MODEL PORTEROVIH PET KONKURENTSKIH SILA
SadrajSadraj...........................................................................................2
1. UVOD
........................................................................................4
2. PROCES STRATEKOG
MENADMENTA..........................................5 3. MODEL PET
KONKURENTSKIH SILA................................................8
4. NATJECANJE IZMEU KONKURENTNIH PODUZEA.........................13
Konkurencija podrazumijeva da na tritu na kojem se nalazi neko
poduzee postoje i druga poduzea koji se za pozicije na tritu mogu
boriti na razliite naine. Temeljem koncepcije o supstituciji
proizvoda konkurencija nekom poduzeu mogu biti ostala poduzea koja:
nude sline proizvode i usluge po slinim cijenama, proizvode isti
proizvod ili istu vrstu proizvoda, pruaju istu uslugu ili se bore
za isti izvor sredstava kod potroaa.
..............................................................134.1.
OBILJEJA
SILE...............................................................................13
4.2. PRIMJER SILE NA TRINOM NATJECANJU IZMEU PODUZEA THE COCA-COLA
COMPANY I
PEPSICO............................................................16
5. OPASNOST OD NOVIH ULAZAKA NA
TRITE................................19 Ova sila se oituje kao
prijetnja za postojea poduzea, jer pojava novih konkurenata izaziva
poremeaje na konkurentskom tritu. Svako poduzee koje ue na trite,
svojim poslovanjem i radom mijenja konkurentsku sliku postojeih
poduzea navodei ih na preispitivanje svoje
okoline............................................................195.1.
OBILJEJA
SILE...............................................................................19
5.2. PRIMJER SILE NA INDUSTRIJI BAZALKOHOLNIH
PIA.........................20
6. OPASNOST OD
SUPSTITUTA.......................................................23
Supstituti mogu na vie naina utjecati na konkurentsku situaciju. U
sluaju da je zamjenski proizvod dostupan na tritu, tada njegova
cijena , u odnosu prema cijeni primarnog proizvoda ima bitnu ulogu.
Vanu ulogu u promjeni konurentske situacije imaju i promjene
preferencije kupaca. Supstituti predstavljaju veliku opasnost za
primarni proizvod i bitno mijenjaju okolinu poduzea, a sva ona
poduzea suoena sa ovim problemom moraju reagirati brzo i uinkovito
kako bi uspjeno rjeila
problem....................................23
6.1. OBILJEJA SILE
..............................................................................23
6.2. PRIMJER SILE NA FLAIRANOJ VODI KAO POTENCIJALNOM SUPSTITUTU
PIU
COCA-COLA...................................................................................25
7.
PREGOVARAKA MO
KUPACA..................................................27
Kupci za svako poduzee mogu predstavlajti veliki problem ukoliko
diu razinu svoje pregovarake moi. Najbolja pregovoraka pozicija
kupaca je ona koja nastaje kao rezultat njihova snage cjenkanja.
Dizajui svoju mo kupci sebi stvaraju privilegije poput popusta pri
kupnji, povoljnijih uvjeta kupnje i duih rokova plaanja, dok
poduzeima tete jer ih za te iste privilegije uskrauju i onemoguuju
im poslovanje kakvo
ele...............................................................277.1.
OBILJEJA
SILE...............................................................................27
7.2. PRIMJER SILE NA INDUSTRIJI BAZALKOHOLNIH
PIA........................28
8. PREGOVARAKA MO
DOBAVLJAA.............................................30 Sva
poduzea imaju svoje dobavljae koji imaju istu funkciju: osigurati
poduzee sa sirovinama i maerijalima koja su im potrebna kako bi
ostvarili nesmetano poslovanje. Dobavljai kvalitetom svojih
materijala i sirovina koje nude, cijenom i pridravanjem dogovorenih
rokova isporuke dobavljai izravno utjeu na odvijanje proizvodnog
procesa i kvalitetu finalnog proizvoda svojih opskrbljivaa, a samim
time i njegovu prodajnu
cijenu.......................................................308.1.
OBILJEJA
SILE...............................................................................30
8.2. PRIMJER SILE NA INDUSTRIJI BAZALKOHOLNIH PIA I PIU COCA-COLA
............................................................................................................33
9. KRITIKE
MODELA........................................................................35
10.
ZAKLJUAK..............................................................................36
LITERATURA..................................................................................38
POPIS
TABLICA..............................................................................41
POPIS
SLIKA..................................................................................42
3
1. UVODPromjene koje se dogaaju oko nas i naih ivota sve su vee
i dogaaju se sve bre. Napredak ovjeanstva u zadnjih 50 godina
zasigurno je vei nego onaj u 200 godina prije. Taj napredak se
osjeti u svim segmentima naih ivota, pa tako i u poslovanju.
Globalizacija zahvaa cijeli svijet i vie joj se nitko ne moe
oduprijeti jer se uvukla i u najsitnije detalje naih ivota. Mnoga
poduzea propadaju a mnoga rastu nevjerojatnom brzinom i doslovno
unitavaju svu konkurenciju pred sobom. Okolina u kojoj poduzea
posluju sve je nesigurnija i mijenja se iz sata u sat. Poduzea
moraju oprezno birati svaki svoj korak kako bi opstala to dulje,
moraju pruiti svojim kupcima neto drugo, novo i bolje od svoje
konkurencije tj. moraju biti inovativna i konkurentna. Da bi
stvorila donekle sigurnu budunost, poduzea moraju osmisliti
strategiju koja e ih dovesti do uspjenog i dugorajnog poslovanja
kakvo ele. Strategija ne samo da mora biti dobro osmiljena, ve on
mora biti i dobro implementirana u poduzee, ali i mora biti
fleksibilna i prilagodljiva promjenama koje se dogaaju u okolini
poduzea, bilo unutarnjoj ili vanjskoj. Upravo je ta stalno
mijenjajua okolina bitna za kreiranje nove i prilagodbu ve
osmiljene strategije. Okolinu treba dobro analizirati prije
poduzimanja ova dva koraka. Tako je jedna od najznaajnijih
prekretnica na polju strategije openito i analize okoline zasigurno
teorija o konkurentskim silama koju je davne 1979. godine mladi
ekonomist i asistent Michael E. Porter objavio u svom lanku "How
Competitive Forces Shape Strategy" u asopisu Harvard Business
Review. Od tog lanka kree revolucija u oblikovanju strategija, ne
samo u profitnim ustanovma, ve i u strategijama drava, regija i
neprofitnim ustanovama diljem svijeta. Tada kao mlad i s malo
iskustva M. E. Porter sigurno nije ni slutio kakav e utjecaj imati
njegova teorija na daljnji razvoj strategija ali i razvoj poduzea
openito. U ovom radu e se obraivati tema Porterovih pet
konkurentskih sila na primjeru industrije pia i poduzea The
Coca-Cola Company. Rad se sastoji od 10. naslova od kojih je prvi
uvod i zadnji zakljuak. Na samom poetku rada biti e govora o
procesu stratekog menadmenta i nainu na koji on funkcionira te e
biti objanjene faze kroz koje prolazi strategija u poduzeu. Nakon
toga bit e opisan model pet konkurentskih sila gdje e se moi
saznati vie o nastanku modela kao i o silama koje ga ine. Svaka
sila e biti posebno opisana detaljnije u vlastitom naslovu gdje e
se, takoer, u podnaslovu razraivati problem sile na primjeru
industrije pia i poduzea The Coca4
Cola Company. Na kraju rada razraditi e se kritike modela od
strane nekih teoretiara, njihova miljenja i na kraju zakljuak. Svi
podaci koriteni u radu prikupljeni su putem internetske baze
podataka Ebsco i Emerald, te sa slubenih internetskih stranica
poduzea koja su navedena kao primjeri u radu. Cilj ovog rada je na
primjerima prikazati kako je strateki menadment nuan za uspjeno
poslovanje u industriji te kako su svi elementi stratekog
menadmenta neophodni za profit poduzea. Ovaj se rad bazira na
teoriji o procesu stratekog menadmenta i na primjerima njegove
primjene na velikim tvrtkama. Za rad e biti koritena struna
literatura obavljena u asopisima, na web portalima i u knjigama
koja je vezana za strateki menadment. Takoer e biti koriteni podaci
tvrtki koje e posluiti kao primjer ove vrste poslovanja. Osim
navedenog, u radu e se govoriti i o kritikom pogledu na proces
stratekog menadmenta.
2. PROCES STRATEKOG MENADMENTA5
STRATEGIJA grki znai ratna vjetina odnosno znanost o voenju
rata. Strategija je znanost koja istrauje i izrauje politike,
ekonomske i specijalno ratne elemente koji su u uzajamnoj vezi.
