto y utilidad

Los PROCESOS son un instrumento que facilitan a las empresas el enfoque hacia una “Dirección por Procesos”.

Los PROCESOS son un instrumento que facilitan a las empresas el enfoque hacia una “Dirección por Procesos”.


Modelo de Procesos

1. Ayudar a la gestión del Proceso, ya que facilita la toma de datos, el entrenamiento del personal del proceso, la implantación de controles que eviten riesgos, el establecimiento de indicadores, etc.

2.

Hacer posible evaluar los costes, impacto en calidad, tiempos netos y plazos de cada actividad, así

como de los posibles cambios o mejoras.

3.

Construir una herramienta fundamental para el grupo de Mejora del Proceso.

4.

Clarificar qué es necesario hacer, quién debe realizarlo y cómo se debe realizar.

5.

Poner en evidencia duplicidades del esfuerzo, retrasos, omisiones y etapas innecesarias.

6. Comparar el proceso actual con el ideal planteado, si se llevara a cabo un rediseño del mismo.

7. Establecer los procedimientos escritos asociados al proceso –

enlace ISO 9001:2000.

DIAGRAMA DE PROCESOS: Objetivos DIAGRAMA DE PROCESOS: Objetivos


Ejemplo de Proceso: Preparación personal para ir a trabajar (I)

DespertarseDespertarse

LevantarseLevantarse

Ir al bañoIr al baño

Limpiarse los dientes

Limpiarse los dientes

Lavarse la cara

Lavarse la cara

Actividades que ocurren siempre

Hacer ejercicio Hacer

ejercicio

DesayunarDesayunar

Lavar/secar el pelo

Lavar/secar el pelo

MaquillarseMaquillarse

Volver a dormir

Volver a dormir

DucharseDucharse

AfeitarseAfeitarse

Preparar desayuno Preparar

desayuno

Otras actividades (pueden ocurrir...)

Output


Ejemplo de Proceso: Preparación personal para ir a trabajar (II)


Componentes del Diagrama de Procesos

Elementos bElementos báásicossicos

Flujos de entrada y salida (Eventos, Resultados).

Actividades o tareas Clave de Valor añadido.

Propietario y Roles o Participantes.

Puntos de decisión o Compuertas.

Reglas de Negocio.

Entradas / Salidas propias del proceso.

Indicadores Clave (Eficacia, Eficiencia).

Controles de Riesgos.


Clasificación de los Procesos

Procesos de Corta Duración

Procesos de Larga Duración

Procesos de Extremo a Extremo

Atendiendo a su duraciAtendiendo a su duracióónn


CICLODMAIC

Ciclo de Vida estándar propuesto por la metodología Six Sigma

Ciclo de Vida de la Gestión de los Procesos


Definir su cometido, describir de forma gráfica el funcionamiento del proceso y evaluar el funcionamiento del modelo para optimizar antes de implantar.

Obtener información de los indicadores que se hayan definido durante la ejecución.

Mejorar los procesos teniendo en cuenta sus rendimientos reales.

Mejora continua

Analizar, a partir de la información obtenida de los indicadores, el comportamiento del proceso en relación a sus objetivos o de la situación del entorno.

Controlar la ejecución del proceso interviniendo en el caso de que sea necesario para asegurar su eficacia y eficiencia.

Ciclo de Vida de la Gestión de los Procesos


Indicadores CorrectosSeguimientos periódicos

Cubre los requerimientos del cliente del proceso

Utiliza los recursos mínimos

Capacidad para adaptarse a los requerimientos de los clientes

Mejora Continua

ClaramenteDelimitadoClaramenteDelimitado

FlexibleFlexible

InputsResultado/sActividadesRequerimientos- ClientesRequerimientos- Proveedores

Criterios de valoraciCriterios de valoracióón de la calidad de un PROCESOn de la calidad de un PROCESO

EficienteEficienteEficiente

ControladoControladoControlado

EficazEficazEficaz


Reingeniería o mejora continua

ACTUACIÓN DEL PROCESO

Impo

rtan

cia

Estr

atég

ica

Mejoras puntuales

Bajo

Alto

Baja Alta

Mejora Radical

Mejora Incremental y/o

Radical

Mejora Incremental

Mejora Inmediata

Establecer el Modelo de MejoraEstablecer el Modelo de Mejora


La notación BPMN permite estandarizar el modelado de los procesos:

Pudiendo ser usada tanto por los analistas de negocio como por usuarios técnicos.

Facilitando la comunicación entre ambos con un lenguaje común y suficientemente exhaustivo como para modelar procesos complejos.

La notación BPMN ha sido desarrollada por la OMG (Object

Management Group) (Junio 2006, BPMN 1.0).

BPMN: Sintaxis de los procesos


BPMN: Notación para el Modelado de Procesos de Negocio

Esta nueva especificación para modelado de procesos ha tomado como base las técnicas más utilizadas en el mercado.

Esto permite que el modelado se enfoque, en cierto aspecto, de la forma “clásica”

a la cual estaban habituados los analistas de negocio,

pero con las siguientes ventajas:

La notación BPMN está definida para diseñar procesos automatizables de todo tipo (de Corta o de Larga Duración y de Extremo a Extremo).

Permite ser muy exhaustivo en la descripción de los procesos.

Está totalmente normalizada.

Permite elaborar modelos simples pero que, a su vez, representanprocesos complejos.


Un aspecto relevante del BPMN es que, además de la definición de los elementos del diagrama y de los atributos, se incluye la descripción de las interacciones posibles o permitidas entre los distintos elementos.

La descripción de cada elemento del diagrama a través de sus atributos, además de completar la descripción del proceso, permitirá

la generación de procesos ejecutables utilizando el estándar WS- BPEL 1.0.

El BPEL es un lenguaje de programación que tiene variables y operaciones.

El objetivo de BPEL es proveer una definición para la orquestación de servicios, la secuencia determinada de interacciones, el flujo de datos de un punto a otro.




Empezar el viernes

Recibe la lista de Temas

Revisa la lista de Temas

¿Hay temas para discutir?

Ciclo de Discusión Anunciar Temas a Votar

Recoger Votos

Finalizado tiempo (Una semana) Preparar

Resultados

Poner resultados en el sitio Web

Envira resultados por email

¿Suficientes Votos?

¿Se avisó?

Reducir número de votantes y recalcular resultados

Re-enunciar la votación a los

miembros votantes

¿temas con Mayoría?

¿Dos veces?

