UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL ESCOLA DE ADMINISTRAO

PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ADMINISTRAO

Guilherme Lerch Lunardi

Um Estudo Emprico e Analtico do Impacto da Governana de TI no Desempenho Organizacional

Porto Alegre

2008

Guilherme Lerch Lunardi

Um Estudo Emprico e Analtico do Impacto da Governana de TI no Desempenho Organizacional

Tese de Doutorado apresentada ao Programa de Ps-Graduao em Administrao da Universidade Federal do Rio Grande do Sul, como requisito parcial para obteno do ttulo de Doutor em Administrao.

Orientador: Prof. Dr. Joo Luiz Becker Co-orientador: Prof. Dr. Antonio Carlos G. Maada

Porto Alegre

2008

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AGRADECIMENTOS

Dedico nesta pgina uma homenagem a todos aqueles que de alguma forma possibilitaram ou contriburam para a concretizao deste sonho. Agradeo, inicialmente, UFRGS pela oportunidade de estudar em uma das melhores universidades do pas, onde iniciei e conclu os meus estudos de ps-graduao; e CAPES e FURG, pelo apoio financeiro e institucional que possibilitaram a realizao deste curso em tempo integral.

Agradeo aos meus orientadores, Joo Luiz Becker e Antnio Carlos Maada, por sua amizade, envolvimento, incentivo e oportunidade de trabalhar com pessoas to brilhantes. Aos professores do PPGA/UFRGS que contriburam enormemente para o amadurecimento dessa tese, em especial, Norberto Hoppen, ngela Brodbeck, Yves Evrard, Henrique Freitas, Denis Borenstein, Eduardo Ribas, Roberto Ruas, Edi Fracasso, Gilberto Kloeckner, Roberto Lamb e Marisa Rhoden. Aos professores da banca de qualificao, Professor Norberto Hoppen, Professora ngela Brodbeck e Professora Miriam Oliveira, pelos valiosos questionamentos e oportunas contribuies. Aos colegas de departamento da Fundao Universidade Federal do Rio Grande (FURG), em especial ao professor Nelson Rangel, pela dedicao e esforo realizados para conseguir o afastamento integral das minhas atividades profissionais at a concluso da tese.

Aos colegas de Mestrado e Doutorado pela amizade, companheirismo e momentos de discusso e diverso. Em especial, Leonardo Rios, Eduardo Rigoni, Maurcio Mondadori, Leonardo Rhode, Paola Canepa, Gilberto Josemin, Jaciane Costa, Mauro Borges, Joysinetti da Silva, Luciano Barin, Wagner Ladeira, Diego Vieira, Ricardo Grings e Marcelo Nonoay.

Agradeo tambm minha famlia (em especial a Oma, Valria, Wilson, Mnica, Ingrid, Cristina e Fabiana), por incentivarem minhas idias, clarearem minhas dvidas e estarem sempre presentes ao meu lado.

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RESUMO

Existem fortes indcios de que os investimentos realizados em Tecnologia de Informao (TI) tm afetado positivamente o desempenho organizacional, mesmo sendo difcil mostrar e avaliar estes ganhos. A TI por si mesma no garante retorno organizao, mas sim a forma como ela utilizada e gerenciada pelas mesmas. Entretanto, o modo como a TI organizada e estruturada aparece como um dos problemas organizacionais mais difceis de ser equacionado, ajudando a explicar porque muitas organizaes obtm diferentes resultados, utilizando, em muitos casos, a mesma tecnologia. Recentemente, surge na agenda dos executivos o termo governana de TI, buscando justificar e principalmente otimizar os investimentos realizados em TI. Embora alguns estudos tenham mostrado que empresas com bons modelos de governana de TI apresentam resultados superiores aos de seus competidores, as pesquisas cientficas realizadas at agora no permitiram concluir se um desempenho superior da governana de TI se reflete no resultado financeiro da organizao. Assim, buscou-se nesta tese de doutorado verificar se a governana de TI afeta o desempenho organizacional, investigando tambm qual a percepo dos executivos de TI quanto ao impacto dos mecanismos de governana de TI na gesto da TI. Para tal, foram realizados dois mtodos distintos: um estudo de eventos e uma pesquisa survey. O estudo de eventos verificou se empresas que haviam adotado mecanismos formais de governana de TI melhoraram seu desempenho financeiro, examinando mudanas na performance antes e aps a adoo, controlando as mudanas no desempenho atravs da mdia do setor. J a pesquisa survey, realizada junto a executivos de TI de 81 empresas nacionais, verificou as relaes existentes entre os diferentes mecanismos de governana de TI, o desempenho (percebido) da gesto da TI (avaliado pelos constructos alinhamento estratgico, valor da TI, gerenciamento de risco, gerenciamento de recursos, medidas de performance e accountability) e a utilizao da TI pela organizao. Os resultados permitiram concluir que as empresas com governana de TI melhoraram sensivelmente seu desempenho organizacional quando comparadas s demais empresas, especialmente no que se refere s medidas de rentabilidade (como ROA, ROE e Margem Lquida). Identificou-se, tambm, que o impacto desses mecanismos se potencializa com o tempo, ou seja, medida que a sua implementao se torna mais madura, mais intensos so os seus benefcios. Vrios mecanismos de governana de TI apresentaram correlao positiva significativa com os constructos referentes s reas-foco da governana, sugerindo que quanto mais efetivos forem estes mecanismos, melhor ser o desempenho da gesto da TI. Constatou-se, ainda, que quanto melhor o desempenho (percebido) da gesto da TI, mais eficaz tende a ser o uso da TI pelas organizaes.

Palavras-Chave: governana de TI, desempenho organizacional, gesto de TI, BOVESPA, estudo de eventos, pesquisa survey

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ABSTRACT

There are strong signs that Information Technology (IT) investments have positive impact on organizational performance; nonetheless, it has been very hard to show and evaluate these gains. IT by itself does not guarantee returns, but the way how it is used and managed by firms. However, the way IT is organized and structured represents one of the hardest organizational problems to be solved, helping to explain why firms can obtain different results using some times the same technology. Recently, it appears on the agenda of many organizations the concept of IT Governance in order to justify and mainly optimize IT investments. Some studies have shown that companies which have good IT Governance models generate superior returns on their IT investments than their competitors. However, there is no enough scientific research that confirms that an effective IT Governance results in a better financial organizational performance. Thus, we intended in this thesis verify if the adoption of Information Technology Governance practices affects the financial performance of companies, investigating too what are the IT executives perception about the impact of IT governance mechanisms on IT management. We proposed the combination of two different methods: an event study and a survey. The latter verified if companies which have adopted IT Governance mechanisms improve their financial performance, examining the change in financial performance pre and post adoption controlling for industry mean changes in performance. The former applied to IT executives from 81 different firms verified the existing relations among adopted IT Governance mechanisms, IT Governance domains of application performance (strategic alignment, value delivery, risk management, resource management, performance measurement, and accountability), and IT use. We found that companies which had adopted IT Governance mechanisms improved their organizational performance when compared to the control group, especially regarding about profitability measures (like ROA, ROE, and ROS). We still found that effects of IT Governance mechanisms adoption on financial performance are stronger in the following adoption year than the year where those mechanisms were adopted. Different IT governance mechanisms have showed positive relationship with IT Governance domains of application performance, suggesting the more effective they were, the better IT management will be. Finally, we found that better IT Governance performance leads to more effective IT use.

Keywords: IT governance, organizational performance, IT management, BOVEPA, event study, survey

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LISTA DE FIGURAS

Figura 1 Modelo de Efetividade de Converso da TI................................................. 13 Figura 2 Modelo Proposto de Efetividade de Converso da TI................................. 15 Figura 3 Modelo de Pesquisa......................................................................................... 23 Figura 4 Modelo de Pesquisa (hiptese H1a e H1b).................................................... 24 Figura 5 Modelo de Pesquisa (Hiptese H2)................................................................ 25 Figura 6 Modelo de Pesquisa (Hiptese H3)................................................................ 25 Figura 7 Modelo de Pesquisa (Hiptese H4)................................................................ 26 Figura 8 Governana de TI e gerenciamento da TI.................................................... 36 Figura 9 Mecanismos da Governana de TI................................................................ 39 Figura 10 Hierarquia de Valor de Negcios................................................................. 55 Figura 11 Processos e sub-processos do Gerenciamento do Risco............................. 59 Figura 12 Desenho de Pesquisa..................................................................................... 75 Figura 13 Respostas recebidas na primeira etapa da pesquisa.................................. 80 Figura 14 Estudo de Eventos......................................................................................... 83 Figura 15 Processo de desenvolvimento e validao de medidas para constructos. 90 Figura 16 Respostas recebidas na segunda etapa da pesquisa................................... 96 Figura 17 Distribuio de empresas por ano de adoo da governana de TI......... 99 Figura 18 Classificao setorial das empresas identificadas...................................... 100 Figura 19 Mecanismos direcionadores da governana de TI..................................... 101 Figura 20 Evoluo do ROA.......................................................................................... 104 Figura 21 Evoluo do ROE.......................................................................................... 105 Figura 22 Evoluo da Margem Lquida..................................................................... 106 Figura 23 Evoluo da Margem Operacional.............................................................. 107 Figura 24 Evoluo do Giro do Ativo........................................................................... 108 Figura 25 Evoluo das Despesas Operacionais sobre a Receita Lquida................ 109 Figura 26 Evoluo das Vendas.................................................................................... 110 Figura 27 Valorizao das Aes.................................................................................. 111 Figura 28 Classificao das empresas por atividade principal.................................. 113 Figura 29 Classificao das empresas com e sem modelos formais de governana

de TI............................................................................................................... 116

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LISTA DE QUADROS

Quadro 1a Contribuio de diferentes Teorias organizacionais governana corporativa..................................................................................................

32 Quadro 1b Contribuio de diferentes Teorias organizacionais governana

corporativa (cont.)......................................................................................

33 Quadro 2 Definies de Governana de TI................................................................ 35 Quadro 3 Estruturas, Processos e Mecanismos de Relacionamento na

governana de TI........................................................................................