Nositelji stratekog menadmenta su: Top menadment i vlasnici, ako su
dio menadmenta. Funkcije stratekog menadmenta su: utvrivati
dugorone ciljeve poduzea ili gospodarske cjeline i definirati naine
kako ostvariti dugorone ciljeve odnosno kako stii do cilja.1
Strategijom se definiraju granice u skladu s raspoloivim
potencijalnim, tj. prirodnim i drutvenim mogunostima. To znai da bi
strateka razmiljanja i strateku politiku trebalo smjestiti u
konkretno okruenje i uskladiti je sa prirodnim i drutvenim
uvjetima. Strategija predstavlja kulturu organizacije, a to znai:
kodekse ponaanja, poslovnu etiku, kvalitetu proizvoda i usluga,
imid te odnose unutar i sa okolinom. Meutim, strategija predstavlja
i poslovni rizik jer novac nije kapital sve dok se ne uloi. Postoje
tri vrste strategije: poduzea, pojedinih djelatnosti i strategija
upravljanja poduzeem.2 Funkcionalne se strategije dijele na:
kontroling (postavljanje pokazatelja kontrole, analizu odstupanja i
ispravljanje odstupanja); strateke proizvodnje (usluge) znae
odgovor na pitanje to, kada, koliko i cijena; strategije kadrova
znai kupovinu kadrova, nagraivanje, mladi kadrovi, stari kadrovi i
sl.; strategija razvitka predstavlja ivotni ciklus na razini
odjela, radnog mjesta i sl.; strategija marketinga sadri dokument
kontrole koji definira nositelja te sustav samokontrole.3 Strateki
menadment je kontinuiran proces koji permanentno traje u poduzeu
bez obzira na to to neke njegove aktivnosti dolaze vie, a neke
manje do izraaja u promatranom trenutku. Obveza je menadera da
uvijek budu usmjereni na neki od aspekata stratekog menadmenta.4
Strateki menadment se dijeli na: strategija organizacije zadatak je
menadera da definira organizacijsku strukturu tako da uvaava
poznate imbenike organizacije i da ih aplicira na oblik i strukturu
organizacije poduzea; politika kadrova njezin je zadatak
usklaivanje kadrovske politike sa stratekim ciljevima poduzea;
motivacije su nastanak kadrovske politike koja je usklaena sa
strategijom i ciljevima unutar kadrovske strategije; komunikacije
sustav komunikacija podijeljen je na unutarnje i vanjske
komunikacije; stilovi odluivanja u poslovnoj
1 2
Buble, M., Osnove menadmenta, Sinergija nakladnitvo, Zagreb,
2006. str. 98 Ibid. 3 Ibid., str. 110 4 Buble , M., Strateki
menadment, Sinergija nakladnitvo, Zagreb, 2005. str. 5
6
strategiji poduzea bitno je odrediti nain odluivanja, ali i
razloge donoenja pojedinih odluka. 5 Temeljni zadaci stratekog
menadmenta su: utvrivanje misije odluivanje o poslu ili poslovima
na kojima e se poduzee angairati, ona je obino trajna i
neograniena; formuliranje filozofije poduzea; utvrivanje politika
odluivanje o planovima akcija za voenje performansi svih glavnih
aktivnosti u izvoenju strategije u skladu sa filozofijom poduzea.6
Pomou tog procesa stratekog menadmenta poduzee izabire strategiju
na temelju evaluacije okruenja, implementira ju u poduzee te ju na
kraju kontinuirano evaluira kako ne bi dolo do prevelikih
odstupanja od onoga to poduzee eli postii i onoga to postie.
Slika I. Proces stratekog menadmenta
SKENIRANJE OKRUENJA
RAZRADA STRATEGIJE
PRIMJENA STRATEGIJE
EVAULACIJA STRATEGIJE
Izvor:
www.managementstudyguide.com/strategic-management-process.htm
Proces se sastoji od 4 koraka:7 (1) EVALUACIJA OKRUENJA - Odnosi
se na proces sakupljanja, strukturiranja i pruanja informacija za
svrhe strategije. Nakon izvoenja procesa evaluacije okruenja,
menadment ju treba to ee vrednovati i nastojati ju unaprijediti.
(2)FORMULIRANJE STRATEGIJE- Ovaj korak predstavlja proces odluke o
najboljem pravcu za postizanje organizacijskih ciljeva. Nakon
evaluacije okoline menaderi formuliraju korporativnu, poslovnu i
funkcionalnu strategiju. (3)IMPLEMENTACIJA STRATEGIJE -
Podrazumijeva stavljanje odabrane strategije poduzea u djelovanje
tj. akciju. Implementacije strategije ukljuuje: dizajniranje
organizacijske strukture,5 6
Byars Lloyd, l., Strategic Management, Harper and Row, New York,
1987., str. 45 Bower, M. The Will to Manage Corporate Success
Through, MrGraw-Hill, New York, 66, str. 17-18 7
www.managementstudyguide.com/strategic-management-process.htm
7
distribuciju resursa, razvoj procesa donoenja odluka i
upravljanje ljudskim resursima. (4)EVALUACIJA STRATEGIJE - Zadnji
korak u procesu stratekog menadmenta, aktivnosti unutar ovog koraka
su: odreivanje vrijednosti internih i eksternih faktora koji su
korijen trenutne strategije, mjerenje izvedbe i poduzimanje
korektivnih akcija. Evaluacija kao i implementacija osigurava da
odabrana strategija dovede do organizacijskih ciljeva. Nikako se ne
smije zaboraviti napomenuti da je proces stratekog menadmenta
kontinuiran i stalan proces koji se iznova ponavlja i krui unutar
poduzea. Svi se ovi koraci kontinuirano izmjenjuju u poduzeu kako
bi ono bilo u stalnoj interakciji sa okruenjem i uz to okruenje
napredovalo te se njemu prilagoavalo kako bi dolo do svog cilja
koji je postavljen u samoj sri strategije poduzea. Izmeu koraka
procesa nalazi se i povratna veza koja je iznimno bitna za sam
proces. Ona osigurava kruenje informacija unutar poduzea ta na taj
nain spreava neeljene korake i neeljeni smjer strategije koji bi se
lako mogao dogoditi kada bi koraci procesa postojali svaki za sebe
i ne bi izmjenjivali informacije.
3. MODEL PET KONKURENTSKIH SILASvako poduzee na tritu, bilo ono
profitabilno ili neprofitabilno, bori se za svoje mjesto na
tom8
istom tritu koje u svakom sluaju, prije ili kasnije, eli poveati
i proiriti. Kako bi se poduzea lake irila ali uope i opstala na
tritu potreban je dobar menadment. Zadaci tog menadmenta nikako
nisu jednostavni, a najbitnije to mora napraviti jest analiza
okruenja kako bi poduzee spoznalo utjecaje koji dolaze iz tog
okruenja. Postoji mnogo metoda za analizu okruenja, ali jedna
metoda se istie po svom jedinstvenom pristupu. Jo od davne 1979.
godine kada je M. E. Porter izdao lanak o konkurentskim silama koje
oblikuju strategiju, model kojeg je oblikovao donio je revoluciju u
analizi okruenja poduzea. Posao stratekih menadera je, u sutini,
shvatiti konkurenciju i nositi se s njom. Meutim, menaderi esto
definiraju konkurenciju previe usko, kao da se pojavljuje samo meu
dananjom direktnom konkurencijom.8 Pojam konkurencije, u dananje
doba, kada postoje mnogi sudionici na tritu koji zajedniki stvaraju
lanac vrijednosti je irok. Konkurencija se nalazi unutar cijele
industrije koju je teko definirati. S jedne strane, kod nas se
industrijom naziva velika skupina poduzea koja obavljaju neku
generinu djelatnost, s druge strane, industrije se katkada
poistovjeuju s tritima; sa stajalita ponude, industriju ine poduzea
koja nude asortiman proizvoda ili usluga sa vanim zajednikim
proizvodnim obiljejima,a sa stajalita potranje, industriju ini
skupina poduzea ija je krina elastinost potranje jako velika.9 Na
koji god nain definirali industriju, jedno je sigurno, ona utjee na
poduzee i ono se mora njoj prilagoavati. Industrija je sinonim za
sektor pa se tako esto promatraju i analiziraju prehrambena,
metalna, poljoprivredna, turistika industrija i sl. Za potrebe
strateke analize konkurentnosti poduzea, takvo definiranje
industrije je preiroko i neodgovarajue. Industrija je ui pojam od
sektora odnosno moe se rei da se neki sektor sastoji od vie slinih
ili povezanih industrija. Osim navedenog, industrija se katkada
poistovjeuje sa tritima. Koristei ta dva pojma kao sinonime
zaboravlja se da trite definira mjesto i nain sueljavanja ponude i
potranje poradi zadovoljavanja neke potrebe. Za razliku od toga,
industriju ne ine svi sudionici na tritu. 10 Okolina oznauje
ukupnost initelja koji utjeu na poslovanje poduzea, a koje
menadment mora respektirati prilikom donoenja odluka. Ona
neprestano stvara nove prilike i opasnosti za poduzee.8 9
Porter M. E.; Harvard Business Review; The Five Competitive
Strategies That Shape Strategy; 86 (1)1; str. 79. Tipuri D.;
Porterov Model Industrijske strukture; www.efzg.hr 10 Baln Joe S.,
Industrial Organization, John Willey and Sons, New York, 68.,str.
23.
9
Okolina se treba neprekidno motriti kako bi se na vrijeme uoile
tekoe i potencijalne prilike te pripremili adekvatni odgovori.11
Okruenje poduzea je mogue definirati kao ukupnost initelja koji
svojim aktivnostima djeluju na poslovanje poduzea, a koje menadment
mora uvaavati kod donoenja poslovnih odluka. Promjene u okruenju
mogu djelovati pozitivno ili negativno na poslovanje poduzea. 12
Stalne promjene u okruenju potiu menadment na stalnu aktivnost
odnosno praenje i predvianje buduih poslovnih promjena jer se
odluke trebaju donijeti prije nego odluke nastupe. Potrebno je
razlikovati utjecaje eksterne ili vanjske okoline i interne ili
unutarnje okoline. U okviru vanjske okoline razlikuje se: opa ili
socijalna okolina te poslovna okolina ili okolina zadataka.13 Opi
ili socijalni segment vanjske okoline poduzea oznauje onaj dio
eksterne okoline koji je daleko od poduzea(stoga se esto i naziva
udaljena okolina- remote environment) pa stoga poduzee na nju teko
moe utjecati.14 Takva se okolina moe podijeliti na:15
politiko-pravnu
okolinu, ekonomsku okolinu, socijalno kulturnu okolinu tehnoloku
okolinu. Djelovanje politikopravnog sustava na poduzee manifestira
se kroz: utvrivanje zakonskog okvira, utjecaj na alokaciju resursa,
preraspodjelu dohotka i makroekonomsku stabilizaciju. Opi zakonski
propisi jednako se odnose na sva poduzea bez obzira na njihovu
veliinu, djelatnost, lokaciju i dr. Ekonomska okolina je sloeni
ekonomski sustav koji utjee na poslovanje poduzea. Ona se odnosi na
nezaposlenost i potranju te globalne ekonomske odnose, ogranienost
resursa i sl. Bitni su sljedei aspekti ekonomske okoline: poslovni
ciklusi, globalna ekonomija, unapreenje proizvodnosti i upravljanje
ogranienim resursima. Socijalnu okolinu ini sustav opih drutvenih
kretnji koji utjee na okolinu za menadment poduzea. Vane su etiri
dimenzije socijalne okoline: demografske promjene, vrijednosti i
vjerovanja ljudi, stavovi prema radu i obrazovanje stanovnitva.