Votantes por email deben cambiar

votos

Reducir a dos soluciones

No

SI

NO

Anunciar inicio de votaciónAnuncio Temas a Discutir

No

SI

NO

NO

SI

Voto Aviso de finalización

Resultados de lavotación

Anuncio de Votos con Aviso

Aviso de cambio de Voto

SI

Atributos Descripción

Id . : Object Hay un único Id que identifica el objeto de otros objetos dentro del Diagrama.

Categories (0-n) : String

El Modelador puede (MAY) añadir una o más categorías definidas que pueden ser utilizadas para propósitos tales como reporte o análisis.

Documentation (0-1) : String

El Modelador puede (MAY) añadir texto para documentar el objeto.


BPMN

Enfoque BP Alcance

BPEL

Audiencia

Consultores Estrategia

Analistas de

Negocio

Diseñadores de

Procesos

Arquitectos de Sistemas

Ingenieros de Software

Propósito

Modelar

Ejecutar

Fuente: BPMI.org

Entorno empresarial

Implantación Tecnológica



0202 Business Process Management (BPM)1.

Aspectos Generales

2.

Componentes

3.

Ventajas y beneficios

4.

Puntos Clave: desafíos comunes del negocio

5.

Papel que juega el BPM a la hora de mejorar las estrategias del desarrollo del negocio

6.

Los 5 Principales mitos


Antes de empezar

Coste identificación y posterior mantenimiento Mapa de Procesos

Optimización o modelo de gestión

Usuarios “críticos”

Ambición en objetivos

Dónde queremos llegar

Conciencia de plazosAlta Dirección: tendencia al corto plazo y beneficios rápidos

Gestión por Procesos: resultados a medio/largo plazo

Crisis actual agrava la convivencia entre plazos y entre eficacia y eficiencia


¿Qué

es BPM?

Business Process Management

(BPM)

Una estrategia para gestionar y mejorar el funcionamiento del negocio con la optimización continua de los procesos de negocio en un ciclo end to end cerrado que permite, modelar, ejecutar y medir los resultados.


Definición de BPM

BPM es la disciplina de modelar, automatizar, gestionar y optimizar procesos de negocio a lo largo de todo su ciclo de vida como estrategia para alcanzar la eficiencia.

… que identifica la empresa como el conjunto de sus

procesos

… de gestión del negocio desde la

perspectiva de los procesos de

negocio

… que da soporte a la propia gestión de

los procesos de negocio bajo este

enfoque.


Agilidad de Adaptación a las necesidades del mercado y cliente de una forma rápida, modificando tanto las reglas de negocio como los procesos.

Información a la Dirección.

Control del proceso de principio a fín.

Herramientas que pueden:

Identificar las mejores prácticas y verificar el cumplimiento de las políticas.

Simulación, de escenarios-test, y capacidades analíticas que monitorizan los procesos a través del ciclo de vida completo de los mismos.

El análisis del rendimiento y cuellos de botella.

BPM: ¿Qué

ofrece?


Recursos que ejecutaránlas tareas definidas:EmpleadosProveedores / OutsourcingAplicaciones (ERP, CRM, etc)Otros Sistemas

Tareas, flujos de trabajo,niveles de servicio que requierenlos procesos

Tareas

y Flujos

Reglas de negocio que determinanel camino del proceso y facilitan la

toma de decisiones

Reglas

Recursos

Materiales y Humanos

Información y datos queposibilitarán la toma

de decisionesDatos del proceso

Datos de aplicaciones externasDocumentación (internos o externos)

Informac

ión y Dato

s

Definición,Automatización,Monitorización

Y Análisis

Definición,Automatización,Monitorización

Y Análisis

BPM: ¿Qué

permite?


BPM: ¿Qué

permite?

Modelizar

procesos de negocio.

Gestionar el ciclo de generación, publicación y consumo de documentación

de procesos.

Simular procesos de negocio para evaluar su comportamiento en

situaciones de carga exigidas en determinados momentos del proceso.

Integrar información proveniente de otros sistemas de negocio.

Proveer entornos de desarrollo de aplicaciones para colaboración entre


Automatizar procesos.

Colaborar entre empresas que participan en la cadena productiva.


BPM: ¿Cómo se puede aplicar?

Principio Por qué

SeparaciSeparacióón de Ln de Lóógica de gica de procesos de los Sistemasprocesos de los Sistemas

Permite aplicar cambios a los procesos de manera rápida y efectivaEl conocimiento del negocio está en modelos “entendibles” y no en la cabeza de ciertas personas y codificado en múltiples sistemas.

SeparaciSeparacióón de reglas del n de reglas del procesoproceso

Permite cambiar las reglas de negocio sin necesidad de cambiar el proceso

IntegraciIntegracióónnIntegración sencilla y flexible con sistemas y aplicaciones (SOA)Procesos llaman a otros procesos o servicios (en sistemas)Visión y Control extremo a extremo del proceso, sin zonas “opacas”

Definir niveles de servicio Definir niveles de servicio y alertasy alertas

Reaccionar de manera proactiva ante incumplimientos, mediante acciones específicas: e-mail al “dueño” de la tarea y a su supervisor, incremento de prioridad en tarea, etc.

PredicciPrediccióónnPredicción de cuándo va a finalizar una tarea o proceso completoPredicción de necesidad de recursos o cargas de trabajoMejora en servicio al cliente

MonitorizaciMonitorizacióónnMonitorización de negocio, no técnica. Permite reaccionar con rapidezAnálisis de información de procesos esencial para la optimización


Componentes: Arquitectura Empresarial

Enfoque de Gestión:

“Las organizaciones deben documentar, automatizar, analizar, y monitorizar, los procesos de negocio, pero no en términos de funciones (marketing, ventas, producción,...), sino en términos de procesos “end-to-end”

los cuales cruzan todas las fronteras funcionales.

BPM = GESTIÓN + TECNOLOGÍABPM = GESTIÓN + TECNOLOGÍA

GESTIÓN, NEGOCIO = 60%GESTIÓN, NEGOCIO = 60%

TECNOLOGÍAS = 40%TECNOLOGÍAS = 40%


Componentes: Arquitectura Empresarial

Una buena “Arquitectura Empresarial”

establecerá:

Un marco para la compañía que permita la expresión, estructuración y la visión global de la empresa desde la perspectiva de los procesos, las personas y la tecnología.

Los roles y responsabilidades de los componentes del sistema con respecto a los procesos corporativos soportados.

Las herramientas adecuadas para definir y articular los procesos de negocio y facilitar la colaboración con los desarrolladores de TI.

¡El entendimiento de estas relaciones es la clave para el ÉXITO!

