Getting Things Done, czyli sztuka bezstresowej efektywności

IDŹ DO:

! Spis treści! Przykładowy rozdział

KATALOG KSIĄŻEK:

! Katalog online! Zamów drukowany

katalog

CENNIK I INFORMACJE:

! Zamów informacje o nowościach! Zamów cennik

CZYTELNIA:

! Fragmenty książek online

Onepress.pl Helion SAul. Kościuszki 1c, 44-100 Gliwicetel. (32) 230-98-63e-mail: [email protected]: [email protected]: o księgarni onepress.pl

Do koszyka

Do przechowalni

Nowość

Promocja

Autor: David AllenISBN: 978-83-246-1999-3Tytu³ orygina³u: Getting Things Done:The Art of Stress-Free Productivity Format: A5, stron: 336

Getting Things Done, czyli sztukabezstresowej efektywności

Czas prawdziwie elastyczny

Zawrotna szybko�æ, z jak¹ pêdzi �wiat nowego milenium, niejednego z nas przyprawiao ból g³owy. A gdyby tak powiedzieæ STOP temu szaleñstwu? Spojrzeæ z boku na swoje obowi¹zki, piêtrz¹ce siê na biurku dokumenty i skrzynkê odbiorcz¹, zalan¹ mailami? Zmniejszyæ prêdko�æ na bie¿ni, po której gonisz swój cel? Czy wiesz, ¿e wystarczy zastosowaæ spójny system zarz¹dzania zawodowym chaosem i wirem ¿ycia prywatnego, by odzyskaæ spokój umys³u, a w dodatku poprawiæ kreatywno�æ i efektywno�æ?

Program Getting Things Done (GTD) powsta³ w³a�nie po to, by� móg³ wreszcie zwolniæ tempo, zrezygnowaæ z przyt³aczaj¹cych obowi¹zków i uwolniæ siê od wiecznej presji zegarka. Jest to najbardziej spójny, intuicyjny i wydajny system racjonalizacji zadañ,jak istnieje w chwili obecnej na rynku. Wyobra� sobie, ¿e w kilka tygodni osi¹gasz wewnêtrzn¹ równowagê, harmoniê, a co za tym idzie, lepsze wyniki. Skoro uda³o siê to milionom wyznawców techniki GTD na ca³ym �wiecie, z du¿ym prawdopodobieñstwem mo¿esz za³o¿yæ, ¿e uda siê i Tobie! Czy nie szkoda Ci czasu, by ci¹gle cierpieæ na jego brak?Koniec z pogoni¹ za uciekaj¹cymi terminami!

! Dzia³aj zgodnie z piêcioma sk³adowymi programu GTD (kolekcjonowanie, analizowanie, porz¹dkowanie, przegl¹danie i realizacja).! Regularnie czy�æ umys³ i wyrzucaj z g³owy �mieci.! Podejmuj szybkie i skuteczne decyzje.! Skoñcz z nawykiem odk³adania spraw na pó�niej.! Przygotuj funkcjonalne miejsce pracy, które pomaga, a nie przeszkadza w wype³nianiu obowi¹zków.! Nie daj siê og³upiæ wielozadaniowemu ¿yciu!

http://onepress.pl/view3571U~gettin

http://onepress.pl/view3571U~gettin

http://onepress.pl/add3571U~gettin

Spis treści

Witam Czytelników Getting Things Done,czyli sztuka bezstresowej efektywności 7

Część I Sztuka skutecznego realizowania zadań 13

Rozdział 1 Nowe praktyki w nowej rzeczywistości 15

Rozdział 2 Jak kontrolować swoje życie: pięcioetapowyproces zarządzania strumieniem zadań 41

Rozdział 3 Jak kreatywnie zabrać się do realizacji projektu:pięć stadiów opracowywania projektu 77

Część II Nauka sztuki bezstresowej efektywności 109

Rozdział 4 Jak zacząć: wybór czasu, miejsca i narzędzi 111

Rozdział 5 Kolekcjonowanie:Gromadzenie niezbędnych Ci rzeczy 135

Rozdział 6 Analiza: Opróżnianie skrzynekspraw przychodzących 157

Rozdział 7 Porządkowanie: Odpowiednia kategoryzacja zadań 179

Rozdział 8 Przegląd: Utrzymanie funkcjonalnościTwojego systemu 231

Rozdział 9 Realizacja: Wybór najlepszych opcji działania 243

Rozdział 10 Przejęcie kontroli nad realizowanymi projektami 265

6 SPIS TREŚCI

Część III Efekty przestrzegania podstawowych zasad 279

Rozdział 11 Efekt nawyku kolekcjonowania 281

Rozdział 12 Efekt podejmowania decyzji zgodniez zasadą „Najbliższego działania” 295

Rozdział 13 Efekt ukierunkowania na rezultaty 311

Podsumowanie 319

Skorowidz 321

16 SZTUKA SKUTECZNEGO REALIZOWANIA ZADAŃ | CZĘŚĆ PIERWSZA

Problem: Nowe potrzeby,niewystarczające zasobyPrawie każdy, kogo ostatnimi czasy miałem okazję spotkać, borykałsię z uczuciem nadmiaru obowiązków i brakiem czasu do ich wyko-nania. Kilka tygodni temu prowadziłem konsultacje z partneremz jednej z największych, globalnych firm inwestycyjnych, którynarzekał, że zaproponowany mu nowy zakres obowiązków menedżer-skich obciążyłby jego relacje rodzinne poza granice wytrzymałości;rozmawiałem też ze średniego szczebla panią menedżer ds. zasobówludzkich, która usiłowała zachować kontrolę nad swoją korespon-dencją e-mailową (ponad 150 wiadomości dziennie), związaną z pla-nami podwojenia liczby osób zatrudnionych w regionalnym biurzefirmy z tysiąca stu do dwóch tysięcy osób w ciągu jednego roku;chciała zachować weekendy dla siebie.

Z nadejściem nowego milenium ujawnił się pewien paradoks:ludzie podnieśli jakość swojego życia, ale jednocześnie sami win-dują swój poziom stresu, biorąc na swoje barki więcej obowiązków,niż są w stanie udźwignąć. To zupełnie jak jedzenie „oczami” —oczy wciąż by jadły, ale żołądek już nie może. Wielu ludzi jestw pewnym stopniu sfrustrowanych i zdezorientowanych, i nie bar-dzo wiedzą, jak poprawić sytuację.

W naszej pracy nie ma już klarownego zakresu obowiązkówGłównym czynnikiem wpływającym na rosnący poziom towarzyszące-go nam stresu jest fakt, że charakter naszej pracy zmienił się w sposóbbardziej zdecydowany i raptowny niż nasze wyszkolenie i umiejęt-ności radzenia sobie z nowymi obowiązkami. Tylko w ciągu drugiejpołowy dwudziestego wieku rozumienie „pracy” ukształtowane przezświat przemysłu zmieniło się z czynności wykonywanych przy liniiprodukcyjnej w systemie „wykonaj i przekaż dalej” na, jak to trafnieokreślił Peter Drucker, „pracę opartą na wiedzy”.