Tehnoloka okolina je sveobuhvatnost opeg tehnolokog i znanstvenog
razvoja bez kojeg nema ni opeg gospodarskog razvoja. Ona
podrazumijeva razvoj tehnike, tehnologije i unapreivanje
uvjeta11
Buble, M., Osnove menadmenta, Sinergija nakladnitvo, Zagreb,
2006. str. 29. Mencer, I., Strateki menadment i poslovna politika,
Naklada Vitagraf, 2003., str. 56. 13 Buble, M., Osnove menadmenta,
Sinergija nakladnitvo, Zagreb, 2006. str. 29. 14 Buble , M.,
Strateki menadment, Sinergija nakladnitvo, Zagreb, 2005. str. 19.
15 Buble, M., Osnove menadmenta, Sinergija nakladnitvo, Zagreb,
2006. str. 30.12
10
rada. Sve to nije mogue ostvariti bez istraivanja koja se
baziraju na razvoju materija, novih komponenti, alata, proizvodnih
linija i procesa koji se primjenjuju u gospodarstvu te kao robe i
usluge prodaju na tritu. U sustavu tehnolokih trendova za poduzee
je vaan ubrzan tempo tehnolokih promjena, neograniena mogunost
inovacija, visoki budet za istraivanja i razvoj i sl.16 Poslovna
okolina ili okolina zadataka ine ju akteri u neposrednoj okolini
poduzea iji je utjecaj jaeg intenziteta i mnogo blii poduzeu od
socijalne okoline poduzea.17 Poduzea su u svakodnevnom kontaktu s
poslovnom okolinom te o njoj imaju puno informacija i saznanja.
Poradi toga je menaderima lake komunicirati sa poslovnom okolinom
nego sa socijalnom. Poslovnu okolinu ine: dobavljai, kupci-potroai,
konkurenti, dioniari, zaposleni i sindikati, kreditori, vladine
organizacije, drutvene organizacije i strukovna udruenja. 18
Konkurenti su druga poduzea koja se natjeu za resurse. Oni se
moraju identificirati, pratiti i nadmudriti. Do informacija o
konkurentima moe se jako teko doi jer to esto podrazumijeva
otkrivanje njihovih poslovnih tajni koje sva poduzea dobro uvaju od
svih vanjskih utjecaja. Praenjem konkurencije poduzea mogu utvrditi
njezine prednosti i slabosti te ih tako lake eliminirati sa trita
tj. trine utakmice. Kupci su osobe ili organizacije koje plaaju za
proizvod ili uslugu. Razlikuje se krajnji kupac od kupca
posrednika. Potreba bavljenja kupcima stvara ulogu koncepcije
marketinga u poduzeu kako bi se saznale potrebe i elje kupaca, ali
i stupanj njihova ispunjenja. Poduzea prikupljaju odgovarajue
informacije te oblikuju adekvatan marketinki informacijski sistem i
to menaderima predstavlja temelj za donoenje odluka odnosno za
bolje marketinke planove. Dobavljai su pojedinci i organizacije
koji opskrbljuju poduzee potrebnim resursima: fizikim, ljudskim,
financijskim i informacijskim resursima. Dobavljai fizikih resursa
opskrbljuju poduzee sirovinama i materijalima, opremom, alatima,
rezervnim dijelovima i drugim materijalnim resursima. Dobavljai
ljudskih resursa osiguravaju poduzeu kvalificirane kadrove za tono
odreene poslove. Dobavljai financijskih sredstava su razliiti
investitori: banke, dioniari, dravne agencije i drugi investitori
dobavljai. Dobavljai informaciju su brojne organizacije koje16
17
Buble, M., Osnove menadmenta, Sinergija nakladnitvo, Zagreb,
2006. str. 31. Ibid. 18 Buble , M., Strateki menadment, Sinergija
nakladnitvo, Zagreb, 2005. str. 19.
11
poduzeu pribavljaju potrebne informacije, primjerice, poslovne
prognoze, analize trita, procjene boniteta i sl. 19 Sindikati su
organizacije djelatnika koje tite svoje lanove od samovolje
poslodavca, osiguravaju provoenje zakljuenih kolektivnih ugovora,
ali i bore se za poboljanje radnih uvjeta svojih lanova. Mo
sindikata izvire iz njihove legitimnosti. Na poslovanje poduzea
utjeu kolektivnim pregovaranjem te akcijama (prosvjedima).20
Kreditori su specifian dio poslovne okoline ili okoline zadataka
poduzea. Pridonose ostvarenju zacrtanih poslovnih ciljeva poduzea,
a sve vie se pojavljuju i u ulozi partnera koji s odgovarajuim
poduzeem paralelno rade na ostvarenju zajednikog pothvata.21
Djelovanje okoline na poduzee provodi se preko tri temeljna naela:
promjena okoline i kompleksnosti, konkurentske snage i
turbulentnost okoline. Stupanj promjene okolne je veliina po kojoj
je okolina relativno stabilna ili relativno dinamina. Stupanj
homogenosti okoline je veliina koji prikazuje da li je okolina
relativno jednostavna (malo elemenata) ili relativno kompleksna
(puno elemenata).22 Industrijska okolina je onaj sement eksterne
okoline koji obuhvaa skupinu istorodnih poduzea, radi se o
neposrednim konkurentima pojedinana snaga kojih prema Porteru,
ovisi o pet konkurentskih sila, kako je prikazano na slici II.23
Osnova Porterove analize pomou konkurentskih sila je model
industrijske strukture, razvijen s pretpostavkom da dugorona
profitabilnost industrije, kao i poduzea unutar industrije, ovisi o
utjecaju sljedeih pet imbenika (konkurentskih sila):24 (1) jaini
konkurentnosti izmeu poduzea koja djeluju unutar promatrane
industrije, (2)postojanju poduzea koja su spremna ui na trite
ukoliko profitabilnost industrije bude dovoljno velika(opasnost od
potencijalnih konkurenata pridolica), (3)prelasku kupaca na
zamjenske proizvode ukoliko isti zadobiju njihovu preferenciju
izbora(opasnost od supstituta), (4)pregovarakoj moi kupaca,
(5)pregovarakoj moi dobavljaa.19 20
Buble, M., Osnove menadmenta, Sinergija nakladnitvo, Zagreb,
2006. str. 33. Ibid., str. 34. 21 Buble , M., Strateki menadment,
Sinergija nakladnitvo, Zagreb, 2005. str. 20. 22 Buble, M., Osnove
menadmenta, Sinergija nakladnitvo, Zagreb, 2006. str. 34. 23 Buble
, M., Strateki menadment, Sinergija nakladnitvo, Zagreb, 2005. str.
20. 24 Tipuri D.; Konkurentska sposobnost poduzea, Zagreb, 1999.
str. 8.
12
Slika II. Porterov model pet konkurentskih silaOpasnost od
potencijalnih konkurenata , pridolica
Pregovarak a mo dobavljaa
Jaina konkurentnosti izmeu poduzea
Pregovarak a mo kupaca
Opasnost od supstituta
Izvor: Porter M. E.; Harvard Business Review; The Five
Competitive Strategies That Shape Strategy; 86(1);
str. 85.
4. NATJECANJE IZMEU KONKURENTNIH PODUZEAKonkurencija
podrazumijeva da na tritu na kojem se nalazi neko poduzee postoje i
druga poduzea koji se za pozicije na tritu mogu boriti na razliite
naine. Temeljem koncepcije o supstituciji proizvoda konkurencija
nekom poduzeu mogu biti ostala poduzea koja: nude sline proizvode i
usluge po slinim cijenama, proizvode isti proizvod ili istu vrstu
proizvoda, pruaju istu uslugu ili se bore za isti izvor sredstava
kod potroaa. 25
4.1. OBILJEJA SILEKonkurencija postoji od uvijek, ona je
sastavni dio samih ljudi pa tako i poduzea koja ljudi izgrauju.
Zbog nje stalno napredujemo kao pojedinci i kao cjelina, te je jako
bitan dio svakog poslovanja. to je konkurentnost unutar svake
industrije jaa, raste i sama jaina industrije i njezina
profitabilnost. Konkurentnost u uem smislu se moe definirati kao
meusobno natjecanje25
Cova, B., Projektni marketing: vie od nadmetanja cijenama,
Algoritam, Zagreb, 2001., str. 21.
13
poduzea u industriji za ostvarivanje to je mogue boljeg
tehnolokog i trinog poloaja.26 Za dobru analizu okruenja poduzea
potrebno je utvrditi razinu konkurentnosti u industriji u kojoj
poduzee posluje. Razina po kojoj konkurentnost upravlja profitnim
potencijalom industrije ovisi, prvo, o intenzitetu konkurentnosti
poduzea i drugo, o osnovama na temelju kojih se poduzea natjeu.27
Podruje na kojem je konkurentnost najtetnija za poduzee je cjenovna
konkurencija. Konkurencija je posebno destruktivna za profit
ukoliko polako gravitira iskljuivo prema cijeni jer cjenovna
konkurencija profit direktno prenosi od industrije prema njezinim
kupcima.28 Ovakva vrsta konkurencije je zasigurno najbolja za same
kupce jer oni u tom sluaju najvie dobivaju. Natjecanje poduzea u
smanjivanju cijena moe trajati dugo ali imati i velike posljedice.
