Guia de Sobrevivência do Empreendedor

Guia de Sobrevivência do Empreendedor Pedro Mello

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Guia de Sobrevivência do

EMPREENDEDOR

Dicas práticas para quem tem ou pensa em abrir

seu próprio negócio ou comprar uma franquia.

PEDRO MELLO

CONTATOS:

(11) 3032-3098 [email protected] WWW.PEDROMELLOEMPREENDEDOR.COM.BR


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“Sem saber que era impossível, foi lá e fez”

frase atribuída a tantos que já não se pode garantir quem a inventou


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1.

A diferença entre dar certo

e dar errado

Com seus cabelos brancos e muitos milhões de reais no banco, um velho empreendedor

gosta de contar a história de dois garotos que estudavam numa pequena cidade do interior,

até se separarem no final do ginásio. Foram se reencontrar numa esquina de São Paulo, trinta

anos depois. Um era funcionário subalterno de um escritoriozinho. O outro, principal sócio de

uma importante indústria. Depois de algum tempo de conversa, o mais pobre não agüentou e

perguntou:

- Mas como é que você se deu assim tão bem na vida?

- Eu pulei na hora certa.

Inconformado com a resposta, o pobre retrucou:

- Mas e como você sabia a hora certa de pular?

Eis a resposta: "Não sabia. Fiquei pulando o tempo todo."

Essa historinha saltitante esconde uma verdade ululante. Para ter sucesso no próprio negócio,

é preciso ser muito, mas muito teimoso - por muitas razões, sobretudo para agüentar por um

bom tempo a conta bancária no vermelho, sem luz visível no final do túnel. É, não raro, um

teste infernal de resistência, pontilhado por obstáculos de mercado, armadilhas da

concorrência, rejeição da clientela – isso sem falar da alucinante montanha russa emocional

na qual o empreendedor sacoleja diariamente, com picos de euforia pela manhã, descidas

vertiginosas à tarde e vales de depressão à noite.

Está enganado quem acredita que os empreendedores de sucesso chegaram aonde

chegaram por causa de inteligência privilegiada. Mesmo porque os empreendedores que se

julgam muito inteligentes normalmente são os que desistem mais rápido diante de resultados

pouco animadores. São traídos pela própria inteligência, achando que ela está sendo

subutilizada num negócio que não parece ter futuro certo. Por outro lado, os empreendedores

que persistem, colocando o sonho acima da vaidade intelectual, continuam a tocar o seu


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negócio. Passam por anos de sacrifício, até que em algum momento desembocam na hora e

no lugar certos, com as pessoas certas. E o negócio finalmente deslancha.

De cada 10 empresas que prosperam, nove têm algo em comum: o dono gosta do que faz,

acredita no que faz e tem paciência para esperar o mercado reconhecer seu valor. Se não

gosta, deixa de acreditar. Se não acredita, a paciência não tem sentido. E, sem sentido, nada

existe. Ou a mesma coisa de outro jeito: se gosta, o trabalho se assemelha ao prazer, não

àquele fardo que se suporta apenas para pagar as contas. Se acredita, talvez nem pense em

desistir, afinal o tempo não importa tanto assim quando se tem fé. E, se não desiste, dar certo

é uma questão de tempo.

A matemática ajuda a explicar o sucesso dos persistentes. Se um empreendedor entregar os

pontos depois de prospectar 50 clientes em um ano de trabalho e outro empreendedor

continuar no negócio por mais cinco anos com a mesma taxa de prospecção, o persistente

terá cinco vezes mais chance de fazer a empresa prosperar. Lógico. Note que a taxa de

sucesso, no caso, não tem nada a ver com inteligência privilegiada – apenas com paciência e

persistência. O mundo está cheio de pessoas que ninguém dava um tostão por elas e que

hoje são acionistas de empresas milionárias. Da mesma forma, há uma multidão de primeiros

alunos da classe que abriram sua empresa e não tiveram a paciência necessária para

continuar remando contra a maré. Fecharam as portas e hoje, na mesa do bar, sempre que

têm oportunidade, comentam com os amigos que não conseguem entender como tanta “gente

burra” dá certo e ele, “inteligente e cheio de idéias novas”, quebrou a cara.

Paciência é fundamental, sim, mas não é tudo. Existe uma linha nem sempre nítida que

separa a persistência virtuosa da insistência inútil. Jamais gaste vela boa com defunto ruim -

melhor assumir o prejuízo e fechar as portas do que perder mais dinheiro e aumentar o

desgaste e o estresse. Se a situação está muito mal, a hora de fechar fica evidente. A grande

questão é quando a empresa está patinando sem sair do lugar, naquele vai-não-vai, fecha-

não-fecha. O que fazer nesse caso? Bem, o amigo pobre desistiria. Já o amigo rico continuaria

pulando.

Pense nisso...

§ Persistência é fundamental. O mundo está cheio de empreendedores que sofreram muito

nos três primeiros anos. Depois, decolaram.

§ Gostar do que faz é importante. Mas acreditar – em você, na empresa, no potencial do

negócio – é mais ainda. Sem isso, não terá paciência para esperar o mercado descobrir a

empresa.

§ A vaidade intelectual é inimiga dos negócios. No início solitário da empresa, trabalho

braçal, disposição para pagar micos e humildade valem mais do que MBA.


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“Com pessoas boas você pode até fazer maus negócios. Mas com pessoas do mal nunca há bons

negócios” Rolim Amaro, fundador da TAM


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2. Que tipo de sócio você quer:

o porco ou a galinha?

Para descobrir se alguém será, ou não, um bom sócio da sua empresa, recomenda-se uma

dupla imbatível: ovos com bacon. Como assim, cara-pálida? Deixe-me explicar: como alguns

sabem, ovos com bacon é um prato tipicamente americano servido no café da manhã. Para

prepará-lo, são necessários dois animais, o porco e a galinha. Qual é a diferença entre eles? A

galinha está levemente envolvida com os ovos, enquanto o porco está totalmente

comprometido com o bacon. Ou seja, a galinha põe o ovo e vai ciscar ao sol, mas é o coitado

do porco, rapelado e estripado, que vê sua pele fritar e torrar na frigideira.

Apesar de pouco sutil, a metáfora do porco e da galinha retrata um modelo de sociedade

destinada a fabricar desgastes em série, uma vez os sócios têm participações e riscos

incompatíveis (ou, no mínimo, muito desiguais). De um lado, está a galinha talentosa, com

idéias originais e capacidade de trabalho, mas sem um tostão no bolso. Do outro, o investidor

que, arriscando o próprio couro, dispõe-se a abrir a carteira para apostar na tal boa idéia. Esse

tipo de associação, produto da fome com a vontade de comer, sempre nasce bem, mas, a

menos que se ganhe dinheiro muito rápido, seu destino geralmente é triste, gerando prejuízo

de um lado e frustração do outro.

A metáfora dos ovos com bacon não deixa de ser um tanto reducionista, por determinar o grau

de comprometimento de um sócio pelo dinheiro que ele colocou no negócio – ainda mais

porque muitos dos que entram apenas com trabalho estão efetivamente comprometidos até o

pescoço com o negócio. De qualquer modo, a experiência mostra que o dinheiro investido

ainda é o melhor termômetro para indicar quem realmente acredita no sucesso de um projeto.

Afinal, como dizia Machado de Assis, melhor cair das nuvens do que de um quarto andar.

Logo, melhor perder um ano do que um milhão.

Se você pretende montar uma sociedade com alguém, lembre disso: quanto mais porcos uma

empresa tiver (leia-se mais dinheiro e mais comprometimento), mais chances de sucesso ela

terá. Sim, isso é bastante óbvio, muito desejável mas nem sempre possível. Na sociedade de


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galinhas com porcos, quem investe quer gastar o mínimo e quem é financiado quer ter o

máximo possível de dinheiro para tocar a empresa – de preferência com um belo pró-labore.

Eis uma situação delicada, complexa e potencialmente explosiva. Para reduzir a zona de

atrito, a melhor combinação é a que reúne bom senso e parcimônia. Comece pequeno, com o

mínimo de investimento - um pró-labore simbólico, que mal paga as contas de casa, espanta a

acomodação e obriga os sócios a se desdobrar para colocar mais dinheiro na empresa. O

negócio vai levar mais tempo para crescer, mas pelo menos será construído em bases mais

sólidas e difíceis de serem abaladas no futuro.

Os recursos limitados, de certa forma, fazem bem aos negócios. Com dinheiro sobrando, a

tendência é repetir tudo aquilo que já foi feito duzentas mil vezes, muitas vezes sem bons

resultados, em todas as áreas – estrutura, vendas, marketing e por aí afora. O dinheiro curto,

por sua vez, estimula a inventividade, parceiras, alternativas, diferenciais - ou seja, o que

realmente importa no atual ambiente de negócios.

A grande questão, aqui, é distinguir dois tipos diferentes de dinheiro curto. Um é o tal que

estimula a criatividade. O outro é aquele que aperta o pescoço da galinha, estrangula o

negócio, empobrece o produto, asfixia a qualidade e sufoca a empresa. É a economia burra,

que irriga a árvore com tão pouca água que apenas garante a sobrevivência das folhas mas

inviabiliza a produção de frutos. Dessa forma, o porco investidor, com dinheiro mas sem visão,

não investe de verdade, só pinga o mínimo do mínimo e, com isso, inviabiliza a decolagem o

negócio. Em decorrência, coloca a galinha num eterno banho-maria. E, assim, por mais que

ela trabalhe, se comprometa e faça milagre com pouco ou quase nada, estará reduzida a uma

canja insossa pela obtusidade do porco - que tem medo de virar torresmo e que, apenas e

exclusivamente por ter medo, acaba mesmo virando torresmo ao sufocar a galinha dos ovos

de outro.

Pense nisso...

§ Sociedades nas quais um sócio entra com o dinheiro e o outro com o trabalho já nascem

com dois pesos e duas medidas. Raras são as que dão certo. A maioria gera mais

desgastes do que lucro

§ Investimentos devem ser feitos para financiar o negócio, e não os sócios. Pró-labore alto

gera acomodação. Melhor condicionar as retiradas ao lucro

§ O que vale para sócios também vale para funcionários. Remuneração variável é

afrodisíaco para os negócios.


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“Não sei a fórmula do sucesso, mas a do fracasso é querer agradar todo

mundo”

John Kennedy, ex-presidente dos Estados Unidos


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3. Mais um pouco sobre sócios

Sociedade, seja com os ovos ou com o bacon do capítulo anterior, é como casamento: quem

está fora quer entrar e quem está dentro quer sair. Quando se começa um negócio sozinho,

batendo escanteio e cabeceando, reza-se todos os dias para encontrar um sócio. Quando se

encontra, em 99 de cada 100 casos, passa-se a pedir aos céus para que ele suma, de

preferência sem surrupiar o dinheiro da empresa.

Você pode achar que é caricatura, maldade ou invenção, mas conheço pelo menos três

histórias que, com nomes diferentes, se repetiram de maneira desesperadora. Eis uma. João,

o pai da idéia, era sócio de José, um amigo convidado para ajudar a executá-la. João

acordava às cinco e meia e às sete já estava trabalhando. José chegava às dez, com cara de

sono. João saía às nove, achando que tinha feito pouco. José já tinha se mandado às seis,

pensando que tinha trabalhado demais. No final do mês, João queria reinvestir o lucro, mas

José queria trocar de carro.

Não precisa ser gênio para imaginar que o pensamento que mais passava pela cabeça de

João era: "Por que raios eu não toquei o negócio sozinho?". Pouca coisa é pior no mundo do

que se sentir um otário, ainda mais se quem lhe faz de trouxa é justamente a última pessoa

que deveria fazer isso. Guardadas as devidas proporções, não é um sentimento muito

diferente de quando um marido pega a mulher na cama com outro, ou vice-versa. Ele fica ali

parado com aquela cara de boi no pasto, sentindo suas energias serem sugadas pela

decepção, pela impotência, pelo ódio. O cidadão se esfalfa para as coisas darem certo e o

outro retribui daquele jeito.

Claro que existem bons casamentos e bons sócios. Mas, nos dois casos, não dá para saber

antes se vai dar certo ou não. Amizades de décadas já foram para o vinagre meses depois da

formação de uma sociedade. Por outro lado, pessoas que você mal conhecia se provam os

parceiros perfeitos. Mas, para descobrir quem é quem, só testando na prática. Seja como for,

há coisas que você pode levar em conta antes de convidar alguém para ser seu sócio:

Relacionamento: Por mais que as pessoas mudem ou se revelem em uma sociedade, você

diminui a chance de erro se conhecer muito bem a outra pessoa. Se já tiver trabalhado com


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ela, ótimo, pois assim terá parâmetros concretos para avaliar a afinidade nos negócios.

Amizades construídas ao redor de cerveja, em geral, não rendem boas sociedades.

Equilíbrio: Pode ser agradável ficar na boa vida enquanto o outro agüenta as buchas do dia-

a-dia. Mas desse jeito o preguiçoso só está criando uma bomba relógio para si. Um dia o sócio

trabalhador se enche de fazer papel de otário e manda o molenga para o espaço, com toda a

razão.

Valores: Se os sócios não dividem os mesmos valores e objetivos para a empresa, melhor

não ficarem sócios. Se um acha que ganhar X por mês é suficiente para uma vida boa e o

outro acha que deve ganhar 5X para ser feliz, vocês já começaram a discordar do tamanho

que a empresa deve ter.

Diretoria: Se uma sociedade com duas pessoas já é difícil, imagine com três ou mais. Se

puder, mantenha o menor número possível de sócios.

Investimento: Evite sociedades em que só um põe dinheiro e o outro trabalho. Por menor que

seja o investimento, ambos sempre têm que investir juntos, para estarem igualmente

comprometidos.

Salvação: Muitos julgam que um sócio é a salvação para todos os problemas. Sociedade

montada em tempo de desespero só ajuda a levar os dois para o fundo do poço mais rápido.

Primeiro porque quem está bem não quer ser sócio de quem está mal. Segundo porque

quando alguém está se afogando abraça até jacaré.

Ou seja, se você está buscando um sócio para resolver seus problemas, é muito melhor

aprender a nadar sozinho ou você ainda vai ter que conviver com lágrimas de crocodilo.

Pense nisso...

§ Por falta de dinheiro, divisão de trabalho ou insegurança, a maioria das pessoas, quando

pensa em abrir uma empresa, quer logo arranjar um sócio. Sócio não é muleta.

§ Pessoas são imprevisíveis e sócios são pessoas. Se um sócio for realmente necessário,

escolha alguém que você já conheça. Ouça quem já fez negócios com ele. Mesmo assim,

nunca há garantia de nada

§ Desde o início, por mais desagradável que possa ser, estabeleça todas as regras do jogo

societário. Defina tarefas, obrigações, remuneração, penalidades, até a dissolução da

sociedade. Quanto mais claro for para todos os lados, menor a chance de passar anos se

engalfinhando na justiça.


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“O progresso é decorrente do homem que age, e não do discursa sobre a

maneira que as coisas deveriam ser” Franklin Delano Roosevelt

Ex-presidente e grande estadista americano


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4. Quando pouco dinheiro é

melhor que muito dinheiro

Sabe qual é o melhor negócio do mundo? Um poço de petróleo bem administrado. E o

segundo? Um poço de petróleo mal administrado. Ou seja, se o seu negócio for bom, é

provável que você ganhe bastante dinheiro com ele, mesmo que a gestão seja desastrosa.

