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Reuniones eficacesGUÍA DE LIDERAZGO PRÁCTICO
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Lo más importante que realiza el líder es
estimular a que los asistentes participen
y que no se limiten solamente a asistir. Esto último no debe
ser permitido ni mucho menos promovido.
El acta consti-tuye el registro de la reunión y debe enfocarse en los acuerdos y pasos a seguir, más que en el desarrollo de la reunión misma.
Seguimiento. No es suficiente con una comunicación de las tareas y respon-sabilidades surgidas de la reunión. El líder debe hacer un seguimiento para asegurarse de que se hizo lo que había que hacer, tal como se definió y en el plazo establecido.
Mecanismos. El acta es una herra-mienta, pero existen otros mecanis-mos como los planes de acción, o las listas de chequeo de actividades o incluso los cuadros de mando de indi-cadores, que complementan y soportan el proceso de seguimiento.
El acta. Constituye el registro de la reunión e idealmente debe enfocarse en los acuerdos y pasos a seguir más que en el desarrollo de la reunión misma. En las reuniones formales sí se deben registrar los eventos y compro-misos y en cualquier instancia deben contener fechas límite, responsables e indicadores de seguimiento (Cuadro de Mando).
Después de la reuniónPendientes. En caso de reuniones perió-dicas de un equipo estable, los partici-pantes llegarán a la reunión con las tareas cumplidas. Al principio de las reuniones se revisarán los pendientes de la reunión anterior y si no se terminó un pendiente, sólo se definirá una nueva fecha para que se realice. De nada sirve discutir las razo-nes por las que permanece pendiente. Lo que hay hacer, es hacerlo. Posteriormen-te el líder puede tener una reunión de Re-visión de Resultados y Feedback y en esa instancia tener las discusiones pertinen-tes sobre el por y qué del incumplimiento y sobre cómo le puede ayudar a cumplir la nueva fecha establecida.
Comunicación. Luego de la reunión, el secretario envía el acta a todos los participantes, con las decisiones to-madas, las acciones definidas, la fecha de realización y los responsables de llevarlas a cabo.
Mecanismo de Gestión: El equipo mismo discutirá sobre qué mecanismo utilizará para realizar el seguimiento y la periodicidad y la forma en como evaluará su propio cumplimiento.
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Sesiones recurrentes. Las reu-niones estratégicas o de gober-nanza son sesiones recurrentes, con la presencia de la totalidad o la casi totalidad de sus miembros. Buscan principalmente promover el cambio y gestionar el buen andar de las políticas y prácticas impartidas por los accionistas, directivos o por la administración misma. Algunos ejemplos son la junta directiva, la junta asesora, el comité ejecutivo, entre otros.
Pérdida de efectividad. Se ha evidenciado que las reuniones de seguimiento de estrategia son cada vez más informativas. La
Tres veces por año. El esquema de las 3P permite preparar reuniones y además crear los organismos de gestión y de revisión recurrente, que aseguren que se logra la eficiencia necesaria. Es recomendable aplicar este esquema 2 o 3 veces por año y ser muy crítico sobre si los 3 lados del triángulo se encuentran balanceados. De lo contrario se reco-mienda realizar los cambios necesarios.
Gestión de las reuniones y segui-miento. Algunos de los aspectos a gestionar son:
• Mantener a la junta enfocada en la estrategia corporativa.
• Evaluar el desempeño del CEO.
• Monitorear los planes de sucesión de la junta y del equipo directivo.
• Asegurar la efectividad del lideraz-go de la junta.
• Evaluar el impacto de la junta según los anteriores.
PROPÓSITO
PROCESOSPERSONAS
dirección y posterior solución de problemas y la promoción del cambio, fundamentales para estas reuniones, han pasado a un segundo plano.
Preparación. La preparación es un punto clave para volver las reuniones más eficientes. Usar una agenda tipo puede ser más rápido pero es menos efectivo, ya que no se tratan los temas impor-tantes. Las personas de un equipo decisor son fundamentales para la efectividad de un grupo. JP Morgan dijo: “Si dos personas en una junta siempre están de acuerdo, entonces una de ellas
es innecesaria”. Para lograr eficacia en estas reuniones, Patrick Dunne sugiere aplicar el triángulo de las 3P, que se observa a continuación:
03.
REUNIONES ESTRATÉGICAS Y DE GOBERNANZA
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REUNIONES DE EMPRESAS DE FAMILIA
Doble sombrero. Las empresas de familia cuentan con el reto del doble sombrero, lo que puede afectar la efectividad de las discusiones, sobre todo por que se pierde
el propósito fácilmente. Aunque las dinámicas y la logística de las reuniones son comunes entre las familiares y empresariales, el propósito sí cambia drásticamente.
Propósito. Este se enfoca en la promoción de los lineamentos y políticas familiares que a su
vez promueve el buen desarrollo empresarial. La eficiencia de
las reuniones de familia se logra cuando se establece un propósito enfocado en:
• Definir y revisar las políticas de familia.
• Coordinar y controlar el rol del negocio en el soporte de la familia.
• Gestionar el proceso y el manejo de los conflictos.
• Decidir y controlar el rol de la familia y de sus objetivos en el negocio.
• Controlar los procesos de la organización familiar.
• Definir y gestionar las políticas de propiedad.
• Coordinar y monitorear la educación en la familia.
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DIEZ CLAVES DE UNA REUNIÓN EFICAZ
01 02 03 04CONSEJOS PRÁCTICOS Cambie el lugar.
Cuando tenga que planear una reunión busque
diferentes lugares para hacerlo, no lo tiene que hacer en las instalaciones de la empresa.