50 Quadro 4 Principais Facilitadores e Inibidores do Alinhamento estratgico......... 52 Quadro 5 Exemplo de anncios pesquisados............................................................. 77 Quadro 6 Definio dos constructos e indicadores preliminares............................ 91-92 Quadro 7 Refinamento dos indicadores preliminares a partir dos resultados do

q-sort........................................................................................................... 93 Quadro 8 Relao dos itens eliminados aps os procedimentos de validao........ 119 Quadro 9 Desempenho da gesto da TI..................................................................... 124

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LISTA DE TABELAS

Tabela 1 Fontes Consultadas............................................................................................ 78 Tabela 2 Alfa de Cronbach (estudo-piloto)...................................................................... 95 Tabela 3 Classificao das empresas com governana de TI por sub-setor da

Economia........................................................................................................... 100 Tabela 4 Distribuio dos mecanismos de governana de TI por setor da Economia. 103 Tabela 5 Classificao das empresas da amostra por sub-setor da Economia............. 113 Tabela 6 Nvel hierrquico da rea de TI........................................................................ 114 Tabela 7 Tempo de Atuao na empresa......................................................................... 115 Tabela 8 Tempo de Permanncia no cargo...................................................................... 115 Tabela 9 Nvel de Escolaridade......................................................................................... 115 Tabela 10 Perodo de adoo da governana de TI........................................................ 116 Tabela 11 Anlise Fatorial Exploratria......................................................................... 118 Tabela 12 Alfa de Cronbach dos fatores do instrumento............................................... 119 Tabela 13 Mecanismos de governana de TI mais utilizados entre as empresas

investigadas.......................................................................................................

120 Tabela 14 Impacto percebido dos mecanismos de governana de TI na gesto da TI 122 Tabela 15 Desempenho da gesto da TI: empresa com modelo formal de

governana de TI x empresas sem modelo.....................................................

124 Tabela 16 Coeficientes da correlao de Pearson entre os mecanismos de

governana de TI e as reas-foco da governana de TI................................

125 Tabela 17 Modelo de Regresso Mltipla........................................................................ 129

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SUMRIO

1 INTRODUO................................................................................................. 11 1.1 JUSTIFICATIVA................................................................................................ 16 1.1.1 Os elevados investimentos em TI e o seu gerenciamento............................... 17 1.1.2 Impacto da governana de TI nas organizaes............................................. 20 1.2 OBJETIVOS DA PESQUISA............................................................................. 22 1.3 MODELO DE PESQUISA E HIPTESES DO ESTUDO................................ 22 1.4 ORGANIZAO DO TRABALHO.................................................................. 26 2 FUNDAMENTAO TERICA................................................................... 28 2.1 GOVERNANA DE TI...................................................................................... 28 2.1.1 Governana Corporativa e Governana de TI............................................... 29 2.1.2 Em busca de uma definio de Governana de TI......................................... 34 2.1.2.1 Evoluo Histrica do conceito de Governana de TI........................................ 34 2.1.2.2 Ampliando a compreenso sobre a Governana de TI........................................ 37 2.1.2.3 Proposta de uma nova definio de Governana de TI....................................... 38 2.1.3 Mecanismos de Governana de TI................................................................... 39 2.1.3.1 Mecanismos de governana de TI ligados Estrutura........................................ 40 2.1.3.2 Mecanismos de governana de TI ligados aos Processos................................... 42 2.1.3.3 Mecanismos de governana de TI ligados aos Mecanismos de

Relacionamento................................................................................................... 47 2.1.3.4 Resumo................................................................................................................ 49 2.1.4 reas-foco da Governana de TI..................................................................... 50 2.1.4.1 Alinhamento Estratgico de TI e Negcios......................................................... 51 2.1.4.2 Entrega de Valor atravs da TI............................................................................ 54 2.1.4.3 Gerenciamento do Risco..................................................................................... 57 2.1.4.4 Gerenciamento dos Recursos de TI..................................................................... 61 2.1.4.5 Mensurao do Desempenho de TI..................................................................... 63 2.1.4.6 Accountability...................................................................................................... 64 2.2 DESEMPENHO ORGANIZACIONAL............................................................. 65 2.2.1 Impacto da TI no Desempenho Organizacional............................................. 66 2.2.2 Medidas de Desempenho Financeiro Organizacional.................................... 67 2.2.2.1 Medidas baseadas na Contabilidade.................................................................... 67 2.2.2.2 Medidas baseadas no Mercado............................................................................ 68

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2.2.2.3 Medidas Subjetivas............................................................................................. 69 2.2.3 O efeito tardio da TI no Desempenho Organizacional.............................. 70 3 METODOLOGIA DA PESQUISA................................................................. 73 3.1 IDENTIFICAO DE MECANISMOS DE GOVERNANA DE TI.............. 77 3.2 SELEO DE EMPRESAS............................................................................... 78 3.3 ESTUDO DE EVENTOS.................................................................................... 81 3.3.1 As janelas de estimao e do evento................................................................ 83 3.3.2 Critrios de seleo da amostra....................................................................... 84 3.3.3 Mensurao dos retornos normais e anormais............................................... 85 3.3.4 Tratamento dos outliers.................................................................................... 86 3.3.5 Clculo dos retornos anormais......................................................................... 88 3.4 ELABORAO DO INSTRUMENTO UTILIZADO NA PESQUISA

SURVEY.............................................................................................................. 89 3.5 PESQUISA SURVEY.......................................................................................... 95 4 RESULTADOS.................................................................................................. 98 4.1 ESTUDO DE EVENTOS.................................................................................... 98 4.2 PESQUISA SURVEY.......................................................................................... 112 5 CONSIDERAES FINAIS........................................................................... 132 5.1 CONCLUSES................................................................................................... 132 5.2 CONTRIBUIES DO ESTUDO..................................................................... 136 5.3 LIMITAES DA PESQUISA.......................................................................... 138 5.4 PESQUISAS FUTURAS.................................................................................... 139 REFERNCIAS................................................................................................ 141 ANEXO A LISTA DE EMPRESAS IDENTIFICADAS NOS

ANNCIOS PUBLICADOS ELETRONICAMENTE.................................. 157 ANEXO B MODELO DE E-MAIL ENVIADO NA PRIMEIRA

ETAPA DO ESTUDO....................................................................................... 158 ANEXO C DESCRIO DETALHADA DOS INCIDENTES DE

GOVERNANA DE TI ENTRE AS EMPRESAS LISTADAS NA BOVESPA..........................................................................................................

159 ANEXO D MODELO DE E-MAIL ENVIADO NA PRIMEIRA

ETAPA DO ESTUDO (1 REFORO)........................................................... 165 ANEXO E MODELO DE E-MAIL ENVIADO NA PRIMEIRA

ETAPA DO ESTUDO (2 REFORO)........................................................... 166 ANEXO F EMPRESAS DESCARTADAS DO ESTUDO DE EVENTOS 167 ANEXO G MODELO DE PAINEL REALIZADO COM

ESPECIALISTAS.............................................................................................

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ANEXO H DESCRIO DOS INDICADORES DE DESEMPENHO UTILIZADOS NO ESTUDO DE EVENTOS.................................................. 169

ANEXO I ESTATSTICA DESCRITIVA DA AMOSTRA UTILIZADA NO ESTUDO DE EVENTOS.................................................... 170

ANEXO J RESULTADO DA CLASSIFICAO DE CARTES........... 173 ANEXO K MODELO DO QUESTIONRIO UTILIZADO NA

PESQUISA SURVEY........................................................................................ 174 ANEXO L MODELO DO QUESTIONRIO UTILIZADO NA

PESQUISA SURVEY (VERSO ELETRNICA)........................................ 176 ANEXO M MODELO DE E-MAIL ENVIADO NA SEGUNDA

ETAPA DO ESTUDO S EMPRESAS QUE HAVIAM PARTICIPADO DA PRIMEIRA ETAPA...................................................................................

181 ANEXO N MODELO DE E-MAIL ENVIADO NA SEGUNDA ETAPA

DO ESTUDO S EMPRESAS QUE NO HAVIAM PARTICIPADO DA PRIMEIRA ETAPA...................................................................................

182 ANEXO O MODELO DE E-MAIL ENVIADO NA SEGUNDA ETAPA

DO ESTUDO S NOVAS ENTRANTES NA BOVESPA............................

183 ANEXO P MODELO DE E-MAIL ENVIADO NA SEGUNDA ETAPA

DO ESTUDO S EMPRESAS QUE NO HAVIAM PARTICIPADO DA PRIMEIRA ETAPA (1 REFORO).......................................................

184 ANEXO Q MODELO DE E-MAIL ENVIADO NA SEGUNDA ETAPA

DO ESTUDO S EMPRESAS QUE HAVIAM PARTICIPADO DA PRIMEIRA ETAPA (1 REFORO)..............................................................

185 ANEXO R MODELO DE E-MAIL ENVIADO NA SEGUNDA ETAPA

DO ESTUDO A TODAS EMPRESAS QUE AINDA NO HAVIAM RETORNADO O QUESTIONRIO (2 REFORO)..................................

186 ANEXO S DESEMPENHO DA GESTO DA TI: ESTATSTICA

DESCRITIVA.................................................................................................... 187 APNDICE........................................................................................................ 188

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1 INTRODUO

Medir e avaliar o valor da Tecnologia de Informao (TI) e o impacto dos seus investimentos nas organizaes tem sido preocupao de executivos e acadmicos desde o advento dos primeiros sistemas desenvolvidos (MATLIN, 1979; WEILL; OLSON, 1989; BACON, 1992; FITZGERALD, 1998; DEHNING; DOW; STRATOPOULOS, 2004). Tamanho interesse tem feito deste tpico um dos principais temas abordados na literatura de Sistemas de Informao (SI) nos ltimos anos (LUFTMAN; MCLEAN, 2004; DEHNING, RICHARDSON e ZMUD, 2007).

A cada ano que passa, diferentes estudos vm sendo realizados, buscando de uma forma ou de outra evidenciar se os investimentos realizados em TI se revertem em ganhos de eficincia ou melhor desempenho organizacional. Novos mtodos e tcnicas (variando de simples frmulas computacionais a complexos modelos que combinam anlises quantitativas e qualitativas) tm sido continuamente desenvolvidos, de modo a avaliar os custos e os benefcios desses investimentos (GUNASEKARAN; NGAI; MCGAUGHEY, 2006). Diferentemente dos primeiros estudos realizados (BRYNJOLFSSON, 1993; STRASSMAN, 1997), as pesquisas mais recentes tm sugerido que os investimentos em TI se pagam e ainda trazem vantagem competitiva s organizaes (HITT; BRYNJOLFSSON, 1996; STRATOPOULOS; DEHNING, 2000; DEHNING; RICHARDSON; ZMUD, 2003; BECKER; LUNARDI; MAADA, 2003; MAADA; BECKER; LUNARDI, 2005). Outros autores, por sua vez, tm defendido a idia de que a TI no traz vantagem competitiva, apenas evita a desvantagem competitiva, tornando-se um mero custo de fazer negcios (CARR, 2003; TIERNAN; PEPPARD, 2004). Bannister e Remenyi (2000) sugerem que as organizaes no investiriam tanto e por to longo tempo em TI se os investimentos

realizados no estivessem trazendo algum tipo de retorno. O grande problema enfrentado por economistas e executivos de finanas tem sido a forma encontrada para demonstrar e avaliar estes ganhos.