Mas se seu negócio for ruim, pode esquecer. Mesmo com o mais bacana dos consultores, as

chances de prosperidade são pequenas. Como não há poços de petróleo no seu quintal, é

preciso ter muito cuidado na hora de lidar com dinheiro. Quando se começa um negócio,

muitos empreendedores acreditam que o negócio só não deslancha por falta de capital para

investir. Erro. Infelizmente, essa é a premissa que leva a maioria das empresas ao seu próprio

fim.

Por incrível que pareça, não é qualquer capital que é bom para os negócios – ou melhor,

dinheiro sempre é bom, mas, se você não utilizá-lo com sabedoria, pode virar fumaça em

pouco tempo. Capital é bom mesmo em duas situações. A primeira é quando ele sai do

negócio na forma de lucro e vai para o bolso dos sócios. A segunda, quando um investidor

entra com dinheiro para expandir a operação. Na primeira situação, minha preferida, o negócio

anda bem. Mesmo que esse rendimento seja pequeno, o importante é que a empresa

sobrevive com seus próprios recursos e não depende mais de injeção de capital dos sócios

para pagar suas contas. Esse é o caminho mais demorado, mas também o mais sólido para

crescer. Foi assim que a maioria das grandes empresas chegou onde está.

Na segunda situação, a empresa também já está equilibrada, mas precisa de investimento

apenas para expandir sua operação. Porém, os sócios não têm fundos suficientes para isso.

Nesse caso, o capital de um investidor serve para aumentar a competitividade da empresa.

Essas são praticamente as duas situações principais nas quais o dinheiro faz bem para a

empresa.

Agora, se você estiver naquele estágio anterior, no qual seu negócio ainda não deu lucro e

você acha que uma injeção de capital vai arrumar todos os seus problemas, pare um pouco

para pensar antes de fazer uma burrice. O tempo e a experiência ensinam que excesso de


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dinheiro (principalmente quando ele não é seu) deixa a empresa acomodada. Duvida? Então

feche os olhos e experimente pensar como seria abrir um negócio com um milhão de reais na

conta para gastar. Pensou? Então, já deve estar imaginando quantas pessoas sua empresa

vai contratar, quantos computadores serão comprados, site na Internet, marketing, panfletos,

etc. Parece um paraíso, não é? Agora pense em abrir a mesma empresa com os, digamos, R$

5.000 de sua conta bancária, mais os R$ 10.000 de limite do cartão de crédito. Ainda conte

com a venda do seu carro, caso o negócio demore um pouco mais para decolar. Em qual das

duas situações você se esforçará mais?

Percebeu as principais diferenças entre essas duas maneiras de abrir seu negócio? Se você

optar pela segunda maneira, vai economizar um milhão de reais para o investidor que

acreditou em você e ainda terá dez vezes mais chances de ver seu negócio dar certo. Parece

loucura, mas não é. O fato é que, no momento em que qualquer investidor acenar a

possibilidade de investir um milhão na sua empresa, provavelmente você vai começar a

pensar em tudo onde vai gastar esse dinheiro – tudo menos o que a empresa realmente

precisa: mais clientes e mais faturamento. Rapidamente o dinheiro vai embora e a empresa

continua no mesmo lugar, apenas mais inchada e cheia de contas para pagar. Se você

começar sem nada, decerto será bem mais difícil. Vai sentir o que é matar um leão a cada dia.

Mas com o tempo vai sobrar um pouco mais de dinheiro para contratar mais pessoas e

comprar micros melhores. Com muita paciência, o negócio começará a tomar forma e crescer,

e pode chegar muito mais longe do que aqueles que começaram com muito dinheiro.

Pense nisso...

§ Em negócios que dão certo, a criatividade vale mais do que o dinheiro.

§ Agüente quanto puder com seu próprio capital, mesmo que isso signifique descer ao fundo

do poço. Depois que você conseguir se reerguer, verá que aprendeu a se virar muito mais

do que se tivesse aceitado dinheiro de capitalistas para amenizar o seu sofrimento.

§ Não esqueça que o sócio capitalista vai querer seu capital de volta se um dia você decidir

quebrar a sociedade.


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“Se você pensa que pode ou pensa que não pode, de qualquer modo

você tem toda razão” Henry Ford, fundador da Ford


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5. O problema de pensar

muito nos problemas

Alguns anos atrás os astronautas americanos tinham um grande problema para escrever

relatórios em órbita. Sem gravidade, as canetas esferográficas empacavam. Para resolver

essa questão, a NASA, a agência espacial dos Estados Unidos, contratou especialistas a fim

de criar uma caneta que funcionasse em quaisquer condições, no espaço, na água, no frio ou

de cabeça para baixo. Dez anos e milhões de dólares depois, a tal caneta ficou pronta. E sabe

o que os russos fizeram para resolver o mesmo problema? Usaram lápis.

Essa historinha mostra a principal diferença entre as pessoas que se perdem no problema e

aquelas que se concentram em encontrar a solução. Quem gasta muita energia com

problemas tende a ficar patinando no atoleiro – enquanto os que usam a cabeça para driblar

as adversidades alcançam mais rápido o sucesso na vida e nos negócios. Não há uma receita

para se tornar um especialista em soluções, mas a experiência mostra que o caminho mais

curto passa pela simplicidade e pela humildade. Humildade para buscar a simplicidade. E

simplicidade para não complicar, que afinal é o que a maioria das pessoas faz.

Imagine que algo deu errado na sua empresa. Qual a sua primeira reação? Resposta

provável: começar a caça ao maldito culpado. Ao fazer isso, automaticamente colocou a

humildade de lado e começou a se preocupar mais com o problema do que com a solução.

Como na areia movediça, esse tipo de movimento só contribui para atolar mais – algo

imperdoável quando o que você realmente precisa é sair do buraco. E se a burrada foi sua?

De novo, não complique, não perca tempo com desculpas esfarrapadas e faça o máximo para

consertar tudo rapidinho. Essa atitude desarma até quem foi prejudicado pelo seu erro – ao

passo que desculpas tolas e tentativas de se eximir da culpa só irritam. Da mesma forma que

também irrita aquele grupo de funcionários que, diante de um erro do colega, gasta horas

crucificando quem pisou na bola, sob o pretexto de que estão fazendo “crítica construtiva”.

Ignore-os. Alie-se a gente que quer mesmo resolver problemas, não importa de quem foi o

erro.


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Problemas são eternos e estão em todos os lugares. Não adianta amaldiçoar a existência

deles. É mais gratificante encontrar as soluções. É uma questão de postura.

Veja esse caso, contado por um amigo sobre um consultor de vendas que foi participar de um

ciclo de palestras em outra cidade e teve sua mala extraviada no aeroporto. Sem mudas de

roupas, foi a um shopping para comprar uma camisa azul, a única que ele julgava combinar

com o terno. Entrou na primeira, na segunda, na quarta loja. Nenhuma delas tinha. Até que,

num manequim da vitrine da quinta loja, ele viu a sua camisa azul.

Entrou e perguntou à vendedora se tinha aquela camisa no tamanho três. Em vez de dizer sim

ou não, ela perguntou com que terno ele a usaria. O consultor apontou para a roupa do corpo.

Com educação, a moça perguntou se podia fazer uma sugestão. Pediu para o consultor tirar o

paletó do terno e o colocou em cima do balcão. Pegou uma camisa amarela e, colocando-a

por baixo do paletó, mostrou que ela combinava mais com o terno do que a azul – ainda mais

se ele levasse também uma gravata que ela exibia. Resultado: satisfeitíssimo, o consultor

comprou a camisa amarela e também levou a gravata.

Mas assim que ele deu alguns passos fora do shopping, a ficha caiu. “Peraí”, pensou ele, “vim

comprar uma camisa azul e saí da loja com uma camisa amarela mais uma gravata que eu

nem precisava! E a camisa azul que eu queria comprar, porque não a levei?”. Deu meia-volta

e entrou novamente na loja. Agora, frente a frente com a vendedora, perguntou se ela tinha ou

não a tal da camisa azul que ele estava procurando há horas no shopping? A resposta foi um

recatado não, com a explicação de que infelizmente ela não tinha a camisa na numeração

dele e por esse motivo ofereceu a camisa amarela. Eis uma bela lição: diante da falta da peça

que o cliente queria, a moça encontrou um caminho para a solução falar mais alto do que o

problema e, assim, não perder a venda. Um bom caso de como transformar problema em

oportunidade. Ou, na falta da caneta espacial, de como escrever uma lição de sucesso a lápis.

Na vida do negócio próprio, essas histórias mostram que os empreendedores de sucesso

sempre simplificam os problemas com soluções rápidas e eficazes. Nada de enrolação com

relatórios longos e complicados, pesquisas qualitativas ou reuniões intermináveis. Ele vai

direto ao assunto em busca do que está causando o problema e foca suas energias para

descobrir como ele pode ser resolvido.


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Pense nisso...

§ Bons empreendedores transformam problemas em oportunidades.

§ A maior parte dos problemas normalmente é menor e mais fácil de resolver do que

parece.

§ Sempre há uma maneira mais simples e óbvia para resolver até os problemas mais

complexos.

§ Se você errar, assuma o erro e corra para arrumá-lo em vez de ficar se explicando.

§ Normalmente a solução para o problema já existe e está dentro da sua própria empresa.

§ Peça opinião dos funcionários. A combinação de dois ou mais pontos de vista estimulam

soluções criativas.


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“Enquanto os vencedores comemoram, os perdedores se

justificam” Roberto Shinyashiki


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6. Os três tipos de vendedores:

águia, andorinha e peru

É possível separar vendedores em três grupos principais: águia, andorinha e peru.

O vendedor tipo águia tem uma visão muito aguçada, voa alto e enxerga de longe sua presa.

Quando vai para o ataque, dificilmente perde o bote. Ele não precisa de estímulos externos

para caçar e trabalha muito bem sozinho. É o vendedor que todos sonham ter. Dá pouco

trabalho, faz o serviço bem feito e traz para a empresa bons resultados, sem precisar de

tapinhas nas costas e festinha de parabéns.

O vendedor tipo andorinha normalmente fica reunido em pequenos bandos, voa um pouco em

busca de comida e volta logo para o fio do poste em que as outras andorinhas estão.

Passados alguns minutos, lá estão todas as andorinhas conversando sem parar. A maior parte

da equipe de vendas é formada por esse tipo de profissional, que sempre precisa de um

gerente ou diretor para dar uma balançada no “fio do poste” e, assim, provocar uma revoada

em direção às vendas. Como se vê, infelizmente, só funcionam se alguém estiver sempre

cobrando resultados.

O vendedor tipo peru é o pior de todos. Bate asas, faz um barulho danado e não sai do lugar.

É aquele tipo que passa os primeiros três meses na empresa sem fazer uma única venda,

mas cheio de histórias de negócios que estão sendo fechados. Algumas características típicas

desse vendedor são: nunca dá respostas precisas a perguntas (normalmente começa a

resposta com “veja bem”, “sabe” ou “então”), sempre fala no gerúndio (fazendo, analisando,

conversando, negociando, visitando, pensando e aí vai) e leva o triplo do tempo para fazer

qualquer coisa.

Sim, é muito difícil formar equipes de vendas. Talvez esse seja um dos maiores desafios de

qualquer empresa, principalmente das iniciantes. A maioria dos empreendedores investe boa

parte do seu tempo na criação, desenvolvimento ou aperfeiçoamento de seu produto ou

serviço. Com o tempo que sobra, controla as finanças e quebra a cabeça para tentar fazer seu

negócio ficar conhecido. É tanta correria que muitos esquecem que, sem uma boa equipe de


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vendas, pouco ou nada adianta – até mesmo porque boa parte dos empreendedores de

primeira viagem é um bicho, com todo respeito, meio toupeira. Cansei de ver gente talentosa,

que até tinha um produto muito bom, mas que no começo tinha vergonha de falar o preço e

pedir para o cliente assinar o pedido. A parte boa é que, depois de um ou dois negócios

perdidos, a ficha cai e ele perde a inibição para os negócios.

Comecei a pensar sobre isso tudo e acho que cheguei a uma outra teoria, que une o começo

ao fim dessa história. Quanto mais vergonha a liderança da empresa tem em vender seus

produtos e serviços, mais chance tem de contratar vendedor tipo peru. Por outro lado, quanto

mais expressiva for essa mesma liderança, mais chances de atrair o vendedor tipo águia.

Quanto ao vendedor tipo andorinha, bem, ele encontrará seu lugar em qualquer que seja o

tipo de empresa, pois não haveria o bom e o ruim se não fosse o mais ou menos.

Se você ainda não se convenceu da importância das águias e da irrelevância dos perus, vai

aqui um provérbio zoológico, muito comum na zona rural: mais vale uma mula enlouquecida

do que uma égua empacada. Ou seja, abra as portas da sua empresa àqueles que, mesmo

fora do figurino, saem como uns loucos atrás de vendas e, no final, como as águias, acabam

voando mais alto do que todos. Da mesma forma, esqueça o tipo altivo, com aparência de

lorde inglês, mas que não sai do lugar e, como os perus, acabam morrendo na véspera.

Pense nisso...

§ Muitos empreendedores de primeira viagem se preocupam muito com o produto e

negligenciam as vendas. Esquecem que, sem venda, não há empresa

§ Pessoas que usam muito os verbos no gerúndio (fazendo, esperando, analisando, etc),

normalmente tem baixa performance.

§ Grandes vendedores geralmente são pouco convencionais. Se ele traz bons resultados,

para que pegar no pé se ele não chega às oito da manhã?


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“Um dos segredos do sucesso é fazer coisas comuns de maneira incomum”

John Rockfeller, um dos maiores empreendedores da história do capitalismo


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7. A salada de dezoito frutas,

ou a lição do garçom que salvou o dia

Um amigo me mandou um e-mail. Queria contar como tinha sido o almoço numa pequena

churrascaria do Rio de Janeiro. A narração começava pela descrição do ambiente: decoração

inexistente, ar-condicionado pifado, iluminação de catacumba. Continuava pela qualidade do

rodízio, que podia ser resumida pelos dois tipos de carne disponíveis – as duras e as

gordurosas. Terminava dizendo que só não foi embora no meio do almoço por causa do

garçom, um tipo muito bem-humorado, que, com alegria e entusiasmo, driblava os problemas

como se nada estivesse acontecendo.

O melhor exemplo do ânimo do garçom ocorreu na hora da sobremesa. O que é que tem?,

perguntou meu amigo.

- Sugiro a nossa deliciosa salada de dezoito frutas.

- Como é?

- Ela é feita com dezessete bananas e um mamão, exclamou o garçom, com a empolgação de

quem estava apresentando a melhor sobremesa do mundo.

Meu amigo saiu de lá rindo, contagiado pela presença de espírito do garçom, que conseguira

transformar a pobreza em luxo - tanto que se deu o trabalho de contar a história num e-mail e

passá-la aos amigos. Há aqui uma grande lição sobre atendimento de clientes. Mesmo que o

lugar fosse uma espelunca e a comida, uma desgraça, meu amigo praticamente só lembrava

do ótimo garçom que trabalhava lá. Por pior que fosse todo o resto, havia a possibilidade de o

cliente voltar à casa só para se divertir mais uma vez com o tal garçom.