ROZDZIAŁ 1 | NOWE PRAKTYKI W NOWEJ RZECZYWISTOŚCI 17

W minionych czasach praca była czymś oczywistym, przejrzy-stym. Pola miały być zaorane, maszyny obsłużone, pudła zapakowane,krowy wydojone a „wihajstry” przekręcone. Wiedziałeś, co należałozrobić — to było klarowne. Łatwo było ocenić, czy praca zostaławykonana, czy nie.

Dziś wielu z nas pracuje nad projektami, które nie mają określo-nych ram. Większość ludzi, których znam, zajmuje się aktualnie przy-najmniej kilkoma sprawami jednocześnie, i choćby starali się dokońca swych dni, to nie uda im się perfekcyjnie zrealizować wszyst-kich z nich. Prawdopodobnie i Ty borykałeś się z podobnymi dyle-matami. Czy konferencja mogła być lepiej zorganizowana? O ileefektywniejszy mógł być program szkoleniowy czy system wyna-grodzeń dla menedżerów? Jak inspirujący jest esej, który piszesz?Na ile motywujące jest spotkanie z personelem? Jak funkcjonalnajest reorganizacja? I ostatnie pytanie: Jaką ilość dodatkowych infor-macji należałoby wykorzystać, by udoskonalić te projekty? Odpo-wiedź: nieskończoną ilość bardzo łatwo dostępnych, przynajmniejteoretycznie, informacji z internetu.

Z drugiej strony, brak ograniczeń może generować dodatkowąilość pracy dla każdego z nas. Wiele z celów, jakie dziś stawiają sobieorganizacje, wymaga międzydziałowej komunikacji, kooperacji i zaan-gażowania. Nasze indywidualne stanowiska pracy odchodzą w nie-pamięć, a wraz z nimi luksus braku konieczności czytania e-maili„do wiadomości” otrzymywanych z działu marketingu, kadr czy ja-kiegoś zespołu stworzonego ad hoc do zajmowania się konkretnymprojektem.

Nasze obowiązki ciągle ewoluująCoraz bardziej rozmyte zakresy realizowanych przez nas projektówi generalnie naszych stanowisk pracy same w sobie byłyby wystar-czającym wyzwaniem dla każdego. Ale dziś musimy dorzucić do tegostale rozbudowywaną definicję naszej pracy. Często pytam moich


seminarzystów: „Kto z Was zajmuje się tylko tym, do czego zostałzatrudniony?”. Bardzo rzadko widzę podniesione ręce. Jakkolwieknieokreślona i nieograniczona byłaby Twoja praca, to jeśli miałbyśszanse wystarczająco długo zajmować się precyzyjnie określonymzadaniem, prawdopodobnie zorientowałbyś się, co musisz robić (jakintensywnie, na jakim poziomie), aby nie stracić psychicznej równo-wagi. Niestety, niewielu może doświadczyć takiego luksusu, a dziejesię tak z dwóch powodów:

1. Organizacje, w których pracujemy, wydają się funkcjonować w try-bie ciągłych przekształceń, z permanentnie zmieniającymi się ce-lami do osiągnięcia, produktami, partnerami, klientami, rynkami,technologiami czy właścicielami. Wszystko to nieuchronnie wstrząsastrukturami firm, ich formami, funkcjami i obowiązkami.

2. Przeciętny pracownik jest dziś, bardziej niż kiedykolwiek, kimśw rodzaju niezależnego agenta, który zmienia ścieżki karieryrównie często, jak kiedyś jego rodzice zmieniali stanowiska pracy.Nawet czterdziesto- i pięćdziesięciolatkowie trzymają się standardówciągłego rozwoju. Cele, jakie sobie stawiają, są dziś bardziej zbież-ne z głównym nurtem gospodarki i kryją się pod ogólnym hasłem„profesjonalizm, zarządzanie i rozwój umiejętności kierowniczych”— co oznacza, ni mniej ni więcej, że niezbyt długo będą zajmo-wać się bieżąco wykonywanymi obowiązkami.

W odniesieniu do tego, czym jest nasza praca i jak duży wkładnależy wnieść, aby wykonywać ją dobrze, na dłuższą metę coraz mniejrzeczy wydaje się być klarownymi. Dopuszczamy do siebie ogromnystrumień informacji i komunikacji ze świata zewnętrznego i jednocze-śnie generujemy równie wielkie ilości pomysłów i uzgodnień z sa-mym sobą i innymi uczestnikami świata wewnętrznego. Nie zosta-liśmy jednak wystarczająco dobrze „wyposażeni”, aby podołać takogromnej skali wewnętrznego i zewnętrznego zaangażowania.


Stare modele i przyzwyczajenia są niewystarczająceAni standardy naszego wykształcenia, ani tradycyjne modele zarzą-dzania czasem, ani też nieprzebrane bogactwo narzędzi wspoma-gających zarządzanie, jak osobiste planery elektroniczne, MicrosoftOutlook czy cyfrowe, przenośne organizery Palma (ang. PersonalDigital Assistants — PDA’s), nie oferują nam skutecznych środków,które sprostałyby nowym stawianym nam wymaganiom. Stosującktórykolwiek z tych procesów czy narzędzi, zapewne doszedłeś downiosku, że nie są one w stanie sprostać szybkości, złożoności i zmien-ności priorytetów tego, co wpisane jest w zakres Twoich dzisiej-szych obowiązków.

Umiejętność odnoszenia sukcesów, relaksacji i utrzymania samo-kontroli w tych bardzo płodnych, acz chwiejnych czasach wymaganowych sposobów myślenia i działania. Istnieje ogromne zapotrze-bowanie na nowe sposoby, technologie i zwyczaje w podejściu dopracy, które pomogłyby opanować otaczającą nas rzeczywistość.

Tradycyjne podejścia do zarządzania czasem i organizacji osobi-stej były w swoim czasie użyteczne. Oferowały pomocne punktyodniesienia dla siły roboczej, która właśnie odchodziła od pracyw ramach procedur przemysłowej linii produkcyjnej do nowego ro-dzaju pracy, z koniecznością dokonywania wyborów, co robić, i swo-bodą decydowania, kiedy to robić. Od kiedy „czas” sam w sobie stałsię czynnikiem pracy, kluczowym narzędziem stały się kalendarzeosobiste. (Jeszcze w późnych latach 80. ubiegłego stulecia wieluprofesjonalistów uznawało posiadanie kieszonkowego kalendarzadziennego za klucz do dobrej organizacji ich pracy; nawet dziświelu uważa swoje kalendarze za podstawowe narzędzie pomagającezachować kontrolę). Wraz z nastaniem nienormowanego czasu pra-cy pojawiła się potrzeba umiejętnego dokonywania wyboru tego, conależy robić. Znakowanie priorytetów metodą „ABC” czy tworzeniecodziennych list zadań do wykonania to kluczowe techniki, którezostały wdrożone, aby w jakiś logiczny sposób wspierać ludzi w pro-cesie dokonywania wyborów. Mając swobodę dokonywania wyboru


tego, co robić, obarczony byłbyś także odpowiedzialnością za doko-nywanie trafnych wyborów i swoją gradację priorytetów.