Embora existam fortes indcios de que a TI venha afetando positivamente o desempenho das organizaes, no so pequenos os exemplos de empresas que gastaram enormes quantias em projetos tecnolgicos mal-sucedidos: sistemas jamais concludos ou abandonados, mesmo contando com todas suas caractersticas originalmente especificadas; casos de sistemas concludos, mas faltando grande parte da funcionalidade das suas

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especificaes originais; e, ainda, projetos onde as verbas e o tempo gastos em desenvolvimento excederam o que havia sido planejado (PETERSON, 2004a; TURBAN; McLEAN; WETHERBE, 2004). Percebe-se que os ganhos de modo geral quando relacionados aos investimentos realizados tm mostrado resultados conflitantes, no havendo claras evidncias de que a TI tem aumentado a produtividade ou mesmo melhorado outras medidas de desempenho (STRASSMAN, 1997; DEHNING; RICHARDSON, 2002).

Enquanto grandes investimentos vm ocorrendo na rea de informtica, muito pouco se sabe sobre seus efeitos nas organizaes, especialmente porque o relacionamento entre a TI e o desempenho organizacional tem se mostrado bastante complexo e multifacetado, dificultando a identificao e a avaliao do impacto financeiro destes investimentos. Willcocks e Lester (apud LIN; PERVAN, 2001) apontam trs justificativas pelas quais a identificao e a avaliao do impacto organizacional da TI so prejudicadas. So elas: (a) muitos executivos acreditam que no existe uma soluo vivel para esse problema, pois por razes competitivas percebem que no podem deixar de investir em TI, mesmo que no encontrem uma justificativa economicamente plausvel; alm disso, (b) como a infra-estrutura de TI se torna uma parte inseparvel dos processos e da estrutura da organizao, torna-se difcil separar o impacto proporcionado pela TI das demais atividades da organizao; e (c) a existncia de uma lacuna na identificao e compreenso dos custos, benefcios e riscos envolvidos nas diferentes tecnologias adotadas que dificulta a visualizao do retorno de cada uma delas.

Apesar dessas adversidades, a anlise dos efeitos proporcionados pela adoo de tais tecnologias no pode ser desconsiderada, pois s assim a organizao poder verificar se os investimentos que vm realizando esto lhe agregando valor ou ainda se a mesma precisa redirecionar seus investimentos ou, at mesmo, suas estratgias de TI.

Embora parea bvio que somente investir em tecnologia no seja suficiente para que a organizao melhore o seu desempenho, muitos executivos ainda acreditam ingenuamente que o fato de adotarem uma soluo baseada em TI tornar sua empresa mais competitiva (MARCHAND, 2005). Esquecem que para isso ocorrer so necessrias mudanas comportamentais e culturais significativas na forma como a informao e a tecnologia so

utilizadas pelos executivos, devendo tambm ser acompanhadas de investimentos e aes complementares. Um dos principais motivos pelos quais diferentes estudos tm encontrado altos e baixos desempenhos organizacionais, quando associados aos investimentos em TI, que boa parte das anlises tradicionais tem investigado apenas o quanto as organizaes esto

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pagando pela tecnologia e no o quanto a esto utilizando (SMITH; McKEEN, 1993; DEVARAJ; KOHLI, 2003).

A TI em si mesma no aumenta a produtividade da empresa, mas sim a forma como ela utilizada pela organizao. Segundo Ward, Taylor e Bond (1996), o que a TI faz disponibilizar oportunidades para diferentes benefcios, a forma e a extenso com que estes benefcios sero alcanados vai depender de como a organizao gerencia e utiliza sua tecnologia aplicada aos negcios. Entretanto, a forma como a TI deve ser organizada e estruturada aparece como um dos problemas organizacionais mais difceis de ser equacionado atualmente (SCHWARZ; HIRSCHHEIM, 2003), ajudando a explicar porque muitas organizaes obtm diferentes resultados, utilizando, em muitos casos, a mesma tecnologia.

Essa habilidade ou falta de habilidade que a organizao tem para converter seus investimentos de TI em valores que possam lhe trazer retorno foi inicialmente abordada por Peter Weill e Margrethe Olson em 1989, definindo-a como efetividade de converso (WEILL; OLSON, 1989). Partindo desse conceito (figura 1) como referncia, diferentes pesquisadores tm proposto diversos modelos tericos, de modo a analisar como os investimentos realizados em TI criam valor para os negcios, aumentam a produtividade ou, ainda, melhoram o desempenho organizacional (SOH; MARKUS, 1995; MELVILLE, KRAEMER; GURBAXANI, 2004). Assim, diferenas no valor gerado pela TI s organizaes poderiam ser atribudas a variaes nos investimentos realizados e, principalmente, competncia da organizao em gerenciar e potencializar estes investimentos.

Figura 1 Modelo de Efetividade de Converso da TI Fonte: Weill e Olson (1989)

Mais recentemente, surge na agenda dos executivos o termo Governana de TI, aparecendo como uma tentativa de certificar que os investimentos realizados em tecnologia estejam agregando valor aos negcios da organizao (DE HAES; VAN GREMBERGEN, 2005). A governana de TI tem impacto direto sobre a gesto da TI, uma vez que atravs dela que um conjunto de regras so elaboradas, definidas, aplicadas e avaliadas para governar toda a funo da TI na organizao (VERHOEF, 2007). Destaque em uma srie de

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publicaes1, especialmente aps a discusso sobre governana corporativa e responsabilidade fiscal ganhar maior interesse no meio empresarial (em decorrncia da quebra de grandes empresas norte-americanas por fraudarem seus relatrios financeiros), a governana de TI surge como um meio de justificar e, principalmente, otimizar os investimentos realizados em tecnologia.

A governana de TI, propriamente dita, envolve a aplicao de princpios de Governana Corporativa para dirigir e controlar a TI de forma estratgica, preocupando-se exclusivamente com dois assuntos-chave: o valor que a TI proporciona organizao, e o controle e a diminuio dos riscos relacionados TI (ITGI, 2003; PETERSON, 2004b; HARDY, 2006). O primeiro assunto direcionado pelo alinhamento estratgico entre os negcios e a tecnologia, enquanto que o segundo direcionado pela definio dos responsveis na organizao pelas decises envolvendo os assuntos ligados TI. Para que isso ocorra, necessrio que os recursos tecnolgicos da organizao sejam adequados e que o seu desempenho seja constantemente mensurado (ITGI, 2003).

Algumas pesquisas tm levantado indcios de que empresas que possuem bons modelos de governana de TI apresentam resultados superiores aos de seus concorrentes, especialmente porque tomam melhores decises sobre a TI de forma consistente (WEILL, 2004; WEILL; ROSS, 2004). Mecanismos como a presena de comits de TI, a participao da rea de tecnologia na formulao da estratgia corporativa, bem como os processos de elaborao e aprovao de oramentos e projetos de TI so apenas algumas prticas que procuram encorajar um comportamento consistente da organizao, buscando sempre alinhar os investimentos de TI com a misso, estratgia, valores e cultura organizacional (WEILL; ROSS, 2005).

Nota-se que a governana de TI muito mais ampla que a gesto da TI, pois envolve todas as questes da organizao que esto relacionadas tecnologia, desde a definio de direitos e responsabilidades sobre as decises de TI, passando pela aprovao de investimentos e projetos tecnolgicos, pelo monitoramento e manuteno da TI existente, at chegar na avaliao do valor entregue pela TI organizao. Percebe-se que a efetividade de converso da TI (figura 2), neste caso, no est somente ligada forma com que a tecnologia utilizada (empregada) pela organizao, mas tambm pelas decises que antecedem a sua

1 Na sua grande maioria, matrias publicadas em revistas comerciais como Computerworld, CIO e Information

Week (KAARST-BROWN; KELLY, 2005). Em reviso bibliogrfica realizada no Brasil, encontraram-se artigos sobre governana de TI nas mesmas revistas, acrescentando-se a elas a Info Corporate e a revista Exame.

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prpria aquisio, bem como o valor que o impacto da sua utilizao vem proporcionando organizao.

Figura 2 Modelo Proposto de Efetividade de Converso da TI

Embora diferentes casos de sucesso venham sendo relatados ultimamente2, as pesquisas cientficas realizadas at agora no permitiram concluir se um desempenho superior da governana de TI se reflete no resultado financeiro da organizao. O que se pode afirmar, segundo Weill e Ross (2005), que estas duas medidas se correlacionam muito bem. Os autores analisaram 256 companhias durante 1999 e 2003, evidenciando que as empresas com elevada governana de TI apresentavam lucros 20% superiores s empresas com baixa governana (WEILL; ROSS, 2004). O estudo, entretanto, no permitiu concluir se as empresas com elevada governana de TI apresentaram melhor desempenho que as demais, graas governana ou porque eram empresas melhor gerenciadas e que, portanto, j estavam num estgio mais maduro da governana de TI.

Enquanto que a maioria dos artigos publicados sobre este tema vem discutindo sua definio (KORAC-KAKABADSE; KAKABADSE, 2001; BROWN; GRANT, 2005), sua estrutura (SAMBAMURTHY; ZMUD, 1999; WEILL; WOODHAM, 2002; WEILL, 2004; WILLCOCKS; FEENY; OLSON, 2006; VERHOEF, 2007), suas prticas (RAU, 2004; PETERSON, 2004; RIDLEY; YOUNG; CARROL, 2004; HARDY, 2006), sua relao com a Lei Sarbanes-Oxley (CHAN, 2004; KAARST-BROWN; KELLY, 2005; HAWORTH;

2 O banco ABN do Brasil, por exemplo, percebeu uma reduo de quase 20% nos custos do seu help-desk, aps

adotar diferentes prticas de governana de TI; outros resultados foram os aumentos de 58% na produtividade e 38% no nvel de servio (medido pelo nmero de chamadas atendidas por segundo) (ITIL: grito de guerra, Information Week, n. 112, 02/03/2004). A Siemens Mercosul (que engloba as unidades da empresa no Brasil, Uruguai, Paraguai, Argentina e Bolvia), por sua vez, reduziu seu departamento de TI de 450 pessoas para apenas 45, aps definir e elaborar um planejamento estratgico formal para a rea de TI, terceirizando grande parte das atividades da mesma (T tudo dominado, Info Corporate, n. 9, Maio-Junho de 2004).