Prepárese. Escriba una
guía rápida (50 palabras) de los eventos y
situaciones que quiere contar en
la reunión.
No se confor-me. Cree un
espacio donde pueda plasmar las soluciones a problemas ante-
riores e identifique patrones en estas
soluciones
Entienda mejor. Haga
una evaluación e identifique
competencias que debe trabajar para
entender mejor a sus equipos y stakeholders.
SÍMantenga la discusión
abierta para todos.
01Asegúrese de lograr acuerdos entre
los participantes.
02
Documente los acuerdos.
03Establezca encargados de ejecutar y
supervisar las decisiones.
04
Prepare actividades que abran la mente.
07Elabore un marco de plan de acción
con cada decisión.
05
Prepare temas de discusión y posibles escenarios.
08
Prepare previamente los temas a decidir.
06
Involucre a todos los participantes.
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LOS SÍ Y LOS NO EN LA TOMA DE DECISIONESY SOLUCIÓN DE PROBLEMAS
CONSEJOS PRÁCTICOS
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Juegue. Use jue-gos y actividades
lúdicas cuando las reuniones sean complejas. Mu-chos temas téc-nicos se pueden solucionar con otros enfoques.
Premie Siempre premie y agradez-ca la puntualidad, las contribucio-nes, las ideas o
cualquier aspecto positivo que
observe en los participantes.
Reconozca. Agradezca a
los asistentes y reconozca
a quienes sobresalieron.
Siempre evalúe. Evalúe el impacto de las reuniones, ya sea de forma
cualitativa o cuan-titativa. Lo que no se puede medir no se puede mejorar
Conecte. Desarrolle
una dinámica recurrente para conectar a los asistentes con
la reunión antes de iniciarlas.
Defina el tiempo. Defina el tiempo
que usted en-tiende razonable para participar en una reunión
(como invitado) y aplíquelo para las que usted lidera.
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NO
No designe un líder pasivo, carente de autoridad.
09
No limite la toma de decisiones a una sola persona.
01No enfoque las discusiones en los
hechos pasados.
02
Evite tomar decisiones con excusas.
03No permita que los participantes oculten información relevante.
04
No aísle o critique opiniones.
05 No discuta indefinidamente hasta encontrar una solución perfecta.
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No permita que las discusiones se tornen personales.
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No permita que se asuman posiciones defensivas o de
juzgamiento.
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EL LÍDER EN LAS REUNIONES
Los diseñadores nos pueden enseñar mucho. Su manera de pensar puede replicarse para el liderazgo de una reunión efectiva.
Piense en un problema a solucionar y haga un marco en el cual se debe resolver.
El líder debe ser empático. Debe ser capaz de ponerse en la posición de todos los integrantes de una reunión.
DISEÑO
EMPATÍA
SIGNIFICADO
JUEGO
NARRATIVA
SINFONÍA
Las personas son movidas más fácilmente por una buena historia que por datos o eventos. Deje a los exper-tos el análisis. Usted cuente la historia de esos datos.
Cada persona es como un instrumento. Usted es el director de una orquesta que debe lograr que todos interpreten la partitura a la perfección.
Todas las reuniones deben tener un significado, un objetivo especifico. Una
reunión que no lo tenga, es igual a no reunirse.
La formalidad y la rigidez de las reuniones
muchas veces limitan la creatividad, la expresión y la solución de problemas. Invite a jugar, a todos nos gusta y sabemos hacerlo.
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Ser líder es una profesión. Y como toda profesión, ésta posee su cuerpo de conocimiento (body of knowledge), sus métodos e instrumentos.
Descargue las siguientes herramientas en este link:
Herramientas• Hoja de Trabajo - Comunicación efectiva de las decisiones en las reuniones
• Lista de Verificación - Chequeo de cumplimiento de objetivos
LAS HERRAMIENTAS DE LA PROFESIÓN
elespectador.com/profesionlider
Recursos• Bibliografía recomendada.
UNA REUNIÓN EFICAZDERIVA EN UNA ACCIÓNGran parte de nuestro tiempo estamos trabajando en proyectos y alianzas para mejorar la calidad de vida de los colombianos. Para lograrlo, utilizamos las reuniones como puerta para alcanzar los objetivos. Aunque parezca un tema sencillo y cotidiano, es un reto como líder de la Fundación Corona aprovecharlas al máximo y gestionar resultados. En nuestra organización manejamos reuniones informativas, de resultados y solución de problemas, todas tienen una preparación definida que permite que sean efectivas.
BUENAS PRÁCTICAS DE LIDERAZGO
Hoja de ruta Delimitar la agendaUn momento para proponer Acciones
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Definimos los objetivos de la reunión y nos enfoca-mos en el tema. De este modo, sintonizamos el equipo de trabajo para que den lo mejor de sí. Tene-mos una filosofía: juntos lo hacemos mejor.
El tiempo es demasiado va-lioso y en algunos momen-tos escaso. Por eso siempre determinamos cuánto va a durar cada reunión, para no desviarnos del tema y lograr una comunicación efectiva y generativa.
Las personas que asisten a la reunión tienen un rol defini-do y la capacidad de toma de decisiones, el que ellos expre-sen su punto de vista es una característica de liderazgo y que nos lleva a alcanzar los objetivos propuestos.
Una reunión debe concluir con una acción. Todo lo que se propone se debe llevar a la práctica y luego tener una retroalimentación para analizar los avances o si es posible los resultados.
La vida y los liderazgos son como las direcciones: tú no sabes dónde queda, pero sabes que para allá vas ”
“Ángela Escallón, directora de la Fundación Corona
FASCICULO 16 128.pdf 1 20/10/2015 05:23:45 p.m.