Esse tipo de relação entre o cliente e quem está vendendo um produto ou prestando um

serviço é a coisa mais valiosa que uma empresa pode desejar. Em uma pesquisa realizada

pela Walt Disney, para identificar os motivos pela qual as pessoas deixam de comprar

produtos ou serviços que estão habituados a consumir, descobriu-se que:

§ 9% não compram mais porque morreram, mudaram de bairro, cidade ou hábitos. Ou seja,


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não há nada que possa ser feito para fazer esse cliente voltar a comprar de sua empresa.

§ 9% não compram mais por causa do preço do produto ou serviço. Por isso, optaram pelo

concorrente. Você pode recuperá-lo, mas vai dar um certo trabalho.

§ 14% não compram mais por motivos relacionados à qualidade do produto ou serviço que

sua empresa vende. Como o grupo anterior, é precisar suar a camisa para reconquistar

sua confiança.

§ 68% deixam de comprar em sua empresa pelo atendimento ou comportamento dos

funcionários. Ou seja, aqui está o pulo do gato. Trabalhe com sua equipe para que ela

sempre seja educada e prestativa e você verá seus clientes cada vez mais fiéis aos

produtos e serviços que sua empresa vende.

Apesar de isso tudo parecer tão óbvio, além de haver algumas dezenas de livros que falam

sobre esse assunto, é difícil estar sempre de bom humor e atender bem todos os clientes.

Essa é uma característica que não precisa estar dentro de você desde que nasceu, mas

precisa ser treinada todos os dias – e há pouca coisa melhor para treiná-la do que cliente

chato.

Numa daquelas promessas de final de ano, outro amigo, dono de uma locadora de vídeos em

São Paulo, jurou que iria tratar todos clientes mais insuportáveis como se fossem reis. Parece

brincadeira, mas fez uma lista dos mais intragáveis, mal educados, arrogantes, desagradáveis.

Toda semana ligava para cada um. Oferecia fitas de cortesia, avisava dos lançamentos, ou

apenas perguntava se estavam passando bem. Depois de poucos meses, oito dos dez

insuportáveis viraram pessoas afáveis, que puxavam conversa e alugavam mais filmes. Essa

metamorfose ocorreu apenas porque eles receberam mais atenção. Simples assim.

Para quem mora em grandes metrópoles, onde o caos e o estresse tomam conta do dia-a-dia,

ser gentil e atencioso com os clientes é, no mínimo, uma tarefa complexa. Mas não há outro

jeito. Se você quer que os clientes continuem prestigiando o seu negócio, lembre-se da salada

de dezoito frutas.

Pense nisso...

§ Atendimento normalmente é mais importante do que o próprio produto.

§ Custa muito mais caro conquistar um novo cliente do que manter os atuais.

§ No mundo louco de hoje, se você der um mínimo de carinho e atenção para seu cliente, já

estará fazendo muito mais do que os seus concorrentes.


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“Fracasso é apenas uma ocasião de começar uma nova tentativa com

mais sabedoria” Henry Ford, que quebrou três empresas antes de acertar com a primeira linha de montagem de automóveis do

mundo


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8. Erro bom é erro original

Depois de três semanas no interior da África, dois caçadores ingleses se preparavam para

voltar para casa. Na bagagem, cada um levava 500 quilos de marfim, peles de leopardo, carne

de antílope e presas de leão. Acomodaram tudo no jipe e partiram para um pequeno

aeroporto, no qual um teco-teco os aguardava para transportá-los à capital. Ao ver a

quantidade de carga, o piloto sentenciou:

– É peso demais. Nós, mil quilos de caça mais o equipamento e as malas. O avião não

agüenta.

– Deixa disso, disse um dos caçadores. No ano passado, nós caçamos a mesma coisa, com o

mesmo equipamento e as mesmas malas, e o avião, igualzinho ao seu, conseguiu levantar

vôo.

O piloto duvidou, os caçadores insistiram. Insistiram tanto que convenceram o homem a deixá-

los embarcar com toda a carga. O avião começou a taxiar na pista. Lentamente foi ganhando

velocidade. O final da pista se aproximava. O piloto pisava mais fundo, o barulho do motor

crescendo e a pista acabando. E aí, nos metros finais, com muito sofrimento, o aviãozinho

finalmente saiu do solo. Ufa... Decolaram.

Bravamente, o teco-teco ganhou alguns metros de altura, mas sucumbiu ao excesso de peso,

foi caindo, caindo e pumba, estatelou-se no chão. Atordoados, meio tontos, os dois caçadores

se arrastaram para fora da aeronave estraçalhada.

– Nossa, onde é que estamos?, perguntou um.

– Acho que uns cinco quilômetros para frente de onde caímos no ano passado, respondeu o

outro.

Esses caçadores não são tipos incomuns. De uma forma ou de outra, muitos empreendedores

se comportam assim. Sim, errar é humano, até inevitável no caso de empresas. O problema é

quando se insiste no erro – o nome técnico dessa reincidência é: burrice. Há inúmeras razões

para agir assim. Uns insistem no erro por vaidade. Algo do tipo "se eu conseguir fazer isso

funcionar, mostro para todo mundo o quanto sou bom, inteligente, determinado e superior" – e


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depois, se não funciona, o sujeito fica com aquela cara de idiota, derrotado e se sentindo um

total incompetente. Outros reincidem por teimosia. Põem na cabeça que é desse jeito que eles

querem e, como burricos com viseira, tocam adiante de qualquer jeito, mesmo que haja um

abismo à frente. Há ainda os que persistem no erro por falta de opção – se admitirem que

estão errados, enfrentarão a difícil questão de fechar as portas ou, ao menos, repensar tudo e,

quem sabe, recomeçar do zero. Mais cômodo e menos trabalhoso, portanto, é não assumir

que estão fazendo o mesmo erro, mais uma vez, de novo e de novo.

Empreendedor competente não gasta tempo com o que não presta. Se a coisa não funciona

direito, ele tenta novas estratégias, novos caminhos. Com isso, pode cometer erros novos,

mas os antigos jamais. A diferença entre um e outro é que, com os erros novos, você aprende,

enquanto que com os velhos só afunda.

É claro que há situações nas quais, com ou sem erros, não há muito o que fazer – é o caso de

quando o mercado fica um lixo, as pessoas mal têm dinheiro para pagar as contas e o

concorrente faz uma promoção demolidora. Mas não é porque a situação saiu do controle que

você vai piorá-la com atitudes que parecem certas sob a ótica do desespero, mas que, na

verdade, são platitudes sob a luz da razão.

Para reerguer o seu negócio, é fundamental ter sangue frio e mente aberta para buscar

alternativas. Sangue frio para ver a vida como ela é. E mente aberta para enxergar

possibilidades. Sem isso, a tendência, em muitos casos, é tornar-se refém do ego. Lembre-se:

se for para errar, que esses erros sejam, ao menos, originais.

Pense nisso...

§ Errar é humano, mas insistir no erro realmente é burrice.

§ Tente diferente. Não adianta fazer a mesma coisa da mesma forma se você já sabe que

não vai dar certo.

§ O que funcionou no passado não necessariamente funcionará hoje. Por mais que ainda

esteja dando certo, a tendência é o jogo virar. Logo, às vezes errar é simplesmente deixar

tudo como está.


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“Se você faz do mesmo jeito o que sempre fez, conseguirá cada vez menos do que conseguia antes”

Evandro Mota, consultor brasileiro


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9. Técnica, suor e cuidado para

conquistar clientes

Imagine que você está numa daquelas convenções bem chatas, com explanações maçantes

às sete da manhã, relatórios para cá, gráficos para lá e papo furado por todo lugar. Mas, no

penúltimo dia de tédio absoluto, pouco antes de deitar, alguém bate à porta do seu quarto.

Você abre a porta e ali, parada, meio sem jeito, está a Gisele Bündchen. Ela fala, com um

sorriso encabulado: "Olha, desculpa te incomodar, mas é que eu vi você desacompanhado no

bar, você nem me notou, depois foi embora e, sei lá por quê, não consegui tirar você da minha

cabeça. Então eu tomei coragem e vim aqui para perguntar se você não queria tomar um

drinque comigo". Agora eu pergunto: você conhece alguém que já tenha vivido uma história

como essa? Eu também não. O motivo é simples. Na vida real, nenhuma Miss Universo vai

bater na sua porta a troco de nada para te convidar para uma noite de prazer. Se você quiser

ganhar a gata, com certeza terá que trabalhar bastante para conquistá-la.

O que essa historieta tem haver com o seu negócio? Bem, se você quer ter sucesso, tenha

uma certeza - nada, absolutamente nada vai cair do céu. Para fazer sua empresa crescer,

precisa fazer o que as pessoas do interior chamam de cercar o frango. Ou seja, fazer de tudo

para ele não escape de você. Vai ter que pular, agachar, correr, gritar, gesticular, rebolar, etc.

etc. etc. Em um negócio, obviamente, o frango não é uma mulher deslumbrante, mas sim os

seus potenciais clientes, que precisam ser cercados por todos os cuidados e atrativos que o

levem a comprar seu produto ou serviço. Para fazer isso bem feito, alguns pontos

fundamentais precisam ser observados.

Primeiro: Esqueça medo e vergonha e lembre-se da Gisele Bündchen. Se você não tiver

coragem nem inteligência para fazer uma boa abordagem, a gata vai desprezá-lo. Perguntas

tolinhas como “o senhor precisa de ajuda?” é quase a mesma coisa que perguntar o número

do telefone do cachorrinho da moça – em 99,9% dos casos a resposta é só um curto “não”.

Entreter e encantar o cliente é o que você tem de fazer, não fazer perguntas óbvias de

atendente de loja mal treinado.


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Segundo: Entenda que cliente não compra o que o vendedor quer vender, mas sim o que ele

deseja comprar. Há vendedores, sobretudo de produtos eletrônicos, que perdem um tempo

enorme falando de especificações técnicas. A maioria dos clientes, no entanto, não está nem

aí para coisas como impedância, SACD Ready ou a rebimboca da parafuseta. Cliente quer

saber se um produto vai resolver os problemas e as necessidades dele, com qualidade e

segurança. Por isso, pergunte sem ser chato e responda sem ser técnico. Fale a língua do

desejo do cliente, e não o linguajar dos que empurram qualquer coisa para ganhar comissão.

Terceiro: conheça bem os pontos fortes e fracos do seu produto e dos seus concorrentes.

Informação aliada a bom senso e inteligência é uma combinação imbatível. Lembro de uma

história de um carro que tinha um porta-malas minúsculo. Assim que um cliente em potencial

chegava, a primeira coisa que o vendedor perguntava era: “você vai usar esse carro mais para

a cidade ou para viajar?”. Quando chegava a hora de mostrar o porta-malas, o cliente,

previsivelmente, reclamava do tamanho. Na hora, o vendedor saía-se com essa: “Você me

disse que iria usar o carro mais na cidade, então para que pagar mais caro por um carro só

para ter um porta-malas grande?”. Geralmente, o cliente concordava e levava o carro.

Quarto: não tenha medo de fechar a venda. Às vezes você faz tudo direito, argumenta com

propriedade, explica da melhor maneira possível, mas o cliente permanece em dúvida – e,

pior, você não sabe o que fazer para tirá-lo desse estado e comprar de uma vez. Certa vez,

um vendedor fez comigo algo que me impressionou muito. Eu tinha gostado de um produto,

mas não sabia se levava ou não. De repente, aproveitando um momento de hesitação (como

se fosse um namorado roubando o primeiro beijo da namorada), o vendedor tirou suavemente

o produto das minhas mãos, perguntou “como o senhor deseja pagar, cartão ou cheque?” e foi

se dirigindo ao caixa. Comigo funcionou. Saí da loja pensando que o vendedor foi um mestre.

Se não tivesse sido o artista que foi, provavelmente eu ficaria irritado e incomodado por ele ter

feito o que fez. Mas, como soube fazer, o frango aqui acabou indo para a panela.

Quinto: se você não sabe sorrir, nunca chegue perto da área de vendas da sua empresa.

Essas cinco pequenas dicas não têm a mínima pretensão de servir como uma aula de como

se tornar um bom vendedor. Mas serve como um alerta. Se elas lhe mostraram algo novo, que

você não conhecia ou nunca se viu fazendo, pare. Você precisa considerar a compra de

alguns livros de técnica de vendas e quem sabe até se inscrever em alguns cursos para abrir

um pouco seus horizontes nessa área.

Embora muitas pessoas ignorem, o fato é que todo empreendedor tem que ter um certo tino

comercial. Se não tiver, é recomendável ter um sócio com desenvoltura nas vendas. Se esse

também não for seu caso, melhor pensar duas vezes antes de abrir seu negócio próprio.

Afinal, abrir as portas da empresa implica a condição de estar sempre vendendo algo para

seus clientes, todos os dias. Se não vender, você vai acabar fechando as portas.


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Pode parecer um pouco injusto, mas a realidade é que uma empresa com um ótimo corpo

técnico e uma área comercial sofrível tem chances bem menores de sobrevivência do que o

contrário. É melhor ter vendas de um produto ruim do que estoques encalhados de um produto

incrível.

Pense nisso...

§ A maioria dos clientes compra por necessidade, não porque o vendedor precisa vender.

Se você não se conectar com o cliente, jamais saberá do que ele precisa.

§ Cada cliente tem uma necessidade diferente. Saber ouvir com atenção, junto com um

pouco de bom senso, vale muito mais do que decorar manuais de técnica de venda.

§ Ao falar com o cliente, pergunte sem ser chato e responda sem ser técnico.


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“Impasse é a fração de tempo entre um grande problema e uma brilhante

solução” James Bond, o agente 007


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10. O foco do pato, que anda, voa e nada,

mas não faz nada direito

Eu realmente me esforçava, mas o cliente continuava ali, com expressão de alface, nada

interessado no que eu dizia. Com empolgação e pertinência, eu falava das virtudes de um

programa que minha empresa tinha desenvolvido. Com cara de sonso, ele retrucava dizendo

que já tinha um parecido. Com paciência, eu tentava provar que o sistema dele era limitado,

difícil de usar e caro para manter. O cliente nem piscava os olhos. Foi aí que me ocorreu dar

uma de maluco: “se você optar por nosso produto, nós diminuiremos o risco de você virar um

pato, que voa, anda e nada, mas não faz nenhum dos três direito”. O silêncio se espalhou pela

sala por alguns intermináveis segundos, até que ele deu uma gargalhada. Ufa, finalmente

fizemos contato e a cara de alface saiu do seu rosto. Desse momento em diante, quando ele

falava que o programa dele era igual ao nosso, eu falava apenas “quack, quack”. No fim, ele

se convenceu.

Por trás dessa história, existe uma lição muito importante para o sucesso de qualquer negócio:

foco. Isso mesmo, não adianta querer nadar, andar e voar ao mesmo tempo, pois a tendência

é não fazer nenhum dos três direito. É preciso focar muito naquilo que você realmente faz bem

e gera dinheiro para sua empresa, para não correr o risco de virar um pato. Principalmente

enquanto o seu negócio ainda for pequeno. Depois que ele estiver bem estabelecido no

mercado, você pode até considerar a diversificação como forma de crescimento. Mas, até isso

acontecer, o foco é seu principal aliado para construir um negócio sólido.