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PIETRON, 2006) e seus potenciais benefcios (SUJITPARAPITAYA; JANZ ; GILLENSON, 2003; CHIN; BROWN; HU, 2004; DE HAES; VAN GREMBERGEN, 2005; DE HAES; VAN GREMBERGEN, 2006), pouca pesquisa cientfica tem sido realizada de modo a analisar o relacionamento existente entre a governana de TI e o desempenho das organizaes. Assim, como forma de compreender melhor essa relao, prope-se a seguinte questo de pesquisa: a governana de TI afeta o desempenho organizacional? Se existe uma relao que acaba interferindo na forma com que as organizaes competem, torna-se interessante investigar tambm qual a percepo dos executivos quanto ao impacto

proporcionado pelos mecanismos de governana de TI na gesto da TI?

A necessidade de estudos sobre esta temtica, a fim de atender as organizaes e seus executivos, evidente, sendo o desenvolvimento de instrumentos adequados para esse tipo de investigao um requisito fundamental, at mesmo porque alm dos investimentos realizados na aquisio e manuteno da estrutura tecnolgica da empresa, vrias organizaes tm gasto elevadas quantias em consultorias e na aquisio de softwares especficos para governarem sua rea de TI3.

Assim sendo, na tentativa de encontrar respostas s questes de pesquisa aqui levantadas, defende-se a tese de que as empresas formalmente engajadas no desenvolvimento de prticas ligadas governana de TI melhoram seu desempenho aps a sua adoo.

1.1 JUSTIFICATIVA

O tema abordado nesta tese suscita interesse tanto ao meio acadmico quanto ao empresarial, especialmente porque trata de um assunto atual, que tem sido destaque em diferentes meios de comunicao como revistas, mesas-redondas e workshops, sendo, entretanto, ainda pouco explorado na literatura acadmica de SI (BROWN; GRANT, 2005; LUNARDI et al., 2007). A importncia da governana de TI um reflexo da mudana do

3 O banco Santander Banespa, por exemplo, j gastou mais de R$ 500 mil em projetos relacionados governana

de TI (ITIL: grito de guerra, Information Week, n. 112, 2/03/2004). A Minasgs, entre consultorias, ferramentas e treinamento, investiu cerca de R$ 200 mil, apenas na primeira fase da implementao do seu modelo de governana (Especial Qualidade em TI, Computerworld, 24/03/2005).

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papel e da relevncia da TI dentro das organizaes e, consequentemente, da necessidade de assegurar que a mesma esteja sendo adequadamente gerenciada.

Muitas organizaes tm percebido que a TI est se tornando no apenas uma despesa significativa, mas tambm um de seus principais ativos (VERHOEF, 2007). Pode no ser to aparente, mas a TI vem passando pelo que pode ser a sua revoluo mais significativa uma revoluo conduzida pelo surgimento de novos modelos de negcio, pelo poder dos consumidores, por operaes globais e pelo surgimento de novas tecnologias radicais (CAMERON, 2006). Nunca a TI e o seu gerenciamento receberam tanta ateno como tm recebido nestes ltimos anos, sendo as principais razes para essa mudana os elevados investimentos realizados em TI, a crescente importncia do papel da TI no meio organizacional e, ainda, a fronteira entre a tecnologia e os negcios da organizao que tem se tornado cada vez mais nebulosa (BLOEM; VAN DOORN; MITTAL, 2006). nesse contexto que desponta a governana de TI, buscando atravs de seus mecanismos (a) proporcionar uma melhor gesto do portflio de TI; (b) obter maior valor para a organizao, a partir dos investimentos realizados; alm de (c) atender exigncias de diferentes rgos reguladores, de modo a garantir maior transparncia e confiabilidade das informaes corporativas (WEILL; ROSS, 2004; PETERSON, 2004a; ITGI, 2005).

A presena de regras globais de governana corporativa, impostas pelos acordos que regem o sistema financeiro (como os assinados na Basilia, ou a lei de responsabilidade fiscal Sarbanes-Oxley, aplicvel a qualquer empresa que venda papis nas bolsas norte-americanas e, ainda, a Comisso de Valores Mobilirios) faz da governana de TI uma importante ferramenta gerencial, uma vez que as informaes fornecidas por muitas empresas especialmente as de capital aberto so passveis de auditoria e, portanto, exigem emparelhamento entre a rea de finanas e a de TI, responsvel pelo armazenamento e tratamento da informao.

1.1.1 Os elevados investimentos em TI e o seu gerenciamento

Organizaes dos mais variados setores da economia tm dependido da TI para a realizao de muitas das suas operaes. Conseqentemente, o volume de investimentos realizados em informtica e equipamentos de telecomunicao tem crescido de forma

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impressionante, acompanhando essa maior popularizao e utilizao da TI no meio empresarial. Estima-se que em 2004 mais de US$ 4 trilhes tenham sido investidos em TI, representando um aumento em torno de 25 vezes, quando comparado ao que era gasto 30 anos atrs (SHU; STRASSMAN, 2005). Mais especificamente com relao ao Brasil, um estudo realizado pelo IDC estimou a previso de gastos de TI para 2007 em R$ 45 bilhes, superando em R$ 6 bilhes o montante investido em 2006 (IDC, 2007). Quanto ao percentual destinado pelas organizaes rea de tecnologia, diferentes estimativas so apresentadas, mas especula-se que atualmente mais de 50% dos investimentos de capital realizados pelas empresas seja em TI (MAIZLISH; HANDLER, 2005; BLOEM; VAN DOORN; MITTAL, 2006).

medida que a TI vem exercendo um papel cada vez mais importante entre as organizaes, novos desafios relacionados ao seu gerenciamento vm surgindo, devendo ser abordados no s pela rea de TI como eram tratados por boa parte das organizaes h bem pouco tempo atrs (HARDY, 2006) mas por toda organizao, especialmente porque em muitas delas a infra-estrutura de TI j faz parte do negcio, sendo muito difcil separar o seu impacto das demais atividades. Dentro dessa nova tica, gerenciar a integrao entre a TI e os negcios envolve colocar pessoas certas em posies certas (e com responsabilidade direta sobre suas decises), de modo a assegurar que os investimentos realizados em TI estejam de acordo com os objetivos estratgicos da organizao (PETERSON, 2004a). Manter os recursos e servios de TI alinhados estratgia do negcio; gerenciar os servios terceirizados, a inovao tecnolgica, o risco e as mudanas organizacionais; priorizar e estimar o impacto de projetos tecnolgicos, dentre outras prticas, so atribuies da governana de TI, sendo talvez o principal meio de a informtica agregar valor de forma mais efetiva aos negcios da organizao. s atravs do amplo conhecimento e gerenciamento dos benefcios, custos e riscos atrelados TI que a organizao poder se certificar que os investimentos realizados esto realmente trazendo retorno.

Ainda que muitas organizaes j venham percebendo a TI como um de seus principais ativos, as decises sobre sua adoo, implantao e gerenciamento continuam sendo bastante complexas. Segundo Maizlish e Handler (2005, p. 11), 72% dos projetos de TI atrasam, superam seu oramento, apresentam falta de funcionalidade ou nunca so entregues; dos projetos de sucesso (28%), 45% ultrapassam o oramento e 68% levam mais tempo que o planejado. Alm disso, metade dos executivos afirma que poderiam ter obtido valor nos seus projetos de TI com 50% dos custos utilizados e apenas 52% dos projetos concludos

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obtm valor estratgico. Essas estatsticas so alarmantes, principalmente porque os projetos e as iniciativas de TI deveriam funcionar como um impulso para o crescimento, para a modernizao e para o aumento da competitividade da organizao.

Existem estimativas que entre 2000 e 2002 mais de US$ 100 bilhes tenham sido desperdiados em aquisies tecnolgicas mal realizadas (MCAFEE, 2004; JEFFERY; LELIVELD, 2004). Ao mesmo passo que estes investimentos so vistos como um capacitador de eficincia e competitividade, por assumirem um elevado percentual do oramento das organizaes, podem apressar o seu declnio, caso no sejam utilizados de forma a melhorar o desempenho organizacional (DEVARAJ; KOHLI, 2000). Muitos executivos vem seus concorrentes implantando diferentes projetos tecnolgicos e acabam fazendo o mesmo, por medo de ficarem para trs ou se mobilizarem tarde demais. Infelizmente, boa parte desses investimentos tem se baseado fortemente no feeling de seus gestores, o que est longe de garantir que o retorno esperado desse investimento ocorra (WEILL; OLSON, 1989).

Um bom nmero de executivos sabe que em muitos casos necessrio investir em TI. Entretanto, no querem gastar mais do que o mnimo necessrio para que ela funcione eficientemente (MARCHAND, 2005). A questo passa a ser definir o quanto investir e como deve se dar esse investimento (em termos de gastos com manuteno, servios, pessoal, ou ainda, novos projetos). Essa preocupao tem por objetivo no comprometer a estrutura e o funcionamento da empresa por causa de um super ou sub-investimento realizado, especialmente porque a TI aparece hoje como um dos principais agentes de risco nas organizaes (VAN GREMBERGEN; DE HAES; GULDENTOPS, 2004).

A preocupao quanto forma com que os investimentos e as tecnologias tm sido gerenciadas tem feito com que tanto executivos de tecnologia quanto de negcios reconheam que o sucesso da TI, atualmente, no est na tecnologia em si, mas sim na forma como ela governada (PETERSON, 2004b). O uso crescente de mecanismos propostos pela alta administrao de vrias organizaes como o Balanced Scorecard, os business case, as melhores prticas no desenvolvimento de sistemas, ou a reviso contnua das iniciativas de TI, dentre outros, so indcios de que os executivos, em geral, tm buscado mais informaes e conhecimento sobre a funo da TI na organizao (VERHOEF, 2007). Esse interesse por parte dos executivos mostra o grande potencial que a governana de TI tem para melhorar a gesto e conseqente utilizao da TI pela organizao. Embora um dos principais objetivos da governana seja criar um ambiente de controle, a mesma deve, necessariamente, ser

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examinada e compreendida num contexto mais amplo, permitindo organizao usufruir de seus diferentes benefcios com maior intensidade (McLANE, 2003).

