Glava 10: Strategijski menadžment

Strategijski menadžment

Strategija je rezultat visoko formalizovanog procesa strategijskog menadžmenta:

Preduzetnički aspekt: Strategijski menadžment Finansijski aspekt: Menadžment vrednosti (VBM)

Proces strategijskog menadžmenta može se predstaviti pomoću dve simultane aktivnosti:

1. Dijagnosticiranje trenutne pozicije – bazira na analizi okruženja Opšte, konkurentsko i interno okruženje

2. Repozicioniranje prema željenoj poziciji Posledica nove strategije (strategijski obuhvat i fokus) Strategijski obuhvat – određuje se preko generalne strategije (koji

proizvodi, koja tržišta, koja tehnologija?) Strategijski fokus – određuje se preko generičke strategije (smanjenje

troškova, uvećanje percipirane vrednosti ili fokusiranje)• Repozicioniranje se može ostvariti samo pomoću investicija (investicija u

materijlnu ali i nematerijalnu aktivu)

Vrednost Superiorno merilo performansi (ili uspeha) u odnosu na

merila koja baziraju na dobitku1. Rast vitalnosti preduzeća:

Intenzivnije investiranje, rast zaposlenosti, stimulativno nagradjivanje, rast ulaganja u R&D, ne prenose rizik na partnere, veći stepen društvene odgovornosti

2. Rast konkurentnosti nacionalne ekonomije Konkurentska utakmica omogućava da se finansijski kapital, ljudski kapital i

prirodni resursi efikasnije i efektivnije koriste u privredi

Preduzeće stvara vrednost Ukoliko kapital dobijen od investitora odbacuje buduće novčane tokove

po stopi prinosa koja prevazilazi cenu kapitala ROIC (prinos na investirani kapital) i g (stopa rasta) su glavni pokretači

vrednosti i bitni elementi strategije

Sve odluke koje ne utiču na rast novčanog toka, zapravo, ne stvaraju vrednost

Finansijske strategije tzv. ”deleveridžovanja” ili “leveridžovanja” (promena finansijske strukture u smislu smanjenja i povećanja duga, respektivno) ne dovode do stvaranja vrednosti (iako su namenjene njenom održavanju)

Vrednovanje strategije1. Prinosni pristup Prinosi se mere pomoću diskontovanog novčanog toka Slobodan novčani tok prevrednovan diskontnom stopom na sadašnju

vrednost2. Računovodstveni pristup Bazira na određivanju vrednosti supstance (neto imovine)

preduzeća predstavljene vrednošću sopstvenog kapitala Kontrolni pristup prinosnog pristupa Minimalna vrednost preduzeća koja upućuje na troškove zamene

postojećih elemenata aktive3. Tržišni pristup Poređenje preduzeća čija se vrednost procenjuje sa sličnim

preduzećima pomoću multiplikatora koji predstavljaju prosek dobijen na bazi njihovih vrednosti sa tržišta kapitala Tipičan multiplikator je MV/EBITA, gde je MV tržišna vrednost

preduzeća, a EBITA zarada pre kamata, poreza i amortizacije MV(preduzeća X) = MV/EBITA (prosek za slična preduzeća) · EBITA (preduzeća X)

Vrednovanje strategije (nastavak)

U privredama sa razvijenim tržištem kapitala cene akcija odražavaju ključne principe stvaranja vrednosti

Nisu pod uticajem računovostveno iskazanog fin. rezultata Svako preduzeće ima unutrašnju, imanentnu ili intrinzičnu vrednost

prema kojoj gravitira tržišna vrednost

Na vrednovanje strategije, pored internih karakteristika preduzeća i namera stratega utiču i makroekonomski faktori

Postoje specifičnosti u vrednovanju: Brzorastućih preduzeća, preduzeća u privredama u tranziciji kao i

preduzeća u cikličnim granama Finansijskih posrednika u odnosu na preduzeća Nematerijalne u odnosu na materijalnu aktivu

Alternativni modeli strategijskog menadžmenta

Evolucija modernog menadžmenta

Četiri faze:1. Period osnovnih finansijskih projekcija (1950-tih godina)