Velika poduzea koja nabavljaju proizvode po niskim cijenama u ovom
natjecanju uvijek e pobijediti, to ima za posljedicu raspadanje
puno malih i manjih poduzea koja ne mogu konkurirati tako niskim
cijenama, a ovakva situacija dovodi do tetnih posljedica za cijelo
gospodarstvo. Postojanje konkurencije moe vrlo negativno djelovati
na strategiju ili politiku cijena nekog poduzea. Stoga je nuno u
planiranju i prilikom provoenja vlastite politike cijena pokuati
anticipirati aktivnosti konkurencije na tom podruju. Iako strunjaci
za cijene razmatraju cjenovne strategije i taktike svojih
konkurenata, obino ne provode kontinuirana istraivanja iji bi im
rezultati pomogli u boljem razumijevanju razmiljanja njihovih
konkurenata. Jedan od naina kako postati proaktivan u podruju
upravljanja cijenama je nauiti kako pribaviti, procesuirati i
koristiti relevantne i tone informacije o potroaima, konkurentima i
okruenju u kojem poduzee posluje. Uspjeno upravljanje cijenama
podrazumijeva strateko i kreativno razmiljanje nekoliko koraka
unaprijed i traenje povoljnog rjeenja odnosno adekvatne reakcije na
aktivnost konkurenata. Cilj bi svakog poduzea trebao biti kreiranje
win-win rjeenja umjesto lose-lose rjeenja koje je esto prisutno na
tritu.29 Osim cjenovne konkurentnosti postoje i mnoge druge vrste
konkurentnosti izmeu poduzea koje nisu toliko tetne za poduzee. To
su na primjer konkurentnosti u usavravanju proizvoda, pruanju bolje
usluge, od ljubaznosti zaposlenika pa do brzine dostave, stvaranju
boljih reklama, imida i26 27
Tipuri D.; Porterov Model Industrijske strukture; www.efzg.hr
Porter M. E.; Harvard Business Review; The Five Competitive
Strategies That Shape Strategy; 86 ( 1); str. 85. 28 Ibid. 29 Cova,
B., Projektni marketing: vie od nadmetanja cijenama, Algoritam,
Zagreb, 2001., str. 21.
14
slino. Osim to ovakva konkurencija nee nakoditi poduzeima ona e,
u veini sluajeva, uiniti ba suprotno - poveavati cijene proizvoda i
usluga koje nude poduzea na temelju poveavanja vrijednosti svojih
proizvoda i usluga u oima potroaa.30 Neopipljivi resursi sve su
znaajniji u modernoj ekonomiji kao osnovica za ostvarenje
konkurentske prednosti i stvaranje dodatne vrijednosti. U tu
kategoriju imetka ulaze: tehnoloki resursi, intelektualno
vlasnitvo, sposobnost stvaranja inovacija, stalna razina kvalitete,
prepoznatljivost imena (brand), korporacijska kultura, baze
podataka i odnosi i veze sa poslovnim suradnicima, ali i sa irom
zajednicom. Nerijetko se pod ovim pojmom podrazumijeva
intelektualni kapital. Elementi intelektualnog kapitala su: ljudski
kapital (knowhow, obrazovanje, struna kvalifikacija), kapital
klijenata (ugovori, odanost, marke), intelektualno vlasnitvo,
infrastrukturni kapital (korporacijska kultura, proces upravljanja,
informacijski sustav). 31 Pri interakciji meu poduzeima uenjem se
ostvaruje znanje koje unapreuje intelektualni kapital odnosno
neopipljive resurse poduzea. Nedodirljivi resursi imaju relativno
neograniene kapacitete i poduzea mogu iskoritavati njihovu
vrijednost unutarnjom upotrebom, iznajmljivanjem (npr. licence) ili
prodajom (npr. prodaja brand-a ). Oni imaju relativno visoku
otpornost na pokuaje imitacije od konkurentskih poduzea. Stoga
predstavljaju organizacijsko znanje koje se moe upotrijebiti za
stvaranje diferencijske prednosti. U vezi sa uspostavom
konkurentske prednosti koja je u vezi sa povratom profita, prvi
znaajan je uvjet ogranienost resursa ili mogunosti. Ako je neto,
kao kvaliteta, rasprostranjeno i svima dostupno, onda to ne
predstavlja izvor prednosti i mogueg natprosjenog profita. Takoer,
resurs ili mogunost poduzea mora biti znaajna da bi donijela
uspjeh. Ako su resursi ili mogunosti transferabilni, tada ih je
ponekad mogue i kupiti, pa time ostvariti preduvjet stvaranja ili
oponaanja uspjene strategije. Drugi je nain za ostvarenje vlasnitva
nad rijetkim i znaajnim resursima iskoritavanje poslovnog
saveznitva.32 Konkurentnost takoer moe poveati prosjenu
profitabilnost industrije, kada svaki konkurent tei zadovoljiti
potrebe razliitih segmenata kupaca, sa razliitim miksevima cijena,
proizvoda, usluga, dodatnih opcija, ili identiteta imida. Ovakva
konkurentnost moe proiriti industriju, jer se potrebe30 31
Ibid. Ibid., str. 22. 32 John Fahy, Alan Smithee: Strategic
Marketing and the Resource Based View of the Firm; Academy of
Marketing Science, str. 99.
15
razliitih grupa potroaa bolje nalaze.33 Poticaji za jako
suparnitvo izmeu poduzea u industriji uglavnom postoje:34 (1) kad
su konkurenti u industriji brojni i priblino jednaki u veliini i
moi, (2) kad su proizvodi relativno nediferencirani, (3) kad je
rast industrije spor, s jakom borbom razvojno-orijentiranih
sudionika za udjel na tritu, (4) kad su fiksni trokovi visoki ili
je proizvod kratkotrajan, stvarajui tako jako iskuenje za smanjenje
cijena, (5) kad se kapacitet proizvodnje poveava u velikim
skokovima, (6) kad postoji viak kapaciteta u industriji, (7) kad
postoji velik udjel konkurencije iz uvoza, (8)kad su kupcima niski
trokovi prebacivanja na druge dobavljae, (9) kad su izlazne
barijere visoke, (10) kad se industrijski konkurenti razlikuju u
strategijama, korijenima i personalnostima.
4.2. PRIMJER SILE NA TRINOM NATJECANJU IZMEU PODUZEA THE
COCA-COLA COMPANY I PEPSICOJedno od najpoznatijih trinih natjecanja
izmeu poduzea zasigurno je ono izmeu dva najvea proizvoaa
bezalkoholnih pia crne boje- Coca-Cole i Pepsi-ja. Takozvani rat
izmeu ova dva poduzea traje ve godinama, a moe se doslovno rei i
cijelo stoljee. Ova dva poduzea se natjeu u mnogoemu, ali sutina
svega zasigurno je udio u tritu i to je vei broj kupaca i potroaa
njihovih proizvoda tj. to vea prodaja. Poduzea su mijenjala imid
tijekom godina, natjeui se meusobno. Tako su se na poetku 20.
stoljea oba brenda natjecala medicinskim svojstvima, 40-ih je sve
bilo oko domoljublja, 70-ih oko mladosti, a 80-ih oko poznatih
osoba i toga tko e biti vie cool.35 Natjecanje traje iz godine u
godinu i stalno se mijenja, tako se danas oba poduzea natjeu oko
toga da dokau kako je njihovo pie prirodno i ne sadri nikakve
umjetne sastojke. Coca-cola je poela sa kampanjom u kojoj svojim
potroaima objanjava kako je njihovo pie napravljeno po recepturi
staroj 122 godine i ne moe sadravati nikakve umjetne sastojke jer
oni u to doba nisu postojali, s druge strane Pepsi izbacuje novi
proizvod nazvan Pepsi Raw koji se za razliku od obinog Pepsija
pravi od zdravijih sastojaka.3633 34
Porter M. E.; Harvard Business Review; The Five Competitive
Strategies That Shape Strategy; 86; ( 1); str. 86. Tipuri D.;
Porterov Model Industrijske strukture; www.efzg.hr 35 Ritson M;
Marketing; Cola Rivals are Fighting Losing Battle;2008; str. 21. 36
Ibid.