Zapewne odkryłeś, przynajmniej w pewnym stopniu, że kalenda-rze, choć ciągle istotne, mogą wspomagać organizację Twojej pracytylko w niewielkim zakresie. Listy codziennych zadań czy uprosz-czona wersja oznaczania priorytetów także okazują się nieskutecznew radzeniu sobie z mnogością i złożoną naturą zadań, z jakimi musimierzyć się przeciętny profesjonalista. Praca coraz szerszego gronaludzi obejmuje konieczność radzenia sobie z dziesiątkami czy nawetsetkami e-maili dziennie, nie dając przy tym żadnej tolerancji zi-gnorowania choćby jednego zapytania, reklamacji czy zamówienia.Niewielu ludzi może (czy powinno) oczekiwać, że wystarczy im za-sada znakowania priorytetów metodą „ABC” czy pozostanie przy li-stach codziennych zadań do wykonania, które mogą zostać zupełniezaburzone pierwszym lepszym telefonem czy niespodziewanym we-zwaniem przez szefa.

„Szerokie spojrzenie” czy „wnikanie w szczegóły”Z drugiej strony palety możliwych rozwiązań proponowanych w wieluksiążkach o tematyce biznesowej, modelach, seminariach i wspiera-nych przez liczne autorytety, propagowane jest „szerokie spojrzenie”,które ma być skutecznym rozwiązaniem na borykanie się z naszązłożoną rzeczywistością. Nakreślanie ogólnych celów i wartości tak,aby ukierunkować tok myślenia, wprowadza do naszej pracy ład,nadaje znaczenie i kierunek. Niestety, w praktyce okazuje się, że sto-sowanie tej metody z najlepszymi nawet intencjami nie zawsze pro-wadzi do osiągnięcia zamierzonych rezultatów. Byłem świadkiemwielu tego typu niepowodzeń, które miały miejsce z jednego lubwiększej liczby z przedstawionych poniżej powodów:

1. Jest zbyt wiele rzeczy, które rozpraszają naszą uwagę na pozio-mie codziennych, drobnych obowiązków, co utrudnia osiągnię-cie odpowiedniego skupienia się na szerszej perspektywie.


2. Nieefektywne systemy personalno-organizacyjne podświadomiegenerują reakcje sprzeciwu wobec podejmowania coraz więk-szych projektów i celów, które prawdopodobnie nie będą w sta-nie być efektywnie zarządzane i które w efekcie spowodują jeszczewiększy poziom zamieszania i stresu.

3. Nakreślenie wyższych celów i wartości podnosi poprzeczkę na-szych standardów i uświadamia nam, że zmieniane jest więcej,niż to konieczne. Już dziś przytłaczająca nas liczba obowiązkówbudzi w nas silne, negatywne reakcje. A co jest podstawowymźródłem tak dużej liczby obowiązków? Nasze wartości!

Ukierunkowanie się na podstawowe cele i wartości jest niewątpli-wie praktyką niezwykle istotną. Nie oznacza to jednak, że dziękitemu zmniejszy się ilość pracy do wykonania czy wyzwań stoją-cych przed nami. Wręcz przeciwnie: stawka, o którą codzienniemusimy grać, ulegnie zwiększeniu. Na przykład, menedżerowie ds.zasobów ludzkich, którzy zdecydują się zajmować sprawami jakościżycia zawodowego, aby zachęcić czy utrzymać najbardziej utalen-towane jednostki, wcale nie będą mieli łatwiej.

W naszej nowej kulturze „pracy opartej na wiedzy” brakowałopewnego elementu: systemu z odpowiednim zestawem reguł postę-powania i narzędzi, który funkcjonowałby efektywnie na płaszczyź-nie, na której faktycznie znajduje się nasza praca. System taki musipołączyć w sobie efekty szerokiego spojrzenia i drobiazgowość szcze-gółów. Musi zarządzać wielostopniową skalą priorytetów. Musi byćzdolny do zachowania kontroli nad ponad setką nowych spraw, co-dziennie nas obciążających. Musi być w stanie zaoszczędzić o wielewięcej czasu i zaangażowania, niż wymaga jego utrzymanie. Musisprawić, że łatwiej będzie skutecznie realizować zadania.


Obietnica: „Stan gotowości”mistrza wschodnich sztuk walkiPomyśl przez chwilę, jak by to było, gdybyś w pełni kontrolował za-rządzanie samym sobą, na każdym poziomie i w każdym momencie?Jak by to było, gdybyś potrafił na życzenie skoncentrować się w 100procentach na działaniu, które w danej chwili realizujesz, bez jakich-kolwiek zakłóceń?

To jest możliwe. Istnieje sposób, aby opanować to wszystko; po-zostać zrelaksowanym i dokonywać rzeczy znaczących minimalnymnakładem sił, w odniesieniu do całego spektrum spraw, zarównoprywatnych, jak i zawodowych. W złożonym świecie, do którego na-leżysz, możesz doświadczyć czegoś, co mistrzowie wschodnich sztukwalki nazywają stanem „umysł jak woda” a najwybitniejsi sportowcyokreślają mianem „zone”. Prawdopodobnie zdarzało Ci się już by-wać w takim właśnie stanie.

To pewien stan, w jakim jesteśmy, pracujemy i działamy, w którymumysł jest czysty i dzieje się dużo konstruktywnych rzeczy. To stan,który każdy z nas może osiągnąć i który jest coraz bardziej niezbęd-ny, aby radzić sobie ze złożonością życia w dwudziestym pierwszymwieku. Zdolność osiągania takiego stanu będzie w coraz większymstopniu stawać się warunkiem koniecznym dla profesjonalistów, któ-rzy będą chcieli utrzymać równowagę i pozytywne rezultaty swo-ich działań. Wioślarz światowego formatu, Craig Lambert, w takioto sposób opisywał odczucia w stanie „umysł jak woda” (HoughtonMifflin, 1998):

Wioślarze mają swoje określenie dla tego swobodnego stanu:unoszenie. […] Przypomnij sobie tę czystą przyjemność huśtaniasię na podwórkowej huśtawce: prosta sekwencja ruchów, pędwypływający gdzieś z samej huśtawki. Huśtawka unosi nas;nie używamy żadnej siły. Poruszamy nogami, aby unosić sięjeszcze wyżej, ale to i tak grawitacja wykonuje za nas większośćroboty. Nie tyle „unosimy się”, co „jesteśmy niesieni”. Łódź także


cię unosi. Kadłub chce przeć do przodu: prędkość odkrywa swecechy i naturę. Naszym zadaniem jest po prostu pracować razemz kadłubem, nie wstrzymywać go naszym niepotrzebnym wysiłkiem,by płynąć szybciej. Zbyt intensywne starania spowalniają prędkośćłodzi. Próby przeradzają się w dążenie za wszelką cenę, a dążenieza wszelką cenę do niczego nie prowadzi. Ludzie z niższych sferza wszelką cenę dążą, by stać się arystokracją, ale ich wysiłkidowodzą czegoś zupełnie odwrotnego. Arystokraci nie „dążą”,oni już „przybyli”. Unoszenie jest właśnie stanem „przybywania”.