1.1.2 Impacto da governana de TI nas organizaes

Segundo Peterson (2004b), a governana de TI tem sido assunto de muito debate e especulao entre pesquisadores e praticantes h vrios anos, e que embora permanea um fenmeno efmero e confuso, acaba reaparecendo seguidamente sob novas formas, porm com complexidade crescente. Algumas questes e assuntos hoje ligados governana de TI tm sido discutidos desde a introduo da TI nas organizaes; entretanto, mesmo com mais de 30 anos de pesquisa emprica, ainda existem muitas brechas a serem ligadas, especialmente por no existir um corpo terico consistente e bem-estabelecido sobre o tema.

A governana de TI e, mais especificamente, suas regras, so definidas com a finalidade de operacionalizar a funo da TI na organizao de forma mais eficiente e eficaz. A maioria delas resultado do senso comum, da padronizao, da experincia e de melhores prticas aceitas pelo mercado (VERHOEF, 2007). Entretanto, executivos de vrias empresas acabam ignorando mesmo as regras mais bsicas, como a elaborao de projetos de viabilidade, os ajustes peridicos do oramento de acordo com as necessidades de negcio, o uso de benchmarking ou, ainda, de mtricas no financeiras, o que certamente ir comprometer a forma como a TI gerenciada e utilizada pela organizao.

De modo geral, tem-se percebido uma grande insatisfao por parte dos executivos quanto forma com que as decises e os projetos de TI vm sendo executados e justificados, o que tem levado pesquisadores, praticantes e at mesmo consultores de TI a proporem diferentes modelos e frameworks, tendo por objetivo desenvolver e potencializar a governana de TI (McLANE, 2003). Ainda assim, as pesquisas tm sido quase unnimes quanto a no existncia de uma melhor forma de estruturar a TI, uma vez que a soluo para qualquer organizao contingenciada por fatores como: tamanho da organizao, ramo de atuao, localizao geogrfica, estrutura organizacional, estratgia e natureza da organizao, dentre outros (RIBBERS; PETERSON; PARKER, 2002; WEILL; ROSS, 2004; BROWN; GRANT, 2005). Assim, estruturar e definir quais frameworks ou mecanismos de

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governana de TI devem ser implementados torna-se fundamental para que a organizao possa obter maior retorno a partir do que vem investindo em TI.

Segundo Van Grembergen, De Haes e Guldentops (2004), a governana de TI caracteriza-se por uma combinao de diferentes prticas associadas estrutura, processos e mecanismos de relacionamento. Cada uma dessas prticas se destina a um ou mais objetivos da governana seja diminuir riscos, gerar maior valor para a organizao, garantir que os investimentos estejam alinhados estratgia corporativa... Independentemente de estarem ou no engajadas formalmente no processo de implementao da governana de TI, as organizaes, em geral, apresentam nveis de maturidade quanto utilizao dessas prticas no seu dia a dia algumas desenvolvem seu prprio modelo, outras acabam implementando uma ou mais metodologias ou frameworks j consolidados no mercado (como o Cobit e o Itil); e ainda existem aquelas empresas cujo processo de governana ainda no formalizado, utilizando, entretanto, algumas dessas prticas, em maior ou menor quantidade. medida que a utilizao desses mecanismos vai se tornando mais consciente e seu uso mais freqente, maior o nvel de maturidade da governana de TI, tendo como um dos seus principais benefcios compreender melhor os investimentos realizados, bem como verificar se os mesmos vm atingindo os resultados esperados (VAN GREMBERGEN; DE HAES; GULDENTOPS, 2004).

A literatura de SI destaca diferentes pontos que devem ser observados pelas organizaes ao governarem sua tecnologia, sendo os mais freqentemente citados o alinhamento estratgico entre a TI e os negcios, o valor entregue pela TI organizao, o gerenciamento dos riscos relacionados TI, o gerenciamento de recursos de TI, a mensurao do desempenho da TI e a responsabilidade pelas decises de TI (tambm chamada de accountability) (WEILL; ROSS, 2004; VAN GREMBERGEN; DE HAES; GULDENTOPS, 2004; ITGI, 2005; GWILLIM; DOVEY; WIEDER, 2005; BROWN, 2006; HARDY, 2006; WEBB; POLLARD; RIDLEY, 2006). Acredita-se que as organizaes que apresentam boa governana de TI so aquelas que possuem elevado desempenho nessas diferentes reas-foco, obtendo, portanto, maior retorno sobre os investimentos realizados em TI do que as empresas que no conseguem governar sua TI de forma adequada. Assim, ao avaliar cada uma dessas reas-foco, a organizao estaria traando um retrato de quo bem vem gerenciando seus recursos de TI, alm de conhecer o impacto dos diversos mecanismos de governana de TI na gesto da TI e no prprio desempenho da empresa.

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1.2 OBJETIVOS DA PESQUISA

Tem-se como objetivo geral nesta tese de doutorado verificar se a governana de TI afeta o desempenho organizacional. De modo a atingir este objetivo, foram definidos os seguintes objetivos especficos:

1) verificar se as empresas formalmente engajadas no desenvolvimento de prticas ligadas governana de TI melhoraram seu desempenho aps sua adoo;

2) verificar se o impacto da governana de TI no desempenho organizacional est sujeito a um efeito tardio (do ingls, lag effect);

3) desenvolver e validar um instrumento capaz de analisar a percepo dos executivos quanto s diferentes reas-foco da governana de TI (alinhamento estratgico, entrega de valor, gerenciamento de risco, gerenciamento de recursos, mensurao de desempenho e accountability); e

4) verificar as relaes existentes entre os diferentes mecanismos de governana de TI, as reas-foco da governana de TI e a utilizao da TI pela organizao.

Os dois primeiros objetivos especficos foram atingidos atravs da realizao de um estudo de eventos (MCWILLIAMS; SIEGEL, 1997), comparando-se a performance de um conjunto de empresas que havia adotado mecanismos de governana de TI com a performance de um grupo comparvel de empresas que, por sua vez, no possua tais mecanismos. Os demais objetivos propostos foram concludos a partir de uma pesquisa survey, realizada com gestores de TI de 81 diferentes empresas.

1.3 MODELO DE PESQUISA E HIPTESES DO ESTUDO

O modelo de pesquisa proposto nesta tese de doutorado centra-se exclusivamente na avaliao do impacto da governana de TI no desempenho organizacional e no emprego da TI (figura 3). Assim, de modo a melhor compreender os possveis efeitos da adoo de mecanismos de governana de TI nas organizaes, props-se um conjunto de hipteses,

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levantadas a partir de relaes de influncia fundamentadas na literatura disponvel sobre o tema. As mesmas so apresentadas em seqncia.

Figura 3 Modelo de Pesquisa

Como apresentado anteriormente, alguns estudos tm levantado indcios de que empresas com bons modelos de governana de TI apresentam resultados superiores aos de seus concorrentes (WEILL, 2004; WEILL; ROSS, 2004). Alm disso, vrios casos de empresas que adotaram mecanismos de governana de TI e acabaram obtendo uma srie de ganhos vm sendo relatados na literatura, levando a crer que a adoo da governana de TI influencia o desempenho das organizaes. Assim, levanta-se a primeira hiptese da pesquisa:

Hiptese 1a: as empresas formalmente engajadas no desenvolvimento de prticas ligadas governana de TI melhoraram seu desempenho aps sua adoo;

Esse impacto, por sua vez, pode levar algum tempo para causar efeito na organizao, especialmente por se tratar da implementao de projetos envolvendo TI, cujo processo invariavelmente longo (LEE; KIM, 2006). Dependendo da extenso e complexidade dos mecanismos implementados, seus benefcios podero ser observados somente aps um longo espao de tempo. Assim, considerar um perodo de amadurecimento da governana de TI pode proporcionar resultados mais concretos, consistentes e significativos, j que em alguns casos o benefcio pode ser imediato, mas em outros mais demorado. Dessa forma, prope-se uma variao da primeira hiptese levantada, acrescentando-se a ela a questo temporal:

Hiptese 1b: o impacto da governana de TI no desempenho organizacional est sujeito a um efeito tardio (lag effect), sendo maior no perodo t+1 (ano seguinte implantao da governana de TI) que no perodo t (ano em que a governana de TI foi implantada);

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Figura 4 Modelo de Pesquisa (Hiptese H1a e H1b)

A adoo de diferentes mecanismos de governana de TI tem se justificado principalmente com o objetivo de otimizar os investimentos realizados em tecnologia, tornando a funo da TI na organizao mais eficiente e eficaz (VERHOEF, 2007). Dessa forma, percebe-se que a governana de TI acaba afetando diretamente a gesto da TI, pois aborda todas as questes da organizao relacionadas tecnologia e ao seu gerenciamento. A literatura de SI tem destacado alguns pontos que devem ser observados pelas organizaes ao governarem sua tecnologia, sendo os principais: o alinhamento estratgico entre a TI e os negcios, o valor entregue pela TI organizao, o gerenciamento dos riscos relacionados TI, o gerenciamento de recursos de TI, a mensurao do desempenho da TI e a responsabilidade pelas decises de TI. A organizao, quando implementa mecanismos de governana de TI, espera que alguns desses pontos sejam melhorados, seja diminuindo os riscos associados TI, gerando maior valor para a organizao ou, ainda, garantindo que os investimentos realizados estejam de acordo com a estratgia corporativa. Assim, prope-se a seguinte hiptese:

Hiptese 2: quanto mais efetivos forem os mecanismos de governana de TI, melhor ser o desempenho (percebido) da gesto de TI na organizao, considerando-se as diferentes reas-foco da governana de TI;

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Governana de TIGovernana de TI

Emprego da TIEmprego da TIDesempenho

Organizacional

H2

Figura 5 Modelo de Pesquisa (Hiptese H2)

A preocupao quanto forma com que os investimentos e as tecnologias tm sido gerenciadas pelas organizaes tem feito com que tanto executivos de TI quanto de negcios reconheam que o sucesso da TI no est na tecnologia em si, mas sim na forma como ela governada (PETERSON, 2004b). Ao adotarem mecanismos de governana de TI, as organizaes esperam que tanto a gesto da TI quanto a utilizao da TI na organizao sejam melhoradas. Como comentado anteriormente, acredita-se que as organizaes com boa governana de TI so aquelas que possuem elevado desempenho nas diferentes reas-foco, obtendo, portanto, maior retorno sobre os investimentos realizados em TI do que as empresas que no conseguem governar sua TI de forma adequada. Esse retorno pode ser avaliado pelo uso eficaz da TI, com relao: ao seu custo-benefcio, boa utilizao dos ativos de TI e a sua utilizao para o crescimento (financeiro) da empresa e flexibilidade dos negcios (WEILL; ROSS, 2004). Dessa forma, levanta-se a seguinte hiptese:

Hiptese 3: quanto melhor o desempenho (percebido) da organizao nas diferentes reas-foco da governana de TI, mais eficaz ser o uso da TI;

Figura 6 Modelo de Pesquisa (Hiptese H3)

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Por fim, espera-se que o uso eficaz da TI contribua para melhorar o desempenho da organizao. Segundo Orlikowski (2004), o impacto da TI na organizao deve ser avaliado pela forma com que a mesma utilizada pela organizao e no apenas com base no volume de investimentos realizados. No artigo seminal escrito por Porter e Millar (1985) h mais de 20 anos, os autores j defendiam que quando a organizao utiliza a TI para melhorar os processos de negcios, de modo a atingir os objetivos corporativos, indiretamente ela estar melhorando o desempenho da organizao. Quanto mais processos intermedirios forem modificados positivamente por meio da TI, melhores sero os resultados da organizao. Assim, prope-se a seguinte hiptese:

Hiptese 4: quanto mais eficaz for o uso da TI pela organizao, melhor ser o seu desempenho organizacional (percebido).