Veja o caso da Microsoft, líder disparada no mercado de software e uma das maiores e mais

lucrativas empresas do mundo. Ela tem algumas centenas de produtos, mas o foco principal

da empresa está em apenas duas linhas: Windows e Office. Juntos, eles representam mais de

70% da receita total da empresa, além de dar o fôlego financeiro necessário para investir em

outros produtos, como os consoles para jogos. Mas casos como o da Microsoft são raros.

Além disso, é importante lembrar que eles não chegaram onde estão do dia para a noite. A

Microsoft tem mais de 25 anos de vida, e toda sua trajetória foi feita num ritmo de trabalho


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bem puxado.

Também me lembro de uma história sobre um encontro anual de franqueados da Midas, uma

das maiores redes especializadas na troca de escapamentos de carros nos Estados Unidos.

Lá pelas tantas da reunião, um franqueado se levantou e perguntou quando iriam começar a

vender pneus na rede. O presidente respondeu com outra pergunta... “qual é o percentual de

moradores do seu bairro que utilizam seus serviços?”, e o franqueado respondeu “acredito que

uns 15%”. Bem, como resposta ele teve que ouvir do presidente que assim que ele chegasse

aos 90%, ele o receberia com muito prazer para discutirem mais sobre novas linhas de

produtos. Em vez de ficar sonhando com variedade, é muito melhor se concentrar na

especialidade da empresa e procurar conquistar o que falta do mercado.

Quem ouve essas histórias até pensa que é fácil, mas a verdade é que ter foco no negócio é

algo bem difícil de fazer. A tentação para virar um pato é muito grande, principalmente quando

o negócio ainda está engatinhando. Afinal, é preciso pagar as contas no final do mês e se

aparecer alguém procurando por algo que não é bem a sua especialidade, mas que pagará

bem pelo serviço e tirará sua conta bancária do vermelho... aposto dez contra um que você

pegará o serviço. Faça isso algumas vezes e quack, quack... sua empresa já perdeu o foco.

Outra armadilha para tirar o foco é quando as vendas de um novo produto ou serviço parecem

não decolar. Isso acontece sempre, a não ser que você esteja vendendo água no deserto,

cerveja gelada no verão ou gasolina numa estrada sem outros postos. Simplesmente porque

qualquer negócio novo leva um certo tempo para ficar conhecido e gerar boas vendas. Nesse

meio tempo é comum ficar meio desanimado e imaginar que, criando um outro produto ou

serviço, tudo estará resolvido. Mas ao fazer isso, você estará voltando à estaca zero e

provavelmente vai se decepcionar novamente. O melhor é continuar focado, até ver seu

produto emplacar.

Pense nisso...

§ É melhor fazer uma coisa bem feita do que muitas malfeitas

§ Especialização e segmentação são tendências fortíssimas no mercado, qualquer mercado

§ Diversificar só pode ser bom depois que seus produtos e serviços principais estiverem

bem estabelecidos no mercado


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“Pense grande, aja pequeno” Lição aprendida por dez entre dez bons empreendedores


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11. A grandeza dos pequenos

Luiz e Rubens eram amigos havia 20 anos, desde o tempo da faculdade de engenharia.

Depois de formados, tornaram-se empreendedores no setor de construção civil. Com

escritórios próximos, almoçavam juntos uma vez por semana. Aproveitavam esses momentos

para falar de negócios, trocar experiências e buscar maneiras de contornar a crise econômica

que emperrava o país. Falavam da dureza que era vender o almoço para pagar o jantar e,

assim, honrar os salários dos poucos funcionários no final do mês.

Mas aí a economia reaqueceu e houve quatro anos de grande prosperidade. Quanto melhor

iam os negócios, menos eles se viam. Os almoços se tornaram mensais, depois trimestrais,

por fim semestrais. As diferenças de estilo foram ficando cada vez mais evidentes. A empresa

de Luiz não parava de contratar – em pouco tempo, o escritório de 60 metros quadrados e

móveis usados foi trocado por um de 500 metros quadrados em uma região nobre de São

Paulo. O escritório do Rubens, por sua vez, continuava com o mesmo tamanho, no mesmo

lugar, apenas com seis funcionários a mais.

Quando se encontravam para o almoço, Luiz sempre chegava atrasado, falando no celular

com jeito de quem não tinha tempo para nada. Gabava-se do crescimento da empresa, dos

mais de 200 funcionários e de todos os contratos que havia fechado. Falava tanto sobre seu

sucesso que nunca dava brecha a Rubens fazer comentários. Sempre que ele começava a

contar algo, Luiz o cortava. Estava mais interessado em falar do que em ouvir.

Com isso, os amigos se afastaram. Para Rubens, o Luiz tinha se tornado arrogante, sempre

metido a querer ser dono da verdade. Para Luiz, o Rubens tinha ficado parado no tempo.

“Com 12 funcionários espremidos num escritório minúsculo, você não vai impressionar

ninguém. Pergunte aos meus clientes como um escritório grande faz a diferença”, dizia Luiz.

“Você precisa parar de pensar pequeno”, completava, sem dar espaço para Rubens se

justificar ou dar opinião e menos ainda para fazer críticas à postura de Luiz.

Como estamos no Brasil, depois de quatro anos de prosperidade, o país entrou em recessão.

Ninguém vendia mais nada. Numa tarde chuvosa, Luiz apareceu no escritório de Rubens sem

avisar. Com uma expressão preocupada, contou que, entre contratos cancelados e calotes de


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clientes, não tinha dinheiro em caixa para pagar os funcionários. “A verdade é que minha

empresa está endividada em mais de um milhão de reais, valor equivalente a todo patrimônio

que levei doze anos para construir. Já peguei dinheiro em meia dúzia de bancos e não tenho

mais crédito na praça nem para pagar o aluguel de 20.000 reais”, disse Luiz, cujo escritório

milionário, com seu altíssimo custo fixo, tornou-se um sugadouro de dinheiro.

Rubens olhou para seu amigo e disse que lhe emprestaria R$ 1 milhão ao invés dos 20.000

que Luiz fora lhe pedir – com duas condições. A primeira era que o empréstimo seria garantido

com 50% da empresa. Se Luiz não conseguisse pagar o dinheiro de volta, Rubens ficaria com

metade da empresa. A segunda condição era um compromisso por escrito de que Luiz

reduziria todas as despesas fixas para o mínimo possível e parasse de gastar com supérfluos.

Luiz não entendeu nada. Procurou Rubens para pedir R$ 20.000 emprestados, um dinheiro

que nem tinha certeza de que Rubens possuía, e agora estava diante de uma proposta de

empréstimo de R$ 1 milhão!

Luiz não agüentou e perguntou: “Mas, Rubens, como é que você tem um milhão para me

emprestar se sua empresa não cresceu nem a décima parte do que a minha cresceu?”.

- Luiz, nesses anos todos de prosperidade nós trabalhamos muito. Fechamos contratos

grandes e mantivemos projetos com mais de 500 pessoas alocadas. Mas, em vez de contratar

esse pessoal todo e aumentar os custos com escritórios maiores, móveis e despesas fixas,

terceirizamos grande parte do trabalho. Mantive apenas a parte estratégica e financeira aqui.

Com isso nossos lucros foram aumentando cada vez mais. Nesses quatro anos de vacas

gordas conseguimos guardar uns 10 milhões.

- Mas, Rubens, eu nunca diria que você tem tanto dinheiro guardado. Pensava que você ainda

estava fazendo apenas aqueles trocados que fazíamos até quatro anos atrás!

- Eu tentei te alertar, mas você não me ouvia.

Parece brincadeira, mas essa é uma história real. Vi acontecer e sou amigo até hoje desses

dois sujeitos. Também conheço muita gente que tem uma história parecida para contar. Às

vezes as empresas são de áreas de atuação diferentes, mas a história é terrivelmente

semelhante. Isso ocorre porque ter um negócio de médio ou grande porte no Brasil é algo bem

difícil de gerenciar.

Em tempos de vacas gordas, é preciso investir em contratações, computadores, mobiliário,

espaço físico e treinamento para todo o pessoal. Isso é feito para não deixar escapar nenhum

dos pedidos que estão caindo na mão. É tanta fartura que até parece milagre. Todo mundo

fica entusiasmado e sai investindo para não perder a onda. Os salários ficam inflacionados,

mas tudo bem, já que os preços de venda também sobem junto. Nesses períodos, os

investimentos são altos e, quando chega a hora de ver quanto sobrou no bolso, descobre-se

que não foi muito. Afinal, apesar das vendas serem bem maiores que o normal, investiu-se


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muito para entregar aquilo que foi vendido.

Ai vem os tempos de vacas magras. Começa a corrida para cortar custos, mandar gente

embora, reduzir salários e por aí vai. Fechar contratos nessa época é um sacrifício. E quando

chega a hora de ver quanto sobrou no bolso, descobre-se que também não sobrou quase

nada.

Então você pensa... hummm, melhor voltar a ser funcionário de empresa, assim não tenho que

passar por esse estresse todo. Ganho menos dinheiro, mas tenho mais segurança. Verdade,

desde que você não esteja empregado numa empresa que provavelmente vai cortá-lo nas

vacas magras. Ou pior, numa empresa que não agüente a crise e feche as portas. O fato é

que a economia mundial tem mudado muito nos últimos anos. Os modelos que funcionavam

antes já não resolvem mais nada.

Veja a quantidade de empresas grandes e poderosas que está acumulando prejuízos

astronômicos há anos. Um grande número delas está passando por sérias dificuldades,

mesmo estando na seleta lista das 500 maiores empresas do Brasil. Entram nesse bolo desde

companhias aéreas, grupos de mídia, fabricantes de veículos multinacionais, até companhias

de telefonia celular e fixa. Quem imaginaria que esses pesos pesados fossem um dia

desaprender a fórmula de gerar lucro? Isso sem falar nas dívidas acumuladas em

empréstimos feitos para bancar novos investimentos. Muitos são impagáveis.

Para não correr risco de ver sua empresa nesse grupo dos desesperados, use a criatividade

para manter os custos baixos. Uma fórmula que tem se difundido com certa rapidez é ter

empresas menores, com custo fixo baixo e grande parte dos funcionários com seus ganhos

diretamente ligados ao resultado da empresa. Ou seja, quando as vacas gordas chegam, todo

mundo ganha mais. Quando elas ficam magras, todo mundo ganha menos. Isso ajuda a

manter a empresa funcionando e os funcionários empregados em vez de demiti-los.

Nessas empresas, além de atrelar os salários de parte dos funcionários à produtividade e

resultado do negócio, algumas posições são terceirizadas. Com isso, a empresa pode diminuir

os preços dos seus produtos e serviços quando há falta de contratos e pedidos, já que seu

custo fixo mensal é mais enxuto. Isso é bom para todos. O cliente com caixa baixo pode

continuar a comprar, a empresa sobrevive com lucros menores no bolso dos sócios e os

colaboradores contratados também continuam trabalhando, apesar de receberem menos

pelos seus serviços.

Esse tipo de estrutura acaba forçando uma divisão mais equilibrada do lucro entre o dono do

negócio, seus funcionários e colaboradores. Apesar dos ganhos menores, terá uma equipe

mais coesa, fiel, produtiva e feliz. Provavelmente você aprenderá que a diferença de ganhos

será compensada por mais qualidade de vida.

Pense nisso...


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§ Mantenha a estrutura da sua empresa a mais enxuta possível e terceirize tudo o que não

for vital ao negócio.

§ Explore fórmulas de remuneração que aumente os ganhos variáveis pelos resultados

gerados e diminua o custo fixo.

§ Apresente de maneira simples, transparente e periódica a evolução dos ganhos da

empresa e, se possível, a contribuição individual que cada funcionário teve para isso ter

acontecido

§ Não subestime a capacidade de pessoas mais simples e com menor grau de educação

entender planos de remuneração variável e elevar seu comprometimento com os

resultados da empresa.


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“Problemas complexos têm soluções simples, fáceis de compreender, e

invariavelmente erradas” Uma das leis de Murphy, aquele do “tudo

que pode dar errado dará”


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12. A sabedoria da quarta gaveta

João telefonou para Ana, sua melhor amiga. Ele inaugurara há pouco uma empresa e queria

desabafar sobre alguns problemas que já estava tendo com o sócio. Como o assunto era

longo e delicado, Ana propôs uma conversa ao vivo. Encontraram-se, na mesma noite, numa

pizzaria ao lado do escritório dele. João falou, lamentou, falou, lastimou, falou e reclamou por

uma hora. Interpretando as imprecações, Ana compreendeu que o núcleo do problema estava

no rumo que a empresa deveria tomar – João queria ir para um lado e o sócio, para outro.

Ana era psicóloga e havia anos trabalhava como terapeuta. Era uma especialista em conflitos,

uma profissional experiente em administrar problemas que pareciam insolúveis à ótica dos

envolvidos. O caso do João não era diferente. O sócio queria diversificar os negócios. João

queria se concentrar na venda de um produto que só eles tinham. Esse produto, no entanto,

não tinha glamour algum. Vendê-lo exigia um trabalho braçal, também sem glamour nenhum.

No fundo, embora não confessassem, os dois achavam que suas conquistas anteriores não

combinavam com um produto tão modesto. A diferença é que o sócio sofria com isso,

enquanto João encarava esse início nada charmoso como uma das etapas inevitáveis do jogo,

sem a qual não se chega mais longe. Assim, João se contentava em ter uma empresa de

representação comercial. O sócio, por sua vez, não queria nada menos do que uma grande

consultoria. Mas, por mais que o sócio tentasse conseguir clientes, a consultoria continuava a

zero. Enquanto isso, o produto sem glamour ia fazendo sucesso no mercado e garantindo

receita para a empresa. Em vez de se deixar levar pelos ventos favoráveis, o sócio não se

conformava em ficar tirando pedidos. Se alguém telefonava querendo informações sobre o

produtinho, o sócio passava para João. Se havia um compromisso para tentar ampliar as

vendas, o sócio dizia que não podia, que tinha de visitar grandes empresas para emplacar os

serviços de consultoria. Essa postura foi gerando atritos e desavenças na sociedade. “Por que

você não fica feliz em ganhar dinheiro em vez de sonhar com o que está distante?”,

perguntava João. “Esse produtinho é uma coisa menor para minha experiência no mercado”,

rebatia o sócio.

E então, ali naquela pizzaria, João perguntou à Ana o que ele poderia fazer para convencer o


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sócio, ou, ao menos, criar um clima de harmonia na empresa.

– João, o seu problema é o mesmo problema das mesas dos escritórios americanos da

década de 50. Falta uma gaveta, a mais importante delas.

– Mesa? Gaveta?

– Sim! Naquela época, as mesas de escritório só tinham três gavetas. Em um estudo de perfil

psicológico de funcionários de grandes empresas, feito por uma renomada universidade

americana, foi descoberto que as pessoas usavam as gavetas de maneira idêntica,

independente do escritório que fosse pesquisado. Na prática, o relatório final da pesquisa

apontava que na primeira gaveta, os funcionários guardavam objetos pessoais, como escova

e pasta de dente. Ali também ficavam alguns objetos úteis ao trabalho, como papel carbono,

mata-borrão e tinta para caneta.