Analogie w stanie „umysł jak woda”W sztuce walki karate funkcjonuje pewne określenie, które defi-niuje stan perfekcyjnej gotowości: „umysł jak woda”. Wyobraźmysobie sytuację: wrzucasz kamień do stawu o gładkiej tafli wody.W jaki sposób reaguje woda? Odpowiedź: w sposób adekwatny dosiły rzutu i wielkości kamienia, po czym wraca do równowagi. Niereaguje ani zbyt silnie, ani zbyt łagodnie.

Moc ciosu karate tkwi w jego prędkości, nie w sile mięśni; wy-wodzi się ze skumulowania mocy na końcu uderzającej części. Todlatego niezbyt okazale wyglądający ludzie mogą nauczyć się łamaćdeski czy rozbijać cegły gołymi rękami: to nie wymaga ranienia sięczy brutalnej siły, wystarczy umiejętność generowania ukierunko-wanej wiary i szybkości. Ale napięte mięśnie są powolne. Dlategowięc na wyższych poziomach wtajemniczenia wschodnich sztukwalki uczy się i wymaga równowagi i relaksacji równie intensyw-nie, jak wszystkich innych elementów. Oczyszczenie umysłu i ela-styczność są tu kluczem do sukcesu.

Wszystko, co powoduje, że reagujesz zbyt silnie lub zbyt łagodnie,może przejąć nad Tobą kontrolę, i często tak się dzieje. Reagującniewłaściwie na wiadomości e-mailowe, na Twój personel, projekt,nieprzeczytane gazety, Twoje przemyślenia na temat tego, co po-winieneś zrobić, Twoje dzieci czy Twojego szefa, osiągniesz rezul-taty poniżej swoich oczekiwań. Większość ludzi przywiązuje do


spraw zbyt dużą bądź zbyt małą wagę w stosunku do faktycznychwymagań, po prostu dlatego, że nie działają w myśl zasady „umysłjak woda”.

Czy możesz osiągać „Stan Efektywności”,kiedy tylko tego potrzebujesz?Przypomnij sobie, kiedy po raz ostatni czułeś się wysoce efektyw-nym. Prawdopodobnie miałeś wówczas poczucie kontrolowania sytu-acji; nie byłeś zestresowany; byłeś głęboko skupiony nad wykony-waną wówczas pracą; nie czułeś upływającego czasu (to już poraobiadowa?); czułeś, że dokonałeś wyraźnego postępu na drodze dostworzenia czegoś znaczącego. Czy chciałbyś przeżywać to częściej?

Jeśli odszedłeś dość daleko od takiego właśnie stanu i zacząłeśodczuwać utratę kontroli, stres, rozproszenie, znudzenie i zabloko-wanie, to czy potrafiłbyś powrócić do stanu równowagi? To właśniew tym obszarze metodologia przedstawiona w Getting Things Done,czyli sztuce bezstresowej efektywności będzie najsilniej oddziały-wała na Twoje życie, pokazując Ci, w jaki sposób powrócić do stanu„umysł jak woda” i doprowadzić do tego, by wszystkie Twoje za-soby i wiedza funkcjonowały na najwyższym poziomie.

Zasada: Efektywne zarządzaniewewnętrznymi zobowiązaniamiPodstawowym truizmem, którego istnienie odkryłem w czasie po-nad dwudziestoletniej pracy jako szkoleniowiec i trener kadr, jestfakt, że stres, jaki odczuwamy, w przeważającej części wynika z nie-właściwego zarządzania zobowiązaniami, które akceptujemy bądźsami sobie stawiamy. Nawet ci, którzy w swej świadomości nie czująsię „nadmiernie zestresowani”, kiedy nauczą się bardziej efektywniekontrolować „otwarte pętle” swojego życia, za każdym razem do-


świadczą uczucia głębszego zrelaksowania, lepszego skupienia i wyż-szego poziomu produktywnej energii.

W swym życiu zawarłeś prawdopodobnie o wiele więcej umówz samym sobą, niż Ci się wydaje, a każda z nich — ważna czy pro-zaiczna — jest analizowana przez „podświadomą” część Ciebie. Towłaśnie są owe „otwarte pętle” czy „rzeczy niedokończone”, któreokreślam jako zbiór spraw, które zaprzątają Twoją uwagę, a którenie powinny znajdować się tam, gdzie są, i w tej formie, w jakiej są.„Otwarte pętle” mogą zawierać praktycznie wszystko, od sprawwielkich jak „Wyeliminowanie głodu na świecie”, przez bardziejskromne, np. „Zatrudnić nową asystentkę”, do zupełnie banalnych,jak „Wymienić elektryczną strugaczkę do ołówków”.

Jest wielce prawdopodobne, że i Ty masz więcej otwartych zo-bowiązań wewnętrznych, niż jesteś tego świadom. Zastanów się,w stosunku do ilu spraw czujesz się choćby w najmniejszym stopniuodpowiedzialny, by je zmienić, dokończyć, podjąć czy zrobić co-kolwiek innego. Na przykład, jednym z Twoich zobowiązań jest od-niesienie się w jakiś sposób do każdej wiadomości lądującej w Twojejskrzynce e-mailowej, automatycznej sekretarce czy przegródce „rzeczywpływające”. Istnieją oczywiście liczne projekty, które, w Twoimodczuciu, muszą być dodefiniowane w Twoich obszarach odpowie-dzialności, cele i kierunki działań, które muszą być doprecyzowane,kariera, którą trzeba zarządzać, i generalnie całe życie, które musibyć utrzymywane w równowadze. Zaakceptowałeś pewien poziomwewnętrznej odpowiedzialności za wszystkie elementy Twojegoprywatnego i zawodowego życia, czego efektem są „otwarte pętle”o przeróżnej formie.

Aby skutecznie radzić sobie z tym problemem, musisz najpierwzidentyfikować i zebrać wszystkie te sprawy, które w jakiś sposóbzaprzątają Twoją głowę, po czym zaplanować, w jaki sposób uporaćsię z nimi. To może wydawać się zupełnie łatwe, ale w praktyce wieluludzi nie wie, jak w sposób spójny się z nimi uporać.


Podstawowe wymagania w zarządzaniu zobowiązaniamiSkuteczne zarządzanie zobowiązaniami wymaga wdrożenia kilkupodstawowych czynności i zachowań:

1. Po pierwsze, jeśli coś tkwi w Twoim umyśle, Twój umysł nie jestczysty. Wszystkie sprawy, które uważasz za niedokończone, mu-szą zostać zebrane w godnym zaufania systemie poza Twoimumysłem, albo w — jak to zwykłem nazywać — koszu do kolek-cjonowania rzeczy, co do którego masz pewność, że będziesz doniego powracał i regularnie go przeglądał.

2. Po drugie, musisz dokładnie określić swoje zobowiązania i zde-cydować, co należy zrobić, jeśli w ogóle cokolwiek, aby osiągnąćpostęp w realizacji tego zobowiązania.