Figura 7 Modelo de Pesquisa (Hiptese H4)

1.4 ORGANIZAO DO TRABALHO

A tese est estruturada em cinco captulos. O primeiro captulo (Introduo) caracteriza o problema de pesquisa investigado, apresentando uma breve introduo ao tema, a justificativa da pesquisa, a tese defendida e os objetivos do trabalho. No captulo 2 (Fundamentao Terica), apresenta-se um levantamento sobre diversos aspectos relacionados governana de TI, como sua evoluo, suas definies, seus diferentes mecanismos, seus benefcios, bem como o relacionamento da TI e, mais especificamente, da governana de TI no desempenho organizacional.

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No captulo 3 (Metodologia), descrevem-se os passos metodolgicos seguidos na realizao deste estudo, destacando-se o tipo de pesquisa e as tcnicas e mtodos utilizados. O captulo 4 (Resultados) apresenta os resultados obtidos e suas respectivas anlises, destacando-se o perfil das empresas analisadas, o processo de refinamento e validao do instrumento para avaliar as diferentes reas-foco da governana de TI, e a verificao das hipteses propostas. Finalmente, o captulo 5 (Consideraes Finais) apresenta as concluses e contribuies do estudo, suas principais limitaes e recomendaes para pesquisas futuras.

***

Este captulo apresentou as questes de pesquisa, a tese defendida, a justificativa para a sua realizao, bem como os objetivos e as hipteses propostas neste trabalho. Na sua continuidade, aborda-se o referencial terico que fundamentou a pesquisa.

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2. FUNDAMENTAO TERICA

2.1 GOVERNANA DE TI

O termo Governana, segundo o Novo Dicionrio Aurlio, significa o ato de governar, no sentido de: regular o andamento de, conduzir, exercer o governo de e ter o poder ou autoridade sobre (FERREIRA, 2004). Governana vem da palavra grega kubernan, que significa navegao ou o processo de continuamente orientar e ajustar. O termo utilizado em uma grande variedade de disciplinas, incluindo direito, polticas pblicas, medicina e, sobretudo, administrao. Entretanto, a popularizao do seu uso no necessariamente tornou mais claro o seu significado, especialmente por seu emprego ser multidisciplinar.

Na rea de administrao, mais especificamente, a governana aparece sempre associada ao desempenho econmico dos negcios, caracterizando-se pelo estabelecimento de uma srie de condies para o bom andamento de qualquer tipo ou tamanho de organizao. Todavia, quando se fala em desempenho econmico dos negcios, diferentes interesses esto envolvidos. Os interesses dos proprietrios, por exemplo, diferenciam-se em grande parte dos interesses dos funcionrios, ou mesmo dos credores da empresa, parceiros de negcio, clientes, dirigentes, ou ainda autoridades governamentais, dentre outros.

A possibilidade de que os interesses desses diferentes stakeholders entrem em conflito no pequena, podendo ser bastante prejudicial organizao, caso no seja tratada de forma efetiva. Desde o Sculo XVIII, quando Montesquieu discutiu a separao dos poderes (entre poder legislativo, executivo e judicirio), tem-se reconhecido comumente que o poder absoluto no pode ser colocado nas mos de uma nica instituio ou pessoa. No contexto organizacional, a separao entre o gerenciamento, a superviso e a definio de responsabilidades (accountability) tambm fundamental para evitar conflitos entre os diferentes envolvidos, sendo a governana (seja ela corporativa, financeira ou de TI) definida como um sistema objetivo que trata dos interesses, acordos e processos que venham a proteger os interesses da organizao e seus possveis efeitos (BLOEM; VAN DOORN; MITTAL, 2006).

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2.1.1 Governana Corporativa e Governana de TI

Grande parte da literatura de Sistemas de Informao tem sugerido que a evoluo da governana de TI foi fortemente influenciada pela Governana Corporativa. O prprio IT Governance Institute4 refere-se governana de TI como sendo um subconjunto da governana corporativa (ITGI, 2003). Mas afinal, qual a relao entre elas?

Segundo o Instituto Brasileiro de Governana Corporativa, governana corporativa o sistema pelo qual as sociedades so dirigidas e monitoradas, envolvendo os relacionamentos entre acionistas/cotistas, conselho de administrao, diretoria, auditoria independente e conselho fiscal. As boas prticas de governana corporativa tm a finalidade de aumentar o valor da sociedade, facilitar seu acesso ao capital e contribuir para a sua perenidade (IBGC, 2006, p. 6).

A governana corporativa teve origem na dcada de 1930, com o desenvolvimento dos mercados de capitais, responsveis por boa parte do financiamento e conseqente crescimento das empresas. Ainda que o termo no existisse at o final dos anos 70, suas questes centrais j haviam sido apresentadas em 1932 por Berle e Means, ao colocaram o clssico problema da Teoria da Agncia, que trata dos inevitveis conflitos de interesses entre acionistas, gestores, credores e funcionrios de uma empresa (SILVEIRA, 2002).

Foi dessa forma que surgiram as grandes corporaes modernas, caracterizadas pela separao entre o controle e a gesto, onde o papel de gestor da empresa no precisa mais, necessariamente, ser exercido pelo proprietrio. Essa separao de papis ocorreu como conseqncia da pulverizao do controle acionrio, no correspondida por uma pulverizao semelhante do poder dentro das organizaes.

A separao da propriedade e do controle entre acionistas e gestores por meio da oferta pblica de aes fez com que surgisse a necessidade de se institurem mecanismos buscando alinhar os interesses dos gestores aos dos acionistas, de modo a garantir que os primeiros procurassem sempre agir de acordo com o melhor interesse dos segundos, resolvendo dessa forma, o problema de agncia. Depois de quase 50 anos de relativa estagnao terica, no incio dos anos 1980 que a governana corporativa desperta renovado interesse no meio empresarial, principalmente pelo descontentamento de grandes investidores

4 A ITGI uma associao vinculada ISACA (The Information Systems Audit and Control Association) que se

dedica inteiramente ao avano e popularizao internacional da governana de TI entre as organizaes, sendo responsvel pela elaborao e atualizao do COBIT.

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quanto s decises tomadas pelos dirigentes das empresas, muitas vezes realizadas em benefcio prprio, em detrimento ao interesse dos acionistas.

A ocorrncia de conflitos dessa natureza fez com que diferentes mecanismos internos e externos fossem criados, buscando dessa forma alinhar os interesses dos gestores aos dos acionistas, compreendido como a maximizao da riqueza a partir do que foi investido. Como mecanismos internos, destacam-se a atuao do Conselho de Administrao, o bom tratamento aos acionistas minoritrios, a remunerao dos gestores e a posse de aes por parte dos executivos. J como mecanismos externos, ressaltam-se a obrigatoriedade da divulgao de informaes peridicas sobre a empresa, a presena de um mercado de aquisio (amigvel ou hostil) e a existncia de um mercado de trabalho competitivo (SILVEIRA, 2002). Em suma, as prticas de governana atribuem ao Conselho de Administrao a responsabilidade de promover aes que tenham como orientao criar valor para o acionista, salvaguardando o conhecimento corporativo e o gerenciamento do capital humano (FARRAR, 1999).

No incio da dcada de 1990, grandes avanos foram conquistados quanto a uma maior participao e influncia dos acionistas na administrao das organizaes, como a mobilizao para manifestarem seus pontos de vista (especialmente em desaprovao ao desempenho organizacional), a sua influncia na escolha dos diretores e, ainda, o incio de discusses com administraes e diretorias sobre aspectos relativos gesto e controle (MAHONEY, 1997). Contudo, a srie de escndalos financeiros ocorrida em 2001 envolvendo grandes corporaes norte-americanas como Enron, Worldcom, AOL e Merck por fraudarem seus relatrios financeiros acabou abalando a confiana dos investidores, preocupando os governos e reascendendo a discusso sobre responsabilidade fiscal e governana corporativa.

Como forma de coibir e dificultar a manipulao de informaes financeiras por parte das organizaes, diferentes medidas tm sido adotadas no mundo todo, especialmente para garantir maior credibilidade aos investidores. A preocupao por parte de vrios rgos reguladores com a governana corporativa tem levado introduo de leis (como a Sarbanes-Oxley nos Estados Unidos), acordos (como o Basilia II, especfico para o setor bancrio) e regulamentaes que venham garantir maior transparncia e responsabilidade das organizaes quanto s informaes divulgadas, cabendo a aplicao de penas e multas pesadas queles que no as cumprirem.

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Os princpios bsicos da governana corporativa so: a transparncia (onde mais do que a obrigao de informar, a administrao deve cultivar o desejo de informar), a eqidade (ao garantir tratamento justo e igualitrio a todos os grupos, sejam os acionistas inclusive os minoritrios sejam os demais stakeholders), a prestao de contas (devendo os agentes da governana prestarem contas a quem os elegeu e responder integralmente por todos os atos que praticarem durante os seus mandatos) e a responsabilidade corporativa (onde os conselheiros e executivos devem zelar pela viso de longo prazo e sustentabilidade da organizao) (IBGC, 2006; SILVA, 2006).