¡El entendimiento de estas relaciones es la clave para el ÉXITO!


Dificultad para identificar las relaciones con los Clientes

(Organización y Sistemas muy Introspectivos)

Los requisitos de Negocio contienen complejas relaciones entre

Políticas, Procedimientos y Actividades Manuales entre personas,

sistemas y datos, dificultando la verificación de su cumplimiento.

Muchas de las reglas de negocio están incorporadas en los sistemas

de información, que precisan de gran carga de programación y por

tanto no adecuados para una gestión del cambio ágil.

Es difícil identificar los cuellos de botella en los procesos.

Principales desafíos: Resumen (I)


Con frecuencia es difícil indicar con precisión quién debe realizar

algunas tareas.

Existe una considerable inconsistencia en los tiempos de respuesta

del empleado para completar tareas habituales.

Faltan medidas para evaluar rendimientos y por lo tanto para mejorar

los procesos.

La gestión del cambio organizacional no se realiza con el éxito

deseado debido a las dificultades de sus individuos de asimilar los

nuevos roles o gestionar diferentes recursos.

Principales desafíos: Resumen (II)


¿Cómo …

Principales desafíos: Adaptabilidad y Agilidad Empresarial


TI posicionada para responder

Orientación Cliente

Eficiencia Operativa

Agilidad

Productividad

Conciliar objetivos

Aumentar eficiencia mejorando procesos

Integrar procesos y sistemas

Crear ventajas competitivas

CRMERPSistemas Corporat.

BB.DD.Sistemas Departam.

Recursos TI

Usuarios

Dinámica de negocio Alineación de TI

Adaptabilidad y Agilidad Empresarial: ¿Cómo?

Alinear EstratAlinear Estratéégica, Personas y Tecnologgica, Personas y Tecnologííaa


1. Orquestando.

2. Integrando los procesos.

3. Integrando los sistemas.

4. Integrando e incorporando las reglas de negocio.

5. Midiendo (indicadores y métricas).

6.

Gestionando los niveles de servicio comprometidos.

7.

Gestionando las excepciones.

8.

Proporcionando al usuario un

entorno de trabajo intuitivo.

9.

Identificando cuellos de botella en los procesos.

10.

Gestionando la trazabilidad y consistencia del proceso.

Adaptabilidad y Agilidad Empresarial: ¿Cómo?


BPM:

convergencia de un número de tecnologías y enfoques

existentes.

Incluye capacidades que derivan de las herramientas de modelado

de procesos, integración de aplicaciones, monitorización de

procesos y de desarrollo rápido de aplicaciones.

Única plataforma que gestiona el ciclo de vida de un proceso desde

la definición, despliegue, ejecución, valoración, modificación y

despliegue posterior.

Implica un cambio fundamental en nuestra forma de pensar sobre la

estructura de los sistemas de TI, las aplicaciones y la infraestructura.

Diferencia de la tecnología BPM con las existentes


Implica la creación de una ‘capa de procesos independiente’:

Gestión del proceso extremo a extremo separado de las aplicaciones

subyacentes, sus conexiones y datos.

Visión completa de todas las actividades.

Complementa las inversiones actuales (y futuras) en aplicaciones,

almacenes de contenidos y herramientas de integración de datos.



El enfoque centrado en el proceso supera dos obstáculos clave de las TI:

las aplicaciones empaquetadas representan un conjunto de elementos de proceso interdependientes , que aunque en ocasiones se pueden configurar, normalmente son difíciles de cambiar.

englobar dentro de una única aplicación un proceso completo para cumplir con un pedido del cliente. Normalmente, están involucradas muchas aplicaciones (y grupos de personas). Esto ha llevado a la adición de conexiones de integración entre diferentes sistemas. Desafortunadamente, tienden a embeber más procesos en la infraestructura, aumentando la rigidez de todo el entorno tecnológico.

¿¿Por qué es importante esta capa de procesos?



Modificación rápida y más económica del proceso.

Gestión más disciplinada del proceso.

Despliegue de las mejores prácticas y el conocimiento que las secunda.

La organización mejora rápidamente el nivel de automatización de los procesos.

Permite rentabilizar la inversión realizada en las aplicaciones, la integración de datos y las personas.

Mayor grado de responsabilidad de TI de cara al negocio a un coste inferior.

¿¿Por qué es importante esta capa de procesos?



Proporciona la información necesaria para la toma de decisiones de

negocio, gracias a la visibilidad de los procesos de extremo a extremo.

Ayuda en la asignación de recursos para satisfacer las demandas de los

clientes o del negocio.

Ayuda a la toma de decisiones sobre inversiones estratégicas.

Visibilidad sobre rendimiento de las ventas y las operaciones de

negocio

(Ej. Rendimiento de los Call

Centers).

Papel del BPM en la mejora de la estrategia del negocio


03 03 DIRECCIDIRECCIÓÓN POR PROCESOS VS. N POR PROCESOS VS. GESTIGESTIÓÓN DE PROCESOSN DE PROCESOS

1.

La orientación de los procesos

2.

¿Desde qué

punto de vista?

3.

Dirección por procesos.

4.

Claves para alinear procesos y tecnología

5.

Función transitiva.


¿Desde qué

punto de vista?

Uno de los primeros problemas que se presentan a los analistas de procesos y, por consiguiente a la organización, es por dónde empezar, qué

enfoque o visión dar, cómo afectan los procesos y dónde …


¿Desde qué

punto de vista?

TOP – DOWN: los Macroprocesos

representan la estrategia de la

compañía, estos se van descomponiendo en procesos más pequeños y

estos en subprocesos según se vayan necesitando distintos niveles de

especialización. La organización se estructura en base a estos procesos

(Visión estratégica Dirección por Procesos (DPP)).

BOTTOM-UP: se empieza por identificar procesos más pequeños y se van

mejorando. No se tienen en cuenta los objetivos estratégicos de la

compañía. La mejora de estos repercutirá

operativamente en la mejora de

los macroprocesos

(Visión táctica Gestión de Procesos).


DPP: Enfoque Estratégico

MisiónPor qué

existimos

Competencias Clave y Líneas Estratégicas

Objetivos Estratégicos y Mapa EstratégicoConcreción de las líneas estratégicas y sus relaciones

Cuadro de Mando de Indicadores EstratégicosDefinición de Indicadores Estratégicos y sus relaciones

Iniciativas Estratégicas y ProyectosDefinición de Indicadores Estratégicos y de sus relaciones

Valores FundamentalesEn qué

creemos

VisiónQué

queremos ser

Resultados estratégicos

Accionistassatisfechos

Clientes encantados

Personas motivadasy preparadas

Impacto en la Sociedad positivo

Componentes de la EstrategiaComponentes de la Estrategia


Alinear Estrategia y Procesos: Enfoque

LA DIRECCIÓN DEBE IDENTIFICAR LOS PROCESOS CLAVE DE LA ORGANIZACIÓN EN BASE A:

Su Misión y Visión.