3. Po trzecie, kiedy już określisz wszystkie działania, jakie musiszpodjąć, należy sporządzić notatki przypominające o koniecznościich wykonania i umieścić je w jakimś zorganizowanym systemie,który będziesz regularnie przeglądał.

Ważny test sprawdzający ten modelSugeruję, abyś zanotował jakiś projekt czy sprawę, która najinten-sywniej zaprząta Twój umysł w tym momencie. Co Cię najbardziejnurtuje, rozprasza, zajmuje czy w jakikolwiek inny sposób konsumujeznaczącą część Twojej świadomej uwagi? To może być problem czyprojekt, który naprawdę Cię zajmuje, coś, czym zmuszony jesteś sięzajmować, albo sprawa, z którą raczej wcześniej niż później bę-dziesz musiał się zmierzyć.

Może wybierasz się na wakacje i musisz podjąć decyzję, którąofertę „last-minute” wybrać; albo właśnie odziedziczyłeś w spadkusześć milionów dolarów i nie wiesz, co zrobić z gotówką. Cokolwiekby to nie było.

Zanotowałeś? Dobrze. Teraz opisz jednym prostym zdaniem, ja-ki miałby być pożądany przez Ciebie rezultat rozwiązania tego pro-blemu czy sytuacji. Innymi słowy, co musiałoby się wydarzyć, abyś


mógł odkreślić tę sprawę jako „zrobione”? To może być coś zupełnieprostego, jak: „Wybierz wycieczkę na Hawaje”, „Zajmij się sprawąklienta X”, „Wyjaśnij szkolną sprawę z Anką”, „Określ nową działowąstrukturę organizacyjną kadry menedżerskiej” czy „Wdróż nową stra-tegię inwestycyjną”. Wszystko jasne? Świetnie.

Teraz zapisz, jaką kolejną czynność powinieneś wykonać, abypopchnąć sprawę do przodu. Jeśli poza tą sprawą nie miałbyś w ży-ciu niczego innego do zrobienia, to gdzie byś teraz poszedł i jaką fi-zyczną czynność byś wykonał? Może gdzieś byś zadzwonił? Możepodszedłbyś do komputera i napisałbyś e-maila? Usiadłbyś z kartkąi ołówkiem w ręku i dokonał „małej burzy mózgów” na ten temat?Może porozmawiałbyś ze swoim mężem czy żoną, sekretarką, ad-wokatem czy szefem? Może wybrałbyś się do sklepu narzędziowegopo gwoździe? Co by to było?

Gotowe? To dobrze.Czy te dwie minuty spędzone na myśleniu w ten sposób dały Ci

coś wartościowego? Jeśli nie różnisz się zbytnio od zdecydowanejwiększości ludzi, którzy wykonywali podobne testy w trakcie moichwarsztatów, prawdopodobnie doświadczyłeś uczucia przynajmniejniewielkiej poprawy w kontrolowaniu sytuacji, zrelaksowaniu i sku-pieniu uwagi. Odczujesz także zwiększoną motywację do fak-tycznego zrobienia czegoś ze sprawą, o której dotychczas głównietylko myślałeś. Wyobraź sobie tysiąckrotnie zwiększoną motywacjęjako sposób na życie i pracę.

Jeśli wyniosłeś z tego prostego ćwiczenia cokolwiek pozytywne-go dla siebie, pomyśl o tym: Co się zmieniło? Co sprawiło, że po-prawiły się Twoje odczucia? Sytuacja sama w sobie w sensie fizycz-nym nie posunęła się do przodu. Z pewnością nie została zakończona.Prawdopodobnie udało Ci się klarowniej zdefiniować pożądanyrezultat zakończenia sprawy i zidentyfikować następne działanie dopodjęcia.

Ale co sprawiło, że to osiągnąłeś? Odpowiedź: myślenie. Nie ja-kieś głębokie rozważania, ale tylko tyle, aby wzmocnić Twoje zobo-wiązanie i zasoby, niezbędne do jego wypełnienia.


Rzeczywiste funkcjonowanie „pracy opartej na wiedzy”Witamy w rzeczywistym świecie „pracy opartej na wiedzy”, opartymna podstawowej zasadzie działania: Musisz myśleć o swoich sprawachbardziej intensywnie, niż jesteś tego świadom, ale nie tak intensywnie,jak mógłbyś się tego obawiać. Peter Drucker pisał o tym w ten sposób:„W pracy opartej na wiedzy […] nie ma sprecyzowanych zadań dowykonania; one muszą zostać określone. Jakie są oczekiwane efektywykonywanej pracy? To […] kluczowa kwestia w osiągnięciu efek-tywności przez ludzi, których praca opiera się na wiedzy. Jest to kwe-stia, która wymaga ryzykowanych decyzji. Zazwyczaj nie ma jednej,dobrej odpowiedzi; zamiast tego mamy możliwość wyboru. W związkuz tym, aby można było osiągnąć wysoką efektywność, spodziewanerezultaty działań muszą być jasno sprecyzowane”.

Większość ludzi ma opory, by zainicjować w sobie ów „wybuchenergii”, która będzie im potrzebna do sprecyzowania właściwegoznaczenia spraw, które do siebie dopuścili, oraz do podjęcia decyzji,co z nimi należy zrobić. Tak naprawdę to nigdy nie przypuszczali-śmy, że będziemy musieli myśleć o naszej pracy, zanim będziemymogli się do niej zabrać; większość z naszych codziennych zadańzostała już za nas zdefiniowana poprzez niedokończone czy nieroz-poczęte rzeczy „gapiące się” na nas, kiedy przychodzimy do pracy,albo za sprawą rodziny, którą trzeba wyżywić, prania, które należyzrobić, czy dzieci, które trzeba ubrać. Myślenie w sposób ukierun-kowany na definiowanie pożądanych rezultatów nie jest w opiniiwiększości czymś, co powinni robić. W rzeczywistości jednak my-ślenie tymi kategoriami jest najbardziej skutecznym sposobem, abyżyczenia zamieniać w rzeczywistość.

Dlaczego rzeczy tkwią w Twoim umyśleW większości przypadków powodem, dla którego coś tkwi w Twoimumyśle, jest fakt, że chcesz, aby to coś było inne niż aktualnie jest,tymczasem:


nie sprecyzowałeś dokładnie, co ma być pożądanym rezultatemdziałania;

nie zadecydowałeś, jak ma wyglądać następne działanie

i/albo

nie zamieściłeś w systemie, któremu możesz zaufać, notatek przy-pominających o pożądanym efekcie i koniecznych działaniach.