– E daí? Que isso tem a ver com meus problemas?, perguntou João.

– Calma, estou chegando lá, disse Ana. As gavetas também servem para guardar os

problemas do trabalho que precisam ser resolvidos. Assim, as pessoas, de maneira geral,

acabam separando seus problemas de maneira parecida. Na primeira gaveta, junto com as

escovas e clipes, elas sempre guardam os problemas urgentes, pendências que precisam ser

resolvidas com prioridade máxima na primeira hora do dia seguinte.

– E a segunda?...

– Aqui ficam os problemas que precisam de soluções rápidas, mas que podem esperar por

uns dois ou três dias. Já na terceira gaveta, são colocados os probleminhas, aqueles casos

que podem ser adiados sem criar maiores confusões.

- E qual gaveta que está funcionando?

- Então João, ai é que descobriram um dos maiores erros de design dos anos 50. Faltava a

quarta gaveta, aquela que deveria ser usada sempre para colocar os problemas que só tempo

pode resolver.

Ana parou por alguns instantes para deixar a história entrar na cabeça do amigo e então

continuou:

– João, esses problemas de quarta gaveta não tem conserto rápido. Por mais que você

busque uma solução imediata, só vai gastar energia à toa e ficar frustrado. Então, meu amigo,

esse problema que você tem com seu sócio, o lugar dele é na quarta gaveta. Veja, ele está

tão empenhado em fazer a consultoria decolar que nada vai fazê-lo mudar de idéia agora. É

igual criança. Só quando ele perceber, por sua própria experiência, que não vai dar certo, é

que vai mudar de idéia. Antes disso, continuará insistindo sem ouvir ninguém.

– Mas até lá eu faço o quê?


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– Confie e aguarde. Se a consultoria der certo, você também ganha. Se não der em nada, ele

vai passar a dar importância ao produtinho, como vocês dizem. Só nesse ponto é que seu

sócio vai caminhar na mesma estrada que você.

João seguiu o conselho de sua amiga e colocou o problema numa quarta gaveta imaginária.

Deixou seu sócio teimar mais um tempo tentando vender serviços de consultoria. Para não

arriscar o negócio, colocou um prazo de seis meses até sua paciência estourar. Mas, dois

meses antes do final do prazo, o sócio marcou uma reunião com ele.

– João, disse o sócio, acho que você tinha razão. Faz um ano que as propostas da consultoria

dão em nada. Nesse tempo todo, você está camelando com o produtinho e é ele que tem

sustentado minhas tentativas. Acho que já deu. A partir de agora, vou jogar mais no seu time.

E assim eles sentaram para definir a estratégia de vendas, materiais de apresentação e

posicionamento do produto. Afinados, trabalharam duro e venderam cada vez mais. Os meses

foram passando e a cada dia o sentimento de que a empresa estava no rumo certo

aumentava. Depois de mais um ano de trabalho, as vendas haviam triplicado. Um dia eles

acabaram percebendo que apesar do produto não ter glamour algum, eles tinham

desenvolvido um grande orgulho, talvez até uma paixão, pela empresa – inclusive porque

tinham conseguido colocar em prática todos os conceitos que tentaram vender em suas

propostas de consultoria, mas ninguém quis comprar. Com isso, em vez de gerar resultados

para os outros, viram o lucro aumentar em seus próprios bolsos. E hoje o sócio, em vez de ser

consultor, ganha um dinheirão fazendo palestras nas quais conta como conseguiu fazer tanta

sucesso com um produtinho sem graça.

Pense nisso...

§ Não adianta forçar, alguns problemas só se resolvem com o tempo.

§ Ter paciência não é aguardar de braços cruzados. Faça a sua parte, sempre, da melhor

maneira possível. Os resultados que você obtêm podem ser seus melhores argumentos

para mudar uma situação.

§ O orgulho e a vaidade podem ser inimigos dos empreendedores. Trabalhos braçais fazem

parte de inícios. E muitas grandes empresas começaram com uma portinha e o dono atrás

do balcão.


53

“O segredo não é correr atrás das borboletas, mas cuidar do jardim para

que e elas venham até você” Mario Quintana, poeta gaúcho


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13. Planejamento é um sanduíche de bom

senso, com uma fatia de democracia

embaixo e outra de liderança em cima

Da dona-de-casa que reforça o orçamento fazendo brigadeiro para festas ao empresário mais

tarimbado, todo mundo está cansado de ouvir que planejamento é fundamental para o

sucesso de um negócio. De maneira geral, entenda-se planejamento como a definição de

metas estratégicas mensais de faturamento, vendas, despesas e lucro. A maioria das

pessoas, no entanto, considera esse exercício de projeção de resultados uma total chatice.

Também há muitos gerentes que não confessam mas, no fundo, acham que o planejamento é

um tipo de primo rico da futurologia - uma ginástica inócua e inútil, na qual os números nunca

batem.

Afinal, o faturamento sempre fica abaixo das metas e as despesas bem acima – ainda mais

numa economia como a brasileira, cheia de altos e baixos, mais baixos que altos. Como o

papel aceita qualquer coisa, acertar as metas estipuladas acaba sendo realmente uma tarefa

tão difícil quanto ganhar na loteria.

Tenho um amigo, administrador competente, que defende a tese de que “planejar é errar, mas

cada vez menos”. Explico. No primeiro ano de uma empresa, por mais que o dono projete

resultados conservadores mês a mês, inevitavelmente comprovará, no final do ano, que errou

feio todas as contas. No segundo ano de atividade, com um pouco mais de experiência, já

errará menos. Ao cabo de quatro ou cinco anos, a probabilidade é de que as projeções iniciais

sejam semelhantes ao resultado. Nunca, absolutamente nunca - a não ser em caso de um

milagre espantoso -, os números serão iguais, apenas próximos.

Seja como for, apesar disso, o fato é que planejar é imprescindível. Indo além dos números, o

planejamento embute dois efeitos colaterais benéficos e importantíssimos. O primeiro é o

comprometimento das pessoas que trabalham na empresa. Mostrar aonde você quer chegar

gera envolvimento. Explicar porque e como chegarão juntos lá gera confiança. O bom


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planejamento de metas implica discussões em grupo, troca de opiniões, sugestões, idéias e

experiências. É como diz o sábio chinês: “na conversa entre o ignorante e o sábio, quem

aprende mais é o sábio”. Ou seja, os maiores empresários sabem que funcionários humildes

podem contribuir com idéias e sugestões inovadoras. Por isso, os negociantes de sucesso

nunca deixam de conversar com sua equipe, clientes e fornecedores. É com essas conversas

que eles descobrem alternativas para manter o negócio próspero, sólido e lucrativo. Isso já

está mais do que provado: se todas as pessoas participam do destino da empresa, sentem-se

importantes e, por isso, lutam por ela.

Já aqueles empreendedores que decidem tudo sozinhos e apenas mandam fazer só

conseguem colher isolamento. A falta de envolvimento gera um rebanho de funcionários que

só dizem “sim, senhor” e fazem tudo de má vontade, loucos para o dia terminar e eles

voltarem para casa. Empresas assim não vão para a frente.

O segundo ponto colateral do planejamento está relacionado à eficácia. Envolver todo mundo

não significa necessariamente conduzir todos para uma meta. Uma coisa é mostrar a direção,

outra é apontar o caminho. Para ter sucesso, é preciso somar eficiência à comprometimento.

Quem descobre essa mágica cedo normalmente consegue levar seu negócio muito mais

rápido ao sucesso - além de precisar de muito menos esforço para obter resultados.

Por fim, tenha em mente que democratizar é importante, sim, mas mesmo a democracia tem

limite. A maioria das decisões sobre os rumos da empresa cabe apenas a uma única pessoa:

o dono do negócio. Ele deve ouvir o máximo de pessoas que puder, mas, no final das contas,

ele é o líder. Esse negócio de levar em conta opiniões e sugestões com o intuito de dividir

responsabilidades é muito bonito, mas, na prática, o único responsável continua sendo o dono

do negócio. É o nome dele que está no contrato social, sendo vigiado pela Receita Federal e

cobrado pelos fornecedores. Até por isso ele tem o dever de planejar o melhor que puder,

tendo sempre em mente que o bom planejamento é um sanduíche de bom senso, com uma

fatia de democracia embaixo e outra fatia de liderança em cima.

Pense nisso...

§ Planejamento não é só plano de metas para a diretoria. É também um recurso para obter

comprometimento, engajamento e resultados da equipe

§ Planejamento não é futurologia. É um exercício de tentativa e erro que é aprimorado com

o passar dos anos

§ Há um diferença enorme entre o desejável e o possível. Cada vez mais as empresas

traçam planos de metas inatingíveis. Ao contrário do se pensa, isso não estimula ninguém


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“Uma coisa é uma coisa e outra coisa é outra coisa”

Ditado popular


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14. Prejuízo pode não matar, finanças

descontroladas sim

O índice de mortalidade de empresas iniciantes é alto. Dizem que nove em cada dez negócios

fecham as portas antes dos primeiros cinco anos de vida. Pode ser verdade, mas, ao contrário

do que dizem as estatísticas, não acredito que todos apenas quebrem. É bem provável que,

nessa conta, sejam incluídas pessoas que não eram empreendedores de verdade – apenas

estavam empreendedores por falta de opção. Na primeira chance, voltaram a trabalhar numa

empresa com carteira assinada.

Há outros que não gostaram da atividade que escolheram, enxergaram outra oportunidade e

fecharam uma empresa para abrir outra. Outros, pressionados por uma carga tributária

massacrante, encerram a empresa no papel mas continuam trabalhando, só que na

informalidade. É claro que má administração, escolha errada de sócios, descontrole das

finanças, produtos e serviços ruins e mercado desfavorável, numa lista que ainda poderia se

estender por muitas e muitas linhas, destroem negócios. O que quero dizer é que talvez não

sejam tantos quanto dizem por aí.

De todos os itens que podem afundar um negócio – pressupondo que o empreendedor gosta

do que faz e aposta em si e no seu negócio –, o mais mortal, aquele que deveria tirar seu

sono, é o lado financeiro. Você pode ter um produto ótimo, admiradores fanáticos, elogios dos

clientes, mas se as contas não fecharem você também tem um problemão. Nesse caso, por

menos que você goste da idéia, sua vaquinha começou a se encaminhar para o brejo. Você

acha que eu estou falando de prejuízo, não é? Pois não estou.

Ter prejuízo não significa necessariamente que a vaca atolou – mas fluxo de caixa mal

administrado, sim, quer dizer. Esse é o verdadeiro atoleiro, que leva mais empresas à

bancarrota do que os prejuízos.

Fluxo de caixa não é coisa do outro mundo. É um retrato, uma fotografia de um momento da

empresa – e não é sempre que pessoas, ou empresas, saem bem na foto. Tem dia em que

fica feio mesmo, com o cabelo espetado, ou cara de sono. Faz parte do jogo. O que não pode,


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nesse dia ruim, é botar peruca e dentadura falsa, para tentar aparentar algo diferente da

realidade. Há empresários que maquilam o fluxo de caixa para aparentar o que a empresa não

é. Outros não fazem por mal – ou se distraem ou não conseguem se entender com números.

Numa foto fiel, os valores que sua empresa tem a receber e a pagar em cada dia do mês,

pelos próximos três ou seis meses, devem aparecer bem nítidos. Se estiver sempre faltando

dinheiro no caixa, o negócio pode estar no caminho errado. Mas muitos se enganam ao

pensar que, tendo lucro na venda de um produto, o negócio está certamente indo bem.

Tome por exemplo uma empresa vendeu por R$ 1.000, em cinco parcelas iguais de R$ 200,

um produto que lhe custou R$ 500, valor faturado para ser pago em 14 dias. Nessa situação, a

empresa teve uma margem de lucro excepcional de 50%. Em compensação, tem apenas 200

reais da primeira parcela recebida do cliente em caixa, insuficiente para pagar os 500 reais

que a empresa precisará pagar em 14 dias. Ou seja, seu fluxo de caixa ficará negativo em 300

reais no dia em que o pagamento do fornecedor tiver que ser feito. Nesse caso, se o seu fluxo

de caixa não prepará-lo para isso, você corre o risco de entrar para a lista de empresas que

fecham do pior jeito – com lucro, mas sem disponibilidade de caixa. Para evitar esse tipo de

problema, é importante trabalhar com prazos de faturamento e recebimento semelhantes.

Dessa maneira sua empresa não precisará de grandes volumes de capital para continuar

girando as vendas faturadas para os clientes. Porém, se você continuar a vender em cinco

parcelas e comprar em 14 dias, precisará de uma montanha de dinheiro para financiar o prazo

que está dando aos seus clientes. Se não tiver esse dinheiro, você verá a vaca ir pro brejo.

A maior parte das pessoas pensa que o prejuízo é o maior responsável pela morte das

empresas. Mas a verdade é que até uma empresa que tenha constantes prejuízos ainda pode

sobreviver por muito tempo, desde que tenha uma excelente administração do seu fluxo de

caixa. Por outro lado, uma empresa que tem constantes lucros pode fechar suas portas

rapidamente se administrar porcamente seu fluxo de caixa.

Outra dica importante é saber usar o dinheiro certo para cada tipo de investimento.

Resumindo, pegue dinheiro de longo prazo para investimentos de longo prazo e dinheiro de

curto prazo para investimentos de curto prazo. Essa regrinha simples também atrapalha bem

os negócios quando é ignorada.

Na prática, se você precisar de capital para investir no negócio e ele vai demorar a dar retorno

(longo prazo), você precisa de dinheiro com custo de juros barato (empréstimo também de

longo prazo). Algo como construir uma nova fábrica que leva 12 meses para ficar pronta com

dinheiro do BNDES e carência de um ano para o pagamento da primeira parcela. Agora, se

você precisa de dinheiro para tapar o buraco do caixa da empresa por alguns dias ou

semanas (curto prazo), você pode usar dinheiro para capital giro no seu banco (curto prazo),

que tem juros mais altos.


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Para entender como essa regrinha pode acabar com a sua empresa, experimente construir a

tal fábrica com empréstimo de capital de giro do banco. É quase certeza o empréstimo se

tornará uma dívida impagável.

Por isso, se você acha não sabe direito quanto tem para pagar e receber nos próximos dois

meses ou três meses, revise sua planilha de receitas e despesas assim que acabar de ler

esse capítulo e sente com calma para trabalhar no seu fluxo de caixa. Senão, sua empresa

corre o risco de se auto-destruir em dez segundos, nove, oito...

Pense nisso...

§ É mais fácil uma empresa quebrar por falta de dinheiro em caixa do que por falta de lucro.

§ Utilize financiamento de longo prazo (juros mais baixos) para investimento com retorno

lento e financiamento de curto prazo (juros mais altos) apenas para cobrir os buracos do

caixa no dia a dia. Nunca confunda os dois

§ Abilio Diniz, presidente do conselho de administração do Pão de Açúcar, sempre repete:

“custo é como unha. Precisa cortar sempre”. Sem o fluxo de caixa, você não encontra o

alicate e talvez nem saiba direito onde está a unha.