16
Gledajui popis poticaja za jako suparnitvo izmeu poduzea u
industriji, moe se zakljuiti da su The Coca-Cola Comapany i PepsiCo
istinski konkurenti jer zadovoljavaju skoro sve poticaje koji su
ponueni: (1) postoji velika konkurencija, a oba konkurenta su
priblino jednaki i u veliini i u moi. Na veini trita na kojima se
natjeu oba poduzea su podjednako jaka, iako je Coca-cola vodea u
gotovo svim(osim jedne) regijama, Pepsi je uvijek iza i bori se za
svoj udio,(2) proizvodi koje oba poduzea nude tritu relativno su
nediferencirana. Oba poduzea nude bezalkoholno pie u koje je dodan
ugljini dioksid, crne su boje i vrlo slinog okusa i mirisa, takoer
se oba proizvoda prodaju na slinim ili istim mjestima,(3) rast
industrije je relativno spor u odnosu na ostale industrije, tek je
na 28. mjestu po rastu prema profitu u 5 godina(2003.-2008.)37, a
postoji veliki udio poduzea koja svaki dan nastaju s novim
proizvodima i koja su itekako razvojno - orijentirana, (4) proizvod
koji nude oba poduzea je kratkotrajan i time stvara jako iskuenje
za smanjenjem cijena,(5) postoje niski trokovi, pa i nikakvi,
kupcima da se prebace na drugog dobavljaa. Ovo je est sluaj u
trgovinama gdje proizvodi stoje jedan pored drugoga i kupci mogu
lako usporeivati cijene, dok u kafiima kupci se mogu tee prebaciti
na drugog dobavljaa kako mnogi kafii ne nude oba proizvoda. Koliko
god natjecanje izmeu ovih poduzea bilo dugo, ono to je sigurno to
su brojke koje sve pokazuju. The Coca-Cola Company u zadnjem
kvartalu 2010. godine biljei rast od 5%, dok poduzee PepsiCo u
istom kvartalu biljei rast od 1%.38 The Coca-Cola Company takoer
biljei rast i na svih pet geografskih operativnih podruja, pa tako
biljei rast od 14% u Euroaziji i Africi, 5% u Latinskoj Americi, 2%
u Europi, 1% u Pacifiku i 8% u Sjevernoj Americi.39 Takoer, na
Tablici I. moe se primijetiti da Coca-Cola ima vei udio trita u
svim navedenim tritima osim jednog, a to je Bliski Istok, gdje
Pepsi ima skoro duplo vei udio. Coca-Cola-in udio je u skoro svim
navedenim tritima blizu 50%, to pokazuje jainu ovog poduzea i
marke. Iz ovih podataka jasno je da je The Coca-Cola Company u
svakom sluaju jae poduzee sa veim udjelima u tritima diljem
svijeta. Konkurentnost izmeu ova dva poduzea je moda jedan od
najboljih primjera. Poduzea su rivali tj. konkurenti ve desecima
godina i njihovo nadmetanje traje sa svakim novim danom. Iako je
konkurentnost izmeu njih velika i jaka, poduzea uspijevaju rasti i
iriti se na nova trita sa novim proizvodima ili onim istim. Ova
konkurentnost moe sluiti za primjer svim poduzeima, jer sva poduzea
imaju izravne ili neizravne konkurente u svom37
http://money.cnn.com/magazines/fortune/fortune500/2009/performers/industries/fastgrowers/profit5yr.html
Beverage Industry ; Coca-Cola reports sparkling and still gains.,
2011, (3), str. 8. 39 Ibid.38
17
okruenju. Natjecanje izmeu konkurentnih poduzea je jaka sila u
Porterovom modelu, koja ne smije nikako biti zapostavljena, jer e u
suprotnom konkurentna poduzea izgurati poduzee sa trita
konkurirajui cijenama, uslugama, marketingom i slinim. Pomno
analizirajui svoje konkurente na redovitoj bazi niti jedno poduzee
nee biti ugroeno njihovim radom, ve e ih taj rad konkurentnih
poduzea gurati naprijed i poticati na bolji rad, inovativnost,
smanjenje trokova i poboljanje poduzea u cjelini.
TABLICA I. Udio u tritima poduzea The Coca Cola Company i
PepsiCoTOP 10 TRITA COCA COLA 42% 61% 34% 51% 40% 56% 37% 23% 20%
32% PEPSI
S.A.D. Meksiko Japan Brazil Istono-Centralna Europa Njemaka
Kanada Bliski Istok Kina Velika Britanija
31% 21% 5% 10% 21% 5% 34% 38% 10% 12%
IZVOR: Sellers P.; Fortune; How Coke is Kicking Pepsi's Can; 96
(18); str. 70.
18
5. OPASNOST OD NOVIH ULAZAKA NA TRITEOva sila se oituje kao
prijetnja za postojea poduzea, jer pojava novih konkurenata izaziva
poremeaje na konkurentskom tritu.40 preispitivanje svoje okoline.
Svako poduzee koje ue na trite, svojim poslovanjem i radom mijenja
konkurentsku sliku postojeih poduzea navodei ih na
5.1. OBILJEJA SILEPridolice industriji dovode nove kapacitete i
elju za poveavanjem trita koje stavlja pritisak na cijene, trokove,
i na razinu investicija koje su potrebne za natjecanje.41 Poduzeima
koja posluju unutar neke industrije pridolice nikako nisu
dobrodole, veina tih poduzea na njih gleda kao na prijetnje koje e
im ugroziti poslovanje i onemoguiti im daljnji napredak koji su
bili planirali. Kako postoji taj negativan stav prema pridolicama u
industriji, mnoge industrije e postaviti vie ulazne barijere kako
bi onemoguile ulazak novim poduzeima. U industrijama gdje nema
takvih stavova ulazne barijere e biti neto manje. Ulazne barijere
se mogu definirati kao sile koje obeshrabruju poduzea od ulazaka u
neku industriju i djelatnost koja se ini privlanom.42 Na taj nain
mnogi e odustati od ulaganja u neku industriju ili djelatnost jer e
sile biti previe jake i utjecati e na smanjenje elje ulaganja. To
naravno nikako ne znai da se u takvu industriju ne40 41
Buble , M., Strateki menadment, Sinergija nakladnitvo, Zagreb,
2005. str. 21. Porter M. E.; Harvard Business Review; The Five
Competitive Strategies That Shape Strategy; 86; (1); str. 80. 42
Tipuri D.; Porterov Model Industrijske strukture; www.efzg.hr
19
moe ui i u njoj poslovati, ve je samo postupak ulaska tei s
ciljem odgovaranja od takvih postupaka. Postoji sedam glavnih
izvora ulaznih barijera:43(1)strana ponude ekonomije veliine-
ovakva barijera odvraa ulazak pridolica prisiljavajui ih ili da uu
u industriju poslujui u velikim koliinama ili da prihvate
nedostatke trokova,(2) potroaevi trokovi mijenjanja dobavljaa- to
su vei potroaevi trokovi mijenjanja dobavljaa, to e pridolicama
biti tee pridobiti potroae, (3) strana potranje koristi veliine-
obeshrabruje zbog ugraenih podataka, injenice da su interni procesi
prilagoeni SAP-u, zbog velikih potreba za obuavanjem, i aplikacija
koja imaju misijskokritinu prirodu,(4)potrebe za kapitalom- potreba
za velikim investicijama da bi se poduzee natjecalo moe
obeshrabriti ta ista poduzea,(5)prednosti sadanjih poduzea bez
obzira na veliinu- bez obzira na veliinu, sadanja poduzea mogu
imati prednosti u kvaliteti ili trokovima koja nisu dostupna
potencijalnim pridolicama,(6)nejednak pristup distribucijskim
kanalimanekada je pristup distribuciji toliko visok da pridolice
moraju zaobii cijeli distribucijski kanal i stvoriti svoj
vlastiti,(7) restriktivna vladina politika- vlada direktno
ograniava ili ak iskljuuje ulazak u industrije kroz, na primjer,
licence koje zahtjeva ili kroz restrikcije na strana ulaganja. Kako
bi poduzee napravilo dobru analizu ove sile, ono mora biti svjesno
u kakvoj industriji posluje i kakve ulazne zapreke postoje u toj
industriji. Mora znati dali e potencijalne pridolice imati laki
ulazak u industriju ili e im on biti otean. Ukoliko je ulazak lagan
i vlada nema nikakve restrikcijske mjere, poduzee mora samo
napraviti i truditi se napraviti zapreke koje e potencijalnim
pridolicama onemoguiti tj. odvratiti od ulaganja od ba te
industrije ili djelatnosti. Dugoronu industrijsku profitnost
uvjetuje jo jedna vana konkurentna sila: opasnost od potencijalnih
konkurenata. Poduzea koja bi moga biti zainteresirana za natjecanje
sa slinim ili istim asortimanom kao i poduzea u industriji initelji
su konkurentnosti industrije. Pridolice mogu mijenjati industrijsku
strukturu trinom ekspanzijom, proizvodnom ekspanzijom, uzlaznom ili
nizlaznom integracijom u industriju te irenjem imovine, znanja i
umijea korporacije.44
5.2. PRIMJER SILE NA INDUSTRIJI BAZALKOHOLNIH PIA43 44
Porter M. E.; Harvard Business Review; The Five Competitive
Strategies That Shape Strategy; 86; (1), str. 81. Mintzberg, H.,
The Rise and Fall of Strategic Planning, Free Press, New York,
1994., str. 13.
20
Industrija pia predstavlja jednu od najjaih i najveih industrija
koje postoje, sama injenica da je ta industrija na 28. mjestu( po
Forbesovoj listi) od svih industrija to potvruje. Naravno, to je
vea industrija, to je i vie poduzea unutar te industrije, a i broj
novih poduzea stalno raste. Moemo uzeti za primjer industriju pia u
Sjedinjenim Amerikim Dravama, gdje otvaranje novih objekata u
industriji varira iz godine u godinu, na Tablici II. moemo vidjeti
kako otvaranje novih poduzea u 2009. u odnosu na 2008. pada za
2.7%, u 2010. u odnosu na 2009. raste za 0,8%, i tako se dalje
mijenja, procjenjujui da e u 2012. u odnosu na 2011. rasti za 1,1%.
Za razliku od otvaranja objekata, prodaja je stalno u rastu, te
nakon 2009. godine biljei se rast koji se poveava.