Los Factores críticos de Éxito

Su Estrategia y ventajas competitivas

En esta aproximación lo más importante es el valor aportado a los clientes, no a las funciones

En esta aproximación lo más importante es el valor aportado a los clientes, no a las funciones

Dirección Por ProcesosEs la dirección de las Organizaciones en base a la Gestión de los Procesos orientados a los Clientes


Alinear Estrategia y Procesos: Enfoque

NUEVO PRINCIPIO RADICAL:

El diseño del trabajo debe fundamentarse en los procesos de un extremo al otro de las organizaciones y en la creación de valor para el cliente, y no en la gestión jerarquizada y en la especialización del trabajo.

Objetivos de la

Empresa

Objetivos

funcionales


Alinear Estrategia y Procesos: ¿QUÉ

SIGNIFICA?

Gestionar en base a resultados y posteriormente

controlar procesos.

Gestionar en base a resultados y posteriormente

controlar procesos.

PASAR DEPASAR DE

Gestionar los procesos y posteriormente

controlar los resultados.

Gestionar los procesos y posteriormente

controlar los resultados.

AA


Alinear Estrategia y Procesos: Niveles

1 2 3 4


Alinear Estrategia y Procesos: Organización Vs. Procesos

....

ComercialPresupuesto C.Gestión

Venta Rec.Pedido Fabricar Expedir FacturarDemanda cliente

Cliente Satisfecho

Finanzas Servicios

Informáticos Contabilidad

Perspectiva vertical. Por FuncionesCentrada en la organización jerárquica.No muestra el producto/servicio que provee al cliente.No muestra el cliente.En fase de Cambios en el entorno:

Aparece el efecto silo “Aislamiento entre funciones.Aparecen vacíos entre funciones y dificultades en tratar temas inter-funcionales.

Perspectiva Horizontal. Por ProcesosCentrada en la misión de la organización y sus objetivos.Permite conocer mejor las interrelaciones entre los procesos.Es una gestión orientada a Cliente.Facilita el control y mejora la eficiencia.

D. General

FinanzasInformática

ExplotaciónDesarrollo Sistemas

Comercial


Alinear Estrategia y Procesos: Implicaciones

Los PROCESOS se alinean con los objetivos.

Toda la tecnología se orienta al proceso.

Los PROCESOS se alinean con los objetivos.

Toda la tecnología se orienta al proceso.

Es una manera de entender el negocio que debe asumir toda la organización, y en concreto es una práctica de gestión.

Condiciona la forma de estructurar el trabajo, se fundamenta en el trabajo en equipo y en la colaboración.

Sitúa al proceso en una posición principal.

Requiere la evaluación constante, enfrentando resultados contra objetivos, se trabaja en la mejora continua, por la optimización.

Implicaciones del modelo de Gestión por procesos


Alinear Estrategia y Procesos: MAPA DE PROCESOS=CADENA DE VALOR

Procesos Estratégicos

Procesos de NegocioProcesos de Negocio

Procesos de SoporteDestinados a apoyar la gestión de la estructura (recursos humanos y técnicos), necesaria para el desarrollo de la actividad de la compañía.A su vez, podrán dar soporte a procesos estratégicos de negocio o de soporte.

MACROPROCESOS DE SOPORTEMACROPROCESOS DE SOPORTE

Destinados a satisfacer la demanda del mercado, orientados al cliente y relacionados con la gestión del negocio principal de la compañía.

MACROPROCESOS DE NEGOCIO

MACROPROCESOS DE NEGOCIO

Definen la orientación (misión y visión) en su entorno de actuación.

MACROPROCESOS ESTRATÉGICOS

MACROPROCESOS ESTRATÉGICOS

Estrategia y Políticas corporativas

Compra FilateliaCanales y

Comunicación

Gestionar Productos

Oportunidades de Negocio

Gestionar Filatelia

Gestionar VentasGestionar Agentes

Gestionar Operaciones

Gestionar Recompra

Gestionar Personas

Gestionar Bienes

Administrar

Recursos Financieros

Controlar y tratar la información

Mejora Continua

Macroprocesos OperativosMacroprocesos Estratégicos

Mac

ropr

oceo

sde

N

egoc

ioM

acro

proc

eos

de

Sopo

rte

Estrategia y Políticas corporativas

Compra FilateliaCanales y

Comunicación

Gestionar Productos

Oportunidades de Negocio

Gestionar Filatelia

Gestionar VentasGestionar Agentes

Gestionar Operaciones

Gestionar Recompra

Gestionar Personas

Gestionar Bienes

Administrar

Recursos Financieros

Controlar y tratar la información

Mejora Continua

Macroprocesos OperativosMacroprocesos Estratégicos

Mac

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N

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proc

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de

Sopo

rte

CADENA DE VALOR


Alinear Estrategia y Procesos: ¿Cómo empezar?

Misión/Valores/Visión

Líneas Estratégicas

Plantear Objetivos Estratégicos

Diseñar el Mapa Estratégico

Nombrar y definir los Indicadores Estratégicos

Diseñar la Cadena de Valor

Vincular Indicadores Estratégicos a la Cadena de

Valor

Definir Indicadores Operativos desplegándolos a través de la

jerarquía de procesos

Acciones de Mejora en base a los valores de los indicadores

1

1

Modelo para el DiseModelo para el Diseñño e Implantacio e Implantacióónn


Alinear Estrategia y Procesos: a tener en cuenta …

Aumento de la orientación a la mejora continua de los procesos.

Rotura de la organización funcional tradicional. Los procesos atraviesan las funciones.

Evitar los “silos” de procesos, lo que favorecerá la coexistencia departamento/proceso.

Procesos estructurados y dirigidos a los clientes.

Definir responsables del proceso (Process Owner).

Definir el Mapa de Procesos (de 10 a 15 por negocio).

Aplicar Reingeniería con enfoque multiobjetivo (coste, plazo,….)

CONSIDERACIONES GENERALES (I)


Alinear Procesos y Tecnología BPM/SOA

Simplifica la infraestructura de IT

Permite la encapsulación.