Barret (apud WEBB; POLLARD; RIDLEY, 2006) sugere, ainda, que um modelo de Governana Corporativa deve incluir os seguintes aspectos:

Direo Estratgica;

Polticas e procedimentos;

Sistemas de controle e definio de responsabilidades (accountability); Gerenciamento de desempenho; e

Gerenciamento de risco.

Percebe-se que a governana corporativa no est restrita apenas a disciplinar as relaes da organizao com agentes externos e entre as suas diversas reas. A implementao de boas prticas de governana permite uma gesto mais profissional e transparente, diminuindo a assimetria informacional, reduzindo o problema de agncia e procurando convergir os interesses de todas as partes envolvidas; tudo isso de modo a maximizar a criao de valor na empresa. Embora uma poro significativa da literatura sobre governana corporativa inclusive a de governana de TI d ateno especial a prticas de controle, outras abordagens tericas consideram a governana tambm como uma categoria analtica (associada a conceitos como participao, parceria, aprendizagem coletiva, dentre outros), ampliando, dessa forma, a compreenso do seu conceito (MCGINNIS et al., 2004; RODRIGUES; MALO, 2006).

Segundo Rodrigues e Malo (2006), a governana corporativa segue duas grandes vertentes tericas: a primeira, dando especial ateno s prticas de controle e definio de papis nas organizaes, sustentada especialmente pela Teoria da Agncia (JENSEN; MECKLING, 1976); e a segunda, sem rejeitar a noo de controle, abordando a governana como modo do exerccio do poder. Dentro dessas duas perspectivas, algumas teorias organizacionais podem ser encontradas na literatura, trazendo diferentes contribuies ao

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estudo e aplicao da governana ao atuar como um instrumento de gesto. O quadro 1a sintetiza brevemente algumas delas.

Perspectiva Terica Sntese

Teoria da Agncia

Proprietrios (ou acionistas) e administradores tm interesses diferentes. Governana um conjunto de prticas pelas quais o conselho de administrao (CA) garante o controle dos atos dos gestores, face aos interesses dos acionistas.

O papel do CA tem nfase em aes de controle e rigor na transparncia e na prestao de contas por parte dos gestores (accountability). Trata da importncia do CA na definio de polticas de remunerao dos administradores.

Stewardship Theory

Acionistas e administradores so vistos como parceiros, com interesses que se harmonizam.

A governana tem natureza estratgica, com nfase em aes de incremento do desempenho organizacional.

O CA deve assegurar a conformidade entre os interesses de ambos, acionistas e administradores, e agir positivamente para incremento dos resultados da organizao.

Teoria da Dependncia de

Recursos

As organizaes dependem fortemente da relao com o ambiente externo para sobreviver.

A governana um conjunto de prticas para desenvolver a relao com o ambiente externo, de modo a conseguir todos os recursos e informaes necessrias e assegurar a sobrevivncia da organizao.

O CA composto por membros tanto da organizao, quando do ambiente externo. Seu papel ampliar as fronteiras e criar ligaes relevantes com o meio externo, sendo crucial considerar a capacidade de cada membro em trazer para a organizao uma rede relevante de conhecimentos.

Perspectiva Democrtica

Idias-chave incluem eleies diretas em bases de cada indivduo deter um voto, pluralismo de idias, transparncia de aes para o eleitorado, separao entre eleitos para funes legislativas e executivas.

A governana o ato de estabelecer prticas que representem os interesses de um ou mais grupos que constituem a organizao e os quais ela se dispe a atender.

O CA quem representa os diversos grupos de interesses. Seu papel escolher ou resolver entre as possibilidades de ao e definir polticas para lev-las a cabo.

Teoria dos Stakeholders

O conceito central que as organizaes atendem o interesse de vrios grupos na sociedade e no apenas o interesse de acionistas ou proprietrios.

A governana um composto de prticas para que a organizao responda aos interesses de mltiplos stakeholders e no de apenas um grupo.

O CA deve ser composto pela maior diversidade possvel, contemplando o mximo de parceiros relevantes para a organizao.

Teoria da Hegemonia Gerencial

Ainda que os acionistas detenham legalmente a propriedade da organizao, so os administradores que exercem efetivamente o controle.

O CA tem efetivamente um papel simblico, pois so os administradores que conhecem de fato as caractersticas do negcio.

Quadro 1a Contribuio de diferentes Teorias organizacionais governana corporativa Fonte: Adaptado de Rodrigues e Malo (2006)

Williamson (1988) sugere, ainda, a Economia dos Custos de Transao como outra teoria com grande influncia sobre a governana corporativa, especialmente por tratar de

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questes relacionadas deciso de produzir internamente para atender as suas necessidades, ou ir em busca de produtos no mercado (seja comprando ou, ainda, terceirizando parte das suas atividades) (quadro 1b).

Perspectiva Terica Sntese

Economia dos Custos de Transao

A empresa vista como uma estrutura de governana, servindo como um mecanismo de minimizao dos custos de transao.

O CA deve definir em quais situaes a empresa deve produzir ela mesma para atender suas necessidades ou deve buscar produtos no mercado ou terceirizar.

Cria-se valor a partir da elaborao de diferentes formas organizacionais que busquem minimizar os efeitos perversos da racionalidade limitada e salvaguardar as transaes contra o exerccio de oportunismo por parte dos agentes envolvidos.

Quadro 1b Contribuio de diferentes Teorias organizacionais governana corporativa (cont.) Fonte: Williamson (1988)

Como a tecnologia tem sido amplamente apontada como um dos principais componentes das grandes organizaes, a governana de TI (referida como a governana corporativa da TI) torna-se um assunto de grande interesse para a alta administrao. Em algumas organizaes, a governana de TI assim chamada somente por convenincia, pois como a tecnologia est presente em todo lugar e envolve quase todas as pessoas da organizao, torna-se muito difcil separar as iniciativas de negcios das iniciativas de TI (BLOEM; VAN DOORN; MITTAL, 2006). Os riscos referentes s tecnologias adotadas, assim como o seu desempenho, a sua relao com as estratgias corporativas e, ainda, as polticas e responsabilidades ligadas TI certamente iro afetar a organizao, numa maior ou menor proporo. H casos em que uma simples quebra de segurana, um erro ou um ataque de vrus j suficiente para causar um srio prejuzo financeiro, e de reputao e imagem organizao (HARDY, 2006).

Nota-se o quo importante tem sido a TI para o sucesso dos negcios das organizaes modernas. Seu papel, com relao aos controles internos da organizao, tornou-se essencial para as mesmas e, em alguns casos, at uma obrigao legal, especialmente aps a Lei Sarbanes-Oxley entrar em vigor (KAARST-BROWN; KELLY, 2005). A TI aparece como o principal meio de garantir que as informaes (tanto financeiras quanto operacionais) sejam precisas, confiveis e atualizadas, alm de estarem prontamente disponveis quando solicitadas. Assim, percebe-se como as decises inerentes TI precisam ser bem definidas, gerenciadas e supervisionadas pela alta administrao da empresa e no apenas pela rea tecnolgica, sendo a governana um importante instrumento de gerenciamento.

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2.1.2 Em busca de uma definio de Governana de TI

Assim como a governana corporativa apareceu como um tpico recentemente

redescoberto, o mesmo ocorreu com a governana de TI. Embora questes e preocupaes sobre esta temtica venham sendo discutidas desde a introduo dos primeiros computadores, a falta de um corpo consistente e bem estabelecido de conhecimentos e habilidades a seu respeito tem feito da governana de TI um tema mal-definido e, conseqentemente, com seus limites ainda obscuros (PETERSON, 2004b). Mesmo que o termo esteja se tornando rapidamente popular entre os profissionais de TI, seu conceito frequentemente vem sendo mal empregado ou compreendido pelos mesmos (McLANE, 2003).

Algumas justificativas podem ser apontadas para explicar essa falta de clareza, como por exemplo, a no conectividade entre diferentes comunidades interessadas na governana de TI5; a evoluo da TI e do seu uso no ambiente de negcios, que tem feito com que uma srie de teorias e prticas sobre a governana de TI venha sendo adaptada e desenvolvida constantemente por acadmicos e praticantes; e, ainda, a prpria natureza da disciplina de Sistemas de Informao, reconhecida como uma rea do conhecimento relativamente nova e que emergiu de uma variedade de disciplinas, dentre as quais as Cincias Sociais e a Cincia da Computao aparecem como as mais influentes.

2.1.2.1 Evoluo Histrica do conceito de Governana de TI

Mesmo sendo um tpico de pesquisa relativamente novo, diferentes definies de governana de TI foram sendo desenvolvidas ao longo dos anos (quadro 2). A primeira vez que o termo apareceu na literatura de Sistemas de Informao foi em 1991, sendo definida por Venkatraman (apud LOH, 1993) como o meio utilizado para descrever como a TI media ou governa os relacionamentos de negcios, atravs de um sistema baseado em TI. Em 1992, Henderson e Venkatraman (apud LOH, 1993) expandem a definio elaborada anteriormente

5 Segundo Peterson (2004b), duas excees devem ser destacadas como iniciativas no desenvolvimento de um

corpo cumulativo de conhecimentos e habilidades de governana de TI: a organizao de uma trilha especfica sobre esta temtica no Hawaii International Conference on System Sciences, desde 2002; e o IT Governance Institute, estabelecido pela Information Systems Audit and Control Association (ISACA) em 1998.

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para abranger escolhas de mecanismos estruturais, tais como joint ventures, contratos de longo prazo e boas parcerias, que seriam utilizadas para obter as capacidades requisitadas da TI.

Definio Referncia 1. Governana de TI utilizada para descrever como a TI media ou governa os relacionamentos de negcios atravs de um sistema baseado em TI.

2. Governana de TI aborda a implementao de estruturas e arquiteturas (e padres de autoridade associadas) relacionadas TI para atingir com sucesso atividades em resposta ao ambiente e estratgia organizacional.

3. Governana de TI se concentra na estrutura de relacionamentos e processos para desenvolver, dirigir e controlar os recursos de TI, de modo a atingir os objetivos da organizao, atravs de contribuies que agreguem valor, balanceando risco versus retorno sobre os recursos e processos de TI.

4. Governana de TI a capacidade organizacional exercida pelo Conselho de Administrao, pela alta administrao e pela rea de TI para controlar a formulao e a implementao da estratgia de TI e, dessa forma, assegurar a fuso entre a TI e os negcios.