Ekstrapolacija trenda, pretpostavke o nivou prodaje, proizvodnje i nabavke

2. Period planiranja promena na bazi predviđanja (1960-tih godina) Korišćenje dugoročnih projekcija u planiranju

3. Period strategijskog planiranja (1980-tih godina) Jače oslanjanje na širu analizu okruženja u planiranju

4. Period strategijskog menadžmenta (od 1990-tih do danas) Upotreba kompleksnijih modela menadžmenta

Alternativni modeli strategijskog menadžmenta

Planiranje Implementacija Kontrola

Strategijska analiza

Formulisanje strategije Implementacija Kontrola

Model A

Strategijska analiza

Formulisanje strategije

Vrednovanjestrategije

Implementacijastrategije

Model B

Model A

Analiza eksternog okruženja

A. OpšteB. Konkurentsko

Analiza internog okruženja

A. Analiza performansi i organizacije

B. Analiza resursa, sposobnosti i znanja

Holistička analiza

- PEST- SWOT analiza- Portfolio analiza- Analiza lanca

vrednosti- Kriva iskustva

Strategijskaanaliza

Misija

Razlog postojanja preduzeća

Strategijskiciljevi

Strategija

Politike

Šta da se ostvari i do

kadaPlan dostizanja

strategijskih ciljeva

Široke smernice za donošenje

odluka

Formulisanje strategije

Strategijskakontrola

Tekuće performanse

Trendperformansi

Implementacijastrategije

Programi

Aktivnosti potrebne da

se plan ostvari

Budžet

ProcedureTroškovi

programa

Redosled koraka potrebnih da bi se

uradio posao

Model B

Analiza eksternog okruženja

A. OpšteB. Konkurentsko

Analiza internog okruženja

A. Analiza performansi i organizacije

B. Analiza resursa, sposobnosti i znanja

Holistička analiza

- PEST- SWOT analiza- Portfolio analiza- Analiza lanca

vrednosti- Kriva iskustva

Strategijskaanaliza

Strategiski obuhvat

i fokusPortfolio biznisa i kjučna

kompeten-tnost

Generalna strategija

Generičke strategije

Strategijsko usklađivanjeStrategijska elastičnost Korišćenje

konkurentske prednosti

Formulisanje strategije

Vrednovanjestrategije

Struktura pokretačavrednosti

Diskontovani novčani

tok

Ekonomski dobitak

Slobodan novčani tok

i rizikInvestiran

kapital, prinos i rizik

Implementacijastrategije

Usklađena lista

- Strategijske inicijative

- Strategijsko učenje

Strategijska analiza

Strategijska analiza Prva faza strategijskog menadžmenta koja se sastoji od:

1. Analize okruženja, 2. pozicije preduzeća u odnosu na njega i 3. mogućnosti promene pozicije

Okruženje:1. Eksterno (opšte i konkurentsko):

Analiza opšteg okruženja služi da se utvrde preovlađujući trendovi razvoja u nacionalnoj ekonomiji kao celini (prosperitet, stagnacija, kriza), kao i njihov intenzitet PEST koncept i SWOT

Analiza konkurentskog okruženja služi da se utvrdi postojanje apsolutne konkurentske prednosti (generalno pozicija preduzeća vis-à-vis konkurenata) Koncept 5 konkurentskih sila, kriva iskustva, portfolio analiza i

poređenje (benchmarking)2. Interno:

Analiza internog okruženja omogućava identifikovanje izvora konkurentske prednosti (u odnosu na konkurente u grani) Lanac vrednosti, jezgro kompetentnosti i PIMS

Dijagnoza stanja u opštem okruženju

Ekonomsko okruženje Prethodne godine Tekućagodina Projekcije IndeksiPredznak

ilitendencija

varijable T-2 T-1 T0 T+1 T+2 Tn/T-1 T+1/T0

Stopa rasta BDP ( %)

Stopa inflacije (%)

Nivo nezaposlenosti(%)

Devizni kurs RSD vs EUR (u RSD)

Devizni kurs RSD vs USD (u RSD)

Trgovinski deficit/suficit (u milionima EUR)

Itd

Dijagnosticiranje inteziteta konkurencijeRivalstvo između

postojećih preduzeća Prethodne godineTekuća godina Projekcije Indeksi

Predznakili

tendencija

varijable T-2 T-1 T0 T+1 T+2 Tn/T-1 T+1/T0

Broj konkurenata

Stopa rasta grane(u %)

Procenat fiksnih troškova (u %)

Barijere izlaska (u milionima EUR)

Slobodan kapacitet kod konkurenata (u %)

Broj mogućnosti diferenciranja

Itd

Sposobnosti (interno okruženje)

Menadžerske sposobnosti

OK

RUŽE

NJE

OK

RUŽE

NJE

Sposobnosti bazirane na inputima

Sposobnosttransformacije

Sposobnosti bazirane na autputima

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Poslovna jedinica 1 Poslovna jedinica 2 Poslovna jedinica 3 Poslovna jedinica 4