Dirigido indirectamente por los objetivos de negocio, trasladando la necesidad de flexibilidad y agilidad a IT.

Provee un nivel de control y gobierno de los activos de IT.

Simplifica la infraestructura de IT

Permite la encapsulación.

Dirigido indirectamente por los objetivos de negocio, trasladando la necesidad de flexibilidad y agilidad a IT.

Provee un nivel de control y gobierno de los activos de IT.

Optimizar los procesos de negocio

Dar visibilidad al Negocio

No requiere SOA, pero SOA simplifica la implementación de BPM (habilitación de servicios)

Optimizar los procesos de negocio

Dar visibilidad al Negocio

No requiere SOA, pero SOA simplifica la implementación de BPM (habilitación de servicios)

BPMBPM SOASOA


El Tangram, BPM y SOA

El Tangram (chino: 七巧板, pinyin: qī

qiǎo bǎn; "juego de los siete elementos" o "tabla de la sabiduría") es un juego

chino

muy antiguo.

Consiste en formar siluetas de figuras con la totalidad de una serie de piezas dadas.

En vez de 7 piezas …

decenas, cientos o miles …

de tareas de negocio, o servicios o componentes.

Se forman servicios seleccionando diferentes componentes … ¡no todos!

Los servicios, a su vez, serán utilizados por los procesos o por las tareas de negocio que se emplearán, a su vez, para nuevos procesos.

Relación entre elementos de Negocio y Sistemas

http://es.wikipedia.org/wiki/Idioma_chino

http://es.wikipedia.org/wiki/Pinyin

http://es.wikipedia.org/wiki/Juego

http://es.wikipedia.org/wiki/China


Relación entre elementos de Negocio y Sistemas

Recibir Petición Préstamo

Conceder Préstamo

Procesos Servicios

Componentes

(Software)

Elementos de Negocio

Elementos de Sistemas

Subprocesos/ tareas


La combinación de:

la flexibilidad en los procesos de negocio

las herramientas para la gestión y automatización del ciclo de vida de estos procesos

Las arquitecturas orientadas a servicios

Facilitar el diálogo entre analistas de negocio y de sistemas.

Reducir el “Time to market

Beneficios del alineamiento facilitado por BPM/SOA


04 04 MODELIZACIMODELIZACIÓÓN Y DISEN Y DISEÑÑO DE O DE PROCESOSPROCESOS-- ARQUITECTURA ARQUITECTURA EMPRESARIALEMPRESARIAL

•

Business

Process

Análisis (BPA)

•

Enfoques metodológicos (Estratégico, Organizativo, Operativo, Combinado).

•

Arquitectura Empresarial o de Referencia (AR)

•

Principales soluciones de modelización

y diseño de procesos existentes en el mercado.


4.1.-

Business

Process

Analisis

(BPA)


Algunos interrogantes¿BPA?

¿Una tarea? ¿hay que hacerla?

¿Una tarea, una función o un proyecto? ¿quiénes son los implicados?

¿Cómo hay que abordar el análisis de procesos?

¿Se puede ir directamente al BPM, tanto en proyecto como en tecnología?

Agenda del BPA

Business

Process

Análisis (BPA)


Análisis de procesos

Proceso reflexivo que incluye un replanteamiento de la forma de trabajo actual, para conseguir ciertos objetivos de negocio

También incluye la definición de aquellas medidas que importan para evaluar el rendimiento del proceso

Indicadores de volumen de negocio

Calidad (satisfacción)

Eficiencia y productividad

…

Genera una documentación que facilita el funcionamiento de acuerdo a unos criterios corporativos homogéneos

BPA


Resultados directos y tangibles de BPA: documentaciónLos beneficios del BPA son de segundo orden y requieren tiempo:

Los procesos son la base, no el resultadoLa homogeneidad, la sistemática se percibe como necesidad en casos y en industrias concretasConseguir las mejoras en los procesos (el cambio), depende en parte de condiciones ajenas al BPA

•

Decisiones de la Dirección•

Personas•

Tecnologías•

Inversiones necesarias

Los beneficios son siempre de un equipoLa tradición de las medidas en el control de la gestión, se centra en los indicadores financieros y comerciales

BPA o no BPA

¿¿Una tarea? Una tarea? ¿¿hay que hacerla?hay que hacerla?

Valores en el mundo de las organizaciones

• Plazos

• Tangibilidad

• Personalismos vs trabajo en equipo

• Medidas, indicadores

• Rigor


Capacidad para analizar procesos y para mantenerlos actualizados

Los catalizadores de BPA, normalmente aceleran el análisis de procesos concretos, que se justifica por una necesidad importante, no por una voluntad de mejora generalista

o por una conciencia clara del

análisis de procesos como parte del trabajo necesario

Requiere personal cualificado y tiene plazos de ejecución, no conviene dejar el BPA para última hora.

BPA o no BPA

¿¿Una tarea? Una tarea? ¿¿hay que hacerla?hay que hacerla?

Algunos motores

• Productividad y competitividad

• Fusiones

• Crecimiento y expansión.

• Gobierno corporativo, regulación, riesgos.


Una visión clásica de los implicadosEllos

El ‘propietario’El área de organización/ TI

Los factoresLas responsabilidades de cada uno

•

Diseño del proceso y mantenimiento actualizado•

Velar por la visión global de los procesos•

Metodología y mejores prácticas•

Tecnologías: cómo y cuándo deben intervenir•

Formación, comunicación y cambioLos beneficios del equipoPartida de donde sale el presupuesto (inicial)

En la situación actual, el BPA es un proyecto y su ejecución depende de la voluntad y del presupuesto del área que tiene la necesidad.

Aspectos organizativos del BPA

¿¿Una tarea, una funciUna tarea, una funcióón o un proyecto?n o un proyecto?¿¿QuiQuiéénes son los implicados?nes son los implicados?


El presenteEn la situación actual, el BPA es un proyecto y su ejecución depende de la voluntad y del presupuesto del área que tiene la necesidad.

El futuroDel ‘propietario’ al líderLa mejora de los procesos corporativos requiere cierta pérdida del poder de las unidades de negocio y de las geográficas.Organización y TIRecursos humanosControl de gestiónÁreas de cooperación entre unidades y personas

Aspectos organizativos del BPA

¿¿Una tarea, una funciUna tarea, una funcióón o un proyecto?n o un proyecto?¿¿QuiQuiéénes son los implicados?nes son los implicados?


¿Se necesita la tecnología del BPA?Cuestiones a plantear

•

¿Qué

resultados se esperan?•

¿Quién va a hacer el análisis inicial?•

¿Cómo se va a actualizar la documentación?•

¿Cómo se va a acceder a la información generada?