5. Governana de TI a estrutura de relacionamentos e processos para dirigir e controlar a empresa de modo a atingir os objetivos corporativos, adicionando valor atravs do balanceamento do risco versus retorno obtido pela TI e seus processos.

6. Governana de TI de responsabilidade do Conselho de Administrao e da alta administrao. uma parte integral da governana corporativa e consiste de estruturas e processos organizacionais e de liderana que assegurem que a TI sustente e expanda os objetivos e as estratgias da organizao. 7. Governana de TI a capacidade organizacional de controlar a formulao e a implementao da estratgia de TI, alm de guiar a direo adequada de modo a obter vantagem competitiva para a organizao.

8. Governana de TI especifica a estrutura de responsabilidades e direitos de deciso para encorajar comportamentos desejveis no uso da TI. 9. Governana de TI definida como a distribuio das responsabilidades e direitos entre as pessoas da organizao quanto s decises de TI, e os mecanismos e procedimentos para monitorar e tomar decises estratgicas relacionadas TI. 10. Governana de TI se refere a como a organizao assegura que a sua estratgia e as suas prticas de TI tm sido utilizadas para auxiliar a estratgia da organizao e implementar as prticas de informao.

Venkatraman apud Loh, 1993

Sambamurthy; Zmud, 1999

Korac-Kakabadse Kakabadse, 2001

Van Grembergen, 2002

Isaca, 2002

ITGI, 2003

Turban; Mclean; Wetherbe, 2004

Weill; Ross, 2004 Peterson, 2004a

Mcginnis et al., 2004

Quadro 2 Definies de Governana de TI

Em 1997, o conceito novamente visitado, sendo definido por Sambamurthy e Zmud (1999) como a implementao de estruturas e arquiteturas (e padres de autoridade associadas) relacionadas TI para atingir com sucesso atividades em resposta ao ambiente e estratgia organizacional. A idia da necessidade em definir diferentes estruturas como forma de atingir o sucesso da TI reforada nessa definio e corroborada com a viso de Weill e Ross (2004), que definem a governana de TI como o sistema que especifica a estrutura de responsabilidades e direitos de deciso para encorajar comportamentos desejveis no uso da TI.

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Entretanto, a partir de 2001, com a definio proposta por Korac-Kakabadse e Kakabadse (2001) que a governana de TI passa a se concentrar tambm na necessidade de definir processos e mecanismos de relacionamento e no apenas estruturas para desenvolver, dirigir e controlar os recursos de TI, de modo a atingir os objetivos da organizao. Nessa mesma linha, aparecem as definies de Peterson (2004b), de Turban, McLean e Wetherbe (2004) e do ITGI (2003).

interessante ressaltar que algumas das definies aqui apresentadas destacam o gerenciamento da TI como um importante agente no processo de governana. Entretanto, segundo Peterson (2004a), existe uma clara diferena entre a gesto da TI e a governana de TI (figura 8). Enquanto que a gesto da TI est focada no fornecimento efetivo interno dos servios e produtos de TI, e no gerenciamento das suas operaes atuais, a governana de TI, por sua vez, mais ampla e se concentra na execuo e na transformao da TI para atender as demandas presentes e futuras dos negcios (foco interno) e dos clientes desses negcios (foco externo) (PETERSON, 2004b). Isso no diminui a importncia e a complexidade da gesto da TI, mas indica que a governana de TI orientada tanto interna quanto externamente, considerando o tempo presente e futuro. Outra diferena entre esses dois conceitos est na sua nfase: enquanto o gerenciamento da TI aborda a tecnologia de informao, a governana de TI trata da importncia da informao e dos negcios da TI.

Figura 8 Governana de TI e gerenciamento da TI Fonte: Peterson (2004b)

Orientao para Negcios

Externa

Interna

Presente Futuro

Orientao para Tempo

Gerenciamentoda TI

Governanade TI

Orientao para Negcios

Externa

Interna

Presente Futuro

Orientao para Tempo

Gerenciamentoda TI

Governanade TI

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2.1.2.2 Ampliando a compreenso sobre a Governana de TI

Segundo Weill e Broadbent (1998), a complexidade e a dificuldade de explicar o significado da governana de TI uma das principais barreiras para incrementar o valor entregue pela TI s organizaes. Embora boa parte das definies de governana de TI acabe seguindo uma orientao bastante semelhante, torna-se difcil discutir e explicar as implicaes da governana de TI apenas com o seu conceito. Keyes-Pearce (2002) examinou diferentes definies de governana de TI, constatando que a mesma poderia ser interpretada enfatizando cinco pontos de vista distintos no sendo, entretanto, mutuamente exclusivos.

Governana de TI como uma estrutura

Alguns autores ressaltam que a governana de TI se refere estrutura e arquitetura da gesto da TI na organizao (SAMBAMURTHY; ZMUD, 1999). Segundo Schwarz e Hirschheim (2003), historicamente a governana de TI tem sido fortemente associada estrutura ou configurao da funo da TI, sendo um reflexo do local de responsabilidade onde as decises sobre a gesto da TI so tomadas (podendo ser centralizadas, descentralizadas ou um misto entre elas).

Governana de TI como uma estrutura com nfase em controle Nessa perspectiva, a governana de TI vista como uma ferramenta bem definida e

estabelecida para realizar a auditoria interna da TI (KEYES-PEARCE, 2002). Possui uma clara nfase em estrutura, utilizando-se, entretanto, de mecanismos administrativos e de controle, oriundos das reas de contabilidade, controladoria, segurana e auditoria. Nesse sentido, destaca-se o Cobit (Control Objectives for Information and Related Technology) como um importante guia para a governana de TI (BODNAR, 2003), uma vez que disponibiliza informaes bem detalhadas e de fcil compreenso, servindo como um modelo para a organizao controlar e gerenciar a TI.

Governana de TI como uma estrutura com nfase em coordenao Muitos pesquisadores tm concentrado suas pesquisas nos diferentes mecanismos de integrao e coordenao, visando auxiliar a estrutura de TI a funcionar de forma eficaz (PETERSON, 2004a; DE HAES; VAN GREMBERGEN, 2005). Weill e Woodham (2002) destacam a importncia de diferentes mecanismos de governana, como o conselho de TI, os

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acordos de nvel de servio (SLA), e os gerentes de relacionamento entre TI e negcios para garantir que os mecanismos de estrutura e os diferentes frameworks adotados sejam eficazes. Governana de TI como um processo centrado em capabilidades sustentveis

Segundo Sambamurthy e Zmud (2000), o principal ponto de sucesso da gesto da TI no gerenciar as tarefas de TI, mas sim identificar e desenvolver as principais capabilidades de TI da organizao. Assim, a governana de TI est relacionada forma com que a tecnologia organizada e gerenciada para suportar os padres de governana corporativa da organizao (SCHWARZ; HIRSCHHEIM, 2003).

Governana de TI como um processo contnuo

Vitale (2001) descreve a governana de TI como um padro para a tomada de deciso, em vez de uma estrutura ou lista de decises que precisam ser tomadas. O autor percebe a governana de TI como o processo de tomada de decises sobre a TI e monitoramento da sua performance. Como um processo contnuo, a governana dirige todo o processo centrado na transparncia das decises de TI, na clara definio de responsabilidades e em medidas de TI aceitveis e eficazes. Sob essa tica, entende-se que a governana no um estado, mas sim um processo contnuo, que deve ser constantemente refinado.

2.1.2.3 Proposta de uma nova definio de Governana de TI

Embora as definies de governana de TI apresentadas anteriormente se diferenciem em alguns aspectos, em virtude do prprio perodo em que foram escritas, pode-se perceber que quase todas as definies abordam a forma de autoridade da tomada de deciso sobre a TI na organizao (estrutura), a forma com que os recursos de TI devem ser gerenciados e controlados (processos), tendo por objetivo garantir que as estratgias de TI estejam alinhadas s estratgias e objetivos organizacionais.

Assim, prope-se nesta tese de doutorado a seguinte definio de governana de TI, a qual utilizada no estudo: a governana de TI consiste no sistema responsvel pela distribuio de responsabilidades e direitos sobre as decises de TI, bem como pelo gerenciamento e controle dos recursos tecnolgicos da organizao, buscando, dessa forma, garantir o alinhamento da TI com as estratgias e objetivos organizacionais.

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2.1.3 Mecanismos de Governana de TI

Embora a discusso realizada anteriormente sobre o conceito de governana de TI e suas diferentes perspectivas tenha procurado tornar mais clara a importncia e o papel da governana de TI na organizao, a questo sobre como implement-la na prtica tem intrigado tanto executivos quanto pesquisadores. A simples elaborao de um modelo no significa necessariamente que a governana de TI esteja realmente funcionando na organizao. Possuir um modelo ou definir quais mecanismos de governana utilizar apenas o primeiro passo; sua implementao como uma soluo sustentvel o passo seguinte, ainda mais desafiador (DE HAES; VAN GREMBERGEN, 2005).

Mas enfim, como os executivos podem desenvolver a idia de governana de TI nas organizaes onde atuam? Diferentes pesquisadores tm respondido a essa questo sugerindo que necessrio combinar um conjunto de mecanismos relativos estrutura, processos e relacionamento (figura 9) (WEILL; WOODHAM, 2002; PETERSON, 2004b; VAN GREMBERGEN; DE HAES; GULDENTOPS, 2004). Estruturas envolvem a existncia de responsveis pelas diferentes decises de TI, alm do uso de uma diversidade de comits. Processos referem-se s decises tomadas quanto s estratgias de TI e seu monitoramento. J os mecanismos de relacionamento incluem a participao da TI com as demais reas de negcio, o dilogo estratgico, o aprendizado compartilhado e a comunicao apropriada.

Figura 9 Mecanismos da Governana de TI

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Esses mecanismos, por sua vez, no necessariamente precisam ser utilizados na sua totalidade ou da mesma forma por diferentes organizaes. Uma srie de caractersticas da prpria empresa ou negcio de atuao pode exigir diferentes configuraes, evidenciando a complexidade na determinao dos mecanismos mais indicados a serem adotados. A seguir, apresentam-se alguns dos mecanismos de governana de TI mais comumente adotados pelas organizaes.

2.1.3.1 Mecanismos de governana de TI ligados Estrutura

Grande parte da literatura de Sistemas de Informao tem abordado a governana de TI como uma forma de descrever e categorizar estruturas existentes ou propostas quanto autoridade da tomada de deciso sobre a TI nas organizaes (