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“Sabedoria não é saber fazer. É saber fazer do melhor jeito”

Provérbio chinês


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15. Pausa para meditação

Com pouco mais de 60 anos, James era o melhor lenhador do Canadá. Um dia, um rapaz de

18 anos, com todo o vigor e a imprevidência da idade, bateu à sua porta e lhe disse: "Ouvi

dizer que você é o melhor lenhador da região. Eu quero ser o melhor lenhador do mundo.

Trabalho de graça se me ensinar tudo o que sabe". James aceitou e passou os seis meses

seguintes com o rapaz a tiracolo. No sétimo mês, ao sair para o trabalho, o veterano

encontrou o aprendiz à sua espera.

- Estou me despedindo. Muito obrigado, mas você já me ensinou tudo o que eu precisava

saber, disse o jovem.

James pediu que ele ficasse, que ainda havia muito a aprender. O rapaz riu:

- Você só diz isso porque tem medo de que eu seja melhor do que você. Mas eu já sou. Para

provar, proponho um desafio: vamos ver quem derruba primeiro cinqüenta árvores, provocou o

rapaz.

No dia seguinte, ao raiar do sol, os dois começaram a disputa. Com uma hora de competição,

o rapaz derrubava três árvores para cada duas de James. Uma hora depois, enquanto

continuava golpeando troncos sem trégua, o jovem notou que o grande lenhador tinha parado

para descansar. "Vai ser moleza", pensou ele.

Horas depois, quando faltavam apenas quatro árvores para o rapaz terminar, ele olhou

novamente para o lado e tomou um susto ao ver que James já tinha derrubado suas 50

árvores.

- Agora eu entendo por que você é o melhor lenhador da região. Mas eu não consigo ainda

entender o que aconteceu. Como é que você conseguiu chegar na minha frente?

Calmamente James respondeu:

- Meu filho, toda vez que eu parava para descansar, aproveitava para afiar o machado. Você,

por sua vez, golpeava sem parar com um machado cada vez mais sem fio.

Muitas vezes, empreendedores, sobretudo os que criam negócios bem-sucedidos, agem como


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o rapaz. O sucesso dá segurança, aumenta a auto-estima e faz bem para o ego. Mas também

pode atrapalhar um pouco sua visão. Sem perceber isso, fica fácil cair na rotina de fazer todo

dia a mesma coisa. Passam-se anos e o negócio continua lá, do mesmo jeitinho. E o dono

sem parar de trabalhar um dia sequer para olhar o que a concorrência está fazendo. Dá para

entender. Como o negócio deu certo, não há por que mexer em time que está ganhando. E

com o passar do tempo as vendas vão minguando, até que um dia não resta outra coisa

senão fechar as portas.

E fica a pergunta: mas que diabos aconteceu?

Para fazer um negócio continuar a dar certo, é preciso mais do que a ralação e o suor que

foram tão importantes nos primeiros anos de vida da empresa. É preciso começar também a

"afiar o seu machado". Ou seja, se preparar cada vez mais, além de continuar a executar, que

foi o que você mais fez até agora. Para isso acontecer, é importante de tempos em tempos dar

uma parada para olhar seu negócio do lado de fora. Assim você consegue avaliar como ele

está posicionado, como a concorrência está crescendo, quais são as novidades do setor,

como os seus funcionários se sentem na empresa e muitas outras coisas importantes que o

dia-a-dia faz você esquecer. Quer ver?

Qual foi a ultima vez que você foi a uma feira ou convenção, ou fez um treinamento de gestão

de negócios ou visitou um concorrente para ver como ele estava ou até um fornecedor para

estreitar sua relação com ele? Se a resposta for maior do que seis meses, considere parar um

pouquinho para descansar e aproveite para afiar o seu machado.

Pense nisso...

§ Depois que seu negócio estiver mais estável, separe um pouco de tempo para avaliar,

planejar, aperfeiçoar e depois voltar a executar novamente.

§ Enquanto você toca seu negócio todos os dias da mesma maneira, seu concorrente pensa

numa nova forma de fazer melhor tudo o aquilo que você faz.

§ O mundo enxerga virtudes na pessoa que rala no trabalho 16 horas por dia. Quantidade

não é qualidade. Se não parar para pensar onde está indo, tem boas chances de chegar

aonde não quer.


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“Idéias para criar serviços e atender melhor são inesgotáveis. Basta

prestar atenção no cliente” Chieko Aoki, presidente da

rede de hotéis Blue Tree


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16. O quintal do concorrente não é

mais verde do que o seu

Episódio 1: anos atrás, construí minha primeira casa. O terreno era uma pirambeira só. Mas,

tratando-se de minha primeira grande aquisição, aos meus olhos era uma planície perfeita.

Como não tinha muito dinheiro, decidi tocar a obra sem engenheiro. Minha equipe se resumia

a Luís, pedreiro que era irmão do zelador do condomínio, e seus dois ajudantes. Num sábado

chuvoso, eu e Luís nos encontramos para marcar a fundação da casa. Acreditando que estava

diante de um grande especialista em construção civil (uma suposição compreensível; afinal,

quem seria louco de comandar uma obra sem entender bulhufas?), Luís perguntou: "Quantas

sapatas nós vamos colocar nessa casa?".

Até aquele momento, sapata, para mim, era mulher que gostava de mulher. Mas, se

assumisse isso, ficaria desmoralizado. Olhei para ele com cara séria e expressão

compenetrada, como se fizesse sofisticados cálculos mentais. Aí, imitando um mestre que

julga o aprendiz, perguntei: "Quantas sapatas você colocaria?". E assim ele começou a falar e

eu comecei a entender o que era sapata em fundação de obra. Dois anos mais tarde, a casa

estava pronta.

Episódio 2: certa vez, eu investi numa empresa especializada na prestação de um serviço

diferente. Em teoria, havia um só competidor no mercado – mas, a bem da verdade, o que ele

fazia não era exatamente o que eu fazia. Mas ele soube que ganharia um rival e ficou

apavorado. Na sua cabeça, nós poderíamos acabar com sua empresa. Para se defender, um

dia me telefonou e propôs: "O que você pensa de fundirmos as duas empresas numa só? Em

vez de rivais, seremos sócios". Marcamos uma reunião. Ele insistiu que fosse no nosso

escritório – imagino que ficou com receio de que, se a reunião fosse na empresa dele,

fôssemos roubar algum segredo. Sentamos na sala e o cara começou a falar sem parar.

Falou, por exemplo, de todos os problemas do mercado e do dinheiro que gastara com coisas

desnecessárias. Depois do discurso, perguntei se ele precisava de investimento no seu

negócio. Disse que seria bom, mas não se eu fosse o investidor, pois não queria abrir os

números da empresa para mim. Simplesmente surrealista. Tempos depois, soube que, após


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essa reunião, o sujeito resolveu mudar radicalmente a estratégia da sua empresa para não

competir conosco.

Episódio 3: certo dia, o sócio de um negócio que estávamos preparando há quase um ano

para lançar me ligou desesperado. Ele tinha acabado de ler uma matéria no jornal que falava

sobre uma nova empresa que tinha acabado de abrir e coincidentemente oferecia o mesmo

tipo de serviço inovador que iríamos lançar em breve. Foi um balde de água fria. Ele se sentiu

muito mal e, para piorar, entrou na Internet para pegar mais dados da empresa. Pronto,

descobriu que era uma sociedade anônima, uma S.A. Para ele isso era nossa morte. Ainda

lembro de suas palavras: “Eles são uma sociedade anônima e devem ter milhões para investir

no negócio. Aqui no jornal diz que só no sistema online eles colocaram um milhão de dólares.

Nós estamos fritos!”. E eu do outro lado da linha me limitei a dizer – “Cara, se eles gastaram

tudo isso, começaram mal. Devem estar gastando um dinheirão todo mês para manter a infra-

estrutura de um escritório que nem sequer tem clientes. Quem conhece um pouco de sistemas

sabe que não se deve investir tanto numa primeira versão de um programa, pois assim que

ele estiver pronto e os clientes começarem a usá-lo, aparecerá uma lista infindável de

alterações necessárias para ele funcionar bem. Ou seja, mais dinheiro”.

O que esses três episódios têm em comum? Eles revelam o péssimo hábito que as pessoas –

prestadores de serviços e empreendedores, sobretudo – têm de imaginar que a grama do

vizinho é sempre mais verde. No primeiro caso, Luís sabia muito mais do que eu sobre

construção civil (aliás, eu não sabia rigorosamente nadica de nada). Mas, como eu tinha mais

estudo, mais dinheiro e mais pose do que ele, Luís achou que eu sabia mais do que ele.

No segundo, o cidadão tinha uma empresa legal, mas, ao imaginar que ganharia um rival com

mais experiência e talento (sei lá de onde ele tirou isso), amedrontou-se a ponto de

praticamente implodir seu negócio original.

No terceiro, três meses após o lançamento do tal programa de um milhão de dólares, o tal

concorrente começou a oferecer seus serviços numa promoção onde os primeiros seis meses

eram grátis, tamanha a falta de clientes. Um ano e meio depois essa empresa mudou de

ramo.

Poucos erros são mais desastrosos do que alimentar essa visão torta do jardim do vizinho. Na

hora em que sua empresa passa por dificuldades, chega a ser natural pensar que o

concorrente é melhor do que você. Mas vá passar uma semana na empresa dele para ver que

o jardim, que antes parecia tão verdejante, também tem ervas daninhas e bichos estranhos –

talvez mais do que o seu. Além disso, tenha em mente que, para o seu rival, o vizinho é você

– logo, a grama mais verde é a sua. Por isso, em vez de gastar tempo imaginando coisas, tire

proveito da situação. Se o outro acha que seu jardim é mais verde, sorte sua. Acredite nisso

você também e mande ver.


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Pense nisso...

§ Antes de conhecer a fundo seu negócio, 99% das pessoas pensarão que ele é maior,

melhor e mais organizado do que realmente é.

§ As aparências enganam. Mas o escritor Oscar Wilde costumava dizer que só as pessoas

fúteis não julgam pela aparência.

§ Quanto menos informação você der, mais fantasias vão criar a seu respeito.


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“A maneira mais fácil de ganhar dinheiro é deixar de perder”

Rolim Amaro, fundador da TAM


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17. O exercício das duas colunas

Num domingo de manhã, o ex-executivo Paulo Borges foi comprar o jornal na banca da

esquina. Chegando lá, a fotografia da capa de uma revista de negócios chamou sua atenção.

Ela mostrava um homem sorridente, com ar vitorioso, vestindo um terno azul-marinho. Sob a

foto, os dizeres: “Mauro Borges Leite, dono da empresa agrícola Plantasol, o empreendedor

do ano”.

- Mas não pode ser!, exclamou Paulo. Esse é o Maurinho, o meu primo caipira!

Fazia uns bons 40 anos que Paulo não via o primo do campo. Na infância pobre, os dois

brincavam juntos. Na adolescência, em busca de uma vida melhor, os pais de Paulo mudaram

para a capital. Para reforçar o orçamento doméstico, Paulinho começou a trabalhar cedo como

office-boy. De dia, dava duro no batente e à noite ia para a escola. Estudioso, entrou numa

das melhores faculdades de administração.

Com o passar dos anos, progrediu, tornou-se gerente, supervisor e diretor. Aos 55 anos,

quando achava que se tornaria presidente, ou pelo menos vice, recebeu o cartão vermelho.

“Estamos atravessando uma crise, com uma queda brutal nas vendas”, justificou-lhe então o

presidente. “Não temos caixa para pagar seu salário e benefícios. Me perdoe mas os

acionistas não me deram alternativa”.

Fazia oito meses que isso tinha acontecido. Sem encontrar nova colocação no mercado, para

manter o mesmo padrão de vida, Paulo já gastara boa parte de suas reservas financeiras, o

que deixava seu moral baixo. E agora parado ali, na banca de jornal, mais um golpe: Paulo,

que sempre se considerara o mais bem sucedido da família, descobria que o primo caipira o

havia superado em muito. De repente, a ficha caiu. “Peraí”, pensou Paulo, “está aqui a minha

oportunidade de conseguir de volta um bom emprego”.

Na segunda-feira de manhã, Paulo ligou para o primo. Foi recepcionado com entusiasmo e as

eternas frases de quem não se vê há décadas: “que prazer te ouvir, quanto tempo, como é

que vai?, aparece aqui para um café”. Paulo foi. Depois de uma sessão de confraternizações,

o primo Maurinho contou como, depois de muitas adversidades, um dia, o dono de um laticínio

simpatizou com ele e lhe deu uma oportunidade. Começou como representante de vendas, foi


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subindo na empresa, tornou-se sócio, expandiu os negócios, apostou em exportação, investiu

no varejo, comprou a parte do sócio e hoje comanda um das principais empresas agrícolas do

país. Ao fim do relato, quis saber:

- E você, primo Paulo, como está?

- Preciso de uma oportunidade, disse ele. Veja, não quero favor. Se você tiver uma vaga, peço

apenas que me inclua na lista de candidatos. Quero participar das entrevistas do processo de

seleção por meus próprios méritos, não por ser seu primo.

Por sorte, havia uma vaga na diretoria de vendas, a área em que Paulo se especializara em

sua carreira executiva. E assim, uma semana depois, Paulo foi chamado para uma entrevista

com o vice-presidente de recursos humanos. O vice adorou a desenvoltura do candidato e sua

facilidade de comunicação. Impressionou-se com a visão de Paulo, que dissera que a

empresa deveria investir mais em treinamento para os funcionários, criar workshops para

entrosar as equipes e, quem sabe, montar uma academia de ginástica para combater o

estresse e melhorar a qualidade vida de todos. “Paulo é o homem perfeito para o que

precisamos”, sentenciou o vice de recursos humanos em seu relatório. E acrescentou: “P.S.:

mas tem aquilo lá”.

Na segunda entrevista, com o vice de marketing, Paulo brilhou ainda mais. Sugeriu que a

empresa deveria mudar embalagens, para torná-las mais coloridas e atraentes ao público.

Falou também em alternativas de merchandising, em marketing institucional e de

relacionamento. “Há tempos não via alguém tão preparado”, escreveu o vice em seu relatório.

E também acrescentou: “Mas tem aquilo lá”.

Chegou então a entrevista final, com o primo-presidente da companhia. Nela, Paulo disse tudo

o que pensava para melhorar a empresa. Afirmou que deveriam ter um escritório mais

moderno e salas de reunião suntuosas para receber fornecedores e clientes. Também

deveriam investir num novo sistema de gestão e abrir escritórios regionais, para, nos próximos

cinco anos, obter também a liderança em outros estados. Paulo falou por uma hora. Ao final, o

presidente Mauro falou:

- Paulo, meu primo, devo dizer que você impressionou a todos aqui. Suas sugestões são

ótimas, sejam as que você deu a mim ou aos vice-presidentes. Não tenho dúvidas de que a

empresa ganharia se elas fossem implementadas. Mas há algo que você precisa levar em

conta. Nossa capacidade financeira não comporta essas suas ótimas idéias. Além disso,

temos aqui um outro estilo de gestão. Ao contrário de muitas empresas, nós não deixamos um

mal cultural que apelidamos de “aquilo lá” se desenvolver em nosso negócio: a mania de ter

idéias que gerem despesa ao invés de idéias que geram receita.