Funcionalidad de las tecnologías para el análisis de procesos

•

Modelización: qué, dónde, quién, cómo, cuándo, porqué.•

Resumen y análisis de procesos: consultas predefinidas o personalizadas.

•

Publicación de modelos: parametrización

de la documentación a generar, vistas personalizadas

•

Simulación ¿qué

pasaría sí?•

Evaluación: comparación de resultados.•

Importar/exportar datos

Tecnologías BPA

¿¿CCóómo hay que abordar el anmo hay que abordar el anáálisis de procesos?lisis de procesos?


¿Se necesita la tecnología del BPA?

Algunas reflexiones

•

El peligro de la belleza.

•

La disciplina oculta de una herramienta.

•

El coste de la herramienta BPA vs

los beneficios

inmediatos y la trascendencia de la elección.

•

Las experiencias detrás de las herramientas y las

personas detrás de las compañías.

Tecnologías BPA

¿¿CCóómo hay que abordar el anmo hay que abordar el anáálisis de procesos?lisis de procesos?


La brecha entre la “A”

y la “M”

Lo que debería ser: el ciclo sin fisuras entre el análisis, la puesta en marcha y la gestión.

Lo que es•

Necesidades y expectativas distintas.

•

Plazos diferentes.

•

Dimensiones de coste.

¿En qué

casos?

Las decisiones sobre la forma del proceso están tomadas y la documentación del procedimiento de trabajo está disponible.

Se cuenta con sistemas de información que cubren la mayor parte de las tareas identificadas (WF / BPM).

Directo al BPM

¿¿Se puede ir directamente al BPM, tanto enSe puede ir directamente al BPM, tanto enproyecto como en tecnologproyecto como en tecnologíía?a?


4.2.-

Enfoques metodológicos


Enfoques metodológicos: Objetivos

Definir el

“Modelo Común de Negocio” y ligarlo con la tecnología con

objeto de especificar de forma completa la

“Arquitectura de la Empresa”.

Enlazar los objetivos de negocio con la operativa, la organización y el

despliegue de la nueva infraestructura tecnológica.

Orientar la compañía hacia los procesos, buscando la optimización de

estos últimos.

Maximizar el ROI de la inversión, priorizando las zonas de actuación.

Minimizar el impacto a nivel Organizativo y Tecnológico.

Construir un marco organizativo y tecnológico para el despliegue

eficaz de nuevos servicios, que contemple sus necesidades de control y

gestión desde una perspectiva de negocio.



Niveles de visiNiveles de visióón del negocion del negocio

Visión Conceptual

Negocio

Alto Nivel

Modelo lógico de procesos y datos

Sistemas

InformáticosProcedimientos

workflow

VisiónLógica

VisiónFísica

O R G A N I

Z A C I

Ó N



Enfoque

Estratégico

Enfoque

Organizacional

Enfoque

Operacional

Enfoque

Combinado

Visiones o enfoques del negocioVisiones o enfoques del negocio


4.3.-

Arquitectura empresarial o de referencia (AR)



Definirá el marco “Colaborativo, Organizativo y tecnológico”.Definir el método que permita analizar, normalizar, ordenar y controlar los datos, transformándolos en información útil para la compañía.

Gestión del conocimiento

Optimización y Mejora de procesos

Tecnologías de la información

Aplicación por Usuarios (Vistas)

Modelado de Procesos

Visión Lógica

Grupos de Información en la Empresa

Visión Física

Visión Conceptual


V A L O R

Mejorar


Estructurar

Normalizar

Modelo Común de Gestión o Negocio

Arquitectura de Referencia

Marco Colaborativo, Organizativo y Tecnológico

Arquitectura Empresarial

Modelo de Gestión de Mejora Continua

Plantear


AR: Entender la situación actual

Entregables / Resultados:Matriz de Procesos (la actual y la objetivo).Modelo Semántico Corporativo.Matriz de Servicios e InterfacesFlujo DocumentalMatriz de Prioridades (procesos y dominios Funcionales sobre los que actuar).Matriz Necesidades por Proceso.Mapa de Sistemas (fichas de sistemas y fuentes de Datos).Mapa de Procesos y Estándares IT (Organización IT),Diagrama de Arquitectura.Plan de Sistemas.

Objetivos: Identificar el dominio de actuación, priorizando los procesos y áreas de actuación en función de las necesidades del negocio.

Objetivos: Identificar el dominio de actuación, priorizando los procesos y áreas de actuación en función de las necesidades del negocio.


4.4.-

Principales soluciones de modelización


Tipología de herramientas de modelado

Editores GráficosPermiten crear la documentación con

herramientas de diagramación y redacción de documentación más o menos

sofisticadas, pero no contienen ninguna información de procesos.

Visio, Word, PowerPoint,SmartDraw…

Modeladores semánticosAlmacenan información sobre la

estructura de los procesos y generan la documentación a partir de ella.

Adonis, Aris,Control-Es, Corporate Modeler,

iGrafx,

Motores de WorkFlow/EAIEl motor de Workflow/EAI proporciona

herramientas de modelado que permiten definir gráficamente los flujos a automatizar.

Pega, ORACLE-BEA, TIBCO, Aura Portal POLYMITA, …


05 05 ARQUITECTURA TARQUITECTURA TÉÉCNICA E CNICA E INTEGRACIINTEGRACIÓÓNN

•

El lenguaje BPEL•

Elementos de un BPM

•

Gestión multicanal•

Coreógrafo / Motor de procesos

•

Modulo integrador•

Contexto de ejecución. Auditoría

y traza

•

Servicios de seguridad•

Motor de reglas

•

IDE BPM•

Gestión de procesos


Business Process Executión Language For Web Services.

BPEL es un estándar para la definición de procesos de negocio soportado

por los distintos fabricantes de software.

Proporciona una serie de elementos como receive, invoke, sequence,

flow, switch, partners, role, link, and source.

No obstante en el mundo actual es necesaria la integración con sistemas

que no proporcionan servicios Web (COM+,EJBS, CICS,…) o la inclusión

de elementos no contemplados.

Esto puede lograrse de dos formas:

Se extiende BPEL con extensiones propias para incluir adaptadores a dichos

sistemas.

Se trabaja con un lenguaje de definición propio y se proporciona la posibilidad

de importación y exportación de BPEL.

El lenguaje de definición de procesos: BPEL4WS


Estrategia y Metodología

Motor de Procesos, mantiene el estado de los procesos en ejecución. En un sistema real existe una cantidad muy elevada de procesos concurrentes en ejecución.