Ključni proizvod 1 Ključni proizvod 2

Jezgro kompetentnosti 1 Jezgro kompetentnosti 2 Jezgro kompetentnosti 3 Jezgro kompetentnosti 4

F i n a l n i p r o i z v o d i

Jezgro kompetentnosti

Dijagnoza stanja za ljudske resurse

Ljudski resursi Prethodne godine Tekućagodina Projekcije IndeksiPredznak

ilitendencija

varijable T-2 T-1 T0 T+1 T+2 Tn/T-1 T+1/T0

Indeks satisfakcije zaposlenih

Fluktuacija kadrova (u %)

Dani bolovanja po zaposlenom

Prosečan nivo obrazovanja

Nekvalifikovani radnici(u %)

Troškovi radne snage po zaposlenom (u EUR)

Itd

Ispitno pitanje 3: Formulisanje strategije

Formulisanje strategije Formulisanje strategije znači dve stvari:

Izbor skupa strategijskih ciljeva Definisanje skupa aktivnosti kako bi se ostvarili strategijski ciljevi

(korišćenje internih snaga kako bi se iskoristile šanse, a izbegle opasnosti koje su identifikovane u fazi strategijske analize)

Vrste1. Generička strategija – strategija pojedinačnog biznisa2. Generalna strategija – strategija preduzeća ili portfolija biznisa

Generička strategija dovodi do konkurentske prednosti Minimiziranje troškova, maksimiziranje percipirane vrednosti i

fokusiranje na troškove ili vrednost Generalna strategija određuje preovlađujući način

ponašanja portfolia biznisa Usklađivanje namera preduzeća i osnovnih načina njihovog ostvarivanja

sa opštim karakteristikama okruženja i internim mogućnostima –strategic fit

Elastičnost kako bi obezbedia ostvarivanje namera u skladu sa evolucijom okruženja i internih mogućnosti – strategic trade off

Sinergija

Generičke strategije

Projektovanefinansijske

performansepreduzeća

Bazirane na finansijskim i

nefinansijskim indikatorima

Izvori konkurentske

prednosti

TroškoviDodata vrednost

Fokus

Strategije rasta

Proizvod-tržištetehnologija

Razvoj tehnologije

Tržišno tehnološkadiversifikacija

Proizvodno tehnološkadiversifikacija

Proizvodno tehnološkadiversifikacija

Diversifikacija

Koncentrična diversifikacija

Horizontalna

Vertikalna

Unapred

Unazad

Konglomeratskadiversifikacija

Metod rasta

Generalna strategija

Strategije stabilnosti Strategije povlačenja

Pauza

Održiv rast

Status quo

Žetva

Usko povlačenje

Zaokret

Dezinvestiranje

Likvidacija

Penetracija

Razvoj proizvoda

Razvoj tržišta

Diversifikacija

Organski rast

Eksterni rast

Opcije generalne strategije

Strategijski obuhvat: tržište - proizvod

3 4

1 2

Nov

oPo

stoj

eće

TRŽI

ŠTE

PROIZVOD

NovoPostojeće

Strategija penetracije tržišta

Strategija razvoja proizvoda

Strategija razvoja tržišta

Strategija diversifikacije

1

2

3

4

Strategijski obuhvat:tržište - proizvod - tehnologija

Strategija penetracije tržišta

Strategija razvoja proizvoda

Strategija razvoja tehnologije

Strategija “proizvod-tehnologija” diversifikacije

Strategija razvoja tržišta

Strategija “proizvod-tržište” diversifikacije

Strategija “tržište-tehnologija” diversifikacije

Strategija konglomeratske diversifikacije

1

2

3

4

5

6

7

8 1

3 4

2

5

7

6

8

Nov

oPo

stoj

eće

TRŽI

ŠTE

PROIZVODNovPostojeći

Osnovne metode vrednovanja strategije

Vrednost strategije Vrednost preduzeća vs. vrednost strategije

Vrednost preduzeća – diskontovana vrednost NNT iz poslovnih aktivnosti (poslovanja preduzeća) uvećana za vrednost neposlovne aktive

Vrednost strategije – diskontovani NNT koji preduzeće odbacuje vlasnicima (vrednost sopstvenog kapitala)

1. Prinosni pristup Prinosi se mere pomoću diskontovanog novčanog toka

Slobodan novčani tok prevrednovan diskontnom stopom na sadašnju vrednost2. Računovodstveni pristup