TABLICA II. Trendovi objekata, prodaje i zaposlenja u industriji
''mekih'' pia u SAD-uGODINA 2010 555 39.814 54.423 39.814 PROMJENA
PO GODINAMA 2012 08-09 09-10 10-11 11-12 555 -2.7% 0.8% -1.2% 1.1%
43.218 54.844 43.218 -4.6% -2.5% -4.6% 4.6% 0.0% 4.6% 3.0% -0.3%
3.0% 5.4% 1.1% 5.4%
Uspostava Prodaja($ Mil) Zaposlenje Prodaja($ Mil)
2008 566 39.903 55.829 39.903
2009 551 38.048 54.423 38.048
2011 549 40.994 54.242 40.994
IZVOR: Worldwide Soft-Drink Manufacturing Industry Report ;
Worldwide Soft Drink Mfg. Industry., 2011, str. 96
Na primjeru industrije pia u S.A.D.-u moemo zakljuiti kako
opasnosti od novih ulazaka na trite nema tj. te opasnosti nisu
previe velike, niti bi se poduzea unutar industrije trebala bojati
pridolica. Tako je i sa ostalim zemljama svijeta, otvaranje novih
objekata ne raste u velikoj mjeri i i varira iz godine u godinu.45
Industrija pia u svim zemljama svijeta ima velike ulazne barijere i
to je razlog tako malog broja novih poduzea tj. pridolica u ovoj
industriji. Od sedam navedenih glavnih izvora ulaznih barijera46
industrija pia sigurno zadovoljava est uvjeta:(1) strana ponude
ekonomije veliineulazna barijera koja zahtjeva da poduzee ukoliko
eli ui na trite, kako bi konkuriralo mora proizvoditi velike
koliine svojih proizvoda. Proizvoai pia da bi uope bili na tritu
moraju proizvoditi velike koliine, malom proizvodnjom cijena
njihovih proizvoda postaje previe velika a4546
Worldwide Soft-Drink Manufacturing Industry Report ; Worldwide
Soft Drink Mfg. Industry., 2011, str. 1.-104. Porter M. E.; Harvard
Business Review; The Five Competitive Strategies That Shape
Strategy; 86; (1); str. 81.
21
konkurencija ih lako moe izgurati jer se ne pojavljuju na svim
prodajnim tritima,(2) potroaevi trokovi mijenjanja dobavljaa u
nekim situacijama su dosta visoki, pogotovo ukoliko proizvoa svoje
proizvode ne nudi na svim prodajnim tritima(to se nadovezuje na
prvi uvjet),(3) industrija pia zbog svoje veliine i potrebe
proizvodnje na veliko zahtjeva ulaganje velikih kapitala, koji
djeluju destimulirajue na potencijalne ulagae. Veliki kapital je
posebno potreban za tehnologiju koja je potrebna u proizvodnji
pia,(4) sadanja poduzea, bez obzira na svoju veliinu, imaju veliku
prednost u posjedovanju znanja i vjetina te potrebne tehnologije
koje su potrebne za natjecanje u ovoj industriji. takoer, imaju
niske trokove koje su smanjivali godinama, za razliku od novih
poduzea koja e imati puno vee trokove na poetku poslovanja,(5) nova
poduzea moraju izgraditi svoj distribucijski kanal kako bi imali to
nie trokove. pristup distribucijskim kanalima ostalih poduzea je
katkada jako skup ali i nemogu, dok izgradnja vlastitog moe
zahtijevati ulaganje velikog kapitala,(6) ovisno o dravi,
restriktivne vladine politike mogu itekako destimulirati
potencijalne pridolice. Osim manjka poticaja za ovu industriju, sva
poduzea koja proizvode prehrambene proizvode moraju zadovoljavati
stroge sanitarne uvjete koji katkada mogu biti jako skupi i na taj
nain odvratiti od novih pridolica. Ulazne barijere u ovoj
industriji su visoke, a to pokazuje i sam broj novih poduzea koja
se otvaraju bavei se ovom djelatnosti. U Republici Hrvatskoj prema
Registru poslovnih subjekata od poetka 2010. godine do kraja 2010.
godine u djelatnosti proizvodnje pia otvoreno je 14 poslovnih
subjekata dok je samo jedno poduzee otvoreno sa djelatnou
proizvodnje osvjeavajuih pia.47 Opasnosti od novih pridolica je
jako mala i poduzea u ovoj industriji se ne moraju previe brinuti o
tome dali e im nova poduzea zauzeti mjesto, ve samo kako nadjaati
postojee konkurente i preduhitriti ih u njihovim potezima.
47
www.hgk.hr
22
6. OPASNOST OD SUPSTITUTASupstituti mogu na vie naina utjecati
na konkurentsku situaciju. U sluaju da je zamjenski proizvod
dostupan na tritu, tada njegova cijena , u odnosu prema cijeni
primarnog proizvoda ima bitnu ulogu. Vanu ulogu u promjeni
konurentske situacije imaju i promjene preferencije kupaca.48
Supstituti predstavljaju veliku opasnost za primarni proizvod i
bitno mijenjaju okolinu poduzea, a sva ona poduzea suoena sa ovim
problemom moraju reagirati brzo i uinkovito kako bi uspjeno rjeila
problem.
6.1. OBILJEJA SILESupstitut je proizvod koji ispunjava istu ili
slinu funkciju kao i proizvod industrije.49 Postoji mnogo vrsta
supstituta, najei primjer je onaj maslaca i margarina, kina i
kazalita. No, supstituti mogu biti i proizvodi koji nisu ni po emu
isti ili slini proizvodi, osim moda po svojoj namjeni. Primjer tome
mogu biti dva proizvoda koja su potencijalni pokloni nekoj osobi za
roendan, to moe biti buket cvijea ili neki odjevni predmet. Ova dva
proizvoda nisu ni po emu slini, ali su ipak supstituti. Zamjenski
proizvodi ili supstituti su u svakoj industriji prisutni, no
postoji velika mogunost da promaknu menaderima u analizi ove sile,
ba zbog primjera gore navedenog. Zbog toga, menaderi moraju pratiti
supstitute kontinuirano, ali takoer moraju i biti otvoreni prema
svim mogunostima iz kojih supstituti mogu doi. Olako shvaanje
supstituta moe dovesti do manjih profita i sve manjeg trinog
udjela, pogotovo ako kupac moe lako promijeniti industrijski
proizvod sa supstitutom. Lakoa te promjene definirana je
jednokratnim trokovima s kojim se kupci(ili potroai) susreu pri
promjeni proizvoda. Na tritima poslovne potronje trokovi
prebacivanja s jednog na drugi asortiman mogu biti:50(1) preobuka
zaposlenih,(2) kupnja dodatne opreme,(3) pripomo u tehnikoj pomoi
prilikom promjene proizvoda,(4) vrijeme i novac potreban za
testiranje pouzdanosti supstituta,(5) psiholoke48 49
Buble , M., Strateki menadment, Sinergija nakladnitvo, Zagreb,
2005. str. 21. Porter M. E.; Harvard Business Review; The Five
Competitive Strategies That Shape Strategy; 86; (1); str. 84. 50
Tipuri D.; Porterov Model Industrijske strukture; www.efzg.hr
23
trokove odbacivanja starijih dobavljaa i uspostavljanja novih i
slino. Ukoliko su trokovi prebacivanja mali, kupci e vrlo lako
prijei na supstitut i na taj nain industrijski proizvod napustiti
moda i trajno, a to e za poduzee ostaviti velike posljedice.
Opasnost od supstituta je velika ukoliko:51 (1) nudi atraktivnu
cijenu i izvedbu u odnosu na industrijski proizvod. to je bolja
relativna vrijednost supstituta, to je vri poklopac na potencijalu
industrijskog profita. Na primjer, konvencionali ponuai telefonskih
usluga na vee daljine pate zbog napretka jeftinih internetskih
telefonskih servisa kao Skype-a,(2) kupev troak promjene na
supstituta je nizak. Promjena sa poznatog lijeka na onaj manje
poznati esto zahtjeva minimalno troka, to je razlog tako estog
mijenjanja lijekova. Pojava, po pravilu jefinijih, zamjenskih
proizvoda ili supstituta zahtjeva od proizvoaa primarnog proizvoda
odbovarajuu diferencijacu proizvoda, poboljanje kvalitete, a u
dreenim situacijama i snienje cijene.52 Sva poduzea koja redovito
prate svoje okruenje i prilagoavaju se tom okruenju, a pogotovo
koja prate proizvode koji su supstituti ili su potencijalni
supstituti, ne moraju se brinuti oko toga da e ih ti supstituti
ugroziti ili izgurati sa trita. Dok ona koja gledaju samo na razvoj
i na poveanje trita, a ne vode brigu o svojoj okolini, ne smanjuju
cijene, ili ih ne prilagoavaju cijenama na tritu, ne unaprjeuju
svoje proizvode i usluge suoiti e se sa velikim problemima koji e
nastati zbog supstituta koji dolaze na trite sa novim cijenama,
novim mogunostima primjene, novim dizajnima i jo lakim mogunostima
za koritenje. Supstituti su na veini trita velika opasnost koja moe
biti oita ali i prikrivena. Zamjenski proizvodi na strani potranje
ispunjavaju istu ili slinu funkciju kao i proizvodi industrije. To
uope ne trebaju biti fiziki slini proizvodi niti se supstitutivnost
moe prepoznati na temelju tehniko-tehnolokih karakteristika. Osnova
identifikacije zamjenskih proizvoda za neku industriju istovrsna je
korisnika ili potroaka potreba koja se mora zadovoljiti. Sa
stajalita industrijske analize najvie pozornosti zasluuju zamjenski
proizvodi koji imaju stalno poboljanje odnosa cijena/izvedba u
odnosu na proizvod industrije i oni koji se proizvode u
industrijama sa visokim profitima.5351 52
Porter M. E.; Harvard Business Review; The Five Competitive
Strategies That Shape Strategy; 86; (1); str. 84. Buble , M.,
Strateki menadment, Sinergija nakladnitvo, Zagreb, 2005. str. 21.