Integrador de Sistemas, proporciona acceso a los sistemas externos que pueden encontrarse en plataformas heterogéneas.

Motor de Reglas, permite la evaluación y ejecución de reglas de negocio.

Gestión / Monitorización / Reporte de Procesos, acceso a la información y gestión de los procesos en ejecución.

IDE BPM, permite la definición y sumulación

de los procesos BMP.

Elementos de una plataforma BPM


Descripción de una plataforma BPM


06 06 BAM BAM –– MONITORIZACIMONITORIZACIÓÓN Y MEJORA N Y MEJORA CONTINUA DE LOS PROCESOSCONTINUA DE LOS PROCESOS

•

BAM, el proceso del Business

Intelligence

(BI).Beneficios

•

Metodología de monitorización

•

¿Qué

podemos monitorizar?


BAM: Business

Activity

Monitoring

La Monitorización y Reporte de Procesos permite obtener la información de la ejecución de los procesos.

Esta información permite realizar Business

Activity Monitoring

(BAM), proporcionado información en

tiempo real en vez de analizar registros y logs

de actividad.

El objetivo de este componente es proporcionar a los responsables de la toma de decisiones la máxima información sobre el uso y actividad de los procesos.

Gestión del Proceso y Monitorización en

Tiempo real

Herramienta de AnalisisPara los Histricos y

tendencias


La monitorización de los procesos permite obtener información de los indicadores clave que se hayan definido con objeto de contar con

un

soporte para su mejora continua.

Normalmente, también es posible utilizar estas herramientas para hacer una

simulación en la fase de definición que permita evaluar distintos

escenarios y calcular los KPI (Por ejemplo: tiempos, costes, calidad, satisfacción del cliente ) con el objeto de detectar:

Cuellos de botella

Tiempos de espera

Asignación de recursos caros para tareas sin valor o muy pesadas en tiempo

…

BAM: Business

Activity

Monitoring


Simulación de Procesos

Dos tipos: estática o dinámica

Configuración y ejecución de la simulación de escenarios.

Manejo y visualización de las colas de trabajo mejorando la eficiencia (¿en tiempo real?).

Generación detallada de información del estado de los procesos, con capacidad de exportación a sistemas de análisis de información.

Reporte de costes, tiempos, usuarios y recursos.


BAM: Beneficios

Visibilidad.

Key Performance Indicators.

Control y gestión de las operaciones del negocio en curso.

Captura en una sola imagen.

Measure and Monitor SLAs

Zoom.

Drill down.

Agilidad Empresarial.

Cuadros de Mando Ejecutivos.


BAM: Metodología de monitorización

Entregables / Resultados:Inventario de actividades para monitorizaciónEspecificación de Alarmas y valores UmbralesInventario de las necesidades de Reporting

Objetivos: Identificación, basándose en las necesidades del negocio, de las actividades o

procesos sujetos a monitorización que permitirán automatizar la respuesta de la organización ante eventos de negocio (tanto internos como externos).

Objetivos: Identificación, basándose en las necesidades del negocio, de las actividades o procesos sujetos a monitorización que permitirán automatizar la respuesta de la organización ante eventos de negocio (tanto internos como externos).

Fase 1: Estrategia de control y monitorizaciFase 1: Estrategia de control y monitorizacióón de actividadesn de actividades



Fase 2: Especificar reglas de actuaciFase 2: Especificar reglas de actuacióónn

Entregables / Resultados:Inventario de Reglas de actuaciónEspecificación de procesos y workflow asociados

Objetivos: Identificar las pautas de actuación que se seguirán ante la ocurrencia de un determinado evento de negocio

Objetivos: Identificar las pautas de actuación que se seguirán ante la ocurrencia de un determinado evento de negocio



Fase 3: Adoptar y desplegar la infraestructura de soporteFase 3: Adoptar y desplegar la infraestructura de soporte

Entregables / Resultados:Implantación de la infraestructura BAM

Objetivos: Adopción de una plataforma BAM que de soporte a la monitorización de actividades y a la automatización de la respuesta asociada. Es un

proyecto en si mismo, análogo al descrito para la implantación de una solución EAI / BPM.

Objetivos: Adopción de una plataforma BAM que de soporte a la monitorización de actividades y a la automatización de la respuesta asociada. Es un proyecto en si mismo, análogo al descrito para la implantación de una solución EAI / BPM.


07 07 ESTRATEGIAS Y FACTORES CRESTRATEGIAS Y FACTORES CRÍÍTICOS TICOS DE EXITODE EXITO

•

Análisis sectorial de la implantación del BPM en España

•

Principales barreras para el éxito

•

Recomendaciones para abordar un proyecto BPM


Estrategias y Factores Críticos de éxito

24% Crecimiento anual. El mercado Business

Process

Management (BPMS) de más rápido crecimiento hasta el 2011 (Gartner)

El porcentaje de crecimiento se espera que se encuentre entre el

rango

de 17.5% y 35.5% anual durante los próximos cinco años (Forrester Research)

Demanda acelerada de software de BPM, así

como a los servicios y

mantenimientos derivados

ANÁLISIS DE LOS DESAFIOS DE IMPLANTACIÓN:

Situación internacional del BPM



Incremento de un 14,7 % de experiencias sectoriales en España durante

el 2008

Destacan los sectores de Entidades Financieras (Banca y Cajas),

Administración Pública, Telecomunicaciones y Seguros y Sanidad.

Estimamos un porcentaje de crecimiento que se encuentre entre el

rango

de 15.5% y 25.5% anual durante los próximos cinco años, alcanzando un

22% para el 2011.

Ha aumentado la cantidad de soluciones y productos en el mercado.

Alrededor de un 22%.

Aumenta el conocimiento de BPM en España.

Fuente: II Estudio del conocimiento y el uso de las tecnologías BPM enEspaña” elaborado por el Club-BPM en 2009.


Mercado Español



La formación BPM resulta decisiva para una buena parte de las

empresas. Así, un 75,8% la considera muy importante.

La tendencia en cuanto a Software libre vs

propietario en el entorno que

nos ocupa está

clara: la mayoría apuesta por el Software propietario

(82,7% de las empresas usuarias actuales y potenciales).

Pocas empresas conocen algún Software libre en automatización

WorkFlow, solamente un 15,3% de las encuestadas. Y sólo el 8% las ha

probado.



Mercado Español



Las principales necesidades para implantar BPM por sectores son:


ENTIDADES FINANCIERASRiesgo Operacional y Solvencia -

BasileaProcesos no Transaccionales.