Bazira na određivanju vrednosti supstance (neto imovine) preduzeća predstavljene vrednošću sopstvenog kapitala

Kontrolni pristup prinosnog pristupa3. Tržišni pristup

Poređenje preduzeća čija se vrednost procenjuje sa sličnim preduzećima pomoću multiplikatora koji predstavljaju prosek dobijen na bazi njihovih pokazatelja Tipičan multiplikator je MV/EBITA, gde je MV tržišna vrednost preduzeća, a EBITA

zarada pre kamata, poreza i amortizacije MV(preduzeća X) = MV/EBITA (prosek za slična preduzeća) X EBITA (preduzeća X)

Prinosni pristup :Metode vrednovanja strategije

1. Metoda diskontovanog novčanog toka (DCF method) Prednost: odvojeno tretiranje NT koji pripadaju vlasnicima i NT koji

pripadaju kreditorima nezavisno od veličine dobitka2. Metoda diskontovanog ekonomskog dobitka Prednost: eksplicitno pokazuje da li je preduzeće u stanju da sa

izabranom strategijom stvori prinose koji prevazilaze cenu kapitala

Obe metode koriste WACC (cena kapitala kod ekonomskog dobitna, a diskontna stopa kod DCF metoda) ukoliko strategija bazira na stabilnom odnosu dug/sopstveni kapital Alternativa je metod APV (korigovana sadašnja vrednost) gde se vrši

odvojeno prevrednovanje novčanih tokova na SV u zavisnosti od strukture finansiranja

Cena kapitala tj. Diskontan stopa nije jedinstvena za sve godine

DCF metod: preduzeće sa jednim biznisom

FCF Vrednost preduzeća

110140

100 120180

Sadašnja vrednost FCF

427.5

20Neto novčani tokza kreditore

7015

65110

Neto novčani tokza investitore

9070 85 55 70

427.5

Vrednost kredita 200.0

Vrednost sopstvenog kapitala 227.5

DCF metod: preduzeće sa više biznisa

SPJ A

125

225 30520

40 560 200

360

SPJ B SPJ C Opšti troškovi

Vrednost poslovnih aktivnosti

Neposlovna aktiva

VREDNOST PREDUZEĆA

Vrednostduga

SOPSTVENI KAPITAL

Vrednost pojedinačnih SPJ

200

mil. EUR

Kako se dobija NNT?

Pozicija Uticaj na NNT1 EBIT Povećava2 Korigovani obračunati porez Smanjuje3 NOPLAT (1-2)4 Amortizacija Povećava5 Investicije u osnovna sredstva Smanjuje

(5a) (Dezinvestiranje) (Povećava)6 Ulaganje u neto obrtni kapital Smanjuje

(6a) (Smanjenje neto obrtnog kapitala) (Povećava)7 Neto novčani tok preduzeća

(3+4-5-6) ili (3+4+5a+6a)

Vrednovanje strategije metodom DCF u 4 koraka

1. Određivanje vrednosti poslovnih aktivnosti preko neto novčanog toka

Diskontovanjem FCF sa WACC2. Identifikovanje i vrednovanje neposlovne aktive Dodavanje na vrednost poslovnih aktivnosti kako bi se

dobila vrednost preduzeća3. Identifikovanje i vrednovanje duga i drugih obaveza4. Dobijanje vrednosti sopstvenog kapitala

oduzimanjem vrednosti duga i drugih obaveza od vrednosti preduzeća

Praćeno obračunom cene obične akcije

Vrednovanje poslovnih aktivnosti u 5 koraka(diskontovani FCF preduzeća)

1. Reorganizacija statutarnih finansijskih izveštaja: Razgraničenje između poslovnih aktivnosti, s jedne strane, i vanposlovnih

aktivnosti i strukture finansiranja, s druge strane kako bi se dobili: Investiran kapital i NOPLAT

2. Analiza istorijskih performansi: Daje odgovor na pitanje: Da li je preduzeće u prošlom periodu stvaralo

vrednost, da li jer ostvarilo rast i kako su se kretale performanse u odnosu na konkurente?