Właśnie dlatego sprawy tkwią w Twoim umyśle. Twój umysł niewyrzuci z siebie żadnej sprawy, zanim nie zostanie ona zidentyfiko-wana, decyzje wobec niej nie zostaną podjęte, a dane z nich wyni-kające nie zostaną zmagazynowane w systemie, co do którego maszpewność, że będziesz o nim myślał za każdym razem, kiedy będzieto konieczne. Możesz oszukać wszystkich, ale nie oszukasz własne-go umysłu. On wie, czy doszedłeś do wniosków, do których dojśćpowinieneś, i czy wynikające z nich rezultaty i notatki przypomina-jące o koniecznych do wykonania działaniach umieściłeś w miejscugodnym zaufania, o którym w odpowiednim czasie świadomie sobieprzypomnisz. Jeśli nie wykonałeś tych rzeczy, nie przestaniesz pra-cować w nadgodzinach. Nawet jeśli zaplanowałeś już swój kolejnykrok zmierzający do rozwiązania problemu, nie uwolnisz swojegoumysłu do czasu, kiedy umieścisz notatkę przypominającą o tymw miejscu, o którym Twój umysł wie, że z pewnością do niegozajrzysz. Umysł będzie uporczywie przypominał Ci o tym niewy-konanym kroku, przeważnie w chwilach, kiedy nic nie będzieszmógł w tej sprawie zrobić, co będzie wywoływać u Ciebie dodat-kowy stres.

Twój umysł nie ma swojego umysłuPrzynajmniej część Twojego mózgu można uznać, w pewnym sensie, zagłupią, choć przejawia się to w bardzo interesujący sposób. Jeśli mózgdysponowałby wrodzoną inteligencją, przypominałby Ci o sprawachtylko wtedy, kiedy byłbyś w stanie w jakikolwiek sposób się nimi zająć.


Czy gdzieś w domu nie masz czasem latarki z wyładowanymibateriami? Kiedy zazwyczaj Twój umysł przypomina Ci, że przydałybysię nowe baterie? Wtedy, kiedy natkniesz się na te wyładowane! Toniezbyt mądre. Jeśli Twój umysł dysponowałby jakąkolwiek wrodzo-ną inteligencją, przypominałby Ci o rozładowanych bateriach tylkowtedy, gdy właśnie mijasz sklep z bateriami. I to dokładnie o takich,które pasują do latarki.

Czy od czasu, kiedy dziś się przebudziłeś, do chwili obecnej po-myślałeś o jakiejkolwiek rzeczy, którą powinieneś zrobić, a do tej porynie jest zrobiona? Czy ta myśl przeszła Ci przez głowę więcej niż raz?Dlaczego? Myślenie o czymś, wobec czego nie podejmujesz żadnychdziałań, to zwykła strata czasu i energii. Takie myślenie powodujetylko dodatkowe niepokoje dotyczące spraw, które powinny byćwykonane, a nie są.

Wygląda na to, że większość z nas pozwala swoim umysłom nakontrolowanie znacznej części swojego życia, zwłaszcza wtedy, kiedyborykamy się z syndromem „nadmiaru rzeczy do zrobienia”. Prawdo-podobnie i Ty przekazałeś wiele ze swoich spraw, wiele z „otwar-tych pętli” do niezależnej jednostki Twojej wewnętrznej organizacji,która nie jest w stanie efektywnie poradzić sobie z nimi w takimstanie, w jakim się znajdują — do Twojego mózgu.

Transformacja „spraw”Oto moja definicja „spraw”: wszystko, co wpuściłeś do swojego psy-chicznego lub fizycznego świata, co nie pasuje do miejsca, w którymsię znajduje, ale w stosunku do czego nie podjąłeś jeszcze decyzjidotyczącej spodziewanych rezultatów i najbliższych działań. Powo-dem, dla którego większość systemów wspomagających organizacjęnie funkcjonuje w przypadku większości ludzi jest fakt, że nie prze-tworzyli oni jeszcze wszystkich „spraw”, które starają się zorganizo-wać. Do czasu, kiedy zadania te pozostaną „sprawami”, w rozumie-niu wyżej przedstawionej definicji, pozostaną one niekontrolowane.

Większość ze sporządzanych list „zadań do wykonania”, z któ-rymi się spotykałem (jeśli ludzie w ogóle je sporządzali), składała się


w zdecydowanej większości ze „spraw”, nie z ukierunkowanych narezultat pomysłów na działania, które muszą zostać zrealizowane. Poczęści były to notatki przypominające o wielu rzeczach, które pozo-stawały nierozwiązane i których nie przetworzono na zbiór pożąda-nych rezultatów i działań, czyli właśnie takich nagłówków i szcze-gółów, jakie sporządzający listy powinni byli „wykonać”.

„Sprawy” niekoniecznie muszą być czymś negatywnym ze swejnatury. Rzeczy, które poprzez swoją złożoność opanowują Twojąuwagę, zwykle ujawniają się jako „sprawy”. Jeśli jednak owe „sprawy”staną się częścią naszego życia czy pracy, budzi się w nas naturalnezobowiązanie wobec samych siebie do zdefiniowania i wyjaśnieniaich znaczenia. To jest nasz obowiązek jako wykonujących „pracęopartą na wiedzy”; jeśli „sprawy” od razu byłyby przetworzone i wy-jaśnione, wtedy nasz wkład, poza pracą fizyczną, prawdopodobnienie byłby potrzebny.

Na zakończenie jednego z moich seminariów pewna pani, wyż-szego szczebla menedżer w czołowej firmie biotechnologicznej,spojrzała na swą listę „zadań do wykonania”, którą wcześniej ze sobąprzyniosła, i rzekła: „O rety, cóż to za amorficzna sterta niewyko-nalności!”. To najlepsze określenie, z jakim się spotkałem, trafnieopisujące sposób, w jaki tworzy się te listy w większości osobistychsystemów. Zdecydowana większość ludzi starała się zorganizować,przerabiając niekompletne listy, zawierające niedoprecyzowane rze-czy; do tej pory nie zdawali sobie sprawy, jak wiele i jakich rzeczymuszą zorganizować, aby ich starania przyniosły prawdziwy efekt. Jeśliich starania organizacyjne mają odnieść sukces, muszą zebrać wszyst-ko to, co wymaga zastanowienia, a potem zastanowić się nad tym.

Proces: Zarządzanie działaniemMożesz wytrenować się, zupełnie jak sportowiec, aby być szybszym,lepiej reagującym, bardziej zorientowanym na działanie i skoncen-trowanym na „pracy opartej na wiedzy”. Możesz myśleć bardziej


efektywnie i zarządzać wynikami działań z większą swobodą i kon-trolą. Możesz zminimalizować ilość ciągnących się za Tobą „ogo-nów” związanych zarówno z życiem osobistym, jak i z pracą, możeszdokonać więcej mniejszym nakładem sił. Możesz dokonywać na-tychmiastowych decyzji w zakresie wszystkich „spraw”, którymi sięzajmujesz, a także stworzyć procedury określające standardy postę-powania w życiu osobistym i zawodowym w tym nowym milenium.

Zanim jednak będziesz mógł osiągnąć którąkolwiek z wyżej wy-mienionych umiejętności, musisz opanować nawyk wyrzucaniawszystkiego ze swojego umysłu. Nie osiągniesz tego, jak mogłeś sięprzekonać, przez zarządzanie czasem, informacją czy priorytetami.W końcu:

nie zarządzasz okresem pięciu minut, kończąc w sześć;

nie zarządzasz nadmiarem informacji — gdyby tak było, poszedł-byś do biblioteki i tam umarł, albo wypaliłbyś się, za pierwszymrazem wchodząc do internetu czy nawet otwierając książkę te-lefoniczną;

nie zarządzasz priorytetami — Ty je po prostu masz.