Nesse momento, Mauro pegou uma folha de papel sulfite e, com um lápis, fez um risco no

meio da página, separando-a em duas colunas. Na coluna da esquerda, escreveu cinco


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sugestões de Paulo. Em seguida, falou:

- Essas são as suas cinco melhores idéias. Se você reparar, todas elas pressupõem que

precisaremos gastar dinheiro, mas não necessariamente veremos esse investimento retornar.

Peço, então, que, na coluna da direita, que até agora está vazia, você dê sugestões que

aumentem nosso faturamento sem precisarmos gastar nada. Leve o exercício para casa.

Quando você tiver preenchido a coluna da direita, com boas sugestões para aumentarmos

nossas receitas, volte para continuarmos a nossa conversa.

Pelo que sabemos, até o dia que esse livro foi para a gráfica Paulo ainda não tinha retornado

para o seu primo com as tais sugestões.

É provável que na sua empresa também haja pessoas, do estagiário ao sócio, passando pelos

gerentes e diretores, que tenham um bocado de boas idéias para fazer sua empresa crescer.

Algumas delas, decerto, valem a pena. Muitos investimentos são realmente imprescindíveis

para aumentar o retorno. Se ninguém conhece seu produto, como vão comprá-lo? Se a equipe

é minúscula, como fazer tudo o que é necessário? Se não tem um bom site na Internet, pode

estar perdendo dinheiro. Essas coisas geralmente não se resolvem sem investimento, mesmo

que seja pouco.

Mas também é fato que a maioria das pessoas aloca seu talento e criatividade em idéias que

geram mais despesas que resultados. Mesmo numa época de concorrência absurda, a

mentalidade do presidente Maurinho ainda é uma raridade em muitas empresas – quando

deveria ser lei. Por isso, se você esta pensando em convidar alguém para ser sócio, ou

avaliando a possibilidade contratar alguém, faça o exercício das duas colunas. Na coluna da

esquerda, peça para listarem idéias que geram despesas. Na da direita, aquelas que

aumentam o faturamento sem precisar de novos gastos. É uma providência simples, que pode

avaliar melhor as pessoas à sua frente, poupar muita dor de cabeça e garantir um futuro

melhor para o seu negócio.

Pense nisso...

§ É mais fácil gostar de quem fala coisas que gostaríamos de ouvir do que aqueles que nos

mostram a realidade.

§ Encontrar maneiras de gastar dinheiro é bem mais simples do que encontrar formas de

ganhá-lo, principalmente quando ele não é seu.

§ Normalmente o ditado de “cão que late muito não morde" se aplica também às pessoas

que prometem muito, mas que dificilmente cumprem suas promessas.


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“O homem que não sabe sorrir não deve nunca abrir uma loja”

provérbio árabe


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18. Jamais frustre a expectativa do cliente

O jornalista Paulo Francis, morto em 1997, afirmava que a burrice é um fator histórico

subestimado. Para ele, poucos enxergavam o papel decisivo que as decisões burras tiveram,

por exemplo, em inúmeros atos de governo e planos econômicos. No varejo, o mais

subestimado dos fatores é aquele que diz respeito à expectativa dos clientes. Poucos

empreendedores levam em conta que tudo o que está em sua loja – a decoração, a

apresentação das prateleiras, a disposição dos produtos, a aparência dos vendedores – gera

uma expectativa na mente do cliente.

Durante 40 anos, Saul comandou sua loja de tecidos e armarinhos no Bom Retiro, bairro

tradicional de São Paulo. Foram 40 anos de filas. Mas, agora, aos 80 anos, Saul queria

descansar, viajar e conhecer o mundo. Para isso, deixou a loja nas mãos de Saulzinho, seu

filho mais velho, formado em administração de empresas com pós-graduação em varejo.

A primeira providência de Saulzinho foi modernizar a loja. Livrou-se das prateleiras caindo aos

pedaços, da iluminação precária, do balcão do tempo do onça e dos vendedores sem

refinamento. Em seguida, fez vitrines modernas, prateleiras futurísticas, balcão de mármore

importado, instalou ar-condicionado central, mudou o logotipo da empresa e desenhou

uniformes para todos os funcionários. Resultado: semanas depois da inauguração da nova loja

de Saulzinho, as vendas desabaram. Os clientes passavam na frente da loja, olhavam a vitrine

e não entravam.

Quando o velho Saul voltou de suas férias, chorou de desgosto ao ver a situação do seu

negócio. Reassumiu a loja, desfez a decoração moderna de Saulzinho e recomprou as

prateleiras empoeiradas, o balcão encardido e as luminárias descascadas. No primeiro sábado

de reabertura da nova velha loja, as filas voltaram.

- Como, pai? Não entendi nada, disse Saulzinho.

E o velho Saul respondeu:

- Meu filho, quando passam na rua e olham para a loja bagunçada, com essa aparência meio

desleixada, os clientes achavam que os produtos eram muito baratos, entravam e compravam.


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Quando você reformou a loja, passou aos clientes a imagem de que nossos produtos tinham

ficado caros.

Obviamente essa história se aplica apenas em situações específicas. Se fosse uma região de

lojas de luxo bem montadas e organizadas, uma loja bagunçada e empoeirada como a de

Saul teria seus dias contados.

Mas a história de Saul pode ser traduzida por uma pesquisa que foi feita anos atrás para uma

grande operação de varejo de informática. Era uma loja bonita e moderna, com mais de 600

metros quadrados, equipe treinada e uniformizada, vitrine bem montada, iluminação impecável

e atendimento de primeiro mundo. O objetivo era entender o processo de avaliação dos

clientes sobre a qualidade dos serviços da loja. Depois de alguns meses, o relatório final da

pesquisa mostrava que assim que pisavam dentro da loja, os clientes criavam

inconscientemente uma expectativa de preço e atendimento. Quando perguntados logo na

entrada sobre qual seria essa expectativa em uma nota entre zero e dez, a resposta era nove.

Mas, por mais que a loja tivesse preços competitivos e funcionários bem treinados, os clientes,

respondendo novo questionário na saída, davam nota 7 para o serviço que tinham recebido.

Em termos absolutos, 7 é uma boa nota – mas, comparado com o 9 anterior, o saldo era de 2

pontos negativos.

A mesma pesquisa foi feita na loja da esquina, com poeira sobre os produtos esbranquiçados

pelo sol que batia na vitrine, vendedor com cigarro aceso e chinelo de dedo nos pés. Ao entrar

na loja, a expectativa do cliente em relação ao atendimento resultava numa nota 3. Mas aí

encontrava o que queria por um preço bom, saía de lá satisfeito e, no final das contas, dava

nota 5 à loja. Cinco é uma nota medíocre, mas, comparado com 3, o saldo era de dois pontos

positivos.

Para os donos dessa loja, está claro que é mais vantajoso criar uma expectativa baixíssima e

entregar um trabalho mais ou menos do que ser refém de uma expectativa alta. Da mesma

forma, os sócios da loja moderna precisam se aprimorar mais para não ficar aquém do que o

cliente espera. Note que isso é uma constatação, não uma justificativa para baixar o nível. É

imprescindível ter um atendimento de primeira e ter preços competitivos. Mas isso não elimina

o fato de que é muito ruim entregar menos do que o prometido.

Pense nisso...

§ Ambientes sofisticados criam uma expectativa nos consumidores de que os produtos e

serviços são caros, mesmo que não sejam.

§ É melhor criar uma expectativa baixa no seu cliente e surpreendê-lo com um serviço muito

melhor do que ele esperava do que o contrário.

§ Um dos maiores erros é confundir o que o cliente quer com aquilo que você quer.


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“Se uma série de eventos pode dar errado, certamente dará errado na

pior seqüência possível” Outra lei de Murphy


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19. Desamarre o gato, ou uma história

sobre procedimentos que não servem

para nada

Isolado no topo de uma montanha distante, o monastério vivia na paz absoluta. Todos os dias,

às cinco da madrugada, os monges se reuniam numa sala para a primeira oração da manhã.

Em silêncio total e imperturbável, meditavam durante 40 minutos. Num certo dia, no entanto,

essa rotina foi quebrada. Um gato, que se instalara no sótão, resolveu que iria caçar ratos,

derrubar objetos e miar como louco justamente no momento da oração. A princípio, os

monges tentaram abstrair. Não deu certo. O barulho impedia a concentração.

Como não seria piedoso expulsar o gato, o abade tomou uma decisão: “Vamos fazer o

seguinte”, disse ele a seu ajudante, “às quinze para cinco da madrugada, você vai até o sótão

e amarra o gato. Amordace-o também, para que ele não mie. Quando terminarmos a oração,

você sobe e o solta”.

Assim, durante muito tempo, a ordem do abade foi cumprida. Mesmo quando ele morreu, anos

mais tarde, o gato continuou sendo amarrado e amordaçado. E, quando o gato morreu, os

monges saíram em busca de outro gato para que fosse amarrado e amordaçado durante a

meditação. As décadas se passaram e os antigos monges também morreram. As novas

gerações de abades, irmãos e monges continuaram amarrando e amordaçando gatos.

Como o passar do tempo, ninguém mais sabia dizer como surgira o hábito e nem se lembrava

para que ele servia. Mesmo assim, ou talvez por isso mesmo, o ritual ficou cada vez mais

importante. Foi criado o cobiçado cargo de “amarrador de gato” – essa pessoa precisava

seguir as diretrizes de um grosso manual, que especificavam o tipo de corda a ser usada,

quantas voltas tinham de ser dadas ao redor do gato e os tipos de nós permitidos.

Duzentos anos depois, no mosteiro, surgiram inúmeros grupos de pesquisa, que se

dedicavam a interpretar a origem do ritual – a corrente predominante defendia uma origem

divina, argumentando que o gato, a mordaça e a corda eram metáforas da santa trindade.


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Outros monges, baseados em livros antigos de leitura restrita, garantiam que a simbologia era

outra e evidenciava a origem humana – pois só pelas mãos do homem é que gato, corda e

mordaça passavam a ser uma entidade única.

Aos poucos, as divergências sobre a origem do ritual ficaram insustentáveis e os monges se

dividiram em dois grupos inconciliáveis. Um deles, que acreditava que qualquer gato poderia

ser amarrado e amordaçado, partiu do monastério e fundou sua própria escola. O outro grupo,

que garantia que apenas gatos brancos poderiam ser amarrados e amordaçados, permaneceu

no monastério. O primeiro grupo acusa o segundo de radicalismo. O segundo acusa o primeiro

de heresia. Já há quem fale em criar uma terceira ordem, com as virtudes dos dois grupos e

nenhum dos defeitos. Enquanto isso, muitos monastérios que nunca se desentenderam por

causa de rituais incompreensíveis continuam prosperando.

Por mais que seja apenas uma história, a verdade é que no mundo das empresas ela se

repete todos os dias em inúmeras empresas. Quantas vezes você já teve que cumprir

procedimentos sem pé nem cabeça, que ninguém mais sabe quem criou, nem para quê? Tudo

pelo simples fato de que as pessoas tendem a continuar a fazer tudo o que vinha sendo feito,

sem questionamento. A razão é simples, questionar implica em trabalho, pesquisa, fracassos

em tentativas por novos caminhos, enquanto manter como está não dá trabalho algum. Por

isso, promova sempre a campanha do “Desamarre o gato” dentro da sua empresa, para torná-

la mais produtiva, menos ilógica e com menos pessoas que só costumam responder “sim

senhor”.

Pense nisso...

§ Há uma série de procedimentos e processos nas empresas que todos repetem sem saber

por quê. Dizer amém é bom nas igrejas, nunca nos negócios.

§ Muitas coisas podem fazer sentido nas empresas, mas isso não quer dizer que elas

tenham significado nem utilidade.

§ A lição dos alcoólicos anônimos também vale aqui: “Dai-me serenidade para aceitar as

coisas que não posso mudar e coragem para mudar o que precisa ser mudado. E

sabedoria para distinguir uma coisa da outra”.


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“Não tenha pudor em copiar o que é bom. Exemplos foram feitos para isso

mesmo: copiar” Abílio Diniz

Presidente do conselho de administração da rede de supermercados Pão de Açúcar


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81

20. Empreendedor, pero no mucho

Vida de empreendedor, não custa repetir, não é moleza. Por outro lado, quem tem sangue

empreendedor não agüenta empregos quadrados, que embotam a criatividade e podam a

inquietude e a inovação. Entre esses dois extremos está o dilema: o que fazer? Conformar-se

com o emprego frustrante ou arriscar-se por conta e risco no próprio negócio? Para quem não

se entusiasma com nenhuma dessas duas opções, ainda há uma intermediária: comprar uma

franquia.

Franquia talvez seja a opção mais sensata para quem não quer se arriscar demais, mas

também não quer ter mais ter patrão. Por esse sistema, você se torna empreendedor com um

tipo de negócio que, na maioria das vezes, já foi testado e aprovado pelo mercado. Sem

dúvida é mais seguro, embora não seja garantia de nada – é a qualidade do seu trabalho que

efetivamente vai fazer dar certo, ou não. Se você pensa em se aventurar por esse caminho, é

preciso levar em conta alguns pontos importantes:

Orgulho besta: Muita gente acredita que a pessoa que opta por comprar uma franquia só faz

isso porque não tem capacidade de criar um negócio sozinho. Mesmo que seja verdade, não

há mal algum nisso. Para que pular sozinho no abismo, se você pode usar uma rede de

segurança? Prudência é uma questão de bom senso.

Chefe nunca mais: quem pensa que ter uma franquia é dizer adeus ao patrão, esqueça. Por

mais que você seja dono da franquia, terá que se sujeitar aos padrões da rede. Ou seja,

experimente sair da linha e você verá alguém parecido com seu ex-chefe recriminando seu

jeito de trabalhar. Em contrapartida, você não terá que criar uma série de procedimentos,

materiais de marketing, controles administrativos e financeiros e mais uma lista infindável de

coisas chatas. Coisas que tomam tempo e dinheiro. Por outro lado, toda vez que você tiver

uma idéia para, por exemplo, melhorar a gestão, precisará da aprovação do franqueador. Isso

pode se tornar frustrante para quem tem o espírito um pouco mais empreendedor.

Riqueza garantida: eis outro mito que precisa ser demolido. Quem monta um negócio próprio

procura mais qualidade de vida, independência e também uma maneira de fazer um bom pé

de meia. Mas, quando se opta por ter uma franquia, o pé de meia talvez não seja tão gordo.


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Se você aplicar dinheiro em ações, pode ganhar ou perder muito. Mas se aplicá-lo na

poupança, terá um pequeno retorno, apesar de garantido. A franquia está mais para poupança

do que ações. Você pode até encontrar franquias que dão bom retorno sobre o capital

investido, mas dificilmente ele o tornará um milionário. Por outro lado, muitas pessoas acabam

ganhando muito mais do que receberiam se ainda estivessem trabalhando como empregado

em uma empresa.