SANIDADHistoria Clínica UnicaIntegración HL7

TELECOMUNICACIONESGestión de Pedidos basados en reglas (portabilidad, alta/baja servicios, incidencias...) Call

Centers

SEGUROSGestión de Siniestros yPólizasSolvencia II


Mercado Español



Las principales necesidades para implantar BPM por sectores son:


ADMINISTRACION PUBLICAVentanilla Unica

–

eGoverment

–

Ley 11 (necesario 1 de enero 2010)

SERVICIOSGestión Operativa.BPO

INDUSTRIAGestión Proceso Producción / Fabricación.

DISTRIBUCIONTrazabilidad

–

Gestión de la

cadena de suministro.


Mercado Español


Reducción de tiempos de Diseño de Productos en un 50%. Mejor “fast

time to market”, más productos competitivos, y mayor rentabilidad.

Mejora de la eficiencia de los “Call

Center”

en un 60%. Reducción de

costes de servicio al cliente, aumento de la satisfacción del cliente, y

mejor gestión de los recursos.

Reducción de tiempos de Gestión de Pedidos en un 80%. Ahorros de

costes, aumento de la satisfacción del cliente, y mayor rentabilidad.

Reducción del 50-60% de los Costes Administrativos en casi cualquier

proceso. Ahorro Financiero.




Mercado Español


1.

Adoptar una estrategia para gestionar unificadamente las personas, los

procesos y los contenidos.

2.

Realizar una reorganización interna profunda, analizando y

reestructurando los procesos con la implantación de un BPM

3. Detectar las mejoras clave de transformación y automatizar sus


4. Aunar todas las reglas de su negocio en un Sistema de Gestión de

Reglas.


DECALOGO PARA UNA ESTRATEGIA BPM


5. Dotar al departamento de TIC las capacidades necesarias para hacer

frente a las demandas de automatización e integración de procesos.

6. Gestionar todos los

contenidos de su organización de forma

centralizada.

7.

Obtener una foto real de qué

se está

haciendo, por quién y cómo en cada

proceso empresarial.

8. Monitorizar el camino en la consecución de la estrategia empresarial.

9. Analizar qué procesos se establecen como estratégicos.

10.Proyectar el futuro ante la incertidumbre creada por la crisis.


DECALOGO PARA UNA ESTRATEGIA BPM


Tratar de corregir un proceso, en vez de cambiarlo.

No concentrarse en los procesos.

Conformarse con resultados de poca importancia.

Concentrarse exclusivamente en los aspectos tecnológicos.

Prolongar demasiado el esfuerzo.

Dejar que las culturas y actitudes corporativas existentes impidan el buen funcionamiento del WorkFlow

Tratar de que el WorkFlow

se implante de abajo hacia arriba

Confiar el liderazgo a una persona que no entienda la esencia del WorkFlow

Escatimar recursos tecnológicos y humanos especializados


ERRORES TÍPICOS


El primero y más importante es el factor humano, es decir, los usuarios o

personas que participarán en las actividades de los procesos

automatizados

Apoyo y liderazgo directivo

Mediciones y Control

WorkFlow

acompañado de BPM (Gestión de Procesos)

Liderazgo del proyecto por personal cualificado.

Análisis y Diseño participativo y dinámico.


FACTORES CRÍTICOS


TRES REQUERIMIENTOS PREVIOS

CÓMO SE TIENE QUE HACER

CON QUÉ SOPORTE SE PUEDE HACER

QUE SE TIENE QUE HACER

Tecnicas

ARQUITECTURA EMPRESARIAL

Metodología

Estrategias y Factores Críticos de éxito: Recomendaciones para abordar un proyecto BPM

Herramientas


Establecer la visiEstablecer la visióón y enfoquen y enfoque

Visión Conceptual

Negocio

Alto Nivel

Modelo lógico de procesos y datos

Sistemas

InformáticosProcedimientos

Workflow/EAI

VisiónLógica

VisiónFísica

O R G A N I

Z A C I

Ó N



En función del enfoque: definir el MAPA DE PROCESOS

Proyecto Piloto de siguientes características :

Proceso o conjunto de procesos que tengan cierto grado de criticidad

Proyecto de mediana envergadura ( 3 a 5 meses de duración )

A ser factible comenzar con un área de la empresa que demuestre entusiasmo y

sirvan como promotores para otras áreas

Llevar a cabo una buena campaña de información y formación.

Medir el proceso actual y comparar con el nuevo proceso

Identificar y documentar claramente los problemas y oportunidades de mejora

del proceso, y sus metas y objetivos

Hacer el proceso de análisis y de diseño preliminar altamente

participativo.


ESTRATEGIA DE IMPLANTACIÓN


Preguntas

Preguntas, dudas, ...


OMG: BPMN Final Adopted

Specification

(February

2006)

OMG: BPMN Fundamentals, Prepared

by Stephen

A. White, IBM, Presented

by Petko

Chobantonov, Lombardi

Software ,Mike

Marin, FileNet

Object

Management

Group

Business

Process

Management

Initiative http://www.bpmn.org/

How to Take BPM to Another Level in Your Organization –

Gartner

Process Innovation: Reengineering Work through information Technology – Thomas H. Davenport

Referencias y Bibliografía

http://www.bpmn.org/


Mapas Estratégicos, Robert S. Kaplan, David P. Norton

La Gestión por Procesos, J.B.Roure, M. Moñino, M.A.Rodríguez-Badal

– Biblioteca

IESE

El Diseño de Procesos y la Reducción del Tiempo de Servicios, J. Riverola, B. Muñoz-Seca

–

Biblioteca

IESE

OASIS SOA Reference Model: http://www.oasis-

open.org/committees/tc_home.php?wg_abbrev=soa-rm


http://www.oasis-open.org/committees/tc_home.php?wg_abbrev=soa-rm

http://www.oasis-open.org/committees/tc_home.php?wg_abbrev=soa-rm


Información comercial de empresas del mercado que ofrecen soluciones BPM/SOA y productos

ESB (BEA, FIORANO; IBM, Tibco, Sun, Oracle, etc.)

Theory

in Practice

Enterprise

Service

BUS (David A. Chappell

(ed. O’Reilly)


Juan Emilio Álvarez Rodríguez

[email protected]

ALBATIAN CONSULTING

Fundamentos Estratégicos y Técnicas de BPM para la optimización, control y mejora continua

de procesos.

Engineering

Fundamentos de bpm gestion de procesos de negocio control y mejora