Zamiast tego wszystkiego, kluczem do zarządzania Twoimi „spra-wami” jest zarządzanie działaniami.

Zarządzanie działaniamijest pierwszoplanowym wyzwaniemTo, co robisz ze swoim czasem, co robisz z informacjami i co robiszze swoim ciałem i zaangażowaniem względem swoich priorytetów,to są rzeczywiste wybory, w ramach których musisz rozlokować swojeograniczone zasoby. Prawdziwym problemem jest to, jak optymal-nie dokonywać wyborów w zakresie tego, co i w jakim czasie robić.Prawdziwym problemem jest zarządzanie działaniami.

To może brzmieć banalnie. Możesz jednak być zaskoczony, kiedyodkryjesz, jak wiele osób nie precyzuje działań w ramach wielkiej licz-by projektów czy zobowiązań. Niezmiernie trudno będzie Ci zarządzać


działaniami, które nie zostały zidentyfikowane czy zaplanowane. Wieluludzi ma dziesiątki rzeczy do zrobienia, na wielu frontach działań, alenie wiedzą jeszcze, co to za rzeczy. Można zrozumieć dość powszechnenarzekania w stylu „Nie mam czasu, by …” (możesz dowolnie wypełnićwolne miejsce), ponieważ większość projektów wydaje się, i jest,przytłaczająca, a to dlatego, że projektów, jako takich, w ogóle nie dasię zrealizować! Możesz jedynie realizować działania związane z pro-jektem. Wiele działań wymaga nie więcej niż minuty lub dwóch odpo-wiednio wykorzystanego czasu, aby popchnąć projekt do przodu.

Ucząc i trenując tysiące profesjonalistów, doszedłem do wnio-sku, że brak czasu wcale nie jest ich głównym problemem (choć onimogą myśleć, że jest); ich prawdziwym problemem jest brak jasnościi zdefiniowania, czym tak naprawdę jest ich projekt i jak powinnywyglądać najbliższe działania z nim związane, które należy podjąć.Wyjaśnianie spraw w sposób natychmiastowy, kiedy tylko pojawiąsię „na radarze”, w odróżnieniu od wyjaśnień spóźnionych w czasie,kiedy problemy już narosły, pozwala ludziom na wykorzystaniekorzyści płynących z zarządzania działaniami.

Znaczenie podejścia bottom-up („od dołu do góry”)Lata praktyki pozwoliły mi odkryć praktyczne znaczenie podejścia„od dołu do góry” w pracy nad poprawą efektywności osobistej, roz-poczynając od spraw najzwyklejszych, podstawowego poziomu bieżą-cych czynności i zobowiązań. Z logicznego punktu widzenia wydawaćby się mogło, że podejście „z góry na dół” powinno być bardziejodpowiednim; najpierw odkrywamy misję danej osoby czy organi-zacji, potem definiujemy kluczowe cele, a na końcu zagłębiamy sięw szczegóły związane z ich implementacją. Kłopot jednak w tym, żewiększość ludzi jest tak zaaferowana swymi codziennymi zobowią-zaniami, że ich zdolność efektywnego ogarnięcia szerszej perspek-tywy jest dość mocno nadwyrężona. W konsekwencji powyższego, po-dejście „od dołu do góry” jest zazwyczaj bardziej efektywne.


Natychmiastowe zyskanie kontroli nad sprawami napływającymii tymi, którymi już się zajmujesz, oraz nad Twoim umysłem, a takżewdrożenie praktyk, które pomogą Ci utrzymać ten stan, to najlepszysposób na poszerzenie Twoich horyzontów. Wygenerujesz w sobiekreatywną i prężną energię, która pomoże Ci osiągnąć skupienie nanowych poziomach, staniesz się bardziej pewny siebie, przekonany,że poradzisz sobie z nowymi wyzwaniami, które zostaną wygene-rowane przez wzmocnioną kreatywność. Wszystkich, którzy zde-cydują się zakasać rękawy i zaimplementować ten system, opa-nowuje natychmiastowe, samoistne uczucie wolności, odprężeniai inspiracji.

Będziesz lepiej przygotowany do podjęcia myślenia szerszymikategoriami, jeśli narzędzia, jakimi będziesz posługiwał się w kon-trolowaniu wdrażania pożądanych rezultatów, będą częścią Twojegostałego stylu działania. Oczywiście są rzeczy bardziej znaczące niżTwoja „skrzynka odbiorcza”, ale jeśli zarządzanie na tym poziomienie jest tak efektywne, jak mogłoby być, to może się okazać, że resztawygląda jak próba pływania w za dużym i workowatym ubraniu.

Wielu kierowników, z którymi pracowałem w ciągu dnia, po-magając uporać się z przyziemnymi, codziennymi „sprawami”, jużwieczorem pracowało nad całym potokiem pomysłów i wizji doty-czących firmy i swojej przyszłości. To właśnie typowa, automatycz-na konsekwencja odblokowania strumienia pracy.

Zarządzanie działaniemw wersji horyzontalnej i wertykalnejMusisz kontrolować swoje zobowiązania, projekty i działania w dwóchpłaszczyznach — horyzontalnej i wertykalnej. Kontrola „horyzon-talna” utrzymuje łączność pomiędzy wszystkimi działaniami, w którejesteś zaangażowany. Wyobraź sobie, że Twoja psychika skanujeotoczenie niczym policyjny radar; w ciągu 24 godzin doby może onazatrzymać się na którejkolwiek z tysiąca spraw, które przyciągająbądź wymagają Twojej uwagi: apteka, dozorca, ciotka Marta, plan


strategiczny, obiad, więdnący kwiatek w biurze, wkurzony klient czybuty, które należałoby wypastować. Musisz kupić znaczki pocztowe,zdeponować czek, zarezerwować hotel, odwołać spotkanie z załogączy obejrzeć wieczorem film. Możesz być zaskoczony, o jak wielurzeczach tak naprawdę myślisz i jak wieloma musisz się zajmowaćw ciągu tylko jednego dnia. Potrzebujesz sprawdzonego systemu,który potrafiłby kontrolować jak największą liczbę z nich, dostarczałbyna życzenie pożądanych informacji i umożliwiałby szybkie i sprawnezmienianie przedmiotów Twojego zaangażowania z jednego na drugi.

W przeciwieństwie do powyższego, „kontrola wertykalna” skupiasię na zarządzaniu konkretną sprawą czy projektem „od dołu do góry”.Na przykład, Twój wewnętrzny „policyjny radar” zatrzymuje się nasprawie Twoich najbliższych wakacji, o czym rozmawiacie wspólniez małżonkiem przy obiedzie: gdzie i kiedy pojedziecie, co będziecierobić, jak przygotować się do wyjazdu, itd. Albo wspólnie z Twoimszefem musicie podjąć decyzje w kwestii planowanego wdrożeniareorganizacji działów. Albo musisz po prostu odświeżyć swoją pa-mięć na temat klienta, do którego za chwilę zadzwonisz. To jest „pla-nowanie projektu” w szerokim znaczeniu. Oznacza to koncentrowaniesię na poszczególnych próbach, sytuacjach czy osobach i wyszczegól-nienie jakichkolwiek pomysłów, drobiazgów, priorytetów czy sekwen-cji zdarzeń, które powinieneś wykonać, aby poradzić sobie z tą sprawą,przynajmniej na chwilę obecną.