Sombra e água fresca: Franquia é como qualquer outro negócio próprio. Portanto, sobretudo

no início, esqueça a tranqüilidade e o sossego. Com o passar dos anos, é possível treinar

alguém para gerenciar a franquia e com isso diminuir a carga de trabalho. Mas para isso

acontecer é preciso tempo de operação e estabilidade financeira no negócio. Alguns

franqueados optam por comprar mais franquias ao chegar a esse estágio. Assim vão

montando sua própria rede de franquias e acabam diluindo entre as unidades o custo de ter

uma pessoa mais capacitada para gerenciar a rede. Esses poucos franqueados que

acumulam duas ou mais franquias da mesma rede acabam tendo resultados financeiros

atraentes e suficientes para garantir um pouco de sombra e água fresca.

Negócio paralelo: muitas pessoas pensam que podem começar uma franquia como um

negócio paralelo ao emprego. Em alguns casos também pensam na franquia como solução

para “ocupar” uma esposa que quer trabalhar mas não sabe bem o que fazer. Em qualquer um

dos casos, pare para pensar duas vezes antes de comprar uma franquia. Franquia exige

dedicação exclusiva e intensa. Pensar que meio período, duas vezes por semana, vai ser

suficiente para começar uma franquia é um sonho. Aliás, não é sonho, é delírio.

Casamento perfeito: Franquia é uma sociedade de longo prazo. Como em qualquer outro

relacionamento, haverá momentos de felicidade intensa e outros em que você não vai querer

ver o franqueador pintado de ouro. Paciência e dedicação ao relacionamento são importantes.

Um pouco de teimosia, orgulho, raiva, surtos, egoísmo, imaturidade ou vaidade pode levar

esse relacionamento para o buraco depois de alguns anos.

Se você acredita que esses mitos e tabus podem ser lidados com tranqüilidade, investir em

uma franquia pode ser uma boa alternativa para suas economias. O risco de se aventurar em

um novo negócio será ainda menor se você optar por uma rede madura, com alguns anos de

operação. Mas essas redes têm poucas vagas para novos franqueados em grandes centros,

restando oportunidades em cidades mais afastadas ou interior. Mesmo assim, todos os dias

aparecem novas redes com boas promessas para seus franqueados. Mas é importante tomar

certos cuidados para não levar gato por lebre. Por isso, analise com mais atenção a franquia

que você pensa em comprar. Alguns cuidados simples podem acabar com grandes dores de

cabeça.

Histórico financeiro: redes com poucos anos de vida são mais difíceis de analisar. Se você

procura por segurança, o ideal é selecionar marcas com pelo menos uns três anos de vida.


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Isso torna mais fácil a análise das vendas e resultados, bem como a saúde financeira da

empresa. Esse é um ponto importantíssimo, pois a última coisa que você quer é perder o seu

negócio porque o dono da rede não soube administrar suas finanças. Apesar de finanças e

contabilidade serem coisas bem chatas para a maioria das pessoas, não deixe de revisá-las

com muita atenção.

Satisfação dos franqueados: por mais bonito que seja o discurso de quem criou uma marca,

vale mais o testemunho de quem já comprou uma franquia dele. Antes de assinar qualquer

contrato de franquia, converse com os franqueados. Eles darão uma visão muito mais realista

do dia-a-dia como franqueado da rede. Questione aspectos como o suporte oferecido para

montagem do negócio, a exatidão dos investimentos apresentados em relação aos gastos

reais, a lucratividade do negócio em meses bons e ruins, o apoio em marketing, treinamento e

operação do negócio e a flexibilidade do franqueador para mudanças propostas pelos

franqueados. Exija transparência.

Afinidade com o negócio: Você precisará de muita dedicação e algum tempo para a franquia

dar bons resultados. Por isso, é muito importante ter afinidade com o negócio. Um ponto

comum em quase todas as franquias é o tino comercial. Se você é do tipo calado, tímido e

com pouca habilidade para relacionamento com o público, provavelmente terá que descartar

boa parte das franquias disponíveis. Por isso, pense dez vezes se você realmente gosta do

ramo que está entrando. Sem paixão não há satisfação.

Contratos: a primeira coisa que você receberá para analisar a possibilidade de comprar uma

franquia é um documento chamado Circular de Oferta. Nela estão todas as características da

rede, sua história, a lista de franqueados e os relatórios financeiros da empresa. Junto

também devem ser entregues o pré-contrato de franquia (contrato feito entre o franqueador e

a pessoa que está comprando a franquia) e o contrato de franquia (contrato que substitui o

pré-contrato quando a empresa do franqueado é aberta). Leia-os com muita atenção e discuta

todos os parágrafos e cláusulas. Mais importante, você não precisa pagar um centavo sequer

enquanto não assinar o pré-contrato de franquia.

Se você achar que tem jeito para lidar com tudo o foi dito, só me resta desejar boa sorte a

você.


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Pense nisso...

§ Franquia é uma opção para quem não quer arriscar suas economias em um negócio novo,

mas também não agüenta mais ser empregado.

§ É fundamental analisar com profundidade o negócio apresentado pelo franqueador, para

não ser iludido por ele ou pelo seu próprio sonho de ter um negócio incrível e

extremamente rentável.

§ Leia todos os contratos com muita atenção e não assine nada se ainda tiver uma única

dúvida, por menor que ela seja.

§ Qualquer franquia dá tanto trabalho como ter um negócio próprio qualquer depois de

montado.


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“O amor que você dá é igual ao amor que você recebe”

John Lennon, guitarrista e compositor dos Beatles


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21. Faça amor não faça guerra

Há muitos e muitos anos, um jovem foi consultar o sábio chinês de sua aldeia. O rapaz estava

às vésperas de casar e trazia a alma cheia de dúvidas em relação à futura mulher.

- Sei que Tsei é uma boa moça, mas não sei o que sinto por ela, explicou o rapaz, com aquele

ar de quem vive a mais dilacerante das hesitações.

O sábio ouviu pacientemente essa frase e todas as outras que vieram depois, tecendo

infindáveis prós e contras em relação à donzela. A seguir, o ancião o encarou e, olhando-o no

fundo dos olhos, disse uma única e solitária frase:

– Ame-a.

– Mas, mestre, eu não sei...

– Ame-a, repetiu, continuando a falar ante a inquietude do rapaz. Ame-a, pois amar é uma

decisão, não um sentimento. Amar é um exercício de jardinagem. Prepare o terreno, elimine o

que é daninho, semeie, seja paciente, regue e cuide. Esteja preparado porque haverá pragas,

secas e enchentes. Mas nem por isso abandone o seu jardim. Aceite-o como é, cuide dele,

valorize-o, respeite-o e compreenda-o. Ame-o, enfim, com todas as forças, todos os dias.

Sei que parece meio piegas falar de amor quando o assunto principal aqui é a sua empresa.

Mas talvez esse seja o motivo pelo qual tantas empresas têm dificuldade para ver o seu

negócio decolar. Afinal, nove em cada dez empreendedores afirmam que são movidos a

combustíveis como desafio, ambição, dinheiro, status, independência e a satisfação pessoal

que um negócio próprio gera. Mas poucas vezes vemos donos de empresas, pequenas,

médias ou grandes, dizer com a boca cheia que fazem o que fazem por puro amor. Isso

mesmo: levantar todo dia para trabalhar apenas porque ama o que faz e ponto final, tenho

dito.

Parece engraçado pensar nisso, mas os negócios tocados por pessoas que amam sua

empresa crescem mais rápido que os outros. Obviamente, minha afirmação não é uma regra

nem produto de estudo científico – mesmo porque há um bom monte de gente que ama o que

faz e nunca vê a conta da empresa engordar. Em sua maioria, essas pessoas são


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consideradas artistas, que não ligam muito para estratégia, finanças, custos e administração.

Apenas querem fazer o que gostam de fazer, do jeito que fazem. Aí fica difícil mesmo, pois

sem um mínimo de organização não dá certo nem com reza brava. Mas, seja como for,

acredito – realmente, piamente, completamente – que o amor que você dedica à empresa que

construiu traz dividendos maiores do que os de quem vive por conta do dinheiro.

Você, claro está, não precisa concordar nem discordar do que digo. Mas, se jogar no mesmo

time que eu, leia a continuação das palavras do mestre chinês ao jovem que não sabia se

casava ou não casava. Na pior das hipóteses, faz refletir sobre um monte coisas. Eis os

pensamentos do sábio:

Meu jovem, ame-a (sua mulher ou sua empresa, como queira), pois:

– Inteligência sem amor te faz perverso.

– Justiça sem amor te faz implacável.

– A diplomacia sem amor te faz hipócrita.

– Êxito sem amor te faz arrogante.

– Riqueza sem amor te faz avarento.

– Docilidade sem amor te faz servil.

– Pobreza sem amor te faz orgulhoso.

– Beleza sem amor te faz ridículo.

– Autoridade sem amor te faz tirano.

– Trabalho sem amor te faz escravo.

– Simplicidade sem amor te deprecia.

– Lei sem amor te escraviza.

– Política sem amor te deixa egoísta.

– Vida sem amor não tem sentido.

Por fim, negócios sem amor te fazem mais um igual a todos outros numa hora em que a

diferença nunca foi tão importante.

Pense nisso...

§ Trabalhar com algo que você faz por amor é meio caminho andado para o sucesso.

§ Toda sua equipe estará junto com você nos bons e nos maus momentos se eles sentirem

que você os trata com atenção, amor e carinho.


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“Sou como uma esponja. Absorvo o que os outros fazem e, a partir daí,

faço o que tenho de fazer” Albert Eisnten, um dos maiores cientistas

da história da humanidade


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22. A sua parte de um país melhor

Pai e filho caminhavam, em um final de tarde, na praia deserta. Desde que o filho fundara seu

próprio e próspero negócio, os momentos a sós com o pai eram raros. “Tempo é dinheiro”,

dizia o jovem ambicioso quando alguém observava que ele mal dava atenção à família.

“Entenda, a empresa está crescendo e isso exige dedicação total. Não posso parar”, dizia o

filho também naquele dia na praia. Homem experiente, ex-diretor de grandes empresas, o pai

ouvia atentamente as justificativas do filho enquanto caminhavam juntos na areia. De vez em

quando, no entanto, o pai parava para pegar uma estrela-do-mar trazida pelas ondas e atirá-la

de volta ao mar.

Na primeira vez que fez isso, o filho interrompeu o que estava falando, esperou o pai terminar

e então continuou a discorrer sobre a quantidade de problemas que tinha para resolver todos

os dias. Na segunda, achou estranho mas deixou para lá. Na terceira, começou a ficar irritado.

Na quarta vez, observando a infinidade de estrelas do mar que havia na praia, o filho perdeu

as estribeiras.

- Pô, pai, você não está prestando atenção no que estou falando. Vai querer salvar todas as

estrelas? Tem milhares delas aqui. Se passar o resto da vida só fazendo isso, não vai salvar

nem metade. Deixa quieto, é perda de tempo, não faz diferença.

- Não, não é perda de tempo, filho. Para esta estrela, disse o pai enquanto arremessava outra

estrela-do-mar de volta ao oceano, pelo menos para esta estrela faz toda a diferença.

Nos anos 70, essa história circulava nas comunidades que pregavam paz e amor. Hoje, pode

ser classificada como uma parábola de auto-ajuda. Há quem a ache linda ou inspiradora e

também quem a considere tola ou boboca. Não há dúvida de que se trata de uma utopia. Se,

no Brasil, há tanta injustiça, miséria, violência, corrupção, qual o sentido de remar contra a

maré? Se os problemas são tão gigantescos, de que adianta ajudar um pequeno grupo de

pessoas? Bem, se você apenas cruzar os braços, tenha certeza de que a situação só vai

piorar.

Cada vez mais, grandes empresas criam fundações e programas para ajudar quem precisa.

Isso é muito bom, mas insuficiente. Por mais que elas tenham boa vontade e dinheiro,


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sozinhas não conseguirão salvar todas as estrelas-do-mar. Para que haja uma mudança real

no Brasil, é fundamental que os empreendedores, as pequenas e médias empresas, façam a

sua parte. Afinal, nós somos o motor desse país. Um universo de quase quatro milhões de

empresas que fazem a máquina girar dia e noite, todos os 365 dias do ano. Desse total, ainda

poucos empreendedores investem em ações sociais. Mas isso está mudando - os poucos de

hoje são o dobro de um ano atrás e algumas dezenas de vezes o número de “sonhadores” de

cinco anos atrás. Se você aderir a essa causa, em breve seremos o quíntuplo de hoje.

A seguir, alguns caminhos para ajudar a melhorar o país em que você vive:

Filantropia: essa é uma das maneiras mais fáceis de começar, a simples e indolor doação de

dinheiro. Mesmo que sejam R$ 10 por mês. Muita gente não faz doações por que ouviu dizer

“é melhor ensinar a pescar do que só dar o peixe”. Pode ser. Mas há casos e casos. Se

alguém está morrendo de fome, é recomendável primeiro dar o peixe – só depois, quando o

cidadão tiver recuperado as forças, é que entra a parte educativa.

Também há pessoas que não fazem doações porque acreditam que seu dinheiro será mal

utilizado ou desviado para o bolso de algum vigarista. Bem, vigaristas existem em qualquer

lugar, da mesma forma que há fundações, ONGs e entidades que fazem um trabalho

espetacular. Para saber quem é quem, visite algumas e as conheça de perto. O site da

Associação Brasileira das Organizações Não Governamentais (www.abong.org.br) tem uma

boa relação de entidades sérias.

Cuidado ambiental: o simples fato de você cuidar do meio ambiente já é uma grande ajuda

social. O lixo reciclado deixa o mundo mais limpo e cria oportunidade de empregos

inexistentes até poucos anos atrás. Mas a consciência ambiental pode ir além. Comprar

produtos que não contribuem para o desmatamento das reservas florestais é um passo

importante. Se for difícil identificar esses produtos, opte por empresas que mostram sua

preocupação pelo meio ambiente. Ainda são poucas empresas, mas se valorizarmos seus

produtos, em alguns anos elas serão muitas.

Voluntariado: Separe um dia, uma tarde ou manhã para se dedicar a alguma causa social.

Um tempo em que seu cérebro vai funcionar apenas para isso. Seu tempo fará uma grande

diferença para quem precisa e o contato próximo com essas pessoas poderá abrir sua mente.

Você perceberá que as necessidades da parte de baixa da pirâmide social são muito mais

simples e básicas do que você jamais poderia imaginar. Um bom trabalho de voluntariado que

pode ajudá-lo nos primeiros passos é feito pelos Parceiros Voluntários

(www.parceirosvoluntarios.org.br).

Bandeira própria: muitas empresas acabam criando suas próprias ONGs, fundações ou

instituições. Algumas criam programas originais, outras repetem o que outros já fazem. Se a

sua empresa for defender uma bandeira social própria, tenha certeza de que esse será um


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caminho inovador e que realmente contribuirá para a sociedade. Senão é melhor apoiar ações

sociais existentes.

No final do dia, o que realmente vale é fazer algo. Acredite que para mudar, é só começar.

Pense nisso...

§ Ensinar a pescar ou até a construir a vara é importante, mas em alguns casos dar o peixe

pode ser a diferença entre a vida e a morte para uma pessoa que precisa comer.

§ Não há desculpa que justifique comodismo. Se ninguém agir, tudo tende a piorar

§ Há muitas maneiras de contribuir. Não é possível que nenhuma sirva para você.

§ Toda grande mudança começa com pequenos gestos e iniciativas.

Documents

Guia de Sobrevivência do Empreendedor