Predmet analize su: ROIC i rast (prihoda)

3. Projektovanje stope rasta prihoda, ROIC i FCF Za kraj perioda predviđanja treba uzeti vrednost preduzeća po principu “as

is“ Proceniti kontinuelnu vrednost (ili vrednost posle perioda predvidjanja) Dodati kontinuelnu vrednost na vrednost preduzeća u periodu predviđanja

Vrednost poslovnih aktivnosti (nastavak)

4. Određivanje kontinuelne vrednosti Vrednost poslovnih aktivnosti =

DCF tokom perioda predviđanja + DCF posle perioda predviđanja

5. Diskontovanje FCF sa WACC WACC - Aproksimacija za diskontnu stopu odražava zahtevane

stope prinosa investitora i kreditora

Kontinuelna vrednostt=

g1-

= NOPLATt RONIC

WACC - g

DCF metod vrednovanja u četiri korakaGodišnje projekcije

FCF Diskontnifaktor PV (FCF)

(u mil EUR) (@8.5%) (u mil EUR)

2011 5.909 0.922 5.4482012 2.368 0.850 2.0132013 1.921 0.784 1.5062014 2.261 0.723 1.6342015 2.854 0.666 1.9022016 3.074 0.614 1.8892017 3.308 0.567 1.8742018 3.544 0.522 1.8522019 3.783 0.482 1.8222020 4.022 0.444 1.787Kontinuelna vrednost 92.239 0.444 40.966

Sadašnja vrednost novčanog toka 62.694

Faktor korekcije 0.041

Vrednost poslovnih aktivnosti 62,735

Neposlovna aktiva 473Vrednost preduzeća 63,208

− Vrednost duga (11,434)

− Vrednost kapitalizovanog operativnog lizinga (8,298)

= Vrednost sopstvenog kapitala 43.476

Broj emitovanih običnih akcija (Decembar 2011) u milionima 1.7

Vrednost sopstvenog kapitala po akciji 25,6

Vrednovanja strategije metodom ekonomskog dobitka

Ekonomski dobitak meri vrednost koju stvara preduzeće u jednom periodu pomoću formule: Ekonomski dobitak = Investirani kapital · (ROIC-WACC) Ekonomski dobitak = NOPLAT- (Investirani kapital · WACC)

Problem karakterističan i za DFC o istom predznaku ROIC i FCF U praksi FCF može da raste iako ROIC opada

Alternativni obračuniekonomskog dobitka

u mil. EUR Istorijski podaci Projekcije2008 2009 2010 2011 2012 2013

Metod 1:ROIC (u %) 15.9 9.6 7.9 8.0 9.6 10.8WACC (u %) 8.4 8.2 8.3 8.5 8.5 8.5ROIC - WACAC (u %) 7.5 1.4 -0.4 -0.4 1.1 2.3

x Investirani kapital (na početku godine) 39,389 46,543 38,567 37,075 34,137 35,038Ekonomski dobitak (gubitak) 2,950 629 (1629) (164) 383 818

Metod 2:Investirani kapital (na početku godine) 39,389 46,543 38,567 37,075 34,137 35,038x WACC (u %) 8.4 8.2 8.3 8.5 8.5 8.5Troškovi kapitala 3,295 3,827 3,195 3,135 2,886 2,962

NOPLAT 6,245 4,456 3,033 2,971 3,269 3,780Troškovi kapitala (3,295) (3,827) (3,195) (3,135) (2,886) (2,962)Ekonomski dobitak (gubitak) 2,950 629 (162) (164) 383 818

Glava 10: Strategijski menadžmentStrategijski menadžmentVrednostVrednovanje strategijeVrednovanje strategije (nastavak)�Alternativni modeli strategijskog menadžmentaEvolucija modernog menadžmentaAlternativni modeli �strategijskog menadžmentaModel AModel B�Strategijska analizaStrategijska analizaDijagnoza stanja u opštem okruženjuDijagnosticiranje inteziteta konkurencijeSposobnosti (interno okruženje)Jezgro kompetentnostiDijagnoza stanja za ljudske resurseIspitno pitanje 3: �Formulisanje strategijeFormulisanje strategijeGeneričke strategijeSlide Number 21Strategijski obuhvat: tržište - proizvodStrategijski obuhvat:� tržište - proizvod - tehnologija�Osnovne metode vrednovanja strategijeVrednost strategije�Prinosni pristup :�Metode vrednovanja strategijeDCF metod: preduzeće sa jednim biznisomDCF metod: preduzeće sa više biznisaKako se dobija NNT?Vrednovanje strategije �metodom DCF u 4 korakaVrednovanje poslovnih aktivnosti u 5 koraka�(diskontovani FCF preduzeća)Vrednost poslovnih aktivnosti (nastavak)DCF metod vrednovanja u četiri korakaVrednovanja strategije �metodom ekonomskog dobitkaAlternativni obračuni� ekonomskog dobitka