Cel zarządzania horyzontalnego i wertykalnego jest ten sam: wy-rzucić sprawy z Twojego umysłu i doprowadzić je do końca. Wła-ściwe zarządzanie działaniem daje Ci poczucie komfortu i kontrolipodczas Twojego zmagania się z szerokim spektrum spraw prywat-nych i zawodowych, a odpowiednie skupienie uwagi na projekciepomaga wyklarować sprawę i ukierunkować Cię na wymaganeszczegóły.


Zasadnicza zmiana: Wyrzuć to wszystko ze swojej głowyW praktyce nie ma możliwości osiągnięcia tego stanu zrelaksowaniai poczucia kontroli, który obiecuję, jeśli swoje sprawy będziesztrzymał tylko w swojej głowie. Jak będziesz się mógł przekonać, po-szczególne zachowania opisane w tej książce są działaniami, którejuż praktykujesz. Zasadniczą różnicą pomiędzy moim sposobema tym, co robią inni, jest to, że ja ogarniam i organizuję sto procentmoich „spraw” w ramach i za pomocą narzędzi, które mam w ręku,nie w umyśle. Odnosi się to do wszystkiego, co robię — spraw ma-łych i wielkich, osobistych i zawodowych, pilnych i mniej pilnych.Do wszystkiego.

Jestem przekonany, że już kiedyś doszedłeś do takiego punktuw realizacji jakiegoś projektu czy ogólnie w swoim życiu, gdziezmuszony byłeś usiąść i sporządzić listę notatek. Skoro tak, to maszjuż pewien punkt odniesienia w stosunku do tego, o czym mówię.Większość ludzi decyduje się jednak na sporządzenie takich list do-piero wtedy, kiedy bałagan staje się nie do wytrzymania i muszą cośz tym zrobić. W większości przypadków sporządzane są one jedyniew odniesieniu do pojedynczych obszarów działania, które sprawiająszczególnie dużo kłopotów. Jeśli jednak przerobiłbyś ten sposóbdziałania w permanentny system Twojego życia osobistego i zawo-dowego i zaimplementowałbyś jego zasady we wszystkich obszarachżycia (nie tylko w sprawach „pilnych”), stałbyś się posiadaczem„czarnego pasa” w stylu zarządzania, o którym tu piszę.

Osobiście staram się dokonywać intuicyjnych wyborów na baziedostępnych opcji rozwiązań, nie myśląc nad istotą tych opcji. Wszystkoto muszę mieć już wcześniej „przemyślane”, a rezultaty tych prze-myśleń zawarte w godnym zaufania systemie. Nie chcę tracić czasuna rozpatrywanie opcji więcej niż jeden raz. Byłoby to nieefektyw-nym sposobem na wykorzystanie kreatywnej energii, a także źró-dłem frustracji i stresu.

Tych myśli nie da się w żaden sposób oszukać. Twój umysł będziepracował nad wszystkim, co znajduje się w tym „niezdecydowanym”


stanie. Ale i Twój umysł ma pewne ograniczone możliwości groma-dzenia tych nierozwiązanych „spraw”, po przekroczeniu którychgrozi „wybuchem”.

Pamięć krótkotrwała, czyli zdolność Twojego umysłu, która od-powiada za „sprawy” niekompletne, nieuregulowane, funkcjonujejak pamięć RAM komputera. Twoja świadomość jest, podobnie jakmonitor komputera, narzędziem umożliwiającym Ci pracę nad kon-kretnymi zadaniami, nie jest natomiast miejscem do składowania.Możesz więc myśleć jedynie o dwóch, trzech rzeczach w bardzokrótkim okresie. Sprawy niedokończone są jednak ciągle umiesz-czane w Twojej pamięci krótkotrwałej. Pamięć ta, podobnie jak RAMkomputera, ma ograniczoną pojemność; istnieje pewna ilość danych,którą można obciążać pamięć i przy której umysł będzie nadal funk-cjonował na najwyższym poziomie. U większości ludzi ich „RAM”pęka w szwach. Są oni permanentnie rozpraszani, a umiejętnośćskupienia uwagi jest zachwiana poprzez ich wewnętrzne, mentalneprzeładowanie.

Na przykład, czy w ciągu ostatnich kilku minut Twoje myśli niekrążyły po jakichś obszarach zupełnie niezwiązanych z tym, o czymtu czytasz? Pewnie tak. I prawdopodobnie były to jakieś „otwartepętle”, jakieś niedokończone sprawy, w które w jakiś sposób się za-angażowałeś. Zjawisko to było wewnętrznym krzykiem wywołanymw pewnych obszarach pamięci. Czy coś zrobiłeś w tej sprawie? Jeślinie zanotowałeś tego przekazu i nie umieściłeś w miejscu, któreniebawem odwiedzisz, to jest bardziej niż prawdopodobne, że sięo to martwiłeś. Niezbyt efektywne zachowanie: postęp nie nastąpiłi napięcie wzrosło.

Sporym problemem jest to, że Twój umysł ciągle przypomina Cio różnych sprawach w chwilach, kiedy nic nie możesz w związku z ni-mi zrobić. Bez poczucia czasu — przeszłości i przyszłości. Oznaczato, że kiedy tylko powiesz sobie, że musisz coś zrealizować, i zmagazy-nujesz tę informację w pamięci RAM swojego mózgu, jakaś część Cie-bie będzie sądzić, że powinieneś to robić przez cały czas. Ta część


uważa, że wszystko, co postawiłeś sobie jako zadanie do zrealizo-wania, powinieneś zrealizować właśnie teraz. Mówiąc szczerze, mo-ment, w którym w swojej pamięci RAM zmagazynujesz więcej niż jed-ną rzecz, oznaczać będzie Twoją osobistą porażkę, ponieważ nie możnarealizować dwóch i więcej rzeczy w tym samym czasie. Sytuacja takaprowadzi do wystąpienia uczucia wszechobecnego stresu, któregoźródła nie jesteś w stanie określić.

Większość ludzi przebywa w różnych odmianach tego stanumentalnego napięcia przez tak długi okres, że nawet nie zdają sobiesprawy, że się w nim znajdują. Zupełnie jak z grawitacją, jest na tylewszechobecna, że ludzie, choć jej podlegają, nie zdają sobie sprawyz jej wpływu. Jedyną chwilą, kiedy większość z nich zdaje sobiesprawę, w stanie jak wielkiego napięcia się znajdują, jest moment,kiedy się z niego uwalniają i zauważają, jak inaczej można się czuć.Czy jesteś w stanie pozbyć się tego rodzaju stresu? Jestem pewien,że tak. Dalsza część książki wyjaśni, w jaki sposób.

Documents

Getting Things Done, czyli sztuka bezstresowej efektywności