53 Porter, M. E., How Competitive Forces: Techiques for Analyzing
Industries and Competitors, Free Press, USA,
24
6.2. PRIMJER SILE NA FLAIRANOJ VODI KAO POTENCIJALNOM SUPSTITUTU
PIU COCA-COLANajvei rival pia Coca-Cola je Pepsi, a koji proizvod
je najvei supstitut? Kako moderno doba odmie, ljudi su shvatili
kako je bitno brinuti se za sebe, vjebati, ii na kozmetike tretmane
i to je najvanije, jesti i piti zdravo ili zdravije. Sve vie ljudi
se okree tom zdravijem nainu ivota i ve u samoj trgovini bira
proizvode koji su zdraviji. A to je zdravije od vode? Tako voda,
malo po malo, postaje najvei izravni supstitut za Coca-Colu. Iako
TCCC54 biljei znaajan rast iz godine u godinu, i svoje poslovanje
iri na sve vee trite, voda takoer biljei sve vei rast i sve veu
prodaju. U S.A.D. voda u bocama je sve popularnija, pa tako na
ljestvici od Top 10 brendova flairanih voda najsnanija je voda
marke Private Label koja biljei rast od 7,9%, dok najvei rast ima
voda marke Glacau Smart Water od ak 29,3%.55 Ovaj rast je vrlo
znaajan i iako i TCCC biljei rast od 8% u Sjevernoj Americi,
opasnost od supstituta je sve vea. TABLICA III. Top 10 brendova
flairanih voda u SAD-u
TOP 10 AMERIKIH FLAIRANIH BRENDOVA VODEPoredak/Brend 1. Private
Label 2. Aquafina 3. Dasani 4. Poland Spring 5. Nestl Pure Life
6.Glacau Smart Water 7. Deer Park 8. Arrowhead Dolari/u milionima
$982.7 $716.2 $619.4 $398.9 $311.5 $287.8 $238.8 $205.3
Rast(2009-2010) 7.9% -3.0% -8.1% 12.5% 31.5% 29.3% 1.4% -11.5%
1979., str. 22. 54 The Coca-Cola Company 55 Beverage World;
Bottled Battles Back. 2011, (4), str. 11.
25
9. Ozarka $190.2 -5.4% 10. Fiji $171.7 4.1% IZVOR: Beverage
World; Bottled Battles Back. 2011,(4), str. 11
Takoer, segment mineralne i gazirane vode mogao bi imati i
povratak nakon to je bio neko vrijeme u sjeni, od konstantnog rasta
PET vode svih ovih godina. Mineralna i gazirana voda pokazuju
najvei rast u 2010., 7,3%.56 To znai da, osim prirodne izvorske
vode i obine negazirane vode, se pojavljuje jo jedan mogui
supstitut za pie Coca-Cola. Od dvije velike opasnosti od
supstituta, voda kao supstitut piu Coca-Cola, zadovoljava oba
uvjeta: (1) nudi atraktivnu cijenu i izvedbu u odnosu na
industrijski proizvod, u ovom sluaju pie CocaCola. Flairana voda
skoro je dosegla cijene gaziranih slatkih pia, ali je i dalje ispod
njih i na taj nain privlai kupce. Ima i bolju izvedbu u odnosu na
Coca-Colu, u potpunosti je zdrava i nema nikakvih eera, (2) kupev
troak promjene na supstituta je nizak, ili se moe rei da ga skoro
uope niti nema. Kupac vrlo lako moe promijeniti svoje navike, i
odabir vode u duanima, kafiima i restoranima ga ne kota nita.
Opasnost od supstituta Coca-Cola-i je velika, voda uzima sve vei
dio trita i postaje prava opasnost. Ljudi sve vie razmiljaju o svom
zdravlju i to Coca-Coli nikako ne ide u prilog. No, iako je
situacija takva, TCCC zaista prati trendove i redovito pravi
analize svoje okoline. To se moe vidjeti iz koraka koje TCCC pravi,
poput njihove novije reklame Pemberton koja traje 30 sekundi i
objanjava potroaima da se Coca-Cola radi po receptu starom 122
godine te nikako ne moe sadravati moderne konzervanse i okuse.57
Takoer TCCC izdaje i nove proizvode poput CocaCola Zero i Coca-Cola
Light koji sadravaju manje eera i namijenjeni su ljudima koji brinu
o svom zdravlju.
56
57
Beverage World; Bottled Battles Back. 2011,(4), str. 11. Ritson
M; Marketing; Cola Rivals are Fighting Losing Battle; 2008; str.
21.
26
7. PREGOVARAKA MO KUPACAKupci za svako poduzee mogu
predstavlajti veliki problem ukoliko diu razinu svoje pregovarake
moi. Najbolja pregovoraka pozicija kupaca je ona koja nastaje kao
rezultat njihova snage cjenkanja.58 Dizajui svoju mo kupci sebi
stvaraju privilegije poput popusta pri kupnji, povoljnijih uvjeta
kupnje i duih rokova plaanja, dok poduzeima tete jer ih za te iste
privilegije uskrauju i onemoguuju im poslovanje kakvo ele.
7.1. OBILJEJA SILEMo kupaca definira se njihovom sposobnou
utjecaja na varijable odluivanja u strategijama svojih dobavljaa.59
Svaki kupac za sebe, ali i kupci kao jedna cjelina ili vie
razliitih cjelina, posjeduje mo kojom moe utjecati na svoje
dobavljae. Neki kupci svjesni su svoje moi i iskoritavaju ju kako
bi postigli ono to ele, a to je najee sniavanje cijena ili
dobivanje bolje usluge. Drugi kupci nisu svjesni moi koju imaju te
na taj nain podilaze svojim dobavljaima i daju im za pravo da mogu
raditi to ele kao na primjer podizati cijene. U mnogim sluajevima
jedan kupac ne moe uiniti nita, i ini se da se njegov glas ne uje,
ali grupa kupaca sa istim eljama moe uiniti puno. Grupa potroaa ima
pregovaraku mo ako:60 (1) postoji malo kupaca, ili svaki kupuje u
velikim koliinama u odnosu na pojedinog trgovca, (2) proizvodi
industrije su standardizirani ili jednaki, (3) kupci imaju male
trokove prebacivanja pri mijenjanju trgovaca, (4) kupci mogu
vjerodostojno prijetiti kako bi integrirali unatrag i proizveli
industrijski proizvod sami ako su trgovci previe profitabilni.
Takoer, grupa kupaca je osjetljiva na cijenu ako:61(1) proizvod
koji kupi od industrije predstavlja58 59
Buble , M., Strateki menadment, Sinergija nakladnitvo, Zagreb,
2005. str. 22. Tipuri D.; Porterov Model Industrijske strukture;
www.efzg.hr 60 Porter M. E.; Harvard Business Review; The Five
Competitive Strategies That Shape Strategy; 86; (1); str. 83. 61
Ibid., str. 84.
27
znaajan dio njegove strukture trokova, (2) grupa kupaca zarauje
mali profit, nedostaje im gotovine, ili je inae pod pritiskom
smanjenja trokova kupovine, (3) kvaliteta kupevih proizvoda i
usluga je pod malim utjecajem industrijskog proizvoda, (4)
industrijski proizvod ima mali utjecaj na kupeve ostale trokove.
Poduzea pri prodaji svojih proizvoda moraju biti jako osjetljivi na
elje i zahtjeve svojih kupaca, moraju konstantno analizirati ovu
silu koja je jedna od najbitnijih sila unutar Porterovog modela.
Ipak su kupci i potroai ti zbog kojih poduzea postoje i opstaju na
tritu, a njihova vjernost i razmiljanja moraju biti glavni
prioritet svima poduzeima bez obzira bila ona profitnog ili
neprofitnog usmjerenja. Svaki kupac poduzeu mora biti jednako vaan,
eli li poduzee imati dugotrajan opstanak i zdravi razvoj. Kupci
iskazuju pregovaraku mo nad poduzeima u industriji sniavajui
njihovu profitnost i to:62 (1) pritiskom na sniavanje cijena, (2)
potraivanjem vee kvalitete i/ili dodanog seta usluga za istu
cijenu. Sniavajui cijene i zahtijevajui bolju kvalitetu i uslugu
kupci e smanjiti profitnu maru poduzea i na taj nain sam profit
poduzea ali i cijele industrije. Dobavljai tj. poduzea e morati
ponuditi vie za istu cijenu ili e morati ponuditi jednako za niu
cijenu i na taj nain e biti u gubitku u odnosu na dotadanju
situaciju gdje su sami odluivali o tome koliko e proizvoda
ponuditi, koje kvalitete i po kojoj cijeni. Naravno, svaki proizvod
ili usluga vrijedi samo onoliko koliko je netko spreman platiti za
njega, tako da usprkos svojim eljama dobavljai ne mogu nuditi bilo
to po bilo kojoj cijeni i kvaliteti. Kupci se unutar industrije
natjeu sniavanjem cijena, pregovaranjem za bolje uvjete plaanja,
viu kvalitetu ili za vie usluga i okreui konkurente jedne protiv
drugih. Sve navedeno postie se na tetu industrijske
profitabilnosti.63Industrije kupaca kao i potroaa ako imaju veliku
pregovaraku mo, mogu usmjeriti vei dio ostvarenih profita prema
sebi. Stoga je izbor kupaca iznimno vana strateka odluka u svakom
poduzeu. Prejaki kupci smanjuju uspjenost industrije i ine ju
ovisnom o sebi. To ne znai da treba izbjegavati mone kupce, ve da
se njihov udio u kupnji dri pod kontrolom.64
7.2. PRIMJER SILE NA INDUSTRIJI BAZALKOHOLNIH PIA
62 63
Tipuri D.; Porterov Model Industrijske strukture; www.efzg.hr
Renko, N., Strategije Marketinga, Naklada Ljevak, Zagreb, 2005.,
str. 34. 64 Porter, M. E., How Competitive Forces: Techiques for
Analyzing Industries and Competitors, Free Press, USA, 1979., str.
65.
28
Kupci proizvoda iz industrije pia, kao i svi kupci, imaju
odreenu razinu pregovarake moi u odnosu na industriju i na poduzea.
Kupci industrije pia imaju srednje jaku pregovaraku mo jer: (1)
postoji puno kupaca i potroaa u industriji pia, koji uglavnom
kupuju male koliine, te tako ne ostvaruju veliku razinu moi, (2)
proizvodi unutar industrije su uglavnom razliiti, i
nestandardizirani. Postoji puno vrsta pia koja se proizvode u ovoj
industriji i svaki dan na trite izlaze nove vrste pia od ve
poznatih marki pia ili potpuno nove marke pia, to takoer ne
doprinosi jaanju moi, (3) kupci imaju male trokove prebacivanja pri
mijenjanju trgovaca, to im daje izrazito veliku pregovaraku mo jer
mogu birati izmeu razliitih pia i, ukoliko im zbog najmanjeg
razloga neko pie na odgovara, mogu vrlo lako promijeniti svojeg
dobavljaa tj. proizvoaa, (4) postoji mogunost za integracijom
unatrag i proizvodnjom eljenog proizvoda tj. pia ukoliko trgovci
zarauju prevelike profite. U industriji pia kupci i nemaju
preveliku mo za pregovaranje kako postoji puno razliitih proizvoda,
no to im daje veliku mogunost za prelazak na druge proizvode
ukoliko nisu zadovoljni postojeim. Na taj nain kupci mogu
pregovarati i izraavati svoje nezadovoljstvo. Za poduzee sigurno ne
postoji vei gubitak od gubitka kupaca, te e oni morati sniziti
cijene ili poveati kvalitetu i/ili izvedbu svojih proizvoda kako bi
ponovno privukli stare kupce ali i osvojili nove kupce.
Osjetljivost kupaca na cijenu proizvoda iz industrije pia nije
prevelik kako udio trokova na pie ne predstavlja previe veliki
troak za kupca tj. potroaa. Troak za pie u potroakoj koarici ovisi
od zemlje do zemlje. U razvijenim zapadnim zemljama postoji vei
trend kupnje i ispijanja gotovih sokova i flairane vode u
kuanstvima za razliku od manje razvijenih zemalja gdje takav trend
jo nije u tolikoj mjeri zastupljen i ljudi jo uvijek slabije kupuju
pia i flairane vode. Pregovaraka mo kupaca raste i rasla je u
zadnje vrijeme zbog krize koja je pogodila cijeli svijet. Zbog
navedene krize, svi kupci raspolau sa manje novaca i zbog toga
manje troe openito, a tako i na proizvode iz industrije pia.
Njihova osjetljivost na cijenu iz tog razloga raste i to moe
predstavljati problem poduzeima unutar industrije koja se suoavaju
sa niom prodajom. Sila pregovarake moi kupaca je takoer jedan od
znaajnih utjecaja na poduzea, kojeg poduzea moraju stalno pratiti.
Kupci su ti zbog kojih poduzea i postoje te iz tog razloga ona se
moraju prilagoavati postojeim kupcima ali i privlaiti nove kupce.
Ukoliko kupci imaju veliku pregovaraku mo, poduzea su prisiljena
smanjivati svoje profitne mare i udovoljiti eljama29
kupaca. Ako, s druge strane, poduzea imaju veliku mo, ona mogu
iskoritavati kupce. Najbolja opcija je balans izmeu moi kupaca i
poduzea, kako bi obje strane imale dobit.
8. PREGOVARAKA MO DOBAVLJAASva poduzea imaju svoje dobavljae
koji imaju istu funkciju: osigurati poduzee sa sirovinama i
maerijalima koja su im potrebna kako bi ostvarili nesmetano
poslovanje. Dobavljai kvalitetom svojih materijala i sirovina koje
nude, cijenom i pridravanjem dogovorenih rokova isporuke dobavljai
izravno utjeu na odvijanje proizvodnog procesa i kvalitetu finalnog
proizvoda svojih opskrbljivaa, a samim time i njegovu prodajnu
cijenu.65
8.1. OBILJEJA SILEKako poduzea ne mogu funkcionirati bez kupaca,
tako ne mogu niti bez dobavljaa. Pregovarau mo dobavljaa je
potrebno definirati putem odnosa s dobavljaima sirovina, materijala
i oprema, ali i dobavljaa iz financijske zajednice(ponajprije
banaka) koji opskrbljuju poduzee kapitalom i dobavljaa radne
snage.66 Dobavljai iskazuju pregovaraku mo nad poduzeima u
industriji sniavajui njihovu profitnost i to putem prijetnje ili
stvarnoga:67(1) poveanja cijena svojeg asortimana i/ili, (2)
reduciranja kvalitete proizvoda ili usluga pri istoj cijeni.
,Pregovaraka mo dobavljaa zrcalna je slika moi kupaca. Potrebno ju
je definirati putem odnosa sa dobavljaima sirovina, materija,
oprema, ali i dobavljaima iz financijske zajednice, ponajprije
banaka, koje opskrbljuju poduzee kapitalom. Njihova jaina ovisi o
tome koliko su u stanju postaviti cijene koje reflektiraju
vrijednost njihovog asortimana kao inputa u promatranu industriju.
Jaka je pregovaraka mo osobito vana ako industrija nije sposobna
pokriti nastale dodatne trokove putem poveanja cijene vlastita
asortimana.6865 66
Buble , M., Strateki menadment, Sinergija nakladnitvo, Zagreb,
2005. str. 22. Tipuri D.; Porterov Model Industrijske strukture;
www.efzg.hr 67 Ibid. 68 McGee John E., Industrial Organization,
Prentice-Hall, New Jersey, USA, 1988., str. 19.
30
Pregovaraa mo koju imaju dobavljai zapravo je potpuno obrnuta od
moi koju imaju kupci, koji sniavaju cijene proizvoda i/ili im
poveavaju kvalitetu. Dobavljai koji imaju veliku mo, poveavajui
cijenu svojih proizvoda i/ili smanjivajui im kvalitetu, mogu
potpuno izbaciti neka poduzea sa trita, a pogotovo ona koja ne mogu
nai drugog ili druge dobavljae i zbog konkurencije ne mogu poveati
cijene. Takva poduzea e na teak nain izii iz teke situacije koju
joj dobavljai nameu. Grupa dobavljaa ima mo ako:69 (1) je vie
koncentrirana od industrije kojoj prodaje, (2) grupa dobavljaa ne
ovisi jako o industriji po svom prihodu. Dobavljai koji prodaju
svoje proizvode vie industrija nee oklijevati kako bi izvukli
maksimalne profite od svake, (3) sudionici industrije se suoavaju
sa velikim trokovima mijenjanja dobavljaa. Na primjer, mijenjanje
dobavljaa e predstavljati veliki problem ukoliko je poduzee uloilo
puno u pomonu opremu ili u obuku upravljanja opremom dobavljaa, (4)
dobavljai nude proizvode koji su diferencirani. Farmaceutske
kompanije koje nude patentirane lijekove sa karakteristinim
medicinskim prednostima imaju veu mo nad bolnicama i ostalim
zdravstvenim organizacijama od onih kompanija koje nude generike
proizvode, (5) ne postoji supstitut za ono to dobavlja nudi.
Sindikati pilota, na primjer, ostvaruju veliku dobavljaku mo nad
zrakoplovnim kompanijama jer ne postoji dobra zamjena za dobro
obuenog pilota u kokpitu, (6) grupa dobavljaa moe vjerodostojno
prijetiti integracijom unaprijed u industriji. U tom sluaju, ako
sudionici industrije zarauju previe novaca u odnosu na dobavljae,
oni e potaknuti dobavljae da uu na trite. Dobavljai, za razliku od
kupaca, nisu toliko bitni za poduzee, jer ih poduzee uvijek moe
zamijeniti ili ak preskoiti u nabavnom lancu, pogotovo ako ne nude
proizvod koji je jako razliit tj. diferenciran. Dobavljae kao i
kupce poduzee treba birati po principu najmanje moi tj. treba
odabrati one dobavljae ali i kupce koji posjeduju najmanje moi.
Dobavljai i kupci, u uvjetima sve vee turbulencije i brze izmjene
konkurentnih initelja, sve su vie vezani jedni za druge, pa su
stoga ponajprije partneri koji zajedniki surauju kako bi opstali i
ostvarili ekonomske profite, a tek onda konkurenti koji zarauju
jedni nautrb drugih.70 Matrica snage koju prikazuje slika III.
temelji se na ideji da su svi odnosi kupaca i dobavljaa predvieni
na temelju relativne korisnosti i relativne oskudnosti resursa koji
se izmjenjuju izmeu ovih dviju strana.7169 70
Porter M. E.; Harvard Business Review; The Five Competitive
Strategies That Shape Strategy; 86; (1); str. 82. Tipuri D.;
Porterov Model Industrijske strukture; www.efzg.hr 71 Cox. A.;
Journal of Supply Chain Management; Understanding Buyer and
Supplier Power: A Framework for Procurement and Supply Competence;
Spring 2001; 37,2, str. 13.
31
SLIKA III. Matrica snageKUPEVA UZAJAMNA OVISNOST (=)Malo
kupaca/malo dobavljaa Kupevi trokovi prebacivanja su visoki
Dobavljaevi trokovi prebacivanja su visoki Dobavljaeva ponuda je
relativno jedinstvena Kupevi trokovi istraivanja su relativno
veliki Kupac ima velik % udjela uk. trita za dobavljaa
VISOKO
DOMINANTNOST(>)Malo kupaca/puno dobavljaa Kupac ima velik %
udjela uk. trita za dobavljaa Kupevi trokovi prebacivanja su niski
Kupevi trokovi za istraivanje su mali Dobavljaevi trokovi
prebacivanja su veliki
ATRIBUTI DOBAVLJAA
SNAGE
KUPCA U ODNOSU NANEOVISNOST (0)Puno dobavljaa/puno kupaca Kupac
ima nizak % udjela uk. trita za dobavljaa Dobavljaevi trokovi
prebacivanja su niski Kupevi trokovi prebacivanja su niski Kupevi
trokovi za istraivanje su mali
DOBAVLJAEVA DOMINANTNOST (
